项目管理中的需求管理精选(九篇)

第1篇：项目管理中的需求管理范文

一、企业项目管理的具体实践

项目管理在我国的发展很晚，但是其发展的速度非常快，最近几年以来，企业的项目管理在整个市场营销中地位逐渐变高。在我国有很多企业对引进外国的先进项目管理的研究理论非常重视，对外国的企业在实施项目的管理模式时候得出的经验和教训进行总结。根据自己企业发展的实际情况，将整个市场营销的角度作为基础，制定出具有自己企业特点项目管理的方案。将与企业相符的可持续化的发展项目管理形式建立好，能够提高市场营销活动中的工作效率。同时我们要将整个项目管理过程中的控制工具和计划工作利用好，将整个营销活动战略性的目标作为项目，采取专业项目的管理方法对其进行管理，给自身企业带来经济利润。为此，主要从以下方面对项目管理在市场营销活动中具体的应用进行阐述：

（一）制定好计划的方案

市场营销活动中正确的战略是帮助企业在市场竞争过程中获取成功关键的地方。企业需要用正确营销的战略作为整个企业的指导，对公司现有的资源进行组织和合理的分配，对市场与消费者的需求进行很好的把握，将市场上潜在的消费者挖掘出来，生产出适合消费者和市场上所需的产品，给整个企业带来经济和利润。同时为了能够与现在经济市场的竞争相适应，要加强对于整个营销活动的流程计划和控制：第一要从自己公司的可持续发展方面看，将营销活动目标确定好，如将具体销售的金额确定好等，按照具体目标将具体执行的计划方案制定好；第二在将具体市场营销的活动方案拟定好之前，要将具体资料收集起来，例如市场上的消费者对于产品的耐用程度、质量、外观以价格可接受的范围，市场上经济、政治和法律外界的环境对于产品销售、推广的渠道影响。

（二）制定好详细战略

对整个市场调查之后，可以对调研获取的资料进行具体的分析和统计，将目标的群体确定好，对市场进行细分。按照市场的调查报告对产品生产优势和劣势进行一定的分析，将优秀产品的组合建立好，同时对于产品组合深度和宽度以及互相之间关联程度进行有效规范处理。将市场的竞争现状充分考虑好，制定出合理产品价格，并且建立高素质、优秀销售的团队，将产品的销售渠道不断拓宽，使得产品销售额不断增加，给企业带来非常多经济的利润。分析所有市场的营销活动里面工作的任务，尤其是针对某些工作，要对其进行科学、系统的安排，将每一个工作都落实到位。在整个销售的过程中，企业里所有职能的部门都需要共同参与，确保每一个参与的员工都具备团队的协作精神，保证整个工作的流程能够正常运行。

（三）具体实施企业项目

产品的生产和研发部门需要按照市场的调研报告，重新定位和审核现有的产品，与不同产品生产的周期相结合进行适度调整。一旦现在的产品不能够满足消费者和市场的需求，需要其研发的部门按照企业里科学的技术水平开发新的产品，使得整个企业能够在竞争激烈的市场上占有一席之地。同时市场的部门要按照现有产品市场的营销策略，确定好消费者能够接受价格的范围，将新产品上市总成本估算好。并且相关的销售部门也要根据新产品的不同特点以及不同消费的人群，对产品销售的方式和销售的渠道进行认真的选择，尽量占取大量消费者的市场，将企业市场的占有率提高，给企业带来非常多经济的利益。

二、项目管理中需求的管理

（一）界定科学的需求管理范围

确定好各个阶段项目的任务目标，对整个项目的背景、实施的相关要求和目标有综合的了解，与项目现在状态、整体的实施安排以及未来的发展方向相结合之后，有效分析整个项目所涉及的内容，将项目的需求管理范围规划好。与此同时，按照各个需求的重要性以及现在企业的资源情况，将项目实施任务的清单制定好，保证与之相关的各级人员都认可该任务清单。将需求的范围制定好之后，要充分分析项目的内容，分析的时候可以运用模型和图表工具来描述分析的结果，方便相关的人员能够更好地了解需求情况，分析的时候一定要注意不能够出现遗漏、含糊或者是前后不一的情况，确保该需求分析能够给企业提供项目实施的保障基础，与相关人员沟通的时候需要综合运用各种沟通的技巧和方式。

1.注重肢体运用肢体语言。在与沟通对象进行沟通的时候，要注意倾听沟通对象的表达，观察对方所表达出的肢体动作，正确把握对方想要表达的内容，讨论到复杂内容的时候要注意双向的沟通，表达自己的意见给对方，保证双方对该内容的了解相一致。

2.充分了解沟通的对象。在与相关人员进行沟通之前需要对其情绪、爱好和性格等有所了解，选择合适的沟通方案，并且将一些容易歪曲理解的信息排除，表达沟通对象比较感兴趣的内容，最终使得沟通对象有注重想要沟通的意识。

（二）制定科学的规划方案

企业在实施项目的时候提出实施的目的，其主要原因是为了将工作的效率提高、方案控制经营的风险、对管理的模式进行优化、不断推动企业经营业务的发展以及让监管的要求得到满足，并且企业提出的各个任务一定会与企业未来的发展有一定关系。在企业提出的各个任务中，怎样针对现在企业的发展情况和资源配置的情况，对企业的需求管理进行有效的规划是非常重要的一个工作内容。为了能够确保各个任务得到合理的规划，首先要对各种因素进行综合的考虑，分析和评定各项任务，并且需要与企业制定的发展战略相结合，对企业的各个项目充分分析之后，还需要对项目进行总体统筹的规划，最后再将各种任务的需求按照企业每年的任务需求进行有效分配，按照任务的重要程度和难易程度进行分配，再细分为月度和季度甚至是每周的任务量，使得各种任务的实施能够得到合理的规划，进而推动企业的项目管理进度能够有效实施。

（三）严格控制需求的变更情况

在实施项目的时候，经常会遇到很多突然改变的情况，但是需求的改变会对项目进程、质量和成本产生很大的影响，所以需要项目管理人员有效控制需求的变更情况。首先企业需要制定规范的管理流程来控制需求变更情况，针对不同需求来制定不同处理的流程，保证需求变更的管理能够有一定的章法；其次当提出需求变更的情况之后，管理需求的人员要对变更的背景进行充分的了解，例如市场的变动、监管部门的要求或者是规则的调整等，然后再分析变更的内容，主要包括变更的内容、主题、影响范围以及可行性等相关的内容。对变更情况充分分析之后，如果只是一些比较小的变动，不会对项目的整体实施产生影响并且各个部分都认可该需求的变更，就可以不要改变方案直接按照之前的方案实施，但是假如变更的范围和内容比较大，则需要对变更内容、范围、可行性和利弊进行分析，将该情况向上级的领导汇报，方便领导进行最后方案的决策；最后将领导最终决策的方案与相关管理人员的意见进行沟通，形成各个部门都认可的变更方案，有效实施各种变更的程序，将变更之后的需求分析做好，保障项目实施的质量和进度。

第2篇：项目管理中的需求管理范文

 

关键词:需求分析　用户方干系人　项目经理　需求分析员

众观国内计算机软件业的发展，除远不如欧美等西方发达国家外，与人均GDP不及我国的印度相比也相距甚远，软件业的劣势正严重制约着我国IT业的发展。我国软件业的劣势表现在自主开发的成熟软件不多，而开发的大量软件工程项目(如ERP等)存在缺陷或完全开发失败。目前，国家正在加大对软件工程的研究和对软件工程人才的培养。根据资料显示，属于需求分析造成软件设计的错误和缺陷约占软件失败的6400，而属于程序代码的错误仅占软件失败的360a，数据表明需求分析是提高软件质量的基础也是决定一个软件项目成败的关键。通过对软件项目管理知识的系统学习并结合近年来自己参与部分软件项目实施的经验，介绍在需求分析研究中探索出的一些有效措施。 

1尽快熟悉项目用户方干系人全貌 

    项目用户方干系人，指所有可能受到项目结果重大影响的人，即项目的风险承担者，他可能是项目的受益者，也可能是项目的受害者。因此，应当从项目的启动开始，需求分析员及其项目成员就要分清项目用户方干系人包含哪些人和组织，通过沟通协调对他们施加影响，驱动他们对项目的支持，调查并明确他们的需求和愿望，减小其对项目的阻力，以确保项目获得成功。 

    有些项目在做需求调查时，由于受进度要求等客观因素影响，需求分析员与建设单位的技术部门交流较多，向业务管理部门和实际使用者调查不够深入，造成软件试用后不得不再对需求做较大调整，“从头再来”的部分比例很高，大大超过进度要求时间。因此，熟悉项目用户方干系人全貌是进行需求调查的第一步，也是需求调查的基础。在定制开发项目的项目用户方干系人中，最重要的是建设单位中的人事组织、业务关系。最好是能够用组织结构图画出相关单位的组织结构;还应当在相关单位组织结构图基础上画出全体项目用户方干系人结构图，以便更好更全面地进行需求调研分析;用责任矩阵确定各部分的调研对象;建立调研对象通讯录以保证调研及分析期间及时的沟通。 

2采取正确的需求获取方法 

    软件开发项目的目的就是要实现项目用户方的需求，项目用户方的需求包含明确的和隐含的，也可以分为NEED, WANT, WISH等不同的层次。如果对项目所有用户方干系人没有进行足够的沟通和影响，使其尽可能地参与项目，则会出现客户方相关责任人不明确或对范围和需求责任心不强，提出的需求具有随意性，项目前期对需求的确认不够积极，或者是多个用户代表各说各话、昨是今非，项目后期需求变化随意等现象，这就会造成项目范围的蔓延，进度的拖延，成本的扩大，甚至项目的完全失败。 

    各种用户对系统具有不同的要求，如一个没有经验的用户关心系统是否简单易用，对于高级用户则关心产品的易用性和高效性。因而需要对用户进行分类，每一个用户类将有自己的一系列功能和非功能要求。在项目中，要尽早为产品确定并描述不同的用户类，这样就能从每一个重要的用户类代表中获取不同的需求。 

    项目需求具有双面性(用户与开发商)和多面性(项目中各干系人)，因此，项目经理和系统集成者应了解用户干系人需求，用户干系人也应了解技术方面的需求，两者缺一不可。正确的需求获取需要了解需求的来源、用户的分类、用户的代表性、用户需求谁说了算数等因素。开发人员和项目经理要有足够的耐心聆听用户的讲述，要足够详细地了解每一个细节。项目管理者要善于将需求分类、归类，善于将需求文档化，并有所查询标记。 

3可视化需求调研，引导各种客户挖掘他们的需求 

    有的客户因为自己缺乏计算机知识，无法提出完整准确、隐含的或潜在的需求。若这些需求不能满足将导致用户的不满。因此需求调研分析人员应善于想用户所想，不但要确定明确的需求，还要善于用启发的方式与用户探讨隐含的或潜在的需求，并结合各种调研分析技术挖掘超出客户期望的令人兴奋的需求。这就要求需求调研分析员要尽快完整地熟悉相关业务，从而能够站在用户的立场看待软件需求，想用户所想，做好业务与计算机之间的桥梁。利用可视化需求调研的方法可以很好地启发用户深人挖掘潜在的需求。可视化需求调研就是使用图表等工具来启发引导用户清楚地叙述需求，并且使需求更加全面完善。 

    对于高层领导，可以提供系统总体框架图;对于业务管理人员，可以用业务流程图来描述新旧系统的业务流程;对于客户中的技术人员，可以用数据流图、实体关系图或UMI中的各种图形对系统进行各种角度的描述;而对于业务管理人员、客户中的技术人员、以及各层次各流程中的用户，画出用户界面图来进行需求挖掘，是个比较有效的沟通方式。 

    这里特别说明一下用户界面的重要性。用户界面的设计按理来说是软件设计的责任，当然客户自己对界面有特别提出要求的除外。但是，如果把它提前到需求调研时与客户进行讨论，则可以大大改善需求调研的效果。因为这时客户对于将来的系统还没有一个形象上的概念，或者有一个模糊的预想的概念需要表述、验证、明晰化、完善化，以笔者的经验，画出用户界面草图与客户进行讨论，可以大大激发他们提供更为准确全面的需求。原来收集资料，描述业务，说明系统模型到了山穷水尽的时候，这种方法可以达到柳暗花明又一村的效果。 

4详细描述各项业务，以便让所有客户确认 

第3篇：项目管理中的需求管理范文

【关键词】项目管理；中小型企业人才需求；毕业生就业；国家政策

2012年，我国普通高校毕业生规模已达680万人。由于当前我国经济发展面临的国内外环境仍然十分复杂，不稳定、不确定因素还很多；高校毕业生就业总量压力和结构性矛盾依然突出，就业形势不容乐观。

虽然大学生求职与企业人才招聘不止进行一次，但是对于企业对毕业生的选择和大学生毕业后第一次择业的一系列工作活动来说，却是符合项目的特征，即一次性，渐进性，多目标性，生命周期性。为系统地、全面地看清毕业生就业情况萎缩与社会人才需求增大的矛盾，运用项目管理过程思想将这一矛盾阶段化、细节化，分析各方内在特征及相互之间的联系与区别，结合相关应用理论、经验知识和真实数据资料探索解决方法就显得很有必要。

1.基于项目管理的国内中小型企业人才需求分析

统计数字显示，当前我国中小型和微型企业已经占全国企业总数99%，创造的最终产品和服务价值相当于国内生产总值的60%左右，提供了全国80%的城镇就业岗位，上缴的税收约为国家税收总额的50%。此外，目前，中国65%的发明专利、75%以上的企业技术创新、80%以上的新产品开发，都是由中小企业完成的。这充分表明，没有量大面广的中小企业的平稳较快发展，就没有整个国民经济的平稳较快发展[1]。而中小企业的生存发展归根结底离不开人才的作用，找对人才、留住人才、发展人才，加强企业竞争力，延长企业生命力恰恰成为制约企业如何发展以及如何更好更快发展的重要因素。

1.1 中小型企业人才需求的特点

1.1.1 人才需求量大，需求层次广

中小型企业的创立和发展期，用人比较灵活，随着机构、规模不断扩大，对人才的需求量急剧增加，除了基础部门的行政运营人员，还有营销管理人员、财务管理人员这类高级知识性人才，同时也大量缺乏专业技术人员。对人才存在如此大的缺口需求导致了大学毕业生成为中小企业的主要选拔对象，毕业生在中小企业的发展空间也很大。

1.1.2 认同企业文化，忠于为企业服务

中小型企业想要获得长期的、稳定的发展壮大就必须建立完整的企业价值文化，只有当企业员工对企业价值高度认同，才能保证在企业发展过程中由于资金、技术、资源等有限的不良因素影响下，企业员工坚持个人价值与企业理念相契合，努力帮助企业渡过难关，个人潜力也得到最大发挥。

1.1.3 具备一定能力，有较强可塑性

近年来，企业在招聘员工方面相对于“学历”更看重“学力”。当然，员工自身的基本能力培养也是必不可少的，这主要包括：问题分析能力、沟通能力、团队合作能力、抗压能力等。然而，不是每一个应聘人员都具备较强的能力，一旦加入就能为企业创造价值，所以企业现在选拔人才注重的是一种学习的能力，一种经“雕琢”后能变成“璞玉”的能力，一种能随着环境变化自己不断改进的能力。

1.1.4 有良好的信用背景，诚实信用

如今，诚实信用不仅是个人自身信用状况的表现，也是社会各方对员工的考察点。特别是涉及到企业资金项目的财会人员、销售人员、出纳人员之前的信用情况，有无挪用、侵占企业资产、收取不当回扣等不良记录。应聘人员学历、资格证书有无假冒等，有时如果企业不慎重审查会给企业造成致命性的打击。

1.1.5 拥有创新思维，具备创造能力

面对人民币升值、原材料价格与用工成本不断攀升、出口不景气以及严峻的资金短缺等形势，原来主要依靠低劳动力成本和廉价原材料的发展模式已经不再可行，科技创新和品牌越来越受到业界的重视。所以，中小企业应以“创新”为主导，有意识地选拔培养一批拥有创新思维，具备一定创造能力的新员工，这势必为企业发展添砖加瓦。

1.2 中小型企业在招聘工作中存在的问题

在我国，中小企业平均寿命仅为三四年，中小企业招聘现存的主要问题有：企业缺乏人力资源管理；未进行成本估计；岗位需求分析不具体；招聘基础工作薄弱；招聘岗位诠释不全；员工录用机制不规范；员工缺乏专业培训；绩效考核制度不健全；激励措施不给力等。

这一系列问题之所以较为突出且没有根本性改变，是由于中小企业是由单一个人或少数人提供资金组成，因此在经营上多半是业主直接管理而较少受外界干涉。企业受规模、资金、工作环境等的制约，家族管理模式下的任人唯亲现象也就相当普遍，同时，缺乏良好的就业平台、公平竞争的机会、人才培养的引导、地方政府的支持，使中小企业在人才引进和保留方面举步维艰。

1.3 中小型企业人才招聘体系分析

将企业员工招聘进行项目化管理可以更系统、清晰地分析出每个阶段的工作要求，使招聘工作更加规范化、合理化。结合相关现代人力资源管理理论，人才招聘项目化分解体系图如下（见图1）：

图1 人才招聘项目化分解体系图

1.3.1 启动阶段

启动阶段要求招聘的总体规划必须符合企业文化，招聘成果有利于企业针对性、有计划地引进人才，是关系到招聘工作实际性操作的基础。

1.3.1.1 相关信息分析

信息分析可分为内部信息分析和外部信息分析。内部信息分析主要是与企业相关方面的评定与估计，如公司的地理位置、办公条件、工资水平、盈利水平、负债情况、发展前景等。外部信息分析则是对公司控制之外的国家政策、人才市场环境、竞争对手情况加以考虑。

第4篇：项目管理中的需求管理范文

[关键词] 项目管理 软件需求开发 进度 成本 质量 管理模型

一、引言

软件需求开发是软件工程的一个重要环节，在软件生命周期中的需求、设计、编码、测试和维护等各个阶段中，需求开发处于软件工程的开始部分，它提供构建软件项目的根基，决定软件开发成果满足客户需求的匹配程度。软件需求开发环节的失误会随着开发进度的扩大而蔓延，资料表明，软件项目中由于需求开发管理混乱而造成的返工开销几乎占了总开发的50％。本文应用项目管理理论分析软件需求开发阶段的系统构成，并设计管理模型来提高软件需求开发的管理效率。

二、软件需求开发管理过程

由于计算机技术的迅速发展，使得软件需求具有模糊性、不确定性、变化性、主观性等特点，并带来软件需求开发管理的复杂性。软件需求开发是一定的组织利用有限的资源在规定的时间内完成，可以作为项目来进行管理，其管理过程由需求获取、需求分析、编写软件需求规格和需求验证四个阶段构成。

1.需求获取

需求获取是在问题和最终解决方案之间架设桥梁，其主要任务是和用户方的领导层、业务层人员进行沟通，获取用户的具体需求，并了解用户的组织架构、业务流程、硬件环境、软件环境、现有的运行系统等具体情况，同用户建立起良好的沟通渠道和方式。软件需求获取的方法有：与用户交谈，向用户提问题；参观用户的工作流程，观察用户的操作；用户工作的情景分析；现有系统的问题报告和改进要求，事件和响应；市场调查和向用户群体发调查问卷；与同行、专家交谈，听取他们的意见；分析已经存在的同类软件产品，提取需求；从现有产品或竞争产品的文档中提取需求；从行业标准、规则中提取需求；从 internet上搜查相关资料等。

2.需求分析

需求分析主要通过建立业务模型的方式来描述用户的功能需求，为客户、用户、开发方等不同参与者提供一个交流的渠道。业务模型可以映射出软件产品的核心需求，即功能需求。功能需求应描述软件提供的功能和服务、对输入的响应，并描述特定条件下的系统构成等。软件产品本身可能还存在与业务无直接关系的非功能需求，具体与系统的总体特性有关，如可靠性、响应时间、存储空间等。非功能需求定义系统提供服务或功能的约束，包括时间约束、空间约束、开发过程约束及应遵循的标准等。通常这两类需求构成软件需求的总集。

3.编制软件需求规格

软件需求规格的编制是为了使用户和软件开发者双方对该软件的初始规定有一个共同的理解，使之成为整个开发工作的基础，需求分析完成的标志就是提交一份完整的软件需求规格说明书。软件需求规格说明书以一种开发人员可用的技术形式阐述软件必须提供的功能和具备的性能，以及必须考虑的限制条件。软件项目客户通过软件需求规格了解软件项目能够提供的软件产品，检查软件需求是否满足需要；项目管理人员根据软件需求规格制定项目的开发计划和管理过程；软件开发人员通过软件需求规格理解要开发的产品及具体要开发的内容；软件测试人员通过软件需求规格验证软件。

4.需求评审

编写的软件需求规格说明书还应当进行需求评审，确保需求确定的科学性。可采用下列指标进行评审：(1)正确性:每条需求都正确代表构建软件系统所要完成的事情。(2)无歧义:每条需求只有一种解释。(3)完备性:需求不能发生遗漏，应全面考虑相关问题。(4)一致性:用户需求必须和业务需求一致，功能需求必须和用户需求一致。(5)重要性和稳定性分级:现有资源不足以实现所有需求时，可以根据级别的高低决定实现的先后，舍弃一些级别低的需求以保证项目的按期交付。(6)可验证性:需求分析是可测试的，只有系统的所有需求都是可以被测试的，才能够保证软件始终围绕着用户的需要，保证软件系统是成功的。(7)可修改性:每一条需求都易于完整一致的进行变更，且不改变需求集的结构和风格。(8)可跟踪性:每条需求都是可溯源的，且存在一种机制使得在以后的工作中引用需求是可行的。(9)可理解性:用户和开发人员都完全理解需求集的整体行为、所提供的功能及其中的每条需求的含义。

三、软件需求开发管理模型

1.软件需求开发管理模型构建原则

软件需求开发是一项复杂的系统工程，管理模型的构建应遵循下列原则:(1)程序性原则： 软件需求开发管理应遵循固定的业务流程，可将其划分为需求获取、需求分析、编写软件需求规格和需求验证四个阶段，前一阶段的工作完成后才能进入下一阶段。(2)系统性原则：软件需求开发要在限定的时间、成本条件约束下达到一定的质量，实现软件系统的最优，要求管理遵循系统管理原则，实现目标最优。(3)简化性原则：化繁为简，将模糊的、潜在的复杂问题明确化，以图表的形式表示出，并以简化的解决方案解决问题，便于项目管理。(4)平衡性原则：管理软件需求开发的具体事务要有一定的侧重。对于需求开发过程事项，应根据影响大小分清主次，关键的事项或者事项里的某个多发问题点，着重管理，达到在管理上的主次平衡。(5)高效性原则:模型的设计必须以促进需求开发目标的实现为前提，提供给相关人员一个展示需求开发管理和有效解决方案的平台。（6）时时控制性原则:及时控制需求开发过程中影响进度、成本、质量等问题，及时发现解决冲突事件，做到事前、事中、事后控制，保证项目按时保质保量完成。(7)动态性原则:开发中应关注信息技术的发展，将先进的技术应用到软件需求开发中，并学习借鉴相关软件需求开发的成果。

2．软件需求开发管理模型

基于以上分析，本文构建了软件需求开发管理模型，见下图：

   

该模型遵循了软件需求开发的管理流程。启动阶段，软件开发进行了可行性研究，软件项目已立项，项目正式启动。软件需求开发管理阶段是模型的主要部分，按照项目流程，依次划分为需求获取、需求分析、编写软件需求规格和需求验证四个阶段。总结阶段，对软件需求开发管理进行总结，并进入到软件程序设计阶段。模型的核心部分是应用项目管理的进度管理、成本管理、质量管理，对软件需求开发进行动态管理。进度管理就是制定出经济合理的进度计划，然后在计划执行过程中，检查实际进度与计划进度之间的差异，并及时找出出现差异的原因，采取有效的补救措施，以确保项目按时按质完成。进度管理应加强沟通，掌握可能延误进度的环节，并严格控制进度变更。成本管理就是对项目所需的成本情况进行详细地分析和估算，编制资源需求计划，并编制项目所需的成本估算和预算，在执行过程中，采取相应的措施对项目成本进行控制。成本管理应严格控制加班、浪费等额外支出。质量管理是为了保证项目的可交付成果能够满足客户的需求，围绕项目质量而进行的计划、协调和控制等活动，其具体内容涉及质量规划、实施质量保证和质量控制。通过进度管理、成本管理和质量管理，使软件需求开发成为进度快、成本低和质量合格的有机统一体。

该模型规范了软件需求开发的业务流程，并在整个软件需求开发的不同环节之间建立联系，明确需求开发过程与自身各任务项之间以及项目其余环节所存在的各种联系。模型各环节间的相关性、可追溯性保证了软件项目需求开发过程，可以遵循统一的管理模式。该模型具备可配置性。每个软件项目，都具有个性化管理需求，在进度管理、成本管理、质量管理等方面有不同的要求，可以针对具体的开发团队，项目要求，管理侧重点，扩增相应的管理模块，将此模型推广到任何一个软件需求开发项目。

3.模型应用

由于软件需求开发具有复杂性，其主要表现为需求描述问题，明确表达需求较难确定，并且难以统一；需求完备问题，需求没有遗漏，难以准确划定系统范围；需求的变更问题，需求变化是永恒，需求不可能是完备。模型应用需做好以下工作：（1）文档化管理。需求必须有文档来记录，该文档必须是正确的，是经过验证的，是在受控的状态下变更的。开发或管理人员常常会在含糊的情况下把认为是相对简单的需求忽视而省略文档记录，其实未必简单，只有想清楚、写清楚、说清楚才说明已经真正把需求整理清楚了，同时方便日后维护工作的展开。需求含糊的情况下要进行会议形式处理，并邀请相关人员参加进行需求澄清及确定，需求在进行多方确定后进行归档。同时软件需求的复用率也是相当高的，可以避免升级时重新将需求再次获取，只需要在原来的基础上作为文挡需求复用升级处理。（2）审核评估需求变更，减少变更的影响。在管理软件开发过程中，需求渐变是必然的，无论需求变化的程度如何，只要需求变更就必须进行评估。在需求变更之前必须由项目管理人员审核，再传给开发人员进行评估等工作。管理人员必需依据对整套系统的了解程度分析需求变更过程中可能受影响的系统及受关联的功能模块，并制定积极应对措施。(3)整体管理。应识别、确定、结合、统一与协调软件需求开发管理过程中所需要进行的各种过程和活动，保证进度、成本、质量等各要素的相互协调。

四、结语

软件需求开发在软件项目管理中具有重要地位。本文应用项目管理理论，设计了软件需求开发管理模型。该模型遵循项目管理流程，将软件需求开发划分启动、需求开发过程、总结三个阶段，并将软件需求开发过程划分为需求获取、需求分析、编写软件需求规格和需求验证四个阶段，模型应用项目管理的进度管理、成本管理、质量管理，对软件需求开发进行动态管理，实现软件需求开发项目目标最优。该模型能够提高软件需求开发管理效率，确保软件开发能够按进度，低成本，高质量地完成。

参考文献：

[1]景慎艳:软件项目需求管理的探索与实践 [j].电脑知识与技术，2008（27）

[2]左怀远:软件项目中的风险管理研究[j].世界科技研究与发展，2008（3）

[3]孙琦龙:加强软件项目管理的实践模式[j].科技信息，2008（7）

第5篇：项目管理中的需求管理范文

项目管理经常在企业发展过程中得到应用，在项目管理的合理条件下，要科学分配项目中的各项资源，协调各部门科学分配工作任务，在有限的资源环境下，使用系统的方法和观点认真分析项目中存在的各项工作内容和资源安排，认真将全部工作进行有效地管理和安排。在项目投资决策过程中，项目结束的全过程开展计划、组织、协调、控制及评价等一系列活动。通过项目中认真负责该活动的处理方法，更好地处理项目的各个细节工作以及独特与复杂环境下的各项活动，将活动的最终目标和价值实现，另外还要在特定的实践、预算单位和资源限定条件内，根据相应规范和制度完成项目要求的各项参数和标准，包括项目范围、质量、成本、时间和资源。项目管理的主要价值在于可以系统的控制企业项目操作中包含的人员、资金、材料和时间等一系列的相关因素，并用科学的方法将这些资源柔和在一起，在规定时间内，完成预算单位的工作，提高项目管理的质量。而且要在项目投资和决策的工作中，不断提高项目操作的计划、组织、只会、协调能力，控制好项目的每一个细节工作。

二、项目管理在中国IT外包服务应用现状

项目管理在中国IT外包服务的过程中，其应用价值主要集中在对中国IT行业的集中管理和资源协调方面。根据组织中存在的矩阵形式展开组合，按照传统的行政部分构成，将主导地位的工作和项目管理的基础内容进行整合，对于不同部门的人员组成和项目组的工作分配进行详细划分，并进行控制。在若矩阵项目组织的特点中，主要包括：项目经理的权力有限，全职项目组工作人员的比例在25％以下，项目管理的行政人员也处于兼职状态。在一些行政部门的发展和IT企业内部组成的各个部门之间的工作配合中，受到一系列的影响，项目管理的基础内容会因为各个部门工作协调和控制的不均衡导致一系列的问题产生。例如，在生产IT产品的过程中，立项的各项基本要素都需要将财务部门的信息与生产部门的信息进行协调和整合，形成一种全新的项目开发模式，注重对项目管理本身的开发协助，改善项目管理能力，提高办事效率，通过项目管理改善中国IT企业的发展状况，协调各项资源的支出与管理。项目管理活动中，企业的发展通过项目管理各项因素的整合而不断加强，项目管理中各项内容需要不断改善控制机制，利用企业的管理模式创新与项目管理理念的转变，提高企业文化的深邃发展。利用企业的项目管理模式，提高项目管理理念的全新应用，让项目管理的时间充分利用，资源充分利用。在项目管理的当前状况中，注重对项目管理和活动的质量管理，通过质量管理项目完成质量控制，通过设定质量标准，提高标准的适用性，采取必要的手段和方法，在质量管理体系中设定有利的计划方案，有组织有策略的开展工作。在项目管理中监控特定的项目成果，判断未来的质量标准情况，并找出方法消除造成项目成果不令人满意的原因。在项目管理过程中，IT企业的推广方法要与项目管理相互结合，当前的IT企业正是因为没有树立好项目管理的定位，才导致了项目管理的长期规划变得更为有效。但是在项目定位中很多IT企业自身的发展水平和能力没有按照质量标准进行控制，项目本身的获取经验和项目发展能力也都受到了束缚。

三、项目管理在中国IT外包服务中的应用

1.项目管理在意向提出时的应用

项目管理的使用和实施在意向阶段就可以得到应用，业务部门的信息整合和资源应用可以通过信息化技术来实现，在业务的需求和实施过程中，信息化系统的建设和发展，都可以在意向提出过程中运用项目管理方法得到有效实现。在意向统筹管理与规划过程中，信息化的部门管理能力处理环节，信息化部门的资源整合与处理是一个难题，只有几种业务规划时间和信息资源，才能保证意向的产生和使用，正常情况下处理好生产与经营模式下的改进和改革工作，这样可以将项目管理中信息化工具产生的需求问题进行解决。在这段项目管理的使用时间间断内，产生的业务模式和改进方法对项目意向的使用需求产生了影响，信息化工作下的需求问题也产生了很多无法预期的风险。根据初步形成的项目建设发展情况和具体的项目战略重点资源投入与建设方案，项目管理与排序方法需要确定好项目建设重点，并在工作规划中确定好整体发展路线，根据整体规划和计划方案的论证内容更加谨慎小心的确定案例中存在的各项竞争因素，在项目管理和使用中要将全部资源和信息集中处理，意向管理阶段就需要正确处理好各个内容。例如项目的必要性、投入的合理性、资源到位的可能性，对已建和在建系统的影响等等。信息化管理部门可以通过建立一些制度与流程，对业务需求的意向进行引导，尽量使意向在集中规划时期提出。意向提出作为项目启动的一个阶段来管理，其意义就在于：对意向进行统筹规划，保证系统建设的整体合理性。

2.项目管理在需求分析阶段的应用

项目管理本身的工作在意向管理后期，还需要再需求分析阶段进行应用和分析，提出具体的需求分析方案，解决好预期存在的问题。再需求分析阶段的应用是要将人员、资金、信息各项基础内容进行综合分析，提出确实可行的应用和执行方案，这样才能更好地处理项目管理中需求分析的具体内容，更好地解决IT企业项目管理的需求内容，处理好外包服务的具体包含内容，降低未来的风险。在受理了项目的意向以后，就进入对项目需求的分析阶段。这一阶段需要有信息化人员与业务人员组成的小组，对业务需求进行详细的调研与分析。采用的方法主要包括各业务层次人员访谈、会议。在这一阶段，往往出现案例中的情况，信息化人员可能认为业务的需求不清晰，而业务认为自己的需求已经十分清晰。解决这个矛盾的关键在于要有详细的管理控制方法，引导业务人员进行需求的细化。例如，制定需求分析报告的框架，针对关键点形成文档。根据项目管理的需求分析阶段产生的问题，采用项目管理阶段方法进行合理地处理，有效规避项目管理期间存在的问题，降低未来的风险，选择合适的机会处理好各项工作。例如，需求分析包括以下内容：当前业务流程分析、未来业务流程分析、当前业务与未来业务的差异分析、信息化功能点需求、对将来系统的非功能需求，如性能需求，环境需求，安全需求等、需求的优先次序、需求分析报告形成以后，还需要组织对需求的评审，以达成项目关系人对需求的一致认可。

3.可行性方案论证阶段项目管理论坛

可行性方案的论证是项目启动阶段的关键活动，它的质量直接影响项目的实施效果。论证小组一般由企业内部的业务与IT技术两方面的人员组成，视项目的重要程度、难度与规模，可能还需要企业外部的专业顾问资源。可行性方案论证的目的是通过确认管理体系和系统技术构架，从而确认未来的管理和技术方案是否有效。它立足于项目从管理上、技术上、实现上的难点进行阐述，逐步理清楚客户的需求。并在需求的基础上，规划总体解决方案，以作为项目投入产出评估的依据、产品选型的依据，以及后续实施方案的约束。产品选型的依据：可行性方案的制定是建立在业务需求的基础上，是不受任何产品影响的。因而它是后续产品选型的依据，它使得企业可以在产品选型过程中始终坚持从自身的需求和规划为原则选择产品与方案，而不至于受到供应商解决方案的误导。

4.立项报告审批阶段

第6篇：项目管理中的需求管理范文

1 项目管理的定义

管理信息系统开发的项目管理就是对进度、成本、需求、质量、人员、风险等进行科学分析并进行行之有效的管理和控制，在分析之后要利用工程化的方法开发，使一个开发项目能顺利的做完。

2 管理信息系统项目管理过程

系统选型及系统实施这三大部分构成一个完整的管理信息系统开发的项目。而整个项目管理可以分为六个重要的组成部分，即项目授权，需求分析，项目选型，开发计划制定与实施，项目评估及更新和项目完成验收。

2.1 项目授权。要有一个部门受理项目开发与管理的权限，这样就是为了明确谁来负责开发项目管理的诸多细节，对项目开发进行总体的规划，对项目开发管理和开发质量进行管控，并对其可行性进行分析。当企业某一项管理职能成为系统开发项目时，最直接的最有执行能力的部门就成为此项目的负责人；企业的总体管理信息有了系统开发的需求，就要专门成立系统开发项目的管理委员负责。

2.2 需求分析。需求分析可以分成三个部分：第一，可行性的评估：需要投入多少企业资源进行项目开发，最终的项目的操作者能否使用，利用开发成果达到优化工作的目的，而且要考虑到项目开发企业现在实行的管理理念和方式，还有人力资源，技术支持等各方面，能不能使工作的流程更加合理，提高工作的效率，降低企业管理运营成本。第二，需求评估：分析和评估管理信息系统开发的整体雪球及期望，确定系统的各个功能模块及模块间的关系，详细考虑需求的实现方式，统一确定系统的信息标准，这样一来，管理信息系统项目的成果期望及最终目标就得到了进一步的确定。第三，项目总体安排：制定一个项目的总体计划，做出总体安排，其中包含管理信息系统开发的时间、进度、人员。

2.3 项目选型。在整个项目选型的工作中主要包含降低选择系统的风险，对这套系统的总体功能进行正确的完全的估测，之后就是考虑系统投入使用之后的维护升级及后续的开发等因素，最后要从硬件软件两方面和其功能使用情况及花费，技术支持的能力各方面进行评测。

2.4 开发计划制定与实施。项目的负责人应当考虑开发人员的意见，使项目不出任何因考虑不周而产生的问题。开发计划经常会以文档及图形文档相结合的形式出现，文本的作用就是详细的记录项目的限制及约束，接口约定，资源，风险等各方面的记录内容，把项目系统整体进行分解，主要有，资源的详细分解，系统进度的分解，细化职责上的分解和确认道人，目标的分解就用到项目管理软件工具进行的计划及管理。

2.5 项目评估及更新。项目的评估及更新在整个系统项目开发过程中占有十分重要的位置。所谓项目管理控制就是通过项目管理工具及技术来衡量和及时的更新项目开发的任务。

2.6 项目完成。此阶段是全部实施项目的最后一步。①首先，要综合开发人员及使用者对项目的目标实现度及期望值对最终的项目开发进行验收。②应当考虑到企业的信息部门是否够进行日常维护及技术支持，就能正式移交系统正式运转及使用。③总结经验和教训，对项目实施过程和实施成果做出回顾。

3 项目管理质量控制过程

3.1 建立项目的质量衡量标准。项目质量控制标准制定的最基本依据是整个系统开发的需求评估，作为项目开发评审和控制标准基础和核心的是通过开发项目的规划和实施过程所建立起来的对项目开发的一些要求。

3.2 观察开发过程的实际表现情况了解开发过程的实际表现情况，可以通过项目执行过程中的各种渠道收集项目实施的相关信息。

3.3 进行实际表现和控制标准的比较。为了了解项目的进展状况，及时的调整与项目规划的偏差，就需要比较项目实施的实际表现和预先制定的控制标准。

3.4 采取调整措施。就是对整个项目系统的在实际应用中的表现进行评估及衡量，发现了任何问题，就要采取以下几种举措：①要建立系统、全面、准确的技术文档资料；②对整个开发流程进行合理化调整；③调整项目管理方法及项目组织形式；④协调项目资源的合理分配。

4 项目管理过程中的协调工作

项目管理的协调工作十分重要，如果不能协调好很可能会影响系统开发的进程。

4.1 需求方与开发方的关系。开发方与需求方是对立的统一体。双方对开发的过程的理解存在着差异，因为技术上上的东西不是需求方主要考虑方面，而是实践中的运用成果，开发方更多的考虑技术层面，在细节上没有做到位，没有达到使用方的某些要求。所以，就需要建立一个沟通交流的平台使双方更加畅通的交流，使需求与系统更好的结合。

4.2 需求方参与项目管理人员与使用人员的关系。首先，运用新开发的管理信息系统从各个方面改变了原有的工作管理模式，在各个方面都有了优化，如提高效率降低工作强度，但既有的工作流程被改变，许多工作习惯也不得不丢掉。管理信息系统的运用是否真正的适应实际情况，是否能够真正的使用成功的一个重要的衡量标准就是此系统的第一操作人对此系统的反应。系统的第一次实际应用评测在操作人员使用该系统时就已经开始了，这种评测是以使用人员的反馈为基础的。使用人员的使用结果报告可以让系统的实际运用更加稳定，通过反馈开发者可以在系统的细节问题上解决的更好，增加系统实用性，使系统更加可靠，运行出现的问题更少。

4.3 项目管理人员与软件开发人员的关系。软件编程人员的工作积极性直接受到项目管理人员的影响。当系统使用人员对系统提出了一些意见并且要求改动之后系统开发人员会以各种理由对要求进行否定。在管理信息项目开发中，项目管理人员就要协调双方的关系，他们需要协调使用人员和开发人员之间的关系，既要充分的调动开发人员的主动性和积极性，又要满足需求方随时的需求变化。

4.4 性能与灵活的关系。在项目管理中应当充分的考虑这一矛盾。性能是决定系统是否可用的总要标准，一个系统能否得到用户的认可很重要的一条评判标准就是性能的优劣，而灵活性又是一个十分重要的标准，系统适应变化的能力决定了这个系统的推行的难易，要想进行系统推广就要考虑到系统能否适应各种各样的工作模式，否则很难做好。

5 结束语

成功开发管理信息系统的关键一步就是项目管理。为使企业实现项目所预期的成果和目标，通过对项目的科学管理及规划，对项目进行控制，包含对开发过程的表现衡量与质量管理，风险管理控制等不同方面。

参考文献

[1]李志春.加强项目管理 做好节能减排[J].价值工程，2012，（24）.

[2]黄锐.基于神经网络与灰色系统模型的巨项目风险预测[J].价值工程，2012，（03）.

第7篇：项目管理中的需求管理范文

关键词：企业信息化 发展 需求 软件项目管理 需求管理

根据调查，我们发现在软件开发和信息科技行业，项目管理经常决定了一个产品或者企业能否成功。这样，企业和政府部门越来越重视项目管理，随着我国政府和企业信息化的需求越来越多，在人们日常生活的各个方面更多的应用到软件，其中中小型软件企业承担了许多的软件开发任务。因为中小型软件企业的企业体制和专业软件企业非常的不一样，具体表现在人力资源、投入力度和关心程度等方面，所以我们非常有必要研究和分析中小型软件企业的软件项目管理，这不只是对提高其软件项目管理水平有利，还能够让客户更加的满意。为我国中小企业信息化发展做出贡献。

1 软件项目管理与中小型软件企业

众所周知，在中小企业的信息化发展中，软件项目管理占据非常重要的地位，它不仅具有一般项目管理的属性，还有其特殊性，关键是制定和推行标准上。要想使我国软件业具有更强的国际竞争力，需要很多的软件企业都能够遵守其开发过程，并且要注重质量，在软件企业中创造一种良好的氛围，而我们之所以要制定和推行相关的标准，就是为了更好的引导软件企业的发展，不断改善其工程和管理水平；而且还可以让它们享受全方位的服务，从而更好地推动软件产业的整体发展。关于软件开发项目管理最重要的一点就是软件质量，而客户的满意程度最终决定了质量的高低。所以我们在进行软件开发的项目管理中，要紧紧抓住客户的全面满意这一关键要素，为了更好的实现这一点，客户驱动的项目管理方法体系的建立对此提供了有力的支持，让我们在理论和方法方面都有了参考和借鉴。从以上分析中我们发现，软件质量的改善是十分重要的，当我们看到这一点时，再加上对影响软件质量的各种因素的了解，就可以在软件开发项目管理有的放矢，保障软件质量。

2 软件项目需求分析

我们知道软件项目可以大致分为专用软件和通用软件两大类。对于专用软件，需求相对较为明确，例如给某单位开发一套该单位专用的系统，一般用户的需求描述的是客户对系统的期望，因此直接采用用户需求作为开发任务安排的起点并不合适。从用户需求导出的软件需求则是以开发团队能够理解的语言和结构描述的，很适合作为安排需求实现的基础。需求追踪矩阵可以帮助我们找到版本目标中的那些用户需求相关的软件需求，项目经理则为找到的这些软件需求的实现制定开发任务，从而形成开发任务集的主线，再辅以集成测试和缺陷追踪，就形成了完整的开发计划。这样的分解方式自然而且清晰，易于上手。

在问题分析阶段分析人员的主要任务是：对用户的需求进行鉴别、综合和建模，清除用户需求的模糊性、歧义性和不一致性，分析系统的数据要求，为原始问题及目标软件建立逻辑模型。分析人员要将对原始问题的理解与软件开发经验结合起来，以便发现哪些要求是由于用户的片面性或短期行为所导致的不合理要求，哪些是用户尚未提出但具有真正价值的潜在需求。

3 需求管理在软件项目管理中的地位

需求管理在软件开发中属于一个先决条件，因为必须有了需求，才会根据需求制定相关的研发进度等一系列工作。根据软件项目开发经验，如果想让项目获得成功，那么软件项目开发团队就必须进行需求管理。在软件项目管理中需求工程是软件开发的第一步，是关键的一步，也是最难把握的一步。

因此，中小企业必须培养自己的优秀项目管理专业人员，大力提高项目管理水平。专业人才匮乏是影响中国项目管理快速发展的主要因素，中国应当把培训和建立一支优秀项目管理专业人员队伍作为战略任务来抓。中国公司应该进一步加强与美国、欧洲和澳大利亚的国际项目管理机构和协会之间的合作与交流。建立自己的项目管理体系，引进和开发先进的项目管理软件系统，提高项目管理水平，为工程公司、项目管理公司和工程咨询公司的发展提供更好的环境。

4 结束语

进入21世纪，市场竞争越来越激烈，软件项目管理也越来越复杂，软件产业是新兴的重要产业，既是知识型经济行业的典型代表，又是中小企业众多的行业。软件行业的中小企业，一方面面临着中国软件行业发展迅速的历史机遇，另一方面，中小型软件企业受到人才、资金、技术等方面的制约，受到外资、国内大型软件企业对其生存空间的挤压，使中小型软件企业面临发展的困境。但是只要中小企业成功突破发展的瓶颈，寻找到了适合自己中小型软件企业的发展战略。就一定能够发展一片属于自己的市场空间。

参考文献：

[1]邵玟.项目管理理论在ERP软件实施中的应用.机械管理开发，2008.

[2]邱艳玲.ERP项目实施中的项目管理.辽宁经济，2008，（12）.

[3]郭毅夫.《软件项目管理的发展前景及其在技术创新中的应用》，2003年11月.

[4]杨永吉.ERP项目管理的沟通与规划.企业管理，2008，（12）.

[5]（美）DalaielJ.Paulish.软件项目管理实用指南[M].白晓颗，邵忠岿译.北京：机械工业出版杜，2003.

第8篇：项目管理中的需求管理范文

关键词：软件集成；项目管理；实践改进

移动公司BOSS系统建设项目由于其行业特点，系统特性，在项目管理的实施中有与其他传统定义的软件项且有不同的特点。首先，项目目标从单一的工程目标转移成为对移动业务发展进行有效支撑上。其次，项目的范围也不仅仅包括系统的功能建设和实施，还包括对系统的长期维护、优化，新需求的快速支持等服务项目，使得项目的范围比较复杂。另外BOSS系统是移动公司的生产系统，要求长期不间断稳定运行，因此，如何持续保持大型应用软件系统得稳定，保证项目质量也成为此类项目管理的一个重要课题。

文章主要根据项目管理的理论基础，就该类项目如何分解，如何划分范围，质量保证以及项目团队的建设，发展和项目管理的过程改进进行分析，并介绍一些实践中的冲突和矛盾以及解决方法。

1　项目背景

在2003～2004年中，BOSS系统建设共计包括4个子工程项目和600余项新业务需求的开发。从该项目的背景可以看出，该项目不但包括传统意义上的项目工程，还包括集成商、计费中心的日常工作。

2　项目分析

根据BOSS系统项目的特点，一般会把该项目拆解成3类项目进行管理。即工程项目、服务项目、管理项目。大部分项目管理者都比较重视工程项目和服务项目，但其实，BOSS系统项目的管理重点是在过程改进上，主要原因是：①BOSS系统的需求随着项目的进展，会越来越高，初期，BOSS的需求可能仅仅在满足业务需求上，而后期，随着BOSS系统不断的庞大，要保证BOSS系统的稳定高效运作，对系统的质量、工程的质量、工程的控制能力、服务的响应速度、质量等多方面提出严格的要求，而这些方面都与项目管理水平的高低有重要的关系。②随着项目的发展，BOSS系统会越做越庞大，这也表明在该系统上实施工程的难度也会越来越大，因此，在项目早期，尽快提高管理水平，也是避免后期工程实施风险的重要手段。也有部分移动公司的做法是，由集成商负责作项目过程管理的改进，而计费中心只是配合和管理集成商，这种做法往往存在以下一些缺陷：①各个省的BOSS都有自己的特色，而一般集成商都会承担多个省份的BOSS建设，集成商统一的项目过程改进很难满足本省的特色。②由于项目是合作关系，因此甲乙双方的管理水平都影响项目的成功，作为计费中心，项目管理水平与甲方差距太大，都会导致项目的失败，影响BOSS系统的稳定。③计费中心的项目管理者将更加注重结果，而忽略自身团队的管理缺陷。

因此，项目过程的改进应当是计费中心项目管理者最注重的项目，项目管理过程的改进是项目团队的重要任务之一，作为集成商的项目改进团队，应当是配合计费中心的改进，并起指导和督促改进的作用。

3　实践与改进

文章主要介绍一下在工程实施中实现项目过程改进的方法和体会。①改进项目启动。项目中实施的管理改进往往是单一，有明确目的的，如项目经理接到用户投诉，反映新需求的响应时间太慢，或是反映近期系统性能下降太快等。启动的步骤主要包括：确认问题；分析产生问题的可能原因；收集数据，确认主要原因；若现有管理无法收集数据，则改进目标已收集数据为主，启动改进；确定可度量的改进目标，启动改进。改进项目应注意启动时机，尽量没有工程项目，或新需求较少时进行。②改进计划。改进计划一般包括活动目标、改进成功的度量，组织影响范围，资源投入等多方面。③改进实施。项目改进的实施主要会出现以下问题，需要项目经理注意：资源冲突，管理改进项目是要消耗一定的资源，包括团队所有人员，所以会与工程项目和服务项目发生资源争用；制度冲突，部分改进项目会与公司级的管理流程有一定冲突，会造成项目团队同时走2套工作流程，加大项目团队的工作量和工作压力。因此项目经理在实施中应及时注意团队的压力和士气，避免出现负面影响。

4　结语

吉林移动BOSS系统的新需求在v1.00版本中已经可以控制需求评估的活动，基本达到用户大部分需求均可以及时评估，安排开发计划，并给客户反馈。本次过程改进主要目的是从项目管理角度控制需求实现过程的跟踪，及时了解需求状态。本次改进活动主要是在原有的需求评估流程基础上，从项目管理角度增加需求实现的流程，从计划管理上控制需求交付的及时胜。

第9篇：项目管理中的需求管理范文

虽然对于什么是数字博物馆，至今并没有一个权威的答案，但从世界各国博物馆的数字博物馆建设实践来看，数字博物馆建设就是一个大型的、综合的信息化工程建设，是一个由小到大、由简单到复杂的，由一个个阶段性建设目标走向总体目标的不断累积递进的建设工程。数字博物馆建设是一个单靠博物馆自身无法完成的工程，是一个必须借助社会力量，以项目的方式通过投资方(甲方)与承建方(乙方)共同协作完成的工程。

随着数字博物馆建设项目的内容、复杂性的不断增加，随着项目投资，承包商与相关人员的不断增加，项目管理的内容与复杂程度也在不断增加。如何做好项目的建设规划?如何估算项目成本并使其得到有效的控制?如何有效地控制项目的进程?如何保证项目的质量?如何控制项目风险?如何实施项目相关人员的有效管理?凡此种种，都是作为数字博物馆建设的甲方不可回避的问题。正确处理好这些问题，数字博物馆建设就少走弯路，顺利进行，领导满意、用户满意、承包商也满意。因此，作为数字博物馆建设项目的甲方代表，博物馆的信息化主管部门应高度重视项目管理，用先进科学的项目管理理论指导项目管理实践，以科学管理代替经验管理，正确发挥项目管理中的甲方作用，保证数字博物馆建设的顺利进行。

一、数字博物馆项目管理的相关概念

(一)项目的定义

项目(project)是为提供某项独特的产品、服务或成果所进行的临时的一次性努力。确切地说就是用有限的资源(人、财、物)、有限的时间为特定客户(投资、确定需求并拥有项目成果的组织或个人)完成特定目标的一次性工作。

(二)项目管理的定义

项目管理(project management)是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。

(三)数字博物馆的定义

对于什么是数字博物馆，至今并没有一个权威且明确的定义。本文所指数字博物馆是指运用计算机技术、网络技术及数字多媒体技术等相关技术，将实体博物馆的职能以数字化方式完整呈现于网络上的博物馆。具体来说，就是通过国际互联网与博物馆内部信息网(局域网)，将博物馆的传统工作方式与计算机网络上的数字化协作方式紧密地结合起来，使实体博物馆的职能在现实与网络虚拟环境中都得到充分实现。

(四)数字博物馆项目的特点

从系统功能上看，数字博物馆建设主要包括：基础平台建设(计算机网络基础建设)、办公应用平台建设(藏品管理系统、展览管理系统、研究管理系统、OA系统以及图书档案管理系统等)与信息平台建设(内部门户网站、国际互联网的官方网站)。数字博物馆项目既有通用信息系统项目的共性，又有博物馆的专业特性，如虚拟展示技术的实现、高精度图像采集、存储与应用管理等。

二、数字博物馆项目甲方管理的内容

随着以计算机技术为核心的信息化技术在博物馆管理中的广泛应用，国内各大博物馆相继成立了信息化主管部门，负责数字博物馆相关项目的规划、实施与使用的全周期管理。博物馆是数字博物馆建设项目中的甲方，博物馆中的信息化主管部门是甲方利益保护者。按要求保质保量地完成数字博物馆各个项目的建设任务，是博物馆信息主管部门义不容辞的责任。

数字博物馆项目的甲方管理贯穿于项目周期的始终，具体表现为以下七个阶段：

(一)意向提出阶段

通常情况下，数字博物馆建设项目的意向提出主要通过两个渠道：一，业务部门根据工作需要提出用信息化手段实现业务建设的需求，并提出建设信息化系统的期望；二，信息化主管部门根据数字博物馆建设总体目标与业务工作现状提出项目建设意向。

意向提出阶段是项目启动的开始。一个项目的启动必须经过意向提出，但不是每一个意向都能够进入开发、实施。

在意向提出阶段，项目管理的重点应是在统筹规划的前提下进行项目的可行性分析。

项目可行性分析应从以下几个方面考虑：

1、项目建设的必要性

2、项目的可实现性(技术可实现性、环境可实现性)

3、投入的合理性与可能性

4、与已建或在建项目的关系与影响

意向提出后的项目可行性分析是数字博物馆项目建设初期的一项十分重要的工作，只有经过充分可行性分析的建设意向才是好的意向。

(二)需求分析阶段

需求分析是数字博物馆项目管理中甲方管理的重点，需求分析的好坏，直接关系系统建设的成功与失败。什么是需求?对于一个项目来说，需求应包括两个方面：项目(自身)需求、产品需求。项目需求是指项目包含的工作内容，所要达到的目标，满足什么业务需求，交付什么成果的总和；产品需求是交付成果的特征，即产品功能性和非功能性的总和。为保证需求分析的质量，避免需求的频繁变更，博物馆信息主管部门要采取科学有效的方法，引导业务部门细化需求。在充分调研分析的基础上，制定(自定或邀请外协单位)完整、清晰、详细的需求分析报告(方案)。

了解项目需求的过程是项目管理与用户的沟通过程，沟通渠道是否畅通、沟通内容是否充分，用户需求是否充分表达，项目管理者是否充分理解用户需求等等，都是影响项目需求调研质量的重要因素。因此，作为数字博物馆项目甲方管理的代表，博物馆信息主管部门的工作人员应注重综合素质的培养与提高，信息管理部门的工作人员不仅要具有计算机技术方面的专长，还应具有良好的沟通能力、分析能力和语言的口头与书面表达能力。

一个完整的需求分析报告(方案)应包括：当前业务流程分析、未来业务流程分析、当前业务与未来业务的差异分析，信息系统功能需求、非功能需求(运行环境需求、安全需求)，各项相关行业技术标准，以及需求的优先次序等。

需求分析报告(方案)形成以 后，需要得到使用者和业务主管的认可。

这个需求分析阶段基本是由博物馆信息主管部门组织应用需求部门进行的前期需求分析。当然，信息主管部门也可要求开发公司或软件专家参与需求分析。完成的需求分析报告(方案)将会以需求书的方式出现在项目招标文件中。

(三)承包商选择阶段

1、自选承包商或邀标

根据《政府采购法》的相关规定，在确定采用自选或邀标确定供应商的办法以后，选择供应商就成为甲方项目管理中非常重要的也是极为费时费力的工作。供应商能否选好，直接决定项目的成败。选择供应商时应遵循以下原则：一、技术领先原则，潜在承包商可提供的产品应是采用当下最先进的技术，产品符合各项国际、国内标准；二、综合评价原则，在制定供应商选择评估标准时要本着综合评估的原则，要从商务、技术、价格、服务等方面综合考虑。

此阶段甲方项目管理工作应包括：一、选择潜在供应商。通过市场调查、业内用户咨询、专家咨询等方式划定潜在承包商范围。二、接受潜在承包商项目解决方案。三、制定承包商评估方法与评估标准。评估标准应包括解决方案评估(对产品功能、性能、体系架构、规模、核心技术、成熟度、市场占有率、产品化程度、用户友好性、市场评价、费用等进行综合评估)、软件产品运行环境评估、项目实施评估(包括实施方法、实施费用、实施周期、相似案例等)、培训与售后服务评估(包括培训方式、费用、售后服务方式、响应时间等)、商务评估(企业规模、业绩等)。四、完成潜在承包其他相关调查。如公司实地考察、研发团队调查、用户满意度调查(产品、售后服务)、以及公司对本项目重视程度考察等。对于通用程度较高的产品开发，或技术较成熟的产品，接受承包商解决方案同时可提出产品试用或根据需求的演示性搭建，以得到对产品更直观的认识与感受。

2、公开招标

对于选择以公开招标的方式确定承建商的项目，博物馆信息主管部门要将更多的精力放在需求书的撰写上，对于投资大、功能复杂，系统集成、应用集成要求高的综合应用开发项目，甲方应邀请经验丰富的专家主持或帮助完成需求书的编写。

选择承包商阶段的另一个重要任务就是商务谈判。在一定的策略指导下，通过与承包商反复谈判，确定最优价格与服务条款，最大化地维护甲方利益。商务谈判可以在立项报告审批阶段继续进行，但签订合同必须在立项报告审批之后方可进行。

(四)启动阶段

合同签订后，项目进入了成功与否的关键阶段――启动阶段。做好项目启动管理是甲方细化需求分析，有效控制项目风险、确保项目成功的关键。该阶段工作应包括：

1、确定项目干系人(利害关系者)。项目不同的干系人对项目有不同的期望和需求，关注的目标和重点也有所不同，甚至差异很大。例如，领导可能关注时间进度，用户更关注系统是否好用，能否提高工作效率。因此，明确项目干系人，了解他们的真实需求与希望，是项目管理者必须掌握的要素。干系人需求与期望得到满足，积极性得以调动，项目才能成功。

2、成立项目组

成立甲方项目组，确定相应职位人员，明确各自职责，是保证项目顺利进行并终获成功的一项重要工作。

甲方项目负责人应是技术素质与管理素质兼备人员，项目组成员应由信息、主管部门技术(系统实施)人员、业务需求人员组成。业务需求人员负责组织业务需求细化、确认，组织编写业务管理规定、系统使用培训等。系统实施人员负责系统架构、性能确认，用户与开发人员之间的工作协调，以及安装调试协调等。

3、细化需求

在项目进入实施之前，甲方项目组应与承建商一道，共同完成项目需求的细化工作，在得到应用需求部门(甚至是上级领导)确认后，形成新的需求报告。

功能需求明确后，系统架构也就能够确定了。系统运行环境等非功能性需求也在这个阶段确定，并由此确定其他产品的采购计划。

4、确定项目计划

在细化需求的基础上，甲方应对所需开发项目的最终目标有清晰明确的认识。在明确目标与需求的基础上，双方制定完整的项目计划。制定合理的时间表，明确工作划分，确定责任人，以及项目里程碑(关键点)。

制定项目计划的同时，甲方要制定一系列项目管理制度。如：项目例会制度、通报制度、计划管理制度、文件管理制度，沟通流程，以及风险防范机制等。

签订合同需要在本阶段进行。

(五)开发实施阶段

项目进入实施阶段后，甲方管理的主要任务是根据项目计划监督乙方项目开发进程，严把阶段验收、上线验收、竣工验收三关，将项目实施风险降至最低。

阶段验收：甲方信息管理部门要在现状分析调研、系统设计完成、产品测试等关键阶段进行阶段验收。

上线(测试)验收：系统测试完成时，甲方信息主管部门要组织上线(测试)信息管理部门、产品使用部门、项目建设单位及专家对项目进行验收。

竣工验收：完成上线验收、文档汇编后才可进行竣工验收。

(六)使用维护阶段

数字博物馆系统竣工验收后进入使用维护阶段。各博物馆应根据本单位情况决定维护方式：本单位自主维护或委托专业公司维护。此阶段甲方管理的任务是根据运行、维护的目标与原则规范运维流程、制定运维管理制度、突发事件应急方案。按照各项运行、维护管理制度保障系统正常运行，及时向项目建设单位反馈系统问题与用户意见，为系统升级做好充分准备。

三、数字博物馆建设对甲方管理人员的要求

通常情况下，数字博物馆项目的甲方管理都是由博物馆中信息化建设主管部门来承担。甲方管理人员，特别是负责人的素质对项目的成败起着非常重要的作用。一个合格的数字博物馆项目的甲方管理者必须具备以下素质：

(一)广博的知识储备

第一，数字博物馆是一个大型的综合性的信息化建设工程，要求管理者必须掌握信息化建设的基本知识，对计算机技术、网络技术、多媒体技术、数字化资源管理技术等技术有基本的了解；第二，数字博物馆建设是围绕博物馆各相关业务展开的信息化工程，因此，对博物馆业务知识、管理运行机制的基本了解是数字博物馆甲方管理者必备的知识储备；第三，甲方管理是构成项目管理的一个方面，应遵循项目管理规律，应执行现代管理标准，符合现代管理要求。因此对现代化管理理论与方法的基本了解，也应是数字博物馆项目甲方管理人员必备素质。只有做到以上三个基本了解，数字博物馆建设的甲方管理才能得心应手，数字博物馆的建设质量才能得到保证。

(二)丰富的管理经验

项目管理是一个实践性很强的工作，优秀的项目管理人员是在多个成功或失败的项目管理实践中成长起来的。作为数字博物馆项目的甲方管理人员，具备丰富的项目管理经验就可以使项目建设，特别是前期建设少走弯路，保证项目的顺利进行，最终达到预期目标，使数字博物馆的建设质量得到有效保障，使项目投资风险得到有效控制。

(三)良好的沟通能力

数字博物馆项目的甲方管理人员既是甲方用户需求的调研员，又是甲方与乙方工作的协调员。需求调研过程就是与用户反复沟通的过程，沟通得好，需求调研就全面、细致，需求分析的依据就准确可靠，系统设计就少走弯路，项目成果就能较好的满足用户要求。

甲方与乙方是一个项目不可或缺的两个方面，是两个不同利益体为了一个建设目标走到一起。保证项目的顺利进行，让项目投资风险减至最低，让甲方利益得到保护，是数字博物馆项目中甲方管理的重要职责。因此，为了高质量履行甲方职责，甲方管理人员不能仅仅依靠合同这个防控风险的最后一道防线，要积极主动，加强与乙方管理人员与实施人员的沟通，将监控落实于项目进行的各个阶段，在项目进程中控制风险。与甲方单位内部沟通相比，甲方与乙方之间的沟通更需要方法与技巧。

因此，对于数字博物馆项目管理的甲方人员来说，掌握甲方用户需求、营造良好的甲乙方关系，良好的沟通能力必不可少。

(四)旺盛的学习热情