采购管理系统设计方案精选(九篇)

第1篇：采购管理系统设计方案范文

关键字：计算机；软件系统；采购软件；系统设计；

中图分类号：G623文献标识码： A

1、企业的采购部门业务的优劣和效率直接关系到企业生产成本的高低，从而影响到企业的市场竞争力，因此做好采购信息管理工作关系到企业的生存与发展。然而，对于中小企业而言，去引进一套ERP系统成本过高。只能对重要的部门进行信息化建设。

2.总体设计

2.1系统空间硬件结构的设计

(1)软件配置：在数据库设计方面运用了Access2010。操作系统可以选择Windows 7或Windows 2003。

（2）硬件配置：根据对系统的稳定性要求、系统的容量、系统的吞吐量以及用户的维护水平选择服务器为中型计算机设备。

（3）网络配置方面：备选网络方案为百兆模式。

图

公司内部网

图2.1系统网络拓扑图

2． 功能模块设计

如下图所示系统划分为以下几个模块

图2.1系统功能模块图

3．详细设计

通过上述设计我们可以在总体的基础上进行管理系统的详细设计，它以采购单为主线，实现了对采购流程的跟踪管理，包括采购申请、制订采购计划；维护和修改采购单；查询各种采购单的执行状态；收货、退货管理等功能。可以分为以下几个部分

（1）基础数据管理

基础数据对系统中经常重复使用的公用数据、基础静态数据进行定义和维护，保证数据的规范性和准确性，并提高效率。包括：订单方式维护、交货方式维护、采购员维护、退货维护、采购系统维护。

（2）采购计划管理

采购计划管理与MRP系统、库存管理系统结合，用于完成采购计划的编制工作。可随时进行计划编制和生成。包括：请购计划维护、请购计划合并、采购计划生成。

请购计划维护

请购计划维护中的请购单可以利用MRP和BOM表产生，也可以由人工产生。本系统没有集成MRP、BOM表，ERP系统的请购单由人工产生。各部门的负责人员根据需求、用料预算和库存情况，开出请购单，注明物料的名称、数量、需求日期、规格、及注意事项，请购单在审批之前可以修改。

请购计划合并

经审核后的请购单，根据所需物料的分类情况分配到相应的采购员处。采购人员结合请购单的需求日期和所需物料，将多张请购单合并成一张采购订单或者一张采购订单的多个分类订单。采购员通过对供应商信息的查询选择价格优惠、信誉、供应服务能力、供应质量最佳的供应商。根据采购提前期，确定采购订单的收货日期。为了避免过于依赖一家供应商，导致供应商左右价格。可以选择两个供应商，将一张采购订单按一定比例分成两张订单给两个供应商订货。这样可以使供应商形成竞争，起到控制采购成本和质量的效果。

（3）采购订单管理

采购订单管理的完成是基于合同控制的所有采购业务的管理。包括：采购订单维护、采购合同维护、订单终止或取消、订单结案。

采购订单维护

采购订单包括数量、单价、时间等基本信息。在此子模块，调出要处理的订单，继续就付款方式、收货地点、交货时间及罚金比例等重要信息进行确定。还反映订单中的价格、最后总金额等重要信息。在采购订单由采购主管审核后，不可随意更改。

采购合同维护

采购部门与供应商对物料的采购细节(例如：收货时间、地点、数量、质量等指标)签订采购合同，保障采购交易活动有据可依。此时，前期制定的采购订单转化为相应的采购合同，合同编号还要与采购订单的编号对应起来，以便在查询采购订单时，反映出合同情况。

订单终止取消订单结案

订单结案方式有两种，分别为自动生成结案和手动生成结案。

（4）采购收货管理

采购收货管理把收货过程纳入企业生产计划控制范围，确保及时收货和过程控制，从而缩短了产品的生产周期、加强对供应商的监督。包括：采购收货维护、采购过账处理、更正处理。

采购收货维护

采购订单进行收货处理，由质检部门对物料进行检验，以单据形式反馈给采购部门。检验后确定接收物料，可以将到货数量、实收数量反馈到相应的采购订单中。对于检验不合格物品，根据质检部门和采购部门意见进行退货处理，开出退货单，在明细表中表明退货原因。

采购过账处理

可以在过账单中清楚查看采购部门所有的采购应付款项及其付款的情况。所有的应付帐管理的数据提交系统处理。

（5）采购权限管理

在采购管理系统中，对于权限的管理应贯穿于整个采购管理系统，它是区分个人职责的重要体现。其中包括：用户信息维护、用户权限维护。

（6）供应商管理。

供应商管理是申佳公司采购管理的重要组成部分，它是基于供应链管理的一利，新型采购模式。采取后向一体化原则，和主要的供应商共赢互利，极大提高了供货质量和速度，整合企业问的优势，真正使企业能够全面协调企业后向资源，并使企业的管理全面走向信息化。企业管理的视角从“内视型”向“外视型”的转换。

供应商管理实现供应商基本信息管理，供应商考核信息管理(送货和售后服务管理，不良事件信息管理)和采购信息预算和决算。具体包括供应商分类管理，增加招投标的范围和公平性，定期根据物资使用的反馈信息，对供应商进行考核，记录供应商的考核信息，用于招投标管理，从审批信息数据库实现物资需求量的预算和决算。

供应商管理是主要是对现有供应商的日常表现进行监控和考核。其主要日的是：

(1)确保供应商的企业信誉，产品质量和服务水平。

(2)在供应商之间竞争比较，以便选择优秀的供应商合作，淘汰绩效考坪较差的供应商，从而提高物资采购的质量和服务水平。

(3)了解供应存在的不足之处，将其反馈给供应商，促进和提高供应商的效率。

4.课题总结

本论文研究的是中小公司采购管理系统的设计与开发。目前，我国中小型企业中，多数企业规模不大、信息化程度不高，资金不雄厚、技术力量薄弱，生产流程相对简单，决策相对灵活，生产管理与其他制造类企业有很大的不同。

通过实际调研中小企业的采购管理的特点和业务流程，尝试的开发适合该企业的采购管理系统。

参考文献

[1]黄梯云.管理信息系统[M] .北京：高等教育出版社，2005

[2]邝孔武.管理信息系统分析与设计[M].西安：西安电子科技大学出版社，2004

[3]甘仞初.信息系统分析与设计[M].北京：清华大学出版社，2005

[4]耿骞.信息系统分析与设计[M].北京：高等教育出版社，2004

第2篇：采购管理系统设计方案范文

关键词:医疗设备 质量控制体系 采购 验收 档案管理

中图分类号:R19 文献标识码:A 文章编号:1672-3791(2012)07(b)-0230-01

1 建立医疗设备质量控制体系的必要性

随着医疗设备在现代医学中的应用和普及,医疗设备投资已经成为了医院建设成本的重要组成部分,设备质量的控制也逐渐成为了医院发挥医疗水平的重要保障,一旦设备出现故障,轻则给医院带来经济损失,重则可能危及患者的生命。而从我国各级医院的现实情况来看,目前,大部分医院都是依靠计量检定和质量检测来保证设备应用质量的,但呼吸/麻醉机、输液/注射泵、高频电刀及监护仪等常规设备由于受到检测范围和检测能力的局限而多存在质量控制不力的现象。在这一背景下,应通过完善和落实由采购、检测、使用、信息建设等的一系列设备管理制度,利用有限的资源为医院提供更优质的医疗服务,就成为了相关管理人员必须重视和解决的问题。实践证明,只有认识到设备管理对医疗体系质量控制的关键作用,将医疗设备的选配、采购、使用、检验、评价等环节纳入设备的全过程管理中,才能通过高效的监管系统促进现代医院的建设与发展,在节约成本的同时,提高医院的保障能力和医疗质量。

2 采购环节的设备质量控制

设备的选配首先应根据医院的医疗服务内容和医务人员的专业能力等实际条件进行选择,而针对特定设备进行审查时,不应仅仅注重医疗机械注册证的核审,而必须对其进行全面的资质审查,如制造计量器具许可证、强制性产品认证证书、FDA 及CE证书等,都能从不同角度反映医疗设备所具备的质量水平,通常设备的证照越多,相对质量就越高。为鼓励更多的厂商参与到市场竞争中,有效地帮助医院节约成本、引进先进技术,目前越来越多的医疗设备采购开始以招投标的形式进行,在这一过程中,采购人员应对厂商和设备进行严格的资质审查,对设备的各项技术指标进行科学评议,并与厂商商讨设备价格和保修期。在签约时,如厂商虚假应标而使投标书中的技术参数失实,则应作废标或合同解除处理,以保证设备的技术指标能够满足医疗要求。此外,属于计量强检目录范围的设备,到货进入医院必须通过计量首检且费用由厂商承担,这个要求必须写入合同,以促使厂商采取必要措施,保证设备的入院质量。

为保证采购环节各项工作内容可以严格依照制度规定一一落实,有条件的医院可以利用先进的计算机技术,依据采购流程设计医疗设备的采购系统软件,软件应包括对不同登陆用户设定不同权限,如厂商可匿名登录,具有相关信息的登记上传、标书下载以及查看年度招标计划等权限;项目负责人则具有招标计划浏览查询、标书上传、厂商资料查询和合同上传等权限。各临床科室可通过网络申报采购计划,填写相关信息,系统可根据申请时间,自动生成申请编号。申报采购计划经设备委员会审核并通过后,批准的项目可根据申请编号自动生成年度采购计划,由相关负责人填写项目编号、项目负责人、招标日期和招标方式,并上传标书,并在项目完成后上传合同、验收报告以及操作维修手册。采购系统的建设使采购流程更加合理、规范,简化了申报、审核、修改过程中的繁琐手续,降低了遗漏或重复采购的风险。

3 验收环节的设备质量控制

当采购的设备按合同要求运抵医院后,医院和厂商应共同进行设备的安装、调试以及验收工作。设备验收包括物资验收和性能验收两部分,前者是从外部对设备进行查验,后者是通过测试设备的技术指标来对设备进行检查。实际验收中应重视性能验收对设备质量的反映。属于计量强检范围的设备,性能验收时要按照计量检定规程对其进行一系列测试,以计量检测合格作为设备质量合格的标准。货物送到医院时,院方应对设备、仪器的配置、外观等进行检查,同时让厂商联系计量部门对其进行检定,并在此基础上经过一定时间的临床使用,如反馈良好方可完成验收。对中频治疗仪等不属于计量强检范围内的设备,由于没有相关计量标准作为验收依据,可采用国内外医学工程行业文献中或制造商技术资料中推荐的方法予以检测,并将检测结果与其他设备的可溯源结果进行比对,或通过输出功率、波形等参数对设备进行评估。

4 重视医疗设备的档案管理工作

作为设备正常运行的重要保证与技术支持,医疗设备档案是指针对某台设备从采购计划直至淘汰报废全过程中的所有文献资料,资料主要包括申购环节档案与运行技术报告两大部分。申购档案包括申购单、审批表、设备生产许可证等各项证书、采购合同、发票、运输单据、安装调试与验收报告书、设备使用说明与维修手册等全套随机技术资料;而运行技术报告包括主要包括设备的操作规程、使用记录、维修养护记录以及效益分析、报废单等。这些资料在医疗服务、科研、教学中均体现出积极重要的作用,因此必须对其进行科学的管理。档案管理应准确、全面、统一、安全,并利用现代网络技术建立档案资源信息体系,实现医疗设备档案的远程传输、查阅、保管,并建立各类设备的电子档案数据库,提高设备档案管理的效率,强化资源的共享及其服务功能的发挥。在提高设备档案的利用率上,应不断提高档案的使用效益,使其更好地为临床和决策层提供依据,最大限度发挥设备档案的价值和作用。

5 结语

综上所述,医疗设备的质量是保证医院临床、科研、教学等工作的重要手段,对医院成本管理能力与医疗服务水平的提高具有不可忽视的重要作用。鉴于设备质量控制体系的建立和完善是一项长期、复杂的系统工程,相关人员应以科学规划、统一管理为原则,严把购置、验收等环节的质量关,使医疗资源的配置不断趋向合理,并强化设备档案的管理意识,通过对设备档案的开发和优化提高设备的利用效率,更好地为患者服务。

参考文献

[1] 汤黎明,吴敏,刘铁兵.医疗设备质量控制体制建立与发展途径探讨[J].中国医疗设备,2008(6).

[2] 李斌,姜瑞瑶,张红蕾.基于生命周期的医疗设备的采购策略与方法探讨[J].医疗设备信息,2007(4).

第3篇：采购管理系统设计方案范文

1 新时期的政府采购档案信息化管理现状

1.1 管理人员专业素质有待提高

新时期政府采购档案的管理人员如何适应信息时代的发展？这是管理人员首要考虑的问题，解决这个问题还是要从管理员本身出发，提高自身的专业技术与素质才能从根本上解决这个问题！提高档案建立意识，如果管理员不能树立一个良好的档案建立意识，将很难意识到档案收集的重要性，最终导致管理员对档案出现的情况不能进行及时有效的掌握与处理。另外，管理员一定要进行专业的管理知识培训，掌握档案管理专业知识，懂得控制与维护档案信息资源的有效性、可靠性与实时性，根据电子档案的特性进行信息的有效收集管理，提高档案管理工作的整体水平。随着计算机的不断发展，档案管理员的计算机录入知识已经得到普及，但是这并不意味着每个人都能很好的操作，相反，管理员对于相关软件及数据库的掌握还有待提高，除此之外，知识结构老化与服务技能单一的情况依旧存在，政府一定要对这些问题进行改进，因为这种落后的技能已经不再适用信息技术应用的新要求。

1.2 档案信息化建设的不规范性

纵观大局，我国政府采购档案的信息化建设其实还处于起步期，这就导致了管理员在对档案的管理上具体操作不规范的现象，说到底还是因为政府统一管理机制的缺乏，最终造成了各个集中采购机构采购档案的规范性差、开发性差、服务性差、共享性差的局面，而这种情况下的信息系统与网络建设形势并不能与采购档案信息资源共享的要求相适应。再具体的操作过程中，有的机构甚至会出现将信息化仅用于采购档案的录入，这样无疑造成了人力、财力、物力的浪费，极大的降低了利用率。

1.3 安全保障的缺乏

这种安全保障的缺乏主要体现在两方面，一方面来源于档案管理安全意识的缺乏，另一方面来源于管理方法的缺乏。管理员对档案管理认识的模糊性，往往造成采购档案信息丢失泄密的情况发生，给政府部门甚至国家带来严重的损失。信息技术在档案管理中的运用为新时期政府采购档案管理提供了高效、快捷的管理方法，从而大大提高了档案采购的工作效率，但是需要特别注意的是，一方面信息化的应用提高了采购工作的地位与作用，另一方面它也带来了一定的安全隐患，比如，黑客入侵、病毒修改等等，这些事件的发生都极易影响档案的准确性与安全性。

2 新时期的政府采购档案信息化管理的优势和重要性

2.1传统的档案管理具有数据大、分类复杂等缺点，造成了查询时间的耗损，另外，传统档案的纸制性，十分容易受到潮气与虫害的侵扰，从而导致了档案资料存放的不长久性，传统档案这种费时费力的管理已经相当落后，不能适应社会发展的需求。

2.2新时期的政府采购档案信息化管理在中学美术档案管理上的运用，将在很大程度上弥补传统档案的弊端。

（1）便于查阅：新时期的政府采购档案信息化管理使得档案进行统一的信息化管理，其完整性便于查阅；

（2）节省空间：这种信息化的管理节省了资料储备空间，不用再大费周章的进行大空间的归纳，，与传统的纸质资料分类相比有明显的优势；

（3）利于维护：信息化管理的有条不紊性，更加方便了管理员对相关档案的维护，提高了管理效率；

（4）节省劳力：传统管理的复杂性往往需要在对档案的管理上花费相当多的精力，投入一定的劳力，但是信息化管理运用的简单化与精细化具有方便快捷，效率高的特点，节省了劳力；

（5）方便检索：信息化管理的另一大优势体现在使用上，传统的资料查阅需要自己深入到各大查阅室，然而进行一一勘察，而信息化管理则可以直接通过编制检索工具，进行关键词的直接查阅，大大提高了工作效率。

（6）通过政府采购档案的信息化管理，对于教育培训机构而言，将会实现全国性教育平台的构建，同时实现学校与图书馆在线统一的局面，最终得以接入互联网和政府教育平台；最重要的是，政府通过自己出资的方式对教育资源进行购买，然后提供给学校和学生；针对性的加强信息技术能力的教育和培训，以适应信息时代的挑战。

2.3政府采购信息化与传统最大的不同就是，它是依据计算机为基础实现现代化管理模式，其将快捷性与有效性集于一体，利用网络平台提高了办事效率，节省了办事时间，真正的造福于人民。此外，随着信息化的日益发展，政府也日渐重视采购档案信息化作，并逐渐形成了跨地区、跨行业、跨部门的联合采购，形成了规模的集中采购。档案信息化管理的运用服务了大众，这是档案现代化发展的客观要求，也是社会信息化的重要要求。

3 新时期政府采购档案信息化管理的创新对策

3.1 加强管理意识

提高管理员的档案管理意识是整个档案完善工作的第一步，也是关键一步，因为只有扭转管理员的思想意识才能为信息化档案采购工作的积极进行打好基础。这种管理意识包括管理员的现代化意识、信息化意识、计算机管理意识等等。另外，政府应该对以往的档案进行科学系统的完善，以网络计算为依托，实现信息化的档案管理系统，政府管理员要充分发挥自身的主动性，积极利用信息化成果进行档案信息资源的开发，把不同层次、不同部门的办公都实现自动化，将其纳入统一的档案信息化系统管理之中，促进管理工作水平的提高。

3.2 提高档案信息化安全保障

政府一定要对档案做好针对性的安全保密规定，以防档案信息的流失，充分确保档案的安全性与完整性。对网络进行必要的防火墙、防毒软件、入侵检测系统的安装，从根本上保障系统的安全。

3.3 提高管理员技术水平

管理员技术水平的高低直接影响着政府采购档案的信息化建设，因此，提高管理员技术水平是实现采购档案工作创新的关键所在。新时期政府采购档案管理的信息化创新要求管理员必须具备坚实的理论知识、专业素养以及现代信息技术，这种复合型人才的打造才是当前政府部门提高档案管理水平的必胜法门。在职学习、脱产培训、外出进修等等都是提高管理员水平的方式，只有不断的更新专业知识，才能适应新时代提出的新要求，从而推进政府采购档案信息化管理工作的开展。

3.4 档案管理规范化

加强档案工作的规范化管理，实现档案管理标准的统一化，提高工作效率。同时，政府部门一定要解决好电子文件与纸质文件“双套制”保存的问题，实现两者之间的“通道”建设，针对两者之间的特点，制定符合现实的管理规章制度。

第4篇：采购管理系统设计方案范文

关键词：装备采购；教学协作；任职培训 

中图分类号：G726 文献标识码：A 

随着信息技术的飞速发展和军事任职教育的不断推进，发挥各自资源优势，实现资源共享，联合协作培育人才早已成为共识。2003年以来，全军装备采购干部院校大力开展装备采购教学协作，架起了院校与院校之间互通有无、互相合作的桥梁，对促进装备采购工作、装备采购学科专业建设以及院校培训工作，起到了“催化”和“助推”作用，同时也为军队任职培训模式创新积累了宝贵经验。当前，面对新的形势任务，要实现广泛、深入、持久的教学协作路径，需要科学把握装备采购干部培训的内在需求，探索创新装备采购教学协作的管理模式，不断健全完善院校联合育人的运行机制。 

一、内在需求与平台基础 

装备采购涉及军事、经济、管理、法律、工学等多个学科专业领域，工作范围覆盖全军，培训专业性强、教育内容范围广、学习掌握难度大。随着装备建设的飞速发展，装备建设经费投入不断增加，新装备不断投产，装备采购干部任职教育内容也在不断地拓展和丰富。装备采购干部培训要充分依托领导管理体系，以学科专业建设为基石，紧紧围绕干部能力素质提升，大力提高培训质量效益。 

（一）装备采购干部队伍的能力素质提升，对教学协作提出了更高远的新要求 

武器装备更新换代步伐明显加快，多型号、多批次、大批量的装备科研与生产交叉并行，进度要求急，经费保障与装备建设需求矛盾日益突出。国防科技工业体制调整和军民融合不断推进，大量民口企业、非公经济加入军工市场，装备承制单位日趋多元化。装备采购制度和军事代表制度改革不断深化，调整了装备采购程序、方法和管理制度。新的形势引发了装备采购工作内外部环境的深刻变化，进而对装备采购干部队伍能力素质提出了越来越高的要求。必须加大培训协作力度，努力健全培训制度、完善培训体系、调整培训内容、提高培训效益，尽快培训一批高素质、复合型的装备采购干部。 

（二）装备采购干部培训的集中统一管理，为教学协作搭建了更宽阔的新平台 

在成立全军装备采购干部院校教学协作组的基础上，2011年四总部提出要建立健全总部机关、各单位装备部门、军事代表机构三级分工负责、齐抓共管的培训工作组织体系。总部主要负责装备采购管理和通用技术类培训；军兵种装备部门主要负责军兵种通用知识和技术类培训；军事代表机构主要负责新型号装备专项培训和新技术、新材料等培训；承训院校等单位在总部主管机关的集中领导和协作组的统一协调下，按照任务分工，分级分类组织开展装备采购干部培训。装备采购干部培训三级管理体系为装备采购教学协作提供了有力支撑，同时也要求教学协作进一步加强工作统筹和协调力度，更加注重协作的艺术性。 

（三）装备采购学科专业的优势特色互补，为教学协作奠定了更坚深的新基石 

多年以来，各院校在装备采购学科专业建设上也积累了丰富的实践经验，形成了各自的学科专业优势特色。因此，通过各院校的大力配合，加强各学科专业知识的融合，促进军种间在装备采购领域内的交流，采取学术交流、跨专业培训、课题研究等多种形式，建立起多学科交叉、多专业融合、多军种院校互动、多部门联合的新型任职培训协作路径，不断健全各具特色、优势互补、多学科支撑的装备采购学科专业体系，将有利于提高全军装备采购干部培训的整体质量效益。 

二、管理模式的探索实践 

按照质量管理理念，创新构建装备采购教学协作管理模式，对培训质量的持续改进、提高组织运行效率、优化教学资源配置和促进管理工作有效开展具有重要意义。 

（一）“四循环”规程 

为促进教学协作工作质量的持续改进，构建形成协作计划、协作实施、协作检查、协作总结“四循环”管理规程，保证协作工作有效开展。 

一是科学制定协作计划。以武器装备快速发展对装备采购人才的迫切需求为牵引，科学统筹、认真谋划，每年依据培训计划及时制定年度教学协作工作计划，指导教学协作各项工作有序开展。 

二是认真组织协作实施。严格按照协作工作计划，严密组织开展各项教学协作活动，如组织人才培养方案、教材、案例、课题等评审和教材试用，组织开展教学观摩、精品课程和精品班次建设、教学实践基地建设，组织召开协作组专家组工作会议和年度工作会议等。 

三是严格规范协作检查。为有效控制协作工作计划的落实，通过建立一系列规章制度和评价机制，明确管理的重点和难点，重点监控关键环节和薄弱环节。如坚持对新开班次进行评估审查，包括人才培养方案、课程设置、授课教员、使用教材等，对教员授课质量进行测评，对办班质量和课程建设情况进行评估，定期评选精品课程和精品班次等。 

四是扎实开展协作总结。为确保协作工作质量的不断提高，及时解决教学协作工作中存在的困难和问题，每次教学协作活动均有总结，如每年有教学观摩活动总结、教学协作年度工作总结、五年工作总结、十年工作总结等。 

（二）“五统一”办学 

通过多年的教学协作工作，全军装备采购干部院校教学协作实现了“五统一”办学，即培训计划、培养方案、课程标准、教材采编和教学要求的统一管理。 

一是统一培训计划。按照总部机关的指示精神，紧贴装备采购制度改革对人才的迫切要求，结合装备采购干部实际和各院校的承训能力，科学制定培训规划和年度计划，上报总部机关，统一纳入全军干部调学计划。 

二是统一培养方案。按照总参军训部下发的制定人才培养方案基本要求，统一规范，统一组织人才培养方案制修订，邀请四总部、送训单位主管机关以及军事代表机构和院校的专家教授等共同评审人才培养方案，修改完善后，上报总部主管机关。　三是统一课程标准。各院校共同承担的同一类型的培训班，其中60%的培训课程，由协作组专家组根据人才培养方案共同研究决定，对重点课程名称和内容进行统一规范，其余40%的课程由各协作院校根据本军兵种特点自行设置。 

四是统一教材采编。装备采购干部通用教材由总部统一下达编写计划，协作组统一组织评审验收和试用，试用期满并进一步修改完善后，正式印发使用。 

五是统一教学要求。根据装备采购干部的特点，通过师资培训班，组织各协作院校的一线教员，学习先进教育理念，统一思想，交流教学方法，统一教学要求，采取精讲和自学相结合、研讨和案例教学相结合，课堂教学和现地教学相结合等方式，学习交流案例编写技巧，积极开展案例教学，不断提高授课水平。 

（三）“六规范”制度 

针对装备采购干部培训工作特点，大力加强制度建设，从调查研究、审查把关、观摩检查、总结报告、年度会议和专家咨询六个方面对教学协作工作进行规范，形成系统完备的教学协作管理制度。 

一是调查研究制度。根据工作需要，赴各协作院校、军事代表机构及部分承制单位和科研院所开展调研，就培训需求、送训能力、培训效果、联教联训等问题与有关单位深入研讨交流，认真分析总结，不断调整培训计划、人才培养方案、教学模式，不断完善工作制度。 

二是审查把关制度。建立教材（案例）编写和研究课题“初审、中审、验收”的三审制度、统一组织开展评审及验收工作，并依据上年的教材课题案例完成进度质量情况，调整下一年任务分配，进一步加强了教材、案例编写和课题研究质量；统筹规划装备采购干部培训工作，本着“先建设、后办班”的原则，加强对拟开办班次的人才培养方案、课程设置、授课教员、使用教材等的评估检查，确保办班质量。 

三是观摩检查制度。积极组织开展教学观摩活动，建立教学观摩制度，加大对新开班次和重点班次的检查指导，利用专家测评、学员满意度测评，评估办班效果和教员授课质量；与学员、教员座谈交流，了解培训需求和培训中存在的问题，通过教学观摩、调研考察等活动，学习交流培训经验，了解各协作院校建设情况，促进院校间的经验交流和推广。 

四是总结报告制度。在高效完成各种活动的计划、组织、协调、监督检查工作的同时，建立总结报告制度，及时向总部机关上报总结报告（抄送有关单位），汇报工作完成情况，为总部机关及时了解情况，掌握信息，做出决策提供有力保障。 

五是年度会议制度。建立年度会议制度，在各协作院校间轮流组织召开协作组年度工作会议和专家组年度工作会议，总结年度工作，部署下一年工作，在较短时间内达到统一观念认识、相互交流沟通的效果。 

六是专家咨询制度。在工作开展过程中，建立专家咨询制度，充分发挥协作组专家组、装备采购工作专家咨询组作用，为教材、案例、课题评审，以及教学效果检查评估和解决工作中的现实问题提供强大的智力支持和理论支撑。 

三、运行机制的建立完善 

（一）教学协作的联系会商 

教学协作单位之间是平等协商的关系，核心任务是培训装备采购干部，并以任务带动学科专业建设，形成院校共育装备采购人才的良好局面。建立装备采购教学协作的联系会商机制，就是以装备采购干部院校教学协作组为主导，在总部主管机关的领导和指导下，各军兵种主管机关协助指导，各军事代表机构和各协作院校按照不同培训内容和层次，具体组织开展装备采购干部任职培训工作。通过到军事代表机构、承制单位参观见学，举办师资研讨班，到军事代表室现场办班，选派优秀的年轻教员代职锻炼，选派教员参加总部组织的装备采购质量检查、承制单位资格审查等活动，增加实践经验，提高教学水平；开展师资聘任，聘请实践经验丰富的军事代表系统专家、地方院校和科研院所的专家、教授到协作院校授课、参与科学研究、编写教材、案例等，师资力量得到了进一步加强。通过学术交流、跨专业培训、课题研究等多种形式，加强院校与院校、院校与军事代表机构、院校与科研院所、院校与承制单位等之间的合作与交流，互通有无，共同开展装备采购干部培训和装备采购理论研究，建立和完善装备采购教学协作联系会商的规章制度和实施方案，确定联系会商的组织形式，使联系会商制度有规可循、形成常态。 

（二）教学协作的资源共享 

随着信息化水平的不断提高，数字校园建设不断推进，对院校教育提出了更高的要求，教育资源共享的需求越发强烈，已经成为信息化条件下院校教育发展的重要特征。针对各协作院校面临的培训信息不对称、培训资源参差不齐、培训交流不畅等诸多现实问题，通过编印《全军装备采购干部院校教学信息》，搭建“全军装备采购干部教育培训网”等，面向总部和军兵种业务机关、装备采购系统和各协作院校，及时刊发军委、总部关于装备采购干部教育培训的重要政策精神，装备采购领域最新理论研究成果，全军装备采购干部院校培训最新动态、成功经验和教学成果，为装备采购干部和协作院校一线教员提供全军装备采购干部教育培训信息交互平台和资源载体。针对从事装备采购干部培训工作的院校存在着师资力量不足、资源配置不均、教学水平不齐等制约院校自身发展的瓶颈问题，依据装备采购人才任职资格标准和人才培养方案，建立特色鲜明、共性内容与特色内容相融合的全军统一的装备采购干部培训课程体系；依据“选用与编写相结合、统编与自编相结合、教材与讲义相结合、案例与想定作业相结合”及通用型、继承性、系列化和实用性的基本原则，建立全军装备采购干部培训教材体系。通过最大限度挖掘教育资源，实现资源共享、优势互补，共同促进全军装备采购干部培训工作的发展和人才培养质量的提高。 

（三）教学协作的评价激励 

评价机制对于组织或个人工作业务水平与效率的提高和效益的增大有着重要的作用。建立科学的评价指标体系，是评价的基本依据，规范的评价程序有助于获得可靠的评价结果，并能使评价工作有章可循、有条不紊的进行。在装备采购教学协作工作中，通过不断完善装备采购教学评价体系，建立专家打分和学员测评标准，采取教学观摩、学员测评、专家打分等灵活多样的评价办法，从人才培养方案制订、新开班次论证准备、教材案例编写完成情况以及课程建设和班次建设、教员授课质量等方面，对各院校的装备采购任职教育协作情况进行多方位评价。同时，激励机制的制度、措施、手段与方法必须科学配套，才能做到有章可循，激励有度，才能获得最佳效能。通过优质课程建设、精品班次评选，先进个人评选和“讲好一堂课”授课评比，评选教学观摩先进单位等，有效激励了装备采购教学协作工作的积极性和主动性。 

第5篇：采购管理系统设计方案范文

本院从2000年初期便已规划了“本院实际的全面信息化管理系统”，但由于资金和人员等诸多方面的条件限制，公文和人力资源管理、采购和库房管理、设备管理和标准及图书资料管理一直未纳入系统之中，随着本院事业不断发展，上述内容的管理对象越来越庞杂，因此急需开发一套对上述内容进行有效的、规范的、高效的管理办法的自动化管理系统（office Automat ion System，也称OA系统）。

OA系统主要是利用计算机、通信和自动控制等技术与设备。实现办公业务的自动化，

它是提高办公效率、办公质量和实现科学管理与科学决策的一种辅助手段，大致经历了三个阶段：第一个阶段的主要标志是办公过程中普遍使用现化办公设备。；第二个阶段的主要标志是办公过程中普遍使用了电脑和打印机，通过电脑和打印机进行文字处理、表格处理、文件排版输出和进行人事财务等信息的管理等；第三个阶段的主要标志就是办公过程中的网络技术的普遍使用，这一阶段在办公过程中通过使用网络，实现了文件的共享、网络打印共享、网络数据库管理等工作。

目前，办公自动化系统的版本很多，从软件架构上分，即有传统的基于局域网结构的

C/S（客户端/服务器）架构软件，也有利用现在网络技术开发的基于Internet平台 的B/S（浏览器/服务器）架构软件，随着网络安全设备和网络安全技术的进步，B/S架构软件不但具有了传统C/S架构软件的安全特点，还因其部署简单，后期维护量小而有逐渐替代传统C/S架构软件的趋势，它们通过先进的网络应用平台，建设起安全的、可靠的、开放的、高效的信息网络和办公自动化、信息管理电子化系统，对内为管理部门提供了现代化的日常办公条件及丰富的综合信息服务，实现档案管理自动化和办公事务处理自动化，以提高办公效率和管理水平；实现各部日常业务工作的规范化、电子化、标准化、增强档案部门公文档案、人事档案等档案的可管理性；实现信息的在线查询、借阅，最终实现“无纸”办公；对外则进一步扩展了为单位之间或者组织之间的信息交流渠道，从而达到利用计算机系统来提高办公效率，加快各种办公业务流程处理速度的目的。

在件的功能上，市场上商品化的OA系统主要以公文管理为主，无法有效解决本院日常管理中所遇到的诸如设备计量管理、采购流程化归一管理、标准有效期的管理、培训的规范化管理等问题，因此一套符合本院工作和管理实际情况的OA系统便成了本院统合管理中所面临的各种问题的最好解决办法。

二、项目开展的难点

本次OA系统是在已有十年开发、完善检验管理系统的信息化工作经验，但从系统开发的具体内容来看，由于检验管理系统主要是针对检验工作的管理、检验流程、环境设置等基础设计工作在本院购置该软件之前就已经形成，本院具体设计、开发的报告模块的格式和内容绝大部分都是按照国家相关标准、规程做支撑。

OA系统的开发是对既有工作流程的数字化，因此系统设计必须以本院的实际工作模式为蓝本，既要最大程度的忠实于本院的管理模式和管理流程，又要通过程序设备实现工作流程的规范，解决目前管理模式中人员操作所造成的管理偏差，这也意味着OA系统的设计要从工作流程和控制理念的设计开始，通过流程的优化和权限的设计实现整体的程序管理工作，并通过具体表单的设置来达到与本院质量管理系统和行政管理制度的统一。在具体实施过程中，所涉及的关键步骤主要包括权限设计、系统流程设计、表单设计、数据库设计、程序开发、测试和再完善，在这些步骤中，需要本院做的关键和难点是权限设计和系统流程的设计。由于权限设计必需以系统流程设计为基础，因此本项目开展的难点是系统流程设计。

三、工作流程的抽象化

1、系统总体框架设计

考虑到实际使用的方便性，OA系统的开发采用在现有检验管理系统的基础上进行扩充的方式来实施，即将原有的检验管理系统功能设置为“检验报告管理模块”，新开发的OA系统设置为办公自动化管理模块，并由这两大模块组成新的特种设备检验管理系统。

在OA模块的子模块设计上，根据具体开发内容设置了采购管理、培训管理、公文管理、设备管理和图书资料管理等五个功能模块。

2、采购管理流程的抽象化

本院的采购管理执行本院质量管理体系中的《采购服务和供应品管理程序》。在实际工作中，质量技术部和院办公室为本院采购工作的两大主要执行部门。办公用品及其它通用物品由办公室负责采购。图书由于涉及到标准的有效期管理等问题，由负责标准管理的质量技术部负责采购。设备类由于技术性和专业性都较强，因些一般由使用部门提出申请，由负责设备管理的质量技术部负责通过招标等方式进行采购。

3、设备管理流程的抽象化

本院的设备管理执行院质量管理体系中《仪器设备管理程序》。仪器设备管理的重点包括设备出入库、设备配发、设备借用、计量检定、日常维护等方面，其中仪器设备的计量检定、维护保养是设备管理中的主要工作，在该模块的设计中，采用了维护和检定的预警、报警机制对这两个环节进行管理，可有效减轻人工管理的压力，提高管理的有效性。此外，设备借用、设备损坏、丢失等问题也是设备日常管理中常见的问题，在模型中也通过程序化的处理机制得到了很好的解决。

4、培训管理流程的抽象化

目前培训工作中面临的主要困难是部门领导和院主管领导不能很好地掌握受训人员的培训时间、地点、内容等情况，培训资料的收集困难、培训主管部门对再培训开展情况方面的信息收集比较困难，且再培训资料的收集也比较困难，培训费用统计困难等。为了规范这些方面的工作，在培训管理流程的设计中考虑了如下原则：

1》所有培训均需由参加培训人员填写培训申请表，经部门负责人，院办公室和主管领导审核后才能实施

2》由主管院领导在审核培训申请时根据培训内容决定是否需要进行再培训及再培训的范围

四、小结

1》本院以实际管理模式为蓝本，通过将实际工作流程进行抽象化和程序化，最终形成了包括采购管理、设备管理、图书管理、公文管理和培训管理等五个子模块，以工作流程驱动的OA管理系统，系统设计贴近工作，可实现相关工作环节的全面管理。

2》系统通过设计灵活的权限分配方案，为不同的工作流程和不同人员分配不同的权限。

3》系统通过不同模块中的预警和报警功能，可以使工作更具计划性和目的性

第6篇：采购管理系统设计方案范文

关键词：招标；评标；工程；设备

中图分类号：G267 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）012-0-01

一、工程设备采购招标评标方法的基本原则

工程设备采购招标评标方法一般应该遵循以下原则：

1.技术先进性原则。设备的生产性能和技术指标必须保持国内和国际的前沿性、科学性和先进性，能够满足采购方的技术要求，并保证设备运行维护的可靠性。

2.整体系统性原则。大型成套工程设备的采购和使用具有较高的系统性，每一个子系统和部件的性能都会影响整个设备生产运行的稳定性和持续性，因此在评标过程中要谨慎严格评估每一个子系统并充分考虑整个系统的协调性和整体性。

3.经济效益原则。工程设备的采购要注意其性价比，既要保证设备的技术先进性和可靠性，也要尽量节约采购资金，充分考虑工程设备采购招标的经济效益，严格控制采购成本节约交易费用。

由于招标方始终希望看到技术先进、可靠的、成本节约和低功耗的设备，但这两方面的要求往往是相互对立的，因此工程设备采购的招标评估是必要的，通过综合评价和整体打分从这些冲突中找到一个最佳平衡点，经过技术、经济比较后得出最经济，最有效的招标评标结果，以实现最大的经济效益的采购目标。

二、工程设备采购招标评标方法分析

1.专家打分评标法

专家打分法的特点是通过选定熟悉所要评价的项目领域内的多位专家，并经过专家对待评估方案主观打分，对于采用技术方法很难量化分析的因素做出一个合理的估计，然后采用层次分析法等数学方法对专家的打分进行综合处理，得到评价结果。

专家打分评标法的程序：

（1）选定该领域内的多位专家；

（2）指定待评估方案的评价指标；

（3）由专家对评估方案的多个指标独立打分；

（4）对专家的打分结果分析比较，汇总结果并分别反馈专家；

（5）专家收到初评结果后，根据综合结果修订打分；

（6）得到多位专家比较一致的打分结果后评价结束。

使用专家打分法应当合理选择评估专家，专家必须对工程设备的技术经济性能和市场环境变化非常熟悉，而且专家打分法不可避免地带有主观性。

2.模糊综合评判评标法

模糊综合评价法的基本原理是基于模糊数学方法，它根据模糊数学中的隶属度原理对招标方案进行定量评价。该方法对于评价包含不确定性问题的方案比较适合，这种模型简单实用的特点使它迅速应用到经济、工业生产和农业的各个方面。其评价原理是通过计算待评价方案的指标权重的隶属度，计算模糊评价矩阵，通过模糊计算确定综合评价结果。模糊评价方法的主要优点在于能够对评价信息具有模糊性和不确定性的方案进行有效评估，评价结果具有丰富的信息量，而缺点在于评价过程中的计算工作量较大，计算比较复杂，评价结果也不可避免地具有主观性。

3.灰色关联评标法

灰色关联分析方法通过计算待评估方案各个基本因素之间的灰色关联度对招标方案进行评价的方法。其具体计算步骤如下：

（1）确定反映系统行为特征的参考数列和影响系统行为的比较数列；

（2）对参考数列和比较数列进行无量纲化处理；

（3）求参考数列与比较数列的灰色关联系数；

（4）求解关联度；

（5）关联度排序。

4.理想点法评标

理想点法是以空间距离为测度的一种评价方法，TOPSIS法是一种近似的排序方法，理想解是各个属性值都达到每个选项的最佳值的最优解；负理想解是一个虚拟的最劣解（投标方案），达到相应的属性值总额最坏的选择。

投标程序规则是把各方案与理想的解决方案和负理想解投标方案进行比较，如果投标书的评价结果接近理想的解决方案，并且满足距离负理想解较远，那么这个方案是最好的选择方案。

5.价值工程评标法

价值工程也称为价值分析法，研究如何以最低寿命周期成本，来实现招标设备对象所需要具备的必要功能，并致力于工程设备的功能分析，使工程设备的功能达到最佳状态，较低采购成本，提高企业经济效益。价值工程评标法主要思想是通过比较工程设备的功能和采购成本，提高设备采购的价值，这里的价值，指的是反映费用支出与获得之间的比例。采购工程设备优选供应商和工程设备的原理不应该限于某一个特定的技术功能或技术水平和采购成本。价值工程评价法的运用要求选择高价值的投标人须正确处理功能与成本之间的关系。

基于价值工程设备投似拦滥P头治三个步骤：

（1）构建待评估方案的具体评价指标；

（2）分别判断各个评价指标的权重系数；

（3）计算各个投标方案的价值指数，根据综合评价结果对项目投标人进行排序。

价值工程评价方法通常与其它方法结合使用，如层次分析法，模糊数学理论，熵理论。

综上所述，设备采购招标评价方法有很多，各种方法各有优缺点，工程设备的具体采购招标评审方法的选择还有依赖于招标项目的特点和评价方法应用的合理性。

参考文献：

[1]李海鹰.工程设备招标技术和商务标的编制要点探讨[J].煤炭工程，2016（8）：146-148.

[2]王芸凤.熵权法在高校大型仪器设备招标评价中的应用[J].实验室研究与探索，2011（12）：176-179.

[3]徐军.完善仪器设备招标的思考与若干建议[J].实验室研究与探索，2009（9）：158-159.

[4]管图华.以综合性价比为基本原则的设备招标采购模式探讨[J].实验室研究与探索，2008（11）：133-135.

[5]阮连法，叶志军，王建军，陆荣榜.建设工程项目设备招标评标方法初探[J].建筑经济，2005（9）：47-49.

[6]陈晓红，杨志慧.基于改进模糊综合评价法的信用评估体系研究――以我国中小上市公司为样本的实证研究[J].中国管理科学，2015（1）：146-153.

[7]霍星，史海滨，杨松益，李泽鸣，龚雪文，杨晓.基于层次分析-蚁群算法的内蒙古大型灌区节水改造综合评价[J].农业工程学报，2014（17）：132-140.

[8]商立群，王守鹏.改进主成分分析法在火电机组综合评价中的应用[J].电网技术，2014（7）：1928-1933.

[9]苏为华.我国多指标综合评价技术与应用研究的回顾与认识[J].统计研究，2012（8）：98-107.

[10]胡永宏.对统计综合评价中几个问题的认识与探讨[J].统计研究，2012（1）：26-30.

第7篇：采购管理系统设计方案范文

作为以煤炭为主的跨行业多板块经营企业的神华集团，不同业态对经营管理存在差异，集团内的协同作业存在重大挑战；下级公司数量多，企业数量随着收购行为而不断增加，也给集团的业务流程改进和信息化建设带来了巨大挑战。国内企业，无论是煤炭企业同行，还是其它跨行业经营企业，能够为神华集团提供借鉴作用的为数不多，神华集团只能将目光转向国外领先企业。

“SH217”信息化建设工程启动

煤炭企业一般都是大型企业，其信息化投入金额一般较大，信息化总体规划显得尤力重要。在信息化前期，做好信息化总体规划，进行可行性分析和需求分析，前期的系统论证一定要充分，否则会导致后期软件系统建设种类繁多、体系混乱、难以兼容，造成新的“信息孤岛”，给企业带来损失；同时，总体规划要立足企业当前的基础和迫切需要解决的问题，有层次、有重点、分步骤地循序渐进，滚动发展， 不要片面追求‘一步到位’。在加强信息化工作的同时，要根据实际情况， 建立规章制度， 规范信息化工作， 使企业信息化逐步走向制度化、规范化、标准化。

神华集团的信息化建设，要向国际一流企业看齐，利用自身的后发优势，实现超越式发展。鉴于集团自身业务多样、业务增长迅速、业务流程复杂、信息化底子薄、目标高、项目建设日程紧的特点，神华集团在物资集约化项目中尽可能地学习和借鉴国际领先企业的成功经验，少走弯路，实现跨越式发展，向信息化领先企业迈进。

2010年神华集团启动的 “SH217”信息化建设工程，旨在建设 “两横一纵（产运销协同调度指挥平台、人财物协同资源整合平台和一体化纵向管控平台）”三大信息平台，支撑七大业务能力（是指通过信息化建设，促进集团管控能力、资源整合能力、业务协同能力、专业管理能力、本质安全管理能力、集约化服务能力和综合管理能力），促进集团实现经营管理集约化，生产管理效率最大化，生产流程最优化的目标。

“神华的物资集约化提升项目是SH217工程的重要组成部分，它的三大实施目标是保证物资的及时供应、实现物资采购的安全性和提高物资采购的经济性。”神华集团信息管理部副总经理丁涛说。据丁涛介绍，将于2013年结束的中国神华历史上最大的IT项目“SH217”工程包含了11个大的信息化项目，该工程从2010年10月8日开始启动，将总共历时38个月，目前已经进行了27个月。11个项目中，包含了制度管理系统、绩效和决策支持、ERP、本质安全管理、计划与预算、产业链协同、物资的集约化和能力提升、销售集约化和能力提升、IT管控能力提升、IT基础设施建设、统一计量管理。神华集团物资集约化水平提升和信息化建设项目是SH217工程的十大重点项目之一，包括SRM和ERP项目中的物料管理模块，旨在借助SH217工程契机，为神华集团搭建统一的物资管理信息化平台，提高集团内部的集中采购比例和物资管理上的协同作业，实现物资管理的及时性、物资保障的安全性和物资管理生命周期的经济化。

出于这种考虑，神华集团的物资集约化选型要兼顾了以下因素：国际领先，足够成熟和稳定，有良好的扩展能力，可满足神华集团未来快速增长的需要；在本行业、同类型国际领先企业必须有成功的部署应用，对神华集团的项目实施起到借鉴作用；SH217工程为多项目同步推进，物资集约化等重点项目需要通盘考虑，方案供应商不仅要提供包括物资集约化和ERP在内的多种解决方案，还要能够在不同方案间实现紧密集成和协同作业，省去日后二次集成之忧。

三步走SRM特色鲜明

神华集团SRM项目实施具有自身鲜明的特色，以分析决策引领项目实施，标准化和精细化管理分步落地，发挥了神华集团在信息化建设中的后发优势。神华集团的物资集约化项目分三步实施，第一步是战略规划和物资管理的标准化建设，已经在2011年完成，建立了统一的物资分类和编码体系，实现了一系列的业务提升工作，包括优化集采目录，制定品类管理策略和支出分析方案，以及制定供应商生命周期管理方案和仓储管理方案等。

2012年初，SRM和物料管理模块的项目开始展开，2012年12月实现上线运行，物资标准化工作基本落地，后续项目实施将更加注重持续化的业务提升，包括运营提升，项目物资管理方案和煤炭板块的物资分类管理等方案的具体实施。神华集团的物资集约化提升项目未采取先建立操作型系统，再逐步提升数据质量，引入分析和决策支持功能的传统思路，而是先建立决策分析型系统，引领管理提升和物资集约化项目实施。项目安排优先考虑标准化和管理流程的提升，再通过系统实施使其逐步落地。

SRM系统从开始就设计成决策分析型系统，而非操作型系统。从一期系统上线，就包含了大量的数据分析和决策支持功能，实际应用中也对管理提升有一定的引领作用，这是神华集团系统实施的显著特点。具体实施中，SRM系统的实施采取先试点，后推广的模式，在六家代表不同业务板块的企业中首先进行试点，成功后再向集团内部所有企业进行推广。

四项举措助集采落地

神华集团SRM项目的实施采取了四项举措，分别是标准化、专业化和精细化管理、合规管控以及决策支持。在标准化方面，建立了编码和标准化体系，梳理数据，逐渐实现一物一码，反映物资的采购与库存，提高了集采率，提高了采购方案的编制水平，支持物资的调济水平；在精细化管理方面，进行了基于品类的差异化管理，为事务性寻源向战略性寻源性转移打下基础；在供应商管理方面，SRM顺应了神华集团内部在物资管理方面开展的“管办分离”工作，实现了业务规则的委派，以及审批预警和统计分析等功能，包括权限控制，以及正反向流程的衔接等工作，保证了整个系统的合规合法。

“SRM项目的实施提高了集采率，使“管办分离”的业务流程优化能够顺利实施，增加了集中采购的透明度。”神华集团物资管理部副总经理及物资集约化项目总监谢国前认为。SRM系统上线后，实现了缩短采购周期、降低流程成本、降低单位价格与总体采购成本等采购关键KPI的提升，进一步提高了采购效率和采购管理的集约化程度。通过将集中采购置于公开化、透明化的环境，使其成为企业中的阳光工程。

第8篇：采购管理系统设计方案范文

【关键词】军队院校；物资采购改革；集中采管

中图分类号：E14

文献标识码：A

文章编号：1006-0278（2015）05-146-02

一、我军推行集中采购改革的政策发展背景

从整体上看，军队物资采购制度改革虽然起步较晚，但这十年却取得了跨越式的发展，经历了从总部、大单位机关向军以下部队以及军队院校、医院、科研机构等非作战部队拓展，并且有效尝试、探索了兼具区域联合、平战兼备、军民结合等特点的军队物资区域联合采购、军地一体物资应急采购等模式。这为新时期军队物资采购更加快速高效、更加规范地完成更大范围、更深层次、更大规模、更高起点的改革创造了有利条件。

（一）集中采购管理制度初步建立

2001年11月，中央军委批转了《总后勤部关于深入军队物资、工程、服务采购改革总体方案》，拉开了军队采购改革的序幕。方案提出了以综合采购机构集中采购为主的“坚持集中采购原则”，主要规范了总部和大单位机关在采购工作中的职责划分，以及基本工作程序。2005年，《军队物资采购管理规定》进一步明确了军队物资采购工作实行总部、军区级单位和部队二级管理体制。按照总后勤部军需物资油料部是全军物资采购的业务管理部门，各级后勤机关军需油料部门是本级物资采购的业务管理部门的原则，总部、大单位建立了管理部门和采购机构，军以下部队和非作战部队也成立了相关采购机构。

（二）法规制度逐步完善

物资采购改革坚持立法先行，总部先后出台16项物资采购规章，从法律层而严格规范采购行为，健全采购管理体制。如2002年12月，总装备部后勤部依据中央军委的总体方案，制定并颁布了《总装备部深化直属单位设备、物资、工程服务采购改革实施方案》，明确了总装各二级部，以及机关各业务局在采购工作中的职能分工，对采购管理范围进了补充和细化，对采购计划、招标投标、信息、合同管理、采购监管等现行政策法规进行梳理、充实和完善，逐步建立起具有我军特色、完善配套、操作性强的军队物资采购制度体系。

（三）新型运行机制初步形成

2005年11月，总装备部后勤部下发《关于进一步推进总装直属部队物资采购改革的实施意见》，明确了军以下部队物资采购组织体系的建立方式，即：“成立本级党委领导下的物资采购领导小组”，“采购领导小组在后勤部、装备部分别确定采购管理机构”，“各级物资采购业务管理部门，执行《军队物资采购管理规定》赋予各级后勤机关军需物资油料部门在物资采购方而的职责”，“总装直属学院、研究所机关事业部门、财务部门和物资管理部门，参照上述意见进行物资采购的组织机构建设”。各单位按照事业部门提出需求、采购机构集中采购、财务部门集中支付、审计部门实行监督的组织方法实施，对物资采购工作的各个环节要素进行了明确和规范，形成了总部、大单位和军以下部队二级完善配套的采购法规制度体系。

有数据显示，白2001年军队物资采购改革启动以来，采购规模不断扩大，截止2008年采购金额就从改革初期的16亿元增加到200多亿元，累计达900多亿元；到2012年，全军物资集中采购金额增长到2000多亿元，共节约经费140亿元。

二、军队院校集中采购的实施情况

随着军队现代化建设的整体推进，院校传统的物资采购模式已经难以适应全而建设现代后勤的要求。当前，部分院校己参照总后勤部一系列规定和通知精神，初步建立了“采管分离、分段管理”的新型运行机制。通过集中采购目录和限额划定集中采购范围，实现了采购的相对集中。从组织机构看，实行集中采购的院校都按照三级管理体制成立了采购领导小组、采购管理办公室和采购中心，并实行采购计划、采购执行和采购支付分段管理，较好的贯彻和落实了总部有关规定和要求。为积极探索一条提高采购效率，节约资金，杜绝违纪、违规现象的“阳光交易”、“绿色采购”之路奠定了一定的基础。

但由于院校实施集中采购起步较晚，缺乏实际操作经验，加上相关的法规制度出台时间不长，针对院校层而的法规政策还尚未完善，这导致院校在开展集中采购改革的过程中，随着采购规模的不断扩大，诸多问题也必然会逐渐暴露出来。

一是采购管理范围不全而。军队院校工作围绕教学和科研两个中心展开，与之相关的采购任务量占院校总体采购任务量的多数，采购项目除通用设备、办公用品、教学设备器材、实验仪器设备外，包含订制生产、制作加工、科研协作、软件开发在内的技术服务采购在采购经费中占据很大比例。由于技术服务采购产品具有长期性、应用性、战略性，投资风险大，未来不确定性高的特点，因此在国内当前的政府采购中，对于技术服务采购组织普遍缺乏有效的过程实践指南，因而在军队院校的集中采购中，技术服务采购一般未纳入集中采购范围，如何通过完善规章制度，扩展采购管理范围，规范非集中采购行为，对这部分采购进行有效的管理和监管对院校采购工作有重大影响。

二是集中采购效率不高。调研发现，即便是在己实施集中采购多年的院校，采购周期过长、效率偏低仍为各需求单位所诟病。造成这种现象的原因，一方而是院校采购任务多为教学、科研项目的配套任务，采购的时间安排往往受项目进度影响，需求拟制提前量不多、采购周期较为紧张；另一方而，集中采购采购中心的人员配备数量不足、专业化程度不高，很难满足较为密集的集中采购工作。以笔者所在院校的物资采购中心为例，中心无正式编制，人数通常不超过3人且多为从其他单位抽调，很难满足具备较高专业化程度的要求；第三，由于院校集中采购的对象多为教学条件建设中的配套项目，如实验设备、仪器、元器件等，技术含量高，通用性差，单项数量少，难以通过集中采购需求，实现采购规模效益。

三是项目管理与采购管理不统一。以笔者所在院校为例，院校采购项目多数用于系统集成，如模拟器研制生产、大型实验设备建设、信息系统开发等。因此，项目管理部门在研究论证和方案设计就会采用品牌、规格相对具体的产品，这有利于项目研制阶段的工作。而将其作为采购需求，则会给采购工作带来极大的限制，尤其是采购需求为专业设备或技术服务时，采购部门难以组织有效的竞争性采购。以笔者所在单位数字化校园平台采购为例，项目组通过需求分析、市场调研和方案设计，最终确定了平台的技术路线和实现方式，但市场上各平台提供商都只能提供具有自家技术特点的解决方案，能够完全满足项目需求的供应商屈指可数，其导致的直接结果相当于项目组在方案设计阶段就间接确定了成交供应商。可以看出，对于这类技术性较强的采购项目，即便履行集中采购程序，也无法充分发挥集中采购的竞争性效益。

三、完善院校物资集中采购工作的几点建议

对于军队院校物资采购改革来说，在取得一些成绩的同时也存在着不容忽视的问题和亟需解决的现实矛盾：如何在集中采购工作中重视集中采购管理，忽视分散采购管理；重视采购程序执行，忽视采购效率提高；重视完成采购任务，忽视保证采购质量等等。在下一步工作中，院校物资集中采购部门要继续准确把握总部政策要求，把“规范采购行为，提高采购效益，确保采购质量”作为工作的总体目标，通过创新实践，解决采购工作中的一系列现实问题，真正把采购改革做到，做好。基于以上，笔者建议从以下几方而对物资集中采购工作予以完善。

（一）实行统一的物资采购管理，保证采购工作规范运行

按照总部文件精神，采购改革的目的不只是对集中采购工作进行规范，而是要对所有采购行为进行规范。装备物资种类多，品种杂，采购类型多样化，不易纳入集中采购的项目不占少数，因此，对非集中采购项目，也需要加强其管理。另一方而，从经费角度看，装备物资采购经费均出白装备项目经费，学院对装备项目及经费的管理是相对集中的，实行装备物资采购统一管理，有利于项目管理部门、装备财务部门和采购管理部门的业务衔接和监督。

（二）建立采管结合的管理机制，保证采购工作高效有序

在统一的装备物资采购管理制度下，集中采购目录内的物资实行集中采购，非集中采购项目纳入集中管理，建立集中采购和集中管理相结合的采购管理机制。非集中采购项目由项目主管部门或需求单位实施采购，对于招标、谈判等大项采购，采购管理办公室通过审批采购方式、采购实施方案、招标文件以及采购报告等，实现采购工作的集中管理；对于小批量元器件、仪表、线材等零星采购，采购管理办公室采取备案登记，财务部门进行核实报销的方式，实现采购工作的集中管理。建立集中采购与集中管理相结合的采购管理机制，便于采购管理部门在确保采购工作规范有序的基础上，能够灵活合理的划分集中采购与非集中采购项目。有利于调动各业务部门的专业力量参与采购，减少集中采购压力，提高采购工作效率。还能够形成全而准确的装备物资采购数据，为装备物资采购管理和监督工作提供详实依据。

（三）依托信息化手段，实现装备物资采购精细化管理

根据总部有关要求，物资采购应独立建立一套业务程序，包括采购需求汇总、采购计划报批、采购实施方案和采购报告审批在内的多个具体流程，而项目方案审批和经费核销等程序仍必不可少，导致物资采购程序格外繁琐。为使采购工作能够高效进行，最佳方式则是运用精细化管理思想，借助信息化手段，规范业务流程和采购文件、报表，实现采购管理的网络化。同时，可在集中管理的基础上，通过整合项目与采购管理，优化审批流程，强化各部门在采购工作中的责权意识，提高采购效率和质量。

参考文献：

[1]殷亚红.军队物资采购改革稳健发展[J]中国政府采购，2008（8）.

第9篇：采购管理系统设计方案范文

[关键词] 流程再造 案例 启示

一、引言

自20世纪90年代哈默率先提出业务流程再造理论以来(Hamel，1990),业务流程再造理论及其实践日益受到重视。学者们从各个角度对业务流程再造理论展开了相关研究，从业务流程的建模方法，实施策略，到基于业务流程重组的组织变革，都引起了一些学者的关注。而更多的学者则试图通过案例研究的方法探索流程再造实施的成功经验（Shin and Jemella, 2002;Thong，2000）。然而在业务流程重组的实践中，虽然不乏福特、柯达等成功案例，但70%的流程重组项目并未达到预期目的或以失败告终(Malhotra，1998)。尽管其原因有可能与理论研究还不够成熟，缺乏有效的实施方法论指导有关，但另一方面也有可能是与业务流程再造过程中，对影响流程再造的企业战略、组织结构、企业文化和绩效等方面的因素考虑较少有关。常见的流程再造案例中，对单个流程的效率考虑过多，而对相关配套的改革相对忽视。这样，再造后的流程与原有流程同样不能很好地反映企业战略方向，组织结构中仍然存在职能重叠、相互扯皮的现象，员工对再造后的流程接受程度低，这些问题制约着流程再造的效果。

因此，需要从系统的角度探讨流程再造的实施策略，结合企业战略、组织结构、绩效评价及信息技术、企业文化等因素与流程再造的互动关系，归纳提炼出成功流程再造项目的一些有益启示。本文拟通过单案例研究的方法，在分析A炼化公司流程再造项目的战略目标、实施过程、实施成效基础上，总结出传统企业流程再造的实施方法论和有益启示，为实践界提供经验指导，并为后续理论研究提供素材。

二、案例研究方法

当所要研究的现象涉及范围广而复杂，需要全盘，深入地调研，并且很难脱离其发生情境进行研究的时候，案例研究能更好地发挥作用（2003；Yin，1994）。案例研究方法尤其适用于观察和研究现象发生的纵观性变革（Pettigrew，1990）。企业流程再造涉及组织变革，绩效评价及信息技术、企业文化等因素，是一个复杂的动态过程，采用案例研究进行全面分析是一个比较好的手段。案例研究也较适用于对现象的理解 (Eisenhardt,1989)，本文的定位在于揭示和描述中国传统企业的流程再造过程，目的是理解这种现象，并概括流程再造的一般经验，因此采用案例研究的方法。

A炼化公司由中国石化和某省地方政府于2004年下半年共同投资成立，一期拟建设1000万吨的大炼油工程。一期工程总投资超过100亿元，公司总定员500人，管理、技术人员仅100多人，而现有同等规模的炼厂定员大都在4000以上，仅管理人员就有几百甚至上千人。显然，用传统企业的思路来管理这样一个新型企业会遇到不少困难。作为刚成立的新型企业，A炼化公司必须摈弃传统石化企业的不合理流程，通过流程再造，避免重蹈传统石化企业那种“大而全”、结构臃肿、决策繁琐的覆辙才能实现高效、敏捷生产，降低成本，提升服务，应对日益严峻的挑战。选择该大型国有企业为基于中国背景的流程再造探索性研究提供了足够丰富的信息和探索潜力，另外，本文研究者之一在该公司重要岗位任职，全程策划并参与了流程再造项目的实施，为获取足够的信息提供了必要保障，因此，选择这个案例是合适的。

三、A炼化公司的业务流程再造

1.流程再造的必要性分析

A炼化公司在创立初期缺乏与企业战略相配套的有效业务流程和流程管理机制，部门职责定义不清，汇报关系，岗位定义不完整。部门之间职责存在重叠、分工衔接不清等问题，容易造成职责不清和灰色地带现象，影响工作效率。没有共享的信息技术平台，组织结构缺乏横向的信息沟通机制，阻碍了部门之间的信息流通，增加了企业的内部交易成本。因此，迫切要求通过流程再造解决这些问题。

2.A炼化公司流程再造的战略目标

A炼化公司在分析国内外一些既有案例后，认识到流程再造是一个系统工程，最终通过对企业战略、组织结构、企业文化和信息技术与业务流程的互动分析，构建了企业业务能力规划的集成模型，如图所示，以指导公司的业务流程再造活动。

公司的最终的目标是通过业务能力整体规划与流程再造，形成以全面预算管理流程为核心，以工程项目管理、采购物流、科研规划管理、生产运行管理、设备管理、营销为主流程，以财务管理、人力资源管理、绩效管理、信息管理和行政管理为支撑的管理流程结构；按照管理流程的需要设立管理部门，实现传统职能型架构向现代企业流程型结构的转化，划分职责界限；消除不必要的内部协调，简化与外部单位的联系，建立扁平化流程型的组织结构。

3.实施步骤

在明确流程再造的战略目标后，A炼化公司具体制订了流程再造优化与实施项目的实施步骤，这个过程包括:（1)通过公司内部各个层面的讨论，明确企业的运营战略和流程再造的实施范围，提出企业流程的规划与设想，初步搭起企业的运行架构。（2)组建公司内部的项目管理团队。（3）邀请管理咨询公司参与流程的优化，参照国内外同行业的最佳实践，改进和完善企业的流程，根据业务流程调整企业组织结构，建立企业的信息化方案。制定绩效管理方案并在流程再造项目完成后模拟运行。（4）搭建业务流程的信息系统平台，实施ERP项目以固化再造后的流程，提升流程处理效率并实现信息资源的共享。A炼化公司ERP项目的实施分为两步走：第一阶段建设期（2005年～2006年），主要考虑对一些建设期必需的流程实施信息化，如财务、采购、项目管理等流程，并在这一阶段择机启动绩效管理体系模拟运行，使员工逐步熟悉、适应信息化时代的管理理念；第二阶段运营期（2007年之后），流程信息化的实施范围有原油采购和产品销售、设备运行维护等工厂模式运作所需要的流程。在这一阶段，通过总结前一阶段流程信息化实施的经验教训，可以对流程进行局部的优化与调整。（5）正式启动绩效管理体系，保证再造流程的有效实施。通过前面几个阶段的模拟运行，对绩效管理体系的部分指标进行改进和完善，员工逐步接受企业绩效考核的模式。（6）明确核心业务流程的负责人和关键用户，构建企业流程管理体系，对流程进行持续改进和完善。

4.流程再造的实施

流程再造涉及方方面面，下面着重从以下三个方面说明A炼化公司流程再造实施的具体方案。

(1)采购管理

基于职责分离、相互制约、相互监督的原则，通过加强对采购流程的整体管理，实现对采购定单信息流、物流、资金流的全过程跟踪。与其他传统石化企业的采购流程相比，流程再造后的整个业务活动各个环节的结合更加紧密，采购执行更具科学性和合理性。主要体现在运用科学方法来制定采购计划，从而更加准确的指导现实采购活动。同时采用并行工程技术，将供应商管理与采购计划编制同步进行，使得采购计划完成后可以得到及时响应，即时签订采购合同；使得前后流程之间实现无缝链接。从物资需用计划的提报、审批到最终形成采购计划，全部在ERP系统上进行，便于企业的各类信息资源的集中管理和实施监控。通过与中国石化电子商务网的数据接口，所有采购业务全部在中国石化电子商务网上进行，上级领导和纪检监察部门可以实时采购业务进展情况，实现全过程透明、公开的“阳光”采购。与传统石化企业的需求计划审批流程相比，减少了4道审批手续，而且全过程网上操作，极大地提高了企业流程运行效率。

(2)基于流程的组织结构设计

为与流程再造相适应，公司基于核心业务流程，结合企业的内外部环境并参考国内外先进企业的运行管理模式，对组织架构进行了重新设计。包括:主营业务的扁平化管理，包括三层架构：管理决策层，执行管理层（11个部门），执行操作层（四个生产运行大班和化验检测中心）。通过将日常管理职能赋予执行管理层行使，将生产管理职能下放到运行横班，与传统的层级管理相比，企业定员、管理层次和部门数量明显减少。辅助业务外包管理。除与公司生产运行直接相关的生产、采购、销售等核心业务外，公司所有检维修、仓储、物流配送以及生活后勤等辅助业务全部采用社会化外包管理。外包单位为公司提供服务，并接受专业管理部门的管理、评价、考核和监督。如采购部门和销售部门的仓储与物流业务实行外包，这两个部门就会对外包单位的配送准确率、库存台帐的完整性等进行考核，而公司相关部门也会对这两个部门的仓储、物流管理情况进行考核。

3.信息化建设

与传统石化企业的层级管理相比，A炼化公司的企业定员、管理层次和部门数量明显减少，这就要求各部门、各层次之间必须实现信息通畅、共享，而且信息化时代新型企业流程的实施是离不开企业信息化建设的支撑。在实施业务能力规划项目之前，IT的应用非常简单，除财务部门已经采用了中国石化总部统一使用的某财务软件以及正在由某公司负责实施的办公自动化系统以外，其他业务信息化管理系统基本上是一片空白。因此在实施业务流程再造项目过程中，公司与某公司合作制定了企业信息技术规划的整体方案。业务流程再造项目完成之后，公司在建设期即启动ERP项目以支持创新流程落到实处。

四、一般启示及讨论

1.实施效果分析

A炼化公司通过开展业务能力规划与流程再造项目，主要取得了以下成果:第一，建立了适应信息化时代需要的现代企业管理模式，提高了企业流程的运行效率。特别是对财务结算业务体系的设计和规划，减少了不必要的环节，提高了企业的运行效率。如采购付款流程经过再造之后，将审批环节由原来的5个减少为2个。第二，实现了资源共享，提高了企业的控制能力。流程再造后通过实施ERP项目，系统把各类信息与财务管理信息流在管理层面合流、分析，提高了企业控制能力并加强了稽核能力。比如，实施再造之前，有些采购合同超概算需要到付款时才能发现问题，重新走一遍内部审批程序，浪费大量的时间，而且也是事后控制，往往于事无补。再造以后通过信息系统的适当配置，如果超概算，系统会提示采购员；而且超概算采购订单也不能通过审批，这时就会激活超概算流程，提高了企业的控制能力。第三，提高了企业的流程管理能力。第四，促进了企业文化建设。

2.流程再造的经验启示

A炼化的流程再造成果来源于系统有效地实施过程，概括而言，经验启示主要体现在以下几方面。

(1)流程再造是一个系统工程。A炼化公司的案例说明，由企业战略导向到业务流程、企业组织保障、人力资源保障到绩效考核措施的整体化解决方案才是有效推动再造项目成功的关键。公司通过对企业战略、组织结构、企业文化和信息技术与业务流程的互动分析,构建了企业业务能力规划的集成模型,是公司的业务流程再造项目的指导思想。正是这种系统观在一定程度上保障了再造项目的成功。比如,A炼化公司的流程再造与信息化过程有机结合。公司设计了以客户为中心的核心业务流程后,利用了信息系统加以固化,利用IT技术对分散于各流程中的信息进行集成整合。

A炼化公司的流程再造项目说明，战略目标的确定和目标分解是流程再造方向性的指导基础，再造流程必须服务于企业战略，而组织机构只是企业流程运行的显现，流程再造的必然结果是组织调整。另外，人的观念转变是流程再造成功的基础，高层领导的支持和互补性强的实施团队是流程再造的重要保障，而信息技术是再造效果的“倍增器”。这种系统性的流程再造解决思路为企业实践提供了宝贵经验。事实上，这种思路也得到了理论界的支持，许多学者认识到流程再造并不仅是流程的重新设计和重构，需要与组织变革，IT技术，战略等相互结合才能取得成功，业务流程重组理论研究也出现了与组织变革理论等相融合的趋势（全良和姜振寰，2006）。

(2)以专业化管理为基础进行流程再造，将复杂的流程按专业化管理要求进行简化，减少部门之间的职能交叉。A炼化公司明确高层、中层和基层管理人员的权限，逐级向下授权。在重大决策权由高层管理人员统一行使的前提下，降低其他决策权的层级，将决策点置于流程内部。通过授权，将日常事务管理权限交由职能部门，将公司管理层从日常管理中解放出来，集中精力处理战略性问题。

(3)在具体部署上应本着总体设计、先易后难、突出特色、有所侧重的原则，稳步推进流程再造的实施工作。随着许多流程再造项目的失利，许多学者都开始对业务流程重组进行反思，以至于后来哈默尔本人也承认，当初所坚持的彻底的、激进式的业务流程重组变是不现实的（全良和姜振寰，2006）。A炼化公司的成功案例正说明这一点，公司在业务流程再造项目实施过程中，既充分借鉴ERP规范化的流程模式，又要考虑国内企业的不同环境，做到既规范企业的流程体系，又保证其可操作性。对一些当前工作中急需的流程，如财务流程、采购流程等，在设计过程中要优先考虑，但在实施的时候稳步推进，确保业务工作的良性衔接。

(4)充分考虑流程再造中人的因素，调动员工积极性。A炼化公司在实施中充分尊重员工的需要，弱化绝对权威制度，建立以人为主体的流程化有机组织，通过讨论，绩效考核等形式正确引导员工。在每个业务流程内部强调最大限度地发挥员工的工作潜能与责任心，在流程与流程之间强调员工之间的团队合作精神，最终形成以流程为中心的扁平化组织结构。