风险全流程管理精选(九篇)

第1篇：风险全流程管理范文

银行业在我国金融业中处于主体地位，改革开放30年来，我国银行业发生了历史性的变化，国有和国有控股银行基本完成了蜕变的第一步，在形式上建立起了符合市场经济规则的现代商业银行公司治理结构。但这仅仅是一个开始。

2001年我国加入WTO，根据协议规定，我国将在两年内允许外资银行对国内企业开办人民币业务；五年内允许外资银行具有完全的市场准入；允许开办人民币零售业务；在指定的地区可享受国民待遇。这就意味着我国银行业的大门在入世五年后就会全面敞开，面对这一严峻考验，我国银行业的整体竞争力仍有待进一步提高。

2005年11月24日，银监会主席刘明康在出席“上海银行业首届合规年会”时，直陈中资银行经营的种种弊端，指出中资银行是“部门银行”而非“流程银行”，首次提出了建设“流程银行”的概念，在我国银行业掀起了轩然大波。

“流程银行”是当前国际商业银行普遍采用的经营管理模式，它按照为客户提供最方便、最优质服务的原则，根据客户类别，将银行业务分设成一系列能以最快速度反应和满足客户不断变化需求的业务流程，在业务流程中建立控制机制，以流程为基础设计组织结构和进行配置资源，确保各种业务在银行内部顺畅、高效地完成。[1]

本文尝试着阐述流程银行的战略内涵，总结其特征，并就基于银行业务流程的风险管理进行了深入的研究。

二、流程银行的战略内涵与特征

（一）流程银行的战略内涵

从理论层面而言，刘明康主席的“流程银行”概念可以追溯至迈克尔·哈默的企业流程再造理论和保罗·阿伦的银行流程再造理论。1990年，美国原麻省理工学院教授迈克尔·哈默在《哈佛商业评论》上发表了《再造工作：彻底变革而非自动化》一文，首次提出了流程再造的思想。他在书中说，我们要对我们的业务就行再造，利用现代信息技术的力量对我们的业务程序进行根本性的再设计，实现其业绩的显著提升。[2]

1993年，哈默和钱皮合作出版了《企业再造：公司管理革命宣言》一书，对流程再造理论进行了系统的阐述。在书中，将流程再造定义为：对业务程序的基本性再思考和根本性再设计，为了达到关键指标比如成本、质量、服务、速度等的显著提升。[3]

1994年，保罗·阿伦出版了《银行再造：存活和兴旺的蓝图》一书，正式用再造的思想来解释银行经营变革。他指出，银行再造的目标是：创造出提供最佳服务的机构；组织公司内部资源聚焦于有利可图的销售机会；创造出“能做”而不是“不能做，是因为……”的企业文化。挑战是巨大的，并且就在我们眼前，通过再造考验得到的奖赏是我们的银行将继续生存下去，并在银行业的一个新的艰难时期获得成功。[4]这本书被认为是银行再造理论形成的标志。

就实践层面而言，美国是最先开始进行流程再造的国家。根据阿伦的统计，从1980年至1996年，美国平均每年有13家银行实施再造计划，再造之后的平均资产收益率和资本收益率分别从原来的1%和14%上升到1.5%和20%，而平均的成本效益比则从63%下降到50-55%。[4]如此明显的成果，使银行流程再造逐步向西欧及全世界蔓延。这一变革是国际商业银行经过长时间的摸索和实践而得出的，是被证实了行之有效的。

在我国，1994年金融体制改革，将政策性金融和商业性金融分开，建立以国有商业银行为主体、多种金融机构并存的金融组织体系，并形成了统一开放、有序竞争、严格管理的金融市场环境。在这一过程中，虽然中资银行的运营方式发生了巨大的改善，但是在组织结构方面却保留了原有“部门银行”的组织形式。目前，我国银行以总、分、支行、部门垂直考核机制为特征，与金融市场发展步伐不相适应，束缚了自身的发展。在“部门银行”时代下，我国商业银行的角色定位、经营管理体制乃至运作机制类似于行政性部门。在银行内部，“金字塔”式的管理结构，构建了严格的层级关系，这在实践中造成业务流程断开，管理层次多、决策链长，信息传输滞后，造成决策层很难快速、准确地了解全面、真实的信息并进行经营决策，所决策的经营方针政策对下传输往往因层层克扣而走样。同时，部门银行遵循传统的分工理论，以银行自我管理为中心，偏离了客户需求。因为部门银行权限设置问题，越是额度大的业务越是要层层上报、审核、授权，在时间上往往得不到保证，这在一定程度上导致低质量客户驱逐高质量客户的现象，制约了优质客户的发展。这样的银行，风险管理责任主体不明确，部门之间要么互相推诿，要么互相争抢，衍生出多个风险源，更降低了风险控制能力。

自刘明康主席提出“流程银行”后，这一名词开始成为中国金融界的流行术语，流程银行改革成为业内争相追逐实现的目标。毋庸置疑，近年来我国商业银行中的许多，有的以总行为代表，有的以分支机构为代表，均进行了不同程度流程再造的尝试与实践，例如民生银行贸易金融部、投资银行部、工商企业金融部、金融市场部的事业部制改革，招行、中信对信用卡业务进行的事业部改革，农业银行打造六大后台中心等，但其结果与流程银行仍然有着不小的距离。

（二）流程银行的特征

以流程再造为标志的变革运动涉及到商业银行运作的方方面面，包括经营业务、组织模式、管理模式、运营机制、经营理念、企业文化等。这场运动的实质，就是改变传统的以部门、职能为主的银行运行机制，打造以流程为主线，以客户为核心，以IT技术为支撑，以组织创新和流程优化、变革和再造，以全方位的资源整合为主要特征的流程银行模式，体现了现代银行组织结构扁平、责权分明、团队合作以适应市场快速变化的弹性能力和竞争能力。[5]流程银行的建设，应以客户需求为中心，以业务流程为基础，以信息系统为支持，建立扁平化的组织结构，贯穿全面风险管理。最终达到提高客户满意度，降低成本，优化金融资源配置的目的。[6]

三、流程银行与风险管理

国际先进风险管理理念认为，银行是经营和管理风险的行业，其任何活动都带有风险。管理风险，并不意味着要将银行的经营风险降低为零，而是要将风险控制在可以接受的范围之内。银行在经营过程中遇到的风险包括信用风险、流动性风险、市场风险、操作风险、合规风险等。如果没有良好的风险防范意识和专业的风险管理水平，银行的经营和赢利能力必然大打折扣甚至影响到银行的生存与发展。风险管理与银行的经营效率及利润目标是矛盾的统一。对于风险的管理必须作为一项支持性的活动，贯穿于流程银行建设的始终，而绝不局限于事后的防范与补救。而在流程银行的体系下，部门之间在客户服务、产品创新和风险防范方面，必然存在着流程不断优化整合的要求，尤其是风险管理更加复杂化、综合化，这对银行的风险管理提出更高的要求。

（一）银行业风险管理的演变

最初，银行业对风险的认识和防范是单一的、笼统的，只关注信用风险或市场风险等单一风险的控制和防范，但是随着经济社会的发展，各种风险相互作用，例如1997年亚洲金融危机，人开始意识到这并非由单一风险而是由信用风险和市场风险共同作用的结果，开始重视各种风险的综合模型，也渐渐增加了对操作风险的量化，自此建立了全面的风险管理模式。

银行风险管理经历了资产风险管理阶段、负债风险管理阶段、资产负债风险管理阶段和全面风险管理阶段。全面风险管理包括全球的风险管理体系、全面的风险管理范围、全程的风险管理过程、全新的风险管理方法、全员的风险管理文化等多个层次的内容。[7]在部门银行向流程银行的转变过程中，各种风险要素要通盘考虑，纳入统一的风险管理流程，风险管理不再局限于某种业务、某个部门，而是对相应客户需求、业务流理、信息系统操作、内部控制等各方面、各领域全面管理，综合调配。

（二）我国商业银行风险管理的现状

1尚未形成良好的风险管理的企业文化，风险管理理念认识不到位

一是由于我国风险管理起步较晚，风险管理意识薄弱，甚至对风险管理与业务发展的关系认识有偏差，将二者视为相互对立的矛盾，重市场开拓而轻风险管理。二是对于“风险”的概念理解有偏差，只讲事后控制补救，而不讲事前防范、全面管理。

2风险管理体系不健全，风险管理基础薄弱

首先是风险管理体制体系还在探索阶段，有待完善。垂直的风险管理流程还没有完全形成，还没有形成横到边、竖到底的全面和全方位的风险管理架构。然后是由于我国很多商业银行管理层级过多，监督曾职责分工不明确，大部分时候风险的管理控制工作仅仅局限于风险部门，而与业务层向脱节，使风险控制无法真正落到实处，弱化了风险控制能力。第三是没有未建立持续监控、数据积累和方法改进的内控机制。对于过往的风险损失数据没有系统记录、分析，特别是形成重大损失的风险因素没能有效控制，对出问题的环节没有进行有针对性的改进，导致在同一控制点连续出现问题。

3风险管理方法还比较落后，操作风险监测、度量科学性不够突出与国际先进银行比较，我国商业银行在风险管理方法与技术运用方面还是比较落后的，度量考核的标准也有失全面。

险报告系统不完善，报告不规范由于风险管理体系不健全，风险管理技术、方法落后，导致商业银行的风险报告不能够全面、真实的反映主要风险来源及整体风险情况。无法准确判断风险发展趋势。同时，由于层级过多造成的信息扭曲，使下级分支机构向上级汇报时，往往隐瞒真实情况，报喜不报忧，使高级管理层无法及时发现问题、做出准确的应对措施，构成更大的风险损失。

（三）建立基于业务流程的风险管理框架

银行的业务流程是由一系列的活动构成的，这些活动是业务流程的基本构成要素。每一个活动，都是通过信息、资源、资本或人力的输入，在某种规则的控制下，通过特定的变换转化为输出结果的。一系列的活动串联成流程，流程之间相互影响，最后构成流程银行的总体。而对业务流程的分解，有利于流程银行的风险控制管理。从“部门银行”到“流程银行”就也是对风险管理流程重新指定的过程。在流程银行的建立过程中，也需要从风险管理的视角出发，对现有的业务进行根本性再思考和彻底的再设计，消除原有的各种风险因子，利用先进的信息技术以及现代化的管理手段，加强业务流程的可靠性，并将风险管理流程和业务流程有效融合，实时的进行风险监控、识别、量化、报告和缓释。

由图2，将风险管理流程作为一项支持性的经常活动，对其他流程有着不可埋没的监督作用，将风险管理流程与银行业务流程作为一个整体进行考虑，在流程的再造过程中，对每一个流程活动进行风险的评估与分析，对每一条业务流程都无遗漏的就行风险控制。同时，实时地对来自客户和外部市场的风险进行检测，将市场风险、信用风险、操作风险等不同风险类型综合考虑，将外部因素也纳入考虑范围内。另外，有一些业务流程是跨行间进行的，对于这样的流程也要注意将风险管理寓于其中。

由此可见，流程银行的建立，要从根本上将风险管理通过流程这条主线联结起来。将原来分散化、相关性弱的风险监控、识别、量化、缓释和报告通过流程·理起来，使流程银行的操作风险管理成为一个反应及时、动态敏捷的立体网络。

（四）基于流程进行全面的风险管理上文提到的全面风险管理，要基于银行的业务流程进行建设。

一是要建立全球的风险管理体系。我国商业银行要获得长远的发展，就要越来越多地开展海外业务，进行跨国经营。由于政治、经济、社会、文化等因素，往往导致国家风险等危及银行的安全，所以要求商业银行在设计自身的风险管理体系过程中，不只考虑国内的风险和银行内部的风险。银行的国际化发展趋势要求银行有更长远的发展眼光，风险管理体系必须是全球化的，银行的风险管理流程比以前延伸的更远。

二是要建立全面的风险管理范围。对整个银行各个层次的业务单位、各个种类的风险要通盘考虑。这种管理对银行的管理层、机构、个人、客户、业务、产品等和信用风险、市场风险、操作风险等都纳入统一的风险管理范围。风险管理的广度也不同于以往只是基于基层的管理，控制风险首先从银行的高层做起，例如如对银行董事会、监事会、高管层要建立全面的权利监督制约机制流程，高管层对董事会负责，董事会对全行的风险负责，监事会监督董事会的工作。并按照巴塞尔委员会《有效银行监管的核心原则》对银行的主体要通过监管检查、市场约束、信息披露来制约。

三是要建立全程的风险管理过程。银行的每项业务活动都存在风险，哪一个环节缺少风险管理，都有可能出现损失。所以银行必须再造并重新设计流程，流程除了要满足客户的需求外，还要满足风险管理的需求。在设计所有的业务流程过程中，必须将风险管理流程加入其中，把风险识别、风险计量、风险监测和风险缓释和风险报告的各个环节都设计到银行的所有业务流程节点上。利用信息技术实现业务流程与风险管理流程的同步，使银行全程的风险管理过程变得更为集中。

四是全新的风险管理方法。商业银行的风险管理重点已经从原来的信用风险管理等单一风险，扩大到市场风险、操作风险等一体化的综合风险管理，而这些都需要对业务流程中风险数据、信息进行收集、积累和管理。因此要利用信息技术来搭建风险管理的综合信息平台，利用风险识别、计量、建模技术来量化风险，使风险管理更加科学化。

五是全员的风险管理文化。风险存在于银行的所有业务流程内，存有风险意识并不只是某一个部门或某一个责任人的事情，而是所有业务流程上的环节、岗位、人员都必须具有的自觉性。只有这样，才能形成良好的风险控制文化，是风险管理并不仅仅是一个空壳，才会使银行的全面风险管理成为可能。

四、总结

第2篇：风险全流程管理范文

在炼化企业实施内控与风险管理过程中，完善了重大决策、投资、财务、采购、销售等高风险领域的重大风险控制，制定了有效的防控措施和应对预案，真正把风险管理与企业的关键业务环节紧密结合起来，建立适合炼化企业业务特点的风险量化分析和监测预警机制，从而提高了炼化企业对风险的预警能力、反应速度和应对水平。

2炼化企业内控与风险管理现状研究

根据炼化企业内控与风险管理的特点，从5个方面对其现状进行分析。

（1）炼化企业基本完成内控与风险管理体系建设。在内控与风险管理体系建设过程中，炼化企业不仅借鉴了国际先进的管理经验，还创造性地建立了完善的内控体系框架，形成了系统的内部控制规范，实现了炼化企业内控体系建设、运行和维护的统一标准和行动准则。实现了与国际先进管理方法的融合，促进了经营管理的系统化、程序化和规范化。

（2）炼化企业内控与风险管理水平不断提高。借鉴国际大企业风险管理实践，研究建立企业风险评估方法。以财务报告为切入点，对炼化企业主要业务领域的风险进行了评估。结合内外部形势变化和企业经营管理实际，持续开展重大风险评估，完善风险管理策略和解决方案，健全了全面风险管理报告编制工作机制。随同业务流程梳理，全面评估经营风险，建立经营风险数据库，实现从财务报告风险评估向经营风险评估的拓展。

（3）炼化企业创新运用流程管理方法，实现岗位职责、风险控制与业务流程有机结合。炼化企业制定了业务流程管理制度，建立企业统一的业务流程架构，涵盖炼化企业全部业务领域，实现了业务流程的标准化和规范化。企业还建立了业务流程管理信息系统，形成了规范的业务流程数据库，实现流程管理信息化、控制测试信息化。炼化企业通过开展业务流程梳理，明确管理职责，识别并有效控制风险，形成覆盖经营管理全过程的业务流程管理规范。

（4）炼化企业建立健全了内控监督机制，提升了内控与风险管理的执行力。讲流程、讲规范、讲控制成为企业各级管理人员的广泛共识。炼化企业已经形成了内控与风险管理体系审计测试、考核评价、持续改进的良性循环，使企业的各项业务都用相关制度、规范来检查要求，促进了内控与风险管理体系的持续有效执行。

（5）炼化企业通过实施内控与风险管理体系提高了全员的风险意识，丰富了企业文化。通过强化内控与风险管理的宣传培训，提高了全员对内控与风险管理重要性和必要性的认识，树立了风险无处不在、风险无时不在、风险管理责任重大的风险管理理念，形成了以守法意识、诚信意识为重点的风险管理文化，丰富了企业文化内涵。

3结束语

（1）炼化企业要继续深化风险管理，完善企业各层次的风险评估。定期组织评估企业面临的风险，确定重大风险管理策略和解决方案，建立完善的风险事件库和风险数据库。围绕企业的发展目标，在已有内控与风险管理的基础上，开展涵盖经营管理各领域的业务活动风险评估。

（2）炼化企业要深入推进流程管理工作。建立科学、完善、符合炼化业务发展的流程架构和分类、分级标准。加快建立战略发展、核心业务和管理支持的业务流程与控制规范，形成合理规范的业务流程。运用流程管理系统建立起适应信息化发展的业务流程数据标准，促进流程执行力的提升。

第3篇：风险全流程管理范文

关键词：企业；风险导向；内部审计

中图分类号：F239.45 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）02-0193-03

风险导向内部审计是企业进行风险管理的一种有效工具，其目标是在全面评估企业风险的基础上，通过对风险进行事前评估与控制，对风险处于何种状态做出准确判断，为控制风险提供依据。与传统的审计模式相比，现代风险导向内部审计更注重从宏观上把握审计风险，审计工作重心从实施阶段前移到计划阶段，关注的核心从内部控制转向风险，在审计的全过程自始至终都关注风险，依据风险选择项目，识别风险，测试管理者降低风险的方法，并以风险为中心出具审计报告，协助企业进行风险管理。审计方法从以审计测试为中心转移到以系统化的风险评估为中心，即计划阶段对风险进行评估，实施阶段对相关风险进行持续监控和报告，报告阶段提出风险管理建议。2007年新审计准则要求全面实施风险导向审计，故本文对我国企业如何实施风险导向内部审计提出几点建议，与大家探讨。

一、建立全流程风险管控机制

建立审计战略计划、审计项目计划和具体审计项目实施的全流程风险管控机制。

一是年度风险导向战略计划的制订。年度风险导向战略计划要与企业目标相契合，建立在对公司重要领域的认定、风险自我评估的基础上，以重大风险和重要风险为导向，明确审计重点，确定年度审计项目。在充分调研的基础上，组织相关部门进行风险自我评估，识别各自存在的风险，排列风险次序，出具风险自我评估结果，以此为依据，确定本年度审计关注点，编制年度审计计划。风险导向内部审计中，风险评估贯穿于年度审计计划、项目计划、执行审计、总结发现和报告的各个阶段，企业要根据风险评估结果和以前年度审计情况，合理分配审计资源，将审计资源重点放在高风险领域。

二是建立风险管控标准，有效识别风险。就是按统一的标准梳理各业务环节的流程，审计部门牵头，各业务单元的内控负责人统一对采购与应付、生产循环、销售与应收、存货与仓储、营销管理等业务循环的流程图和业务流程的风险点进行全面梳理，对应将风险点、控制措施嵌入到流程中，建立清晰的业务流程图、明确的岗位控制标准和风险防范控制措施。

三是业务流程测试和风险评估。风险评估通过实施不同的测试程序识别审计风险，包括企业整体层面控制评估、信息系统一般控制评估、流程层面控制评估、控制测试以及实质性测试等。建立业务循环各个节点的穿行测试标准，指导各单位业务人员开展业务流程的穿行测试，通过全流程的穿行测试验证各业务层面风险受控情况，运用自审、互审和复审相结合的方法，推进全员、全流程的风险自我审计。

四是出具风险评估报告及风险地图。审计部出具企业各业务单元的风险评估报告和完整的风险地图，建立企业审计风险资源库，为相关部门提供风险关注和控制优化的依据。

风险管控机制将风险管理流程与审计基本程序有机融合，更多地从全流程的角度对企业进行全面风险评估。企业要根据自身的具体情况设计风险管理流程、风险评估项目和评估标准，并根据风险环境的不断变化及时调整风险评价标准，以适应管理需要。而且，风险管控是一个持续、循环的管理过程，不能将风险管理审计作为一次性的专项审计项目，在风险管控执行过程中，要不断地关注风险，针对问题制定有效的控制措施。

二、以风险为导向，优化具体审计项目实施程序

以固定资产投资风险导向内部审计为例。固定资产投资项目投资额大、建设周期长，管理环节复杂，管理风险和审计风险都较高，采用风险导向固定资产投资审计，识别和评估重大管理风险和关键控制节点，全面审计，突出重点，可以有效提高审计效率，降低审计风险。其审计程序如下：

一是制订固定资产投资风险导向项目审计计划。风险导向项目审计计划是对具体审计项目实施全过程审计所作的综合安排，需要明确审计目的、审计范围、审计方法和审计程序、项目风险评估、关键风险点、项目组人员分工、时间安排以及其他事项等。固定资产投资审计目标要与企业固定资产投资目标相联系，审计范围包括选定经营单位、选定业务及流程、相关信息系统测试范围、测试时间范围等。

二是业务经营单位初步评估和关键风险识别。审计人员要掌握固定资产投资项目整体情况，注重从宏观层面了解固定资产投资项目的基本情况，获取背景信息，包括行业状况、监管环境、建设模式、建设目标等信息，对固定资产投资项目面临的风险进行分析，识别和评估固定资产投资项目系统风险和关键风险。

三是业务流程分析。在全面评估固定资产投资风险基础上，从投资项目风险入手，进一步了解流程，更新识别的风险，对高风险项目和资金重点监控，从整体上把握审计重点。

四是评估流程有效性和流程重大风险。在了解固定资产投资项目业务流程的基础上，运用分析性程序，分析关键流程，评估固定资产投资项目重大风险，分析对目标产生影响的风险以及风险控制，测试实际的控制能否切实管理这些风险，这是风险导向审计关注的重点。

五是根据风险评估结果，确定项目审计范围和审计重点，制定相应的审计策略。具体是设计审计步骤，根据审计步骤进行审计抽样并对样本进行监督，实施实质性测试等审计程序。在审计实施过程中，要根据审计实施情况对项目方案进行重新评估，扩大审计范围或增加审计程序，实施进一步测试以修订审计方案，保证审计质量。

杜邦“沸腾壶”审计抽样模型就是一种常用的审计抽样方法。它以审计项目风险为对象，建立风险识别模型，对每一类风险进行排序，将其划分为不同的级别，即高风险、敏感风险、适中风险、低风险，直观地反映风险与审计面的关系。杜邦“沸腾壶”模型说明，在风险因素中，风险结构一般是高风险占10%，敏感风险占30%，适中风险占40%，低风险占20%。风险审计规划在审计资源配置时，要依据风险水平高低配置审计资源，对不同级别的风险因素需实行差异化审计。高风险因素要进行详细审计，对于处于敏感风险性质的风险因素一般抽样50%进行重点审计，对于适中风险因素一般抽样 25%，而对于低风险的风险因素只需要抽样10%进行一般审计。风险级别越高，配置的审计资源越多，根据风险评估结果，将主要的审计资源分配在高风险领域，有的放矢，提高审计效率。

六是根据对流程设计有效性测试结果得出审计结论，出具审计报告，提出管理建议。

三、建立以审计调查法为基础的风险评估机制

风险评估机制包括风险识别、风险评估、风险模型的建立及风险评估结果分析等。对确定的审计项目进行风险评估，主要是通过对业务流程的梳理，找出流程关键控制点，并选择科学的风险评估方法对控制点进行风险分析，以准确识别和正确评价风险。以审计调查法为基础的风险评估方法，能清晰揭示风险的高发区域和风险变化趋势，操作性强，评估结果具有很强的说服力。即选取一定比例的被审单位实施风险典型调查，采用审计调查法对风险发生频率和严重程度进行分析和预测，对风险进行分级分类管理，根据风险水平确定审计重点。步骤如下：一是确定评估范围。评估范围与审计范围相关，对风险评估结果的运用有直接影响。二是风险评估数据的采集。采集近几年的相关风险数据，这些数据可以是以往风险管理审计、综合性审计及专项审计的相关资料和数据等。三是对风险评估基础数据进行整理和加工。内部审计人员依据原始资料和专业判断对一些定性资料进行量化处理，确定各组风险数据的影响程度级别，据此对项目风险进行评估。四是进行风险评估和预测。根据事先界定的评估范围，分别对审计项目各类风险、各类子风险的概率和影响程度进行评估，对所采集的一定期间的风险数据，采用审计调查法分析历史数据，寻找各风险的变化趋势和集中趋势，建立能描述各风险变量未来变化态势的模型，运用数学方法对各类风险的主要变量——风险概率和影响程度进行风险变动趋势分析及预测，求出风险预估值，并运用政策分析法，整理和分析可能影响各类风险变量的政策因素，对固定资产投资风险预测值进行修正和完善，确定风险估测值浮动区间。五是风险评估结果的分析和利用。根据风险分布情况，布局安排审计资源，对风险多发区域进行重点审计。风险评估结果可以应用于企业的风险管理，包括：将风险评估结果与企业事先确定的风险管理策略（如各类风险的承受度等）进行对比，并分别采取不同的风险应对措施；协助企业建立风险预警机制，对达到风险预警线的风险发出预警信号，采取相应的风险控制措施；对风险发展趋势进行预测，帮助企业规避和防范风险。

四、建立风险自我评估和预警机制

建立风险预警机制，对风险进行实时监控，可以有效管理和预防重大风险。风险预警机制前移风险管理关口，使风险管理重点由事后监督向事前预防、事中控制转移，防患于未然。企业可以根据风险评估结果，针对风险高发区域建立预警机制，完善风险预警指标体系，如利用DCCS法、盈亏临界点法及财务比率法等有效捕捉企业风险征兆，对异常情况提前发出预警，帮助管理层完善风险管理程序，控制风险。在风险导向内部审计中，使用风险自我评估（RSA）法，可以有效提升风险预警效率。风险自我评估是指内部审计要监督：（1）风险环境分析的恰当性。主要是对企业固有风险和控制风险进行评估，分析风险性质和影响程度的变化以及控制措施是否能与环境变化相符，并在审计报告中反映分析结果。（2）风险事件识别的充分性。（3）风险评估的恰当性。风险评估要从风险发生的可能性和影响性两方面对已识别的风险事件进行定量分析和定性分析。（4）风险度以及风险预报合理性。主要是审核风险度的计算方法是否科学合理，是否反映企业实际风险水平。综合分析企业的内外部环境，审核风险预报的根据及预报的级别是否合理。（5）风险控制措施的有效性。主要是对业务控制程序进行测试，检查是否有效，是否能够控制风险，并对检查发现的问题提出改进措施和建议，帮助企业管理风险，降低风险损失。（6）风险信息沟通的有效性。内部审计人员要从风险识别、评估信息的获得，风险警报的及时发出等方面评估风险信息是否被准确及时地传达给所有相关人员，让管理层了解风险是否被有效管理。风险信息沟通评估也可以提高外界对企业风险管理的信任度。

此外，企业应建立风险审计信息系统，完善审计资源数据库，积极推进审计手段创新，加强内部审计队伍建设，合理配备审计项目组成员，有效提高内部审计效率和质量，提升风险导向审计的价值增值功能。

参考文献：

第4篇：风险全流程管理范文

关键词：生产型企业；物流管理；风险管理

引言

现代企业管理通过运用各类策略、方法对企业中的人员、机器设备、原材料、资产、信息、销售等进行科学管理，以实现企业目标，满足社会需求并获得盈利。现代企业处于错综复杂的内外联系中，包括与生产技术联系、经济联系、文化联系，即物流、资金流、信息流。我国从20世纪70年代末引入物流概念，但在实际操作过程中由于各种不确定因素将导致企业面临各种风险，造成企业的经济损失甚至影响整个企业的正常运行。本文通过对生产型企业物流风险识别、分析，构建企业物流的风险评价模型。

1物流风险管理的概念及其现状

物流（Logistics）一词起源于美国军事，原为军事后勤供应保障系统。从系统角度看，物流是一个物的流动和储存过程，同时伴随着信息的传递以及资产的转移过程。物流风险管理是指在一定条件和一定时期内，对物流风险从认识、分析及采取防范和处理措施等全过程的管理。随着改革开放的深入，经济持续发展，企业对物流也越来越重视，物流一时成为热门。但在实际过程中却出现了重物流现象，轻物流本质；重物流形式，轻物流内容；重物流技术，轻物流经济；物流研究层面的结构性失衡；重发展结果，轻发展过程等问题。目前，很多大型生产企业都有自己独立的物流系统，在降低物流成本，提升企业经济效益的同时还能降低物流风险。但大多数的中小型企业由于受资金、企业规模等多方面影响，并不能完全建立起自己的物流系统，只能通过采用第三方物流的形式来实现企业货物转移、储存等行为。由此可以看出，目前生产性企业主要采用两种物流方式，大型企业的自行物流管理以及大多数中小企业选择的第三方物流运作，即第三方物流外包。本文也将主要对这两种模式的风险展开讨论，即以企业自有物流的风险管理以及外包第三方物流的风险管理。目前企业面临的物流管理问题主要体现在：企业对风险管理意识淡薄；风险控制管理体系不成熟，尚未形成一套可供企业执行的风险控制体系；人员的风险管理素质有待提高；风险管理的执行主体不明确；物流风险管理的可供借鉴经验少；对风险的识别及风险评估难以做出准确评判等等。

2物流风险管理的研究内容

风险管理包括策划、组织、领导、控制等活动，物流风险管理在企业物流运行过程中，通过风险识别、风险分析、风险评估提供一个有效的事前计划，并通过合理运用各种管理方法、技术和手段去回避、减少、分散或转移，以实现对风险实行有效的控制，妥善处理风险造成的不利后果，以合理的成本保证有效、安全的实现企业预定目标，减少物流风险对组织资源、利益等不利影响。目前，国内对物流风险管理主要集中在风险因素的识别与控制，对风险评估和评测方面的研究较少。如姜荣、郝左罗提出的应选择合适的第三方物流合作伙伴、采用合适的物流经营模式，制定合理的利益风险分配机制。朱艳新等通过层次分析法对各类风险的影响程度进行评估，分析了食品物流风险的主要来源并提出应加强食品物流管理、加强物流设备及技术的应用、建立食品物流安排风险评估及管理机制。物流风险管理除了一般风险具有的特征外，还有以下几个显著特点：首先，生产型企业物流风险管理具有多样性。特别是大型生产型企业物流建设项目周期长、范围广、各种风险因素多，从而导致对项目周期内物流风险管理的复杂性、多样性。其次，对企业风险管理者能力要求高。生产型企业物流风险管理在很大程度上取决于风险管理者的经验以及对物流运行过程的熟悉程度，需要对物流风险管理具有丰富的经验。

3如何识别企业物流管理的风险及应对措施

企业物流风险是由于企业物流系统所面临的各种不确定性因素所造成的对组织预期目标的影响。主要是由于对将来的事件或活动的信息掌握不全面而引起，随着时间进程不确定性的大小也将逐渐减少。企业物流风险包括企业行使物流职能、组织物流活动时所面临的各种风险。如企业在生产加工、存储、运输过程中所面临货物在物流过程中所遭受到灭失、损坏的风险；厂房、设备等固定资产由于遭受自然灾害和意外事故而发生损毁的风险；由于第三方物流的违约所造成的风险；以及由于国家政策影响所导致的风险等等。综合来看，企业物流风险产生的原因主要有：需求、供应、运作过程、环境因素、国家政策制度等。3.1风险识别风险识别是生产型企业物流风险管理的第一步，这个环节至关重要。识别并记录可能对物流运行造成不利影响的因素，估计物流运行环节中会遇到的各种风险。风险识别不仅仅是项目的开始阶段，同时将贯穿整个物流运行环节的全过程。一般风险识别的步骤为：①收集物流运行过程全部资料，查清楚未知数的数量。②确定物流运行的变量和关键性变量。③根据物流运作特点、过程、结构等建立分析模型。④计算其风险概率。⑤头脑风暴法。⑥系统分解法等。运作风险：运作风险产生于流通环节，主要有货物运输风险、货物移交风险、货物保管风险、操作人员工作失误、单证传递风险、商品本身属性所带来的特有风险。人员风险：物流人员在操作或判断过程中所产生的风险，以及人员流动所产生的风险；合同责任风险：企业与第三方物流公司签订的合同风险；政策风险：国家某些政策制度的制定可能会对物流行业产生至关重要的影响；环境风险：包括自然环境风险、经济环境风险、社会环境风险；第三方物流风险：与生产型企业合作的第三方物流企业的实力、信用、管理等风险。3.2风险分析风险分析通过将风险识别出的各类风险，通过分析、比较、评估等各种方式，对风险进行危险辨识、概率计算、后果估计的全过程。分析方法一般分为定性分析法、定量分析法、定性与定量相接通的系统方法。定性分析法中通常可采用故障树分析法、决策树法、德尔菲法、主观评分法等。定量分析法通过对风险进行量化后，进行比较从而确定各种风险的相对重要性，其主要方法有盈亏平衡分析法、敏感性分析法、概率分析法、层次分析法、挣值法、经验加权法、模糊风险综合评价分析法等。3.3风险应对根据风险评估的结果，选择合适的风险管理应对措施及对策，以降低风险。风险应对可以从风险后果、风险发生概率、风险后果程度等几个方面提出策略。目前经常采用的风险应对方法主要有减轻、预防、转移、回避、接受、利用等。成立专门的风险管理机构，监测分析风险。其人员构成应包括企业财务、法律、仓储、质检、工程等各业务单位的成员代表，并建立相应的责任体系，定期检查组织会议，实时监测控制物流过程的风险。规范合同的签订及执行管理。认真拟定合同条款，规范合同内容，明确合同双方的责任义务，加强合同管理，通过规范合同来保障企业利益及出现风险事故时的解决措施，在合同执行过程中，应实时监控合同合同执行情况并加以分析、控制，以降低物流运行过程的风险。采用购买相关保险的方式，减轻由于发生风险事故造成的损失，以较少的投资费用，将事故所造成的损失转嫁给保险公司。建立风险预警机制。在风险识别、评估的基础上，对风险范围、风险程度、风险趋势发出相应风险警示信号的过程，提醒企业物流管理者警惕物流风险并采取适当的措施一规避和降低物流风险所带来的损失。

4结论

伴随日益激烈的市场竞争和全球经济一体化发展，企业的物流建设得到了快速发展。企业管理层只有重视物流风险意识，加强对生产型企业物流风险重视程度，提高企业物流风险控制能力，建立全面物流风险控制体系，在损失发生前采用合理的技术或管理措施降低物流风险事件发生概率，减少企业物流风险发生的可能性，提高企业产品竞争力，实现企业目标。

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第5篇：风险全流程管理范文

【关键词】 内部控制； 风险管理； 业扩报装； 风险控制

一、内部控制在企业应用中的局限

内部控制是社会经济发展和企业管理实践的必然产物，是企业制度的重要反映，经历了内部牵制、控制制度、会计控制、整合控制、风险管理等发展阶段。1992年COSO的《企业内部控制――综合框架》①强调对企业经营的效率效果、财务报告的可靠性和相关法规的遵循性等目标，该框架一经即被企业广泛接受和采用。2002年美国国会和政府通过的萨班斯―奥克斯利法案（简称SOX法案）②对企业财务报告的可靠性和信息披露提出了严格要求，并将COSO《企业内部控制――综合框架》作为企业合规要求的主要参考标准，该法案进一步推动了内部控制在企业的实施。2004年COSO的《企业风险管理――整合框架》强调风险管理对战略制定和实施过程的保证，体现了内部控制向风险管理的演变，但该框架由于是主要延伸了内部控制的思路和方法，大多企业在实施过程中与内部控制的差异不大。

内部控制对企业控制风险、完善内部制度和规范管理程序等发挥了重要作用，但随着内外部环境的不确定对企业影响的加剧，内部控制的局限性制约了复杂风险的管理需要。

（一）风险观的局限

内部控制将风险的概念定位于损失的可能性这一表述，关注于管理中可能存在的缺陷、制度和流程的遵循等流程层面的风险，但对制度和流程之间的联系、决定制度与流程的企业因素、外部环境的影响等方面的整体层面风险关注不足，而这些风险恰恰是企业影响最大、最应关注的风险。

（二）控制手段的局限

内部控制手段往往局限于规范流程上的审批、审核、权责配置等有限手段，缺乏针对战略及业务等整体层面风险的战略性措施和结构性管理手段，如业务结构的调整、客户导向的管理机制、外部合作关系变化等高级手段，而这些是解决整体层面风险的必需手段，也是落实流程内部控制的基本依据。

（三）控制机制的局限

内部控制强调以制度和流程为基础的日常控制程序，主要体现在对业务流程固有风险的常态化控制，对流程相关企业整体层面的风险和需要整合管理的风险通常无能为力，并难以适应环境变化和企业风险管理能力、资源变化而需要实现的优化控制。

2006年国务院国资委的《中央企业全面风险管理指引》 ③提出了一套系统的风险管理框架，更加关注于企业整体层面的风险管理，并将内部控制作为风险管理体系的重要组成部分，但仍未具体明确与内部控制的整合方法，因此在复杂的业务流程风险控制上仍主要借助内部控制的方法。2008年财政部等五部委的《企业内部控制基本规范》④是对传统内部控制的继承和发扬，并借鉴了《中央企业全面风险管理指引》中的一些风险管理方法，拓展了内部控制对企业战略和整体风险的关注，但在如何实现对企业整体层面风险与业务流程的内部控制之间的联系仍未具体明确。

二、基于风险管理的内部控制方法

传统的内部控制难以适应风险的变化和整体层面风险管理的需要，发展中的全面风险管理方法对业务流程上的风险控制缺乏有效手段，因此，综合内部控制与全面风险管理方法成为企业的必然选择。笔者在研究中发现，内部控制与风险管理的方法可以通过整合实现优势互补，可以通过风险管理的方法解决整体层面的风险管理，并以其形成的风险解决方案为基础，结合内部控制落实流程上的风险控制，即通过基于风险管理的内部控制整合解决企业各层面的风险。同时，基于风险管理的内部控制进一步强调以风险为导向，以风险识别和评估为基础控制风险，继而分析、设计和实施内部控制。

基于风险管理的内部控制主要包括三个方面的内涵：一是以风险管理的方法解决传统内部控制的局限，特别是解决企业整体层面风险；二是在业务流程上相应采用内部控制的手段落实整体风险解决方案，并解决流程层面的风险；三是强调风险为导向的控制策略与内部控制措施。基于风险管理的内部控制主要方法结构如图1所示。

具体来讲，基于风险管理的内部控制需要在风险评估、风险控制策略和控制方案、风险管理组织职责、内部控制手段等方面实现整合，表现为一个闭环的管理过程（如图2所示）。

（一）整合风险评估

风险评估以业务目标为基准，考虑到业务活动中的内外部风险因素，从风险的不确定性对业务目标的影响角度实现对整体层面风险与流程层面风险的整合评估。同时，分析风险的具体成因和影响方式，并确定需要重点管理的风险。

（二）制定风险控制策略与控制方案

基于风险管理目标和不同的风险及其特征，特别是针对重大风险，制定相应的控制策略，包括规避、接受、控制、转移等，以及实现控制策略的具体风险控制方案。风险控制方案包括整体层面风险的风险管理措施、流程层面风险的内部控制措施等，为优化组织职责和具体落实流程内部控制提供指导方向。

（三）优化风险管理组织职责

根据风险控制方案调整或优化具体的组织职责，并利用内部控制的方法明确业务活动的制衡关系、重要的决策授权权限和关键业务环节的分工界面等。特别需要强调，在业务流程中落实风险管理三道防线的职责关系，根据风险控制职责分工、风险管理专责机构的定位等，将具体职责与关键控制环节结合起来落实。

（四）落实流程内部控制

根据风险控制方案，实现内部控制措施对风险控制方案在具体业务流程中的承接和落实。同时，在流程上设置关键控制点，具体规范控制措施、控制责任、控制方式以及控制检查手段等，并修订和完善相关制度及标准。

（五）监督与改进

强调风险管理第二、三道防线的作用，通过关键控制点的控制检查及时监督内部控制的执行情况，同时，采用内控自评价和内控审计等实现内部控制的改进及持续提升。

三、供电企业业扩报装业务流程的应用实践

供电企业的业扩报装业务是指为客户提供新装、增容及变更用电，从受理申请到正式供电的全过程，包括为客户提供用电咨询、受理用电申请、设计供电方案、供电工程设计与施工管理、装表接电等14个主要流程的全过程服务，涉及营销、客服中心、生产技术部、发展策划部、计量中心、调度中心等多个职能与业务管理领域，业务与管理的复杂程度较高。其中，客户服务中心履行业务的主体职责，发展策划部、生产技术部、调度中心、计量中心、招投标管理中心、法律部履行辅助职责，营销部履行政策及制度标准制定和监督检查职责，但基建部、监察部、风险管理主责部门的职责在现有业务中未有体现。

供电企业的业扩报装业务主要采用传统的内部控制方法，有着一套相对完整的制度体系和流程体系，遵循国家和地方相关行政法规、国家电网公司相关规章制度以及企业自身的管理制度，已经实现了对一般流程风险的有效控制。然而，随着业务环境的变化，不确定因素对业务的影响显著，传统的内部控制已难以适应风险管理的要求。

（一）业扩报装业务主要风险与风险特征

通过对业扩报装业务风险的整合评估，确定了业务相关的12项风险和若干风险点，包括客户服务风险、依法合规风险、工程设计与可研风险、工程招标及采购风险、多经风险、生产运行风险、电能计量风险、管理机制风险、工程概预算管理风险、廉政监察风险、工程施工风险、生产设备设施风险等。其中，风险主要集中在确定供电方案与收费方案、供电工程设计与审查、供电工程施工、电费管理与监督检查等几个关键环节。各项风险反映了不同的风险特征，主要表现在如下方面：

多经风险、管理机制风险、廉政监察风险、工程招标及采购风险反映出的风险特点主要是影响整个业务流程的整体层面风险。其中，多经风险反映了供电企业与附属多经企业之间的管控关系模糊、关联交易不规范和供电企业对多经企业保护等问题对业扩报装业务优质服务的不利影响，并可能由此产生违规和廉政风险；管理机制风险主要反映了流程部分管理职责缺失、部分部门的职责定位不合理、组织职责不明确和流程环节工作界面不清晰等问题对业务流程的影响；廉政监察风险主要反映在业务流程廉政问题显现和相关廉政监察机制缺失方面的问题，可能仍将产生廉政风险；工程招标及采购风险主要反映了客户招标和直接收取工程款项的管理方式可能违背“三不指定”（即不指定工程设计单位、不指定队伍、不指定设备材料）的要求，并可能产生廉政风险。

・生产设备设施风险反映了供电企业因电网基础设施的投入不足、电网布局不合理等原因产生的供电能力不足的问题，在短期内难以解决。

・其他风险，包括客户服务风险、依法合规风险、工程设计与可研风险、工程概预算管理风险、工程施工风险、生产运行风险、电能计量风险等，主要反映了供电企业在业务活动的流程设计与执行方面的问题。

（二）风险控制策略与控制方案

为有效控制业扩报装业务风险，采用基于风险管理的内部控制方法，优化和提升供电企业业扩报装业务流程内部控制。首先明确业扩报装业务风险控制的主要目标：

・保证符合国家、行业法律法规要求，满足国网公司基本政策和公司内部制度规定。

・确保接电运行后电网安全可靠。

・合理控制接电成本、线损成本等，并努力提高业务收益。

・客户导向，为客户提供高效和高质量服务。

・杜绝业务过程中的廉政与行风问题。

基于风险控制的目标要求和风险偏好，以风险为导向，并根据各项风险的特征，制定风险控制策略和控制方案，其中：

・多经风险采用风险控制策略，调整与多经企业的业务管控关系，规范关联交易和业务过程，从而降低风险发生的可能性和影响，并在设计与施工单位资质管理、工程招标、工程施工质量控制等活动中按调整后的方案控制。

・管理机制风险采用风险控制策略，增加基建部门、纪检监察部和风险管理专职机构在业务流程相关环节中的作用，优化客服中心在业务中的定位及具体职责，明确业务相关各个部门的具体职责和关键环节的工作界面。

・廉政监察风险采用风险规避策略，增加纪检监察部在易产生廉政问题流程环节的监督与检查职责，并规范具体的检查措施。

・工程招标及采购风险采用风险规避策略，调整客户招标模式，规避合同风险，并取消代收工程款项的规定。

・生产设备设施风险采用短期风险接受的策略，短期内接受该风险对企业的不利影响，长期通过设备设施的发展、更替等降低风险的可能性及影响。

・客户服务风险、依法合规风险、工程设计与可研风险、工程概预算管理风险、工程施工风险、生产运行风险、电能计量风险等各项流程层面的风险根据其风险特征，分别采用风险规避或控制等策略措施，并明确具体的风险控制措施。

（三）风险管理的组织职责

根据风险控制策略和控制方案，具体调整和优化业务相关部门的风险管理组织职责，包括：增加基建部对工程设计图的审核职责，增加风险管理专职部门对关键控制点的风险控制检查职责和监察部的廉政风险检查职责，调查客户服务中心独立现场勘察和中间检查的职责，强化营销部业务程序与标准的控制职责，强化发展策划、生产技术、调度中心和计量中心在相关环节中的风险控制职责等。

同时，具体明确业扩报装的不相容职责、主要授权审批权限，并规范各部门在关键流程上的分工界面等，其中：

・不相容职责包括供电方案设计与供电方案审批、供电方案设计与供电合同审批、工程咨询与工程招标、设计图审核与工程招标、工程招标与中间检查及竣工验收、装表接电与运行检查等。

・授权权限包括受理客户申请、确定供电方案与收费方案、设计图审核、施工单位审核、中间检查、竣工验收、确定计量方案、供电合同审批等权限，在企业内部领导层和部门间合理分配相应的授权。

・工作分工界面包括客户中心、营销部、发展策划部、生产部、基建部、调度中心、计量中心、经法部、风险管理专职部门、监察部等部门在前期咨询、用电申请与受理、现场勘察、供电方案与收费方案设计、供电方案与收费方案审批、工程设计与施工招标、工程设计图审核、工程施工、中间检查、竣工验收、签订供电合同、装表接电、常规运行等环节的具体工作分工界面。

（四）流程内部控制

基于风险控制策略与控制方案，并在完善风险控制职责的基础上，采用流程内部的方法具体落实风险控制方案，包括：

・明确业扩报装各项流程的流程目标，流程相关部门的工作职责，并以流程图和流程说明的方式规范具体流程程序。

・确定各项流程的关键控制点，规范控制点的控制部门和控制岗位、具体的控制措施和控制标准、控制的制度与标准依据、控制频率和控制方式等，形成内控矩阵。

・选择关键控制点，确定控制点的检查方法、检查责任和检查频率，作为内部控制的保障措施。

・根据确定的流程内部控制措施，修订和完善相关的制度和标准，落实业扩报装业务流程内部控制的制度保障。

（五）监督与改进

业扩报装业务流程的内部控制采用过程监督、内控自评估和内控审计的方式保证内部控制的有效性。

・过程监督主要基于内部控制检查的方法，由风险管理专责部门按照关键控制点的检查方法检查关键控制点的执行情况，并由纪检监察部检查廉政情况，根据检查结果做出及时改进。

・内控自评估主要由业务流程相关部门定期对本部门的内控执行情况做出评估，并提出自我改进的意见。

・内控审计主要由内审部门根据年度风险评估情况，选择业扩报装业务相关重大风险，执行重大风险相关内控审计。

四、结语

第6篇：风险全流程管理范文

作者采用全面风险管理的理论对警察体育训练中的风险进行审视，在对警察体育训练风险管理的涵义进行分析后，从理论上对其警体训练的全面风险管理要素和体系构建进行分析，并提出相关建议，以期为警察体育风险管理理论提供些许参考。

关键字:

警察体育训练;风险管理

随着国家和人民对警察队伍整体素质要求的提高，警体训练在提高警察队伍素质的同时，也充斥着各种风险。为保证警体训练活动的持续开展和警察队伍的持续竞争优势，本文把警察体育训练管理作为管理项目，将全面风险管理理念引入到警察体育训练这一项目中，建立了以全过程、全部风险、全面组织为特征，以风险管理环境体系、风险管理目标及制度体系、风险管理流程体系、风险管理方法体系为四大支柱，以逐步构建警察体育训练的风险管理理论体系，最大限度解决警体训练增强警察队伍战斗力与警体训练过程自我减员的矛盾，使得警察体育训练既能把自身训练风险降到最低程度，又能最大程度地通过警体训练提高警察自身素质和实战能力。

1．警察体育训练的全面风险管理涵义

全面风险管理的核心是用系统的、动态的方法进行风险控制，以减少项目过程中的不确定性。它不仅使各个主体、各层次的管理者建立风险意识，重视风险问题，防患于未然，而且在各个阶段、各个方面实施有效的风险控制，形成一个前后连贯的管理过程。警察体育训练看似一节课或一次次训练的片段性过程，但每节课或每次训练都是环环相扣，且训练过程需要各个训练管理部门统一协调、相互协作，是一个整体、系统的过程。总体而言，警体训练的全面风险管理有三个方面的涵义:

1．1全过程的风险管理:

这是从时间跨度层面上的管理，即从警察体育训练的筹划、开训、训练过程、结束汇报阶段等整个过程中，对于其各个阶段的不确定的因素，都必须进行风险的研究与预测、过程控制以及风险评价、监控反馈，实施有效的全过程预防、控制，并及时总结经验和教训。

1．2全部风险的管理:

在警体训练的每一个阶段进行风险管理时，都要充分预测、列出各种可能的风险，并将它们作为管理对象，进行分类、分析、形成警体训练的风险库，不能有遗漏和疏忽。这是在空间上的全面管理。

1．3全方位的管理:

从各方面、各视角对风险的影响进行分析，例如对整个警体训练的各个方面，如训练计划、训练效果、时间安排、器材保障、人身保障合同、技能运用等;风险管理流程包括风险的识别、评估、决策、监控等全过程;采用的对策措施也必须考虑综合手段，从训练人员配置、组织体系、训练的科学技术手段等各个方面确定解决方法。

2．警体训练的全面风险管理要素和体系构建概述

警察体育训练的全面风险管理体系主要由三大支柱体系构成:风险管理目标及制度体系、风险管理环境体系和风险管理流程体系。在这三大体系中，涵盖要素，主要包括以下方面:内部环境、目标设定、风险识别、风险评估、风险对策、控制活动、信息和交流、监控，这几个要素主要从不同的管理视角，整合融入在全面管理体系之中。

2．1警察体育训练的风险管理要素分析

警察体育训练中风险管理的要素主要包括以下八个方面(见图3－2):即内部环境、目标设定、风险识别、风险评估、风险对策、控制活动、信息和交流、监控，这几个要素主要从不同的管理视角，整合融入在管理过程之中。内部环境是指警察体育训练过程中“人”和“物”的环境，“人”的环境即教官和受训警察的人品、性格、团队协作能力以及在环境中的抗压能力等。“物”的环境是指训练中的硬件保障和器材供应、使用的情况，是硬件环境。内部环境是推动训练过程可持续进行的内在动力，也是管理过程中其他要素的生存基础。目标设定是根据警察训练的目标和要求及内部环境，管理和训练部门确立目标的过程。风险管理要确保管理和训练机构有一套确定目标的程序，并保证已确定的目标与训练的任务相一致，而且符合的相应较低风险要求。风险识别、风险评估、风险对策是训练过程中风险管理的具体实施流程，是对风险管理目标的细化和执行，是识别警察训练的各种风险、确定风险的性质和程度、对相应风险采取科学对策的过程。内部控制是警察体育训练过程中教官和受训者对潜在的风险苗头进行及时控制，灭火于未燃之际;信息在训练的组织管理中各个层面被需要用来确认风险、评估风险和应对风险，其需要适时地确认、捕捉和交流。交流也是在一个更广泛的意义上出现，自上而下地贯穿于整个过程。内部控制、信息和交流这两个要素是其他各个要素畅通无阻的剂。监控是整个警察训练过程中风险管理过程的宏观、独立的监督控制，其在必要时根据具体情况做出修正。监控通过持续的管理活动、独立评估二者的结合来完成。这八个因素相互影响、相互联系又相互制约，共同构成了警体训练风险管理这一有机体系。内部环境是整个管理的平台，内部环境中“人”的管理理念和风险偏好影响决定了风险管理目标的设定;目标设定是风险识别、风险评估和风险对策的前提，具体风险管理战略和流程都要符合风险管理的要求，来实现风险管理的目标;风险识别、风险评估、风险对策是风险管理的具体实施流程，是对风险管理目标的细化和执行;内部控制、信息和交流这两个要素是其他各个要素畅通无阻的剂;监控是对风险管理体系进行再控制和再完善，以保持风险管理体系的系统性和俱时性。

2．2警体训练的风险管理目标及制度体系

风险管理目标及制度体系的构建，主要由目标的制定、目标的实施和目标的考核评价三个阶段构成。目标体系制定是全面风险管理的出发点，是实施风险管理流程的前提，因此，警体训练的风险管理目标体系的制定是其风险管理的第一步，也是风险管理的重要平台基础。制定警体训练风险管理目标的过程，是一个与时俱进、逐步完善的过程，要根据公安实践需要和社会长远发展的需求，不断深化、细化、科学化。总体来说，警体训练风险管理的根本目标就是最大限度地预防、减少风险事故发生，在保证警体训练质量的同时，保障训练的安全顺利进行。而具体目标体系的细化和构建，要通过实践调查、科学分析等方法进行具体分析、科学论证。在构建好警体训练风险管理目标体系后，针对公安工作和警察训练的实际，用定性与定量相结合的方法，建立起相应的考核标准、指标体系等绩效考核制度体系，从而为实现风险管理目标提供有力支持。图3－3警体训练风险管理环境体系构成图

2．3警体训练的风险管理环境体系

风险管理环境体系是全面风险管理的生存基础和坚实平台，全面风险管理的其它体系和要素都是在风险管理环境体系这一平台的支持下运行的。警体训练的风险管理环境主要内容“硬件环境”和“软环境”两大方面，硬件环境主要是训练资源设施配备的管理环境;软件环境主要是指整个训练的人文管理环境(见图3－3)．警体训练的硬件环境主要有:训练器材的充足程度、质量及安全性能;训练场地的安排设置、使用情况、受损程度等;训练资源的供给情况，如视频影像资料的配备学习、训练技能知识网站的浏览等。警体训练的软件环境包括风险管理文化、风险管理组织、风险管理人员的培训管理等。

2．3．1风险管理文化是全面风险管理的核心与灵魂，警体训练的风险管理文化包括训练知识技能、训练制度规定和意志精神三个方面的内容。通过警察训练知识技能的合理安排、适当宣传、快速整合、深入实践，来促使公安民警对所学知识技能及相关风险防控知识做到学前有兴趣、学中有动力、学后得益处;通过制定实施训练管理的制度规定，使得受训民警增强纪律意识，培养团结协作精神，加深受训队伍的整体实战意识，同时为受训人员树立法治观念、减少“人治”的可能性寻求一个可靠平台;通过训练前动员、训练时培养、训练后总结，重在培养受员民警不屈不饶、坚忍不拔、不畏艰险、敢于克服战胜困难等积极的意志品质的同时，培养他们自我防控重大风险、减少中小风险、处理个别风险的意识。

2．3．2风险管理组织是全面风险管理得以实施的组织保障和支撑，警体训练风险管理组织包括组织机构、管理体制和领导机构等。警体训练中风险的预防、化解以及处理不仅仅依靠教官和受训学员的高度重视和相应处理，更需要一个专门的风险管理机构来执行。这个机构应该建立一套常设的机构和人员，组建高效率的突发事件管理小组，进行警体训练风险的管理和运作，平时负责本系统的日常管理，防范突发事件的发生，在突发风险事件出现时进行应急管理。目前我国警察体育训练的主要基地通常是各地警察培训机构和警察院校培训部门，其管理的领导通常为机构或院校负责培训工作的领导;这些机构和部门直接管理受训民警，而警体训练过程中直接的管理者就是教官、受训民警(自我管理)、带队辅导员或队长以及相关后勤工作人员，间接管理者包括培训机构领导和其他间接辅助人员，这些管理者从不同方面不同角度，对警察体育训练中的风险管理起到不同作用。借鉴各国警察培训管理和体育训练管理的经验以及相关学者的理论研究成果，在当前警体训练机构设置的基础上，成立警体风险管理中心，主要从事突发风险事件的管理工作，可以设立以下部门并赋予相关职责(参见图3－4)。

2．3．3风险管理人员的培训管理是风险管理科学化和常规化的重要保障。风险管理人员是管理的主体和执行实施者，是风险防控的最核心力量，因此，对不同岗位层次的管理人员进行适时、针对性的培训，是全面风险管理的必修课。警体训练中的风险管理人员，主要包括训练中心领导、直接管理人员、教官及训练辅助人员，在对其进行培训过程中，重在强化风险意识及风险防范，对各个岗位人员进行针对性辅导培训，并对相应风险防控进行模拟演练，提高管理人员的实际风险管理能力。

3．结论与建议

3．1结论

3．1．1警察体育风险管理体系涵义包涵全过程管理、全部风险管理和全方位风险管理三大方面。

3．1．2警察体育训练的全面风险管理体系主要由三大支柱体系构成:风险管理目标及制度体系、风险管理环境体系和风险管理流程体系。在这三大体系中，涵盖要素，主要包括以下方面:内部环境、目标设定、风险识别、风险评估、风险对策、控制活动、信息和交流、监控，这几个要素主要从不同的管理视角，整合融入在全面管理体系之中。

3．2建议

3．2．1根据警察体育风险管理体系的风险管理目标及制度体系、风险管理环境体系和风险管理流程体系这三个方面，从制度上、人员安排上和管理者的素养上等各个方面进行管理，从源头上降低警察体育训练中风险发生的可能性。

3．2．2从管理过程上，注重管理中风险的识别、评估和预警，在掌握风险应对方案的同时，强调“防”的意识，做到“不发生风险就是最好的风险管理”。

3．2．3进一步深入研究风险管理的评价指标体系，做到警体训练中风险管理的量化和细化，深入了解和掌握什么时候、什么情况下是风险发生的动态临介点和预警红灯区。

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第7篇：风险全流程管理范文

【关键词】全面风险管理；物资供应

一、引言

近年来，国际和国内环境发生了重大深刻的变化，尤其是受到全球性金融危机的爆发，欧债危机蔓延，国内经济增长逐步放缓得宏观经济环境的影响，国网省物资公司经营不仅面临着各种外部风险，另外随着国家电网公司“三集五大”建设的深入，更面临着业务模式不断变革完善所带来的物资采购等内部风险。在面临内外部风险的环境下，作为省物资公司，努力提升风险管理水平，规避和防范重大风险的发生，成为企业核心竞争力的一个重要方面。因此实施全面风险管理，是省物资公司提升公司管理水平，提升物资供应的效率和效益的必然要求。

二、全面风险管理概述

美国COSO委员会定义全面风险管理是“一个实体的董事会、管理层和其他员工实施，适用于战略制订和整个组织范围的程序。该程序用于识别可能影响该实体的事件，管理风险使之处于其偏好范围之内，并为实体目标的实现提供合理的保证”。该定义为讨论全面风险管理提供了一个统一的框架。

2006年6月，国务院国有资产监督管理委员会出台了《中央企业全面风险管理指引》，指引中定义全面风险管理，是“指企业围绕总体经营目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统，从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法”。

三、国网省物资公司实施全面风险管理的对策

国网省物资公司要做好全面风险管理工作，应该按照《中央企业全面风险管理指引》的要求，结合自身业务的特点，建设实施全面风险管理体系：

1.建设全面风险管理体系的总体目标

国网省物资公司全面风险管理体系的目标是基于省物资公司在“三集五大”中的定位，在公司经营管理中加强风险管理，培育良好的风险管理文化，确保将公司经营管理中的风险可控，公司合法合规经营，信息沟通真实可靠，提升物资供应的效率和效益。

2.构建全面风险管理组织体系

要将全面风险管理的各项要求融入到业务流程中，必须要有组织体系的保障。建立公司全面风险管理“三道防线”：第一道防线是公司各级业务部门；第二道防线是公司全面风险管理委员会及办公室；第三道防线是公司纪检审计部门。公司应设立全面风险管理委员会，由公司总经理担任委员会主任，下设全面风险管理与内部控制办公室，由办公室和各专业部门负责人组成，设置风险管理岗位，配备专门人员，全面负责公司风险管理的日常工作。

3.加强风险管理文化建设

风险管理文化是企业文化的重要组成部分。公司要大力培育和塑造良好的风险管理文化，把全面风险管理的理念和意识融入所有的业务和管理活动中，使风险管理成为企业所有部门和员工自觉的行为，做到全员参与，把风险管理的责任落实到每一位员工。

4.建立全面风险管理流程

要实施全面风险管理体系，要围绕全面风险管理的总体目标，在公司经营管理的过程中和业务流程中执行全面风险管理的流程体系。风险管理基本流程主要包括：初始信息收集、风险评估、风险管理策略、内部控制、监督改进。

（1）收集风险管理初始信息，建立风险信息库。公司应以岗位为基础、以业务流程为依托，动态收集风险初始信息，并对初始信息进行筛选、提炼、分类，开展风险梳理识别工作。通过风险梳理和识别，建立涵盖全部风险的统一的风险信息库，为风险评估提供依据。公司各部门要定期开展对风险信息的收集和辨析工作，及时更新信息库。

（2）风险识别与评估。对收集的风险管理初始信息和各项业务管理及其重要业务流程进行风险评估。根据风险发生可能性的高低、风险发生后对目标的影响程度来确定公司的重大风险。风险评估包括风险辨识、风险分析、风险评价三个步骤。

（3）风险管控策略的制定。通过分析公司自身和外部的条件，围绕战略目标，风险承受程度等来选择风险管控策略。公司对风险实施有效地控制采用的主要方法有：风险规避、风险降低、风险分担和风险承受。

（4）风险管理相应解决方案的制定和实施。公司应根据风险管理策略，针对各类风险或每一项重大风险制定风险管理解决方案，风险解决方案应包括事前、事中、事后的应对措施和危机状况的处理计划。制定相关的内控措施，如审批制度，明确涉及重大事项的批准程序，重大资金支付的集体决策程序等。通过在公司各部门开展风险管理工作，实现风险管理体系的良好运行。

（5）监控与改进。公司应定期对风险管理工作的有效性进行自查和评价，及时发现存在的缺陷并改进，实现闭环管理。建立风险责任制度，将各部门风险管理工作列入绩效考核体系，从制度上保证持续改进和提升全面风险管理的水平。

第8篇：风险全流程管理范文

【关键词】流程银行，合规风险管理，组织架构，GRC

2005年10月中国银监会主席刘明康在“上海银行业首届年会”上首次公开指出中资银行业务流程存在重大弊端，仍是“部门银行”，存在业务流程僵化单一，业务管理环节众多，部门为政等情况。各商业银行纷纷借鉴国际领先银行流程银行建设经验，掀起了流程再造的热潮。其中，就有农村商业银行的身影。我国农村商业各风险条线的管理机制、风险的识别、计量、报告、缓释、压力测试、职能分工以及系统支持等方面存在诸多问题，同时与风险管理相关的信息化应用系统也存在诸多不足，这些都需要农村商业银行在流程再造过程中进行完善和创建。

一、创建全面风险管理文化

农村商业银行必须提高对风险管理的认识，创建全面风险管理文化。首先，要强调风险管理的核心地位。鉴于由于风险管控不严导致农村商业银行损失惨重的经验教训，银行必须树立风险防控高于一切的思想，将风险管理理念应用到业务和管理流程的全过程，坚持审慎经营，风险可控的信念，强化风险管理的核心地位。其次，在风险管控方式上，要转变为对事前、事中、事后风险进行全方位的管理。最后，要加强决策管理层对风险实施全方位管控的思想理念，带领全体人员将风险防范和控制落到实处。

二、构建前中后台相分离与三道防线为核心的组织架构

面对农村商业银行存在的问题，要重塑组织架构，实现前中后台的分离。前台主要负责市场营销，包括公司业务部、个人金融部及电子银行部。农村商业银行若有需要，还可以专门设立为“三农”和小微企业服务的业务部门，并可根据客户及产品特点建立总分行分层营销模式。主要是业务监督与咨询等直接支持部门，设有授信管理总部和财务会计部。农村商业银行应强化的管理控制职能，如为各项业务发展制定政策和策略，对前台进行专业化指导和有效风险控制。后台主要是数据处理及总后勤支持部门，包括科技创新部、人力监察部、办公室及运营保障部。农村商业银行应根据业务规模，信息科技水平，逐渐将后台与前台分离，具备条件的，还可推行事后监督和后台业务集中处理。整个前中后台各部门构成农村商业银行的第一道防线。农村商业银行的第二道防线由合规部门和风险管理部门构成，是银行进行事后监督的中心，对可能发生的各种风险进行识别、计量、监测、转移和规避。农村商业银行的稽核审计部构成其第三道防线，实现对业务经营全过程的内控评价和监督。

三、构建合规风险防控体系

合规风险是农村商业银行目前面临的核心风险，合规风险风险防控是全面风险管理体系的一部分。新巴塞尔协议对合规风险有准确的定义，简单来说，合规风险的银行主导性强，是比其他风险更为基础的风险，是指银行做了违法、违规、违德等事情所引致的风险和损失。因此，流程银行的建设将合规风险管理通过流程这条主线从根本上将其与自身联结起来。

（一）树立合规意识。合规风险过去常被银行当作操作风险来处理，多注重在操作环节和操作人员上做文章，忽视了绝大多数情况下合规风险始于银行的制度决策层次和各高级管理人员。因此，应从决策层为为首灌输合规理念，使合规理念内化为各级工作人员的应然意识。树立员工的主动合规意识，每接触一笔业务时，就必会想进行合规风险的审查。合规文化是有一整套制度、方法、工具支持的，是整个合规风险管理体系的思想灵魂，农村商业银行应加强规章制度建设，并及时完善和改进。

（二）构建合规风险管理体系。一是组建合规部门，创建覆盖全行的合规组织架构。制定符合农村商业银行自身特点的合规政策，让合规人员参与到银行组织架构和流程再造的各个环节，摸索出一条以集中化运行模式在各行组建合规部门，一线业务部门对合规经营负直接责任，决策管理层对农村商业银行负最终责任的合规管理覆盖所有经营活动的合规风险运行机制。二是建立监督举报机制，并建立有效的保护机制以保证举报人权益不受损。三是建立健全的风险识别、监测、评估、预警系统，提高管理水平。

（三）构建GRC综合集成管控平台。GRC是一种多维度的控制理念，由普华永道于2004年首次提出。GRC强调从组织的战略、流程、科技和人力资源等最基础层次入手，综合考察公司治理，风险管理和合规，来确保组织运行的效率和效益得以提升。因此，可以说，GRC的实施不仅与流程密不可分，而且适应了农村商业银行规模小、地域限制、人力资源匮乏等特点，是帮助农村商业银行构建流程银行和进行全面风险管理建设的不二选择。

平台的建设首先根据农村商业银行业务特殊性和风险特殊性，明确农村商业银行应遵循“信贷工厂”的盈利模式，对业务实施批量操作。其次根据选定的盈利模式调整，建立自动审批通道和人工审批通道相结合的核心业务流程框架，同时利用嵌入工作流的IT系统平台对各业务流实时监控，确保各业务流按流程进行，提高业务效率和客户满意度。最后，基于前中后台相分离与三道防线为核心的组织架构，开发风险管理信息系统。

参考文献：

[1]任昱.从流程银行建设切入合规风险管理-基于对江苏省农信社的分析[J].调查与分析

[2]周浪.农村信用社流程银行构建的思考[J].金融财会，2012（16）

第9篇：风险全流程管理范文

全面风险管理，由于其更加契合商业银行的高风险经营的特点，具有更好的风险管理效果，因此，得以在各种风险管理方法中脱颖而出，成为更为优越的经营理念和经营方法。

二、我国商业银行全面风险管理存在的主要问题

经过长期的发展，到目前为止，中国基本建立健全了银行机构体系，银行基本实现了从专业银行向商业银行的转型，各主要商业银行也基本实现了股份制改造，大大提高了商业银行的公司治理效率。尽管如此，由于基础差、底子薄、发展快、从业人员素质较低和市场环境较差等原因，我国商业银行的风险管理还存在许多问题。

1.尚未形成正确的风险管理理念

风险管理理念决定了商业银行在经营管理过程中风险管理的行为模式，它渗透到银行业务的各个环节，影响到银行内每个员工的行为，在商业银行经营管理中占有十分重要的地位。但是，目前我国国有商业银行的风险管理理念还比较落后“，重业务、轻管理”的情况比较普遍，科学发展模式和全面风险管理理念亟待建立。并且我国商业银行普遍缺乏差别化的管理理念。不同地区、不同业务、不同风险之间是存在差异的，这就要求在实施风险管理的时候需要区别对待，不能一概而论。但是在实际情况中，我国商业银行普遍缺乏这种理念，这不仅不能降低银行的风险，反而容易增加新的风险。此外，我国商业银行没有形成全员风险管理的意识，风险管理意识还没有渗透到全部员工，没有贯穿到业务拓展、经营管理的全过程。依法、合规经营意识薄弱，大多数员工对风险管理的认识不够充分。

2.缺乏完善的风险管理组织结构

在我国，绝大部分的商业银行缺乏能够进行独立经营与有效管理各种风险的管理部门和管理体系，风险管理需要的运行机制与组织得不到有效保障。目前，我国风险管理的重点仍然是信用风险领域，而操作风险以及市场风险得不到足够的重视，风险管理的组织结构不够优化合理。除此之外，我国银行的分支行普遍存在综合风险管理部门缺失的问题，内部的审计职能还有很大的空白需要补充。

3.风险管理的方法与技术手段落后

国外商业银行为实现全过程监督和控制风险管理，大量运用金融工程、数理统计模型等先进方法，而我国商业银行的风险管理尚处于初级管理阶段，主要依赖专家管理，主要手段是质量控制，以主观经验的定性分析为主，科学的量化分析不足。在风险识别、度量、监测等方面不够精确和科学。在国外广泛使用的一些计量模型，我国大部分商业银行并没有采用。另外，我国商业银行的风险管理工具的开发相对滞后，风险计量技术达不到要求。例如，许多商业银行的信用风险尚未进行公司、国家、银行、零售贷款、专项贷款、股权投资方面的细分；评级体系仍实行5级甚至4级分类法，与先进银行10级以上分类方法有较大差距。

三、构建我国商业银行全面风险管理体系的对策建议

1.制定清晰的风险管理战略

风险管理战略是指从经营管理全局和长期发展的角度，对银行风险倾向和风险防范与化解的总体安排和原则，它是银行具体风险管理政策和操作的基础。风险管理战略的主要步骤包括风险辨识与评估、风险测绘、风险定量、风险机会辨识、风险降低行动方案规划、资本调整决策等。

2.建立运行有效的风险组织结构

好的风险管理结果要靠科学的风险管理流程来实现，科学的风险管理流程要靠严谨的风险管理组织结构来保障。风险管理流程的设计必须与风险管理组织结构相互呼应，如美国银行的6σ管理方法等。中国商业银行的风险管理流程大多分为风险识别、风险测量、风险监测、风险控制等几个环节，很少将这些流程和组织结构的职责和岗位相关联，不能很好地体现出流程和组织之间的支持关系。这就需要中国商业银行业在对风险管理体系进行整体规划的基础上，调整风险管理组织架构和部门职责的相互关系，并建立相应的监督和考核机制，务必使流程的每一个环节落实到确定的部门。从组织结构方面来看，风险管理工作必须从上而下推动，有必要设立“董事会—风险管理委员会—风险管理办公室”的组织架构。董事会决定商业银行的经营策略、风险管理与控制策略、监督策略，并对银行所承担的风险富有完全的责任。风险管理委员会负责组织实施董事会制定的风险管理战略和决策、拟定银行年度风险限额、从风险管理角度审批银行重大经营活动等重大风险管理事宜。风险管理办公室则作为商业银行风险管理委员会的常设机构，主要承担银行的日常风险管理工作，对银行的各类风险进行监测和评估，并形成风险报告。

3.构建审慎的风险管理文化

商业银行管理层需要在全体员工、全体部门和全部业务流程中建立风险成本的概念，风险管理的过程应该让每个员工都参与，从上到下各个阶层的人员都要有风险意识，将风险管理文化发展成为商业银行文化的一个重要组成部分。除此之外，还应该将风险管理融入到商业银行日常的业务活动和经营管理之中，在日常的工作中创造风险文化与合规文化。

4.加大商业银行IT系统的投入，提高风险计量水平

信息系统可以为量化风险提供有力支持，而量化风险是商业银行落实全面风险管理的必然要求。在长期的研究过程中，许多学者提出了多种测量风险的模型，如摩根的VaR模型，目前，受到金融界的广泛认可，是应用最多的风险管理模型。此外，还有KMV模型和RAROC模型等。这些模型的应用，对于风险计量水平的要求很高，需要我国商业银行加大对IT系统的投入，同时充分发挥人的主观能动性，定量分析与定性分析相结合，提高对风险的前瞻性预测的准确程度。

5.加强风险管理专业的人才队伍建设

商业银行全面风险管理能力的高低最终体现为人才队伍整体素质的高低。全面风险管理对员工的素质要求很高，不仅是在量化风险的方面，还有对宏观经济走向的预测，对经济周期和经济政策的分析等方面，都要求风险管理人员具备很高的理论素养和综合素质。因此，风险管理对员工的理论知识和计量技术的要求都很高，这对我国商业银行的人才队伍建设提出了非常高的要求，不仅要招聘到这样的人才，还需要在银行内部建立科学完善的培训体系，加快我国商业银行的风险管理队伍建设。

四、结语