风险内控管理精选(九篇)

第1篇：风险内控管理范文

关键词：财务风险；内部控制；财务管理

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）08-0-02

一、财务管理与企业内部控制

1.企业财务管理的特征

企业的财务机构担负着整个企业的筹资、投资、资金的分配和运用的责任。为了企业价值最大化，企业的财务管理如同单一企业一样，也包括资金管理、投资管理、预算控制、财务监督和财务分析等几个方面的工作。企业的财务管理表现出以下特点：

⑴财务管理目标的双重性

企业既是股东授权的经营者，要最大限度地创造和实现“总体价值的最大化”；同时企业又是其子企业的投资者，还要指导和监督子企业实现“利润最大化”。

⑵财务管理内容决策化

从企业的发展战略、财务指标、审计监督以及人事管理等方面去影响和控制各成员单位的生产经营和资产经营；使企业在制定发展战略、调整结构、协调利益等方面发挥主导作用，成为企业投资、筹资等重大事项的决策中心。

⑶财务管理活动层次化、体系化

企业财务部门与企业下属各单位财务部门分别处于不同的管理层次，拥有不同的管理权限。同时，又存在上级财务管理部门对下级财务管理部门的监督、控制，在垂直权利结构下，自上而下层层监控，自下而上层层反映汇报，形成体系化的财务管理格局。

⑷投资领域多元化

企业集团可凭借其财力雄厚的客观条件，普遍采用多元化投资经营战略，注重产品的系列化和产业的多元化，通过进入市场经济的多种领域，在增强其竞争发展能力的同时，提高了抵御不同市场风险的能力，从而可以加速整个集团的资本扩张与资产增值速度。

⑸关联交易经常化

关联交易是指在关联方之间发生的转移资源和义务的事项。通常，企业集团内部的母子企业之间、同时被母企业控制的子企业、合营企业、联营企业之间等都会或多或少地出现关联交易。一但事实上有些企业的关联交易采取的是协议定价原则，交易价格高低在一定程度上取决于企业集团的需要，使利润得以在各企业之间转移。

2.财务管理中的内部控制

以内部控制为主导的财务风险管理的基本内涵是：健全内部会计监管控制体系，通过统一委派管理、统一过程管理、统一会计系统控制和统一内部审计制度的“四统一”风险管理模式，加强企业生产经营和内部控制的过程管理。

⑴统一委派管理，控制企业治理风险

企业实施委派管理制度主要集中在三个方面，即全面实施财务委派管理，强化出资人代表的集中式管理，实行全资子企业派驻内部监事会。通过委派管理制度的有效实施，规范各级经营者的自身行为，形成有效的牵制效果。

⑵统一过程管理，控制经营活动风险

在实施动态的过程管理中，企业集团以全面预算管理为主要手段，以资金集中管理、投资控制为重点内容，加强内部会计稽查和风险评估，将风险防范渗透于经营活动全过程之中，保证了资金、资产的高效运作。

⑶统一会计系统控制，控制会计信息失真风险

企业要利用内部会计控制体系，借助财务信息化手段，形成了一套会计政策选择、会计信息生成、会计信息披露和会计信息质量监督等内容的集团会计系统控制制度，包括了会计信息的采集、记录、集成、评价、整改等必要环节，形成了严密的闭环管理体系，并以相应的组织结构作为保证，确保了会计信息的真实、准确和完整。

一是从组织机构上落实会计信息质量责任；二是在会计信息中心构建严密的作业控制链；三是是充分利用外审确保会计信息的最终质量；四是实施讲评制度完善会计信息的闭环管理；五是发挥财务信息化在会计系统控制中的信息集成作用。

⑷统一内部审计制度，控制企业管理风险

企业把财务控制与内部审计控制有机结合起来，在企业建立一种制衡机制，以使企业的风险管理和内部控制更加有效，达到“活力与约束”的最佳和谐，实现企业目标。

一是建立预警机制，实施风险审计；二是关注系统接口部位，实施内控审计；三是稽查经济责任，实施绩效审计；四是跟踪建设投资全过程，实施工程项目审计；五是营造“阳光工程”，实施采购审计。

二、风险管理与企业内部控制

1.内部控制：从框架到风险组合

企业由于在企业治理、财务管理、产品结构等的复杂性和多层次性，使得企业的内部控制与其风险管理相生相伴。企业内部控制应该做到：

⑴树立风险组合观念

企业风险管理要求企业管理者以风险组合的观点看待风险，对相关的风险进行识别并采取措施使企业所承担的风险在风险偏好的范围内。对企业内每个单位而言，其风险可能落在该单位的风险容忍度范围内，但从企业来看，总风险可能超过企业总体的风险偏好范围。因此，应从企业的风险组合的观点看待风险。

⑵增加风险战略目标

企业在企业治理中的委托的制衡机制和内部控制体系建立中，应按照企业风险管理的要求增加一个风险目标的战略目标。该目标的层次比经营、财务报告和合法性三个目标层次更高、周期更长、意义更深远。强调企业的风险管理应针对企业目标的实现在企业战略制定阶段就予以考虑，而企业在对其下属部门进行风险管理时，应对风险进行加总，从组织的顶端、以一种全局的风险组合观来看待风险。此外，根据风险管理的需要，对企业目标进行重新的分类，明确战略目标在风险管理中的地位。

⑶学习风险管理方法

针对企业集团目标实现过程中所面临的特有风险，企业应学习风险管理框架对企业风险管理提出风险偏好和风险容忍度两个概念；提出了多种技术方法，包括风险现金流量、风险收益、损失分布、事后检验等概率技术和敏感性分析、情景分析、压力测试、设定基准等非概率技术。风险管理框架引入风险偏好、风险容忍度、压力测试、情景模拟等概念后，为风险评估提供了前提条件和技术保障，有利于企业的发展战略与风险偏好保持一致，有利于准确合理地测算经济资本并平衡风险与收益，从而帮助治理层与管理层实现企业风险管理的各个主要目标，

⑷整合风险控制要素

企业要依据企业风险管理框架增加的三个风险管理要素“目标制定”、“事项识别”和“风险反应”，对其分析更加深入，范围有所扩大。企业风险管理需要管理者建立一种企业总体层面上的风险组合观，整合风险控制要素。风险反应方面，在个别和分组考虑风险的各反应方案后，企业管理者应从总体的角度考虑企业选择的所有风险反应方案组合后对企业的总体影响。在风险评估方面体现为，对各业务单位、职能部门、生产过程或相应的其他活动负责的各层管理者对其负责的部门或单位的风险应进行复合式评估，而企业高层管理者也应从企业总体层面上考虑相互关联的风险和企业的总风险。

2.风险管理控制系统的构建

在研究企业集团风险控制系统的过程中，既要注重全面覆盖风险出现的领域，又要注重突出重要的风险因素，要运用整体风险管理的思想实现对企业风险的全面管理。采用系统构建风险管理控制系统，一方面可以整合集团现有资源，提高企业整体风险管理的效率；另一方面可以降低企业风险管理成本，最终实现企业整体风险的化解和规避。

企业风险原因分析是寻求企业风险的根源，在分析中要注重综合风险管理思想的运用，细分风险根源所在企业的领域和环节。风险事件的识别就是建立起风险评估的指标体系，并根据指标体系的监测来为预警企业可能发生风险的先兆。风险评估则是采用定性和定量相结合的方法，将风险评估指标按领域、分层次、逐项进行。

3.风险管控的组织实施

由于企业的复杂性、动态性和开放性特征，其面临的风险也是复杂多样的。在企业构建风险管理控制系统后，需要一个有效的机构来组织实施风险管理，来落实风险识别体系，来评估度量风险的大小程度，进而有效的防范、规避、转化、面对风险。

企业风险管理的组织实施主要涉及三方面：一是建立企业直属于董事会的风险管理中心，并在不同的委托层次建立分中心。二是明确风险管理中心的职责，具体可以细分为风险分析、风险评估、风险监控。三是明确风险管理实施的流程，实现企业的战略目标和可持续发展。

参考文献：

[1]冯艳.非营利组织财务风险管理研究[D].西南财经大学：西南财经大学，2007.

[2]张星文.集团公司财务风险管理研究[D].广西大学：广西大学，2007.

[3]曹乐喜.企业并购财务风险管理研究[D].厦门大学：厦门大学，2007.

[4]杜晓玲.基于风险管理的内部控制研究[D].西南财经大学：西南财经大学，2008.

第2篇：风险内控管理范文

摘要：随着社会经济环境的变化，经营成本逐年升高，石油企业面临的经营风险也在不断增加。石油企业必须从风险防控入手，及时完善内部控制。通过对风险的有效防控措施，控制企业的经营成本，减少企业的风险损失。加强风险防控应该重视分析石油企业经营环境中的各种风险因素，进而通过“对症下药”逐个制定对策，强化风险防控手段，保持内控的有效性，保证企业的经营效益。

关键词：内部控制 风险因素 风险应对

一、石油企业面临的风险内容

分析石油企业面临的风险内容有其重要意义，它是组织内部控制建设，进行有针对性的风险防控的基础。石油企业面临的风险主要包括市场风险和经营风险两种，随着近年来石油企业生产经营范围的扩大以及产品结构的变化，各种风险也呈现多元化、影响范围广等特点，需要石油企业仔细分析所处环境的风险内容，从而制定相应的防控对策。

（一）市场风险。

1.来自政府和社会的风险影响因素。石油企业无论是进行油气开发还是石油深加工，都需要获得当地政府及当地居民的支持。随着近年来油气开发和深加工等企业的环境污染问题广泛受到社会关注，石油企业面临着较大的社会舆论压力。同样的，无论是进行陆地石油开采还是海上石油开采，相应的占地补偿等问题也是石油企业与当地居民和政府的矛盾焦点。当地居民的抵制呼声和政府受到的舆论压力都将给石油企业的项目开发带来麻烦，从而面临经营受阻的风险。另外，石油开发的国家政策和税收等政策的变动，也会影响石油企业的成本水平，带来经营利润收入的波动风险。

2.油气价格等市场风险影响因素。受到世界经济复苏乏力影响，美元、黄金的价格持续波动，再加上战争、政治等因素的影响，国际原油价格持续走低，2015年曾一度跌至30美元一桶。我国石油企业销售石油的价格是根据国际油价标准来计算的，但是我国开采石油的成本大约是每桶60美元左右，国际油价的变化直接影响着石油企业的收入和利润水平。另一方面，随着我国经济的发展，人员成本等成本项目价格不断上涨，推高了石油企业的成本。企业的中长期发展更加依赖人力资源，企业为了吸引高端人才和熟练的技术工人，必须在薪酬结构和工资水平上做文章，从而获得稳定的人力资源供给，保障石油企业经营目标的实现。如何解决石油产品价格和生产成本的矛盾以及减少人才短缺风险，是石油企业面临的又一重要风险因素。同时，由于石油市场价格的放开，国家发改委调整成品油市场零售价的措施相应调整，造成成品油零售价格波动较大。仅2015年成品油价格就上下调整了12次，给成品油销售企业的经营工作造成了极大困难，如何把控库存，争取利益最大化，是整个成品油销售行业共同面对的风险。

（二）经营风险。

1.系统风险。系统风险是指与人为因素不相关的风险。石油企业所面临的系统风险主要包括内部控制制度的漏洞、管理制度的缺失、监督机制的缺失、系统自动修复功能薄弱等。这部分风险是系统固有的风险，不受人为因素的影响。如果石油企业中存在严重的系统风险，系统无法防范和降低风险事项，会给企业带来重大损失。例如石油企业对外收购并购其他石油企业，而投资决策活动缺少监管，也没有获得必要的、充足的风险评估，又因投资决策人员缺乏必要的谨慎态度，轻率做出投资决策，极易造成投资失败，给企业带来较大的经济损失。所以，石油企业的系统风险需要降低到一定水平，并保证无较大的风险防控漏洞，才能保证企业的正常经营和经济收益。

2.非系统风险。非系统风险也被称作操作风险，这种风险与人为因素相关，是指由于没有按照制度规定进行操作而产生损失的风险。非系统风险是石油企业内部控制活动中风险防控的关键，也是因为缺少管理而易于出现问题的地方。石油企业属于高危行业，安全事故容易发生，安全问题不容忽视。所以石油企业的各项管理制度繁多而且标准明确，但是在生产经营中依然存在有章不循、有规不依的情况。如生产平台违反操作规程、施工作业环境不达标、作业现场管理不到位、设备维护不及时、违规用火用电、自然灾害防范措施薄弱、应急预案宣传学习范围窄等。这些风险问题是重要的管理难题，也是关系到石油企业的健康发展的命脉。“7・16”大连石油的火灾事故给企业造成了重大的经济损失，就是由于违规操作引发的责任事故。所以，石油企业防范非系统风险工作是重中之重，需要给予足够的重视。

二、加强石油企业风险防控工作的对策

（一）强化对风险项目的测试强度。加强对石油企业风险的防控，强化对内控系统风险的测试频度和深度。风险的测试活动能够较好地反映出企业内控系统中的重大内控漏洞和无效的内控措施，降低风险发生的几率。所以，石油企业可以通过两个方面加强对内控系统风险的测试工作。一是加强内部审计部门的测试能力。内审部门是组织内部控制测试活动的重要力量，负责对本单位内控设计的有效性和执行情况进行测试评估。在内审工作的人员配备上，应适当配置安全专家、营销专家，组成综合力量审计队伍。在频率方面，可以缩短执行内审测试的时间间隔，采用季度或者半年的频率组织测试活动。在内容方面，重点针对高风险领域、例外事项高发、重要业务环节等内容进行测试与评估，并提出必要的整改意见便于企业做出调整方案。在开展形式上，重点审计与常规审计相结合。二是积极借助外部独立审计机构的力量，对内部控制活动中存在的风险进行测试，对存在的重大风险项目予以辨认，尤其是对由于内部审计部门知识结构、经验和独立性的局限性而导致忽略和遗漏的风险事项，能起到很好的补充作用。内审部门要积极同外部审计机构进行配合，及时详细地提供内控风险项目内容，并提供必要的帮助。石油企业形成内外结合的风险控制测试模式，有利于加强企业风险防控的管理意识，也能保持风险防控措施的有效性。

（二）完善风险防控制度和机制建设。形成石油企业立体的风险防控体系将有助于形成全面风险防控的管理局面，而立体的风险防控体系需要建立完善的风险防控制度和机制作为保证。首先，石油企业要建立健全内部控制组织机构，成立专业的内控审计队伍，制定风险防控的相关制度，特别要明确风险岗位的责任和风险监督职能，并督促加强责任的落实。其次，根据单位的管理层次，设计不同层次的风险管理责任内容，制定风险防控责任清单，梳理内控流程程序，从而有的放矢地实施风险防控措施。第三，石油企业管理层对单位整体的风险防控活动负总责，并定期根据各风险责任岗位的风险防控报告，以及内外部审计部门的风险测试报告，制定风险防控调整方案，并与内部控制负责部门一同作出内控风险防控措施的修改意见，修订内部控制制度。第四，转变内控审计工作模式，变事后审计为事前、事中审计。随着企业经营活动的多元化和企业管理的现代化，单纯的事后审计方法已不能对企业的经营活动做出全面、科学、准确的评估，而效益审计的作用主要体现在建设性上，如何提高企业的生产、经营、销售等环节的控制质量，是现代审计需要解决的问题。因此，内部审计必须广泛采用事前、事中、事后审计相结合的方法。最后，加强风险事项管理信息化建设，建立企业统一的、全面的、整合的业务活动重要风险数据库，利用智能化的风险管理平台，及时汇总发现单位内部风险防控问题，并作出预警。所以，石油企业要重视对风险防控制度和机制的建设和完善，以提供必要的制度机制保障。

（三）丰富石油企业的风险防控措施手段。为应对石油企业面临的各种各样的风险，应丰富风险防控措施和手段，以有效防范石油企业风险、降低石油企业的风险损失。石油企业可以积极利用各种金融衍生工具、合营合作经营以及签订有利于本单位的销售采购合同等方式，降低企业面临的市场风险。创新风险防控手段是石油企业应对当前复杂的国内外市场风险因素的重要途径。由于我国石油企业的产品价格易于受到国内外市场的波动影响，如果不创新价格风险防控手段，单一依靠销售渠道优势和控制企业生产成本，并不能较好地抵消企业面临的风险。所以，石油企业需要开拓思维，努力创新风险防控手段，可以利用对冲方式或者出售部分风险的方式，将企业可能承担的市场风险转移分散出去，有效地减少石油企业的或有损失。另外，风险防控手段的创新也离不开人才，但是石油企业由于成立时间久远且接触金融产品的机会较少，企业内部熟悉金融工具的人才较为缺乏，所以，石油企业需要有意识地培养这方面的人才，从而保证创新所需的必要人才智力支持。

（四）制定风险防范的配套制度。风险防控是一个复杂的系统工程，单纯依靠制度机制容易产生死板单一的管理局面。石油企业应积极开展全员式的风险防控，并努力激发出风险防控的内生力量，从而获得较好的风险防控效果。风险防控的配套制度是推动内控制度的实施、促进企业风险防控工作的一个重要途径。石油企业需要结合本企业的经营特点和人员结构特点，制定风险防控的奖罚制度，并与风险岗位职工的职务晋升和奖金绩效挂钩，这样可以激发企业职工的风险防控热情和发挥风险防控的能动性。另外，奖罚制度也有利于促进风险防控信息的及时反馈，使得企业各管理层能够及时获得真实完整的风险信息，并作出必要的应对方案。石油企业通过风险防控配套制度的建设，可以激发出风险防控的内生动力，有利于赢得必要的风险防控完善时间，获得更大的收益。S

参考文献：

[1]郑莉桦.企业财务内控管理体系的构建策略分析[J].商业会计，2016，（04）.

[2]刘锦屏.油田企业非招标采购管理存在的问题与对策[J].经营管理者，2016，（03）.

第3篇：风险内控管理范文

摘 要 随着社会经济的持续发展,企业内部控制环境也在不断发展变化,内部控制日益受到企业的广泛关注与重视。基于风险管理视角的内部控制对企业内部控制相关目标的实现提供了更多的保障，文章着重介绍了两者之间的融合。

关键词 风险管理 内部控制 融合

引言：在当前的环境下，竞争越来越激烈，企业面对的环境也越来越复杂，一个细小的失误，就可能会导致企业的破产。在这种情况下，企业要想获得成功，达到利益相关者的期望，加强内部控制是必然的选择。近年来，国际大公司暴露的会计丑闻――安然、世通公司的破产，我国中航油、中信泰富的巨亏等等，都显示出许多公司内部控制存在着严重的问题，特别是对风险管理的不重视。由于内部控制的失效，使得一些显而易见的高风险没有得到控制，最终使企业遭受严重损失，甚至走向了破产。随着内部控制理论与实务的发展，人们对内部控制的研究日益深入，出现了全面风险管理，内部控制与风险管理趋于融合。

一、内部控制与风险管理的内涵

1.内部控制与风险管理的定义

1992年，美国特德威“Treadway委员会”下属的几个委员会共同组成的COSO委员会出版了专题报告《内部控制――整体框架》。文中对内部控制的定义：指受董事会、管理层和其他人员影响的，为达到经营活动的效率和效果、财务报告的可靠性、遵循相关法律法规等目标提供合理保证而设计的过程。COSO报告对内部控制系统的组成提出了五个方面：控制环境（Control Environment）、风险评估（Risk Assessment）、控制活动（Control Activities）、信息与沟（Information and Communications）、自我评估和内部监督（Contr01．Self-Assessment and Monitoring）。

企业的风险管理是一个过程，它的定义是指：由企业的董事会、管理层以及其他人员共同实施的，应用于战略制定及企业各个层次的活动，它通过对各种风险的识别、衡量和控制，以最低的成本处理风险提高企业的经济效益，从而为企业目标的实现提供合理的保证。根据COSO委员会2004年的《企业风险管理框架》(简称ERM框架)，全面风险管理有八个组成要素：控制环境、目标确定、事件识别、风险评估、风险反应、控制活动、信息与沟通、监督。

2.内部控制与风险管理的异同点

（1）相同点。第一，相同主体的动态管理过程。内部控制或风险管理，都是由“企业董事会、管理层以及其他人员共同实施的”，涉及企业各层次各项活动的一系列行动。这些行动普遍存在于企业管理的日常活动中，是一种全员参与的动态管理过程。第二，目标实现的合理保证。从理论上说，企业内部控制的目的是保证会计信息的准确可靠，防止经营层操纵报表与欺诈，以保护公司的财产安全；而企业风险管理的作用则是识别、评估和管理风险，以减小经营风险与损失，创造并保持企业价值以维护投资者利益。所以，从本质上说两者是一致的，都是要维护投资者利益、保全企业资产，为企业目标的实现提供合理的保证。只不过两者的手段略有差异，内部控制是通过规章制度来规避风险，侧重于企业制度方面的控制；而风险管理是通过市场化的自由竞争或市场交易规避风险，侧重于交易层面的控制。第三，部分要素的相互重合。相比于内部控制的三类目标，风险管理又增加了一个战略目标，即与企业的远景或使命相关的高层次目标，使得风险管理介入了企业战略的制定过程。正因为风险管理与内部控制的目标是多数重合的，并且实现机制具有相似性，所以决定了其组成要素的重合性，即控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督等五个方面的重合。

（2）不同点。从美国的COSO报告来看，全面风险管理框架比起内部控制框架，无论是在内容上还是范围上都有所扩大和提高。第一，增加了目标设定、事件识别和风险对策三个要素，并且对原有要素的内涵进行了扩展。例如，信息和沟通要素，更强调企业信息收集处理的详细程度，应视企业风险管理的需要而定，并受企业风险偏好的约束。第二，提出了风险组合的新观念，要求从机构整体出发考察其风险承受能力。各部门之间风险的叠乘或抵消效应，使得企业的整体风险可能高于或低于各部门风险之和。因此，企业应当按照风险组合与整体管理的观点，统一考虑风险事件之间以及风险对策之间的交互影响，统筹制定风险管理方案。第三，引入了风险容量和风险承受度、风险对策等风险管理的概念与方法。在风险度量的基础上分析企业成长、风险与回报之间的关系，根据企业发展战略与风险偏好相一致的原则，进行经济资本分配及利用风险信息支持前台业务决策流程等，从而实现全面风险管理目标。

二、基于风险管理下内部控制产生的必要性

（1）内部控制将企业的目标分为财务报告的可靠性、经营的效率和效果和对现行法规的遵循。企业风险管理不仅包括这三个类似的目标，还包括战略目标。在实现企业其他三类目标的过程中，企业的战略目标也在一定程度上得到实现，这在一定程度上需要企业首先站在战略的高度，要对企业进行风险管理，需要立足于企业的全局，系统战略的去管理。内部控制的重点有损失控制，而内部风险管理的手段又规避、自担、分散、转嫁风险。由此看见，风险管理下的内部控制对于企业来说，更有适用性。

（2）全面风险管理一方面要求对企业内部进行风险的监督和控制，另一方面也要求对企业外部的市场、环境、法律等方面的存在的风险进行监督和控制，确定企业的风险容忍度和风险偏好，对企业经营战略的制定提供有意义的指导。所以，基于全面风险管理的视角，可使内部控制的目标更符合企业战略目标的要求，更有利于全面风险评估和控制，从而实现对经营目标的合理保障。

（3）维护投资者利益是内部控制与风险管理的共同目标，只是内部控制是通过规章制度规避风险，侧重于企业制度方面的控制；风险管理是通过市场化的自由竞争或市场交易规避风险 ，侧重于交易层面的控制。我们一般理解的内部控制仅仅限于保证资金安全和会计信息的真实可靠，也就是说限于财务部门，对于企业的整个经营过程却没有进行控制；于此相反，风险管理关注特定业务中与战略选择或经营决策相关的风险与收益比较, 银行授信管理、汇率风险管理、利率风险管理等, 其贯穿于管理过程的各个方面。

综上所述，相对内部控制而言，风险管理的内涵更广泛，是对内部控制的拓展和细化，从而形成了一个更全面关注风险的更加强有力的概念。风险管理在风险度量的基础上，一方面有利于企业的发展战略与风险容量相一致，即增长、风险与回报相联系，从而帮助董事会和高级管理层实现企业风险管理的目标。另一方面，风险管理的风险涵盖信用风险、市场风险、操作风险、战略风险、声誉风险及业务风险等各种风险，区分了内部控制框架没有区分风险和机会，使企业内部控制的目标更明确。

三、内部控制与风险管理的融合

1.内部控制与风险管理的关系

关于内部控制与风险管理的关系，理论界普遍存在着：内部控制包含风险管理，风险管理包含内部控制，或内部控制与风险管理不断融合这三种观点。国际社会上，加拿大特许会计师协会(ClCA)控制委员会(1999)主要赞成第一种观点，认为“控制应该包括风险的识别与减轻”；美国的COSO《企业风险管理框架》则明确指出，风险管理框架除包括内部控制全部的五个要素之外，还应涵盖目标设定、事项辨别和风险应对三个要素即风险管理包含内部控制；而英国的Turnbull报告认为，风险管理和内部控制只是人为的分离，在现实商业行为中，两者是一体化的，是相互融合的。本文基本认同美国COSO全面风险管理的观点，认为风险管理是在内部控制基础上发展和完善起来的，全面风险管理体系涵盖了内部控制体系，内部控制与风险管理正在逐步走向融合。一方面，内部控制与风险管理之间相互交叉，彼此之间存在重合的地方；而另一方面，随着企业文化的积淀，内部控制意识和风险管理意识不断强化，风险管理水平也逐步提高，两者的重合部分将越来越多，互补的效用也越来越明显。

2.风险管理视角下与内部控制的融合

（1）从风险管理的流程来看，风险管理由风险监测、风险识别、风险评估和风险反应等一系列环节组成，而企业的内部控制则与风险管理流程的各个环节密切相关。首先，对风险的监测，是企业风险管理的开端，也是内部控制设计的依据。根据风险监测的结果，可以明确风险产生的来源，进而加强对业务的内部控制。其次，对风险的识别和评估,决定了企业以后所要采用的风险管理策略，企业可以针对不同类型的风险，采取风险规避、风险转移、风险分担、风险接受等不同的应对措施。同时，风险的识别和评估也是建立企业内部控制的基础。企业风险较大的业务，也就是企业内部控制的重点环节，可以依据“风险―成本―收益”的原则，对不同的业务采取不同程度的控制措施。例如，工作轮换、专人保管、职务分离、授权审批等。从而规避经营管理活动中经常发生的错误和风险，解决企业所面临的内部控制风险。最后，风险反应，是风险管理的重要内容，也是内部控制事后控制的重要环节。对于企业经营活动中发生概率较大但影响程度较小的风险，可以通过企业自身的控制系统, 依托以财务管理为中心的企业管理体系予以控制。而对于发生概率较小但控制成本较大的风险, 则应通过加强内控管理、增强自身素质来尽力的规避风险。

（2）从风险管理的层次上讲，企业面临的风险一般可分为战略层面的风险，业务层面的风险以及操作层面的风险三类。同样道理，企业内部控制系统的层级和相应责任，也应该针对风险层级进行设计。企业内部的控制活动，一般包括组织控制、经营控制、人事控制、财务控制、定期检查、设施和设备的控制等。战略层面的风险，一般通过优化企业治理结构来进行控制，如组织结构设计、独立董事监事制度等；业务层面的风险则主要通过各部门的职能分工来控制；而通过对具体业务授权、批准、执行、记录及监督的设计，又可以防止舞弊和暗箱操作，应对操作层面的风险。这样，就形成了一个相互牵制、相互制约有层次的内部控制体系，来应对企业不同层次的风险。

四、展望

对企业来说，不管是现在还是将来，无风险的运行环境，只是一种假设条件，即使企业采用了风险管理的模式，也无法为企业创造出这样的运行环境。但是，企业的全面风险管理在一定程度上可以帮助企业减轻风险、转移风险、规避一定的风险，使企业可以相对稳定的运行下去，从而实现企业的目标。与内部控制相同，风险管理只能向管理当局和董事会提供有关主体目标实现的合理保证。目标的实现受到所有管理过程中固有局限的影响。如判断失误和人为过失，成本限制、管理当局凌驾等等。因此，企业风险管理在实施过程中必须考虑与决策、风险回应和控制活动相关的成本费用和利益以及人员决策的失误等。这样才能充分发挥企业风险管理框架的优点，保证企业内部控制的有效运行。

参考文献：

[1]中国注册会计师协会.公司战略与风险管理.中国财政经济出版社.2011.

[2]中国注册会计师协会.审计.中国财政经济出版社.2011.

第4篇：风险内控管理范文

关键词：风险管理；内部控制

中图分类号：F830 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 （2013） 24-0000-01

一、风险管理和内部控制的联系

美国全国虚假财务报告委员会下属的发起人委员会（COSO）1992年提的是“内部控制”，到了2004年是“风险管理”，其内容1992年时包括5个要素，2004年时包括8个要素，说明对风险管理和内部控制有一个认识过程。内部控制应是风险管理的基础和重要组成部分，它们是一体化的，不能分割的。

内部控制解决的是常规性风险，风险管理解决的是非常规性风险，内部控制解决的是“如何正确地做事”，而风险管理解决的是“如何做正确的事”，它们既有联系，又有区别，一个企业要成功，二者缺一不可。

二、风险管理和内部控制的区别

“企业风险管理”概念的提出，并不意味着对原“内部控制”概念的摒弃。内部控制是企业风险管理不可分割的一部分，企业风险管理框架并未取代内部控制，而是将内部控制框架整体纳入其中。企业风险管理涵盖了内部控制，是一个更为全面、广泛的概念。二者的区别主要包括以下方面：（1）企业风险管理涵盖了内部控制。企业风险管理除包括原内部控制的三个目标之外，还增加了战略目标；企业风险管理的八个要素除了包括原内部控制的全部五个要素之外，还增加了目标设定、事项识别和风险应对三个要素。（2）企业风险管理强调对风险的控制与应对。风险被定义为“对企业的目标产生负面影响的事件发生的可能性”（将产生正面影响的事件视为机会），涵盖了信用、市场、战略、声誉、业务及财务等各种风险。风险管理包括风险计划、风险控制和风险应对。这三者共同构成一个完整的风险管理过程。其中，风险控制又分为外部控制和内部控制。内部控制是一种内部风险控制机制，内部控制不同于风险管理。风险管理的首要工作是风险计划。风险控制是在风险计划既定的前提下，所开展的各种控制活动。风险控制除了包括内部风险控制之外，还包括外部风险控制。（3）企业风险管理注重对风险的定量分析与管理。企业风险管理引入了风险偏好、风险容忍度、风险对策、压力测试、情景分析等新的概念与方法，因此，企业风险管理可以在基于概率统计的基础上，合理确保企业的发展战略与风险偏好相一致，从而帮助董事会和高级管理层实现企业风险管理的目标；而原来的内部控制只能在基于定性判断的基础上确保内部控制目标的实现。

三、目前企业风险管理工作存在的问题

（1）企业管理者及相关人员风险意识薄弱。加强企业环境控制与风险评估，是提高企业风险管理效率与效果的重中之重。而当前我国企业缺乏一种可以辨认、分析与管理风险的机制，往往出现为了追求高收益而盲目投资等风险。（2）现有风险管理机构不足以应对企业风险。我国企业风险管理机制设计较晚，现有的规章制度也是近几年开始施行，而企业面临的外部环境却变化很快。变化较快的经营环境使得风险管理机制的风险应对能力削弱，甚至失效。（3）风险管理机构组织建设不健全。国务院国有资产监督管理委员会的《中央企业全面风险管理指引》明确规定：企业应建立健全风险管理组织体系，主要包括规范公司法人治理结构，风险管理职能部门、内部审计部门和法律事务部门以及其他有关职能部门、业务单位的组织领导机构及其职责。（4）风险管理机构缺乏真正独立性。作为企业内部审计的一部分，风险管理机构存在独立性不足的问题。尤其是中国大多数企业风险管理部门设立不完善、不系统，审计人员的职责不明确，企业风险责任归属不清晰，都造成了风险管理工作不可能起到真正的监督作用。

四、构建体现全面风险管理的内部控制新机制

（一）构建具有本企业特色的创新风险管理理念

将全面风险管理作为企业文化的一部分，全体员工在全面风险管理理念下共同努力。学习和借鉴其他企业风险管理的技术和经验，积极探索适合本企业的内部控制管理新方法，创造一种优良的风险管理文化，改善内部环境，全面风险管理体系才能得到发展。

（二）构建切合实际的内部控制评价机制

传统模式下，由于缺乏统一的风险管理决策，各职能部门成为风险管理的权威，严重缺乏对各项岗位职责的主动跟踪评价系统，往往是出了事故才来补。因此，企业应根据自身的实际情况，通过确定风险控制环节，落实各部门的岗位管理职责，并对各部门的控制状况进行定期检查、评价和考核，强化风险管理责任，提高全员风险防范的意识和能力，从而有效地推进全面风险管理，实现从风险部门的防范转向全企业、全员防范，将内部控制管理由个人行为提升到企业的整体行为，使企业的内控管理水平不断提高。

（三）构建全新的内部控制组织体系原则

（1）全面风险管理原则。实施全面风险管理的关键在于构建完善的内部控制系统，内部控制要遵循全面风险管理的原则，即：全员管理原则；全过程管理原则；全方位风险管理原则。（2）分层管理原则。即将风险管理的决策、管理、操作职能分别赋予不同层次的机构，形成金字塔型的组织架构。（3）风险管理关口前移原则。将风险的日常监控职能直接设置到业务经营部门内，使风险管理更贴近市场，有利于及时发现风险、控制风险，体现风险管理与业务管理平行作业的特征。（4）协调与效率原则。要保证部门之间权责划分明确、清晰，便于操作；保证部门之间的信息沟通方便、快捷，准确无误，保证企业经营管理系统的高效运作。

（四）构建符合内控要求的业务管理新制度

传统分散风险管理模式下，各职能部门制定了大量的所谓“全面”的制度，但制度运行的有效性较差。究其原因，最主要是制度的制定缺乏系统科学的规划。因此，要在符合内部控制要求的前提下，全面梳理现有规章制度，进一步完善供销业务、财会业务、中间业务等各项业务的管理制度，建立起面向企业、覆盖所有业务品种和涉及业务全过程的内控管理体系，实现业务发展和风险管理的同步。基层单位要加强对规章制度执行和风险控制情况的自查，形成定期检查的长效制度。内审部门要充分发挥审计的帮促作用，促使企业逐步建立起业务管理服从规章制度、业务考核服从统一标准的管理新制度。

参考文献：

第5篇：风险内控管理范文

【关键词】风险管理；内部控制；风险承担能力分析；风险偏好

一、风险管理与内部控制的比较分析

（一）风险管理与内部控制的理论基础

风险管理又名危机管理，是指生产过程中，风险管理部门对可能遇到的各种风险因素进行识别、分析、评估，以最低成本实现最大的安全保障的过程（风险管理是一个过程，由风险的识别、量化、评价、控制、监督等过程组成）。

内部控制是以专业管理制度为基础，以防范风险、有效监管为目的，通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达生产经营业务过程而形成的管理规范。内部控制包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控等五个相互联系的要素。

（二）风险管理与内部控制的关系

1.风险管理包含与内部控制中

内部控制主要是在企业内部实施的一种管理，风险管理有些可以通过内部控制来规避，有些则是客观不可控的。目前在我国，风险管理还是一个很宽泛的概念，内部控制则是从外部控制的角度去考虑的，相比风险管理更加精确。梳理内部控制发展的脉络有四个阶段，即内部牵制、内部会计控制与管理控制、内部控制及风险管理。可以说，风险管理是在内部控制的平台上产生的，有了内部控制才有风险管理。如果企业在不考虑内部控制的情况下谈论风险管理，那么风险管理就失去了意义，也很难找到有效避免风险的着力点和切入点。因此，在内部控制的框架下去谈风险管理、进而增强企业识别、防范风险的能力，能促使企业更好地发挥风险管理的能动性。

2.内部控制是实施风险管理的基础

企业内部控制实际上就是实施风险管理前的环境净化器。实施内部控制时，一定要将“控”做到极致，左右摇摆，兼顾太多的内部控制很难达到环境净化器的作用。从某种意义上，内部控制建设就像是企业实施风险管理的一座桥梁，如果没有这座桥，盲目开展风险管理，会使企业慢慢迷失前进的方向。

二、公司风险管理与内部控制管理缺陷

目前，内部控制在中国实施的时间还不长，很多企业都是“依葫芦画瓢”，还没有真正领悟到内部控制和风险管理的真谛。

（一）内部控制制度不规范

企业是一系列（不完全）契约（合同）的有机组合，是人们之间交易产权的一种方式。由于现实世界的复杂性、经济人的有限理性和机会主义的影响，这组契约通常又是不完备的，使人们之间交易产权存在较大风险。虽然我国绝大多数上市公司都建立了内部控制体系，但其操作规范流程都较为粗放缺乏统一的、详尽的、具有很强操作性的岗位操作流程。出现问题后常常是互相推卸责任，致使无法追究责任。而有些公司即使有内部控制制度，却不落实、不执行制度，使其形同虚设，不能发挥其制约、监督作用。

（二）风险评估不及时

风险评估是及时识别、科学分析和评价影响内部控制目标实现的各种不确定因素，并采取应对策略的过程，是实施内部控制的重要环节，风险评估从最初的风险分析、发展到包括目标设定、风险识别和风险应对。风险评估中新元素的增加，是对风险分析的拓展和深化，将风险评估上升到风险管理的高度，体现了将风险作为控制的核心理念，充分运用了管理学中的目标管理的思想，以目标为导向的企业风险管理更容易明确方向，控制企业的整体发展。风险评估必须是动态的跟踪评估，有些风险因素是短时的甚至是瞬间的，需要立刻做出化解风险的决策，其时效性是至关重要的。目前多数上市公司仍处于阶段性的定期评估状态，有失对风险的及时主动控制，滞后控制往往成效甚微。

（三）内部控制监督不力

内部审计不但是企业内部控制的一个非常重要的组成部分，更对其他相应环节发挥着重要的规范和约束力。目前我国很大一部分上市公司对内部控制监督不够重视，内部审计地位严重弱化。一方面，由于我国的内审人员一般向经理层负责，使内审机构及其人员工作独立性不强，其全局性、前瞻性不够，不能客观、真实、深入地开展工作，很难做出正确合理的审计处理决定；另一方面，较多企业轻视内部审计的作用，甚至由企业会计人员兼任内部审计人员，或由专业知识和技能水平不高的人员担当职务，从而使内部审计呈现可有可无、时有时无的状态，这就使得企业内部审计无法真正发挥作用。

三、通过风险承担能力分析加强风险管理与内部控制

使用风险承担能力分析，公司可以在风险偏好和风险管理能力之间取得平衡，既不会太谨小慎微，也不会过于横冲直撞。他们既能够调整风险承受能力，又能够调整对风险的偏好，从而做出成功的投资决定。这种新的风险管理办法能够帮助公司找到适合他们的道路，帮助他们在风险偏好和风险承担能力之间取得平衡。

风险承担能力是多层面的，至少包含5个要素：财力、管理能力、动态竞争、操作灵活性以及风险管理体系。有效的风险承担能力分析能够帮助企业在战略和运营规划之间建立紧密联系，帮助他们优化资本配置，找到可以用来抓住机遇的额外资源，量身打造出更准确、更强有力的绩效标准。

好公司也会碰到倒霉的事，不过其中有些事情会比另一些事情更易预测。有效的风险承担管理能力能够让公司更有效地应对以下两种类型的不利事件。

第一种事件的发生有那么一点规律可循，对公司影响也有限，比如输入价格的波动性、劳工问题或是外汇的波动性。这些事件很少突如其来，而且大多数管理团队都有经验处理此类事务。它们对公司财务的影响通常可以通过调整产品销售价格或者现金储备的水平来弱化。

第二种是发生概率很低但是后果很严重的事件，包括丧失主要生产设施、自然灾害，或是主要供货商出现问题。这些事件都是企业的噩梦，它们可能导致公司运营戛然而止，甚或使公司完全脱离正轨。

当企业的风险承担能力和风险管理能力达到有效平衡时，就具备了获利的可观潜力。如果想充分开发风险承担能力，企业需要对风险有更为动态的认识，即发现机遇而不只是关注潜在的负面影响。提高辨识机遇增长的能力，这正是风险承担能力可以帮助企业超越其他竞争对手之处。

参考文献：

[1]中国注册会计协会.2010公司战略和风险管理[M].经济科学出版社.

第6篇：风险内控管理范文

关键词：内部控制；风险管理；内部控制模式

伴随着我国市场经济的快速发展，各种体制、模式的公司如雨后春笋般出现，但因缺乏有效的内部管理，部分企业出现了重大风险，如中海油新加坡事件、巨人集团事件、三鹿奶粉事件等，从某种方面来说是内部控制及风险管理不到位造成的。因此强化企业内部控制管理，防控风险发生是企业未来可持续发展的重要选择和出路。

一、内部控制存在的问题

（一）管理体系存在设计缺陷。内部控制制度虚而不实，完全按照内部控制理论制定制度，造成内部控制制度指导性差。同时内部控制范围上略显狭窄，针对发展战略、企业文化，社会责任、内部信息传递等方面缺乏内部控制要求，造成内部控制制度涵盖的内容与成熟的内部控制要求不符。

（二）风险评估缺乏系统性管理。内部风险识别工作并没有全面开展，对于可能发生的重大风险事项及重大事项的风险点，虽也进行了风险的识别，并没有形成统一的识别工作体系。特别是企业在操作业务过程中，涵盖了部分风险点，但并没有形成企业自身的风险识别成果。

（三）内部控制活动过程管理不到位。国有企业虽然具有一定的规章管理制度，但因制度设计缺陷及制度条款粗放，执行弹性很大，造成公司某项工作开展过程中只重视工作结果，忽略过程中带来的遗留风险及过程效率低下、资源浪费等问题发生。

（四）审计部门独立性及业务能力不强。通常国企的审计部实际隶属于公司管理层，从而缺乏一定的中立性，进行内部审计时，会受到管理层影响，从而导致监管不利。国企业务未成体系化，重要业务集中在集团内部的财务审计工作，审计人员素质相对较弱，且企业流程，制度，风险识别存在缺陷，造成审计工作开展的局限性较强，最终无法形成有效的审计结果。

（五）信息传递存在障碍。信息管理职能缺失，造成信息传递受阻，横向纵向的信息沟通都没有有效的流转路径，因受企业文化及管理方式影响，存在很强的信息壁垒，部门之间缺乏有效沟通，本位主义严重，从而造成了企业生产经营因信息不畅而推进缓慢。部分信息存在失真，可能造成经营障碍及决策失误，存在重大经营风险。

（六）缺乏内部控制自评价。内部控制的自评价体系缺失，没有内部控制自评价体系，造成企业内部控制执行缺乏监管体系及后评价，如企业并没有形成内部控制手册，且尚未建立内部控制矩阵及风险矩阵，企业无法根据内部控制手册对内部控制问题进行及时汇总，进而进行自我检验，从而导致企业管理水平得不到有效提高，应对风险能力较差。

二、基于风险管理的内部控制模式构建

（一）风险管理与内部控制的互动机理。从某种程度上来说，风险管理是以内部控制为基础的，其出发点都是保证企业能够平稳有效的进行运转，都是为企业目标体系服务的[1]。风险管理突出了风险过程管理的应用，内部控制突出规范管理的应用[2]。相对于内部控制而言，风险管理增加了一个观念、一个目标、两个概念和三个要素[3]。对应风险管理的需要，企业应该有一个独立负责风险管理的职能部门。风险管理与内部控制比起来，在包括的主要内容的深度，涉及企业管理的领域上，都有所扩大风险管理的发展，是基于内部控制衍生出来的，本身就是建立于原先内部控制框架的基础之上的，是对原有内部控制框架的延伸。

（二）基于风险管理的内部控制模式设计。以内部控制五要素为构建基础，针对这五方面，要在目前基础上予以改善。在体系构建过程中，要结合企业实际情况，将风险管理内容融入到五要素当中，其中扩展内部环境的范围，加入风险管理的机构及功能设置，此外将内部控制中的风险评估扩展为风险管理，将风险事项识别、评估、预警及风险事项的应对统一纳入到风险管理的理念当中。基于风险管理的内部控制，要突出风险管理职能机构的作用，风险管理组织框架在整体内部控制中的布置与延伸，内部控制环境中的组织机构设置，风险管理中的风险识别，评估，建立风险矩阵及风险地图，控制活动中的风险预警与风险应对，监督过程中的风险自评价等，都需要有落地操作执行机构，新的模式中，风险管理机构的独立与职能定位清晰，是风险管理开展的核心所在，目前根据设计，已经将该部门的职能进行了准确定位，发挥其作用，将对内部控制的完善起到至关重要的影响。要逐渐将企业的流程管理体系作为重点进行建设，流程清晰，就能保证有良好的工作方向与执行监督，并可通过流程体系管理，识别各项业务的流程风险点，从而进行有效控制。在风险发生时如何处理风险，归根到底是要有风险意识，预防意识，企业只有具备了风险管理意识，才能够在内部控制过程中及时发现风险，评价风险，解决风险，这同时还要求管理层及员工提高自身素质，能够具备洞察力与判断力，才能将企业打造成为一个具备风险管理文化的企业。

三、基于风险管理的内部控制保障措施

（一）优化内部控制环境。首先，进行核心业务模式优化；其次，制度体系查缺补漏；再次，建立风险管理职能机构；最后，建立评价与奖惩机制。

（二）强化控制活动。加强全面预算工作的全程化管理，是提高内部控制水平的关键环节之一。在公司内部控制体系的建设中，通过流程管理，来完善内部控制的应用；通过信息化固化流程，来规避流程风险事项发生的可能；通过信息化的操作设计，来降低人为产生的不确定风险。

（三）监督与自评价。要保持内部审计部门的独立性，确保内部审计工作不受外在因素或管理层的干涉，确保内部审计具有较高的权威性和独立性。实行风险管理与内部控制双重监管，审计监察部，可对风险管理的执行进行监控，检查并加以反馈，提示管理层解决内部控制存在的风险管理问题。企业应结合自身实际情况，建立合适的内部控制评价体系，以风险矩阵，风险地图及内部控制手册为基础，从内部控制、风险评估、流程风险点和外部监管等四方面建立评价内部控制机制。

参考文献：

[1]金权，唐丽茹.论风险管理与内部控制[J].品牌，2015.7.

[2]王及源.内部控制在企业风险管理中的作用[J].企业改革与管理，2015.6.

第7篇：风险内控管理范文

【关键词】 内部控制 风险管理 关系

一、引言

1985年美国为了遏制日益猖獗的会计舞弊活动，成立了一个反财务舞弊委员会（Treadway委员会），调查导致会计舞弊活动的原因，并提出了解决方案。该方案强调了内部控制的重要性，建议要求所有的上市公司都应该在其年报中提供内部控制报告。报告内容包括承认管理当局对财务报告和内部控制负有责任，并讨论这些责任的履行情况。在Treadway委员会结束其使命之后，该委员会的五个发起组织联合成立了一个新的委员会——COSO（The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Committee）。COSO继续研究并于1992年了一份关于内部控制的纲领性文件，即《内部控制—整体框架》。2001年年底以来，美国爆发了以安然、世通、施乐等公司财务舞弊案为代表的会计丑闻，重创了美国资本市场及经济，同时也集中暴露了美国公司在内部控制上存在的问题，由此导致美国通过了《萨班斯—奥克斯利法》。此次立法代表着资本市场制度的一次大的进步，也使人们对内部控制的重要性有了更深刻的认识。我国的《企业内部控制基本规范》于2008年由财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合制定，对加强和规范企业内部控制，提高企业经营管理水平和风险防范能力，促进企业可持续发展，维护社会主义市场经济秩序和社会公众利益起到指导作用。

二、内部控制与风险管理的比较

内部控制与风险管理有着密切的联系。COSO认为，内部控制是风险管理的一部分。因此，该委员会在《内部控制—整体框架》的基础上，又于2004年出台了最新报告——《企业风险管理框架》。《企业风险管理框架》继承并包含了《内部控制—整体框架》的主体内容，同时扩展了三个要素，增加了一个目标，更新了一些观念，旨在为各国的企业风险管理提供一个统一术语与概念体系的全面的应用指南。

1、COSO对内部控制与风险管理的定义及其组成要素

内部控制：企业内部控制是由企业董事会、管理层以及其他员工共同实施的，为财务报告的准确性、经营活动的效率与效果、相关法律法规的遵循等目标的实现而提供合理保证的过程。它包括五个方面的组成要素：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督。

风险管理：企业风险管理是一个过程，是由企业的董事会、管理层以及其他人员共同实施的，应用于战略制定及企业各个层次的活动，旨在识别可能影响企业的各种潜在事件，并按照企业的风险偏好管理风险，为企业目标的实现提供合理的保证。它有八个组成要素：内部环境、目标设定、事件识别、风险评估、风险对策、控制活动、信息与沟通、监督。

2、从COSO的两份报告来看，企业风险管理与内部控制的相似或不同之处

第一，它们都是由“企业董事会、管理层以及其他人员共同实施的”，强调了全员参与的观点，指出各方在内部控制或风险管理中都有相应的角色与职责。

第二，它们都明确是一个“过程”，不能当作某种静态的东西，如制度文件、技术模型等，也不是单独或额外的活动，如检查评估等，最好是内置于企业日常管理过程中，作为一种常规运行的机制来建设。

第三，它们都是为企业目标的实现提供合理的保证。风险管理的目标有四类，其中三类与内部控制相重合，即报告类目标、经营类目标和遵循类目标。但报告类目标有所扩展，它不仅包括财务报告的准确性，还要求所有对内对外的非财务类报告准确可靠。另外，风险管理增加了战略目标，即与企业的远景或使命相关的高层次目标。这意味着风险管理不仅仅是确保经营的效率与效果，而且介入了企业战略制定过程。

第四，风险管理与内部控制的组成要素有五个方面是重合的，即（控制或内部）环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督。这些重合是由它们目标的多数重合及实现机制相似决定的。风险管理增加了目标设定、事件识别和风险对策三个要素。重合的要素中，内涵也有所扩展。风险管理的“内部环境”除包括上述七个方面外，还包括风险管理哲学、风险偏好和风险文化三个新内容。在风险评估要素中，风险管理要求考虑内在风险与剩余风险，以期望值、最坏情形值或概率分布度量风险，考虑时间偏好以及风险之间的关联作用。在信息与沟通方面，风险管理强调了过去、现在以及关于未来的相关数据的获取与分析处理，规定了信息的深度与及时性等。

第五，风险管理提出了风险组合与整体风险管理的新观念。《企业风险管理框架》借用现代金融理论中的资产组合理论，提出了风险组合与整体管理的观念，要求从企业层面上总体把握分散于企业各层次及各部门的风险暴露，以统筹考虑风险对策，防止分部门分散考虑与应对风险，如将风险割裂在技术、财务、信息科技、环境、安全、质量、审计等部门，并考虑到风险事件之间的交互影响，防止两种倾向：一是部门的风险处于风险偏好可承受能力之内，但总体效果可能超出企业的承受限度，因为个别风险的影响并不总是相加的，有可能是相乘的；二是个别部门的风险暴露超过其限度，但总体风险水平还没超出企业的承受范围，因为事件的影响有时有抵消的效果。此时，还有进一步承受风险，争取更高回报与成长的空间。按照风险组合与整体管理的观点，需要统一考虑风险事件之间以及风险对策之间的交互影响，统筹制定风险管理方案。

三、内部控制与风险管理的内在联系

企业制度的发展演进与风险相关。有限责任制度的确立是企业组织从业主制或合伙制走向现代股份公司制的关键步骤，它使股东的家产与企业的财产及企业的经济责任相互独立，股东的变换不再影响企业的信用能力，为股权交易扩大了范围并增加了流动性，从而降低了投资风险并促进了企业融资，造就了今天巨型的股份公司。

为了使股权交易与股东变换不影响企业经营的连续性，也为了使资本与经营能力实现更优的组合，企业的所有权与经营权在现代企业中高度分离开来，由此也带来了新的风险，即职业经营者有可能不履行其受托责任而损害股东的利益。另外，有限责任也有可能诱使企业从事风险过高的项目而损害债权人利益。因为在有限责任下，潜在的收益主要由企业（股东）获得，而失败即破产的风险则主要由债权人承担。上述风险不是市场化的，可以由市场竞争自发约束或市场交易提供避险，如产品质量或自然灾害等，而是机制问题，属于组织或交易中的问题，需要规则与制度进行规范。这些制度包括企业治理中的责任制度，如财务报告、内部控制及审计等。

内部控制或风险管理的根本作用都是维护投资者利益、保全企业资产，并创造新的价值。Fama、Jensen（1983）分析了所有权与经营权分离下董事会的内部控制职能；Jensen（1993）进一步分析了美国公司董事会在内部控制方面失效的表现与原因。从理论上说，企业的内部控制是企业制度的组成部分，是在企业经营权与所有权分离的条件下对投资者利益的保护机制。其目的就是保证会计信息的准确可靠，防止经营层操纵报表与欺诈，保护公司的财产安全，遵守法律以维护公司的名誉以及避免招致经济损失等。内部控制的历史起源更早，其要求更为基本，更容易或适合上升到立法层次。企业风险管理则是在新的技术与市场条件下对内部控制的自然扩展。COSO在《企业风险管理框架》中谈到风险管理的意义时是这样论述的：“企业风险管理应用于战略制定与组织的各层次活动中。它使管理者在面对不确定性时能够识别、评估和管理风险，发挥创造与保持价值的作用。风险管理能够使风险偏好与战略保持一致，将风险与增长及回报统筹考虑，促进应对风险的决策，减小经营风险与损失，识别与管理企业交叉风险，为多种风险提供整体的对策，捕捉机遇以及使资本的利用合理化。”

技术及市场条件的新进展，推动了内部控制走向风险管理。在先进的信息技术条件下，会计记录实现了电子控制、实时更新，使传统的查错与防弊的会计控制显得过时。然而，风险往往是由交易或组织创新造成的，这些创新来源于新兴的市场实践，如安然公司将能源交易大量发展成类似金融衍生品的交易。另一方面，环境保护及消费者权益保护的加强，都强化了企业的社会责任，若一有不慎，企业就可能遭受来自商品市场或资本市场的惩罚，表现为企业的品牌价值或资本市场上的市值贬损。因此，企业需要一种日常运行的功能与结构来防范风险，包括遵守法律与法规，确保投资者对财务信息的信任以及保证经营效率等。因此，从维护与促进价值创造这一根本功能来看，风险管理与企业内部控制的目标是一致的，只是在新的技术与市场条件下，为了更有效地保护投资者利益，需要在内部控制的基础上发展更主动、更全面的风险管理。

四、从内部控制走向风险管理

有一种争论，即风险管理包含内部控制，或内部控制包含风险管理。笔者认为得出什么样的结论并不十分重要，最重要的是明确风险管理与内部控制之间有重合与联系的地方。谁的范围更大，可能要随着时间、技术、市场条件、法律以及监管实践的发展而不同。即使在同一个时代，不同的行业各自的侧重点也可能不相同。

在实际的经营过程中，风险管理与内部控制是密不可分的。在规则制定或立法过程中，需要考虑的是范围与管制的强度，范围越大，管制的要求就会越弱。对于其核心问题，如财务报告的准确可靠，最适合以立法的形式来约束，而其他更宽泛的内容则可能更适合于规则及指南。在企业内部的不同层次，风险管理与内部控制的主导性相对次序也可能不同，例如，从企业的战略风险依次到经营风险、财务风险，最后到财务报告，风险管理与内部控制的相对重要性应该各有不同。在战略风险方面，风险管理应该发挥主导作用，内部控制起到配合作用。这一角色逐步逆转，到财务报告层次，应该是内部控制发挥主导作用，风险管理起到配合作用。

尽管风险管理与内部控制有内在的联系，但现实中的或代表目前应用水平的内部控制与风险管理还有不少的差距。典型的风险管理关注特定业务中与战略选择或经营决策相关的风险与收益比较，例如，银行业的授信管理或市场（价格）风险管理如汇率、利率风险等。典型的内部控制是指会计控制、审计活动等，一般局限于财务相关部门。它们的共同点都是低水平、小范围，只局限于少数职能部门，并没有渗透或应用于企业管理过程和整个经营系统，因此，有时看上去风险管理与内部控制还是相互独立的两件事。随着内部控制或风险管理的不断完善和变得更加全面，它们之间必然相互交叉、融合，直至统一。

【参考文献】

[1] 阎达五、杨有红：内部控制框架的构建[J].会计研究，2001（2）.

[2] 程新生：公司治理、内部控制、组织结构互动关系研究[J].会计研究，2004（4）.

[3] 张砚、杨雄胜：内部控制理论研究的回顾与展望[J].审计研究，2007（1）.

第8篇：风险内控管理范文

【关键词】COSO，内部控制，风险管理，关系

随着当今市场经济的发展和经济全球化，更加剧了企业的竞争，从而加大了企业风险的形成。企业要想立于不败之地，必须借助于内部控制和风险管理。通过内控来防范化解内部的风险，通过风险控制来防范外部条件的变化对企业造成的威胁。

一、内部控制的内涵

内部控制的概念是在实践中逐步产生、发展和完善起来的。企业内部控制作为一项复杂的企业运作保障机制，其有效性则直接关系到企业经济效益的提高、企业资产的安全完整性和会计信息质量的改善等重大问题。因此，美国COSO 委员会在其《 内部控制一整体框架》 的报告中指出：“内部控制是由企业董事会、经理当局以及其他员工为达到财务报告的可靠性、经营活动的效率和效果、相关法律法规的遵循等三个目标而提供合理保证的过程” 。内部控制包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控等五个相互联系的要素。COSO 报告提出的这个由“三个目标”和“五个要素”组成的内部控制的整体框架，是迄今为止被国际社会所普遍认可的最具权威性的内部控制定义。企业内部控制是企业的一种系统管理工程，它是通过一整套详细、具体的操作规范来约束企业各个环节、部门人员的经济行为，是一种规范的操作系统。

企业内部控制是衡量现代企业管理的重要标志。企业内部控制制度则是企业中最高的规范制度，企业内部的任何人都无权凌驾于内部控制制度之上，执行中的一视同仁、公平合理是内部控制制度得以贯彻执行的生命线。企业的内部控制制度就是企业经营运转的基本规矩，是检查管理者、各部门员工工作质量的尺度，也是衡量企业经济效益和管理水平的标准。由此可见，加强和完善企业内部控制制度是企业管理的客观需要。

二、风险管理的内涵

风险是指可能对目标的实现产生影响的事件发生的不确定性。风险管理就是采取一定的措施对风险进行检测评价，使风险降到可以接受的程度，并将其控制在某一可以接受的水平上。

企业风险管理是企业在实现未来战略目标的过程中，试图将各类不确定因素产生的结果控制在预期可接受范围内的方法和过程，以确保和促进组织的整体利益的实现。到目前为止，COSO-ERM框架理论是最完备的并具有广泛适用性的风险管理理论。

根据该框架，全面风险管理是一个过程。这个过程受董事会、管理层和其他人员的影响。这个过程从企业战略制定一直贯穿到企业的各项活动中，用于识别那些可能影响企业的潜在事件并管理风险，使之在企业的风险偏好之内，从而合理确保企业取得既定的目标。该框架认为企业风险管理应由内部环境、目标设定、事项识别、风险评估、风险应对、控制活动、信息与沟通以及监控等8个要素构成，同时风险管理是由风险识别、风险评估、风险对策、风险监测等一系列环节组成的一个循环流程。

三、企业内部控制与风险管理的关系

在实践管理中，不能简单地将企业内部控制与风险管理等同起来，二者既有内在联系又有一定的区别，因此，我们要辩证地看待它们之间的相互关系和影响。

1、全面风险管理涵盖了内部控制。从COSO委员会的全面风险管理框架和内部控制框架可以看出，全面风险管理除包括内部控制的3个目标之外，还增加了战略目标；全面风险管理的8个要素除了包括内部控制的全部5个要素之外，还增加了目标设定、事件识别和风险对策3个要素。同时，也反映了两者在目标及组成要素方面有相同之处。两者都可以概括为力求公司股东价值最大化为目标，在组成要素上，有五个方面是重合的，这种目标和要素的一致性决定了内部控制和风险管理的原则、出发点与归宿点的相似性。

2、企业内控识别、控制风险的原理一致，都要由经营管理者实施。在分辨企业经营中存在的所有直接和间接的风险、确认各种风险的重要程度以及制订风险控制的策略、具体措施等方面，使用的理论基本上是相同的。内部控制的大部分工作都是经营管理部门的重要职责。同时，只有经营者将风险管理放在适当的高度，风险管理才能真正发挥作用。

3、企业风险管理是对内部控制的拓展和延伸。伴随着技术和经济的快速发展，使得内部控制走向企业风险管理。并且，企业风险管理是企业自身生存发展的需要。可以说，完善内部控制可以保证风险管理的效果，加强风险管理可以提高内部控制的地位。

4、企业内部控制的动力源自风险防范，是企业风险管理的必要环节，是实际操作的核心。内部控制的完整性、准确性和有效性直接决定企业风险管理的效果。企业开展风险管理工作应与内部控制相结合，把风险管理的要求渗透到企业各领域，带入到业务流程中。通过实施内部控制，我们可以达到完善治理结构，规范权力运行，强化监督制约，保证企业的资产安全，从而促进企业战略目标的实现。

5、企业内部控制并不等于企业风险管理。合理有效的内部控制只能提供合理而不是绝对保证，内部控制只能防范风险，不能转嫁、承担、化解或分散风险。在风险识别和评估基础上所建立的内部控制，只能规避经营管理活动中经常发生的错误和风险，但不能解决风险管理中企业所面临的所有风险。

从以上分析可以看出，内部控制和风险管理是密不可分的，完善内部控制可以保证风险管理的效果，加强风险管理可以提高内部控制的地位。实践证明，内部控制的有效实施有赖于风险管理的技术方法，而风险管理离开了内部控制作为手段支撑也将流于形式。我们只有发挥好企业内部控制与风险管理的协同作用，将内部控制与风险管理融为一体，才能更好地为企业发展保驾护航。

参考文献：

[1]李风鸣.内部控制学[M].北京大学出版社，2002.

第9篇：风险内控管理范文

关键词:企业风险管理 内部控制 内部审计 管理机制

一、企业风险管理的必要性

近年来，很多企业缺乏风险意识，没有实施实质性的风险管理，忽略对风险的防范与控制，导致企业破产事件时有发生，如新疆德隆集团、四川长虹集团、科龙集团、中航油（新加坡分公司）等，严重的风险损失致使很多企业开始关注全面的风险管理。

企业风险管理是管理者对企业发展中存在的和潜在的风险进行辨识、评估以及权衡风险危害的行为等,并对所识别出的风险及时采用有效方法进行防范及控制。内部控制的目标是对企业存在的风险进行及时防范及控制,有效监督并保证企业的发展。从本质上讲，企业内部控制与风险管理存在着必然的联系：内部控制其实是风险管理的手段之一, 内部控制的实施建立在企业风险管理基础之上,并随着风险管理的需要而不断发展。但因为内部控制与风险管理具有不同的内涵和外延,所以两者不能相互替代、缺一不可。所以风险管理与内部控制有效结合，会更加准确地发现企业面临的风险，做出及时的防范与应对措施，将风险损失减到最低限度，稳定企业的经营环境，保证企业利润目标的实现，对企业发展起到保驾护航的作用。

二、企业风险管理的架构和模式

考虑到现阶段我国的企业发展条件和宏观环境，本文认为构建企业风险管理框架应注意以下几个方面：

(一)全面风险管理的目标应顺应企业发展面临的环境变化

企业的风险管理是建立在企业整体业务发展与经营基础上，需要与企业的研发技术、管理方法及战略目标相结合。所以企业风险管理整体框架的建立首先应明确风险管理要达到的目标，是否与企业发展目标紧密相连，分析企业面临的内外部环境，并将风险管理要达到的效果细化成具体的管理任务，在全企业范围内明确宣布风险目标和计划，要求全部业务人员和管理人员共同参与，并制定完善的制度体系，约束其职责行为，保证风险管理工作的落实。

(二)内部控制制度与企业风险管理体系密切结合

内部控制是加强风险管理的手段之一，是更具系统性、独立性的管理工作。内部控制组织结构的设计需要充分满足企业全面风险管理的要求。风险管理也应该与之互补，尽可能地利用内部控制发现的问题和维护的企业管理环境，采用更科学、合理的方法评估、预测业务风险、财务风险的严重程度，以节约人力、物力，提高管理效率。

三、目前企业风险管理的现状及分析

企业风险管理是一个循序渐进、不断完善的过程，是企业在不断探索的一个合理有序的流程，试图将经营风险管理行为与战略管理、业务计划制定过程结合在一起，以期整个企业的风险、收益、增长与资本得到充分优化。虽然我国企业一直在研究、完善风险管理，并取得显著的成绩，但是仍存在很多需要改进的地方。

(一)负责风险管理的职能结构有待进一步完善

我国很多企业也在做风险管理，但大多数是将风险防控的任务分配到不同部门，由其分工完成，而没有专业的风险管理组织或者专职负责人来来实现企业的风险管理和内部控制。分散式的风险管理容易导致功能交叉、分工混乱，管理责任与权利不明确，各部门工作缺乏积极性，没有有效的沟通，无法实现信息资源的共享，风险管理与内部控制不能及时发现问题，对企业风险防范与控制的作用微弱。

(二)风险管理具体目标尚待细化，制度缺乏约束力

目前我国企业风险管理整体水平较低，风险管理没有充分发挥应有的作用，很大程度上是因为企业对风险管理没有给予足够的重视，通过内部控制加强风险管理的意识薄弱。只是笼统地制定了企业风险防范将要达到的效果和希望，没有对该抽象的目标进一步界定，具体到各部门的实质性工作时，往往就成了形式上的东西，因为缺乏具体任务指标或完成效果的检验标准，很多风险防范及应对工作无法落实。简单的风险管理制度内容不全面，执行力匮乏，对员工的约束力较弱。

(三)内部控制制度执行不力，评价监督效果微弱

内部控制是在风险管理中更直接、更具体的一项工作。但很多企业并没有正确理解内部控制与风险管理的密切关系，过分地强调各部门将风险损失压倒最低，却忽略了具有明显管理效果的内部控制。有些企业仅限于将国家要求的内部控制制度制定出来，写成纸质的文件供检查，而没有相应地建立有效的内部控制执行流程、业绩评价等机制，使内控制度流于形式，无法应对企业面临的风险。或者将精力过多的集中于利用严格的内部控制流程发现问题、指出错误，没有同时将评价与激励制度跟进，整个管理的优势得不到发挥，不足没有改进，不利于企业的长期可持续发展。

(四)风险管理手段比较单一，无法有效地降低风险损失

我国企业风险管理水平整体较低的一个原因是风险管理手段比较单一、落后。首先表现为很多企业进行风险管理的目的过于肤浅，对内部控制与风险管理存在着不少误区，出于当期获得尽可能多的利润的经营理念，采取的防范与控制风险的措施都是眼前的、短期的。其次，很多风险管理手段是模仿先进企业集团或国外公司，采取了与本企业经营业务性质和发展条件相差很大的管理方法，适应性不强直接影响了管理的效率。再次，风险管理具有很强的专业性和技术性，很多企业的财务人员尚并不具备分析数据模型、推测市场环境变化，评估经营风险的能力，依靠的往往是经验性质的主观判断，在准确性与科学性上有待考究。

四、企业做好风险管理的建议

(一)健全组织机构，保证风险管理工作的权威性

风险管理是涉及企业所有业务和部门的一项长期工程，必须由企业的最高职能机构牵头，负责风险管理工作的推广与落实。首先就应该建立董事会或股东大会管理下的风险管理组织架构，明确风险管理在企业各项工作中的地位和权威性，领导企业做好制度建设，使风险管理有章可循。然后，经由具体负责的职能部门或财务部风险管理员，将风险管理的总体要求进行细化，坚持全员参与管理原则，要求落实到风险管理的执行层面，实现风险管理的横向延伸和纵向管理，监控企业的所有部门和业务，杜绝风险隐患。

(二)风险管理目标具体化，建立有企业特色的风险管理机制

第一，要对企业内部管理层进行风险管理的思想观念教育，纠正错误的认识，真正理解风险管理的必要性，使管理层将风险防范意识融入管理工作全过程，并用其指导基层工作的开展。第二，要根据本企业所面临的行业发展环境和具备的个体条件，研究如何将风险管理的目标具体化，细分为可衡量的任务指标，下发到企业的基层员工，营造良好的风险管理文化氛围，使这种防范意识成为员工自觉的行为约束。第三，完善考核评价制度。可以将风险管理体系的建设与薪酬制度相结合，利用内部控制制度中绩效考核的结果，评价风险管理任务指标的落实，改善企业内部环境，使风险管理真正发挥作用，保证企业经营管理系统的高效运作。

(三)找到风险管理与内部控制的切合点，发挥内部控制的优势

内部控制制度在很多大型企业集团都得到顺利开展，并取得不错的效果。中石化集团就对内部控制制度做了很好的规划，首先制定内部控制手册，通过制度的形式增强内部控制的约束力，并明确内部控制业务流程、实施细则，包括采购业务流程、生产成本管理业务流程、销售业务流程、资金管理业务流程、信息管理业务流程、监督与检查等，使内部控制更具有可操作性和参考性，不同的业务部门和基层人员可以根据自己的所属职责做出正确的行为。企业可以在分析面临的内外部环境和条件的前提下，将风险划分为：业务风险、经营风险、财务风险与合规风险，有针对性地制定常规的防范和应对措施，设计风险管理解决预案。然后结合内部控制的重点和难点，对企业流程进行梳理与改造，辨识关键控制环节和风险控制点，规范突发事件的处理流程，以及时将意外风险与损失降到最低。

(四)改进风险管理手段，强化风险预警功能

风险管理依靠的是硬件设施的保证和人力资源的专业性。第一，企业应该为风险管理建立或引用先进的软件系统，通过信息系统的铺设，部门之间可以方便地进行信息交流与共享，实现企业运营数据和信息收集、存储、处理、报告和信息披露的自动化，及时地掌握各个环节的变化与需要，尽可能反映真实、准确的经济动态信息，做出正确的应对措施。第二，要求具体负责的人员必须掌握风险分析的数据模型，能够熟练运用计算机技术分析统计数据，得到所需要的信息。并同时时刻更新自己的专业知识体系，通过培训或业务学习等方式，提高自己的财务分析与风险预测能力，综合运用现代风险管理技术，如模型计量、信用风险管理等方法，保证经验值的取值合理、可靠，准确预测企业发生各种风险的可能性及其大小，为企业提供有价值的财务信息。

参考文献：

[1]丁友刚,胡兴国.内部控制、风险控制、风险管理,会计研究,2007,12