公司全员绩效考核管理办法精选(九篇)

第1篇：公司全员绩效考核管理办法范文

关键词：供电公司；人力资源；绩效考核；绩效管理；企业管理 文献标识码：A

中图分类号：F426 文章编号：1009-2374（2016）34-0192-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.34.093

在供电公司绩效管理中，绩效考核管理工作的开展不仅是对企业人员工作成绩的肯定，也是促进企业绩效管理水平得到提升的关键。供电公司人力资源绩效考核管理是一项十分重要的工作，所以为了更好地促进这一工作的开展，必须切实掌握绩效考核的内容，并意识到绩效考核的重要作用，掌握目前供电公司在绩效考核方面存在的不足，并针对性地强化绩效考核管理，才能更好地促进电力企业绩效管理水平的提升。

1 绩效考核的内涵分析

所谓绩效，主要是在一定情况下，员工完成某一工作时，其所表现的工作技能和工作效果，从而将其在工作完成过程中的努力程度表现出来。而绩效考核，主要就是对员工在完成某一工作时的努力程度进行评价和考核，在这一过程中，按照一定的标准和方法，评估出员工在工作中业绩和表现，并结合评估结果，正面地引导员工未来的工作行为，进而更好地将其作为员工薪资待遇、职称晋升提供依据，又能为企业战略目标的实现奠定坚实的基础。

2 绩效考核在供电公司绩效管理中的重要作用

绩效管理的核心内容之一就是绩效考核，所以在供电公司绩效管理中，绩效考核是经营活动的核心内容。而在整个人力资源管理中，绩效管理又是十分重要的内容。所以通过绩效考核工作的开展，不仅能有效地激励员工工作的积极性，切实掌握员工在工作中的努力情况，从而更好地结合企业的实际需要，对企业的人力资源进行优化和完善，才能更好地促进企业战略目标顺利的完成。而且还能通过内部竞争，提高企业的核心竞争力，从而更好地为广大电力客户提供更加优质高效的电力服务，所以在供电公司绩效管理中，绩效考核有着十分重要的作用。

3 目前供电公司在人力资源绩效考核管理中存在的不足

上述对绩效考核的内涵及其在供电公司绩效管理中的重要作用有了一定的认识。但是就当前来看，我国一些供电公司在人力资源绩效考核管理中还存在一定的不足，这些不足主要体现在以下方面：

3.1 缺乏明确的考核目标，考核机制亟待完善

任何一项工作的开展，均需要确保目标得到有效的明确，才能为这一目标的实现而不懈的努力。但是就当前来看，我国一些供电公司在人力资源绩效考核管理中，往往由于难以意识到强化绩效考核的重要性，将绩效考核的目标仅仅局限于工资的划分，而这就会对绩效考核工作的科学性和全面性带来影响。加上一些供电公司在进行人力资源绩效考核时缺乏完善的考核机制，而这就会给绩效考核的结果带来影响。

3.2 考核办法过于单一，考核结果的科学性有待进一步提升

就当前来看，很多供电公司采取的人力资源绩效考核办法还较为单一。这主要是因为我国电力行业的绩效管理水平还处于初步阶段，一些供电公司在绩效考核中仍采取单一的模式，而这就使得考核的机制缺乏灵活性，所取得的考核结果也往往难以得到员工的认可，一些员工对考核的结果存在异议，最终影响考核工作的顺利实施。

3.3 缺乏专业化的考核人才，影响考核工作效率

当前，我国供电公司在人力资源绩效考核过程中，由于考核的人员自身的专业水平不高，在对员工进行绩效考核时，由于缺乏专业知识，在考核时缺乏合理性，进而给考核工作的效率带来影响，这也会影响员工对考核结果的认可度。加上部门绩效考核人员自身在工作中难以坚持公平、公正的原则，进而影响考核结果的科学性，最终影响考核工作的效率，也难以将绩效考核在供电公司中的作用发挥出来，甚至影响员工工作的主动积极性。

4 新时期背景下供电公司强化人力资源绩效考核的对策

鉴于人力资源考核在整个供电公司人力资源管理中的重要作用，在针对上述不足的情况下，笔者提出以下对策：

4.1 充分意识到强化人力资源绩效管理工作的重要性

为确保供电公司的人力资源绩效考核管理工作得到有效的开展，作为供电公司，首先就必须意识到强化这一工作的重要性，从企业的领导开始，就应加大对其的重视力度，尤其是应注重专业管理部门的设置，并强化绩效考核管理人员的教育和培训，在企业内部强化宣传工作的开展，尽可能地确保绩效考核人员的工作得到员工的支持，从而为绩效考核管理工作的开展奠定坚实的基础。

4.2 对考核目标进行有效的明确，为绩效考核管理工作指明方向

鉴于考核目标在绩效考核管理工作中的重要性，所以作为供电公司必须紧密结合企业的战略发展目标，针对性地确定绩效考核目标。而绩效考核的过程实际就是过程管理，在考核结果的同时还需要对考核目标进行确定，并将考核目标的实现制定相应的目标分解指标，从而为促进这些分解的指标得以实现而不断进行努力。所以考核目标的确定，必须紧密结合企业的战略发展目标，对绩效考核的形式进行确定，并结合所确定的绩效考核形式满足不同的考核目标，给绩效考核管理工作的开展指明正确的方向。

4.3 利用绩效考核量化表，切实提高员工对考核结果的满意度

在供电公司的人力资源绩效考核管理日益综合化和现代化的今天，不管考核的方式如何的转换，考核的内容如何的转变，在绩效考核管理中，考核管理人员自身的素质和内部员工自身的满意度均是重要的影响因素。所以为了提高人力资源绩效考核管理水平，就需要促进员工对考核结果的认可，提高考核结果的可靠性和满意度，而这就需要加强绩效考核量化表的应用，从而更好地促进企业战略绩效目标的实现。因此为了促进绩效考核管理人员自身的专业技术水平，就必须在绩效考核管理中注重绩效考核量化表的应用。在应用绩效考核量化表时，应切实注重以下方面的考核：

4.3.1 对员工的技能进行量化考核，也就是对员工在完成各种任务时的专业技能的考核，所以其考核量化表中应包含以下方面的内容：一是沟通和协调的能力；二是自我学习的能力；三是专业知识能力；四是影响和帮助别人发展的能力。

4.3.2 对员工工作态度进行量化，由于对态度的量化难度较大，又是考核中的主要因素，所以主要是对员工在日常工作中的职业态度与心态进行考量，引导其敬业的同时还要负责任，从而更加积极主动地参与到企业发展之中。

4.3.3 对员工的职业道德进行量化，也就是在员工的职业活动中的行为标准与道德进行判断，明确是非观念和强烈的职责道德感，尤其是应从其尊重和忠诚度以及保密和提供准确信息等方面强化对其的量化考核。

4.3.4 对员工工作的业绩进行量化考核，主要是员工在为工作目标的实现过程中而付出的一系列的努力，并对其努力的情况进行考核，从而掌握其在工作中面临的困惑，并更好地进行释疑解惑，引导其结合企业的发展目标，紧密结合员工的发展需求，针对性地提供促进员工满意的人力资源服务，才能更好地确保人力资源绩效考核结果的科学性，促进其的认同感和忠诚感，提高其工作效率的同时更好地促进各项电力任务得以顺利的实施。

4.4 采取多元化的考核办法，注重考核结果的应用

任何考核工作的开展均离不开相应考核办法的支持。就供电公司而言，在绩效考核管理中，应从传统的单一化的考核办法转移到多元化的考核方式上来，并切实注重考核结果的应用。因此，在具体的考核中，主要有以下考核办法，在具体的工作中应结合实际针对性将其进行应用。

4.4.1 目标管理法是目前供电公司采用得最多的绩效考核办法，主要就是预先设定相应的绩效目标，并紧密结合确定的绩效目标，对目标完成的时间框架进行确定，再将其实际绩效与目标绩效进行对比和考核，找出其存在差距，并对所表现出的差距予以弥补，进而再次设计相应的绩效目标，从而通过循环的目标管理促进绩效考核工作的开展。

4.4.2 平衡记分卡法主要是在企业财务和顾客以及内部业务过程与员工学习成长四个方面衡量绩效。在财务方面，主要是对其在投资报酬率和剩余收益与销售毛利率进行考核。顾客主要是对客户的满意度和忠诚度以及市场份额等方面进行考核。在内部业务过程中，主要是从工作的质量和成本以及新产品的开发周期与响应时间等进行考核。员工学习成长则是从满意度和忠诚度以及专业度等方面进行有效的考核。

4.4.3 全方位的反馈法主要是360度全方位的反馈，对员工的综合情况进行评价，但是在实际考核管理过程中，应切实注重以下因素的考核：一是确定的绩效考核目标，也就是结合绩效考核目标对考核办法进行确定。供电公司在不同的发展阶段，所采取的绩效考核办法也是不同的，所以在选择绩效考核办法时，应该紧密结合企业发展目标，对考核的目标进行确定，从而促进针对性绩效考核办法的确定，所以这是采取这一办法必须考虑的问题；二是对绩效可靠性所花费的成本，任何考核办法都需要一定的成本，所以供电公司在对员工的绩效进行考核管理时，应注重考核所花费的成本，才能更好地促进这一方法的作用得到有效的应用。

在采取针对性的考核办法的基础上，还应注重考核结果的应用，才能不断促进员工工作效果的强化。所以作为绩效考核管理人员而言，应该及时地上报考核结果到企业的管理人员，并强化考核结果的分析与研究，并针对性地加强对其的问题分析，从而更好地掌握员工在工作中的问题，进而更好地引导其结合自身存在的问题予以改进，从而促进绩效考核的作用得到有效的发挥，在提高员工素质能力的同时促进企业得到可持续的发展。

5 结语

综上所述，在供电公司人力资源绩效考核管理中，应切实加强对其重要性的认识，并紧密结合企业的实际，采取针对性的措施，切实强化绩效考核管理工作的开展，才能更好地促进人力资源绩效考核管理水平的提升，促进企业的可持续发展。希望通过本文的探究，不断促进我国的电力事业得到快速的发展和成长。

参考文献

[1] 梁湖光.供电企业人力资源绩效考核分析[J].新经济，2016，（Z1）.

[2] 石栋，琚忠.县供电企业人力资源绩效考核管理实践[J].农电管理，2013，（7）.

第2篇：公司全员绩效考核管理办法范文

关键词：绩效管理；绩效考核；指标体系

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）10-00-01

作为负有重大政治、经济责任的供电企业，必须要建立健全符合供电实际特色的绩效管理体系，为满足客户越来越高的电力供应需求提供强有力的人力支撑。国网四平供电公司在实际工作中，坚持“以人为本”，不断探索地市级供电公司新方法、新途径，对绩效计划、绩效考核、绩效应用和绩效反馈四个环节，按照分级推进、全员参与、动态调整的原则，以物质奖励、精神鼓励和选拔任用为驱动，潜移默化地促进各级干部员工的主观能动性和参与工作热情的有效提升，进而实现各项工作目标任务的全面完成。

一、绩效计划统领全局

作为绩效管理的起点，绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，是绩效管理循环中最重要的环节，按照SMART原则，科学合理制定绩效计划，包括三个层次的指标，上级公司下达的关键业绩指标、减分指标，上级公司专业部门下达的专业管理指标，本公司结合实际确定的重点工作指标。

指标分解确立以年度为单位，按照上下沟通、多轮修改的原则，反复进行确认，最终形成贯穿全年的、符合实际的、易于操作的、简单明了的绩效管理指标体系。若年度内上级公司下达的企业负责人业绩考核指标和专业考核指标发生变化，由各考核部门按照新的指标对原指标体系进行调整，确保与上级公司业绩考核目标一致。

（一）每年1月份作为绩效考核周期的开始，由各考核责任部门将相关责任指标、关键业绩指标、专业指标及重点工作任务指标分解到公司各部门、单位，并确定各项指标的考核周期，一般情况以月度、季度或年度计算。

（二）由绩效管理办公室对分解的指标进行汇总，应用工作性质权重法对各项指标进行赋分，将每个被考核责任部门（单位）作为一个指标体系进行赋分。同时实行责任指标连带考核，对责任指标发生被考核扣分事项的，考核责任部门与被考核部门单位的责任指标项目均不得分。

（三）设置弹性鼓励积分3分，在绩效考核中设立上级下达任务和岗位员工自我申报相结合的工作任务基准分和超额加分，在不增加绩效奖金总额的基础上，鼓励员工多劳多得，按劳取酬，引导员工主动承担工作任务。

二、绩效考核全面落实

绩效考核就是绩效考核责任部门根据已确立的指标体系，对员工在当前考核期取得的业绩进行对比和评估，并做出量化评价的过程。按照分层考核原则，根据制定的绩效计划，由公司对单位（部门）进行考核，由单位对班组进行考核，由班组对员工进行考核。

（一）每月10日前，由各考核责任部门按照考核指标对各被考核部门（单位）的指标完成或扣分情况进行评价，形成《绩效考核扣分汇总表》，经部门分管领导和主要负责人签字确认后提交绩效管理办公室，由绩效管理办公室发给各被考评部门（单位），由被考评部门（单位）签字确认。

（二）绩效管理办公室于每月中旬将由考核责任部门和被考核部门（单位）确认的考核结果提交绩效考核委员会，绩效考核委员会对考核结果无异议的，将由绩效管理办公室对考评表进行分类存档，作为绩效结果应用的重要依据。

（三）若绩效考核委员会对绩效考核有疑义，则重新履行上述程序；若被考评部门（单位）对考评结果有疑义，可以直接到绩效管理办公室申诉，并说明具体情况和不认可的原因，有则改之、无则加勉。

三、绩效应用实现目标

按照三个维度对绩效考核结果进行科学合理应用，具体包括应用于绩效薪金发放、应用于评先选优、应用于干部的选拔任用。

（一）物质奖励是绩效考核结果应用的最基本形式。在实际工作中，制定以个人绩效为导向的薪酬发放机制，将员工的绩效评价结果与其所获得的经济报酬紧密联系，以员工个人的绩效评价结果为依据，来确定其在公司的报酬收入，以此促使各级干部员工养成爱岗敬业的积极性和主动性。按照奖金标准、部门单位得分、实有人数，核定部门单位月度员工绩效奖金总额，部门（单位）员工月度绩效奖金按照本单位绩效管理实施细则，在（部门）单位绩效总额基础上按每个员工绩效指标完成情况及综合考虑鼓励积分制，经考核分配到员工，体现多劳多得，发挥绩效奖金的激励作用。

（二）精神奖励主要是指评先选优，逐步优化完善各类奖励的评选办法和实施细则，将各单位、各部门和个人的工作业绩纳入到评先选优体系之中，并针对不同类别奖励类型，合理确定不同的业绩比重，确保先进典型拿得出手、站得住脚。同时积极发挥先进典型的示范引领作用，对于相对落后群体，依据不同的对象的具体情况并采用不同程度的强化行为、激励与指导，让落后单位、部门和员工的工作努力方向朝着好的方向发展，从而达到符合期望的行为全面增多，努力消除不期望行为。

（三）选拔任用的重点是评价评定。充分运用考核结果，改变以往定性多、定量少的人员评判模式，将员工个人绩效考核结果作为员工个人评价评定的重要依据，将各单位（部门）的绩效考核结果作为该单位、该部门中层干部评价评定的重要依据，减少人为因素干扰，实现公平公正；积极利用绩效管理所确定的人员评价评定结论，全方位选拔人才，努力让优秀人才脱颖而出，成为公司发展的重要新生力量。选拔任用的依据是绩效考核结果。充分利用绩效考核结果，依据不同单位、部门工作的难易程度，定量考核每名干部的工作能力和水平，提高全体干部的竞争意识和危机感。

四、绩效反馈持续优化

绩效反馈从本质上讲是各单位、各部门和全体干部员工通过绩效管理的实施，对绩效管理模式、绩效指标体系和绩效结果运用情况进行反馈，适时、适当地对上述三个方面进行优化完善，使之更好地发挥实际作用，促进工作开展。

第3篇：公司全员绩效考核管理办法范文

一、激励机制与公司绩效的关系

关于激励机制与公司绩效的关系，梅伦（Mehran，1995）利用1979～1980年随机抽样的153家制造业公司的数据，研究发现对CEO的激励报酬是CEO提高公司绩效的动力。他的实证研究还显示，公司绩效与CEO持股比例正相关，与CEO报酬中以股权为基础的报酬比例正相关，表明报酬结构的重要性。Lauterbach and Schreiber（2000）对1993～1996年的166家美国银行进行研究后发现，商业银行CEO的薪酬结构与其他行业的CEO的薪酬结构相比有很大差异，商业银行的CEO薪酬不仅更高，薪酬结构所体现的激励效果也更加明显。曹廷求（2004）对2001～2003年我国11家股份制商业银行的19份年报做了实证研究，表明高管人员的薪酬激励对银行绩效产生了显著的正向影响，说明我国股份制商业银行的高管人员薪酬激励机制发挥了积极的作用。薪酬激励的手段及效果，主要包括以下几个方面：

1．年度薪酬

年度薪酬一般包括基本工资、年度奖金等。基本工资是激励的最基本形式，根据工龄、学历、级别等因素而采取固定支付方式，其特征是固定性。这种特征使得基本工资与公司绩效几乎不存在相关性。奖金以绩效为基础，而且这种绩效以利润、净资产收益率、销售收入增长等短期会计利润指标为主，机构、部门之间差别较大，且每年波动范围也较大。由于其与公司经营绩效直接相关，所以激励作用也超过基本工资，但是，短期会计利润指标易于被管理者操纵，使得年度奖金对于提高公司绩效的激励作用大打折扣。

2．长期性激励薪酬

长期性激励薪酬大多针对银行高级管理人员，员工获得的比例较小。例如，美国的银行系统中拥有股票期权的员工的比例是10%～15%。但是，随着近年来对长期性激励机制作用的认识的深入，员工获得的长期激励薪酬的比重也在逐渐增大。长期性激励薪酬主要有以下几种：

（1）股票期权（stock option）：是公司给予员工的一种选择权，其持有者在一定时期内以一定价格购买一定数量公司股票的权利。它的激励作用在于能够促使管理者着眼于公司的长远发展，减少机会主义，从长远的角度考虑公司的经营管理与决策。并且，股票期权还有吸引、留住优秀管理者的作用。由于股票期权是一种不确定的预期收入，这种收入的获得必须经过管理者的努力通过市场来实现，这就是所谓的“公司请客，市场买单”。

（2）限制性股票（restricted stock）：是公司拿出一部分股票，直接奖励给公司高层管理人员，但这些获得奖励的人员出售该股票的权利受到若干前提条件的限制。这种限制可能是时间限制，如规定一定年限以内不得出售等；也可能是业绩限制，如公司必须在一定时间之内达到一定的利润指标等；也或者是两者的结合，即兼有时间标准和业绩标准。

（3）附加期权（reload options）：指股票期权的授予数量根据高层管理人员为公司获得的经济附加值而定。行权价格采用递增方式，而不是固定的行权价格，在授予时等于公司股票的市场价格或公允价值，授予后每年行权价格递增，把资本的机会成本考虑进来，增加的比例为当年股本资本的机会成本减去股息率。

（4）虚拟股票（phantom stock）：指高级管理人员对股票没有所有权，但享有股票价格升值带来的收益，以及享受分红的权利。这种办法是在不授予高级管理人员股票的情况下，将他们的收益和公司股价的上升联系起来。

二、国有控股商业银行实施股权激励的相关政策

我国国有控股商业银行激励机制的现状，主要体现在薪酬和行政激励两个方面，并且薪酬激励普遍滞后于行政激励。分析其原因：从薪酬激励的角度看，国际商业银行的薪酬一般包括年度薪酬、长期性激励薪酬和其他薪酬及福利，在我国国有控股商业银行中，银行经营管理者一般只获得年度薪酬和按基本工资一定比例提取的福利，这部分薪酬基本上与银行的经营业绩没有直接关系，并且低于其他股份制银行；从行政激励的角度看，管理者的选拔与委任，要综合考虑各方面素质因素，对经营者绩效评价的定量指标的考核只是考虑的众多因素之一。因此，现有的激励机制，并不能将国有控股商业银行经营管理者的利益与银行绩效有效地联系起来，其激励效果和约束作用也无法得到强化。

我国国有控股商业银行的中长期激励措施主要是住房和行政级别，随着国有控股商业银行股份制改造的深化，这种激励的作用也在逐渐弱化。因此，国有控股商业银行在完成股份制改造，特别是成功上市之后，完全有条件借鉴现有的股份制商业银行的经验，实行股票期权和员工持股计划等激励措施。目前，我国针对股权激励而制定的相关政策和规定，主要有以下几项：

2006年1月1日，由中国证监会颁发的《上市公司股权激励管理办法（试行）》，主要适用于股票在上海、深圳证券交易所上市的公司；

2006年1月27日，国务院国有资产监督管理委员会和中华人民共和国财政部颁布的《国有控股上市公司（境外）实施股权激励试行办法》，主要适用于中央非金融企业改制重组境外上市的国有控股上市公司；

2006年9月30日，国务院国有资产监督管理委员会和中华人民共和国财政部正式的《国有控股上市公司（境内）实施股权激励试行办法》，主要适用于股票在中华人民共和国境内上市的国有控股上市公司。

由此可见，我国关于规范上市公司股权激励制度的法规体系正在建立和不断完善之中。但是，可以看出，以上三个法规，并没有对国有控股商业银行的股权激励行为进行有针对性的规范。尽管如此，笔者认为，对于在境外H股上市的国有控股商业银行，除了遵守香港证券市场的有关规定以外，也不能完全脱离境内的相关规定，尤其要全面考虑国有资产的安全和价值保全问题。因此，国有控股商业银行应在实施股权激励计划时，谨慎参考境内的相关规定，以避免针对性的法规颁布后可能发生的调整成本。

比较三个文件的内容，还可以看出，相关部门对于国有控股上市公司的股权激励制度给予了相当的自由，但是，文件中的各项规定又相当细致。比如《上市公司股权激励管理办法（试行）》和《国有控股上市公司（境内）实施股权激励试行办法》都突出强调了对国有控股上市公司的特殊要求，显示出监管机构在这一问题上的谨慎态度。因此，国有控股商业银行实施股权激励计划，应充分考虑自身作为国有控股上市公司的特殊地位，认真遵守《国有控股上市公司（境内）实施股权激励试行办法》和相关的特别规定。对这些特别规定的理解突出体现在以下几个方面：

1．实施股权激励应遵循的原则

促进国有资本保值增值是国有控股上市公司实施股权激励最应当注重的问题，也体现了监管部门监管工作的最根本原则。国有控股上市公司实施股权激励应遵循以下原则：坚持激励与约束相结合，风险与收益相对称，强化对上市公司管理层的激励力度；坚持股东利益、公司利益和管理层利益相一致，有利于促进国有资本保值增值，有利于维护中小股东利益，有利于上市公司的可持续发展；坚持依法规范，公开透明，遵循相关法律法规和公司章程规定；坚持从实际出发，审慎起步，循序渐进，不断完善。

2．实施股权激励计划应具备的条件

在《上市公司股权激励管理办法（试行）》中并没有《国有控股上市公司（境内）实施股权激励试行办法》中那样明确的陈述。后者着重强调了对实施股权激励的公司的公司治理、内部控制及经营状况的要求，体现了股权激励计划实施的从严把关的原则，确保监管对象充分具备实施股权激励的内部条件，以便于保证实施后的规范性和安全性。国有控股公司具有资本额巨大、组织结构复杂等特点，并且经营的安全和合规性都具有较强的外部性，因此，严格谨慎的法规约束是十分必要的。

实施股权激励的国有控股上市公司应当具备以下条件：公司治理结构规范，股东会、董事会、经理层组织健全，职责明确，外部董事占董事会成员半数以上；薪酬委员会有外部董事构成，且薪酬委员会制度健全，议事规则完善，运行规范；内部控制制度和绩效考核体系健全，基础管理制度规范，建立了符合市场经济和现代企业制度要求的劳动用工、薪酬福利制度及绩效考核体系；发展战略明确，资产质量和财务状况良好，经营业绩稳健；近三年无财务违法违规行为和不良记录；证券监管部门规定的其他条件。

3．实施股权激励计划的股票来源

《上市公司股权激励管理办法（试行）》中规定，解决标的股票来源的方式主要有：向激励对象发行股份、回购本公司股份及法律、行政法规允许的其他方式确定。但是，《国有控股上市公司（境内）实施股权激励试行办法》中增加了“不得由单一国有股股东支付或擅自无偿量化国有股权”的规定，其主要目的是为了有效控制股权激励计划所造成的国有股权的稀释及控制权的分散，而规定不得“擅自无偿量化国有股权”则是为了避免变相的国有资本流失。国有股东和非国有股东承担的义务和享受的权利应当对等公平，让国有股东单方面承担股权激励的成本，是有违公平原则的。

4．实施股权激励计划的股票数量

《国有控股上市公司（境内）实施股权激励试行办法》中对国有控股上市公司股权激励授予的股票数量作出了三个层面的限定：在股权激励计划有效期内授予的股权总量，应结合上市公司股本规模的大小和股权激励对象的范围、股权激励水平等因素，在0.1%-10%之间合理确定，但上市公司全部有效的股权激励计划所涉及的标的股票总数累计不得超过公司股本总额的10%；上市公司首次实施股权激励计划授予的股权数量原则上应控制在上市公司股本总额的1%以内；在股权激励计划有效期内，高级管理人员个人股权激励预期收益水平，应控制在其薪酬总水平（含预期的期权或股权收益）的30%以内。

5．实施股权激励计划的考核与管理

国有控股股东应依法行使股东权利，要求和督促上市公司制定科学的股权激励管理办法，并建立与之相适应的绩效考核评价制度，以绩效考核指标完成情况为基础对股权激励计划实施动态管理，按照上市公司股权激励管理办法和绩效考核评价办法确定对激励对象股权的授予、行权或解锁。授予董事、高级管理人员的股权，应根据任期考核或经济责任审计结果行权或兑现。授予的股票期权，应有不低于授予总量的20%留至任职（或任期）考核合格后行权；授予的限制性股票，应将不低于20%的部分锁定任职（或任期）期满后兑现。

《国有控股上市公司（境外）实施股权激励试行办法》虽然在第二条中规定“本办法适用于中央非金融企业改制重组境外上市的国有控股上市公司”，但在第三十二条中又注明“中央金融企业、地方国有或国有控股企业改制重组境外上市的公司比照本办法执行”。因此，《国有控股上市公司（境外）实施股权激励试行办法》也是境外上市的国有控股商业银行在实施股权激励计划时，应参考的重要规定。

比较境内和境外的管理办法，规定大体相同，但差别依然存在。具体细节上的差别主要体现在以下几个方面：

1．在股权激励计划有效期内，高管人员预期股权激励收益水平在其薪酬总水平中的比例由30%上调为40%。并且，高管人员薪酬总水平不仅根据本公司业绩考核与薪酬管理办法，还要参考境内外同类人员薪酬市场价位、本公司员工平均收入水平等因素综合确定。

2．对于股权的授予价格，不仅要按照“试行办法”的有关规定确定，还要考虑境外上市规则规定的公平市场价格确定。

3．每一次股权激励计划的授予间隔期“应在一个完整的会计年度以上”的基础上，进一步规定“原则上每两年授予一次”。

4．行权有效期规定“由上市公司根据实际情况确定，原则上不得低于3年。在行权有效期内原则上采取匀速分批行权办法，或按照符合境外上市规则要求的办法行权。超过行权有效期的，其权利自动失效，并不可追溯行使。”

5．明确提到中央金融企业，指出“参与上市公司股权激励计划的上市公司母公司（控股公司）的负责人，其股权激励计划的实施应符合《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》（国资委令第2号）的有关规定。上市公司或其母公司（控股公司）为中央金融企业的，企业负责人股权激励计划的实施应符合财政部有关国有金融企业绩效考核的规定。”

6．对现金收益作出进一步的规定，“对授予的股票增值权，其行权所获得的现金收益需进入上市公司为股权激励对象开设的账户，账户中的现金收益应有不低于20％的部分至任职（或任期）期满考核合格后方可提取。”

从以上差别可以看出，监管机构对于境外上市的国有控股公司实施股权激励计划，除了在激励力度上有所放宽以外，在其他方面的监管规定仍然较为严格，体现了监管机构对股权激励在国有控股公司中的实施所持有的谨慎态度。

三、国有控股商业银行探索股权激励的实践

2005年11月18日，交通银行董事会审议通过了关于实施长期激励计划初次授予股票增值权的决议。目的是为了吸引和保留高素质人才，促进高管人员致力于股东长期利益和银行的长效发展。初次授予股票增值权的对象为2005年6月23日在交通银行全职领薪的总行高管人员；行权价为H股首次发行的发行价2.5港元；初次授予的额度为750万股，相当于交通银行因上市而增加发行股份总数的约0.11%；初次授予的股票增值权有效期设定为10年，有效期的起算时间为2005年6月23日，等候期设定为2年。

“股票增值权”并非是高管人员获得了实际的公司股权，而是使他们在股票价格上涨的情况下，可以获得股票增值带来的收益。这种激励手段不会影响到公司的股权结构。同时，这也是一种长期的激励手段。根据规定，这些增值权不能一次性套现，必须逐年分批行使，即从获得增值权开始后两年起，每年行使25%，因此，要到第五年后才能全部行使完毕。初次授予股票增值权只是针对交通银行总行高管人员的长期激励，只是实行长期激励的第一步。随着高管长期激励计划的实施，应积极推进实施关键员工和其他员工的长期激励。

交行所实施的股权增值权计划，并不属于以上规范性文件中所指明的股权激励，因为它并非以实际的公司股票为标的，不影响公司的股权结构。因此，对于这类长期激励机制还未有明确的规范性文件，在我国国有控股商业银行的激励机制建设中，仍处于探索阶段。

建行、中行和工行三家国有控股商业银行成功实现上市以后，以股票及股票增值权等为手段的长期激励方式也具备了其实施的条件，使得高管人员的股权激励机制与员工持股计划的实施成为可能。在2006年的“两会”期间，建行董事长郭树清就曾经透露，建行将成立职工投资委员会，让建行30万员工能够持有建行的H股。在国有控股商业银行的股份制改造过程中，建行始终保持了不断创新的姿态。显然，员工持股计划的实施已经摆上建行进一步完善公司治理的工作日程。对于员工持股计划，鉴于国有控股商业银行庞大的员工规模，其实施必须要经过周密

的计划与权衡。

四、国有控股商业银行实施股权激励的条件和做法

国有控股商业银行股改后，建立和健全激励、约束机制，实施股权激励措施，有赖于完善的绩效评价体系，只有真实、客观地评价各级、各类人员的工作业绩，才能充分、有效的实施激励，促进其履职能力和经营管理水平的提高。

完整的绩效评价体系应当包括绩效评价指标、绩效评价标准和绩效评价方法三个基本方面。其中，绩效评价指标是绩效评价工作进行的基础，既包括定量指标，如财务状况指标、流动性指标、资本充足性指标等，也包括定性指标，如内部控制状况指标等；绩效评价标准是得出绩效评价结果的前提，是评价指标的量化或定性标准，是评价结论的参照系，评价标准一般由行业绩效等级标准，分为优、良、中、低和差五级；绩效评价方法是得出客观准确的评价结论的必要条件，是绩效评价执行的具体手段，如功效系数法、专家印象法等。综合中行、建行和工行已实行的绩效考核办法，建立完善的绩效考核体系应当包括以下基本内容。

1．绩效考核所应遵循的原则

绩效考核应体现以下原则：股东权益最大化与银行可持续发展要求有机统一；实事求是，客观公正；定量考核与定性考核相结合，定性指标模拟量化；经营业绩与激励约束机制相结合，强化经营责任制。

2．绩效考核的主要依据

绩效考核的主要依据：国家有关法律法规、董事会及银行内部的各项管理制度和规定；董事会通过的业务年度计划和财务预算；高管人员所在职位年度绩效目标。

3．绩效考核内容和指标

绩效考核应从全行目标的完成情况和所在职位绩效目标的完成情况两个层面来考察。具体考核指标的设计，应当本着以下原则：结合银行的发展战略、年度经营目标和工作重点的要求，设计定义明晰、数量精简、具体、可衡量、通过努力可以实现，并有明确的时间要求的指标，以结果为向导，兼顾过程评价，充分体现所在职位的职责和分工，强化高管人员之间的团结协作。

同时，从财务、客户、工作进程、员工学习与成长四个维度进行考核。例如：财务维度的指标可以选取净利润、总资产回报率、净资产回报率、资本充足率等；客户维度的指标可以选取内部客户满意度；工作进程维度指标可以依据股份制改造任务的要求和年度工作重点，以及高管人员的关键职责，从战略规划与宏观决策、体制改革与机制创新、风险管理与内部控制、加快培养核心竞争力等方面选取定性指标；员工学习与成长维度指标可以选取高管团队培养开发计划完成率和员工敬业度等。

4．绩效考核的方式及组织

董事长领导人事和薪酬委员会具体实施对行长的绩效考核，行长组织实施对其他高管人员的绩效考核。考核采取现场考核和非现场考核相结合的方式进行。

5．绩效考核的结果及反馈

第4篇：公司全员绩效考核管理办法范文

按照国网湖北省电力公司、国网恩施供电公司绩效管理工作相关部署，咸丰公司以全面开展绩效考核为抓手，有效推动了管理的提档升级。但是，由于基层站所工作点多面广，工作岗位职责繁杂，考核指标很难用一个标准及尺度进行量化，如何有效的进行绩效考核，提高考核结果的公平、公正及合理性，是值得我们探索的问题。

（一）员工思想认识存在偏差

部分干部职工认为绩效考核是一种惩罚，没有正确认识到考核是企业改造和强化员工行为的一种激励方法，导致思想上产生抵触情绪，考核成为了一种消极的管理行为。一方面，各单位考核者普遍存在当“老好人”的思想，部分考核者考核目的不明确，考核中怕得罪人，甚至采取“送人情”、“轮流转”等办法，不能客观公正的评价被考核者，致使考核的激励约束作用不能得到很好的发挥，执行大打折扣。另一方面，绩效面谈流于形式，被考核者很少主动参与考核过程，多为被动接受，内心不认可绩效考核结果。

（二）考核指标体系不健全

基层供电单位涉及到安全、生产、营销、项目建设等繁琐工作，部分工作内容不易于量化考核，导致各专业、各岗位考核尺度很难把握一致，也就很难建立统一的考核指标体系，即使健立了考核标准，往往是大而全，但实际考核中很难定性考核操作。绩效管理中的一个突出的难题是对职能部门如：人力资源部、办公室、财务部等部门的绩效考核，这些部门所从事的业务对公司核心生产流程起辅助作用，绩效目标很难进行量化，工作结果也很难进行评价，往往是采用简单的评议方法，从行为态度方面进行评价，这样的绩效管理很粗糙。

二、解决问题的思路和方法

（一）解决问题的思路

根据岗位工作实际，强化全员绩效考核过程管控，按照岗位职责、工作标准、现实表现、存在问题等严格绩效考核，细化量化考核指标，让绩效考核与日常工作相结合，有效发挥绩效考核的激励杠杆作用，促进管理水平提升。

（二）解决问题的实践过程

1.完善制度对绩效考核操作细则进行了全面梳理，由各职能部门根据工作特点及要求，结合政策，并多方征求意见，确保绩效考核工作有据可依。根据征求到的意见和建议，公司多次召开专题会研究讨论，最终确定以积分制量化考核和自主申报考核等方式加大员工自主参与，提高考核的活力。

2.严格量化考评对各单位的考核由各职能部门依据考核操作细则，按月考核评价；个人考核分由单位考核分和个人部分考核得分所决定；个人部分考核分由工作出勤、工作日记、工作计划、学习积分、建言献策等部分组成；每月由绩效办公室根据上报的各职能部门考评分、个人部分考核分加权得出各单位考核分和个人考核分进行公示。绩效办公室加大对各单位考核执行力度的检查及督办，对有制不依、有章不循、考核不作为的现象进行查办，并每月形成考核通报，以确保绩效考核工作的公正性。

3.采用科学手段考核量化最难把控的是评价尺度、标准的一致性，通过引入第三方考核评价机制，使考核过程更加公平、公正，杜绝考核过程中出现的“人情”现象。同时，创新使用“微信企业号”移动办公平台管理模式，也就是借助员工智能手机为工作移动终端，通过目前使用最为广泛和流行的微信为入口，在微信企业号中集成第三方应用，进行考勤管理、工作日记、流程审批、任务协作、学习培训、新闻公告、企业用车等，满足了所有工作场景精准收集考核资料的需求，为考核提供的依据更加充分、有力。

4.结果应用实行一月一考核、一月一排名、一月一通报，让绩效考核看得见，摸得着，员工绩效考核意识及工作主动性、积极性得到提升。为进一步发挥绩效考核作用，绩效考核办公室将每月考核结果及时与部门负责人沟通，以便各部门及时找准自己的优点和缺点，努力改进，不断提高。本着“持续改进”的原则，结合工作变化以及考核发现的漏洞，及时对考核操作细则进行修订完善，考核工作更加公平合理。同时将绩效考核结果与工资分配、评先表模、岗位晋升等有机结合，让绩效结果起到了杠杆的作用。

三、对实践过程的思考和对效果的评价

（一）高度重视，是绩效考核成功的前提。县级供电公司及其各基层站所要将绩效考核作为人力资源管理的重要手段，各项工作都要以绩效考核为评价，并强化结果的应用。

（二）创新方式，是绩效考核成功的关键。一是考核的结果必须易于量化，可结合工分制，实行工作积分制考核，进一步完善工作积分制考核办法，细化指标，便于操作。二是加大宣传引导力度，强化员工的自我认知、自主管理、自强不息意识，让其主动参与绩效考核工作，自主申报考核。

第5篇：公司全员绩效考核管理办法范文

一、绩效考核是实现企业目标的一种重要的管理手段

传统的考核，如表格评分法、交互排名评分法、重要事件列举法等，都是一种以“人”为中心的评价方法，较难做到公平、客观的评估；而360度考评法要求全员参与，全面评价，要求组织要有规范化的运作、明确的岗位设置和职责要求，并且员工之间都能公正待人，否则，可能会造成人际关系紧张，管理成本加大而使考核流于形式。

而基于目标管理的绩效考核，是以目标的达成状况为评估对象，是一种以考“事”为中心的绩效考核方式，故不易出现传统考核的盲点。它通过目标设置，激发人的动机；通过客观的绩效考核，合理、客观评价员工的贡献，使员工需要与组织目标紧密地结合起来。因此，对于房地产企业而言，加强、完善目标管理的绩效考核，提高企业整体质量，不仅是房地产企业社会责任的要求，同时，也是企业不断完善内部管理、提高效率的重要管理手段。

下面结合作者对浙江省某房地产公司绩效考核的管理改革，具体阐述目标管理考核机制的设计。

二、基于目标管理的绩效考核机制的基本原理

1、目标管理的中心思想：管理人员和职工亲自参加目标体系的制定；在执行过程中实行“自我控制”，并努力去完成自己的工作目标；工作目标完成后，严格考核与适当奖励，激发为完成更高的工作目标而努力。同时注重管理效果和激励作用。

2、基于目标管理的绩效考核原则：通过目标管理，把房地产企业发展目标分解到企业、部门和个人的工作目标，抓住企业发展的主要问题，处理好整体与局部、群体与个人的关系。

3、目标管理是绩效考核的有效方法：绩效考核可以根据目标管理制定的标准、任务进行评估。了解组织的实际情况，目标管理就能确定职责和任务，以衡量员工的工作；通过为员工提供承担职责和进行革新的机会，从而完成组织的目标，以衡量员工的绩效：通过分担管理，每个员工知道需要完成什么任务和怎样去做，及时获得帮助和指导，并自觉改进行为。

三、目标管理考核法的层次设定

1、公司的组织结构及定位

集团公司以投资管理为主，专注于房地产产业投资，追求投资回报率和投资安全性，致力于整个企业的可持续发展(成长性和安全性)；

专业公司负责指定领域的经营管理，做深做透指定领域，培育公司在这一领域的核心竞争力；

项目公司负责指定房产项目的经营管理，通过做好项目创造尽可能好的品牌和最大利润。

2、目标管理考核法的三个层次：

在实施中，按照“一级法人、二级管理、三级员工”的管理模式，设计为三个层次：第一层次――对下属项目子公司(专业子公司)经营班子实行年薪制考核；第二层次――对下属分子公司实施经济责任制绩效考核；第三层次――对员工实施绩效考核。将企业效益与员工经济利益紧密结合起来。

四、方案的设计与实施

1、对项目子公司(专业子公司)经营班子实行年薪制考核

为了有效地激发各子公司经营班子的积极性，实现效益最大化，完善对经营班子的激励与监督约束机制，对项目子公司(专业子公司)经营班子进行年薪制考核。年薪制主要包括以下三个方面：

1)经营班子成员的年薪构成

经营班子的年薪=基本年薪＋效益年薪。基本年薪根据平时过程考核结果发放，效益年薪根据其年度考核结果发放。在各经营班子的年薪中，基本年薪和与公司效益挂钩的效益年薪所占比例：集团公司――5：5；股份公司4：6；事业部或子公司――3：7。

2)经营班子成员年薪的确定：经营者年薪的高低取决于其所在企业与事业部的营业收入、利润和资产规模。经营班子副职成员的年薪为正职的0.6―0.8倍。(具体数值视具体情况确定)

3)考核原则

①整体考核原则。考核建立在对其所在公司整体考核的基础上。即对公司考核的结果就是对主要经营者的考核结果，副总以下人员则还要考核其支持上级履行职责情况等。与所在公司整体绩效挂钩系数：总裁、总经理―100％；副总裁、副总经理―70％― 90％；助理、三总师―50％― 80％。

②突出重点原则。由于不同层面的公司定位不同，因此对其经营班子的考核重点也有所差异。

考核重点

③注重目标达成度。考核内容着重于经营者经营计划目标的完成情况。

④全面考核原则。对经营者的考核不仅注重结果、过程监督，而且实行定性与定量考核相结合，近期效益与长远发展考核相结合的办法。

因此，根据考核原则，结合董事会确定的年度经营目标，在年终时对经营班子进行经营业绩考核，并将考核结果提交公司董事会审定，作为决定经营班子年薪收入和任免的依据。

2、对下属分子公司实施经济责任制考核

各下属子公司相互间的交易和合作会对经济责任考核产生很大的影响。如材料采购中心对项目公司的影响，项目公司对营销公司的及时反馈与供应等。为了保证经济责任制建立的科学性和可操作性，在实际操作时，以市场为中心，理顺内部产品及互供料的价格体系，同时，加强内部财务预算和测算工作。通过建立二个机制，做好指标的动态跟踪和考核，提高考核工作的科学性和正确性。

1)考核机制：制订公司内部经济责任制考核指标和办法，并以签订责任书的形式达成共识。考核指标分为两类：主考核指标和制约指标。主考核指标是考核的重点指标，实行超额奖励。制约指标是确保效益完成的辅助指标，在考核中一般采取只扣不奖的办法。

2)分配机制：依照“效率优先、兼顾公平、以绩定奖”原则，在制订考核分配办法时，主要依据上年的实际人工成本、对公司的贡献、承担责任大小等，核定各企业当年的奖金基数，鼓励多贡献多得。在此基础上，各企业内部按照各自所制订的考核办法组织第二次考核和分配，真正形成自上而下的分配激励机制。

3、对员工实施绩效考核

对员工实施绩效考核主要包括三个方面的内容：

1)绩效考核的目的：

促使各部门和员工更好地履行自己的职责，完成计划目标；

公正、客观地评价各部门和员工的工作绩效，为奖惩提供客观依据；

为公司人力资源管理安排提供重要决策参考依据，使公司能做到人尽其才，才尽其力。

2)绩效考核方式：为了简化工作，提高工作效率，统一采用考核表的形式。在考核表中必须事先列明被考核人或部门在考核期内应完成的各项工作，并说明工作权重、工作标准、管理标准(考核方法)和考核人，使被考核人或部门能明确地开展工作、履行职责。

3)考核结果的应用：员工劳动收入报酬一律与绩效考核结果挂钩，参考公式：

员工月实际报酬=月基本工资＋月绩效考核工资＋福利＋津贴；月绩效考核工资按月考核，根据月绩效考核结果发放。评价统一分为五档：优秀、良好、中等、合格、不合格。年度考核结果排名前10％的为优秀，前10－30％之间的为良好，后5％的为不合格，后5－30％为合格，中间的为中等。把考评结果作为评定突出贡献者等各类荣誉称号及薪酬等级调整的重要参考。

总之，基于目标管理的绩效考核是目标设定、记录和评估的过程。通过员工月度绩效考核，对员工绩效作出公正的鉴定和评估。赏罚分明，从而充分调动工作积极性，为实现组织目标服务。

五、方案设计与实施中应注意的问题

1、正确处理目标责任制考核与员工绩效考核之间的关系

企业的绩效考核激励是一个系统工程，需要建立一套完整严密的制度来作保证。企业要利用目标责任制考核形式，逐级分解和落实各项目标，并做到目标明确、责任到位，为绩效考核提供前提。同时，通过落实绩效考核办法及有效的激励措施，确保企业、部门目标责任制目标的全面实现。

2、用系统性观点进行绩效考核的管理

在进行绩效考核时，还必须与绩效计划、绩效沟通、数据收集、观察和文档制作、绩效诊断、绩效评估和绩效评价等进行系统性的结合，从系统性的角度把握绩效考核，才能更好地发挥绩效考核的激励性作用。如果仅停留在为考核而考核的阶段，那么就会阻碍绩效考核机制的良性循环，而达不到绩效考核的目的。

3、做好各项配套改革工作

对于房地产企业的设计、生产、营销三个管理环节，采取不同形式的考核激励措施是进一步完善内部激励机制的必要条件，如在营销方面，针对销售人员，如何加大工作积极性激励力度等；另外，必须根据企业的不同情况，采取其他配套的措施，如加强员工的培训开发、业务流程的设计与完善、提高信息流转效率等，使企业紧随市场的变化而迅速调整战略与策略，不断增强综合竞争力。

第6篇：公司全员绩效考核管理办法范文

关键词：烟草商业企业；绩效管理；正向激励

一、引言

烟草商业企业与一般的批发型企业有着显著的差异，企业员工缺乏合理的内外部流动，部分员工缺乏积极性和创新的精神。然而近年来，国家烟草专卖局号召各级烟草部门积极推进内部改革，做精做强企业，要求烟草商业企业积极主动地进行内部改革和创新。在此历史背景和新形式下，HB公司提出基于正向激励的企业绩效管理模式，试图在企业内部管理上有所突破。

本文以HB烟草专卖局（公司）为例，积极探索构建基于正向激励的烟草商业企业绩效管理模式，三年多的实践证明，这种管理模式更容易被员工所理解和接受，并取得了显著的效果。

二、基于正向激励的绩效管理相关理论

（一）绩效管理相关理论

美国学者罗伯特・巴克沃认为，绩效管理是指通过持续开放的监督和沟通过程来开发团队和个人的潜能，从而实现组织目标所预期的利益、产出的管理思想和具有战略意义的、整合的管理流程和方法。由此可以看出，绩效管理的三大特征：第一，绩效管理着眼于企业整体战略；第二，绩效管理是一个双向式互动行为；第三，绩效管理是一个持续的动态循环系统。

（二）正向激励相关理论

正向激励机制是对人的行为进行正面强化，使人以一种愉快的心情继续其行为，并进一步调动其积极性、主动性和能动性。正向激励以激励、褒扬等方式为主，通常有奖金、提成、带薪休假、期权等物质奖励和信任、表扬、提拔等精神奖励两种。

（三）正向激励与绩效管理相结合

基于正向激励的绩效管理，主要是将企业战略目标转化为可具体执行的工作计划，通过政策引导、正向激励，全面落实各部门的工作目标。精髓表现在：第一，绩效考核过程中很多行为都不是以结果为导向的，需要关注行为考核的要素，让绩效考核的中心不在于考核本身，而在于促进工作改善、提高员工凝聚力；第二，正向激励会关注到员工的各个方面，不仅仅是工作，更多的是从员工心态、工作、学习、生活等多方面建立激励机制，达到全面激励的效果；第三，让激励升华在管理团队之中，不断地把激励方法形成企业文化，营造正向的激励环境、塑造共同的价值观；第四，将沟通机制贯穿绩效管理始终、全员参与管理。

三、构建基于正向激励的烟草商业企业绩效管理模式

基于正向激励的烟草商业企业绩效管理模式试图在烟草商业企业特殊的历史背景和现状下，将正向激励的思想贯穿到绩效管理的过程中。

（一）制定绩效计划，确定工作要项

战略目标是绩效管理实践的出发点和落脚点，首先是将企业战略分解出合理的战略目标，并把战略目标分解到年度、月度，形成年度、月度经营计划，然后再分解落实到部门，形成部门绩效目标，进而落实到具体办事的员工。

（二）确定绩效考核指标

为了做到能把战略沟通到各级管理者和员工，企业需要进行第二个步骤，就是绩效考核指标的确定，将绩效考核指标定量、定性，并确定相应的权重。

（三）绩效辅导与沟通机制的建立

绩效辅导与沟通是指管理者为帮助员工完成绩效计划，通过沟通、交流或者提供机会，给下级以指示、指导、支持、监督、纠偏及鼓励等帮助行为。对于管理者而言，绩效辅导与沟通一方面可以及时发现员工在工作中遇见的困难，纠正偏差，防止小的错误积累造成严重后果。另一方面，可掌握员工的工作状况并做好记录，有利于对员工进行公正、客观的评估。对于员工来讲，通过绩效辅导与沟通，可以发现自己工作中的不足，提升自身能力素质和绩效表现，同时，对工作中遇到的困难可及时向上级反馈，寻求必要的支持和帮助。

（四）绩效考核的实施

绩效考核是指评定者运用科学的方法、标准和程序，对行为主体的与评定任务有关的绩效信息（业绩、成就和实际作为等）进行观察、收集、组织、贮存、提取、整合，并尽可能做出准确评价的过程。

（五）绩效反馈与结果运用

绩效评估结果的反馈不仅仅是把员工最终的绩效成绩告知员工，更重要的是与员工沟通，讨论评估结果，找出工作中的不足之处和下一步改进工作的方法措施。

基于正向激励的绩效管理中绩效考核的结果应用是绩效管理过程中的重中之重，主要表现在四个方面：薪酬管理、人事调整及干部选拔任用、教育培训、员工职业生涯规划。

四、基于正向激励的绩效管理在HB烟草公司的应用

（一）HB烟草公司制定绩效计划，确定工作要项

HB烟草公司工作要项由企业战略目标分解而成，落实到部门，形成部门绩效考核目标，根据岗位职责等将部门绩效考核目标落实到具体办事的员工。

1. 部门工作要项

以县级局和市局（公司）机关各部门（以下简称部门）的绩效分1000分为基数，采取只加不扣的方式，设定指标，采取本部门出现违反情况将给予其他部门加分的方式。对部门的激励分为日常行为、日常工作、专项工作三个部分。

2. 员工工作要项

部门对员工的正向激励，主要结合本部门的工作工作要项和客观情况设定激励指标体系对员工的工作进行激励。每个员工以100分为基础，依据所设定的部门激励指标体系来确定加分项，如果员工在某个加分项有着突出的表现，则根据加分规则给予加分。指标体系的构建也是主要由日常行为、日常工作、专项工作三个部分构成。

（二）HB烟草公司确定绩效考核指标

1. 确定部门工作绩效考核指标

日常行为设有部员工应当按时上下班，不得无故迟到、早退、旷工；全体员工应当按照要求参加会议、学习和各种活动，不得无故迟到、早退、缺席；按时参加会议，着装；环境卫生，职业道德等因素等指标；日常工作按部门职责做好本部门的工作；专项工作分为全面预算考核；免检工作考核；管理创一流考核，质量体系考核，安全标准化考核，科技创新考核等指标。

2. 确定员工绩效考核指标

日常行为用来考核部门内部的员工在公司的日常行为的合规性；日常工作主要是用来考察部门内部员工日常工作的完成情况；专项工作，则是考核员工在日常工作之外的其他工作。对于所有的部门员工，主要指标都是从以下几个具体的方面进行激励：工作计划完成情况；参加市局（公司）各类活动及获奖情况；参加省局（公司）各类活动及获奖情况；新闻宣传情况；合理化建议情况等。

（三）HB烟草公司绩效辅导与沟通机制的建立

为建立持续有效的绩效辅导与沟通机制，预防出现粗犷、简单的“量化考核奖惩”模式，HB烟草公司制度化沟通的多样化方式和流程。

每月一次的行政办公会议，形成公司领导与各部门直接沟通、部门与部门之间的相互沟通机制，通过这种形式对一些重大问题和经营情况进行上传下达，增进部门之间的相互了解、理解和支持，形成共同的努力的目标和方向；每周一次的科务会，形成部门与员工之间的沟通，评价、讨论已经完成的工作及改善方向，布置新的工作、交流相互间的想法，确定最优的实施方案；定期的领导接待日，形成公司领导与员工的直接沟通，公司领导及时了解员工的思想动态、听取员工的意见和建议，员工也可以在领导接待的过程中找到自己在工作中无法解开的谜。形成“公司领导部门、部门部门、部门员工、公司领导员工”双向的自上而下、自下而上的绩效辅导与沟通机制，共同营造一种进取、合作、民主的良好氛围。

（四）HB烟草公司绩效考核的实施

考核办成立考核小组进行一级考核，小组成员来自各部门的业务骨干，参照各部门已经量化和定性的工作绩效考核指标、运用相对评价和绝对评价相结合的方法对比工作绩效考核指标完成情况，进行成绩计算，成绩计算只加分不减分，着重体现正向激励的原则。

一级考核是指考核到部门，二级是指考核到个人（有二级单位的部门先考核二级单位再考核到个人），在一级考核的基础上运用业绩评定表法Ω鋈私行绩效评定，利用规定的工作绩效考核指标对工作进行评估，把工作的业绩与规定的指标进行逐一对比打分，然后得出工作业绩的最终成绩，成绩计算依然只加分不减分，体现正向激励的原则。

（五）HB烟草公司绩效反馈与结果运用

考核办每月将绩效考核成绩在政企务公开网站进行公示。每月绩效考核成绩公示后的三个工作日内，考核办接收部门、员工对考核过程及结果的申诉，考核办及时组织研究并作出解释、修正等决定。

绩效考评结果在薪酬管理方面的应用主要体现在绩效工资部分，根据考核结果和实现规定的标准计算绩效工资，绩效工资在原定基础上只增不减，绩效考评结果优良的员工获得较高的绩效工资，让其他员工看到他人由于绩效突出而绩效工资部分增长，形成“纷纷向绩效优异者看齐”的氛围，从而实现整个公司的绩效不断提升。

绩效考评的结果也为职位调整和干部选拔任用提供依据。员工在某方面的绩效突出，就可以让他承担更多的这方面的责任。如果员工在某些方面的绩效不够好，就有可能是由于他目前所从事的职务不合适，可以通过职位调整来从事更适合他的工作。

对绩效成绩靠后的员工，培训部门通过分析其绩效低下的真正原因，从中找出需要改进和需要纠正的地方，从而对症下药。同样，对绩效成绩靠前的员工进行拔高性培训的设计。

通过分析绩效考评结果，有针对性地做好企业员工职业生涯规划，通过制定长远工作绩效和工作能力改进提高的系统计划，明确其在企业中的未来发展途径。这种规划的制定，不仅对目前员工绩效进行了反馈，还可以增加员工对企业的归属感，是员工提升绩效的强大动力。

参考文献：

[1]杨建.基于可持续发展的烟草商业企业绩效评价指标体系研究[D].中国海洋大学，2014.

[2]蓝成，许建华，车常飞.业绩考核正向激励的设计实施及完善探讨[J].天然气技术与经济，2015（08）.

[3]全清华，杨晓华.正向激励在企业管理中的运用[J].管理实务，2015（03）.

[4]王匡正，王翊.企业如何有效实施绩效辅导与沟通[J].管理实务，2013（08）.

第7篇：公司全员绩效考核管理办法范文

行政管理人员季度绩效工作自我总结范文1：

行政部在本季度的工作中取得了一定的成绩，但问题点也很多，改善的空间很很大，为了更好地做好今后的工作，进行总结，提出存在的问题，并计划改善。

一、 人力资源管理方面

1. 工作纪律：自开业来，我们制定了各项规章制度，在上个季度工作中取得了一定的成效，但本季度规章制度的执行力不够。工作繁忙大多数员工都能认真积极主动地去做自己的本职工作不计个人得失。但仍然有个别员工工作时间中外出处理个人事情，直接跟主管领导请示，但不填写请假条报行政部存档。分析原因有二：一是管理不到位。应该充分发挥部门负责人的职能，不但抓好业务更要做好员工的综合管理工作从根本上解决问题;二是工作时间安排松散、不紧凑。个部门的工作安排应该张弛有度，充分利用好工作时间。

2. 培训工作：培训工作是多项工作的一个重要组成部分，对此各部门积极

配合行政部完成，总体上看貌似不错但总感觉没有达到预期效果。分析认为，一是有部分员工对于培训工作的认识不足，缺乏主动性;二是培训资料欠缺，内容不够生动，反复讲及各内容就难免产生厌烦心理。

3. 招聘工作：随着公司业务的不断扩大，现有的员工力量很难满足工作的

需要。所以，网上招聘形式进行了招录工作，计划国庆节过后对应聘人员进一步了解和筛选。

二、 行政工作

1. 由于公司的整体规划，x月末将营业楼二楼租赁给了质监所，行政部跟站

长室迁移到了营业大厅，对各部门工作起到了更好的监督作用

2. 对外和相关职能机关如工商、税务、环保局、质监局、银行等做好沟通

接待工作，以使公司对外工作更为通畅。

3. 对内做好办公用品及其他用品的采购，以节约降低成本为第一原则。

4. 日常工作及领导交办的临时性事物基本做到了及时处理及时反馈，在协

助配合其他部门工作上也坚持做到了积极热情不越位。

5. 公司相关证件的办理、变更如营业执照、组织机构代码、税务登记证的

企业法人变更，房产证的办理及分割。

三、 财务管理

1. 推行薪酬管理，完善员工薪资结构，实行科学公平的薪酬制度;

2. 每月对应付账款的统计与及时上报。

3. 每日营业款及时存入公司账户。

四、 工作中存在的不足

1. 由于行政部工作上上事无巨细，每项工作主观上都希望能够完成得最好，

但由于人力和精力有限，不能把每件事都做到尽善尽美。

2. 对管理知识了解不够全面，许多工作无法独立开展。

3. 工作创造性够，未能发挥自身特长将工作做到最好。

4. 对工作考虑不够全面，部分工作完成不够好，无法切实为领导排忧解难。

5. 抓制度落实不够，由于公司事务繁杂，基本检查不到位，因而存在一定

的重制度件事，轻制度落实现象。

五、 下季度工作计划

下季度行政部将从以下几个方面着手工作:

1. 加强公司制度的执行和监督。这方面工作有点不尽如人意，存在着一些

反复会出现这样或那样的问题，所以在今后的工作中，一是抓好员工的

考勤管理;二是做好外出登记;三是严格要求员工上班工作纪律。

2. 加强培训力度，完善培训机制。培训工作一直以来做的就不是很扎实，

除了存在以上提到的问题，还有一些欠缺，需要逐步改进，所以再今后的培训安排上切合实际，多安排一些生动有趣的培训内容。通过各种形式，多种渠道的培训活动，提高员工的整体素质。

3. 继续配合个各部门工作，协助处理各种突发事件。

4. 努力学习管理专业知识，提高自身工作能力。通过多看，多学，多练来

不断提高自己的各项水平。

5. 完成公司各部门制度落实情况与实时监督，为绩效考核提供科学依据，

实现绩效考核体系的完善与正常运行，并保证与薪资挂钩。从而提高绩效考核的权威性、有效性。

6. 脚踏实地，努力完成本职工作。立足本职完成各项文书工作，热情细心

地完成接待工作。

7. 完成x月份的人员招聘，社保申报等各项行政工作。

8. 完成x月份技术部设备的年标定。包含资料整理，专家组到站评审间的接待工作。

9. 继续积极完成领导及时交办的其他工作。

10. 到各相关部门办理代办公司的注册、成立的相关手续。

行政管理人员季度绩效工作自我总结范文2：

绩效考核是人力资源部的核心工作内容，也是公司的2017年的主要工作内容之一，为了更好的使绩效管理系统在公司范围内逐步扩大实施，x-x月份人力资源部在三个职能部门(财务行政部人力资源部)进行绩效考核试运行工作，下面就将本次试行情况总结如下：

一、职能部考核试行结果

本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括：部门KPI指标考核、岗位工作目标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容，通过最后的数据收集与分析，客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的，初步达到了绩效量化管理的目标，下面就将四个方面内容的收集情况说明如下：

l部门KPI指标考核(TP)：部门的绩效考核本身的难度系数较高，再加上本次KPI指标的设计还不是十分到位，所以本次只收集到部分数据，这些数据只能从侧面反映部门的部分工作，暂时还不能全面反映一个部门的绩效，所以本次部门KPI的收集情况给下一步的工作提供了宝贵的实践经验。下一步的考核工作重点之一是继续改善与优化部门KPI的考核。

l岗位工作目标考核(IP)：各个部门在公司总目标分解的基础上将部门目标进行分解，变成员工的个人岗位工作目标，在每个月初部门经理帮助员工制订员工的个人工作目标，月底就该员工的工作目标的达成情况进行考核，从三个月的IP考核试行情况来说，各职能部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作目标的达成，有效的传递了部门工作压力，提高了工作效率，同时带动了公司工作目标与计划管理，所这部分考核是基本有效的。

l员工工作能力评估(CP)：职能部经理的CP考核是通过多维度(如：从目标、指导、沟通、对上司的支持、对直线部门扶持等几个方面)多角度(上司、下属、内部客户)进行的;职能部员工的考核也是多维度的(工作能力、合作与沟通能力、对上司的支持与配合、个人的学习与自我发展能力)，并采用的是上司直接考核的方式，从最后的数据的收集结果反映，职能部CP考核较为客观的反映了员工的能力水平，这一部分的考核是有效的。

l员工工作态度评价(AT)：员工的工作态度是员工日常的工作表现和行为。这种行为和表现在我们公司主要体现在员工对工作的投入程度上，这部分的考核数据主要来自于员工加班时间，所以这部分考核众数据的来源上可以非常准确的反映一个员工作态度即他对工作的投入程度。AT考核也是有效的。

二、考核试行中的问题与解决办法

试行中存在的主要问题：

1、考核本身设计问题

做为考核本身来讲它的运行需要健全的人力资源系统，比如有科学的、相对稳定的组织结构;经过科学的职位描述与评价的职位体系、公正、科学的量化手段等等，这些正是我们所缺乏的，同时也说明我们实施考核的人力资源背景相对薄弱。

绩效考核体系相对公司来讲是一个新事物，新事物必须实践必须经过一个在公司试行，在磨合与改善中找到最适合我们的解决办法的过程，主观上，我们在设计某些指标时，考虑的还不是十分周全，某些流程与指标还不是十分到位。所以从客观与主观上讲在本次考核体系的某些设计方面还不是十分到位，比如部门TP的设计暂时无法收集到完整的数据，目前人力资源部正在按照新的部门TP操作形式协助各部门制订下一季度工作目标。

2、沟通问题

通过三个月的考核试行，我们认为考核实施操作过程中的关键问题是被考核者与员工之的沟通与互动问题，如果一个部门经理在帮助员工制订个人工作目标的时候不与员工进行充分沟通，过程中没有引导与协助，最后的考核结果没有在与员工充分沟通的基础上提出工作改进点，那么最后的考核结果肯定是失效的，就不会起到绩效改进的作用，从本次考核试行来看，部分考核数据的失效是由于这一问题而产生的，被考核者与员工之的沟通与互动是我们考核具体考核结果是否有效的问题关键所在。

3、认识问题

根据以往考核试行经验，部分员工在认识上还不是十分到位，他们认为本次考核还会象过去一样只是走一个形式，所以从思想上还不够重视。另外在考核实施过程中，认为考核无非就是考倒员工，给员工找麻烦，或者说是走过场，给他们的工作增添许多不必要的麻烦等等，这些负面的认识误区使员工在操作中会产生明显的抵触与排斥情绪。

4、推动问题

考核在没有形成习惯之前，考核推动仍然是一个很重要的问题，考核的推动除了人力资源部的强力推行之外，中高层领导的强力推动是关键问题，本次职能部考核试行部门较少，推动问题不是十分明显，但如果在全公司全面推广的话，推动问题则是整个考核体系全面推行成败的关键。

针对以上问题，下一步人力资源部的主要解决办法如下：

1、探索与改善，在实践中不断的优化考核体系;

2、通过引导培训，逐步的导入考核理念，逐步形成考核习惯;

比如：最近的的目标管理培训，及针对物流系统经理层与员工层的二次引导培训。

3、加强沟通：

人力资源部加强与试行部门之间的沟通与引导工作，并通表格或其它各种方式引导部门经理与员工之间的考核沟通与互动。

4、强力推行：

以人力资源部牵头，自上而下强力推行，其中的关键是中高领导的推行力度，所以人力资源部的工作重点就是：加强绩效考核系统面向中高层管理者的推销工作。

5、与绩效挂钩

只有与绩效挂钩，才能充分引起员工的重视，也才能够充分暴露一些原来无法暴露的问题，然后通过调整达到考核体系不断优化的结果。最终考核体系才能真正达到激励员工不断改进绩效的作用。

三、考核的下一步工作目标与工作思路

工作目标：建立并全力推行有效的、切合公司实际的绩效管理系统，

工作思路：

职能部的考核试行结果证明该系统是有效，能够实现公司向目标化管理方向发展(x-x月)。

x月份人力资源部将着手对该绩效考评系统进行全面客观地评价，并提出在物流系统推行的具体措施。并同时开始进行前期的培训与引导工作。

第8篇：公司全员绩效考核管理办法范文

一、公司简介

W公司是我国东部沿海的一家大型制造企业，成立于1998年，于2001年上市。公司主要从事化工领域的研发、生产和销售，是全球最具竞争力的P原材料制造商之一。单一行业，向全产业链发展；经营单位众多，且分布在全世界各地；在环保、能源等诸多领域肩负社会责任这是W公司现存的几大特点。

二、基于PDCA循环的绩效管理

（一）绩效计划―P

1、“4+1”战略绩效管理方案

W公司一直沿用国际通用的平衡计分卡管理系统，并依据公司的实际经营状况于2014年制定和实施了“4+1”战略绩效管理方案。“4+1”战略绩效管理方案，具体是指4个季度和1份《年度经营绩效合同书》。W公司实施的是季度考核计划，有关部门每季度都会依据相关指标对部门、员工进行考核与跟踪，并且在每季度都对考核指标做出相应的调整。此外，每年年初W公司都会根据对上一年度经营目标的完成情况和本年的总体目标召开大会，由集团公司高管人员、各职能部门及分子公司主要负责人参与会议，并签订《年度经营绩效合同书》。在合同书中，对各部门及分子公司的全年目标、考核指标、完成时间、考核权重、考核办法有明确的规定。

2、考核指标的制定

一般理论认为企业在设计绩效计划时，应该遵循重要性原则，对关键指标的数量进行控制，比如关键指标最多不能超过6个这种规定。如不遵循重要性选择，很可能会分散员工的注意力，导致其将精力不能集中在最关键的绩效指标和工作目标的实现上。但是，在这一方面W公司却有着其与众不同的观点和方法。W公司对于关键指标是不限数量的，一旦管理层发现某一指标是重要的，就会在下一个季度加入到新的考核办法中。

这样不限量的指标考核，自然是增加了指标的数量，对此W公司只是将有些指标作为观察项，进行季度跟踪，并不会加入到评分中。这样做的原因主要是想对员工起到提醒的作用，使其认识到各方面的重要性。W公司绩效考核另一个突出的特点就是定量考核内部各指标不设权重而是实行加分减分制。一方面这样做减小了人力资源部每季度的工作量，避免了因各部门指标数量不同而造成的权重设置不科学；另一方面加分减分更加能够起到激励的作用。

（二）绩效实施―D

绩效管理的实施是一个非常重要的中间过程，只有加强对绩效实现过程的管理与控制，才能保证绩效计划落到实处、取得实效，才能为绩效考评、绩效反馈和绩效考评结果的运用提供客观的决策依据和行动指南。

W公司在绩效实施过程中有不断沟通反馈的机制就是管理者“243”机制。管理者“243”机制要求部门总经理和其他管理者每季度授课1次、每半年与直接下属一对一沟通1次，还要求部门总经理每季度举办Coffee时间1次（Coffee时间：部门总经理对员工在沟通中提出的问题有正式反馈，对每名下属管理者的实施情况有评价）。只有将绩效沟通列入考核办法中，才能在绩效实施过程中使上下级保持持续而顺畅的沟通。

（三）绩效评估―C

W公司经过多年经验总结，在对部门考评过程中将部门划分为经营部门与职能部门两类进行评估。早期所有部门放在一起进行考核与排名时，经常会出现这样的问题―经营部门的指标一般与销售、生产有关，想要达标甚至获得加分就相对容易一些，因此经营部门一般排在前面，而职能部门排名靠后。针对这种情况，W公司才采取了分类的方法，将经营部门与职能部门分开进行考核，保障职能部门的积极性。

W公司的部门绩效评估是由人力资源部发起，各部门执行各自的季度经营计划，并总结季度计划完成情况。在考核过程中，其他部门也会提供相应的支持，比如财务部会对考核方案进行数据方面支持，HSE部会进行安全方面的考核等。绩效考核领导小组负责定性考核部门的工作。最终由人力资源部汇总计算各部门的考核得分，领导小组对评估结果的审批通过之后，人力资源部将部门绩效考核的结果予以公布，并将结果应用于薪酬管理等方面。

W公司的部门绩效考核所涉及的指标主要分为5大类。分别是财务指标与重点工作，学习与成长，质量，HSE和定性指标。

（四）绩效改进―A

绩效改进是绩效考核最终的闭合点，他的存在说明绩效考核是一个不断反馈不断改进的过程。此外，绩效改进也是绩效考核的最终目的，通过考核发现的问题，对绩效进行改进提升才能不断推动企业发展。

W公司的考核结果主要应用于利益分配、人员配置、员工培训、绩效改进四个方面。考核结果出来之后，由人力资源部进行薪酬管理，将考评结果与绩效目标奖金挂钩。、W公司认为从员工的角度考虑，薪酬回报和晋升是员工最为关心的一个环节，将薪酬、晋升同绩效挂钩是以心理学的“强化理论”为基础的，薪酬和职位晋升作为一种正向强化的方式，个人绩效高的结果是有更高的薪酬，则员工会倾向于努力工作提高绩效。另一方面，绩效评价结果不仅能够反映员工对现有工作胜任情况的信息，由于W公司采用360度反馈评价，因此还能提供对员工潜质的评价，为员工的职业生涯管理提供重要依据，给予员工认识自己、调整职业生涯规划的契机，使W公司更大程度发挥人才的效用。企业首先通过绩效沟通，分析绩效考核结果，找出绩效中存在的问题；然后针对存在的问题，制定合理的绩效改进方案，并确保其有效实施；在下一期的绩效辅导过程中，落实已制定的绩效改进方案。通过绩效改进使得公司的绩效管理呈现螺旋式上升的态势，不断纠错，从而不断提升，使公司的绩效管理越来越有效。

第9篇：公司全员绩效考核管理办法范文

一、工资、费用

1、工资结算组成：固定工资、公司绩效工资和供电所效益工资构成，与公司经营管理、经济效益全面挂钩，按效益获取报酬。

①工资组成=现有劳资档案工资（岗位）+绩效工资（280元）+供电所完成公司指标后的绩效返还。

②经考核绩效拿保底工资的服务部人员工资按480元/人·月，完不成工作任务及指标的员工交通费均减半发放。

③各服务部对工资发放必须严格考核后造表上报公司统一发放，人平均分配的服务部工资一律停发，杜绝供电所的平均主义分配。

④完成公司指标后的效益各所按员工各项指标完成情况按利润的40%发给员工做效益工资，10%为供电所发展基金（完成公司指标后的效益，40%的发放必须参照绩效考核发放。

2、工资结算来源：为××电力局提供抄表、收费、10kv及以下线路设备代维、代管的劳务费和考核绩效收益。

3、工资发放要求：管理人员、维护抢修人员和台区管理员分别按工作任务由供电所分解到每个员工，根据分管的个人任务完成情况、抄表户数、抄表率、高低压线损、砍清扫障、安全用电、优质服务、设备的运行维护、基础资料的整理，进行考核后发放。台区管理员工资由户数工资和效益工资组成，各服务部根据工资总额、营业区用户数确定户数工资，并实行多劳多得的工资分配原则来进行绩效考核。效益工资根据服务部的考核利润按公司要求，根据员工工作完成情况进行考核，报公司审批后发放。

4、交通费按外勤200元/月，内勤80元/月发放。

5、电话费、手机费按公司财务管理试行办法执行（已在费用中给了计划）。

6、供电所在双休日加班，原则上安排调休。供电所在国家法定节假日加班，加班费按国家规定执行。但各供电所要严格控制加班人员，采取加班人数包干的形式，公司按管辖二个乡镇的供电所4人/天，管辖三个乡镇的供电所5人/天、管辖三个乡镇以上的供电所6人/天。

7、供电所所长的考核由公司统一实行绩效考核，工资统一发放。

二、线损考核

1、服务部高压线损率分线路考核到人。高压线损率指标由各服务部根据公司下达给服务部的指标并结合本服务部具体情况来确定，高压线损率指标服务部没有根据公司下达给服务部的指标确定责任人的，公司直接考核到该所所长。

2、低压线损率指标结合理论线损和实际完成情况核定到各台区，实行指标公开，投标公开，考核公开的原则，增加透明度。

3、高、低压线损率的考核金额由各服务部根据考核利润完成情况确定。高压线损率按照完成情况与指标相比上升或下降的百分点考核，低压线损率按照完成情况与指标相比多损或节余的电量考核，具体的考核标准由各服务部根据经济效益情况制定。每月考核时，应根据责任人指标完成情况实施考核，应根据多劳多得的原则（即户数管理管得好的多管，多收益，管理差的少管，少收益，直到下岗与淘汰）。

三、业务管理

1、所有业务必须走业务流程严格办理，严禁先装表送电后补办业务流程与手续。

2、所有现场无表，系统里无户的一律按窃电处理，任何人无权不走业务流程与手续为客户办理业务。

四、营销抄、核、收考核

1、抄表纪律：严格遵！守台区关口表与客户表抄表时间同步的规定，一般为月初1-4日完成，特殊情况听从通知，服从调度，保证抄表到位率100%，抄表差错率控制在1‰。严禁找抄、估抄、漏抄。严禁人为抬高和压减电量及其他造假行为，否则按该电费1-5倍进行经济处罚，并通报批评，性质严重的并处下岗1-3个月的处罚。高压线损超过下达指标、低压线损低于5%和高于25%必须写出书面分析报告，并上报服务部和农电公司。进行营业普查时，窃电与违章用电务必两人到场，并向服务 经理报告，得到批准后按相关程序办好笔录手续，严禁以个人行为补收电量电费。

2、核票：每抄完一个台区速交微现室开票，不得积压，各服务部必须在当月7日前交将表码输入完毕并拖出电费电量清单进行复核，并做到差错不出门，经复核无误后打出电费收据，由台区责任人到电费专责人办理领票手续，原则上不得随意改票，已实行一点座收的电费座收乡镇，客户交费时打票；未经复核或复核不认真造成差错的，每次不少于50元的处罚。

3、收费：实行抄收分离，全面执行一点座收制，全面推广购电制，当月及全年电费回收率必须保证100%，往年陈欠电费回收率必须保证完成公司下达的回收任务。

4、结算：每月20日为电费专责人对收费人员的电费结零日，每天收取的电费必须缴入指定的银行或信用社，不得存入个人银行帐户，否则按有关规定处理，未结零的按电费回收率在当月工资中考核兑现。凡未电费结零的员工，必须向服务部上报客户欠费明细报表，服务部必须建立电费收取日记帐、总帐和欠费明细帐。具体的电费回收率考核标准帐中服务部确定。

5、对服务部的电费考核按公司电费考核办法予以考核。

五、各供电所结算考核注明（单月考核、双月兑现）

①结算电量=10kv关口电量-营销系统内专变电量×（1+6%）-指标

线损电量。

②结算电费=①×公司指标均价。

③盈亏情况=服务部应收电费-②

盈利部分50%返回给供电所使用（其中40%为绩效发放、10%为发展基金）；亏损部分，亏购电费（关口电费）的实行全赔。对照公司考核指标亏损在2万元以下的按5%扣工资，2万元及以上5万元以下的按10%扣工资，5万元及以上按20%扣工资。

a、高压线损的处罚：

线损为12%-14%的每条每月扣500元

线损为15%-16%的每条每月扣1000元

线损为17-18%的每条每月扣1500元

线损为19%-20%的每条每月扣20__元

线损为21%-22%的每条每月扣2500元

线损为23%-25%的每条每月扣3000元

线损为26%及以上的每条每月扣5000元

线损为负值按每条每月1000元考核（特殊原因的除外）

b、高压线损的奖励：

线损低于指标10%-20%的每条每月奖300元（含20%）

线损低于指标20%-30%的每条每月奖400元（含30%）

线损低于指标30%-40%的每条每月奖500元（含40%）

线损低于指标40%-50%的每条每月奖600元（含50%）

线损低于指标50%以上的每条每月奖800元

c、低压线损的处罚：

线损为20%-22%的每台每月扣30元

线损为23%-24%的每台每月扣40元

线损为25%-26%的每台每月扣50元

线损为27%-29%的每台每月扣80元

线损为30%-35%的每台每月扣200元

线损为36%-40%的每台每月扣300元

线损为41%-49%的每台每月扣400元

线损为50%及以上的台区（无特殊理由与原因）台区营销员实行工资保底。

线损为负值按每台每月50元予以考核（特殊原因除外）

d、低压线损的奖励：

线损为10%-15%的每台每月奖励20元

线损为10%以下的每台每月奖励30元

六、安全考核

按上级与公司的安全相关考核办法与规定执行，故障处理和网改施工必须严格按照省公司标准化作业指导书的要求作业，外协队伍必须签订安全协议书，化解企业安全风险。

七、网改工作，各所批了网改计划后，必须保质保量按时完成，奖罚按网改有关规定执行。

八、优质服务

1、服务范围与内容

按照国家电网公司《供电服务规范》执行。

2、考核标准：根据上级及农电公司有关制度考核。

九、用工管理。随着农电员工待遇逐步提高，各所必须实行全日制的用工管理，员工有事，必须执行请销假制度，所长批假权限为1天，所有请假1天以上的请假批准必须写出请假条，由农电公司审核，主管局长审批，报劳资备案，否则按旷工对待。

2、严禁工作期间喝酒，违者下岗1个月。

3、所长与考勤员对旷工人员不按时按要求填写考勤或不及时上交考勤视为所长与考勤员旷工处理。

十、其它规定：

1、在机关工作的农电工，从08年5月份起执行80元\月的交通费津贴;

2、在机关工作的农电工按绩效考核原标准不变,各部门考核、劳资造表发放；

3、各所20__年1-4月份的绩效考核按08年年初经营考核办法考核兑现；

4、从20__年5月份开始返回给所里的计划，按20%添置有形资产并要求书面报告，待审批后方可使用；80%用于员工效益工资，并严格考核；

5、08年1-4月份有亏损的供电所，5月份后有效益的，返回的计划40%弥补亏损、60%作效益工资；

6、返回给各所的计划不低于70%的效益工资，由公司转到员工的工资卡上，审批手续不变。

十一、其他未尽事项按《××省电力公司员工奖惩办法》和公司的其它规定执行，如本考核方案规定与《××电力公司员工奖惩办法》冲突，则以《××电力公司员工奖惩办法》为准。