绩效考核考评细则精选(九篇)

第1篇：绩效考核考评细则范文

1.1绩效考核

绩效考核是组织中的考核主体按照特定的考核标准对被考核者进行评定，并将考核结果反馈给被考核者，可以对被考核者今后的工作进行引导和改进。其目的有两个方面，对单位而言，可以根据考核结果来鉴别职工的工作成效，可以用来指导对职工的晋升、薪酬、激励、惩罚、岗位轮换等做出决策，并能不断完善组织和实现组织的战略目标；对职工个人而言，绩效考核结果关系到薪酬待遇、奖金、职务晋升等切身利益，也能提高职工的工作能动性和工作业绩，实现职工的个人发展。

1.2绩效管理

绩效管理是一个系统工程，牛成喆在《绩效管理的文献综述》中提出：一个完整的绩效考核过程应该是绩效计划、绩效指导、绩效考核与绩效反馈四个环节的循环过程。单位中的管理者和被管理者都应参与进来，通过公平、公正、公开的方式，确定单位的发展目标、管理方式、考核指标体系。在现代人力资源管理中，应该在绩效管理中帮助职工提高绩效能力、解决绩效管理过程中的问题，最终达成单位与职工共同的绩效考核目标。

1.3岗位设计

岗位设计是为了有效达到组织目标，满足劳动者可承受能力，而对工作岗位职责、岗位任务、岗位权利、与组织其他部门的相互关系进行的。其中岗位设计最核心的是工作分析。工作分析主要是某个岗位的工作目标、主要内容、工作背景、所需技能、工作环境、期望薪酬、人员配置等进行分析，最后形成工作说明书。

2绩效考核设计要求

2.1绩效考核与指标体系设计的原则

绩效考核应该遵循以下几个原则：公平原则，公开原则，严格原则，客观考评原则，奖惩原则，差别原则，反馈原则。考评指标的制定要符合具体的、可实现的、可量化的、现实性、实现性的原则。

2.2绩效考核的量化方法

绩效考核要避免传统考核的缺点，必须由定性化向定量化转变。绩效考核量化就是用量化的数据、指标反映员工工作业绩的一种表现形式。绩效量化主要有八个因素：归纳考核项目、列出计算方式、界定项目内涵、确定项目目标、权重项目佩分、制定评分规则、定位数据来源、区分考核周期。（8+1绩效量化技术胡八一北京大学出版社2005.1019—21）从工作要素上分，主要有四种方法：数量量化方法；时间量化方法，主要是有时间期限的工作，可以采用时间量化的方法，如某项工作的截止日期、服务日期等，这特别是对阶段性工作可以进行控制。质量量化的方法，这其实是对数量量化的基础上进行的再次量化，一般可用合格率、通过率、优秀率、满意度等指标来量化。

2.3绩效考核体系设计

2.3.1确定绩效考核量化内容。为了确保绩效考核的可操作性和准确性，应在岗位工作分析的基础上，根据单位的性质和管理内容等时机情况，对考核内容进行细分。一般考核指标分为工作态度、工作能力和工作业绩三类，从技校考核来说，工作业绩和工作能力属于任务绩效，工作态度属于周边绩效。工作业绩主要包括工作效率和目标完成率、工作操作等方面，工作能力主要从知识、技能等来衡量；工作态度主要包括积极性、主动性、责任心，还可以从大局意识以及人际关系等方面。

2.3.2确定绩效考核量化方法。从当前公务员单位和其他企业来看，目前采用较多的绩效考核量化方法包括目标管理法、KPI指标法、平衡计分卡考核法、360度考核法、量表考核法等。

2.3.3制定绩效考核标准。根据绩效考核的内容和方法，确定相应的绩效考核标准。绩效考核标准也可以从不同的角度出发进行分类，绩效标准仪表可以分为量的标准（在某一时间内必须完成的业务量）、质的标准（完成工作的正确性和准确性）、时间标准（完成工作的时间要求）、作业状态（工作开展的方法、工作效率）。这些标准的确定需要遵循具体、适度、可变、时效四个原则。同时，单位还得根据单位的性质以及所从事的工作，选择恰当的绩效考核方法和标准。

2.4绩效考核设计流程

确定了绩效考核内容、考核指标、考核方法、岗位工作职责等后，需要根据内容和工作性质确定绩效考核流程，即设计一套完整、规范、操作性强的绩效考核方案。

3事业单位绩效考核现状分析

目前，大多数事业单位还是依照1992年人事部的《事业单位工作人员考核暂行规定》的要求对干部进行考核，主要从德、能、勤、绩四个方面，考核的等级分为优秀、合格、基本合格、不合格四个等次。考核过程大多是述职、民主测评、专家测评、领导测评等过程，考核简单，走过场，完全达不到绩效考核的目的。现以某高校绩效考核为例分析绩效考核中存在的问题。

3.1绩效考核理念不端正

某高校一般在年终开展绩效考核考评工作，主要先由教师填写《专业技术人员年度考核登记表》，内容设计政治表现、学识水平、业务能力、工作成就四个方面。然后再有各个考核组成员打分，基本上是依靠同事之间的关系确定分值的高低，还有部分教师为了不得罪其他同事，所有成员分值都一样高。这样导致很多教师每年都只能获得合格等级，而且绩效考核结果也不能让教师清楚今后努力的方向。从近三年该单位50人的考评结果中发现，考核结果为优秀的指标有9人，三年中被考核为优秀的人只有14人，其他人都是合格，获得优秀率为28%；有26人认为对考评结果无所谓。

3.2绩效考核过程简单

事业单位的考核工作一般在年底进行，而年底都是工作相对繁忙的阶段，考核变成例行公事。该高校年终考核考核流程一般是先由人事部门制定考评方案，再有教师根据自己工作情况填写《专业技术人员年度考核登记表》，各个考核小组进行测评打分，再由领导对每位教师进行测评。从整个考核过程来看，由于考核指标不细分，几乎所有教师的总结都使用套话，没有具体的事迹和数据。再加上时间紧迫，考核过程缺乏有效的沟通和监督，评价过程大多敷衍了事，使得整个考核过程流于形式，考核达不到预期的目的。

3.3绩效考核指标缺乏科学性

目前大多数事业单位绩效考核指标沿用公务员的考评内容，即从德、能、勤、绩或政治表现、学识水平、业务能力、工作成就四个方面。尽管有些事业单位对四个大的指标进行了细分，但是人事干部的专业性不强，缺乏科学、系统设计年度绩效考核指标体系的能力。从事业单位各个行业来看，每个行业的实际情况都不尽相同，部分单位也针对行业情况设计了考核指标，很多指标只是简单的量化，更是忽视了质的指标。

3.4绩效考核分组不合理

绩效考核实施之前一般由人事部门先制定绩效考核方案，对单位参与考评人员进行分组，分组一般根据岗位工作相近原则，比如行政部门分在一组，业务部门分在一组；有的根据学科分组，比如理工科分在一组，文史科分在一组；有的为了确保各个考核小组人数均衡，按照几个部门人数来确定分组。从各种情况内的分组来看，都有一定的原则性，但是存在比较大的缺陷。比如学校按照理工科和文史类分组，在考评小组中会有高级职称、中级职称、初级职称的人员，采用同样的考评标准，高级职称的教师会比中、初级职称的教师具有更大的优势，这样每次考评结果中高级职称教师会占有很大比重。这也就是每年绩效考核结果中优秀等级都集中在少部分人当中的原因。

4事业单位绩效考核指标的构建

本文将还是结合某高校的实际情况来设计考核指标的构建，可以为其他事业单位提供相应的借鉴。高校教师绩效考核的最终目的不是为了考核结果评优，而是为了促进教学和学校的共同发展，调动教职工的工作积极性，提高教学质量、管理服务水平和科研水平，并为教师的更进一步发展提出意见。

4.1绩效考核指标设计原则

高校教师的绩效考核和其他事业单位的考核不同，对高校教师的教学、科研、服务的考核是一个相当复杂的过程，它不能仅仅从量的指标考核，还要从质的指标来考核。所以在设计考核指标体系是要遵循全面性原则、目标一致性原则、定性定量结合原则、可测性原则、引导性原则。全面性原则要体现多指标多角度的考核指标体系，也要考虑考核指标的可操作性；目标一致性原则要保证考核指标体系与考核目的的一致性；定性定量结合原则要在量化考核的基础上，运用科学的方法和工具处理，以确保考核结果的合理性和精确性；可测性原则要求考核内容的真实性；引导性原则需要通过考核指标体系的不断完善来引导教师在承担教学科研任务的同时，也要兼顾教学任务的完成率和质量，更要注重科研成果的运用。

4.2绩效考核指标设计的思路

首先要确定绩效考核的根本目的是为了完善岗位职责，那么就必须对单位现有工作岗位进行岗位工作分析，对每个工作岗位的工作任务、岗位职责与权力、相互工作关系进行设计，最后形成详细的工作说明书。其次，要确定考核指标体系是否完善、考核方法是否正确、考核对象是否全面、考核周期是否合理等，对考核指标及权重进行重新设计。最后，对绩效考核的具体实施要进行跟踪调查，对考核指标体系和考核结果进行民意调查确保是否公平合理，并确保考核结果对员工今后的工作有促进作用。

4.3绩效考核指标的内容确立

绩效考核指标的确定应该科学合理，除了对单位所有工作岗位的工作性质和工作要求进行分析外，还需要资讯人事部门工作人员、各部门工作人员、及相关领导，根据单位的实际情况来分析当前绩效考核指标是否科学合理。为了使得考核指标能做到量化和可测性，还需要对指标进行细分，分为一级指标、二级指标、三级指标甚至是四级指标，指标越细越好量化和测量。从某高校教师绩效考核情况来看，教师的绩效考核一级指标可以设定为教学工作、科研工作、教学服务。教学工作可以细分为教学工作量、教学效果、课程建设或教学改革三个二级指标；科研工作可以细分为科研项目、学术论文、专利著作、科研奖励四个二级指标；教学服务可以细分为指导学生和教书育人两个二级指标。每个二级指标还可以细分为三级指标和四级指标（如有必要）。

4.4绩效考核方法的确定

绩效考核指标内容确定后，还需要确定各项指标在考核中的比重，这样能真正实施考评量化，从目前比较常用的考评方法比较，采用加权量化是最为有效、最为简单的方法，即层次加权分析法。首先确定几个一级指标的权重，其次确定二级指标的权重，以此类推。在层次加权分析法中，最为关键的是如何确定各项指标的权重，而且针对不同岗位各类指标的权重也不应相同。比如，有些高校不允许中级及其以下职称上讲台，只要求他们进行科研工作，提高学术水平，那么针对这类人群，在科研工作绩效指标中就会占有很大权重；同时，在同一细分指标中，针对不同级别、不同职称人员其所占权重都不应相同；例如，在二级指标科研项目的部级课题项目中，教授职称可以加大权重，讲师可以减少权重甚至此类权重为零。根据以上所述，绩效考核各项指标的权重需要结合单位实际，深入调研以及专家意见，合理设置各级指标的权重值。教授和副教授重点承担科研工作，教学服务工作主要由讲师和助教来承担，对各级职称的岗位职责上也清楚明了。

5结论

第2篇：绩效考核考评细则范文

江苏检察机关办案绩效考核细则试行版第一章 总 则

第一条 为规范检察官办案绩效考核工作，建立科学合理的检察官业绩评价体系，根据《江苏省检察机关检察官考评办法(试行)》，制定本规则。

第二条 本规则所称检察官办案绩效考核，是以对检察官司法办案考核为主，同时对与司法办案相关的检察业务工作进行评价的检察业务管理活动。

第三条 本规则适用于员额检察官，包括检察长、副检察长、检委会(专职)委员、检察员。

第四条 各级院应制定检察官岗位职责说明书，明确不同岗位检察官的办案数量、质量、工作要求和职业标准等，作为办案绩效考核的依据。

第五条 检察官办案绩效实行分级考核制度，入额院领导司法办案情况由上一级院考核，其他检察官由本院考核。

第六条 检察官办案绩效考核坚持客观评价、简便易行、科学有效原则，实行定量与定性相结合，以量化考核为主，合理设置权重比例。

第七条 检察官办案绩效考核应当实行量化评分，具体实施由各级院根据实际情况组织。

第二章 考核内容和标准

(一)一般规定

第八条 对检察官办案绩效考核以评价司法办案为主，兼顾评价司法作风、司法技能和职业操守，分别占70%、10%、10%、10%。

(一)司法办案评价是对办案数量、质量、效率、效果、安全、规范等情况进行评价;

(二)司法作风评价是对工作态度、团队协作、敬业精神等方面的表现进行评价。

(三)司法技能评价是对参加素能培训、岗位练兵、业务研修，开展法律适用研究、课题研究以及撰写调研信息简报等情况进行评价。

(四)职业操守评价是对职业道德、遵章守纪、廉洁自律等方面的表现进行评价。

第九条 司法办案依照《江苏省检察机关案件清单(试行)》认定案件范围，分为实体性办案、程序性办案和指导性办案。

第十条 检察官每年应当完成一定办案数量。

基层院、设区市院担任部门负责人的检察官每年办案量应达到本部门检察官平均办案量的5070%。

基层院检察长每年办案量应当达到本院检察官平均办案量的510%，其他入额院领导应当达到本院检察官平均办案量的30

设区市院检察长每年办案量应当达到本院检察官平均办案量的5%，其他入额院领导应当达到本院检察官平均办案量的2030%。

本院检察官平均办案量以实体性办案为计算基准，入额院领导办案量依照第十一条认定。

第十一条 入额院领导应当根据各自分管的检察业务，结合专业背景和个人专长办理案件，办案量参照其分管的检察业务部门检察官平均办案量确定。

省院入额院领导每年直接办案不少于2件。

第十二条 检察官办案量的考核，基层院考核实体性办案、程序性办案，省、市院还应当考核指导性办案。

预防、研究室、案管部门以工作项目量的形式考核。

(二)司法办案评价(70%)

第十三条 检察官司法办案评价，采用案件量化评价方式进行。对不适合采用案件量化的检察业务工作，可以采用监督事项或工作项目量化的方式予以评价。量化时具体监督事项数或工作项目数的统计方法和范围，由案管部门牵头会同相关业务部门确定。

第十四条 检察官办案量以统一业务应用系统中的数据为依据。与司法办案紧密相关的检察业务，统一业务应用系统中没有设定的，由各级院科学合理认定，可以纳入司法办案评价的内容，并报上一级案管部门审核确认。

检察官在检察官办案组办理案件的，以检察官办案组协同办理的案件确定个人办理的数量。

第十五条 案件量化评价，应当明确基本的办案任务并设置相应的基础分，同时设置反映办案数量、质量、效率、效果、安全、规范等情况的加减分项目。

对本规则第九条的案件，可以根据案件类型设置难度系数，平衡案件量化时的差异。

个案的量化评价逐步实现由省院开发的绩效考核软件评定。

(三)司法作风评价(10%)

第十六条 检察官司法作风评价，由分管院领导评价、部门负责人评价、本部门其他检察官评价和所配备的检察辅助人员评价四部分组成。检察官兼任部门负责人的，由分管院领导评价、本部门所有检察官评价和所配备的检察辅助人员评价三部分组成。

司法作风评价分为好、较好、一般、差四个等次，每个等次对应相应分值。最终评价汇总取平均分。

第十七条 院领导、部门负责人评价应当设一定比例的权重。

(四)司法技能、职业操守评价(各10%)

第十八条 检察官司法技能评价，可以设定基础分，实行加分制，无相应情形的不加分。

各级院可以根据本规则设定司法技能评价的加分项目，最终按权重折算。

第十九条 检察官职业操守评价，可以设定基础分，实行加减分。各级院可以根据本规则设定职业操守评价的加减分项目，最终按权重折算。

对违反规章制度、纪律规定等被检务督察通报的，违反规定发生负面涉检舆情的，以及职业操守方面被投诉举报查证属实的，应当予以减分。无违反情形的，不减分。

第三章 办案绩效考核等次

第二十条 检察官办案绩效考核与公务员年度考核相结合，分为优秀、称职、基本称职、不称职四个等次。办案绩效考核每个等次的量化分值可以由各级院根据实际划定，并综合平衡业务条线之间得分高低的差异性，保持均衡、保证公平。

第二十一条 检察官确定为优秀等次，应当是办案量高于同等岗位平均数一定比例，办案绩效考核得分高，完成工作质量和效率高、效果好，职业操守评价无扣分。

第二十二条 有下列情形之一的，一般确定为基本称职等次：

(一)办案量低于同等岗位平均数一定比例，或基本完成岗位职责的;

(二)司法办案质量、效率不高，效果不好的。

第二十三条 有下列情形之一的，一般确定为不称职等次：

(一)办案量低于同等岗位平均量60%的;

(二)存在司法办案不规范问题，且情形较为严重的;

(三)办案绩效考核中弄虚作假经查证属实的。

第二十四条 有下列情形之一的，不确定办案绩效考核等次或不参加考核评价：

(一)涉嫌违法违纪被立案调查尚未结案的人员，参加办案绩效考核，不写评语、不确定等次;结案后，不给予处分的，按照有关规定补定等次;

(二)除工伤、产假外，年度内病假累计超过6个月的不参加考核评价;

(三)非组织选派、离职学习期限超过6个月的不参加考核评价。

第二十五条 检察官在考核年度根据组织安排，脱岗参加培训、上挂下派锻炼或抽调到上级检察院及其他单位工作的，其办案绩效考核等次由检察官所在院综合其考核年度总体表现和本院检察官办案绩效考核整体情况予以确定。

第四章 办案绩效考核程序

第二十六条 每年年初，检察官考评委员会应当制定办案绩效考核工作方案，组织检察官填写岗位职责说明书，制定、修订量化指标。

第二十七条 检察官办案绩效考核分为平时考核和年度考核。年度考核以平时考核为基础，在每年年末或者翌年年初进行。

平时考核每季度进行一次，由考评委员会办公室对检察官司法办案、司法技能情况，在本院范围内予以通报。司法作风、职业操守可以年度一次性评价。

第二十八条 检察官的办案绩效年度考核，应当按照以下程序进行：

(一)检察官对个人司法办案、司法技能情况进行自评;

(二)部门负责人对检察官的自评情况进行复核，分管院领导对部门负责人的检察官的自评情况进行复核;

(三)案件量化评价，由各业务部门初评，案管部门审核;

(四)政工部门组织开展司法作风、司法技能评价;

(五)纪检监察部门对检察官职业操守情况进行评价;

(六)考评委员会办公室提出检察官办案绩效考核等次建议;

(七)考评委员会评审。

第二十九条 考评委员会应当将办案绩效考核得分及评审的等次意见在本院范围内进行公示，公示期为5个工作日。

公示期内检察官对办案绩效考核等次如果有异议，可以按《江苏省检察机关检察官考评办法》规定的程序申请复议。

第三十条 公示期满后，考评委员会应当将评审结果提请本院党组审议，由本院党组研究决定检察官办案绩效考核最终等次。

第五章 办案绩效考核结果运用

第三十一条 办案绩效考核等次作为检察官职务等级晋升、绩效考核奖金发放、奖励等事项的依据。

第三十二条 办案绩效考核被确定为称职以上等次的，按照有关规定作出下列处理：

(一)累计两年被确定为称职以上等次的，在所任职务等级对应工资标准内晋升一个工资档次;

(二)确定为称职以上等次，且符合规定的其他任职资格条件的，具有晋升职务等级的资格;连续三年以上被确定为优秀等次的，晋升职务等级时优先考虑;

(三)确定为优秀等次的，当年给予嘉奖;连续三年被确定为优秀等次的，记三等功。

第三十三条 办案绩效考核被确定为基本称职等次的，按照有关规定作出下列处理：

(一)对其提醒谈话，限期改进;

(二)本考核年度不计入职务等级晋升年限;

(三)一年内不得晋升职务。

第三十四条 办案绩效考核被确定为不称职等次的，按照有关规定作出下列处理：

(一)本考核年度不计入职务等级晋升年限;

(二)不发放绩效考核奖金。

第三十五条 对根据本规则第二十四条规定不参加考核的检察官，可以根据其在考核年度工作实际情况发放一定比例的绩效考核奖金。

解读江苏检察机关办案绩效考核细则司法改革又有大动作，江苏省人民检察院6日公布《江苏省检察机关检察官办案绩效考核量化规则(试行)》，在全国首创性地提出检察机关案件清单，并打破了惯用的考核模式今后我省检察官的工资收入将不再按照行政级别，而是与绩效考核和检察官等级直接挂钩。

以往，检察官的工资收入与行政级别、工作年限挂钩，这样的行政管理机制与司法规律明显不符。新出炉的《规则》将办案绩效考核结果与检察官等级晋升及工资奖金直接挂钩。

在考核内容上，以评价司法办案为主，兼顾评价司法作风、司法技能和职业操守。其中，司法办案的考核权重为70%。绩效考核分为优秀、称职、基本称职、不称职4个等次。如累计2年被确定为称职以上等次的，在所任职务等级对应工资标准内晋升一个工资档次。

连续3年以上被确定为优秀等次的，晋升职务等级时优先考虑。

《规则》的另一大亮点是率先提出了检察机关案件清单。

《规则》明确了实体性办案、程序性办案、指导性办案3种案件类型，涵盖了侦监、公诉等检察机关全部的10个业务条线138种案件。

第3篇：绩效考核考评细则范文

部门考核细则一一、作息时间

1、公司实行每周单休

工作时间为上午八点整到晚六点，日工作时间8小时。在办公期间不得随意喧哗，不得在室内吸烟以免影响他人工作，保持办公室安静和卫生。

2、在公司办公室以外的工作场所：工作人员必须在约定的时间的前问分钟内到达制定地点。

二、违纪界定员工违纪分为：迟到、早退、旷工、脱岗和睡岗等五中，管理程序如下：

1、迟到：指未按规定达到工作岗位(或工作地点)迟到10分钟以内的，每次扣10元;迟到10分钟以上的，每次扣30元;迟到30分钟以上的扣50元;迟到一小时的扣全天工资，每月超过2次迟到的，再迟到每次50元/次，超过3次以上的，本月迟到都以50元一次计算。

2、早退：指提前离开工作岗位下班，早退3分钟以内，每次扣罚10元：30分钟以上按旷工半天处理。

3、旷工：指未经过同意或按规定程序办理请假手续而未正常上班的，旷工半天扣一天工资;旷工一天扣罚2天工资;一月内连续旷工3天或累计旷工5天的，自动按半薪处理;全年累计旷工7天的作开除处理，造成重大损失的，由责任人自行承担。

4、脱岗：指员工在上班期间未履行任何手续擅自离开工作岗位的，脱肛一次罚款20元。

5、睡岗：指员工在上班期间打瞌睡的，睡岗一次罚款20元，造成重大损失的，由责任人自行承担。

三、请假制度

1、假分别为：病假、事假、婚假、丧假等。凡发生以上假者取消当月全勤奖。

2、病假：指员工生病必须进行治疗而请的假别，病假必须持县级以上医院证明，无有效证明按旷工处理;超过2天按事假扣薪。

3、事假指员工因事必须亲自办理而请的假别，但全年事假累计不得超过15天，超过天数按旷工处理，事假按实际天数扣罚日薪。

4、婚假：指员工达到法定结婚年龄并办理结婚证明而请的假别。

5、丧假：给假3天需要有效证明。

四、批准权限

1、所以假别都必须由本人书面填写请假单，并按规定程序履行签字手续后方为有效假别;特殊情况必须来电、函请示，并于事后一日内补办手续方为有效假别;未按照规定执行一律视为旷工。

五、外出

1、员工上班直接在外公干的，提前请示，待返回公司时必须进行登记，并交相关负责人签字确认;上班后外出公干的。外出前先由相关负责人同意签字后方可外出，如没有得到相关负责人确认而外出的，视为旷工。

2、员工未请假却不到岗或虽已事先知会公司但事后不按照规定补办请假手续的视为旷工。

六、出差

1、员工出差，应事先填写《出差申请表》，由部门经理知会办公室以便联络。《出差申请表》进行备案。

七、班制度自公司之日起执行。

八、本制度解释权归本公司所有。

20xx年4月1日

部门考核细则二一、绩效考核的功能

1. 绩效考评是一种控制手段，是制定人事决策的依据，通过考评结果，决定奖惩、升降、淘汰，达到调整控制的目的。

2. 绩效考评是进行薪酬管理的重要依据，可用绩效考评结果调整薪酬，激励员工达到提高工作绩效的目的。

3. 绩效考评可以确定培训需求，考评中不足之处正需要培训工作补充，经过培训提高后再通过绩效考评检验培训计划与措施的实际效果。

4. 绩效考评可以发现人才，整合现有人员，为员工提供上升空间。

5. 绩效考评可以促进沟通，通过考评结果反馈，可以促进上下级之间的沟通，可以提高工作绩效。

二、绩效考核的步骤

1. 定义绩效：让员工明白自己的目标，这是绩效考核的基础。

2. 考评绩效：定义业绩之后，应判定考评方案，包括考核内容、考评方法、考评程序、 考评结果的统计处理。

3. 反馈绩效：向员工本人反馈对其工作绩效的考评结果，使为了让员工了解自己的工作情况。客观合理的考评结果可以真实的说明员工达到组织所期望的标准程度，可成为有针对性的培训要求。

三、考核制度

1)目的：

为了提高劳动生产率，增强企业的活力，调动员工工作积极性，特制定考核制度。

2)适应范围：

公司全体人员

3)考核方法：

自上而下、自下而上全面考核，即360度考核。也就是说：不仅上级进行考核，同级和下级也要对其进行考核。

员工的考核，主要采取上级主管考核及员工互评的综合评定方法。每季度一次，每季度的1-5日为集中考核日，对上一季度进行考评，并以此为基础，给出年度综合评判。

员工要进行个人自我评价，总结季度述职报告。人力资源部将综合后做出评价。

(4)考核结果公布：

季度绩效考核结束后，由直接上级安排对下属的绩效考核面谈，面谈时间应在绩效考核后一周内由上级主管安排，并将面谈结果报人力资源部备案。

考核表格：(后附表)

五、奖惩制度

1)目的：鼓励员工奋发向上，做出更大成绩，防止和纠正员工的违规失职行为，保证顺利达成工作目标。

2)适用范围：公司全体员工。

3)奖励制度：

公司对在各自的岗位上努力工作，表现突出者，设定了下列奖励： 奖励办法：

1)提前转正。(适合于试用期员工)

2)职务晋升或晋级。

3)奖金或奖品。

4)获奖证书及通报表扬。

惩罚制度：

1)职务降级或开除

2)现金处罚

3)不予转正(适合于试用期员工)

***公司

部门考核细则三第一章 总则

第一条 考核目的及考核依据

1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高员工工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。

2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。

3、根据《公司各部门倒计时工作计划》相关内容，特制定本办法。

第二条 考核的原则

1、以提高员工绩效为导向原则。

2、关键业绩指标考核，考核岗位主要的工作(KPI关键业绩指标)，其它按照公司相关《管理制度》、《职位说明书》及工作计划进行日常奖惩。

3、遵循激发员工个人潜能，促进公司各岗位能力的持续提高的原则。

4、遵循公正、公平、公开的原则，实施一岗一表的原则。

第三条 适用范围

本制度适用于房地产公司所有员工(不含营销策划部中层干部以下员工)。

第二章 考核体制

第四条 公司员工考核

员工绩效考核是根据《职位说明书》及工作计划等相关内容进行考核，员工考核每月一次。

根据员工的工作性质分成四类，分别采取以下考核方式，如下表所示。

第五条 考核形式及考核内容

一、基础绩效工资考核形式及兑现时间

基础绩效工资是员工每月按照工作完成情况对其实施的考核工资，实行当月考核当月兑现政策。

二、业绩绩效工资考核形式及兑现时间

1、公司副董事长、总经理工资的30%作为公司绩效考核工资，实施年度考核及业绩绩效工

资年度发放制度，根据与其签订的《20xx年度经济目标责任书》及工作计划等相关内容，进行完成业绩指标比例考核。

绩效工资=完成利润指标*完成指标的百分比(中途离职者公司不予兑现30%绩效工资)。

2、公司财务总监、营销副总经理、总经理助理工资的25%作为公司绩效考核工资，实施每

月进行绩效评分管理，业绩绩效工资年度发放制度，根据其《职位说明书》及工作计划等相关内容，进行主要指标业绩完成情况考核。

绩效工资=完成工作业绩指标*完成指标的百分比(中途离职者公司不予兑现25%绩效工

资)。

3、工程技术部长、成本管理部部长的20%作为公司绩效考核工资，实施每月进行绩效评分

管理，业绩绩效工资年度发放制度，根据其《职位说明书》及工作计划等相关内容，进行主要指标业绩完成情况考核。

绩效工资=完成工作业绩指标*完成指标的百分比(中途离职者公司不予兑现20%绩效工资)。

4、人事行政事务部长、开发部长工资的10%作为公司绩效考核工资，实施每月进行绩效评

分管理，业绩绩效工资年度发放制度，根据其《职位说明书》及工作计划等相关内容，进行主要指标业绩完成情况考核。

绩效工资=完成工作业绩指标*完成指标的百分比(中途离职者公司不予兑现10%绩效工资)。

5、公司土建造价师、电气造价师、水暖造价师、土建工程师、水暖工程师、电气工程师工资的20%作为公司绩效考核工资，实施月度考核管理，业绩绩效工资月度发放制度，根据其《职位说明书》及工作计划等相关内容，进行主要指标业绩完成情况考核。

绩效工资=完成工作业绩指标*完成指标的百分比。

6、其他管理服务人员工资的10%作为公司绩效考核工资，实施月度考核管理，业绩绩效工

资月度发放制度，根据其《职位说明书》及工作计划等相关内容，进行主要指标业绩完成情况考核。

绩效工资=完成工作业绩指标*完成指标的百分比。

三、绩效考核内容

公司实施百分制考核，包括业绩考核、能力考核及态度考核。

员工业绩考核占工资的70%，主要内容为被考核人当月工作计划完成情况及管理工作完成情况两个方面。

员工能力考核占20%，主要内容为公司中层以上员工分为：管理能力、个人能力、团队协作

三个方面;公司高级技术人员及管理类员工分为：工作能力、个人能力、团队协作三个方面。

员工态度考核占10%，主要内容包括员工执行公司规章制度情况及考勤情况两个方面。

1、高层管理者考核内容

对高层管理者的考核实际上就是对各系统经营与管理状况进行的全面系统的检讨，因此，对于高层管理者的考核采取述职报告形式。

经营目标完成的考核重点集中在基于策略重点落实而制定财务指标、内部运营指标等完成情况。其考核内容见《20xx年度经济目标责任书》。

2、中层以上管理者考核内容

部门目标的达成作为中层管理者的主要考核点，其主要考核形式是员工述职报告(形式同高层管理人员述职报告)配合以KPI为核心的绩效考核。其内容详见员工《绩效考核表》。

3、管理人员绩效考核内容

对管理人员的考核主要是考核本职工作完成程度以及在工作完成过程中表现的工作行为。其

内容详见员工《绩效考核表》。

四、业绩绩效考核权限及评分原则

公司总监级、副总级及中层管理干部以上人员绩效考核，每月由总经理对其主要业绩指标考

核及能力考核评估得分的60%，加副董事长对其主要业绩指标考核及能力复评得分的40%，由人事行政事务部根据其当月制度执行情况及考勤情况进行打分，最终计算总得分。

公司高级技术管理人员及管理人员绩效考核，每月由部门负责人对其主要业绩指标考核及能

力考核评估得分的70%，加总经理对其主要业绩指标考核及能力考核复评得分的30%，由人事行政事务部根据其当月制度执行情况及考勤情况进行打分，最终计算总得分。

五、评分原则及奖励办法

1、评分原则

要求公司各部门严格按照公司《考核管理办法》条款进行实施，秉承公平、公正、公开、透明的原则，要求考核部门负责人实事求是，坚持原则，数据真实，不要夹杂个人感情及情感。

2、奖励办法

1、被考核人应按照得分乘以绩效工资为当月实际发放金额，绩效得分90分为合格，全额发放绩效工资;低于90分按照绩效工资乘以得分比例，由公司人事行政事务部计算绩效考核工资。

2、考核得分低于75分，高于50分公司将给予警告，员工连续3个月考核得分低于75分，公司将给予辞退处理。

3、员工考核分数一次低于50分，公司将给予辞退处理。

4、绩效考核得分高于90分，按照高于分数的比例乘以绩效工资，公司所有员工实施当月发放奖金政策。

5、公司员工在日常工作中做出突出的成绩并取得了明显的经济效益，为公司做出了重大贡献，视情况由考核小组合议后对被考核人在当月绩效评分中按照利益大小进行加分。

6、在工作中有创新、有成效，工作效率及结果极高，在本部门能够带领团队或本人能够超额完成工作任务，业绩突出者。

7、上述人员公司人力资源部配合其主管作为重点考查对象，并对其职业做出详尽的发展规划，并根据企业实际情况安排其晋升岗位。

8、因不可抗拒原因及其他原因，工作未按时完成，被考核人可详尽描述工作未完成情况说明，考核人可根据实际情况进行权衡打分。

六、公司销售人员考核不适用于本考核办法。

第六条 考核职责

1、公司考核管理小组职责

由公司副董事长、总经理、总经理助理(兼资金部长)、财务总监、营销副总经理、人事行政事务部长组成。其职责包括以下内容。

(1)负责制定高管人员的考核细则。

(2)负责中层管理人员业绩评价。

(3)审阅公司中层以下员工的年度考核结果。

(4)员工考核申诉的最终裁决。

2、公司人事行政事务部职责

作为公司考核工作具体组织执行机构，主要承担以下职责。

(1)制定员工考核管理实施细则。

(2)就各考核实施的各项工作对相关人员进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询。

(3)对考核过程进行监督与检查，对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚。

(4)协调、处理考核申诉的具体工作。

第4篇：绩效考核考评细则范文

【关键词】无定额员工 绩效考核 体系

1 关于企业无定额员工概念的界定

1.1 劳动定额的涵义

劳动定额是指在一定的生产和技术条件下,生产单位产品或完成一定工作量应该消耗的劳动量(一般用劳动或工作时间来表示)标准或在单位时间内生产产品或完成工作量的标准。劳动定额是衡量劳动(工作)效率的标准,是“工时定额”和“产量定额”的合称。

1.2 无定额员工的界定

企业无定额员工是指企业中没有明确的“工时定额”和“时间定额”的员工。比如企业行政部、人力资源部、审计中心、财务部等具有管理服务职能的部门员工。

2 定额员工与无定额员工的绩效考核特点对比

2.1 定额员工绩效考核

对于定额员工的绩效考核相对简单,通过结果导向考核员工的投入与产出比即生产效率,并结合员工的其他考核参数,就能得到相关的考核数据。根据考核数据能对定额员工进行相对无定额员工更加客观、公平的考核。

如销售人员,企业可以根据其销售任务的完成情况对其进行主要绩效考核:

销售任务完成率(当月实际完成业绩/当月计划销售任务)×100%×百分制分值(如40分)=当月经营业绩考核得分。

计件或计时员工的主要考核指标也能够通过数量的方式较为直观的显示出来,对于定额员工的定量考核公正、公平性较好。

2.2 无定额员工绩效考核

对无定额人员的考评其传统的办法是个人述职和有关考评部门组织有关人员座谈以及主管领导的鉴定,以“定性”评定为主,存在着主观随意性,人为因素较大;考评手段单一、科学性差;考评内容单调、空洞以及考评面较窄;考核结果无法真实地反映出被考评人的素质、工作能力、绩效,效果较差;较多流于形式等弊端。显然传统的考评体系已无法适应现代企业对人力资源管理的要求。所以设计一套可量化、科学、有效的管理人员评价指标系显得尤为重要。

结合企业实际情况,通过对德、智、能、绩等四个方面的指标进行科学、合理地细分,制定出可以定量或尽量相似的定量的考评项目、内容、评分标准,给考评者提供了统一的评分依据,以减少考评者的人为因素;通过权重系数来调节考评指标的侧重点;并在设计时考虑到其指标的可操作性,即易操作、易理解和易评定,以提高考评工作的有效性。

3 无定额员工绩效考核原则

3.1 指标细化原则

由于无定额员工的工作很多是例行性事务,因此无定额员工的考核指标很难量化,既然难以量化就不用量化了,在进行考核指标制定的时候,将定性指标尽量细化。首先建立一级考核指标体系,在一级指标体系以下建立细化的二级指标体系,对二级考核指标体系进行进一步分解建立三级指标体系。对每个考核指标体系中的考核要素赋予不同的考核权重。定量考核并不是十全十美的,每一种考核方式也不一定适合所有员工。考核指标能量化尽量量化,不能量化的就细化。

3.2 客观、公平原则

人事考评应当根据明确规定的考评标准,针对客观考评资料进行评价,尽量避免渗入主观性和感彩。公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平,就不可能发挥考绩应有的作用。

3.3 综合全面原则

综合是指在对员工进行考核时应对员工进行有重点的全面的考核。具体到无定额员工,考核应涉及“绩”、“能”、“勤”、“德”四个方面。业绩方面包括对无定额员工重要工作完成情况(公司精神及任务传达、各种文件资料管理、公章及重要证件管理)、文秘职能(重要会议准备工作、协调工作等)、后勤职能、岗位职能的考核;“能”包括协调能力(与其他部门的沟通)、观察能力(准确及时把握信息的能力)等;“勤”主要包括出勤情况、工作积极性、与上级和同事的沟通频率等。“德”主要包括职业道德、强烈的工作责任心、不断学习以追求完美的品质等。

3.4 差别激励原则

绩效考核的目的就是激励引导员工行为,选出优秀者。绩效考核的等级之间应当有鲜明的差别界限,针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别,使考评带有刺激性,起到激励员工的作用。

4 无定额员工绩效考核

4.1 无定额员工绩效考核要素

对于无定额员工的绩效考核要素,一种非常普遍的说法就是“德”、“勤”、“绩”、“能”。一个人的品德不可能每个月或者每个季度都会发生变化;能力通过习得可以随着时间的推移得到加强;勤奋度与考勤每月都会发生一定变化;绩效的变化是最大的。“德”、“能”的考核应该以对“绩”、“勤”来说相对较低的考核权重在考核指标中出现。这并不是说“德”、“能”不重要,而是在招聘员工的时候应着重对“德”、“能”进行考核,月、季、半年、年终考核时重点转移到“绩”、“勤”的考核要素上来。无定额员工具体考核要素见表1:

4.2 根据考核要素制定各要素的细化考核标准

为使考核要素更便于识别和打分的便利,特将上诉考核要素进行进一步分解,根据细分的要素制定出考核等级及参考分数。具体细化考核标准如表2:

4.3 企业无定额人员绩效考核

4.3.1 无定额人员绩效考核分值计算

由于各部门的考核存在一定的难度,这种难度可能来源于业务的繁简程度、责任的轻重、创新程度、员工贡献的大小等。对这些要素的认知也加大了考核的难度。难度系数的基准原则上为1。但企业的考核组可以通过对绩效考核难度进行调查以后,根据调查结果进行修订。

假设部门对员工的考核分ti,

那么ti=(e1×e1i+e2×e2i+e3×e3i+e4×e4i)×di。

假设员工的原始考核分为oij,

那么员工的原始考核分为:oij=e1×e1i+e2×e2i+e3×e3i+e4×e4i

部门考核可能存在由于主观上的差别或打分标准的不同形成的误差,所以在进行总考核时需要考虑部门差别,充分考虑考核的公平合理。因此需要对各部门无定额员工的原始分进行平均加权处理。得到平均加权系数,我们设此系数为bi。

bi=100×n/∑oij(j=1,2,3……n)

企业无定额员工的最后绩效考核分,假设为dij,

dij=bi×oij×ti÷100

其中oij为无定额员工的原始考核分;ti为各部门考核分;bi为各部门无定额员工的平均加权系数。

4.3.2 无定额人员绩效考核分布调整

由于无定额员工的考核不容易量化,所以在考核的过程中会出现打“人情分”,导致考核不准确;或者打分者知道指标不易量化,从而在心理上达成一致,使考核分呈居中分布,不容易区分出表现优秀者和考核不合格者。

为避免出现考核成绩居中分布的情况出现,企业在对无定额员工进行考核时,可以采用强制分布法,但是在采取强制分布法的时候应注意这项方法的灵活性。在不合格一栏和优秀一栏可以灵活设定比例,因为如果强制设定分布比例的话,在整个部门都表现好的情况下,非要找一个不合格的人;或者在部门整体都表现不好的情况下,非要找一定比例的优秀者,这同企业的考核的目标及出发点是不相符合的。具体比例分布表如表3:

5 结论

绩效考核的方式很多,kpi、bsc、360度考核,目标考核等等,但每一种方式都不是放之四海而皆准的法则。企业应根据自身规模、考核对象的不同选取不同的绩效考核方式。无定额员工因其工作难以量化,因此考核指标难以建立。本文将无定额员工的考核指标逐级细化,通过调节权重分清考核主次,并采用灵活的比例分布法以避免考核中出现成绩居中想象。希望能为企业无定额员工的绩效考核提供一些可借鉴的建议。

参考文献

[1] 阿吉斯著,刘昕,曹仰锋译:绩效管理[m],中国人民大学出版社,2008年1月.

第5篇：绩效考核考评细则范文

（一）对绩效考核工作缺乏正确认识

据调查了解，目前公司自上而下对绩效考核存在很大的误解和偏差，具体表现在：首先，公司高层对绩效考核不够重视，绩效考核目的是发现存在的问题，找出改进工作的方法。但是，部分领导只关心其分管部门的打分情况，没有真正参与到绩效考核中来，对绩效考核参与者认识不清，导致对绩效考核的参与积极性不高，认为绩效考核只是综合部的事情；其次，各部门作为绩效考核的参与主体，考核前的目标分解阶段对考核内容不够具体化、时限性不强，容易在实际考核过程中出现推诿扯皮现象；第三，普通基层员工对绩效考核有抵触情绪。还有在进行绩效结果公布时，没有及时对绩效结果进行反馈，对绩效的导向、引导、反馈认识不到位。

（二）绩效考评居中趋势和感情打分明显

绩效考核中打分居中趋势主要表现在部门经理给本部门员工打分时。以2016年第四季度绩效考核为例，综合部员工得分为95、91、92、95；财务部员工得分为95、93；业务部得分为83、87、73、75、79；发展部员工得分为95、97、94、96，各部门平均分依次为93.25、94、79.4、95.5；各部门得分标准差为2.06、1.41、5.73、1.29。从标准差来看，除了业务部外，其他部门打分居中趋势尤为明显；横向比较，部门内部同一岗位的员工得分相差甚小，以业务部为例，83、87作为两名业务员最终得分，但在实际工作中两名员工工作能力、工作成绩是有很大差距的，但是在部门经理打分时两者的差距却明显被人为地缩小了很多，显然是没有完全按照绩效考核评分细则进行评分，其中缩小的原因多归结为整体打分中过多感情因素的参与。

感情因素涉及过多，容易造成内部的不公平，从而导致平时工作不够努力的员工之后的工作更加不努力，同时也挫伤了努力工作的员工的积极性，导致了 “好人不好、强人不强、弱者不弱”的现象，容易造成整体员工带着不满的情绪去工作。在年终民主测评中，公司员工满意度仅为24.6%，这也间接反映了员工将对绩效考核结果的不满转化为对其自身工作的不满。

（三）考核目标设置与SMART原则不相符

公司成立近两年来，整个考核流程趋于完善，形成了较为完整的、系统的绩效考核流程，但是对于绩效考核来讲，整个流程形式化明显，多数员工仅认为打分就是走走形式、走走过场。

二、完善绩效考核的措施

（一）加强企业文化建设，使企业文化与绩效考核理念逐渐一致

绩效考核内容是企业文化及经营理念的具体体现，在绩效目标的设定中必须明确指出，是对员工日常工作行为的导向，公司鼓励哪种行为，不提倡哪些行为，让绩效目标用以规范、引导员工日常的行为，使其朝着有利于公司发展的方向，比如绩效考核对员工的考勤力度偏轻，显得不重视，相应地，员工就容易拖拉懒散，迟到早退时有发生，而绩效考核明确规定一个月内若是迟到一次扣多少分，员工满勤时有何奖励，逐渐就规范了员工的考勤纪律。制定考核的内容实际上就是对员工工作行为、态度和工作成果的间接要求，引导员工不断按照绩效考核的内容去规范其日常工作行为，企业文化的形成过程也是绩效考核不断优化的过程。

对于企业文化与绩效考核理念不一致的，两者在互相矛盾中进行权 衡，经过绩效考核流程的规范化，考核内容不断细化，使企业的发展战略逐渐渗透在企业文化中，用绩效考核搭建二者间的沟通桥梁。

（二）加强绩效考核的培训工作

绩效考核是一个系统工程，需要全员参与；从公司的层面，需要加强对绩效考核的培训，让每个员工认识到绩效考核的重要意义，具体的考核流程，学习具体的绩效考核管理办法，对绩效考核进行全员宣贯，让员工明明白白参与考核，其实对员工考核的宣贯也是对员工日常工作的导向，明白自身工作的侧重点，才不会导致本末倒置；同时通过绩效考核培训，使他们明白绩效考核反馈的重要性，引导员工及时进行合理的绩效反馈，进而作出绩效改进，对于绩效考核的宣贯工作建议以内训为主，由公司领导做整个公司层面的宣贯，具体细化部分由人事专员和部门负责人负责讲解。

在绩效考核中涉及一个重要的培训就是培训考评者，组建绩效考核考评队伍。以本公司为例，考评者主要是由各部门经理实施，对他们主要进行沟通技巧、考评实施技巧、合理评价本部门员工、积极反馈考核结果、合理进行员工和部门之间的互评、避免扯皮和对本部门考评结果进行纠偏及考评结果利用等方面进行培训，逐步降低考核中的个人偏见、晕轮效应和自我中心效应等误差因素影响比例。

（三）不断修正绩效考评办法，提高绩效考评的效度

随着公司的不断发展和经营环境的变化，公司每年都会对绩效考核进行不断的修改，对绩效制度进行修订，从侧重行为性效标向侧重效果性效标转变。在之前的考评中，考评效标只是从员工“如何做”的角度去考评，偏重于对过程的考评，对具体结果反而不那么侧重，导致员工比“表面”和比“形式”，绩效结果容易被“表面”所左右，不利于工作的实质的开展和推进。

公司发现该问题后，就尽量能实现考评效标的结果化，能用数据衡量的尽量用数据衡量，一切工作以结果来决定，这样考核结果的说服力大大提高，尤其是业务部门，以营业收入、利润、应收账款率等几个关键指标进行衡量，以具体的财务数据为判定标准，对业务员的考评从根源上避免了晕轮效应和趋中趋势等偏差的发生。

（四）进一步细化考核目标

?榱烁?好地发挥绩效考核的作用，应该将目标细化，责任到部门和个人，按照权责利一致原则进行绩效分配，通过月度考核进行监控。以业务员为例，不再像向其平均分摊任务量，而是由其本人进行本年任务量的测算，根据自己的实际情况进行合理的全年任务分配，月度和年度按照1∶1的权重进行绩效的分配，由年度对其个人统一归集、调整。

在以往导致扯皮的问题发生的原因之一是对部门费用的分摊不明，以往没有对费用进行明细化，一旦出现超过预定目标值的情况下，没人愿意去承担相关的责任，导致最后权责不清，经过调整后，先将费用进行切块明细化后，由各部门自行分配其使用，若一旦节约或超支根据主要经办部门和财务部门7∶3的比例进行奖惩。

在具体的考核中，以往是无论是考核哪个部门的工作，全体考评者都要参加，经过调整后，绩效考核全程录音，实行本部门回避制，即若是考核该部门，本部门负责人仅在考评前汇报对其部门工作完成情况，汇报后即离开考评现场，不参与本部门打分，若是考评者对该部门工作有异议，再通知该部门负责人进行解释说明，这样一定程度上保证了考核的公平性和公正性。

第6篇：绩效考核考评细则范文

在建立全员绩效考核体系前，需要做好一系列准备工作。

1.明确对象，细分组织。纳入全员绩效考核对象的包括从事农场蔬菜种植的队长兼技术员，队长助理和全体员工。首先按照管理层级理论的要求，将40名员工划分5个7-8人小组。由蔬菜生产队长提出7名候选人，由全体员工差额选举确定5个小组组长。

2.划分工序，制定标准。根据工作特点的不同，将蔬菜种植工作任务划分为生产准备、播种育苗、定植移栽、日常管理、采摘、运输分装和拉藤清理七个阶段共26道工序。按照“跳一跳够得着”的原则，在日常安排工作中连续测试并记录各工序工时定额和最佳组合人数。

3.明确内容，宣传发动。在年初与种植队长签订《内部绩效考核责任书》，明确考核的内容，如年度产量指标、用工指标、产品合格率、生产计划落实率等共13项指标；队长助理主要负责员工考勤、生产统计、菜品分配和协助生产指挥，明确工作要求并制定相应的考核扣分细则；对普通员工，制定《员工绩效考核细则》，从工作进度、工作质量、遵章守纪等八个方面作出具体要求，明确奖扣分尺度。这些基础工作完成后，召开员工大会，通过举例测算，让每位员工了解绩效考核的流程和个人绩效收益的上下限。

二、联产计酬，实施全员绩效考核

1.科学安排。由种植队长依据当天工作任务和定额表，分解确定各小组每天的工作内容、质量标准和进度要求。在此基础上，填写《蔬菜种植工作情况日报及小组评分表》。日报表由种植队长负责填写，每天下午通过邮件报送给主管领导。种植队长和队长助理日常依据工作日报表和考核细则，加强对员工工作的检查督促，主管领导重点监督种植成功率、计划落实率、安全生产、设备设施完好率、员工队伍稳定、遵章守纪等方面内容。

2.绩效考核。每天召开由主管领导、种植队长、队长助理参加的日报会议，总结当天工作，安排今后3-5天的工作，并依照《全员绩效考核细则》对各小组和每个员工进行百分制评分，每月月底汇总小组和员工得分情况。同时，每个月底，主管领导依据《内部经营责任书》，对队长进行逐项考核，计算出单项考核奖罚额。队长助理也由主管领导对照考核细则打分。组长及员工由种植队长与助理考核打分。所有奖罚事项及员工得分在月度场务会上通过。

3.联产计奖。根据季度蔬菜产量完成情况，每季度按750元/万斤确定季度应发绩效奖金总额。应发绩效奖金总额在种植队长、助理、组长、员工间按29：7：12：52比例进行分配。最终实得奖金计算公式为：队长实得奖=应发绩效奖×奖金分配比例×出勤率-综合奖罚额。队长助理及员工实得奖=应发绩效奖×奖金分配比例×出勤率×绩效考核季度平均得分。

4.配套措施。一是每月召开工作小结会议，评价各小组及员工工作情况，汇总通报各小组及个人的绩效平均得分，对得分排后3名员工由主管领导进行绩效谈话。二是依据得分高低和组长推荐，每月评选出“流动红旗”小组一个，先进个人若干，给予适当奖励。平时的评比结果作为年底评优推先的重要依据。三是绩效考核工作坚持公平公开公正的原则，对各项得分及奖金分配结果，采取会议、公开栏等形式及时公开，并做好相关人员的思想政治工作。

三、取得的成效

蔬菜种植全员绩效考核制度在农场分步实施，取得了显著成效。一是提高了员工组织化程度。员工分组后，小组成为一级考核对象，小组成员同劳动，共荣辱，增强了集体意识，提高了员工的归属感和凝聚力。二是提高了工作安排的科学性。主管领导与种植队长共同制定工作计划，主管领导的意图可以及时得到贯彻落实，同时，促使种植队长提前精细筹划近期工作，增强了工作安排的计划性、严密性、权威性，工作安排更加科学合理。三是提高了工作质量和工作效率。各小组对工作责任、进度、质量的要求十分明确，可提前准备劳动用具，筹划人员分工；主管领导依照《日报表》检查督促工作，提高了针对性和效率；各小组每天的工作安排情况都有记录，出现问题可追究当事人责任，增强了员工的责任意识、进度意识和质量意识。四是促进了农场特色文化建设。通过开展劳动竞赛和绩效考核，增强了员工爱岗敬业、团结协作、争做贡献的主动性、自觉性，强化了吃苦耐劳、无私奉献、遵章守纪、追求卓越的企业精神。

第7篇：绩效考核考评细则范文

第一阶段：计划经济色彩的评价指标（建国后——1992年）

建国后，我国长期实施计划经济，国有企业基本没有经营自，考核方法注重实务量的考核。政府评价方法是将企业产量等实物指标的计划与实际完成对比，产值和利润指标作为参考。

党的十一届三中全会后，直至1992年由国家统计局颁布的《改进工业经济评价考核指标实施方案》中仍体现出浓厚的计划经济色彩。

第二阶段：财务业绩评价指标体系的建立（1993年——1997年）

1992年邓小平南巡讲话，1993年中央中央通过《关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定》，正式提出构建现代企业制度，颁布了《公司法》，探索构建以投资报酬率为核心的企业业绩评价方法体系。考核上淡化产值指标，强化经济效益指标。1993年财政部公布《企业财务通则》。1995年《企业经济效益评价指标体系（试行）》，设计了销售利润率等10项评价指标，对每项指标赋予不同的权重，以行业评分值为标准计分。注重综合经济效益的考核，提出资本保全概念。

1997年调整的工业经济效益评价体系把原来的六项评价指标调整为总资产贡献率等七项指标；重新调整了各指标权数；评价标准按照前四年的全国平均值确定。

第三阶段：综合业绩评价指标体系（1998至——至今）

1999年6月《国有资本金效绩评价规则》和《国有资本金效绩评价操作细则》，不仅包括定量指标（财务指标），也引入了定性指标（非财务指标）。财务指标对企业国有资本金分别从财务效益状况、资产营运状况、偿债能力状况、发展能力状况等四方面内容三个层面共计28个指标进行考评，非财务指标方面仅仅稍作提及。

2002年对评价规则进行了修订。《国有资本金效绩评价规则》采用的评价计分方法是功效系数法和综合分析判断法，分别用于定量指标与定性指标的评价计分。

二、央企负责人经营业绩考核指标演进

1.《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》（2003）。

自2003年始，国资委出台了《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》实行年度考核与任期考核相结合、结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩相挂钩的考核制度。经营业绩考核最终结果分为a、b、c、d、e五个级别。对企业负责人的奖励分为年度薪酬奖励和任期中长期激励。年度薪酬分为基薪和绩效年薪两个部分。

2006年国资委修订了《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，遵循“按照科学发展观的要求，推动企业提高战略管理、自主创新、资源节约和环境保护水平，不断增强企业核心竞争能力和可持续发展能力”的原则；做到业绩上、薪酬上；业绩下、薪酬下，并把业绩考核结果作为职务任免的重要依据。

2.《中央企业综合绩效评价实施细则》（2006年）。

2006年出台了与国际接轨的业绩评价方法，国资委每年将按照优、良、中、低、差五个等级对中央所属166户企业的财务绩效和管理绩效两方面综合评价，评价结果将成为央企负责人年度和任期考核的重要参考。

评价原则包括全面性原则、客观性原则、效益型原则、发展性原则。评价分为企业财务绩效定量评价和管理绩效定性评价两部分。根据评价时期的不同，企业综合绩效评价又分为任期绩效评价和年度绩效评价。评价指标包括财务绩效定量评价指标与管理绩效定性评价指标。评价标准，包括财务绩效和管理绩效两个评价标准。财务绩效标准包括国内行业标准和国际行业标准。评价方按照“统一方法、统一标准、分类实施”的原则组织实施。无论是财务绩效还是管理绩效，最终形成优、良、中、低、差五个等级。该法规不足之处体现在：一是考核中未考虑权益资本成本；二是财务数据之间的可比性问题；三是行业评价标准及国际标准适用性问题。

3.《中央企业负责人年度经营业绩考核补充规定》（2008）。

2008年2月13日，国资委制订了《中央企业负责人年度经营业绩考核补充规定》，明确了四个考核目标核定原则：稳步发展原则、行业对标原则、精准考核原则、实事求是原则；同时对基本指标计分规则、分类指标基本要求和未能完成考核目标的计分方法等内容进行了补充规定。

国资委的业绩考核局和统计评价局分别了不同的业绩评价规则。国资委业绩考核局的是《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》（2003年、2006年修订、2008年补充规定）；而国资委统计评价局的是《中央企业综合绩效评价实施细则》（2006年），被考评企业经常无所适从。企业比较重视的是按照《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》完成工作，因为企业负责人的薪酬甚至任用和考核业绩直接挂钩。对《中央企业综合绩效评价实施细则》却较少顾忌，因为企业负责人没有个人效用风险，它是一套比较完善的综合评价体系，而《考核暂行办法》的业绩评价指标相对较少，较为强调年度利润总额和净资产收益率两个基本指标，这样就容易造成企业“短视”行为。如果能够将业绩考核局和统计评价局的规则统一起来并与企业负责人的薪酬任用挂钩，效果较好，引入平衡计分卡理论进入重新设计是一种可行的选择方案。

另外，国资委、财政部、国家经贸委、中央企业工委、劳动保障部、国家计委、国家统计局等多个部门都曾参与过国有企业绩效评价体系的制订，这么多部门站在不同角度，需要企业达到所有的要求，这几乎是不可能完成的任务。而已制订的这些指标权重、系数及标准值、指标结构等缺乏坚实的理论支撑与实践支持。

三、企业领导人经济责任审计评价指标的演变

1.《国有企业及国有控股公司企业领导人员任期经济责任审计暂行规定》（中办发［1999］20号）。

这里用到的指标主要是企业领导人员在任职期间与企业资产、负债、损益目标责任制有关的各项经济指标的完成情况，目标责任制主要在合同中约定，因而每一份合同中规定的指标不同而不同，没有统一的规范。

2.《中央企业经济责任审计管理暂行办法（国资委［2004］第7号）》。

从六个方面进行审计，这六个方面分别是企业负责人任职期间经营成果的真实性；财务收支核算的合规性；资产质量变动状况；有关经营活动和重大经营决策负有的经济责任；执行国家有关法律法规情况；经营绩效变动情况。指标体系的构建应当围绕着这六个方面来设计，但是未具体提到具体指标。这里也提及领导人所应负担的主管责任与直接责任。

3.《中央企业经济责任审计实施细则》（国资发评价［2006］7号）。

一是企业绩效评价，对企业负责人任职期间企业的经营绩效进行全面分析和客观评价；二是经济责任评价，对企业负责人任职期间的主要经营业绩和应当承担的经济责任进行评估，对企业负责人任职期间履行工作职责情况得出较为全面、客观和公正的评价结论。

4.《关于加强中央企业经济责任审计工作的通知》（国资发评［2008］53号）。

要求“结合《中央企业综合绩效评价管理暂行办法》（国资委令第14号），积极探索建立适合本企业的绩效评价体系，将绩效评价运用到经济责任审计工作中，科学评判经营者业绩，建立相应的约束激励机制”。这里说明各企业应当建立适合本企业的绩效评价体系，外部审计部门在审计过程中，如何确定企业的绩效评价体系？是完全参照企业自定的指标体系，还是双方共同确定指标体系，文件中并没有明确提出。

四、问题及分析

1.企业绩效评价指标中存在的问题。

（1）企业的真实经济价值应是未来现金流量的折现值，即现值，因而真正的经济绩效存在于将来，无法直接观察和测量。审计需要根据将来推断国企领导人的经济责任，为了这种推断，不得不依赖于过去的经验，因而对未来的经济绩效的推断始终是不确定的。

（2）过多过滥而又相互矛盾的计量指标。财政部、国资委等部委分别从自身部门的需要与利益出发，制定了众多的指标体系，动辄十几个甚至几十个指标。

已有的经验证明，超过二十几个指标后，指标体系的作用将因相互矛盾或摩擦，指标作用递减。

（3）很难自下而上累加大量的非财务标准，也无法自上而下分解通用的财务指标。计量经济责任必然会有大量的非财务指标，但是央企都是大规模企业，拥有诸多下属单位，集团内部之间，受制于行业、规模及性质之间可能存在的差异，上下之间的非财务指标迥异，导致上下级之间的非财务指标无法相加。

（4）权数的确认比较主观。多采用专家方法，简单明了，只需专家拥有丰富的学识与经验，缺点是不同专家分析问题的视角不同，即使同一专家在不同时点，其感觉也是不一样的。

2.经济责任审计指标中问题分析。

（1）指标体系都是次优的。

简单地测量比较利润等指标相对比较简单，但是经济责任审计的目标都经济绩效指标，意即未来的发展。要找出适当的指标，以便从中推断出未来的现金流量或企业的长期效率和生存能力是非常困难的。

（2）国企规模大层次多，太复杂，影响了评价指标的运用。

大型国企通常会有四个层级，作为整体的企业、实质上独立的经营单位、内部职能部门、职能单位内部的工作组。市场价值适用于企业整体，财务指标适用于企业整体和经营单位，非财务指标适用于职能单位和工作组。如果要把财务指标与非财务指标联系起来，就需要从工作组和职能单位累加到经营单位和企业整体的非财务测量指标（即这些指标能够求和或平均），以及可以从企业及经营单位下推到职能单位和工作组中的财务测量指标（即这些指标应当能够被分解）。但是，由于各层级所用的指标体系不一，无法或难以相加，或武断地加减，这都会影响最终结果。

第8篇：绩效考核考评细则范文

2006年1月1日《公务员法》开始实施，《公务员法》在总结《公务员条例》十几年国内外理论和实践经验的基础上，结合我国国情进行了立法方面的完善工作，从考核评价方面来看，发生了一些新的变化。为了帮助大家更好地理解法律的新要求并为具体操作提供指导，以下将从国际国内的实践、公务员法的要求、考核评价体系的建立和应用、从绩效考核到绩效管理等方面进行阐述。

一、国际国内的实践

(一)英国

1991年，英国枢密院通过了《公务员法令》，成为规范全国公务员的行为准则。20世纪70年代，英国政府又建立了公务员绩效评估制度，进一步完善了国家公务员的法律体系。

英国公务员绩效评估制度，所以能取得比较明显的效果，关键在于有专门的评估领导机构负责该项制度的组织实施。中央政府实行“内设管理机构”的模式，就是在内阁办公厅内部设置管理机构，主要由录用评估署负责，公共服务与科学办公室、公务员专员办公室和财政部配合。每年评估工作的部署和安排，由录用评估署下属的人事部负责。

在英国，地方政府的工作人员虽不属于公务员范围，但按地方政府的法律规定，每年也要进行一次绩效评估。地方政府实行“组阁式”模式，就是地方政府在每年的年底，对该政府的工作人员进行绩效评估，评估的组织领导工作由“评审团”负责，评审团的成员由四部分人员组成：一是本部门的最高负责人，二是实际执行人员；三是工会的负责人，四是被服务的第三方人员。

英国在公务员队伍建设中重视通才，这就决定了绩效评估的内容比较广泛，但由于评估内容都比较抽象，难以用现代化的科学手段加以量化，给评估标准的掌握带来了一定困难。他们目前也在积极探索，力求使公务员绩效评估的标准，更科学、更合理和更规范，简单明确，既便于掌握，又便于执行。

(二)美国

美国公务员制度最大的特色是它最早建立了比较规范的职位分类制度，通过工作分析与职位分类，试图建立一个以工作为中心，对公务员有客观的绩效测量指标、人员编制定量，并实行同工同酬的规范管理制度，使职位分类成为公务员管理各个环节的依据和基础。

1978年是美国公务员历史上十分重要的里程碑。这一年，卡特政府对美国公务员制度进行了比较全面的改革，通过了著名的《公务员制度改革法》。改革的内容很广，提供了人才公平、平等、竞争发展的环境，功绩制的进一步完善仍是改革的重点。具体有：在制度上坚决贯彻了考核制，工作表现和业绩不良者，必须改进工作或予以解雇，实行了功绩工资制，除一部分基本工资外，另一部分工资为“可比性工资”，其数额由工作成绩来决定，强调公务员工作中的道德素质和品质，要求公务员应保持高度正直、高尚的行为，要关心公众利益。

(三)日本

与美、英、法等国家相比，日本每千人中行政人员的比例最低，但行政效率方面，日本则排在上述国家之前。

公务员最重要的激励机制为“后期选拔晋升模式”，即职员就职后的相当长时间内实行同期同时晋升，后期再逐渐拉开差距，通常等到职员40岁以后，参加工作至少十几年或更长时间才拉开差距。管理者对一般公务员的考核和评估材料严加保密，一般公务员并不清楚上司对自己的正式评价。尽管到了一定的阶段，公务员已经知道，自己最后的晋升结果将比同期中的个别出类拔萃者要低一些，但是环顾四周，与自己同期进来的大多数人都在拼命工作，大家都受到同样的待遇，因此谁都不会轻易怀疑自己未来具有进一步晋升的可能。

行政评价以“对居民生活的影响”为第一指标，日本的各个自治体都进行行政测评，客观评价行政事业，使行政工作更好地符合社会经济发展规律和人民的需求。

日本《国家公务员伦理法》规定，国家公务员与有利害关系者之间，不可有收受金钱、物品等赠送的行为，不得接受对方安排的吃喝款待等，减少腐败现象发生。

(四)中国

自20世纪90年代初期，《公务员条例》颁布以来，从中央到地方，在公务员考核方面都进行了积极的实践。主要的做法是以年度考核为主，通过述职，民主评议、上级提出考核等次意见、结果公布、考核结果兑现等程序进行。同时，各地各部门也根据自身实际进行了多种多样的实践。比较有代表性的有：

1．结合科学发展观，对领导干部的绩效指标体系进行修改，更多体现地区可持续发展，而不是单纯GDP增长。

2．加强平时考核。有的地区和部门，针对公务员平时考核的薄弱环节，列出若干细化的扣分项目，累积到一定扣分，给予相应惩处。

3．重视公务员诚信道德考核。有些地区，在公务员考核指标别列出诚信指标，并作为重要考核内容给予较高权重。

4．开放式考核，加强老百姓对公务员的监督。有的地区开展十佳公务员评选，由当地老百姓进行评价，有的部门在公务员履行公务时要求被服务对象即时给出满意度评价。

世界各国都在改进加强对公务员的考核激励，从发展趋势上看，重视职业道德、社会公德、加强监督、提高公务员自身素质和行政效率成为主流。

二、《公务员法》的要求

《公务员法》加强了考核的地位。首先，从总则里面提出考核的基本指导思想：坚持激励约束与激励保障并重的原则，其次，坚持任人唯贤，德才兼备的原则，注重实绩，最后，强调分类管理，提高管理效能。

第一，考核在《公务员法》里面起到一个承上启下的作用，是关联权利与义务的纽带。强化了公务员的义务，享受公务员权利的同时，必须履行公务员的义务，义务的履行实际上就构成考核的基本要求。

第二，《公务员法》第五章关于公务员考核的五条内容，第一条就是要全面考核公务员的德、能、勤、绩、廉，重点考核工作实绩。

第三，在考核等次的确定方面，以前的做法是：首先成立一个考核委员会，考核委员会在民主测评评议以及本人述职的基础上，提出考核等次意见，而这次在《公务员法》里面有所调整，主管领导在听取群众意见后，提出考核等次意见，它的含义是要强调主管领导的责任。

第四，考核等次由过去的三个等次到现在的四个等次。

第五，定期考核的结果要以书面形式通知公务员本人。

第六，定期考核的结果作为调整公务员的职务级别工资，以及公务员奖励、培训、辞退的依据。

三、考核评价体系的建立和应用

(一)分类分级

在进行考核方案制定的时候，首先就是要考虑到分类分级

的问题。《公务员法》里提出三个分类，即行政执法，综合管理，专业技术三类，按此分类设计考核方案有些难度，因为具体不好分，有的时候既有综合管理性质，又有行政执法色彩：还有一种分法，就是领导系列与非领导系列，按照这种方案进行考核，相对来说，比较好操作一些。

(二)岗位责任能力

要学习和借鉴美国公务员制度在这方面的经验，它非常强调职位分类和岗位工作分析，而这个方面我们比较缺乏，因此造成了考核指标细化和量化方面的困难。

大家可以把岗位职责的形成，与述职和考核结合起来。这样可以达到事半功倍的效果。考核要述职，述职就要说清你要干什么?你的岗位职责是什么?岗位要求的能力素质是什么?列出若干条，“做我所写，写我所做”，把它落实在纸面上，这是年度考核需要改善的地方。现在年度考核，一般来讲，考核完了也就完了，没有再留下新的东西来，希望通过年度考核，能够在述职报告中把岗位职责提炼出来，然后逐步完善。实际上，每一年都要对岗位职责和能力要求进行一个细化、充实以及修改，这样来说，省时省力，又与考核直接挂钩，效果比较好。

要对述职的内容和格式提出明确具体的要求。述职一般包括以下几项内容：一是目标任务完成情况，二是岗位职责的履行情况，三是能力提升情况，四是需要改进之处和下一步工作设想。

(三)部门与个人相结合

过去考核主要考核个人，而正确的做法应当是个人与部门相结合，因为个人与部门是不可分割的。具体操作上，可以首先确定部门考核成绩，用部门考核成绩与各部门考核成绩相比得出部门考核系数，用部门考核系数个人考核成绩相乘。因此，部门考核成绩好，个人就会得到加分，否则会减分。

(四)平时与年度相结合

从业绩考核方面看，平时考核的操作，可以按照时间段进行任务分解，不必要每天都有记录，可以围绕关键任务和重点任务来做，这样比较简化，便于操作。平时考核结果的累加构成年度绩效考核结果。根据这些任务的难度不同、责任不同，做一些权重的划分，平时考核的记分不与等次挂钩，但可以与奖金挂钩，这叫作任务的细化、评价指标的细化。

为做好平时考核，一定要加强记录，否则无据可查，年度考核没有基础。

(五)综合考核与单项考核相结合

目前的公务员考核，基本上是综合考核。这种考核的结果，一般呈现“正态分布”(两头小中间大)，其结果只是激励了少数人，要改变这种情况，就需要综合考核与单向考核相结合。

(六)强化对领导干部考核监督激励

我们发现，有些年度考核优秀的干部仍然出了问题，这说明有些方面没有考核到，虽然进行民主评议，但很多情况群众不知道，所以，仅靠年度考核是不够的，有些方面需要与外部的，特别是经济方面的外部审计相结合，考核与稽核相结合，稽核带有强制性、法规性，对于领导干部，如果没有这些制度，年度考核相当于形同虚设。

再有一点，就是强化领导干部对考核工作本身负责程度的考核。要强化领导干部对考核的责任心，考核能否达到效果与部门主管的责任心有直接关系，他对下属要求严格，这个部门的绩效相对就比较高，如果要求松，虽然给下面的打分也很高，但是这个部门的绩效可能往往并不高。

(七)便于操作并有效

整个考核当中都需要贯穿的一个原则，就是我们要尽可能的简化，因为考核工作是有成本的，我们要尽量的降低成本。考核指标里要抓关键绩效指标，一般来讲五到七项就可以了，不要太多。

(八)科学管理与人性化管理相结合营造良好成长环境

在考核指标设计里，我们倾向于科学管理，依据指标打分，可能有科学化程度的不同，但是人性化管理的内容也需要贯穿进去，在实际管理当中应该是两者相结合。

现在有句话叫做“批评人但不整人”，这一点是非常重要的。绩效考核的根本目的，还是在于促进公务员能力素质的提升，提高公共行政服务的效率和质量。但是难免有人际关系的一些影响，所以，要站在公务员发展的角度，对他们进行切实有效的帮助，而不是借考核的机会，含有一些个人的恩怨在里面，使得考核走向偏向，这一点在《公务员法》的总则当中也明确提出来了。

(九)与政府绩效指标相关

政府绩效指标，直接关系到政府职能转变和政府任期目标，这些目标需要能够落实到部门，甚至落实到个人的身上去。但是这个方面还存在一些问题，比较突出的是，距离科学发展观的要求，还有一定的距离。我们有的地区过于偏重经济方面，甚至对有些部门的考核指标，都是直接把经济指标作为硬指标来考核的。这样一来，没有充分反映政府职能，因为政府职能应当是让老百姓安居乐业、促进就业和社会保障。

(十)促进公务员能力素质提升，促进政府执政能力提升

考核要与能力建设相结合，与公务员的职业发展相结合。能够晋升当然是好事，但不可能人人晋升，对于晋升无望的人，需要从职业发展角度结合绩效考核进行设计，引导公务员不断提升个人素质。

四、考核指标的细化量化

(一)德

“廉”其实是包含在“德”里，还有一点就是“勤”，其实也是包含在“德”里面，“勤”一般要考核工作态度，而工作态度是“德”的反映。

“德”可以细分为政治立场、道德品质、遵纪守法等，它的考核方式有重大事件法、特殊时期表现考核法，对于一些领导干部，还有八小时内外相结合的考核法。有些领导干部，实际上很多事情发生在八小时以外，对于公务员来讲，不能绝对界限八小时以内和八小时以外。另外，要与外部审计相结合，仅仅是民主评议是评不出来的。考核和稽核相结合，对于爱护干部、保护干部、堵塞制度漏洞，是非常好的事情。

(二)能

能力指标的量化可以参考人事部公务员通用能力标准，有9项。但是这些标准不能简单套用，要结合岗位要求制定细化的能力标准。现在能力评价一般是采取打分方式进行，如决策能力、创新能力按高、中、低360度打分，这是不科学的，因为没有具体标准，而且打分人对指标的理解也不同。我们可以对这些能力按行为特征进行细化，比如，创新能力可以按工作中是否主动提出创意并取得较好效果区分若干等级进行评价，用行为描述能力要求便于把握和评价。

(三)勤

“勤”的指标一般可以表现为出勤率、主动意识、配合意识等，一般是考评公务员的敬业精神，比如，遇到挑战性工作时绕着走还是主动请缨，有难题是推托还是知难而进等。需要注意的是，对于领导干部，出勤率不宜作为硬指标，更不主张带病坚持工作。

(四)绩

“绩”的量化主要是工作数量、质量、满意度等指标，特别是本人作用，还要考虑任务的难易程度。需要注意的是，要考核关键绩效指标，对于不便于分解到个人的指标要对团队进行考核，再考评本人在团队中的表现、发挥作用的程度，和担当的角色。

五、从绩效考核到绩效管理

第9篇：绩效考核考评细则范文

关键词：管控型；行政；绩效

中图分类号：F272.9 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）06-00-01

一、管控型国企绩效管理现状

据相关调查资料显示，近些年来，管控型国企的绩效管理主要存在以下问题：一是“设而顾全、考而无意”，形同虚设；二是“取此舍彼、有他无我”，设而不全；三是“重此薄彼、厚我薄他”，设而不公。如此一来，设而难考、考而不公、设而不考等问题相继出现。既有悖绩效管理的核心要求，亦影响到终极目标的实现，带给企业的不利影响是多方面的。

第一，设而求全、考而无意。“千佛一面、笼而统之”的绩效管理看似完整，其实是一种平均主义的翻板。企业如不能建立起最基本的奖勤罚懒激励约束机制，久而久之，终将导致员工丧失拼搏进取精神，阻碍人才成长，制约企业健康发展，甚至威胁企业生存。这是一种形同虚设、无实际意义的绩效管理制度。

第二，设而不全、考而不实。“取此舍彼、有他无我”的绩效管理因将部分岗位员工排斥于绩效考核管理制度之外，既不公平亦无法真实反映每位员工个人绩效对企业整体绩效的贡献作用。这是一种不健全、不可取的绩效管理制度。

第三，设而不公、考而不公。“重此轻彼、厚我薄他”的绩效管理因其考核评价的内容、方法及评价等存在人为因素偏差，无法真实反映两个绩效挂钩作用关系。此情形大都发生在行政岗绩效管理制度设计中。由于未对行政岗的极为重要的功能进行认真研究分析的情况下，以行政岗不能直接创造利润为由，采用不公平的绩效考核管理制度设计，最终严重损害了员工、企业和国家的整体利益。

二、行政岗绩效考核体系设计缺陷成因初解

其成因分析归纳大致来自两个方面：一是企业领导者在看待利润问题上思想认识出现了偏差，背离了绩效管理的核心要求和终及目标，未充分认识到激励机制有时是把双刃剑，一旦使用不当则欲求反失；二是未能分清管控型国企与一般生产经营类国企间职能特点的不同，交叉借鉴混用了不应借鉴的两类(或多类)不同企业绩效管理要素及评价内容与方法，结果不尽如人意。最主要的原因还是部分企业未能找到科学设计可操作性绩效管理制度的有效方法和途径。其实，只要加以认真分析梳理即可分清管控型国企与一般生产经营类国企存在的不同职能特点，也就可以按图索骥找到这条有效方法和途径。

一般来讲，管控型国企所履行的往往是对所有权属企业的管控职能，是一个最高决策机构，在通常情况下并不直接参与生产经营活动或者说具有直接创造利润功能。管控型国企内设机构不论是所谓的业务管理部门还是行政管理部门，所履行的均是对下属企业(一线生产经营单位)的相应监管指导和协调服务职能，二者均不直接参与下属企业的生产经营活动，亦不直接创造利润。但亦不能回到“千佛一面、笼而统之”路子上去，否则仍是一种有失科学性、公平性和可操作性的失败绩效管理制度设计结果。

三、对行政岗绩效多元考核法设计初探与思考

在了解现状和弄清问题成因基础上，梳理出管控型国企科学设计可操作性行政岗绩效考核管理体系需把握的基本思路方法。具体包括五个方面：

第一，高站位重新认识绩效管理的意义。企业领导应从保障企业长期可持续发展的战略高度，重新认识科学务实构建企业绩效考核管理制度体系的现实作用和长远意义。应以务实严谨的态度，充分考虑绩效管理的多因性、多维性及多变性对评价结果的影响，创新思维，对应以多角度、多方位、多层次梳理形成科学、公平的制度设计理念，以此来实现真正意义上的绩效管理目标。

第二，把握实事求是和公平原则。在绩效管理过程中，须始终坚持把握实事求是与公平原则，摒弃短视与功利思想。同时，应将公平原则、核心要求、终极目标作为制度设计理念主线，自始至终贯穿于绩效管理的策划设计、组织实施、结果应用、评估完善的全过程，在任何一个环节皆不忽视放弃，以此来防止出现偏差不公，杜绝厚此薄彼、奖赖罚勤及反激励现象。

第三，用好“民意”这把检尺。在实行绩效管理过程中，须坚持放眼长远、拿出诚意、凝聚群智、公开透明、接受监督理念，始终把“民意”这把检尺作为监督绩效管理全过程的度量衡。通过将绩效管理的每一个工作环节、内容和设计方案都纳入到“民意”检验范畴，以员工的认同度、接受度、满意度为标准来检验绩效管理的成效。

第四，实行精细化管理。“结合实际、求真务实，兼顾各方、分清异同，优化设计、精耕细作，设则求全、设则求公，设而可考、考则必公，考则有果、果则善用，强化监督、适时纠偏”是绩效管理必不可少的重要组成部分，唯有在各个工作环节都始终坚持精细化管理运作，强激励、强约束机制方能建立完善，绩效管理之终极目标方可实现。

第五，多元加权考核法设计应用思考。依据不同部门和岗位的具体职责特点，采用差异化的绩效考核内容、方法和评价标准、评价权重进行等值比算设计考评，使存在差异岗位之间能够寻找到一个相互可比的公平评价依据，以此解决相互之间的公平问题并真实反映员工个人绩效对企业整体绩效贡献大小。其应用要求如下：

一是显性(量化)绩效考核。对行政、业务各岗位可量化且可用等值换算法进行量化换算的绩效考核内容、数量全部进行量化，以此为基础并按照等值换算原则设定评价标准进行考核和结果应用。采用此法，前提须是仅将员工个人的实际履职绩效与企业整体的实际管控绩效挂钩。

二是隐性绩效考核。以遵循管控型国企职能特性为前提，充分考虑行政、业务部门各岗位绩效的多因性、多维性、多变性对评价结果的影响，将非量化绩效考核内容按各自履行相应管控职责过程中所表现出的对企业的忠诚度、责任心、工作态度以及实际工作质量、效率结果作为考核内容，在此基础上按统一评价标准(分值)多层次、多方位合理设定考核评价范围及评价权重进行考核。

三是附加绩效考核。根据岗位职责具有多变性特点，除岗位说明书中明确的常规性工作任务、目标、标准要求外，充分考虑岗位人员年度工作量增减、难易程度、任务急缓以及相应的工作环境、资源支持配置条件等变化因素对绩效考核结果的影响程度，设定相应的加减评价分值并纳入绩效评价范畴进行考评，以真实反映员工个人绩效对企业整体绩效的贡献大小作用。