公司精细化管理精选(九篇)

第1篇：公司精细化管理范文

进入2012年以来，欧债危机持续发酵，蝴蝶效应显现，拖累国内经济持续低迷，使投资、消费、出口增速放缓，保增长任务艰巨。医药行业，中药材价格上涨、人工成本上升、药品降价频频、产品同质化严重、行业竞争白热化、医改政策尚不明朗等，医药企业面临前所未有的挑战。为了实现集团的年度目标任务，保障公司战略目标的顺利实现，公司必须实施精细化管理，以实现管理增效及公司又好又快发展。

一、工作原则

（一）全面覆盖，突出重点

公司的精细化管理以人、财、物为对象。公司的人、财、物分布在那里，精细化管理就延伸到那里，力求管理全覆盖、不留死角；部门工作的薄弱点、关键点在那里，精细化工作的重点就跟到那里，攻坚克难。

（二）循序渐进，实现突破

精心布署精细化工作，循序渐进推进精细化工作上台阶、见效益、成习惯。逐步形成制度、流程，职责、目标、监督、考核、奖惩、激励的有机结合。

（三）动态管理，力求创新

在精细化工作推进过程中，只有注重工作事前规划、事中监控和信息反馈，才能促进工作达到预期目标。即在工作中加强管理，寓管理于日常行为，在管理中实现目标任务。

（四）机制护航，持久开展

公司成立精细化工作领导小组，为精细化工作持续推进提供组织保障。通过对国内外形势的剖析、判断，认清实施精细化管理的紧迫性和必要性，为精细化工作持久开展统一认识。

二、工作目标

中型企业发展靠制度，所以公司必须首先健全各项管理制度。以公司制度规范工作流程、工作流程规范职工行为、职工行为保障决策落实、绩效考核激发工作热情，使精细化管理成为公司主流文化，形成良性互动。使公司各部门精确、高效、协同和持续运行，公司获得更高效率、更多利益、更强竞争力和凝聚力。逐步实现制度标准化、流程规范化、组织体系系统化、目标任务精细化、监控常态化、信息反馈及时化、重大决策科学化、绩效考核全面化、部门协调机制化、日常工作条理化、风险预防可控化，在产品质量上精益求精，创造产品质量领先的差异化竞争优势，在技术创新上占据行业制高点。对工作中的薄弱环节和管理短板，通过精细化管理，实现瓶颈突破，提高管理水平、实现管理增效。

三、管理内容

以公司的人力资源、材料供应、产品生产、技术研发、经营销售、财务管理、文化建设、安全生产等为内容，以全方位的视角，通过单项和共同发力，实现公司整体能力提升。

四、主要工作

（一）查遗补缺，健全制度

首先评估公司现有制度在公司现阶段的适应性。通过各部门自查及协作过程中的意见，发现目前存在的制度空白，组织人员会诊。根据公司战略目标、集团战略定位和现代企业运行要求，健全、完善公司管理制度。形成制度健全，工作有章可依；战略目标明确，制度保驾护航；监督考核到位，制度保障落实。

（二）健全机构，加强监督

根据会计基础规范化要求及可能存在内控漏洞，在条件允许的情况下，建议成立公司的内部审计机构。实现审计从事后审计向过程审计转变。避免有的部门在工作中的侥幸、自弹自唱或工作推进缓慢等现象。

该部门重点工作：

1、监督公司制度、政策的遵守情况。

2、监督公司合同、决议、协议、方案、工作流程的执行情况。

3、对公司预算及解决方案的可执行性和激励性提出建议。

4、跟踪部门预算、进行项目监督和后评估，阶段性反馈工作成果。

5、及时形成书面工作报告，重点反馈工作过程中存在的和亟待解决的问题。

（三）建立科学的预算体系，全面推进预算管理

预算管理是企业实现目标的重要手段，是通过经验测算、客观形势分析、在谋划中描绘企业的蓝图。所以建立科学的预算体系，全面推进预算管理，不仅能提高公司的管理水平，还可以使公司更好更强的发展。但必须注意以下几点：

1、预算管理不是简单的控制费用，而是科学的配置有限资源，实现资产效益最大化，股东财富最大化。预算必须考量企业的长期利益，必须长短结合，切忌急功近利、杀鸡取卵。

2、提高预算的可操作性。预算来源于实际工作，但不是实际工作的翻版。要根据国家政策、行业特征、市场趋势、客户诉求、公司盈利模式制定预算，要结合资产耗损和权益增加的内在关系制定预算；要根据目标任务和历史数据确定需要的支持资源。

3、提高预算的激励性。引进市场化的薪酬管理体系，调动全员参与的积极性，激发团队的创造力，吸引更多行业优秀人才加盟，不仅可以实现既定的预算目标，还可以实现公司的再次腾飞。

4、加强预算跟踪、反馈、考核。公司预算管理部门要加强预算的跟踪和反馈，对预算执行中存在的问题和不足，督促公司相关个人、部门关注并提供对策，然后再跟踪、再反馈、再考核。否则公司预算就会流于形式。

（四）加强应收账款管理，加快资金周转速度

公司的应收帐款增加了公司的机会成本，会加大公司经营风险及财务风险。在“现金为王”的今天，加强应收账款管理显得尤为重要。

1、根据公司不同的产品制定公司的赊销政策。

2、根据公司不同产品的营销模式，制定不同的结算方式。

3、制定应收账款管理办法。应收账款应责任到人。每一位业务人员根据管辖客户，制定自己的清欠办法。根据公司要求，预算月度、季度、年度的回款任务。客户的每笔回款经财务和业务双方确认方为有效。业务部门根据公司要求，必须把应收账款余额控制在预算的范围内。

4、加强应收账款的函证工作。业务部门必须建立应收账款备查簿，及时和客户确认开票的应收账款和尚未开票的应收账款。财务部配备专人负责和业务部门定期进行应收账款的确认和对账工作。财务部门每半年必须和客户函证应收账款。对函证中出现的应收账款差异，必须一一查找原因。

（五）加强成本、费用、损失管理，提高公司盈利空间

近年来医药行业竞争激烈，所以公司必须加强内部管理，提高运营效率。通过降低单位产品成本、降低单位费用占比，为提高公司的盈利空间寻找更多途径。

1、原材料采购采用询价制、议价制。公司应和那些在行业中信誉好、产品质量性价比高、服务特、价格优的企业，建立长期的合作关系。

2、加强一线员工培训，提高产品作业效率、降低产品的损失率。公司把对一线员工的培训形成工作机制，结合公司现状和未来发展要求布署培训计划。培训应重视员工知识的掌握程度、技能的提高、行为的改变、认识的转变，公司应及时组织考核培训收益。

3、减少材料浪费，降低产品返工率。公司把保证产品质量放在第一位。在保证产品质量的基础上，通过管理降低产品单耗，减少生产环节浪费。通过降低出库产品返工率，提高公司产品产出率。

4、对费用进行类别管理，加强意外损失预防。公司对变动费用比率控制，固定费用定额控制、混合费用加强临界点管理。通过提高公司安全生产意识，预防意外损失发生，避免损失抵消公司经营成果的风险。

5、加快形成精细化管理体系，落实精细化工作要求。精细化管理应势而生，是“以退为进”的强化内部管理的方法。是以相对的小支出获得相对多的利益，或以相对劣势通过强化内部管理转劣为胜。所以公司必须加快形成精细化管理体系，明确工作原则、工作目标、工作重点、工作程序、工作方法，制定工作布署、步步落实、重视监督检查，就会收到预期效果。

（六）建立风险预防机制，提高公司抗风险能力

在公司内部，主要做好以下工作：

1、重大投资及融资项目，集体决策，降低复合风险。

2、把融资的还款计划落到实处，降低财务风险。

3、加大存货及应收款周转速度，实现资金放大效应。

公司在加强风险预防、控制的同时，可以聘请外部中介机构进行必要的方案设计、业务咨询和专项审计，可进一步提高公司的抗风险能力。

（七）加强人才队伍建设，提高公司整体素质

1、制定公司中长期人才发展规划。实现“走出去，引进来“的人才发展战略，形成竞争机制，逐步把竞争引向公司的不同方面。

2、有计划推进人员的技能、专业知识、团队意识培训。通过不同层级培训，提高公司整体素质。努力把公司建成职工发展的平台，体现人生价值、实现理想的精神家园。

（八）实现管理对标工作常态化，吸收先进管理经验

公司各部门，首先通过自查来发现自身的薄弱环节。根据部门工作目标、要求，确定对标单位。结合公司的精细化工作部署，申请管理对标活动的时间和形式，开展管理对标工作，总结管理对标工作成果，和其它部门分享管理对标经验。

（九）加强部门工作的计划性，实现各项工作规范化，条理化

根据部门工作，围绕公司预算、集团考核及外部单位要求，做好以下工作：

1、对以前的工作进行梳理，凡是集团、公司及外部单位要求公司每年必须做的工作，部门就在年度形成工作计划，未雨绸缪，落实到人，按时、按要求认真完成。实现公司要什么，我们马上能拿出什么；集团考核什么，我们就及时跟踪什么、反馈什么，及时提供执行结果。

2、根据公司预算，有针对性的制定周、月、季工作计划，及时总结、及时反馈工作成果。对重大事项，力求一事一结，进行后评估。

3、组织人员对部门、公司的规章制度、办事流程进行学习，熟烂于胸。整理外联单位办事流程及资料要求，办事尽量不跑空趟。以此提高工作的规范化和条理化。

4、根据部门工作内容，制定目标要求。带着目标去工作，用目标激励自己、要求自己，提高工作的计划性。

（十）加强部门协作，提高公司运营效率

公司的目标任务，只有各部门形成合力、协同攻坚，就一定能实现。

1、形成公司各部门月度或季度沟通机制。凡部门在工作中出现的问题一经达成共识，必须落实部门督办，在下次会议反馈办理结果。

2、部门之间适当交流和业务知识学习，可以提高公司运营效率。公司应为部门间互动创造条件，以加强部门了解，减少条块分割，增进部门互信。通过部门间相互学习，如财务必须懂业务，业务必须了解财务，行政必须了解各部门的需求，各部门可以根据工作实际提出自己的资源支持请求等。这样拉近了部门间的距离，里通外合，使权力在阳光下运行，保证政令畅通，提高运营效率。

3、建立部门之间服务承诺制。服务承诺内容主要是各部门在往来工作中的相互要求。通过部门对服务要求的提出，相关部门对服务要求的承诺及细化落实，公司对兑现结果的评比打分和奖励，就可以达到部门之间的无缝对接。公司通过奖惩先进、鞭策后进，根据情况对症下药解决部门间反映的问题，可以减少部门摩擦，提高运营效率。

五、工作部署

联系集团精细化管理工作的安排，精心设计、周密部署公司精细化管理工作。

（一）全面启动阶段

1、成立精细化管理领导小组，设置精细化管理办公室，明确工作职责。

2、制定公司精细化管理实施方案。

3、各部门根据精细化工作要求首先开展自查自纠。根据自查自纠结果，结合公司实施方案、整改时间要求和部门工作重点，拟定部门整改方案，并把整改方案报公司精细化管理办公室，经精细化管理办公室完善方案后下发部门执行。

（二）整改提升阶段

坚持循序渐进、由易到难的原则。

1、精细化管理办公室监督各部门整改方案的落实情况，协调各部门解决工作中反映的问题。形成阶段性总结报告。

2、在精细化领导小组的配合下，解决精细化工作中的重点问题、难点问题。最后形成阶段性总结报告。

（三）总结固化阶段

1、公司各部门，首先总结自身的精细化管理经验。对本次精细化工作中未解决或短期解决不了的问题，由部门分析原因、制定计划。公司各部门编写精细化管理工作报告，报公司精细化管理小组审核、批复。

2、公司精细化管理小组对公司未能解决或短期解决不了的问题，根据客观分析给与必要的支持，并重点督办。

3、公司精细化管理小组全面总结公司精细化工作经验。把新思路、新做法、新成果通过制度化，形成习惯、形成文化。巩固、深化工作成果。

4、公司精细化管理小组通过评比，奖励公司精细化工作优秀部门和个人。

第2篇：公司精细化管理范文

关键词：精细化管理推动发展精细化管理是一项艰巨、长期、复杂的系统工程

，重在细节，严在考核，它是超越竞争者、超越自我的需要，是构筑流程卓越型企业的需要。它作为一种新型的管理模式出现，将对企业现行运行管理模式进行深度改进，是对企业内部管理的一次大换血、大整合，建立规范严密的管理规章，形成科学慎密的管理体系，确立严抓细管的管理思想，开展规范严密的管理实践。近阶段，集团公司全面推行精细化管理，是全面提升公司管理水平的需要，也是进一步增强核心竞争力的关键所在。

一、集团公司实施精细化管理的必要性

近年，集团公司在安全、生产、经营等各项工作中，虽然取得了骄人的成绩，但仍存在着一些薄弱环节，传统的“看惯了、干惯了、习惯了”的固化现象，“马虎、凑乎、不在乎”的老好好观点，以及“怕麻烦、怕变革、怕担责任”的守旧思想，是不能适应现代企业改革发展要求的，更不符合一个现代企业规范化、科学化管理的要求。部分矿井还仍然存在着“管理手段略显简单，管理形式略显粗放，管理效能逐级衰减”等问题，这些问题将会直接影响集团公司的改革和发展。今后几年，是集团公司实现大发展、大投入、大跨越的战略关键时期。作为一个跨入中国500强的煤炭企业，集团公司只有通过实施科学的精细化管理模式，深化改革，提升管理水平，才能实现集团公司“再进500强，再创新皖北”的宏伟战略目标，才能打造一艘抗风险能力强的航空母舰。

二、从管理的几个角度分析与精细化管理有关的关系

〈一〉、企业文化建设与精细化管理的关系

企业文化是企业长期形成的，一种稳定的、观念形态的价值观。企业文化反映了企业特有的历史传统、经营理念和精神风貌。现代企业发展到企业文化建设阶段，就显示企业达到了一个颠峰时期。企业文化通过员工价值观与企业价值观的高度统一，通过企业独特的管理制度体系和行为规范的建立，使管理效率得以提高，使企业得以卓越发展。创新管理是现代企业文化的一个重要支柱。相对于劳动密集型的煤炭企业来讲，员工的整体素质参差不齐，企业内外环境的治理不平衡等，很大程度上影响了企业文化建设。同时，也给企业实行创新管理带来一定的难度，尤其对集团公司实行全新的精细化管理模式带来前所未有的困难。

集团公司在全面实施精细化管理过程中，怎样认识企业文化建设与精细化管理的关系呢？

首先，企业文化建设与精细化管理的渊源问题。中华文化有五千年的历史，是东方人类的本土文化，特别是主流儒家文化而言，中国的儒学管理思想影响着东南亚乃至全球的企业管理。《论语》中提出：“食不厌精，脍不厌细”的儒学哲理，生动地指出了精细化管理中的“精、细、严、实”。今天，我们全面推行的精细化管理模式是在日本丰田公司的精益生产、jit准时生产、定置管理以及“5s”生产现场管理的基础上，不断创新，不断发展演变而形成的。理论上讲它是泊来品。它在吸取国外先进企业的经营理念和管理模式特点的基础上，作为企业文化建设的补充，不断提炼升华。二者互相补充，互相结合，更好地体现企业文化与精细化管理的共同价值。

其次，企业文化建设与精细化管理是相辅相承、相互统一的一个管理结合体。精细化管理的主要内涵：精益求精，精确定位以及“精、细、严、实”的具体表现，都需要用长期固化的企业文化理念来自觉、自动、自发地引导、规范。譬如：在精细化管理模式中，“6s”行为规范的“素养”就是讲到员工的素质、意识、价值观、仪态、仪表、言谈举止文明化等，培养员工的文明化作业、科学化作业、规范化作业，创造文明生产现场。在提高工作效率、节约劳动时间上，更能体现员工动作的规范化、行动的军事化。企业文化的载体是员工，整合企业文化就是用文化制胜，就是要用能反映企业特色的先进文化教育人、引导人、凝聚人、塑造人，形成文化制胜的合力共振，实现共同的价值观和崇高目标。建立和运用共同的价值观，规范员工的工作行为，可以增强企业员工执行各项规章制度的自觉性。还可以充分发挥企业职工参与民主管理的主动性和创造性，更能有利于推进精细化管理的实施。

最后，企业文化建设的特色定位是精细化管理精神内涵的深层次延伸。不同的企业在推行同一种管理模式的同时。它所要求的经营理念，精神实质等，都有很大的差异。这种差异取决不同企业的企业文化建设，譬如，日本丰田汽车公司的企业精神是：“优良的思考、优美的产品”；日立公司的企业精神是：“日立魂、诚和开拓精神”；ibm的企业精神是：“以人为核心，并向用护提供最优质服务。”等等。这些企业文化精神，也就是企以及自身管理的基础上准确定位，系统思考确立的。

二者之间相同处就是它们都属于人的意识形态方面的范畴。不同之处是企业文化中除企业管理理念文化那部分之外，还有其他的内容，如组织制度、物质文化、精神文化等。它的内容要高于精细化管理的内容。企业文化建设不能局限于诸如，打打球、唱支歌、跳曲舞；搞个cis形象战略设计；拟或办个厂刊厂报；

为职工搞个文化园地，或者开个思想教育班。当然企业文化建设要与“创建学习型”企业活动相结合，更好地培植员工理念、价值观、道德规范、行为准则，用企业文化建设的内容延伸精细化管理，丰富精细化管理的精神实质，进一步促进精细化管理的形成和推进。

〈二〉、企业组织建设与精细化管理的关系

企业组织是支撑现代企业整个系统的基本结构，为企业的精细化管理运作提供了实施的保障和基础。时代在变化，市场也在变化，管理也在不断变革，企业组织管理也要随之变革。在这个市场急剧变化的过程中，如果不能在发展的动态过程中，及时地进行调整组织结构、创新组织制度和整合组织管理形式，就不能确保企业的高效运营，就无法适应新的时代、新的市场、新的竞争和新的挑战。美国《商业周刊》曾提到过：“不同企业在管理中出现的各种差异的根本原因就是管理者能否根据企业和市场的密切情况对自己的经营管理的组织系统及时地进行调整和整合。”

怎样理解企业组织建设与精细化管理的关系呢？

首先，合理的组织结构类型能提高精细化管理的效率。企业的组织绘结构在很大程度上是沿袭过去计划经济体制下，企业与政府部门对口设置的形式。职能交叉，重叠的部门也为数不少，部门臃肿、厄员的现象也普遍存在。一个人的活三个人干等等。这样的组织结构、人力资源设计将会直接影响精细化管理的效果，也将会很大程度上的拖住管理改革的后腿。这些传统的组织结构是按照职能和科层来设计的。在过去的管理体制下，基本上能适应企业的生产、经营管理，在市场竞争日益激烈、管理模式日趋变革的时代，若想让那些过去设计的职能和科层结构来应对现在的管理模式，莫过于资源浪费。只有围绕工作目标，以运营高效为原则，动态地整合组织结构，才能有利于精细化管理的推动和实施。

其次，只有新的组织制度，才能更好地适应精细化管理的要求。组织制度的健全、合理与创新，很大程度上推动着精细化管理的实施。以往的组织制度无非是对员工的聘任、晋升、工资改革等等方面的规定，现在的企业管理是朝着适应企业外部环境而变革的。内部员工的流动、竞聘等也是不断创新和改革的。我们经常讲的“企业留人”，要在“用薪留人”和“用心留人”方面下功夫。21世纪的企业将是知识型企业独领，没有人才，留不住人才，就等于企业的前途渺茫。怎样评价人才，合理用才，建立才源，以及才源如何流动？等等。这就是精细化管理工作中领导层战略决策的重要环节。

最后，科学的组织管理形式，能够体现精细化管理的创新性。组织管理结构有事业部、公司制、科室制等，其管理形式多是垂直形式的，集团公司设置多少个职能部门，那么各个矿（公司）也就相应地设置多少个部门。中间管理层次多，责任分工不明确，不便于管理，而且信息的传递速度较慢。在知识经济时代，企业实行科学的精细化管理模式，为了更好地面对市场变化，加快对市场变化的反应速度，就必须改变传统的组织结构，建立面向市场的扁平化管理形式，更能发挥员工的主动性和创新性。

〈三〉、企业制度建设与精细化管理的关系

企业制度建设是实施企业生产、经营的最根本保障。每次管理模式变革，企业制度都要有相应的改变、完善、健全。管理模式变革的战略关键在于企业各项管理制度的设计和创新。精细化管理就是要求精确到位，从严管理。实施这个管理宗旨要求，就必须将各项管理工作进行划分门类、整理分析、认真筛选，摒弃原有制度的不适用性和局限性。结合自身特点，突破原有制度的不完整性和单一性，将“制定标准、健全制度、实施检查、落实考核”，有机地结合起来，实施改革创新。不断探索、完善规章制度、作业标准以及各项考核细则，在管理上实现层次化、制度化、差异化、责权利一体化。

第一，规章制度是基础管理工作的内容。没有规矩，不成方圆；没有规章，不成管理。企业基础管理工作的主要内容就是建立完善的规章制度。完善的规章制度，应当是一个完整的体系，有基本纲领性的文件，又有各项具体规定的文件。美国管理学家路&8226;诺托论规章制度：“现代企业里，制定出一套符合企业现代化管理要求的规章制度是完全必要的，是企业现代化管理所不可缺少的。……企业规章制度是企业价值观、企业精神的具体体现。……如不遵循一定的规章办事，那必然会使管理系统的功能紊乱。”

第二，建立管理大纲是各项制度的总纲。企业由初创到发展中期，制度化管理刻不容缓。集团公司在实行精细化管理的过程中，必须总结多年快速发展的好经验、好做法，广泛听取职工意见，制订、颁发《集团公司精细化管理大纲》这个大纲就是建设性的总纲，是制订各项具体制度的依据和基本准则。

第三，制度的落实考核是精细化管理的关键。过去，我们的企业总在讲“苦练内功，向管理要效益”。练内功，首先要炼出职工的新观念，通过练内功来解决集团公司面临的三大问题：一是社会保障、企业负担等问题；二是企业的三项制度改革（人事制度、组织制度、经营制度）；三是企业必须做好的基础工作，如财务管理、现场管理、规章制度等。管理也是生产力，是一种特殊的生产力，管理到底有没有效益？如果有，究竟有多大效益？抓管理，练内功是件“苦”差事，要敢于碰硬，敢于动真格的。要能做到“严”与“恒”相统一，管理就一定能收到成效。这个成效靠得就是制度的严格落实和考核。特别是集团公司在推行清细化管理这一举措上。制度是灵魂，精细化管理是躯壳，躯壳因灵魂而更繁茂。“天下至柔，驰骋天下之至坚。”用制度约束人、引导人、规范人、考核人，更好地全面实施精细化管理。

〈四〉、企业产业类型与精细化管理的关系

当前，集团公司实行精细化管理模式以来，很多人对实行精细化管理不理解，认为煤炭企业有必要搞精细化管理吗？单就这一问题，我以个人的观点阐述一下企业产业类型与精细化管理的关系。

首先，精细化管理的起源产业。精细化管理是在日本制造业的精益生产、jit准时生产、“5s”生产现场管理、全面质量控制管理(tqm)等基础上不断发展变革，逐渐创新到现在的精细化管理模式。在很多管理模式运用之前，都有一定的阻力，难度和适应的阶段。都会有改革阵痛的伤感。但雨过天晴，看到了结果不理解改革的人也会欣然大喜的。譬如在70年代未，我国一汽推广日本丰田公司的精益生产方式时，虽然行业相同，但毕竟是泊来品，人文环境、工作特点、管理思想等许多地方有着很大差异，推行新的管理模式受到前所未有的阻力和困难，但决策者下定决心，排除改革途中的一切干扰，历经四年，推行成功，在这期间就降低成本1830万元，节约了仓库库存面积1661平方米。随后的几年里，不同行业比如制造业、加工业、电子业、家电业、化工等行业也纷纷效仿，取得了管理创新的新成效。二战以后，日本经济快速复苏，美国的经济界、企业界对此感到震惊，就组织一些专家学者对日本经济现象进行调查研究，结果发现日本经济迅速复苏的主要原因是日本的企业管理有很多创新和值得学习的地方。美国哈佛大学教授专门对日本企业管理进行总结，并在美国经济界、企业界推广，致使美国的各行各业有了很快地发展。

其次，集团公司实施精细化管理的是市场经济发展的必然结果。市场经济发展到一定阶段，企业的外部环境：市场、顾客、产品等因素的变化，要求企业必须有所适应、必须有所发展，同时也要求企业内部环境。包括企业文化、企业管理、生产力和生产要素的全面创新。“适者生存”。实行精细化管理，是集团公司调整战略、生产经营、安全管理以及如何积极应对市场严峻挑战的科学选择，也是集团公司实行可持续发展的必然选择。

最后，精细化管理是煤炭企业安全管理所必需的管理方法之一。目前，我国煤炭企业的安全生产形势较为严峻。辽宁阜新孙家湾、陕西铜川等煤矿发生严重的矿难，根本原因在于日常管理的疏忽、马虎，关键在于管理方法简单，管理思想陈旧。集团公司在大力推行精细化管理工作的情况下，安全管理工作不断地向纵深发展，加大安全设施投入、安全技术优化，积极建设安全信息监督监控系统，制定一些先进的、科学的、详密的安全管理措施和制度。从严从细，要使安全意识、理念、渗透到生产现场的每个环节、每个人。杜绝和减少微轻伤以上的安全事故发生，建立安全本质型矿井，安全本质型人。为此，前提是煤炭企业的安全生产，手段是引进实施科学的精细化管理理念。

〈五〉、企业整合管理与精细化管理的关系

企业的整合管理就是创造性地将管理方法中的两个以上方法综合地运用于整个企业系统，实现企业现有资源的优化配置。在现代企业管理中，整合是建立在系统工程等科学方法基础上的新型管理，内容十分丰富，它能合理而又快捷地利用企业的人力、物力、财力、资源达到资源整体的优化配置。机动灵活地应付外界环境的变化。从而实现企业的超速发展。它涉及的内容有战略整合、组织整合、技术整合、产品整合、物流整合、人才整合、资本整合、知识整合、信息整合、文化整合、生态整合等16种整合管理模块。

集团公司在推行精细化管理过程中，要积极地把整合管理与精细管理相结合。更好地促进集团公司的全面发展。整合管理是企业全方位、多角度的系统思考。精细化管理是贯穿于整个系统思考的根本方法。

整合管理的特点就是创新性、动态性、艺术性、最优性、系统性、经济性。系统性是基础，最优性是核心问题，是处理系统思想出发点和归宿。精细化管理的特点就是精、细、严、实，用一些管理的综合手段，解决系统思考中的问题，以致于达到企业管理的最终目标——股东权益最大化。整合管理是精细化管理的前提，精细化管理是实现整合管理的科学管理方法。

整合管理的运用基础哲学的系统思考，精细化管理是具体系统思考的解决方法。集团公司在战略整合及组织整合等16个方面进行的系统思考，要通过精细化管理的方法来解决安全、生产、经营管理的细柱未节问题，达到效益化，最优化。

三、推行精细化管理过程中的难点问题

实施精细化管理的两种结果无非是成功在于排除困难，争取胜利；失败在于心慈手软，创新无果，只做一些表面宣传的文章，口号喊出去，却按步就班，没有效益，没有起色。在推行精细化管理的过程中，集团公司是对企业的全面管理工作进行一次大换血、大整合，仍将会遇到这样或那样的阻力。譬如：人员工薪报酬、组织机构改革、业务流程优化、执行力的贯彻落实力度等问题。其中难点主要有：人员的工薪报酬、组织机构改革、执行力的贯彻落实。

(一)人员工薪报酬。报有关专家预测，二十一世纪是知识型企业的效益时期。以往的生产一线、二线以及相关科室，总是一个人的活三个人干，存在吃大锅饭的现象，干多干少与干好干孬一个样，工资水平没有明显提高，工作业绩没有严格考核，甚至累的累死，闲的闲死。更有甚者为了多拿报酬工资，走后门，托关系，请客送礼，能不能捞个一官半职，每月拿个岗位职务工资，捞个官只会升，不会降，这种思想观点的人大有存在。不管你有没有能力，有没有水平，有没有足够的管理知识，能不能管理好，都抱着这种思想用人或者说是人力资源优化了配置。这种计划经济留下的极左思想和怪现象也真逼跑了不少的人才，留不住人才，这就反映出企业的制度不好，管理有问题，风气太差的问题。留不住人才，用不好人才，就很难促进企业在知识经济时代的发展，也很难推广科学的、先进的精细化管理模式的实施。

这方面就面临着集团公司包括下属各矿(公司)怎样选拔人才、使用人才、怎样“用薪留人，用心留人”。使人才有一个发展的空间。给他们施展才华，展示自我的机会。注重自己的利益，凡事先为自己打算，这是人性的本能。面对这种人性的本能，管理者与其在哪是喊破喉咙，不如想想别的办法，来促使员工愿意自发地努力工作，有效的办法只有改善福利待遇，营造团队魅力，协调人事关系，量才模拟使用。打破传统的组织任命地管理方式，消除“官本位”的思想，摒弃职位上“能上不能下”的思想，使人人都有机会参与管理，人人也都有被岗位抛弃的危机感。认真设计工资薪酬，使员工工作有信心，工作有激情。这就是精细化管理过程中的人才整合、创新管理的精神所在。

〈二〉组织机构改革。企业在不同的发展阶段是有不同的实力，对环境的适应力和回应方式都不尽相同。集团公司在实施精细化管理的过程中，一些组织机构是根据过去计划经济和原来组织管理模式所设立的，面对新的外部环境和管理方式的变革。从根本上要消减一部分职能重叠的组织部门或机构。这些组织机构有的是垂直型的，至上而下到各个矿（公司），形成一级对一级，一个职能部门对一个职能部门，这就产生了各扫门前雪、相互推诿的弊端，致使工作效率低下，工作成本加大。

“毒蛇啮指，壮士断腕”。在组织机构改革中，面临着机构负责人及人员的安置问题。面对改革，集团公司领导决策层要首先做好思想政治工作；其次要科学改革机构，合理、公平、公开地安置人员，最后要用制度性、原则性的领导工作艺术，真正做好组织机构中存在的难点。

〈三〉执行力的落实。执行力是企业贯彻落实领导决策、及时有效地解决问题的能力，是企业管理决策在实施过程中原则性和灵活性有机结合的重要体现，是企业生存和发展的关键。台湾著名学者汤明哲指出，一家企业的成功，30%靠战略，40%靠执行力，其余的30%靠运气（市场环境）。保罗&8226;托马斯和大卫&8226;伯恩在《执行力》一书中这样说道：“满街的咖啡店，惟有星巴克一支独秀；同是做pc，惟有戴尔独占熬头；都是做超市，惟有沃尔玛雄居零售业榜首，而造成这些不同的原因，则是各个企业的执行力的差异，那些在激烈竞争中能够最终胜出的企业无疑都是具有很强的执行力。”

在实施精细化管理的过程中，部分职能地执行了规范，但执行不力，如各类人员岗位规范不够完善，各职能机构的职能不清，考核办法不具体等。还存在已有的规范没有执行，没有真正贯彻落实，或执行过程中，各职能部门或人存在机械性执行因素，没有创新，不能主动地、自觉地、自发地工作。还有更甚为可怕的是：领导决策或安排的工作内容，个别领导干部，口是心非，摆资格，拿架子，执行不力，欠拖不办，令行不止等，给集团公司实施精细化管理创新工作带来难度，甚至一些执行不力的做法影响着一大批管理人员或很多员工。美国哈佛大学组织行为学詹姆斯教授对多名工人进行测试。他以一句精彩的话总结了这个实验结果：“士气等于三倍的生产率”。此话已经成为工商界的名言。人是执行力强与弱的最关键因素。

“治大国者，若烹小鱼”。对待执行力的难点，集团公司首先要以用精细化管理理念培植各级管理人员的习惯和工作作风，改变墨守陈规的老观点和传统做法。其次，严格考核，落实兑现，认真监督执行力的贯彻情况；最后，对待贯彻执行力不到位的各级管理人员，作为企业领导者的第一反映就是考虑是否该换人调岗的必要。只有认真对待执行力，做好领导艺术中的“软硬”兼顾，才能提高精细化管理的运行实效。

四、集团公司实施精细化管理模式初探

集团公司自元月份开始实施精细化管理以来，安全、生产、经营等工作都取得了突出成绩。安全形势持续稳定，生产突飞猛进，经济效益大幅攀升，各项工作得到长足发展。实施精细化管理，观念是前提。关键在于干部的工作作风是不是踏实，观念是不是转变。集团公司实施精细化管理以来，广大员工积极投身于精细化管理的实践中，逐步认识到了精细化管理是一项长期艰苦、细致、科学的工作，也逐渐地形成了人人既是生产者又是管理者，又是考核者的精细理念。观念根植于管理创新之中，渗透于日常管理之中，融汇于生产经营之中。

各单位必须根据自身的工作性质特点，详细制定精细化管理细则，认真分解目标，措施严谨，方法科学，可操作性强。同时，在操作的过程中，各单位针对出现的新情况新问题，不断完善、补充各项管理制度和岗位责任制、工作规范、管理体系图以及业务流程图等。通过细分考核目标，广大员工在动态管理中提高素质，各单位的管理水平才能在精细化管理过程中得到升华。

第一、界定职能，查找问题。各单位和部门要针对自身的工作范围、职责权限，查找相互之间存在的职能交叉、重叠和职能不清等问题，杜绝因职责不清而产生的推委扯皮现象。同时，要认真梳理集团公司及各矿（公司）的各种管理制度，消除因制度撞车而产生的管理盲区。集团公司可以以基础管理较好的矿井（公司）为起点，以提高效率，杜绝浪费，确保安全为目的，选择一家基层单位作为试点单位。查找问题的重点要放在对业务流程的优化上，看一看衔接是否合理，劳动组合是否合理，外部环境是否优化，以及人力资源、材料管理、工作时间、信息资源是不是得以充分利用等等，要认真分析，彻底解决工作中存在的不科学、不合理的问题。

第二，优化工序流程和劳动组合，积极做好工序的闭合管理及生产力的合理配置。按照精细化管理的指导原则，在试点矿井（公司）对工序流程的进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而实现成本控制、质量达标、生产目标、安全动态管理等戏剧性的再变化；优化配置人力资源，使一、二线人员和采掘队伍不断适应生产的需要，最大限度的提高劳动生产率。

第二，建立生产现场的科学管理。在生产单位实行“7s”现场管理，即：整理、整顿、清扫、清洁、素养、培养悟性、重视安全；实行看板管理与定置管理、走巡管理的形式相结合。在工作现场及班前会议室、办公室等全面推行“7s”现场管理，亮化工作现场：在工作岗位、工作面、会议室，车间班组。在所有工作场所，设立目标管理看板，使每日工作任务、目标、质量等清晰可见；在基层区(科)室实施的定置管理，划定图板、牌，实行文明生产，由各基层单位的管理人员深入生产现场，进行动态监督检查，发现问题，提出整改意见，及时解决问题，纠正错误的管理方法。通过这些生产现场管理的基本运用，各单位的生产现场才能井然有序，有条不紊，才能营造出文明生产和安全生产的良好氛围。

第三，建立目标分解及考核激励体系。煤矿企业的生产现场很特殊，生产战线长，点多面广，要根据自身的工作特点，详细制定精细化管理的考核细则，认真分解目标，实行动态管理，动态考核，做到软指标硬化，硬指标软化，真正体现定性标准化，定量数据化，考核绩效化的效果，充分发挥激励机制的导向作用。

在各矿井（公司）建立精细化管理“三帐”，在生产一线建立“三卡一帐一表”的目标分解及控制体系。“三帐”即：董事长（矿长）与副总经理（副矿长）建立生产总帐；副总经理（副矿长）与各分管单位建立目标分帐；各单位与班、队长建立目标明细帐；工作任务由年度分解到季度、月度、日，分解到总经理、副总经理、科(区)长、班队长。目标分解，落实责任，保证各岗位、各工种的工作有规划、有组织、有安排、有指标、有责任、有落实。在生产一线单位建立“三卡一帐一表”进行日清管理控制，实现“日事日毕，日清日高”。“三卡”即：茬对茬质量验收卡、工程质量验收卡、安全质量隐患自查（排查开工）卡，卡由各采区根据实际情况自制，由专人每班每日考核；“一帐”是各采区每位员工当天材料回收台帐，反映每位员工当天当班的材料节超、奖罚分数；“一表”是各采区员工的月结综合表，记载着每位员工当月每日的工作情况。通过“三卡一帐一表”及“三帐”对生产任务等方面记录，总评每名员工和管理人员每月的工作情况，严格考核，奖优罚劣。

各矿井（公司）根据“三卡一帐一表”建立了“三工”并存、动态转换、绩效考核体系。“三工”并存，即根据员工当月的工作业绩、行为规范、成本消耗等情况，综合把员工划分为优秀、合格、不合格，每月评出优秀、不合格各五名员工。对优秀员工的收入给予上调，对不合格员工的收入适当调低。动态转换，即对员工的级别不固定，每月一变动。低级别的员工如有特别的、突出的贡献，可以在当月直接进入上一级别的档次；高级别的员工如当月出现较大错误、造成重大损失的，则直接转入下一级别的档次。连续三个月固定在不合格档次的员工，要停工参加学习。绩效考核，即对各矿井（公司）负责人及全体员工的浮动工资实行绩效挂钩考核。奖优罚劣，适当扣除最低级别员工的浮动工资，进行补贴最高级别员工的浮动工资，对等考核。不合格的员工在停工学习期间，不计算浮动工资，只发基本生活费。

第四，深化内部市场化管理，实行模拟市场成本核算。面对煤炭市场的新形势，集团公司时刻保持清醒的头脑，不骄不躁，按照“管理有新理念，运作有新手段”的管理思路，强化管理，严抓细管，挖潜降耗、提高质量，积极开拓市场，企业经济效益稳步提高。重点围绕降低成本费用做文章，推行全员、全过程的目标成本动态管理。加强成本费用的控制，坚持勤俭办企的思想，在内部实行模拟市场成本核算，把各项成本费用分解，并且对材料的使用按采购价，对使用单位进行模拟核算，每月考核经营成本。比如：办公室的办公用品管理，每一种办公用品都制定详细的管理办法。有材料费的单位，办公用品的费用也进入材料费，没有材料费的单位由办公室进行承包。研究探索对各矿、各采区的原煤生产也实行内部实行模拟市场核算，一级对一级核算，提高企业内部管理水平。超级秘书网

第五、强化培训学习，增强职工意识。各单位根据实际情况，积极采取各种员工喜闻乐见的形式和手段，认真做好员工岗位标准化操作的培训工作，把精细化管理的理念灌输到各级管理干部和广大员工的思想之中，规范员工行为，提高职工的整体素质。

第七、采用科学合理、可操作性强的管理模式。第一，在辅助生产单位的生产现场以及机关职能科室可以开展“7s”管理活动。即整理、整顿、清扫、清洁、素养、培养悟性、重视安全。这种方法是在采用“5s”现场管理的基础上延伸“2s”的管理方法。其中：重视安全（safety）：生产现场管理中员工在“5s”的基础上，不断地重视安全生产，建章立制，以检查、监督以及自查等形式，并开展各种安全生产实践活动，避免安全事故，使生产现场更具安全化、文明化、人性化，可以进一步增强员工安全意识，减少事故隐患；培养悟性（sence）：“知性”与“悟性”是认识的初级和高级阶段。在生产现场管理的过程中，企业要充分结合创建“学习型企业”的活动，启发员工接受新技术、新知识，培养员工创造新技术，拓宽思维能力，增强企业的技术革新能力，积极参与企业民主管理及认真提出合理化建议等。充分利用人性化管理，集思广益，求创新、求发展、求变革，能够发挥员工在企业技术革新中的群体优势。第二、jit准时生产制(justintime)。意思是“只在需要的时间，按需要的量，生产所需的产品。”是一种生产管理技术，也是各种管理手段和方法的集合，并且从各个方面运用这些管理手段和方法来实现企业的基本目标。煤矿企业在生产过程中，要充分结合实际情况运用这种管理模式，以质量管理iso9000体系规范生产行为，辅以6西格玛（sisigma）管理实现产品（服务）质量；才能达到降低成本、获取利润的最终目标。第三、业务流程再造（businessprocessradical）。就是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而获得生产、质量、服务、成本等戏剧性的变化。这种管理模式可能对我们煤炭企业固有的管理格局造成以下几方面的影响：①对组织机构的影响。bpr采用扁平化的管理方式，减少多级多头管理机构；②team(流程团队)的重要地位。team(流程团队)可以是永久的，也可以是临时的，可以跨越许多部门。③对人事管理、考核以及薪酬制度的冲击力。整个业务流程的执行结果不是行政命令，而是量化的标准工作内容，人员的考核、薪酬的评定，对以官本位为基础的传统管理具有极大的冲击。④对管理方式的冲击。看全部、顾整体，业务流程再造突破原有的管理模式。第四、6西格玛（sisigma）管理。西格玛（希腊字母σ）在统计学中常用来表达数据的离散程度，即标准差。6西格玛是一个衡量业务流程能力的尺度。它也是一套系统的业务改进方法体系，是一种理念和文化。创始人之一金克拉夫（dr.steve.zinkgraf）最先在摩托罗拉试验这一管理工具。业务流程的6西格玛值表示该流程的实际结果相对于期望、平均或所要求结果的偏离程度，缺陷的概率不超过百万分之3.4。旨在持续改进业务流程，实现客户满意的管理方法。通过系统地、集成地采用质量改进流程，实现无缺陷的过程设计，消除过程缺陷和无价值作业，从而增加市场占有率、提高顾客满意度、降低成本、降低缺陷率、加快产品（服务）开发、改善经营业绩、建设企业文化等措施，增强企业核心竞争力。在实施上，要通过培训职责明确的“勇士champion”、“大黑带mbb”、“黑带bb”、“绿带gb”四级人员作为组织保障。辅以质量管理iso9000体系为管理内容及相关工作指标据以细化管理。第五、走巡管理。管理人员在生产现场过程中，实行动态管理，走动检查、指挥、协调、指导、评审工作人员的工作内容、工作业绩、工作情绪、安全隐患及“三违”现象、临时安排工作、处理突发事故、解决应急事件等。管理人员在深入生产现场时，要全面负责所走动区域的工作，对现场作业人员负责，对上一级领导负责，对下一级的接班人员负责。第六、定置管理。在生产现场实行定置管理，制定材料、物品、工具等存放管理制度，使各种材料、工具、物品等摆放有序、整齐划一，能够节约领、发料的时间，减少库存面积，降低库存成本。等等。

第3篇：公司精细化管理范文

从_大桥加固项目开始，机筑公司项目经理杨睿领导他的团队以敏锐的市场眼光大胆涉足施工新领域——桥梁维修加固。目前，_黄河大桥加固项目顺利完成，_高速公路_大桥加固项目的实施也接近尾声。在许多项目履约不力、效益难求、亏损泛滥的境况下，_团队实施的两个项目履约顺利，并实现了较好的经济效益。难能可贵的是重庆龙凤溪大桥加固项目还是以分承包商身份承担的工程。这是为什么呢？通过调研，我们逐步揭开了他们实现项目盈利的面纱——实行精细化管理，做好“精”和“细”方面的文章，严格控制项目成本，追求项目效益最大化。

一、“精”方面的文章

1、机构精简

现场项目管理机构设置非常精简（见项目组织机构框图）。项目领导班子由项目经理、项目商务经理、项目行政经理组成，项目经理兼任项目总工程师，负责项目全面管理。项目商务经理协助项目经理进行价格摸底，协助项目经理进行商务谈判，负责协调业主、设计、监理关系，处理具体商务细节。项目行政经理协助项目经理进行行政管理、负责迎来送往与接待工作、负责合同管理、文件归档、负责人力资源管理。技术组主要负责现场技术管理；财务部负责项目财务工作，兼负责材料验收、盘点、食堂账目检查等工作；现场负责人与工种负责人负责现场的施工组织和安全、质量、成本管理。操作层采用“技师 农夫”的组织形式。技术顾问和法律顾问按需面向社会选聘。

此主题相关图片如下：2、人员精干

项目部人员精干主要表现为三个方面：

一是数量精：一人多岗，不养一个闲人。

二是配备精：项目班子由项目经理、项目商务经理、项目行政经理组成，分工明确，搭配合理，很好地发挥团队作用。操作层“技师 农夫”的组织形式既能很好的利用社会资源，又满足桥梁加固技术含量高的要求，化解风险。

三是技能精：现场负责人与工种负责人聘请有技能有组织能力的退休人员或通过社会招聘，开工前加以培训，签定安全质量责任状后委任。技术工人大部份是长期跟随项目部南征北战或通过熟人介绍的技术工人，并且现场进行技能考试。

3、技术精专

桥梁加固维修工程涉及粘贴碳纤维、混凝土防腐涂装、高强钢结构焊接、自密实混凝土配置等新技术和新工艺，专业性强，技术含量高，施工安全要求高。对此，他们有着清醒的认识，坚持走专家路线，加强技术攻关，做精做专。他们通过请进来方式，聘请国内知名桥梁专家为项目技术顾问。这些专家包括国内知名桥梁专家范文理教授、国内知名焊接工艺专家孙昌茂、重庆大学混凝土材料专家杨长辉教授、山海关桥梁厂许金声教授（《铁路钢桥保护涂装》编写者）、西南交大焊接研究所周友龙副教授、山海关桥梁厂焊接实验室主任徐向军以及原中铁二局路桥公司杨德俊等。项目技术顾问组负责设计方案评审、技术与工艺咨询，同时培训技术、管理、技能人员，为项目提供了强有力的技术支持。

二、“细”方面的文章

1、技术论证细

项目部坚持“工艺细节决定工程成败”的理念，坚持进行新技术、新工艺、新材料、新设备、新工具应用前的验证试验。

在滨州黄河大桥主桥钢桁梁加固期间，进行大量工法验证试验。使得项目部在现场制孔14000孔与生产厂商眼孔重合率为100。并在10天内顺利通过焊接工艺评定与工艺验证试验。

正在加固中的龙凤溪大桥新增盖梁部分，由于设计方对施工工艺不熟悉，设计 要求采用普通混凝土浇筑新增盖梁，项目部通过大量论证后认为普通混凝土需进行震捣密实，龙凤溪大桥新增盖梁为钢混结构，内部为密闭空间无法实现内部震捣，由于盖梁钢箱长9米宽2.2米高1.2米体积巨大侧震底震仅适合于簿臂结构,普通混凝土无施工条件。经说服业主后变更为自密实混凝土。项目部在咨询专家后采用正交试验法优选出了自密实混凝土配方，并进行了1：1实体模型试验验证了相关工艺细节。验证试验合格后说服业主承担费用。

试验本身是很好的工艺技术交底，通过试验使现场负责人与工种负责人对详细工艺细节有了感性认识。通过试验验证和现场技术交底，现场负责人、工种负责人和具体操作人员均能很好掌握细节，避免了返工带来的经济与信誉损失。

2、成本控制细

⑴物资采购、管理细

①优选材料供应商

对陌生材料商与厂商需咨询专家、通过网络与其它渠道考察其经营范围、资信程度、质量管理体系是否通过认证、生产许可等后，评估合格后才进行合作。

项目部长期与航空621所、青岛海洋化工研究所、上海申光、山海关桥梁厂、日本SHO-BOND，日本辰日、瑞士气巴中国总建立稳固材料供应关系（在价格上可享受省经销商待遇甚至赊帐待遇，资金宽裕后支付）。在渝合高速公路龙凤溪大桥加固项目，4000多平米碳纤维加配套胶水价值120多万全由日本辰日中国公司垫货，减轻了项目部资金压力。

②主要材料招标采购

主要材料采取招标方式采购。滨州大桥涂装材料，通过对航空621所（北京航材院）、青岛海洋化工研究所进行了技术支持、相关业绩、材料性能、材料价格各:请记住我站域名方面进行综合评比后在北京航材院价格较高的情况下选择了其作为涂装材料供应商。通过竞标双方价格均有大幅下浮。

③优化采购细节

材料采购数量是通过事前大量纸上的优化作业来确定的，例如龙凤溪大桥在钢板采购前事先考察市场规格材料尺寸，反复从工艺（切割、坡口加工、吊装、焊缝组装、焊接、涂装）角度分析满足各反面要求后制定下料方案，根据下料方案采购钢板材料。所有价格谈判前由事前各种渠道的价格摸底资料项目班子集体讨论制定谈判策略后进行。

④严格清收、盘点

材料的验收与如库，材料入库必须进行点收，没有点收的材料发票不予报销。在签定合同时附的验货单必须有项目经理签字，任何人没有对外签字权。

⑵工费控制细

项目部的人工费主要采用记件工资制。不能进行记件的，例如起重工种，则制定日工资标准天天核定工作量，严格控制工费。

⑶善于利用设计中不良细节进行二次经营

第4篇：公司精细化管理范文

一、公司简介与业绩情况

新奥集团创建于1989年，以创新清洁能源为使命，立志做现代能源体系推动者，成为受人尊敬的全球清洁能源企业。以技术创新为核心能力，为客户提供清洁能源整体解决方案；通过为客户提供泛能网接入服务，搭建相关利益方的价值交互平台，满足客户安全、稳定、经济、清洁的能源需求。

新奥从燃气业务起步，经过持续的产业扩张与战略升级，构建了能源分销、智能能源、太阳能源、能源化工等相关多元产业，并着力打造文化健康产业，为人们的生活增添活力。

在“C经济，智能化”理念的指导下，新奥依托系统能效技术和煤基低碳能源转化技术的创新，围绕节能减排、传统能源的高效、清洁利用和可再生能源开发，为客户提供清洁能源整体解决方案，满足客户日益增长的用能、节能和环保需求。

截至2012年底，集团拥有员工3万余人，总资产超过600亿元人民币。目前，拥有100多家全资、控股公司和分支机构，分布在国内100多座城市及亚洲、欧洲、美洲、大洋洲等地区。

二、主要工作业绩

（一）强化资本运营，持续提升公司价值

2013年，集团确定了“强化资本运营，持续提升公司价值”的战略目标，通过资本运营、创新融资模式、盘活存量资产等方式优化资本结构，为公司持续发展提供强有力的资金支持。因此，王冬至强调了四个方面的工作要求：第一，优化资本规划。关注重点能源项目的战略发展，制定了与之相匹配的资本运营方案，并落实了项目融资责任人与行动方案。第二，实施资本运营。完成新能化工二次重组，并为重组配套融资做好了准备。第三，创新融资模式。充分发挥了财务公司和金融租赁公司的作用，进行模式创新，拓宽融资渠道，搭建客户融资服务平台。第四，盘活存量资产。一方面，整合低效业务，盘活低效资产，充分释放价值，完成2013年度资产清查工作，组织全集团范围内的低效资产梳理，并重点关注形成原因及解决方案。另一方面，建立资产的长效管理机制。建立投资、运营、退出的全过程资产管理机制，明确资产管理投资前介入的办法，实现资产管理过程在投资阶段的优化。

（二）搭建内控体系，强化财务风险的管控

2013年，内控建设顺应组织变革和业务发展的需要，形成了一套完整的内控体系建设方案，并推动各级单位搭建内控组织及进行能力提升，针对资金领域的风险进行了重点检查和防范，王冬至提出了开展资金安全内控检查与整改、库存现金及长期未达账款清理、应收与应付账款清理及回收、内部往来款清理、资金业务操作系统安全评估和资金管理相关岗位轮岗等工作，有效地防范和控制了资金风险，形成内控管理和评价两本手册，搭建起了公司的内控体系，为经营保驾护航夯实了基础。今后将继续全面推进内控体系的建设，落实内部控制制度，全面开展内控体系评价，对内控运行缺陷进行整改，保证管控体系得到有效的运转，降低经营管控风险。

（三）深化财务精细管理，推进财务系统转型

为了支持公司战略的有效落地，王冬至要求，公司财务的管理职能要随着企业的发展而拓宽，新奥财务经历了由直线管理到双向汇报、再到矩阵管理的转变，逐步体现了财务与经营业务战略的贴近和支持。财务管理工作正在逐步转型，结合公司ERP信息化的实施，财务管理已经建成并运行了财务共享、资金集中管理等体系，大幅提高了公司财务业务的处理能力。经过五年的运转，会计共享中心和资金结算中心已经步入正轨，并且结算中心已经形成了国内、国际业务的互通。为了更好地进行细化管理，财务系统加强了预算管理，并通过战略、预算、绩效三位一体的循环系统，形成了高效的战略执行机制，保障了公司战略能够有效落地。同时，新奥搭建了企业精细化管理平台，充分挖掘ABC工具的内在价值，在2008年7月通过德勤咨询引进ABC项目来推进公司的精益运营，核心的运行原理就是通过寻找以满足客户需求为导向的成本动因分析工具，发现企业成本管理改进的“病灶”，进而引导企业相关管理部门，通过各种管理手段和职能的运用，如销售管理、生产管理、供应链管理、人力资源管理等，以实现改进管理效率，实现企业精益运营的目标，并且结合信息化手段，及时、准确、高效地找到生产管理中存在的问题，并及时进行修正。

（四）优化投资管理体系，提高决策的科学性

集团近几年随着业务的大幅扩张，投资管理显得尤为重要，为了规范集团投资项目管理，促进投资项目科学决策，提高投资项目决策效率和经济效益，防范投资项目风险，推动企业价值最大化，于建潮总牵头，王冬至亲自领导组织财务与战略绩效两个团队，根据投资项目类别和重要程度，给予产业集团、成员企业对投资项目充分的管理权限，形成新奥集团总部和产业集团两级管理体制，提高决策效率，并在充分放权的基础上，强化防范风险。

对项目论证、决策过程、项目实施及跟踪监督、项目后评价的各环节作出规定，实施投资项目的全生命周期管理；王冬至在论证、决策过程中注重风险分析和识别，突出防范风险措施可行性的评审，从而规避投资项目风险。通过强有力的投资管理，为集团稳健发展奠定了坚实的基础。

（五）提高财务人员综合能力，加强财务梯队建设

新奥倡导“价值共建、价值共享”的理念，因此，王冬至在确保每一位员工都能平等地享有参与价值创造并按贡献大小参与价值共享机会的同时，更强调员工在共建与共享过程中的能力提升与职业成长。集团建立和完善了员工权益保障体系，并将员工发展与能力提升作为首要任务，通过岗位实践培养与培养型任务、行动学习、轮岗、培训认证学习、导师制和学历教育等多种培养途径，促进员工形成过硬的专业能力与自我成长的良好习惯，在员工与企业的共同成长中提升员工的满意度。

第5篇：公司精细化管理范文

关键词：

精细化概念提出以来，实施精细化管理已成为企业做强做大、做久做优的根本途径，成为企业提升核心竞争力的切入点。国内很多煤炭企业集团积极推行精细化管理和创新，探索适合自身特色的精细化管理模式。安全生产是煤炭企业的生命线，从安全管理角度探讨精细化管理的研究文献还比较少，有鉴于此，文章以神华新疆公司为例对精细化安全管理进行了分析和总结。

一、 精细化管理的内涵

精细化是一种管理理念、一种精益求精的行为、一种的勇于创新的精神，一种人性化的管理制度。现代管理学大师彼得·德鲁克认为："管理好的企业，总是单调无味，没有任何激动人心的事件。那是因为凡是可能发生的危机早已被预见，并已将他们转化为例行作业了。"这句被广泛引用的企业管理名言阐释了精细化的深刻内涵，同样适用于安全管理。对企业来说，没有激动人心的事发生，说明企业的运行时时都处于正常的控制之中，而这只有通过每天、每个瞬间严格地对安全细节加以控制才能实现。

二．实施精细化安全管理应抓好的几个环节

煤炭企业安全管理是一个复杂的系统工程，当面临着企业成本上升、人员素质偏低、作业环境复杂的情况下，本文从五个环节进行分析。

1.创造安全环境

由于历史原因，神华新疆公司安全设施基础薄弱。优化矿井安全生产系统是提高安全系数是的物资和技术保障。2005年以来，公司累计投入近2亿元，改造矿井瓦斯监测监控、通风、防尘、防灭火、防治水、矿井供电、提升运输等各大系统；实施了主要矿井的通风系统改造工程；地面氮气管路实现了互通联网；完善了各生产矿井和基建矿井的安全监控系统；为各矿掘进工作面配备了双风机、双电源自动切换装置；更新了矿井采掘设备、消防救护装备等等。矿井机械化装备水平整体上台阶，采掘机械化率达到100%，掘进机械化率达到90%，采掘机械设备固定资产增长至3.38亿元。安全的高投入，保证了安全生产的大环境。

2.建全精细化管理制度

精细化管理的根本在于制度。精细化管理排斥人治，崇尚规则意识，人情是精细化管理的大敌。安全管理有着怎样的作为，制度的执行有着特殊重要性。实行精细化管理是一项长期、艰苦、细致的工作，要由浅入深，循序渐进，不能一蹴而就。只有基础管理进行长期的细化，使其根植于管理创新之中，渗透到日常管理之中，融汇于生产经营之中，才能营造出一种无形的约束力。按照"事事有章可循、事事有人负责、事事有据可查、事事有人监督"的工作思路，神华新疆公司完成了《神华新疆公司安全管理制度汇编》、《神华新疆公司设备管理制度汇编》、《神华新疆公司设备操作规程》、《神华新疆公司安全生产隐患罚款规定》等制度的建设工作。出台的这些制度体现了整合、导入、细化、对接四大原则。"整合"：即对原有管理制度、管理方法、岗位责任制进行梳理、合并；"导入"：即按照精细化管理的要求，将4E（每个人、每件事、每一天、每一处）的工作标准、工作内容、工作质量融入到新的制度当中；"细化"：即体现人人有标准、事事有标准、时时有标准、处处有标准，安全管理的触角延伸至各系统、各岗位、各工种，甚至细到每个螺丝、每个线卡的拧法都有明确规定，做到职责明确、标准清晰，岗位有责，处处有规；"对接"：即不是全盘否定原有的管理模式，而是在继承基础上的管理递进和创新。通过管理创新，努力形成事事有人管、人人都管事，管事看效果、管人看考核，以制度约束人、激励人的精细化管理体系。

3.贯彻执行，行为与制度一致化

精细化管理的要义就是细在执行，强调制度的刚性，杜绝人情，处理安全问题由以情、理、法的顺序转变为以法、理、情的顺序，避免管理失之于宽，失之于软。管理中人情味过浓时，制度就会退位于人情，久而久之，制度就会形同虚设，结果是一个个细微错误的积累导致的破坏作用也逐渐累积，最终酿成灾难性的事故。各项安全规章制度就是安全管理的"高压线"，任何人不许越雷池一步，否则就要受到严厉处罚。正所谓"领导有情，管理无情，制度绝情"。

4.细节决定安全，操作标准化

要从最细微的小事做起，精益求精。神华新疆公司深刻认识到，只有消除安全上的"软肋"，才能使企业"筋强骨壮"。公司秉承"承认差距是一种勇气，找出差距是一种境界，缩小差距是一种水平"的工作理念，结合安全质量标准化，狠抓基础管理和机电运输专业的规范化和标准化。在井下采煤、掘进、机电、运输、通风专业继续开展以创建一个综采工作面，一个综掘工作面，一个顺槽（串车巷）、一条巷道（胶带机巷）、一个硐室（变电硐室、水泵硐室）、一条上（下）山、一台设备（采煤机）、一条电缆、一条管线和一个油脂存放点为内容的"平、直、亮、美"的"十个一"规范达标活动；实施了以"抓安全六亲不认；机电管理"六抓、一设立、六强化"的"六一六工程"，夯实了安全质量标准化的基础。安全这件大事由无数的"小事"和"细节"构成的，"小事"和"细节"包括每一个环节、每一道程序、每一个步骤。"任何事情第一次就把它做对"，"做对的事情远比把事情做对更重要"。这一理念充分体现在该公司注重工艺流程的设计上。公司副总经理苏金元就工艺流程有个"左右手"形象的比喻："端一碗开水，有的人习惯用左手，有的人习惯用右手，最安全的是两手同时端平，工艺流程的设计要把安全和人性化的考虑放在第一位"。

5. 实施人性化的管理，把握收放尺度

第6篇：公司精细化管理范文

摘 要 精细化管理是一种新型的管理理念和技术，将其应用于石化分公司物资保卫工作中，能够满足新时期石化分公司物资保卫工作的需要，符合专业化管理要求。本文首先分析石化分公司物资保卫工作精细化管理的意义，再具体阐述石化分公司物资保卫工作精细化管理的实践途径，以便提升保卫工作水平。

关键词 物资保卫 精细化 石化公司

精细化管理在新时期通过进行准确定位、科学分工、落实责任以及完善制度来提高管理水平，并逐渐被应用到公司保卫工作中，对提升保卫工作水平具有非常重要的意义。

一、石化分公司物资保卫工作精细化管理的意义

所谓精细化管理主要是采用先进的管理技术，坚持科学合理的管理理念，不断加强公司内部管理的力度和作用，有效提升管理工作的凝聚力和组织力。石化分公司物资保卫工作承担着保卫物资安全的艰巨任务，所以将精细化管理理念应用到石化分公司物资保卫工作中，有利于保障物质保卫工作更加科学化、细致化，从而保障石化分公司的物资的安全性。

二、石化分公司物资保卫工作精细化管理的实践

（一）制定科学的保卫工作制度标准，明确工作责任和工作标准

在石化分公司物资保卫工作中，制定科学合理的保卫工作制度标准，落实各项工作责任和标准内容，是实施精细化管理策略的根本所在。尤其是在石化分公司的物资保卫工作中，为了更好的完成保卫目标任务，便需要在完善的管理手段中采取精细化管理措施，以科学完善的制度作为保障条件。因此，首先应该结合石化分公司物资保卫工作的实际情况，制定科学规范的保卫工作管理制度，让精细化管理理念的落实能够有章可循。其中，主要涉及到物资保卫的防范、监控管理、安全保卫等各项工作标准内容，明确整个工作流程，从而形成更加科学完善的物资保卫目标管理体系；其次，明确物资保卫工作责任制，让保卫工作细化到各个环节中。同时，还应该紧密结合石化分公司的物资保卫工作特征，不断改进管理方法，让精细化管理理念能够真正渗透到物资保卫工作的各个环节中，有效落实各个岗位和个人的责任。

（二）构建有效的保卫工作监督机制，保障精细化管理得到有效落实

物资部是整个石化分公司材料的供应部门，所以为了保障材料正常供应，便需要全面做好安全生产工作。其中，构建完善有效的保卫工作监督机制，能够保障石化分公司物资保卫工作的精细化管理策略真正落到实处。只有通过构建科学有效的监督机制，才能够彻底改变传统的石化分公司物资保卫工作管理方法，有效提升石化分公司物资保卫工作的管理水平。因此，为制定有效的物资保卫工作监督机制，首先应该明确了解石化分公司物资保卫工作是一项长期的工程，所以在日常工作中必须根据实际情况制定合理的计划，全面做好保卫工作的安排和反馈内容，以及各种紧急情况的部署和督办工作，坚持防患于未然。石化分公司物资保卫干部应该时刻深入基层岗位，进一步将精细化管理内容落实到各个环节中，全面做好物资保卫工作的细节监控，杜绝将精细化管理理念停留在纸质文件上；其次，构建逐级负责、分级管理和谁主管谁负责的工作追究机制，从而不断强化物资保卫工作指导和监督的作用；最后，实时记录物资保卫工作，不定期检查各个岗位的业务执行情况，从而形成完善系统的管理和监督机制，确保精细化管理方法能够真正落实到石化分公司的物资保卫工作中。

（三）构建系统完善的管理制度，落实可操作的精细化管理措施

在石化分公司物资保卫工作中实施精细化管理，其起点就是构建系统完善的管理制度，全面了解精细化管理的内涵。然而，其落脚点则是制定并实施精细化管理措施。其中，石化分公司物资保卫工作的精细化管理过程也是各项保卫工作管理措施不断完善的过程，所以应该制定具有较强操作性的管理目标，完善精细化管理制度，让精细化管理能够真正在石化分公司物资保卫工作中发挥实效性，有效提升石化分公司物资保卫工作的水平。因此，首先应该全面清理和分类物资保卫的规章制度，并进行合理的修订和补充，从而保障石化分公司物资保卫工作的科学性、合理性、协调性。同时，还应该全面落实石化分公司物资保卫的标准化、规范化和精细化管理内容，全面提升石化分公司物资保卫制度的执行力；其次，制定社会治安综合治理考核细则，不断完善物资保卫综合治理目标管理和检查考核工作机制；然后应该强化物资保卫业务指导，全面做好节假日治安保卫方案的研究制定和工作安排内容，从而有效提升石化分公司物资保卫重点要害的管理工作；最后，坚持深入基层进行调查研究，有效解决石化分公司物资保卫工作中的实际问题，坚持做到管理严密细致、监督落实到位，从而充分发挥出石化分公司物资保卫部门的职能作用。通过制定明确细化的石化分公司物资保卫工作目标，优化保卫工作流程，能够大幅度增强石化分公司物资保卫工作的科学性、针对性，有效减少石化分公司物资保卫工作中的盲目性和随意性。

三、结语

总而言之，精细化管理模式并不是固定的管理方法，所以在石化分公司物资保卫工作中应该不断进行探索、总结和归纳，从而找到最适合石化分公司物资保卫工作的管理方法，全面落实石化分公司精细化管理策略，有效提升物资保卫工作的精细化管理水平。

参考文献：

[1] 韩贵轩.实施精细化管理 提高企业保卫工作[J].大科技，2012（1）.

第7篇：公司精细化管理范文

企业精细化管理实施方案

进入20xx年以来，欧债危机持续发酵，蝴蝶效应显现，拖累国内经济持续低迷，使投资、消费、出口增速放缓，保增长任务艰巨。医药行业，中药材价格上涨、人工成本上升、药品降价频频、产品同质化严重、行业竞争白热化、医改政策尚不明朗等，医药企业面临前所未有的挑战。为了实现集团的年度目标任务，保障公司战略目标的顺利实现，公司必须实施精细化管理，以实现管理增效及公司又好又快发展。

一、工作原则

(一)全面覆盖，突出重点

公司的精细化管理以人、财、物为对象。公司的人、财、物分布在那里，精细化管理就延伸到那里，力求管理全覆盖、不留死角;部门工作的薄弱点、关键点在那里，精细化工作的重点就跟到那里，攻坚克难。

(二)循序渐进，实现突破

精心布署精细化工作，循序渐进推进精细化工作上台阶、见效益、成习惯。逐步形成制度、流程，职责、目标、监督、考核、奖惩、激励的有机结合。

(三)动态管理，力求创新

在精细化工作推进过程中，只有注重工作事前规划、事中监控和信息反馈，才能促进工作达到预期目标。即在工作中加强管理，寓管理于日常行为，在管理中实现目标任务。

(四)机制护航，持久开展

公司成立精细化工作领导小组，为精细化工作持续推进提供组织保障。通过对国内外形势的剖析、判断，认清实施精细化管理的紧迫性和必要性，为精细化工作持久开展统一认识。

二、工作目标

中型企业发展靠制度，所以公司必须首先健全各项管理制度。以公司制度规范工作流程、工作流程规范职工行为、职工行为保障决策落实、绩效考核激发工作热情，使精细化管理成为公司主流文化，形成良性互动。使公司各部门精确、高效、协同和持续运行，公司获得更高效率、更多利益、更强竞争力和凝聚力。逐步实现制度标准化、流程规范化、组织体系系统化、目标任务精细化、监控常态化、信息反馈及时化、重大决策科学化、绩效考核全面化、部门协调机制化、日常工作条理化、风险预防可控化，在产品质量上精益求精，创造产品质量领先的差异化竞争优势，在技术创新上占据行业制高点。对工作中的薄弱环节和管理短板，通过精细化管理，实现瓶颈突破，提高管理水平、实现管理增效。

三、管理内容

以公司的人力资源、材料供应、产品生产、技术研发、经营销售、财务管理、文化建设、安全生产等为内容，以全方位的视角，通过单项和共同发力，实现公司整体能力提升。

四、主要工作

(一)查遗补缺，健全制度

首先评估公司现有制度在公司现阶段的适应性。通过各部门自查及协作过程中的意见，发现目前存在的制度空白，组织人员会诊。根据公司战略目标、集团战略定位和现代企业运行要求，健全、完善公司管理制度。形成制度健全，工作有章可依;战略目标明确，制度保驾护航;监督考核到位，制度保障落实。

(二)健全机构，加强监督

根据会计基础规范化要求及可能存在内控漏洞，在条件允许的情况下，建议成立公司的内部审计机构。实现审计从事后审计向过程审计转变。避免有的部门在工作中的侥幸、自弹自唱或工作推进缓慢等现象。

该部门重点工作：

1、监督公司制度、政策的遵守情况。

2、监督公司合同、决议、协议、方案、工作流程的执行情况。

3、对公司预算及解决方案的可执行性和激励性提出建议。

4、跟踪部门预算、进行项目监督和后评估，阶段性反馈工作成果。

5、及时形成书面工作报告，重点反馈工作过程中存在的和亟待解决的问题。

(三)建立科学的预算体系，全面推进预算管理

预算管理是企业实现目标的重要手段，是通过经验测算、客观形势分析、在谋划中描绘企业的蓝图。所以建立科学的预算体系，全面推进预算管理，不仅能提高公司的管理水平，还可以使公司更好更强的发展。但必须注意以下几点：

1、预算管理不是简单的控制费用，而是科学的配置有限资源，实现资产效益最大化，股东财富最大化。预算必须考量企业的长期利益，必须长短结合，切忌急功近利、杀鸡取卵。

2、提高预算的可操作性。预算

4、对费用进行类别管理，加强意外损失预防。公司对变动费用比率控制，固定费用定额控制、混合费用加强临界点管理。通过提高公司安全生产意识，预防意外损失发生，避免损失抵消公司经营成果的风险。

5、加快形成精细化管理体系，落实精细化工作要求。精细化管理应势而生，是“以退为进”的强化内部管理的方法。是以相对的小支出获得相对多的利益，或以相对劣势通过强化内部管理转劣为胜。所以公司必须加快形成精细化管理体系，明确工作原则、工作目标、工作重点、工作程序、工作方法，制定工作布署、步步落实、重视监督检查，就会收到预期效果。

(六)建立风险预防机制，提高公司抗风险能力

在公司内部，主要做好以下工作：

1、重大投资及融资项目，集体决策，降低复合风险。

2、把融资的还款计划落到实处，降低财务风险。

3、加大存货及应收款周转速度，实现资金放大效应。

公司在加强风险预防、控制的同时，可以聘请外部中介机构进行必要的方案设计、业务咨询和专项审计，可进一步提高公司的抗风险能力。

(七)加强人才队伍建设，提高公司整体素质

1、制定公司中长期人才发展规划。实现“走出去，引进来“的人才发展战略，形成竞争机制，逐步把竞争引向公司的不同方面。

2、有计划推进人员的技能、专业知识、团队意识培训。通过不同层级培训，提高公司整体素质。努力把公司建成职工发展的平台，体现人生价值、实现理想的精神家园。

(八)实现管理对标工作常态化，吸收先进管理经验

公司各部门，首先通过自查来发现自身的薄弱环节。根据部门工作目标、要求，确定对标单位。结合公司的精细化工作部署，申请管理对标活动的时间和形式，开展管理对标工作，总结管理对标工作成果，和其它部门分享管理对标经验。

(九)加强部门工作的计划性，实现各项工作规范化，条理化

根据部门工作，围绕公司预算、集团考核及外部单位要求，做好以下工作：

1、对以前的工作进行梳理，凡是集团、公司及外部单位要求公司每年必须做的工作，部门就在年度形成工作计划，未雨绸缪，落实到人，按时、按要求认真完成。实现公司要什么，我们马上能拿出什么;集团考核什么，我们就及时跟踪什么、反馈什么，及时提供执行结果。

2、根据公司预算，有针对性的制定周、月、季工作计划，及时总结、及时反馈工作成果。对重大事项，力求一事一结，进行后评估。

3、组织人员对部门、公司的规章制度、办事流程进行学习，熟烂于胸。整理外联单位办事流程及资料要求，办事尽量不跑空趟。以此提高工作的规范化和条理化。

4、根据部门工作内容，制定目标要求。带着目标去工作，用目标激励自己、要求自己，提高工作的计划性。

(十)加强部门协作，提高公司运营效率

公司的目标任务，只有各部门形成合力、协同攻坚，就一定能实现。

1、形成公司各部门月度或季度沟通机制。凡部门在工作中出现的问题一经达成共识，必须落实部门督办，在下次会议反馈办理结果。

2、部门之间适当交流和业务知识学习，可以提高公司运营效率。公司应为部门间互动创造条件，以加强部门了解，减少条块分割，增进部门互信。通过部门间相互学习，如财务必须懂业务，业务必须了解财务，行政必须了解各部门的需求，各部门可以根据工作实际提出自己的资源支持请求等。这样拉近了部门间的距离，里通外合，使权力在阳光下运行，保证政令畅通，提高运营效率。

3、建立部门之间服务承诺制。服务承诺内容主要是各部门在往来工作中的相互要求。通过部门对服务要求的提出，相关部门对服务要求的承诺及细化落实，公司对兑现结果的评比打分和奖励，就可以达到部门之间的无缝对接。公司通过奖惩先进、鞭策后进，根据情况对症下药解决部门间反映的问题，可以减少部门摩擦，提高运营效率。

五、工作部署

联系集团精细化管理工作的安排，精心设计、周密部署公司精细化管理工作。

(一)全面启动阶段

1、成立精细化管理领导小组，设置精细化管理办公室，明确工作职责。

2、制定公司精细化管理实施方案。

3、各部门根据精细化工作要求首先开展自查自纠。根据自查自纠结果，结合公司实施方案、整改时间要求和部门工作重点，拟定部门整改方案，并把整改方案报公司精细化管理办公室，经精细化管理办公室完善方案后下发部门执行。

(二)整改提升阶段

坚持循序渐进、由易到难的原则。

1、精细化管理办公室监督各部门整改方案的落实情况，协调各部门解决工作中反映的问题。形成阶段性总结报告。

2、在精细化领导小组的配合下，解决精细化工作中的重点问题、难点问题。最后形成阶段性总结报告。

(三)总结固化阶段

1、公司各部门，首先总结自身的精细化管理经验。对本次精细化工作中未解决或短期解决不了的问题，由部门分析原因、制定计划。公司各部门编写精细化管理工作报告，报公司精细化管理小组审核、批复。

2、公司精细化管理小组对公司未能解决或短期解决不了的问题，根据客观分析给与必要的支持，并重点督办。

3、公司精细化管理小组全面总结公司精细化工作经验。把新思路、新做法、新成果通过制度化，形成习惯、形成文化。巩固、深化工作成果。

4、公司精细化管理小组通过评比，奖励公司精细化工作优秀部门和个人。

第8篇：公司精细化管理范文

[关键词]精细化管理；精细化；管理；岗位价值；

中图分类号：TS663 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2014）45-00400-01

义翔铝业有限公司是由义煤公司控股的中外合资企业，目前，该公司已经形成40万吨的产能规模，产值12亿元以上。但我国氧化铝行业竞争日趋激烈，义翔铝业公司要做大做强，就必须创新管理思路，义翔铝业公司在实践和创新中逐步形成了具有义翔特色的“三横五纵”全员岗位价值精细化管理模式，实现了公司生产优化和管理升级。

一、“三横五纵”全员岗位价值精细化管理模式的创建背景

（一）推行精细化管理模式是企业发展的必然选择

细节决定成败。随着经济全球化步伐加快，市场竞争日趋激烈，现代企业经营过程中，往往需要投入大量的资源，却只能赚取百分之几的利润，然而任何一个环节的失误，任何一个工序的不精确就可能将这点利润完全吞噬掉。义翔铝业公司要想在竞争中求生存、谋发展，深入推行以成本管理为核心的特色精细化管理是必然选择。

（二）义翔铝业公司的管理现状

义翔铝业公司设计规模为年产40万吨冶金级氧化铝，按照“一次设计、分期实施”的原则，一期10万吨氧化铝生产线于2004年2月建成试生产，推行“5E，6S” 精细化管理模式。二期30万吨改扩建工程自指挥部成立以来，着重推行“‘大三角’内控与风险管理模型”的项目管理，并于2009年11月建成试生产。目前，义翔铝业公司已经形成40万吨的产能规模，两种管理思维和管理方式存在较大的差异，必须尽快的融合，步入“新常态”。

（三）成本管控与部门协调是企业亟待解决的问题

义翔铝业公司虽然已经实施“5E，6S”精细化管理，但仍存在两大难点，一是成本控制执行难度较大，控制方法重于前期计划和后期考核，组织生产中对隐性成本控制缺乏有效手段。另外，员工受国内企业传统文化影响，存在“浪费病、敷衍病”等企业员工常见“病”，内部成本控制观念淡薄。同时对员工的考核没有具体的考评指标，员工压力与动力不足，在客观上导致了浪费和成本的增加。二是员工执行力不到位与部门职责划分不清。在企业管理实施过程中，出现了各部门间协调的困难，引出这种局面的原因主要有两个：员工执行力不到位和部门职责划分不清。

在市场经济条件下，义翔铝业公司要发展，现有的管理模式已不能完全满足需要，要想有效的进行成本管理就必须创建符合义翔实际情况的精细化管理模式和管理思想，全员、全过程、全方位的进行成本控制，从而降低成本、提高企业竞争力。

二、“三横五纵”全员岗位价值精细化管理模式的内涵

（一）创新精细化管理模式

义翔铝业公司在原有“5E，6S”精细化管理模式的基础上不断总结提高，在全公司范围内树立了“创特色、树亮点、见成效”的精细化管理指导思想和“精细管理、严控成本、快乐工作、高效执行”的工作目标，并确立了以三级梯度考核体系为框架，以成本管理为核心，以“五大体系、五条线、十个方面、实现‘四精’、达到一个目标”为主要内容的精细化管理模式，简称为“三横五纵”全员岗位价值精细化管理模式。

1、五大体系就是该管理模式的理论基础，分别为：文化引领体系，标准化体系，信息化体系，文明礼仪体系，环境美化体系。

2、五条线就是该管理模式具体实施的路径，分别为：经营管理线，生产机电线，文化礼仪线，环境美化线，安全文明线。

3、十个方面是按照各部门职能，对公司管理工作进行的详细分工，分别为：推进岗位价值，完善三级考核；细化成本管理，推进内部市场化；构建配送机制，严把物资采购；开展信息建设，提高工作效率；推行菜单巡检，提升设备管理；文化理念引领，强化规范执行；班组安全建设，夯实安全基础；开展三标认证，优化工作程序；建设友好环境，美化工作场所；做好归纳总结，扩大推进成果。

4、实现四精是实现精细化的价值，包括：精细管理，精品质量，精准安全，精彩人生。

5、达到一个目标：岗位价值精细管理。

（二）“三横五纵”全员岗位价值精细化管理模式的核心内容

“三横五纵”全员岗位价值精细化管理模式的核心内容是：三级梯度考核+五条线管理。如图1所示：

1、三级梯度考核体系是公司精细化管理的基本框架，主要是依靠一套完整的管理制度和考核指标体系来指导检验“五条线”的各项工作。

（1）一级考核是指公司对业务科室和生产车间的总量考核，与部门月度工资总量挂钩；

（2）二级考核是业务科室按照五条线分工对生产车间进行每周现场考核，突出经济指标的持续改进过程；

（3）三级考核是各车间对基层班组、岗位的日考核，即全员性岗位作业管理系统，与职工个人工资挂钩，体现全员岗位价值精细管理。通过三级梯度考核，实现经营管理水平的螺旋式升级。

2、五条线管理是指公司由上到下把各项管理路径划分为“五条线”，即：经营管理线、生产机电线、安全文明线、文化礼仪线、环境美化线。权责清晰，分工明确，保证了各部门考核与被考核的力度和深度。

三、“三横五纵”全员岗位价值精细化管理模式的实施效果

义翔铝业“三横五纵”全员岗位价值精细化管理模式的稳步推进，使管理的重点由结果转向过程，由局部转向全员、全过程、全方位、全要素，形成了以“三级梯度考核体系”为纬线，以“五条线管理”为经线，“三横五纵”全方位立体式的网格状精细管理格局，对公司生产经营起到了全面的推动作用。

1、全面促进生产优化和管理升级。通过精细化管理工作的深入推进，公司生产组织、经营管理、安全文明、企业文化、环境卫生等各个方面均发生了质的变化，初步实现了“通过精细化管理工作促进生产优化和管理升级”的工作目标。公司圆满完成30万吨氧化铝新线“一次投料试车成功”和“三个月达产”两大试生产目标，实现安全事故零目标，圆满完成了集团公司下达的各项生产经营指标。

第9篇：公司精细化管理范文

一、 公司财务管理财的意义与价值

随着全球经济体制的不断变革和发展，在经济领域的一些不正当行为表现的越来越明显，在这种大的背景下，只有充分的利用公司财务管理去加强对公司的财务管理。才能真正切实保护好公司的利益。推动公司的稳定健康发展。另一方面，还可以更好的去促进公司在财务管理方面工作效率的提高，并且在一定程度上去节省人力、物力，当然更为重要的是可以帮组公司进行法律制度体系的完善建设。让整个公司真正的去适应到这个社会的发展，去创造出最大的经济效益和社会价值。

二、 当前公司财务管理中存在的问题与不足

（一）公司财务管理人员的素质较低

一般来说，在公司进行财务管理的过程中，需要的是专业的财务管理人员来执行相关的管理工作任务。也就是说，财务管理人员在整个公司财务管理过程中的重要性是很大的。甚至可以说是公司进行财务管理的基础。在现实的公司财务管理过程中，很多的财务管理人员因为自身素质或者其他问题，给公司财务管理工作带来一定的安全威胁。其导致的结果，往往是公司的重要财务信息泄漏，严重的情况下，会导致整个公司资金的重大损失。

（二）财务管理过程中的三超现象对财务管理的影响

对于三超现象，只要是进行财务管理方面工作的相关人员，就是才熟悉不过了。所谓的三超现象就是在整个公司财务管理财务管理的过程中普遍存在的概算超计划、预算超概算、结算超概算。造成这三超现象的主要原因是人为因素，同时其中也包含着一定的非认为因素，所以可以说，这是一个十分复杂的原因。最终造成了整个财务管理的超标现象。另一方面，是由于公司内部自身的原因因素，主要表现在其对相关的财务预算审批工作没有进行很好的审查。缺乏一套严格的财务管理执行程序，其最终结果也是造成了公司财务管理工作的超标现象。

（三）公司内部的财务管理工作的相关制度体系有待完善

在当前经济背景下，公司的财务管理是一个综合性强、灵活性大的管理工作，如果在进行财务管理的过程总始终围绕一个固定的执行体系，那么就会大大限制和阻碍整个财务管理的工作效率和进度。在这种情况下，就需要财务管理的相关人员连续自身的实际情况，制定出一套适合自身发展的科学化的制度体系，来保证财务管理工作的发展。另一方面，在财务管理的过程中，分工不明确，职责划分不恰当也会造成很大的影响。这些都是因为缺乏科学完善的制度体系所带来的在整个财务管理工作中出现的风险。

三、 如何创新当前公司财务管理财务管理

（一）培养新型财务管理人才，提高公司财务管理人员的自身素质

通俗简单的说，就是要对在新形势下的公司财务管理人员进行整体技能培训和素质培训，其根被目的就是为了防止因工作人员本身的问题而造成对公司财务造成一定不必要的损失，对于新型管理人才的教育和培训，除了在对技能和素质上的要求外，还需要对其的创新能力和创新意识做一定的培训，因为在公司财务管理的过程总，如果始终保持着一个相对来说比较传统的方式去进行管理。这样不仅会造成公司财务管理的效率的低下，同时也会造成工作人员自身技能业绩的不突出，如果在财务管理的过程中，相关工作人员在管理方式和手段上有一定新的创新，这样不仅会提高对公司财务管理的效率。最为主要的是会创造出很高的公司财务和利润。促进公司的发展。需要指出的是，不管对管理人才做出怎样的选拔，都必要对工作人员要求持证上岗，这是最基本也是最根本的要求。只有这样方能真正从本质上为整个公司财务管理工作提供资源保障。

（二）树立整体管理理念

所谓的整体管理，就是对公司的财务管理进行综合性管理，而不是只是单方面对其中的某个项目进行重点管理。在进行综合管理的过程中，科学、完善的财务预算体制是整个公司财务管理的最主要也是最为核心的方面。具体的说，也就是在财务管理和执行的过程中，需要对其中的每个具体环节以及细节都要按照规范化的标准去执行，按照预定好的工作方式去完成，要严格控制好对整个公司财务的收支情况，对每一个具体的项目的资金运转以及盈利情况都需要做及时的分析，另一方面，在公司进行财务管理的过程中，还需要对整个公司的相关资源进行合理的分配，并且要时刻按照国家在财务管理方面的要求去严格执行。最后，也是较为关键的一点，就是需要对整个财务管理过程中出现问题的地方进行及时处理和纠正，以保障整个财务工作的顺利进行。

（三）加强财务精细化管理观念

把精细化财务管理工作渗透到企业财务管理的每一个细节中同加强财务观念的方式相同，公司可以通过一系列的培训工作以及与绩效管理相互挂钩的方式将精细化财务管理观念深入到每一名员工的心中，是他们从内心认识到财务精细化管理的重要意义。同时，石油销售企业合资公司应当积极组织一些员工活动，使员工对公司有一种家的感觉，转变他们的工作观念，变“要我工遵守制度”为“我要遵守制度”，这样的话不仅能够提高企业的文化度，而且能够提高员工对于企业的认同感和归属感，也能够加快财务精细化工作的步伐。在公司大力推进财务精细化管理的同时，要树立财务精细化管理的观念：逐步优化财务管理职能、不断拓宽财务管理领域；通过提供精细化的财务信息，引导公司生产经营的健康发展；通过推行全面财务精细化预算工作，实施全方位的财务精细化控制。通过以上几种措施，就能够将财务精细化管理观念深入人心，同时也能够将财 务精细化管理模式深入到企业的其他管理领域中。

（四）建立健全财务精细化管理工作制度

在大力推进财务精细化管理的同时，还要加强对财务精细化管理方面的制度建设。通过制度建设，不断优化财务部门的岗位分工，不断完善财务部门的组织结构，不断细化财务部门的岗位职责，不断健全内部管理制度。与此同时，财务精细化管理制度建设还要以会计管理制度为标准，并与企业财务管理部门的发展情况相互联系，制定出符合实际的财务精细化管理工作制度。只有确定了财务精细化管理制度，律师事务所公司的财务管理部门在进行财务精细化工作的同时才能够有章可循、有据可查、责任到人，才能够保证工作的规范化和科学化，才能够保证财务精细化管理工作的顺利进行。没有规矩不成方圆，建立健全财务管理精细化工作制度是保证财务精细化工作顺利进行的关键，同时，通过制度的建设也能够约束财务管理人员的日常财务管理行为。有了制度也就有了约束，也就能够对财务人员的工作进行具体的指导。所以说，建立健全财务精细化管理工作制度是贯彻落实财务精细化管理工作的关键所在。

四、结束语

通过以上对公司财务管理的科学探讨和分析。在当前，经济全球化不断深入发展的大背景下，要想把公司财务管理财务管理的不足与问题降到最低，就需要对对当前的形式做出具体的科学的分析。然后充分结合自己的实际情况，尤其是在律师事务所这样的公司，更应该制定出一套完全符合自己的财务管理工作的制度体系和管理机制，然后在执行的过程中，需要进行科学化的及时调整与完善，进而保障公司财务管理的财务管理工作的科学化、具体化、精细化。为整个公司的发展创造出最大的经济价值与社会价值。

参考文献：

[1]蒋和妹.关于基建财务管理在固定资产投资报表中的应用[J] .金融经济， 2009，（14）

[2]吕丽娟.对全面提高基建财务管理水平的探讨[J].中国总会计师， 2009，（02）