企业管理要点精选(九篇)

第1篇：企业管理要点范文

首先，东芝大连公司成立了安全生产委员会，由总经理担任委员长，各副总经理、各部长担任安全委员，并在各工场设置1名安全干事，确保安全工作有组织、有担当、有跟踪、有落实。安全生产委员会是公司在安全管理上的最高决策机构。每月召开一次安全会议，听取安全部门对本月安全生产工作情况的总结报告，并布置下个月重点工作。全体安委会成员对报告内容进行讨论，对一些安全问题提出解决办法，总经理作指示并对重要的安全卫生问题作出最终决定。其次，各工场也成立工场安全委员会，并定期召开例会，传达公司安全工作内容，落实下个月的各项安全工作要求。通过这种方式，使决策层能及时了解各项安全生产工作的进展情况，各部门领导做到对下月安全活动内容心中有数；每月的安全例会已成为解决公司“安全疑难杂症”的好途径。

2.严格贯彻“安全永远第一”的原则

东芝大连公司上下始终严格贯彻“安全永远第一”的原则，一切工作都以安全为前提，始终要求各级领导干部向全员灌输“安全优先于一切”“安全永远是第一位”的指导思想，将安全思想在脑海中扎下根来。从新员工入社的第一天起，安全管理部门和各工场便联合开展各种形式的安全教育，灌输“我要安全”“安全永远第一”的理念。除开展三级安全教育之外，每人还发放一张“东芝员工安全卡”，上面印有公司安全方针、安全目标、行动指南、“安全五要素”及“手指口述”作法等详细内容，供员工随身携带、随时随地学习。新员工分配到各工场后，在“安全试用期”的2个月内，要配戴有红色条形标识的工作帽，便于区分和日常特别管理。各部门还设立了“新人安全教育揭示板”，供新员工随时学习使用。

3.建立全员安全生产责任制

东芝大连公司制定了各级人员安全生产责任制度，从总经理到作业员的职责都一一进行明确。在对各级人员开展安全责任制专项教育之后，逐级签订《安全生产责任告知书》，明确各自的安全职责。各级人员在安全生产工作中若有怠慢、管理监督不够或其他违反安全管理规章制度等行为，要根据公司处罚制度追究相应的责任；因此而发生事故，要依据情节轻重，给管理者以通报批评乃至降职处分的不同处罚。对因升降职发生职责变化的管理者，公司每年都会统一对升职者进行安全监督管理及职责方面的教育。只有每个人都明晰各自安全生产职责要求，安全工作才能落实到位。

4.完善安全生产规章制度及标准作业规程

安全管理的各项规章制度是开展安全工作的依据和规范。东芝大连公司建立健全了80余个公司级的安全生产规章制度，各工场制定了相应的安全管理规程，各工序制定了相应的标准作业指导书（也称作业标准书）。各项安全生产规章制度及操作规程的制定，都是在深入现场、结合实际、内容全面、反复调查研究后制成的，以避免脱离工作实际，贯彻落实乏力。同时，在日常的安全管理工作中，公司还根据工作环境、科学技术等的不断变化，对规章制度进行更新和完善，以适应安全生产的要求和发展。每年6月和12月期间，公司会开展两次安全规章制度的专项脱产教育，让员工熟记规章、牢记安全操作规程，进行标准化作业。

5.开展多种形式的安全教育

安全管理的重点是企业员工，而企业员工的安全知识水平和安全意识的高低，往往取决于其受到的安全教育培训程度。东芝大连公司始终将安全教育作为提高员工安全素质的重要途径，从新入社员工的三级安全教育、特种作业人员的日常安全教育、有毒有害工种作业人员的职业卫生教育，到各种安全活动的教育以及事故警示教育，做到培训工作纵向到底（对各阶层人员开展的教育要100%实施）、横向到边（所有人都要100%接受教育），并将教育结果记录存档。东芝大连公司每年制定安全教育计划，对各阶层人员开展一次全员性的脱产安全教育；每月给公司员工各种季节性教育资料，如《假期前后安全生产工作须知》《春节前后人的安全意识和行为》《夏季外出游玩安全》《冬季话安全》《公共安全》《家庭安全》《职业安全》《用电安全》等；每日利用朝晚礼时间，对员工进行各种形式的安全教育，灌输安全理念，提醒大家注意安全，让员工掌握各种安全知识。

6.强化夜班安全检查

东芝大连公司实行黑白两班倒班生产制度，为避免晚班员工因思想放松、安全意识降低、工作不认真甚至违章作业，导致，公司实行不定期的夜间安全突击检查。由安全员组织、各部门课长、制造长轮流参加突击检查组，对夜间现场安全生产状况进行监督检查，发现违章作业和危险隐患立即制止、就地解决；一时解决不了的问题则进行拍照，次日形成检查报告，向全公司的管理者进行，并要求责任部门限期完成整改；安全部门对整改结果跟踪总结，并在每月的安全卫生委员会上进行报告。通过频繁的不定期夜间安全检查，一方面整监管人员在参观现场危险预知识活动看板缺陷管理”等先进的管理理论方法和工具为手段，使物品和设备的状况、人的行动一目了然，实现了工作现场目视化、人的行为规范化。实行目视化管理之后，一眼看过去就能立即观察到异常，能够让每一个经过培训的人都很快了解什么是正常、什么是异常，让以前只能是专业人士才明白的事情，变的不那么神秘，达到人人都能发现问题、人人都能解决问题的效果。

第2篇：企业管理要点范文

关键词：企业行政管理；特点；时代要求

在我国当下的社会经济发展中，我国已经形成了较为完善的劳动力分工协作体系，这也使得我国企业的行政管理工作发生了不小的变化。在我国逐步进入经济发展新常态的当下，企业的行政管理工作已经逐步脱离传统的功能性管理范畴，成为了一种基于新经营理念的集成化管理模式，而为了能够更好的应用这一模式对企业进行集成化管理，对企业行政管理的特点及时代要求进行相关研究，就有着相当强的现实意义。

一、企业行政管理的特点

在企业行政管理工作中，由于其主要工作目的是为了通过对企业的科学化管理，实现企业行政效率的提高，这种工作实质使得企业行政管理具备着非独立性、实际性、实效性以及人性化等特点。

（一）非独立性特点

在企业行政管理的非独立性特点中，这一特点的存在与企业行政管理本身并不是企业的目的所在有着直接关联。具体来说，我们可以将企业行政管理视为企业管理手段的一种，但这一管理手段主要目的是为社会提供商品和服务以此为企业谋取最大经济效益，而在这一目的的实现中，企业行政管理才会在企业中对人力、物力、财力、技术等资源进行管理，并通过调动员工积极性的方式提高企业的经济效益，而这些手段都验证了企业行政管理所存在的非独立性特点[1]。

（二）实际性特点

在企业行政管理工作中，实际性较强同样是这一工作的特点之一，相比于我国政府机关的较为重视内容和实质的行政管理，企业行政管理一般会根据企业发展的实际需要，对企业行政管理的制度、程序、环节等进行有针对性的调整与改革，这样就能够保证企业行政管理更好的发挥自身职能，这也是企业行政管理的实际性特点的意义所在。

（三）实效性特点

在企业行政管理工作的实效性特点中，这一特点的存在主要是由于企业行政管理工作需要为企业创造相应经济效益所致。具体来说，在企业行政管理工作中，其本身的管理效率需要通过企业的生产效率、资源配置合理情况等方面予以体现，由此可见企业行政管理工作本身所具备的实效性特点[2]。

（四）人性化特点

在企业行政管理的人性化特点中，这一特点的存在与企业行政管理工作中尊重员工、及时了解员工困难并为其排忧解难有着较强的联系，这种人性化特点使得企业行政管理工作通过自身的人性化服务能够较好的推动企业发展。

二、企业行政管理的时代要求

上文那种我们对企业行政管理中存在的特点进行了具体论述，笔者将在下文中结合自身实际工作经验，对企业行政管理的时代要求进行详细论述，希望能够以此推动我国企业行政管理工作的发展。

（一）人员素质的较高要求

在我国逐步迈入经济发展新常态的当下，我国企业行政管理工作在这一时代背景下也出现了新的要求，而这一要求在企业行政管理工作人员的素质方面就有着较为显著的体现。在对企业企业行政管理人员的素质要求中，这一要求主要集中在心理素质、知识素质以及能力素质三个方面，其中心理素质要求行政管理人员能够具备较强的个人品德与职业道德；知识素质要求行政管理人员较好的掌握企业生产、销售等各个环节的相关知识；而能力素质则要求行政管理人员具备较强的沟通能力、逻辑推理能力以及选贤任能的能力，这样才能够保证企业在新时期的健康发展[3]。

（二）激励机制的建设要求

为了能够更好的实现时代的发展，企业行政管理工作还应建设科学的激励机制，而在这一激励机制的创建中，需要以管理制度与职责体系为基础，这样就可以从物质与经济两方面保证企业行政管理工作的较好展开，并以此提高企业的竞争能力与经济效益。值得注意的是，如果能够在激励机制的建设中同时进行企业福利制度的完善，还能够起到更好的激励效果[4]。

（三）管理职责体系的创新要求

为了能够更好的适应时代的发展需求，企业行政管理工作还应进行管理自责体系的创新。着这一创新的具体进行中，企业需要以新的职责分配方案为前提，并结合企业的运营特点，对职能分配通过创新职能分配框架的方式予以实现，这样就可以逐步建立起完善的创新企业管理职责体系，保证企业行政管理工作的更好展开。

三、结论

在我国经济与社会的不断发展中，传统的企业行政管理工作已经不能满足企业的发展需求，为此本文对企业行政管理工作在新时代的要求进行了详细论述，希望这一论述内容能够推动我国企业行政管理工作的相关发展，保证企业经济效益的较好提高。

作者:李倩 单位:唐山三友集团兴达化纤有限公司

参考文献:

[1]高利娟,李永成.基于企业行政管理理念的政府行政管理思路初探[J].中国城市经济,2010,07:277-278.

[2]徐济益.企业行政管理课程教学探析[J].合作经济与科技,2010,23:125-127.

第3篇：企业管理要点范文

企业实施预算管理，可以促进企业计划工作的开展与完善，减少企业的经营风险和财务风险；促进企业内部各部门间的合作与交流，减少冲突与矛盾；提供企业绩效的评价标准，便利考核，强化内部控制，有利于企业高层管理者方便快捷审核把握整个经营活动，可以简洁明了看出各项预算费用的支出情况，有利于提高主管人员决策控制与系统管理的水平，有利于企业的短期目标和长远目标和最终效益三者的完美统一和有机地结合。

二、企业预算管理的意义

企业预算管理的意义，主要是为了切实保证企业工作的真正目的，把钱花在刀刃上，对企业人员的管理实施计划。企业管理预算，主要是为了从高层次上了解企业基本运行的构成情况。提前合理制定出各项目安排，在设计实施评估管理上等方面的资金分配比例。可以有针对性地对不同企业管理方式进行分析对比和比较。从而可以使企业高层管理者，对企业一系列预算的内容一目了然。这样也有利于企业掌握预算成本的相关信息。从而为，下一步，员工工作所需费用预算的编制做了准备。而且，由于企业预算主要是对企业各项成本支出在资金上给予有力支持，只有物质上的保障，才能促进计划的实施与贯彻落实，和提高企业经济效益的双重效果，达到双赢的结果。

三、企业预算管理的特征

（一）企业预算管理是一种量化

预算其实是一种对企业内各项工作的提前计划、投入、产出的，用数量化的形式标注说明和反映实际经营状况的反映，它不雷同于会计出纳收支方面的专业化财务工作，只是对企业活动和生产中的一些具体活动的详细说明和详尽安排。主要是为了通过预算的编制，使企业管理层人员可以对整体工作的进程有一些详尽把握，从而明确企业发展方向。

（二）企业预算管理是一种对未来发展的预测

预算预算，就如同他的名字一样，在于预测性，这其实也包括对于企业发展风险的预测和评估，预算管理编制需要提前了解企业各环节部分的运营程度和具体实施效果，甚至需要进行一定的实地考察来确定具有实践性的企业预算管理编制方案，其预算管理的主要研究的是对可能存在的一些问题、趋势的准备、风险把握和调控，通过预算管理的相关措施，提前早做准备，控制偏差，争取最大化促使目标的顺利进行。

（三）企业预算管理是一种精益生产的控制手段

正是由于预算的数量化特点，也就一定程度反映出预算管理控制的特点，预算管理的控制作用特点可以分为事前控制，事中控制，事后控制三个阶段。企业事物开展的前期阶段主要是在筹备、计划、规划为主要任务，中期阶段是一个不断尝试、实践、变化、调整的阶段，事后期主要是对于以前工作的完善和巩固。三者相互连续，相辅想成，使整个企业事物生产发展过程中，始终处于一种精益的控制当中。

（四）企业预算管理是对工作效率和质量的考核准则

企业预算管理具有一定的检查考核性，可以一定程度上有对企业工作的评定效果，预算管理从编制到执行是一个完整完善的网络化的构成关系，其中预算管理为整个管理编制体系中的核心地位，完善的企业预算管理有培训预算、生产预算、管理预算、开发预算、生产经营预算等等，充斥在企业生产管理的各个阶段当中，所以正是由于预算管理的不可或缺性给予了它可以对企业进行工作效率和工作质量的全程把关监控和考核。

四、企业预算方案的编制要点分析

（一）企业预算管理的需求分析

一般而言能够造企业管理预算的都是，大型国有企业、企事业单位、出于成熟期的企业。如果真正的想管理预算，首先要考虑的便是企业预算管理的需求分析。

企业预算管理的需求分析是企业一系列活动过程中的首要环节，他要回答为什么要进行预算管理以及通过成本支出要达到的什么效果的问题。因此，预算管理的需求分析是确立预算目标，设计预算方案，实施预算计划和评估预算管理效果的基础。只有通过预算管理的需求分析，才能确定期望达到的效果，并依此判断是否达到了管理目的，是否有效以及企业投资是否有价值。因此，在企业预算前要进行企业战略需求分析，这在计划活动时正确进行预算管理的需求分析是十分重要的。

（二）选择合适的编制方法

1.由于企业预算编制的起点是对企业需求进行战略分析。所以也就是说，预算管理首先要做的，便是通过利用需求分析结果来进行制定企业的全面战略规划。要让企业内的员工了解企业的文化背景是什么企业的最终目的是什么以及企业发展的最终远景是什么？这些都是需要企业提前进行规划和制定的。当然这些规划在制定的过程中所可能产生的费用预估，便要进行费用的预算。

第4篇：企业管理要点范文

关键词：煤矿企业；成本会计；财务管理

我国的社会经济发展速度随着全球化的不断加深日益加快，煤矿企业的经营发展也步入了新阶段。成本会计作为煤矿企业的重要组成部分之一，煤矿企业一定要对其内部的财务管理不断加强，在增强煤矿企业的经济效益的同时也要实现其可持续发展的最终目的。煤矿企业必须先要认识到财务管理在企业经营管理中有着重要的意义，明晰财务管理工作中的要点，认识到现阶段存在的问题并寻求改进方式。

一、煤矿企业成本会计财务管理的重要性

1.财务管理不仅是煤矿企业内部管理工作的基础，也是其中枢

财务管理类属于经济管理工作，起着组织资金流动，处理各方面之间财务关系的作用，在经济活动中始终保持着其渗透性和贯穿性。企业从生产到销售以及后期的盈利各个方面都离不开财务管理，主要表现在财务管理的反应作用和调控作用。由此可以得出结论：财务管理在煤矿企业管理活动中起着共同基础的作用，它在企业中的中心地位实际上是一种客观需要。

2.企业管理的关注点从生产转移到财务是一种社会进步

在我国社会主义经济体制的逐步完善的情况下财务管理工作在企业管理中越来越得到重视。企业煤矿在注重生产发展的同时还要重视财务管理工作，要从生产、管理两方面创造企业利益。财务管理工作在一定程度上决定着经济效益。

3.财务管理在企业与外部之间起着桥梁的作用

煤矿企业的经济活动具体是通过财务会计来反映的，这也是财务会计的一个重要的工作职能，为煤矿企业提供完整且精准的经济信息。财务管理工作不仅仅是煤矿企业内部所需要的，也是外部决策者所需要的，企业并不是孤立存在的个体，它们之间要及时进行交流并及时与外界取得各种联系。

二、煤矿企业成本会计财务管理所存在的问题

1.财务管理理念过于传统

随着我国社会经济的不断发展进步，煤矿企业在不断扩展壮大的路上平稳向前，因此，企业内部对管理工作的要求也越来越严，其中财务管理更是得到了极大的重视。会计管理人员应该具有先进的企业财务管理理念，但是就现在的煤矿企业财务管理在现状来看，相关工作人员的财务管理理念过于传统，没有做到理念与时俱进，无法适应社会现状，这一切都要归结于财务工作人员对财务管理工作的重要性的认识不足，这些现状对企业的管理发展、销售盈利起到了严重的消极作用。

2.财务管理制度尚不完善

我国为规范财务管理工作已经出台了《会计法》和《会计基础工作规范》，但是相当一部分煤矿企业并没有按照这些法规在企业内部建立完善的管理制度，导致煤矿企业内部财务管理工作混乱，使企业在经营发展过程中始终处于被动状态，在各部门不能有效实现其职能的同时还导致各部门之间无法有效合作，造成了煤矿企业运作效率底、盈利不能得到进一步提高的严重问题。

3.财务管理技术没有做到与时俱进

随着社会经济的发展，煤矿企业已经步入了改制期，因此企业也应对财务管理制度提出更高的要求。财务管理工作在各个领域都有所涉及，但是财务管理工作所使用的软件很难和企业管理所需的软件达到兼容与共享的结果，这不仅影响了财务管理工作人员的工作效率，还使得煤矿企业的经济效益受到了严重的影响。

4.财务管理人员与其他部门之间缺乏有效的沟通

成本会计管理工作具有复杂性和系统性，其工作主要内容以经济业务为主线，需要和他人及各部门之间做好沟通工作。若要保障财务管理工作的有效开展，就要确保其所传达的有关煤矿负责人的决策信息的准确性、完整性。财务管理工作人员不能做到及时有效的沟通就会出现工作脱节的局面，会出现财务信息缺乏时效性、精准性的后果，导致财务信息数据有所偏差难以达到统一，这会对煤矿企业的长远发展带来影响。

三、煤矿企业成本会计财务管理改进方式

1.提高决策者的综合素养，减少决策成本的支出

在煤矿企业的财务管理工作中要形成一支高效率、低成本的决策队伍，其中要以矿长为领导，其组员要包括技术人员以及企业的经营矿长。该队伍中技术人员尤为重要，其要把技术与煤矿企业经营相结合，这有利于企业的决策成本的降低。

2.对财务管理制度进行完善

财务管理工作的正常进行如同国家的正常运转要依靠法律一样，需要一套完善适应社会潮流的财务管理制度，这会使煤矿企业得到更好的发展，同时也可以使企业盈利得到大幅度的提高。

3.从大局出发，实行预算管理

煤矿企业预算管理的一个重要组成部分就是财务预算，同时它还是煤矿企业管理预算的核心点，对企业财务管理工作的有效进行起着不可忽视的作用。煤矿企业财务预算是对企业资金进行合理的规划，因此，财务工作要立足于大局，保证煤矿企业在发展之路上的协调平衡。

4.为降低企业生产成本对物资消耗进行控制

煤矿企业应做到给予物资消耗管理相当程度的重视，这样就可以对生产成本进行有效的管理和控制，其主要方式有以下两种：①煤矿企业应制定健全且完善的物资消耗管理制度，保证物资在最大的程度上被有效利用，与此同时还要制定严格的奖惩规定。②煤矿企业在生产经营过的过程中要重视物资的修复及再利用。在煤矿企业的运转过程中，大部分物资都是可以回收再利用的，要对该物资做出有效的修旧利废工作。

四、结语

综上所述，煤矿企业在财务管理方面要做到更新理念、提高技术、找出问题、不断改进等几方面，在使企业效益得到提升的同时还要增强企业在同行业的竞争力。笔者从多角度出发对煤矿企业财务管理工作应如何进行提出了较为详尽的阐述，望可帮助煤矿企业在财务管理方面得到提高，从而使得企业得到不断发展。

参考文献

[1]刘守洪.目标成本管理在SM煤矿的应用研究[D].西安理工大学，2009.

第5篇：企业管理要点范文

中图分类号：F270 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2017）05-000-02

摘 要 建筑业作为国民经济的主要产业，近些年快速发展取得不俗成绩。但随着全球经济一体化的发展，我国建筑单位面临着严峻的市场形势。施工企业通过强化成本管理，有助于提高市场竞争力。有鉴于此，本文中笔者以供应链成本管理为研究对象，分析其在施工企业的具体应用，阐述应用过程中重点关注的问题，有效降低施工企业管理成本，提高企业市场竞争力。

关键词 施工企业 供应链成本管理 优化措施

近些年我国建筑施工单位面临着严峻的市场竞争，主要原因为：大量国外施工企业涌入我国，加剧市场竞争；全球经济危机造成我国施工企业大部分海外项目停建或压缩投资规模，阻碍海外市场拓展；人民币不断升值，造成施工企业海外资金与规模不断缩水；各项成本不断上涨；大量农村劳动力涌入建筑行业造成其持续膨胀，市场处于极度饱和状态。因此研究施工企业供应链成本管理具有现实意义。

一、供应链成本管理概述

供应链成本管理可以最大程度缩减各项成本开支，使得企业收益最大化，有效管理供应链每个环节产生的成本。主要关注企业间协调和合作，将其看成统一的有机整体，降低成本提高效益最大化。供应链成本管理是供应链管理的主要内容，这种管理模式直接跨越组织界限，将成本管理理论应用在整个供应链中，也是一种跨组织成本管理模式。传统成本管理具有很大局限性，不能从根子上解决问题，改良成本管理。

（一）管理特点

（1）管理范围不同。供应链成本管理则是在整个供应链中开展成本管理，这是一种跨越组织边界的成本管理方式，管理范围更加广泛，包括设计、供应、施工等层面；（2）成本目标不同。传统成本管理目标在于降低企业内部成本，增加企业效益。供应链成本管理的最终目标则是提高用户满意度，提高整个供应链的竞争优势，达成提高整个供应链的经济效益；（3）管理模式差别。传统成本管理模式以生产为导向，供应链成本目的则是拉动需求，其主要拉动力是用户需求与订单。传统成本管理不能同时达成降低成本与提高企业服务水平，而供应链成本管理则可以同时达成，实现两者共同实现。

（二）管理原则

（1）全面管理原则。全面管理原则是指全员和全过程的成本管理。全员管理是指全体员工都参与供应链成本的管理，因为每个工人都会影响供应链的成本。全过程管理是指对供应链的全过程进行成本控制；（2）重点管理原则。重点管理原则是指对供应链重点环节和重要成本进行重点管理；（3）动态管理原则。动态管理原则是指成本管理要随著项目工程的进展而进行推进，把握控制的关键。（4）权责发生制原则供应链中的各企业及其各部门应该明确各自的权利及其对成本管理的结果应承担的责任；（5）奖罚分明原则。施工企业供应链成本管理应该有明确的奖罚制度，有功当奖，有过当罚，奖罚分明。

二、施工企业供应链成本管理问题

随着社会进步与经济发展，我国施工企业发生天翻地覆的改变，管理方法与手段不断改进与创新。但相比于其他行业依旧存在效率低、能耗大等问题。一般施工企业供应链成本管理问题主要表现为：

人员素质不高，企业缺乏高水平的供应链成本管理人才；信息化程度不足，虽然已经建立起信息平台，但施工企业并未与外部直接连接，造成信息传递不畅；施工企业采购选择供货商时，仅考虑价格问题，直接忽略采购总成本及其他因素，比如质量等；施工企业供应链中各成员之间联系松散，部分施工企业甚至将处于同一供应链的供货商或客户当做对手，对其不信任，没有建立长期合作关系的打算，这种情况普遍存在于物流与采购环节中，特别施工企业工程款存在滞后情况，经常出现临时增加供货商以分担资金压力与风险；工程项目从施工开始到竣工过程中隐藏着大量不确定因素。比如工程变更、自然灾害、成本上扬等，这些因素都影响成本管理，存在严重浪费问题；信息沟通渠道不畅，当出现设计变更时要经过较长的信息传递链，增加成本；只重视与业主关系，忽视与供应商之间的关系，双方更多的仅是一种临时性松散关系，依旧停留在讨价还价阶段没有形成战略伙伴关系。

三、施工企业供应链成本管理要点

在整个市场竞争中，随着建筑市场的不断发展，资源越来越缺乏，企业想要实现长远的发展，必须根据自己现有的情况进行科学的内外部资源整合，这样才能有效地增强企业核心竞争力并降低企业的经营成本，进而达到发展的目的。

（一）合理选择与调配

在供应链管理过程中，有一点是至关重要的，即企业必须根据自身的情况进行合理的选择与调配，以便于形成适合自己的供应链。目前，与施工企业存在密切合作关系的企业类型主要涵盖设计、材料设备、建筑、金融、销售等领域。它们能够形成合作的主要原因是供应链的形成可以有效地降低整体的供应成本，并且实现更快的行业内部信息共享。通过供应链，施工企业可以对其他企业的信息与资源进行充分的整合与利用，这样就在无形中增强了其抵御市场风险的能力，为实现多方共赢与提高企业效益提供了坚实的基础。

在供应链的管理中，因为它的一体化和企业中的独立性的特点，会导致很多矛盾的产生，其中最明显的就是供应链管理和企业之间的利益问题。供应链管理的最终的目的其实就是实现构建供应链的高效性模型和供应链管理的有效性，达到企业间的共赢。施工项目是供应链管理中的重要环节，在施工企业供应链中形成以它为中心的，以供应开发商和设计商为主要的形式，达到降低企业成本和增加企业效益的目的。

（二）强化整体成本效益意识

长时间以来，在建筑管理过程中，部分施工单位常常为了一己私利，发生偷工减料等情况，这些都对建筑质量产生了恶劣影响，严重的造成了生命财产损失。为了防止类似情况发生，施工企业必须端正自己的态度，建立科学的价值观，切不可盲目追求利润，擅自降低成本，忽略对市场的分析和调研。在对成本实施控制的过程中，合理、高效的运用供应链管理方法，能够很好的缩减成本投入，提升企业收益。与此同时，对供应链管理机制进行合理健全，同时有效应用该管理理念可提升企业的整体成本观念，给企业的发展作出科学、正确的指引。

施工阶段施工企业供应链施工阶段发生的成本是指因建筑项目施工而发生的成本，即施工成本。施工成本可以分为直接成本和间接成本。直接成本是指施工过程中耗费的构成工程实体或有助于工程实体形成的各项费用支出，可以直接计入工程对象的费用，包括人工费、施工措施费和施工机械使用费、施工工程中发生的二次搬运费、招待费等。施工环节的间接成本是指施工企业为准备、组织及管理项目施工生产的全部费用的支出，不可以直接计入工程成本，但的确是建筑项目进行施工所必须发生的费用支出，包括管理人员工资、职工福利、奖金、办公费、保险费、固定资产的折旧和修理费、差旅交通费等等。施工企业供应链的后续服务阶段发生的成本是指工程项目竣工交付后发生的应该由施工企业承担的成本。工程验收合格并成功交付后并不能够保证其以后不会出现质量问题，因此施工企业的供应链成本需要考虑可能会发生的后续服务成本。

四、结语

施工企业成本管理中应用供应链成本管理模式，有助于提高成本管理质量，降低企业成本开支，提高市场竞争力。此外还能有效梳理同一供应链上各企业之间的关系，在完成交易的过程中维持良好合作关系，进而形成战略合作关系。

工程领域的竞争白热化迫使我国施工企业不断探索降低成本，提高效益的新方法，

传统的成本管理降低成本的空间有限，需要在企业之外寻找成本的降低空间，供应链成本管理将成为我国施工企业获取竞争优势的新的突破口。

伴随着我国施工企业的快速发展，施工企业的规模随之不断的扩大，施工企业在行业供应链中的地位也越来越重要。从目前看来，国内施工企业供应链管理上的的主要问题还是建设和完善的问题，少数企业能够对自己供应链进行完善的管理。全面来看，施工企业的发展还有很长的路要走。

参考文献：

[1] 吴新燕.层次策略施工企业供应链管理模式改革[J].商业经济研究，2015（34）：72.

第6篇：企业管理要点范文

论文摘要:文章从以人为本,增强企业的凝聚力;转变思想,构建科学合理的人力资源管理体系;树立现代“双赢”的价值观等三个方面,分析论述民营企业的人力资源管理对策。

在市场经济的条件下,企业之间的竞争往往是决策水平和人才素质的竞争。企业领导者怎样选好人、用好人,最大限度地调动人的积极性、创造性和主观能动性,使企业的骨干力量形成一个团结合作、奋发向上的优秀团队,这是一个企业是否能够在市场经济的大海中乘风破浪、胜利前进的关键。

民营企业要做好人力资源管理,首先必须认识到人力资源管理不只是企业人力资源部门的事,所有管理者,上至总经理下到每个主管以至员工都应承担人力资源管理责任,并强调企业管理者应成为人力资源管理专家。因为人力资源管理是一项全局性工作,其各项职责如招聘管理、绩效考核、薪酬管理、培训规划等都需要各主管的贯彻配合和直接参与;同时,各级管理者直接承担着下属的辅导培养、企业文化建设等职责;员工也越来越多地负起自我管理的责任。因此,如果认为人力资源工作只是人力资源部门的事情,员工的高流失率等是人力资源部失职的看法是片面、错误的。其次,做好人力资源管理,更重要的还是企业高层领导者的重视、支持甚至亲自推动。一些民营企业寄希望于参加一两次培训,或请咨询公司在某个操作点上提出一两个改进方案是很难奏效的,这种零散、不完整的管理方式正是企业人力资源工作效果不明显的主要原因。

加强民营企业的人力资源管理除了要注意上述所讲问题外,民营企业的决策者们还必须树立以下观点。

一、树立现代“双赢”的价值观

民营企业的老板们应该知道,企业的法人是你,这只意味着企业过去是你的,企业的现在和将来是属于大家的,属于全体员工的。民营企业的老板们只有勇于面对这一点,舍得与别人分享自己的经营效益,舍得把“我的公司”变为“我们的公司”,同时要做到以德服人,在权利的分配上做到客观公正,使得员工心甘情愿的为你工作,企业才能真正做大、做强,做成“百年老店”。民营企业必须同时兼顾业主利益、社会利益和员工利益,树立“双赢”的价值观,才能摒弃落后、陈旧的管理意识和管理方式,自觉接受先进的管理理论和现代化管理方法,自觉地了解、尊重和满足员工的物质和精神的需要,保障员工的权利和利益。对员工而言,只有自身的权利和利益在企业中得到体现和保障,才能对企业产生忠诚感和向心力,才会从根本上意识到自身的业绩与企业的效益和前途关系是直接相关的,只有这样,才能形成企业与员工的利益共同体。其具体办法主要有以下几点:

1.让企业核心层和骨干员工拥有企业的股份。企业的核心层和骨干员工包括中高层管理人员、技术骨干、知识人才、营销高手等。这部分企业的中坚力量人数上虽只占整个员工人数的20%,但他们创造的企业价值和利润却占企业总利润的80%,报酬应向这20%倾斜,并和这些中坚力量结成利益共同体,建立“分享报酬”体系和“持续激励”机制。企业可以拿出一定的股份或“让购”、或“奖配”、或采用“职位股”、或采用“期权股”等形式配售给这部分员工。

2.实施公平、合理和多种价值的分配奖励体制。依能力强弱、责任大小、贡献多少、工作好坏,按绩按劳分配,分配形式应多样化,既有工资(岗位工资、职能工资、绩效工资)、奖金(突出功效奖、科技创新奖、特别贡献奖)、股份(奖励股份、职责股份、配售股份)、福利津贴(特岗津贴、住房福利津贴、医疗保险、养老保险)等物质奖励,又要有职位升迁、荣誉称号、旅游休假、教育培训等非物质奖励。企业要针对不同员工、不同人才,实行不同的分配和奖励政策。对普通员工采用多级别职能工资,每年按考核情况适时提升工资和给予绩效奖励;对知识型员工应依据可持续贡献才能、品德和职责采用职能工资为主,结合股份奖励等分享式分配形式;对中高层管理员工宜采用以职务、责任和绩效价值为本位的职务工资、年薪效益工资加股份分享制报酬体系,年薪效益工资部分按所负责部门和工作的实际绩效确定。需特别强调的是,要做到使报酬与奖励公平、合理、科学,真正起到激励员工发奋向上、团结和凝聚员工的积极作用。

3.要依法建立劳动用工制度。依法签订

劳动合同,体现劳资双方的权利和义务,要明确劳动职责、劳动时间和基本报酬标准,要改善劳动条件和劳动保护、住宿及伙食条件,要依法落实员工的社会保险。

4.勇于放权,让“干部”责权一致。企业“干部”或称为企业中高层管理人员,是企业的中坚力量。用好这一批人,使其成为能同企业一起抗击风浪的不可动摇的层层核心,是企业人力资源管理和开发的重要内容。民营企业的老板要转变人才观和人力资源管理思想,要超越自我、信任人才、放手放权。在加强审计稽核和严格各种绩效考核的前提下,让“干部”有职有权,能说话,能拍板。老板要注意在下级员工面前维护“干部”的权威,不能只突出自己,总是向员工暗示“我才是老板,我才能决定一切”。如果这样,员工就会“看轻”干部,使层级管理流于形式,事无巨细都去找老板,去讨好老板。

二、转变思想,构建科学合理的人力资源管理体系

人力资源管理作为现代管理思想的一部分,把人当作一种使组织在激烈的竞争中生存发展、始终充满生机和活力的特殊资源来刻意挖掘、科学管理。民营企业的大部分决策者还没有对人力资源管理有一个深层次的认识和了解,所以民营企业的决策者要转变思想,把人的管理从简单的人事管理上升到人力资源管理的高度上来,为企业人力资源管理的发展奠定一个良好的基础。企业要按照现代企业人力资源管理理论,依据企业的实际情况,尽快建立起一套人力资源管理体系。比如,进行人力资源规划、招聘计划、职务设计与职务分析,对员工进行科学的招聘、选拔与任用、对员工进行事业生涯的设计、进行绩效评价、对员工进行培训与开发、制定薪酬政策、缓和劳资关系、关心员工的安全及保健等。在这里主要谈以下几点:

1.建立动态的人力资源管理机制。建立一套人才竞争机制,无论是家族内部、还是家族外的人才,都应有平等的竞争机会,企业应大胆选择懂管理、善经营的人才担任要职,并使家族外的管理人才应有职有权。对员工实行“三工转换”,优秀员工、合格员工、不合格员工不是终身的。对中高层干部实行公开竞聘上岗、职务转换和定期述职,干部能上能下。对知识型员工解决好人才流动与稳定骨干人才的矛盾,对能给企业创造持续价值或可以作出突出贡献的知识员工,应采取领导与被领导角色置换的互动式情感化管理体制。

2.把人才当作一种资源来进行管理和开发。知识经济和信息时代,人才管理首先应从直接控制式转向间接遥控式,建立良好的劳资之间的沟通与信任,要让员工认同企业的核心价值观,淡化过程控制,强化结果评价,创造一种宽松的又可有效评价工作实绩的工作环境和管理环境。增加人才对企业决策的参与性,按人才的知识、能力、贡献确定其在企业的地位和权威性,让人才的知识、能力充分为企业创造价值。

3.建立严格、公正、准确的考核制度。民营企业的考核应规范化、制度化。考核是奖惩的依据,奖得不公正、罚得不公正,都会挫伤员工积极性。考核应以关键业绩为主,对不同类型岗位制定不同的关键业绩指标体系,使考核尽可能量化。

4.重视员工的教育培训。对员工进行培训,受益的是企业和员工。使员工在培训中接受到新的观念、新的方法,能够认识到企业目前所存在的问题,对自己及企业的发展有一个清醒的认识,把个人的发展目标同企业的发展目标结合在一起。对期望接受继续教育,并愿意学习后返回企业服务的员工,企业可通过签订公证合同等方式,资助其深造。

三、以人为本,增强企业的凝聚力

第7篇：企业管理要点范文

关键词：企业；管理创新；途径

1 企业管理创新的重要意义

企业是科技成果转化为现实生产力的中介环节，推进企业管理创新对于推进科技进步和创新、不断提高我国生产力发展水平具有重要意义。改革开放之初，我国不仅总体科学技术水平比较落后，企业管理也比较落后，这在很大程度上限制了我国生产力的发展。随着改革开放的深入和社会主义市场经济的不断发展，我国科技事业取得长足进步，国外先进的企业管理理论也被陆续引入，我国企业经营管理落后的局面有了较大改观，涌现了一大批管理水平较高、技术研发能力较强、拥有自主知识产权的优秀企业。但也应看到20世纪90年代中后期以来，随着我国买方市场的形成和市场竞争的日趋激烈，一些企业尤其是从事竞争性产品生产和加工的企业，为了追求短期利益，把注意力更多地放在了市场拓展上，相对疏于内部管理，影响了企业核心竞争力的提升。

2 企业管理创新要点

2.1 企业管理创新必须立足自身实际

在企业发展的过程中，作为生产力核心内容的科学技术，其创新和发展必然要求作为生产关系重要组成部分的企业管理为自己提供最有效的发展形式。无论培养选拔科技人才、加大科技开发投入、加强科研设施建设，还是培育企业对建设创新型国家的高度历史责任感、强烈的忧患意识，都要通过管理观念的创新、管理方法的探索、管理制度的完善等提供强有力的支持和保证。由于管理科学既具有自然属性又具有社会属性，我们在进行企业管理创新时可以借鉴国外的先进经验，但国外企业管理理论中的制度前提和人性假设与我国的国情、社情不相符合，如果完全照抄照搬，必然导致“水土不服”。

2.2 企业管理创新重视战略管理

战略谋划是企业的灵魂，战略管理关乎企业的发展方向。面对世界经济一体化进程的加快、信息技术的迅速发展和知识经济兴起所带来的外部环境深刻而巨大的变化，特别是我国加入WTO后所面对的世界“超级队”——跨国公司的挑战，企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须在战略创新方面下工夫。企业战略创新首先是指企业战略的制定和实施要着眼于全球竞争。今后企业的竞争态势将是国内竞争国际化和国际竞争国内化，因此，任何企业的战略都必须放眼全球；另外企业战略的制定和实施要在捕捉外部环境机遇的基础上更多地立足于企业核心竞争力的形成。核心竞争力也叫核心专长，就是拥有别人所没有的优势资源。今后企业的竞争主要是围绕培育和形成核心竞争力来展开。培育和形成核心竞争力必须适应企业外部的环境因素，如顾客价值，竞争者和替代品的变化。顾客价值是指产品或服务提供的效用多少。面对变化了的顾客价值，应采取的措施是重新选择与核心竞争力相匹配的经营环境和业务领域，避开变化了的顾客价值；不断建立新的核心竞争力，预测、跟踪并满足不断变化的顾客需求。面对经济全球化、贸易壁垒减少带来的企业竞争对手数量增加与规模扩大，企业必须及早确立核心竞争力的发展战略，以实现企业核心竞争力的持续发展。面对企业核心竞争力受到替代品的威胁，企业必须不断创新竞争方式和运作方式，在形成核心竞争力方面有突破性。

3 企业管理创新的途径

3.1 思维创新——企业管理创新的灵魂。企业管理思维模式的创新就是企业为了取得整体优化效益，打破陈规陋习，克服旧有思想束缚，树立全新的管理思路。思维创新直接地表现为一种创新性思维活动，企业价值观念和企业经营的创新，它深刻地影响企业的行为和效益，是企业管理创新的灵魂。思维创新首先要改变传统的观念模式，即浓重的小生产意识、经营理念上的“皇帝的女儿不愁嫁”，在组织管理上的“等”、“靠”、“要”，意识、管理决策上的“一言堂”、“家长制”作用。其次要适应市场经济发展和经济全球化趋势的要求，建构全新的思维观念，即着眼世界振兴民族经济的使命感和机遇感、培育和维护企业形象的CIS意识、严格成本观念和全面质量管理观念、确立名牌战略意识、强化危机管理观念、竞争意识；树立以人为本、“顾客即上帝”的现代文明经商观念等。

 

3.2 技术创新——企业管理创新的基础。现代企业技术创新就是为了求得利润最大化，企业进行技术研制与开发，合理实施技术改造，发挥技术优势的创新活动。在信息时代，企业之间的分工将主要取决于企业之间的技术优势，而非资金优势和资源优势。技术开发引导着市场需求，技术变迁决定着企业产供销流程体系和企业产业的发展方向，技术创新成为企业赢得市场份额的根本途径。技术创新已经成为现代企业竞争的制高点。因此，现代企业技术创新要形成行之有效的内部运行机制和良好的外部支持环境。在外部环境方面，国家应该对技术开发研究给予经费投入，对高技术企业给予适当优惠政策，建立产、学、研相结合的激励机制，建立稳定的政策支撑系统。就企业本身来说，必须有自己的知识和技术创新能力，有可产业化的自主知识产权和高技术项目；同时有对引进高技术产业项目创新能力。

3.3 组织创新——企业管理创新的关键。现代企业组织创新就是为了实现管理目的，将企业资源进行重组与重置，采用新的管理方式和方法，新的组织结构和比例关系，使企业发挥更大效益的创新活动。企业组织创新是通过调整优化管理要素人、财、物、时间、信息等资源的配置结构，提高现有管理要素的效能来实现的。作为企业的组织创新，可以有新的产权制、新的用工制、新的管理机制，公司兼并和战略重组，对公司重要人员实行聘任制和选举制，企业人员的调整与分流等。组织创新的方向就是要建立现代企业制度，真正做到“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”。企业的组织创新，要考虑企业的经营发展战略，要对未来的经营方向、经营目标、经营活动进行系统筹划；要建立以市场为中心的市场信息、宏观调整信号及时作出反应的反馈应变系统；要不断优化各项生产要素组合，开发人力资源；在注重实物管理的同时，应加强价值形态管理，注重资产经营、资本金的积累等。

第8篇：企业管理要点范文

企业绩效管理关键绩效指标法（KPI）

我国市场经济不断发展，企业所面临的运行环境也日益严峻。为了提高竞争力度，企业需要加大绩效管理措施，是而人力资源得到高效管理，进而提高整体竞争水平。目前，企业在竞争中，引入了关键绩效指标法（KPI）。这种管理方式是对企业输出端和输入端的关键参数进行随机抽选，然后进行计算、分析，最后完成衡量运行绩效的一种评价方式。它能够将企业的战略目标给予分解，然后对每个部分制订实施目标。本文就基于企业绩效管理的KPI实施要点进行如下分析。

1 KPI的基本概念

KPI是英文缩写形式，全称为关键绩效指标，是指对企业输出端和输入端的关键参数进行抽样、计算、分析，以衡量流程绩效的一种管理指标。它能够将企业的战略目标分解为可操作的工作目标，有效提高了运行效率，也使管理方式更具有针对性和目标性。KPI应用在企业管理中，能够起到重要作用。第一，能够量化企业管理任务，是其管理方式朝着精确化及准确化的方向发展，为绩效管理做好铺垫。第二，提高企业人力资源管理效率。因为KPI具有计算分析功能，所以能够提供员工绩效考核标准，使员工的业绩充分反映在考核中，从而提高了考评的公平性及合理性。第三，KPI最终的作用是将企业的战略目标分解为不同阶段，然后对每阶段制订运营目标，使得管理工作更加具有目标性和可操作性，从而从整体上提升了运营效率。基于KPI具有诸多功能，所以企业应积极采用，才能从根本上提高运营效率。

2KPI在应用中存在的问题

2.1权重划分不够合理

这种不合理主要表现在以下几个方面：第一，KPI将企业管理工作划分的太细，使得需要完成的环节显得很繁杂，不仅不利于完成质量，更难于对各指标有效控制，从而起不到提高运营效率的目的。第二，权重设计缺乏合理性。造成这种情况的主要原因为设计者没有对KPI的重要性给予充分理解，使得在设计过程中出现随意性、主观性。由于权重设计时出现错误，导致企业重要资源无法得到合理配置。

2.2不能有效反映企业发展战略

在KPI方案制订时，管理人员没有对企业的运营现状及今后的发展目标，没有准确认识，使得方案和企业实际运营情况相违背，并不能有效指导企业稳定、高效运营。此外，在KPI应用时，管理人员在企业发展战略分解时，偏离了发展目标和发展重点，使其在企业发展中的指导意义被削弱。

2.3缺乏完善的评价标准

KPI应用到企业管理中，需要有适合的评价指标，才能对员工的工作绩效进行合理评价，才能使他们以积极的心态投入到企业运用中。但目前，KPI评价指标缺乏客观性，并不能对员工的业绩进行公平评价，从而降低了他们的积极性。如在KPI评价指标具有缺乏客观性，在业绩评价中，出现了高评或者低评的现象，严重违背了企业的绩效评价目标。

3完善KPI实施策略

3.1优化企业结构和运作流程

企业在实施KPI时，需要分清情况，采用不同的评价方式。如可以根据企业运营现状和目标，将KPI分为企业和个人。在实施时，需要针对二者各自特点，采用合理的评价指标。此外，在实施KPI时，需要明确企业的运营流程和机构，使得评价指标更合理。管理人员在KPI方案设计时，需要优化企业组织机构和运营流程，才能保证在实施过程中发挥重要作用。另外，优化企业组织机构和运营流程，能够从根本上提高人力资源管理效率，从而从根本上提高企业运营效率。

3.2完善KPI指标库

KPI最重要的作用是能够对员工业绩进行计算、分析、评价，在此基础上做出合理的评价指标，以指导他们高效完成日常工作。KPI之所以能够高效完成绩效评价工作，主要依靠指标库的作用。所以，企业在日常运营中，需要重视KPI指标库的更新工作，才能满足绩效评价效果。在KPI指标库更新时，需要结合企业的运营现状和战略目标，并根据二者的特点，对库里边的内容进行更新。只有这样，才能使KPI在业绩评价时，能够将员工的真实水平表现数来，才能做到绩效评价和企业运营相一致。需要指出的是，KPI指标库更新工作是长期性工作，应对企业日常运营中出现的问题进行分析，将分析结果添加到里边，才能保证库数据发挥实际效用。

3.3重视企业员工的参与性

为了使KPI在企业绩效管理中发挥重要作用，在设计时，应展示其优越性能，使员工充分理解其内在含义，从而在工作中自觉执行。这样便实现了KPI在企业运营中的实际效能。为达到这种效果，在KPI评价指标制订时，应鼓励员工参与，使他们认识到自己和KPI之间的联系，从而对其认识更加深入。此外，企业员工能够参与到KPI评价指标制订全过程，才能保证指标更具合理性、客观性、科学性及可操作性等。KPI作为绩效管理的重要手段，企业在应用时，需要根据自身情况，并及时获取市场信息，才能使其完成人力资源高效管理。

4结语

我国市场经济不断发展，企业不论从数量上，还是在运营规模上，都有了不同程度的提高，相互之间的竞争也日趋激烈。为了在竞争中获得优势，应加大绩效管理，使其对员工的日常工作给予公平、合理的评价。目前，KPI应用在绩效管理中，不仅使人力资源管理更具有针对性及目的性，而且使员工的业绩得到更加公平、客观评价，有效提高了他们的积极性，从根本上提高了企业运营效率。

参考文献：

第9篇：企业管理要点范文

企业绩效管理关键绩效指标法（KPI）

我国市场经济不断发展，企业所面临的运行环境也日益严峻。为了提高竞争力度，企业需要加大绩效管理措施，是而人力资源得到高效管理，进而提高整体竞争水平。目前，企业在竞争中，引入了关键绩效指标法（KPI）。这种管理方式是对企业输出端和输入端的关键参数进行随机抽选，然后进行计算、分析，最后完成衡量运行绩效的一种评价方式。它能够将企业的战略目标给予分解，然后对每个部分制订实施目标。本文就基于企业绩效管理的KPI实施要点进行如下分析。

1 KPI的基本概念

KPI是英文缩写形式，全称为关键绩效指标，是指对企业输出端和输入端的关键参数进行抽样、计算、分析，以衡量流程绩效的一种管理指标。它能够将企业的战略目标分解为可操作的工作目标，有效提高了运行效率，也使管理方式更具有针对性和目标性。KPI应用在企业管理中，能够起到重要作用。第一，能够量化企业管理任务，是其管理方式朝着精确化及准确化的方向发展，为绩效管理做好铺垫。第二，提高企业人力资源管理效率。因为KPI具有计算分析功能，所以能够提供员工绩效考核标准，使员工的业绩充分反映在考核中，从而提高了考评的公平性及合理性。第三，KPI最终的作用是将企业的战略目标分解为不同阶段，然后对每阶段制订运营目标，使得管理工作更加具有目标性和可操作性，从而从整体上提升了运营效率。基于KPI具有诸多功能，所以企业应积极采用，才能从根本上提高运营效率。

2KPI在应用中存在的问题

2.1权重划分不够合理

这种不合理主要表现在以下几个方面：第一，KPI将企业管理工作划分的太细，使得需要完成的环节显得很繁杂，不仅不利于完成质量，更难于对各指标有效控制，从而起不到提高运营效率的目的。第二，权重设计缺乏合理性。造成这种情况的主要原因为设计者没有对KPI的重要性给予充分理解，使得在设计过程中出现随意性、主观性。由于权重设计时出现错误，导致企业重要资源无法得到合理配置。

2.2不能有效反映企业发展战略

在KPI方案制订时，管理人员没有对企业的运营现状及今后的发展目标，没有准确认识，使得方案和企业实际运营情况相违背，并不能有效指导企业稳定、高效运营。此外，在KPI应用时，管理人员在企业发展战略分解时，偏离了发展目标和发展重点，使其在企业发展中的指导意义被削弱。

2.3缺乏完善的评价标准

KPI应用到企业管理中，需要有适合的评价指标，才能对员工的工作绩效进行合理评价，才能使他们以积极的心态投入到企业运用中。但目前，KPI评价指标缺乏客观性，并不能对员工的业绩进行公平评价，从而降低了他们的积极性。如在KPI评价指标具有缺乏客观性，在业绩评价中，出现了高评或者低评的现象，严重违背了企业的绩效评价目标。

3完善KPI实施策略

3.1优化企业结构和运作流程

企业在实施KPI时，需要分清情况，采用不同的评价方式。如可以根据企业运营现状和目标，将KPI分为企业和个人。在实施时，需要针对二者各自特点，采用合理的评价指标。此外，在实施KPI时，需要明确企业的运营流程和机构，使得评价指标更合理。管理人员在KPI方案设计时，需要优化企业组织机构和运营流程，才能保证在实施过程中发挥重要作用。另外，优化企业组织机构和运营流程，能够从根本上提高人力资源管理效率，从而从根本上提高企业运营效率。

3.2完善KPI指标库

KPI最重要的作用是能够对员工业绩进行计算、分析、评价，在此基础上做出合理的评价指标，以指导他们高效完成日常工作。KPI之所以能够高效完成绩效评价工作，主要依靠指标库的作用。所以，企业在日常运营中，需要重视KPI指标库的更新工作，才能满足绩效评价效果。在KPI指标库更新时，需要结合企业的运营现状和战略目标，并根据二者的特点，对库里边的内容进行更新。只有这样，才能使KPI在业绩评价时，能够将员工的真实水平表现数来，才能做到绩效评价和企业运营相一致。需要指出的是，KPI指标库更新工作是长期性工作，应对企业日常运营中出现的问题进行分析，将分析结果添加到里边，才能保证库数据发挥实际效用。

3.3重视企业员工的参与性

为了使KPI在企业绩效管理中发挥重要作用，在设计时，应展示其优越性能，使员工充分理解其内在含义，从而在工作中自觉执行。这样便实现了KPI在企业运营中的实际效能。为达到这种效果，在KPI评价指标制订时，应鼓励员工参与，使他们认识到自己和KPI之间的联系，从而对其认识更加深入。此外，企业员工能够参与到KPI评价指标制订全过程，才能保证指标更具合理性、客观性、科学性及可操作性等。KPI作为绩效管理的重要手段，企业在应用时，需要根据自身情况，并及时获取市场信息，才能使其完成人力资源高效管理。