采购管理案例分析精选(九篇)

第1篇：采购管理案例分析范文

【关键词】高职 采购供应管理专业教学改革

【中图分类号】G【文献标识码】A

【文章编号】0450-9889（2012）07C-0053-02

我国职业教育倡导的培养高素质技能型人才，以培养学生技能和职业岗位应用能力为主，因此职业院校应建立高素质技能型教学体系，通过“精简、融合、重组、增设”等途径，促进课程结构体系整体优化，更新教学内容，以增强学生社会适应性。改变教学方法和教学手段是实现这一目标的重要途径。

先进的教学模式和教学组织方法是实现采购供应管理专业培养目标的关键。因此，教学模式是教学改革的重点。根据培养学生职业能力与创新精神的要求，改革过去以课堂为中心、教师为中心和课本为中心的传统教学模式。在教师授课时，“一言堂”、“填鸭式”的教学已被启发式、引导式等以学生为主体的教学形式所代替，现场教学、案例教学、多媒体教学等多种手段走进课堂；教师注意结合社会的需要，企业用人的实际进行讲授。课堂中，教师重视培养学生独立思考、发现问题和解决问题的能力。

一、改革教学方法，以灵活多变的多元化教学培养职业能力

（一）案例分析教学法：保证理论与实践紧密结合

以案例分析的方法，对教学中的理论知识进行辅助讲解，引导学生利用教学中的理论知识分析实践，既有助于对理论的理解，又保证了理论与实践紧密结合。采购供应管理专业的理论来源于企业的实践经验，更要用于指导企业在激烈的市场竞争中的实践。通过案例分析的方法，让学生在进入企业工作之前就能从一些经典案例中掌握企业在采购专业领域方面的管理及应对之道，学习其中的优秀经验，提高自己的职业素养、职业意识及职业能力。

（二）讨论教学法：培养学生自主学习能力、实践能力、创新能力

为了实现学生在就业时与社会用人需求的有效对接，学校要求采购供应管理专业的学生在校时要考取中国采购与供应管理职业资格中级证书，考证课程是采购环境、采购与供应谈判、采购与供应关系管理、采购法务与合同管理、采购绩效管理等五门。而这些课程的学习对学生来说是存在难度的，因为学生在没有一定的企业工作经验和从事采购相关岗位工作经验的前提下，他们学习兴趣不高，很难设身处地地理解和掌握这些知识。如果在教学中能适当地运用讨论教学法，以组织学生讨论的方式进行学习，充分调动学生参与的积极性，让学生根据自己对理论的理解、对实践的认识各抒己见，甚至是针锋相对地发表对问题的观点，可以提高学生的表达能力，培养学生的理论结合实际的能力及创新能力。

（三）活动教学法：开拓学生视野，提高实际应用能力

在采购供应管理专业各门主干核心课程的教学中，活动教学法是一种重要而有效的教学法。对一些要求学生熟练掌握的技能知识，以各种各样的活动来开拓学生视野，提高实际应用能力。在运用的活动教学法时，可以采取的方式有：模拟行业工作实际情况，在模拟条件下以活动的方式为理论的学习补充实践的场所；组织学生参观企业，感受企业的现场；或者组织学生进行实地调研。

二、改革教学手段，以“理论够用，实践为重”培养专业能力

采购供应管理专业的学习重点在于如何使学生将理论知识与掌握实际操作技能相对接，其难点也是在于对学生实际操作技能的训练。为了能更好地提升学生的专业能力和尽快适应企业的要求，采购供应管理专业以“理论够用，实践为重”为指导思想，采用多种实践方式培养学生的专业实操能力。

（一）企业参观、调查

首先是可选择制造、流通、零售、连锁经营、物流等行业和政府各级行政及行业管理部门的采购、招投标、配送中心、物资仓储、信息管理等部门，设计调查方案的构成内容；进行分组调查方案分析，让学生对专业有更好地了解和体会，最后在教师指导下对各组方案进行客观的对比分析。在对比分析基础上，再归纳明确不同类型组织的结构、业务范围、业务流程等的不同及其因此需要把握不同的要领。

另外，与企业建立经常性的对话交流机制，经常邀请与专业岗位群对口的各行业专家或采购与供应管理人员作报告并安排学生与专家或管理人员直接对话，使学生进一步了解行业和企业的人才需求实际情况。

（二）课程实验

第2篇：采购管理案例分析范文

关键词：测试软件测试；采购模块测试；单元测试

0 引言

软件测试是软件生命周期的一个必要环节，其目的是尽早的发现软件中的缺陷。随着软件工程学的发展和软件项目管理经验的提高，软件测试在整个软件工程中有着越来越重要的作用。

1 软件测试概念及测试方法

软件测试是根据软件开发各阶段的规格说明和程序的内部结构而精心设计一批测试用例（输入数据及其预期的输出结果），并利用这些测试用例去运行程序，以发现程序错误的过程。测试方法的分类有很多，从测试是否针对系统的内部结构和具体实现算法的角度来看，可分为白盒测试和黑盒测试。本文主要是使用黑盒测试方法进行。

黑盒测试也称功能测试或数据驱动测试，它是在已知产品所应具有的功能，通过测试来检测每个功能是否都能正常使用，在测试时，把程序看作一个不能打开的黑盆子，在完全不考虑程序内部结构和内部特性的情况下，测试者在程序接口进行测试，它只检查程序功能是否按照需求规格说明书的规定正常使用，程序是否能适当地接收输入数据而产生正确的输出信息，并且保持外部信息（如数据库或文件）的完整性。黑盒测试方法主要有等价类划分、边值分析、因-果图、错误推测等，主要用于软件确认测试。

2 采购管理模块功能分析

2.1 系统介绍

用友ERP中采购管理模块帮助用户对采购业务的全部流程进行管理，提供请购、采购订货、采购到货、采购入库、采购发票、采购结算的完整采购流程，用户可根据自身实际情况进行采购流程的定制。本系统适用于各类工业企业和商业批发、零售企业、医药、物资供销、对外贸易、图书发行等商品流通企业的采购部门和采购核算财务部门。

采购管理模块，既可以单独使用，又能与用友U8的合同管理模块、主生产计划模块、需求规划模块、库存管理模块、销售管理模块、出口管理模块、存货核算模块、应付款管理模块、质量管理模块、GSP质量管理模块、售前分析模块、商业智能等模块集成使用，提供完整全面的业务和财务流程处理。

2.2 采购业务分析

采购管理子系统根据企业应用可分为五种业务类型：

1）普通采购业务：适合大多数企业的一般采购业务。

2）代管采购业务：适用于“先使用再结算”的采购业务。

3）受托代销业务：适合商业企业的先销售后结算的采购模式。

4）直运业务：由供应商直接将商品发给企业的客户，在结算时由购销双方分别与企业结算。

5）固定资产采购业务：适合于企业采购固定资产的业务。

3 测试用例设计

本文测试方案的设计侧重于功能性，以用户的角度设计测试方案，产品的功能性也是用户最关心的问题。

3.1 测试用例设计分析

ERP系统本身是一种业务流程很复杂、单据报表众多、逻辑性很强的系统，质量保证方面很难得到严格的控制的软件系统，在测试过程中经常会出现测试设计遗漏、测试执行遗漏等问题发生，如何才能设计出比较合理、覆盖率比较高的测试用例，降低测试遗漏率呢？ERP系统在测试的时候需要测试些什么内容呢？一般的ERP系统设计大概包括以下几方面：功能测试、业务流程测试、数据逻辑测试、接口测试、兼容性测试、性能测试、易用性测试、用户体验测试等等。 如何开展测试用例设计呢？

3.2 测试用例设计要点

首先必须具有清晰的测试设计思路，搭建基本的测试设计框架；其次熟悉所要设计的系统或者模块的业务，所要实现的功能；然后灵活运用常用的测试设计方法（等价类、边界值、错误猜测、路径分析法、场景法、正交验证法……用例设计方法）；最后运用比较合理统一的风格和模板进行设计测试用例；“业务场景、业务流程、数据逻辑”是关键，业务理解清楚是做好ERP测试的基础。ERP系统测试用例分为几类来写比较好：功能用例、业务流程用例、数据逻辑用例、接口用例，最好是把功能与流程类的测试用例分开来写；就个人而言，设计覆盖率高、冗余度低的测试用例应该从以下几个方面入手：

3.2.1 功能测试用例设计

相对而言比较简单，根据需求规格说明书、界面原型提取测试功能点/项，运用等价类、边界值等基本用例设计方法来设计，结合经验积累完善用例设计就可以做到，难度不大；尤其要注意其中的业务控制，以下列举了几种重要的控制关系：

1）档案间的控制：存货分类与存货档案之间，当存货分类被存货档案引用后就不能删除；反之如果删除了存货档案，存货分类就可以删除。

2）基础档案和业务单据控制：基础档案一旦被业务单据引用后就不能删除；反之如果删除了业务单据，则基础档案就可以删除了。

3）单据之间的控制：有上下游关系的单据，一旦源单据生成目的单据，则源单据便不能弃审；反之，只有删除目的单据，源单据才能被删除。

遵循上述的原则，根据相关的需求文档举例说明基础档案盒业务单据之间控制的功能测试用例设计：

需求文档中相关功能点的描述如下：

PU_1：普通采购业务，在存货档案中已经应用的供应商不可删除。并且已经在采购管理模块中供应商的控制，不能够删除已经引用的供应商和已经产生下游单据的供应商。

我们根据该功能点设计测试用例PU_1，表1所示：

3.2.2 业务流程测试用例设计

关键在于理解实际业务、实际应用场景、最常用的操作过程和使用方法，必要时还要考虑操作习惯。

1）简单模块流程单一，无分支或者分支少，用例设计也比较容易，根据业务流程设计测试数据，保证数据支持业务流程结果正确即可。

2）复杂模块/子系统/系统，必定会存在多个分支，一定要考虑清楚多种分支的覆盖的情况，可以考虑应用路径分析法，可以给每一个子流程编号，用基本流图等方法确认，保证所有基本路径都覆盖，但也不能重复覆盖避免用例冗余。

3）部分系统会涉及不同的实际应用场景运行不同的控制模式，必须验证在多种场景下的运行模式切换对数据影响情况，验证所有控制情况都能正确运行。

遵循上述的原则，根据相关的需求文档设计测试用例过程如下：

需求文档中相关功能点描述如下：

PU_2：采购到货单根据采购订单生成，之后发生拒收流程（采购模块中入库之前退货称作拒收），拒收数量应该回写到货单中的“拒收数量”字段。

根据业务流程测试设计测试用例PU_2，如下表2所示：

3.2.3 数据测试用例设计

主要结果业务流转和详细设计文档来设计测试用例； 根据业务流程，理清数据流向，取数规则，数据间逻辑关系，计算公式等信息；数据流转必须确定清楚，最好以表格形式展示，数据计算结果，提高用例的可执行性。

1）涉及计算公式/逻辑验证时，需要验证参与该计算公式的字段取值发生变化时，计算结果是否根据公式发生相应的变化得出正确结果，多个值同时变化时的计算结果；

2）存在数据引用关系的字段，引用单据中此字段数据发生变化，被引用单据中此字段的取值需要相应发生变化，数据实时反写；

3）特殊要求的单据需要在单据审批或者保存或者执行时数据方生效的控制；

4）某些特定字段的取值、显示、计算结果受参数控制时，需要考虑参数的控制对字段数据值的影响；如：采购报表、采购列表和统计报表等；

遵循上述的原则，根据相关的需求文档设计测试用例过程如下：

需求文档中相关的内容PU_3：根据客户实际的需求，需要在系统中增加单据列表，统一反映到采购订单货情况。

根据需求文档，设计测试用例PU_3，如下表3所示：

3.2.4 接口用例设计

EPR系统模块与模块间的关联性强，偶合性较高，必须了解系统/模块的设计原理，模块与模块的接口设计与实现原理、数据设计结构等。根据业务需求分析系统应该如何实现接口和交互，确定数据取数原理。设计用例验证A模块（子系统/产品）从B模块（子系统/产品）取的数据是否正确，是否能够支持本模块（子系统/产品）的正常运行或者计算结果正确。同时需要考虑到当前模块与其它模块、当前子系统与其它子系统、当前产品与其它产品的融合，需要测试与其它的产品、系统融合，测试用例需要根据需求或者业务设计相应的测试用例进行测试；关于预留的接口或者未实现的接口需要考虑自己动手编写桩模块或者驱动模块进行测试，这些也都是测试用例设计需要考虑的内容。如：采购模块与销售模块的对接等。

4 测试的实施与结果分析

以测试理论为指导依据，结合设计的测试用例，以下将分别执行功能测试、业务流程测试和数据测试设计的测试用例并给出执行结果。

4.1 功能测试实施与结果分析

我们主要举例在进行功能测试时使用黑盒测试方法依据需求文档用例设计要点，分别抽取典型，进行实例测试。当我们拿到需求文档时，我们首先是要设计测试用例。功能测试中最重要的是控制关系的测试，这关系着整个系统的业务逻辑是否正确。执行上章中的用例PU_1过程及结果如下：

1）执行过程1查看供应商在存货档案中的功能控制，提示框如图1所示。

2）执行过程2操作界面和执行删除供应商的操作提示如图2，图3和图4所示。名称为“国内供应商”的供应商已经产生采购订单0000000006。

3）执行删除名称“国内应商”，预计结果应该是不让删除，因为他已经被采购订单号为0000006的单据引用。

功能测试结果：成功。同预计结果一样。不能够删除已被引用的供应商档案。

4.2 业务流程测试实施与结果分析

以下是选取采购管理模块中的到货拒收的流程举例说明业务流程测试的实施和结果分析。拒收流程是一个逆向的业务流程，数据的正确回写也是很重要的。执行测试用例PU_2过程如下：

1）新增采购到货单到存货编码为1001的存货到货数量为100。拒收数量为1，拒收单参照生成之后保存回写到货单的“已拒收数量”。

2）根据到货单的拒收量生成的拒收单，到货单的“已拒收数量”为1，预计结果正确。

功能测试结果：成功。同预计结果一样。在拒收流程中，正向和逆向的数据回写都符合预计结果。

4.3 数据测试实施与结果分析

数据的测试不仅仅在单据中很重要，在客户日常的使用中列表等其他的帐表信息的反馈也是非常重要的。下面就以到货这个流程，展现如何进行数据测试。

这里是举出了采购管理中我们最为常见的部分到货的情况，总结来说到货单参照采购订单生单，但是只有其中一部分货物到货，并未全部到货。业务的流转过程中数据的正确是必须的，不仅在单据中，在相关的列表中也是一样。执行测试用例PU_3过程如下：

1）下面以ERP系统中的采购管理模块为例子。新增采购订单，选择某一存货，订货数量100个。

2）根据这张采购订单，生成采购到货单，到货单上到货数量为80个。如下图：

3）单据列表使用表格的形式综合反映了每个单据的情况。在这里我们可以使用采购订单列表查看该张单据的到货情况。从订单列表的累计到货数量为80个，符合预计情况。如下图：

功能测试结果：成功。同预计结果一样。采购到货流程中，不仅单据上数据的携带正确，而且相关的列表和报表也携带正确。

5 总结

软件测试并不仅仅是为了要找到软件中的缺陷，而是分析错误产生的原因和其产生的阶段。通过分析，从软件工程的过程方面去改进，从而避免今后有类似的错误出现，并能发现关联的潜在缺陷。这样，就可以尽早的发现和修正缺陷，并可以预防某些缺陷的产生。我们在ERP软件测试中应该正确分析与利用测试的结果并有效地进行ERP软件过程改进，从根本上提高ERP软件质量，降低开发成本。对缺陷数据作定量的统计分析是更进一步的需求，通过收集缺陷、对比测试用例和缺陷数据库，最终达到逐步完善软件质量的目的。

参考文献：

[1] 林科学.软件测试应用研究.南京大学出版社，2004.

[2] 朱少民.软件测试方法和技术.清华大学出版社，2005.

[3] 王风华，谭相柱.用友ERP-U8.50软件应用故障诊断.商场现代化，2006.

[4] 赵斌.软件测试技术经典教程.科学出版社，2007.

[5] Nina S Gobble.软件质量保障原理与实践.清华大学出版社，2010.

第3篇：采购管理案例分析范文

关键词：企业并购；组织学习；公司治理；并购经验；董事会特征

一、 文献回顾与研究假设

1. 企业并购经验与企业并购战略决策。组织学习理论认为，一个组织会在其战略活动中积累经验并进行重复，这一行为的延续形成了组织管理程序，因此组织管理程序能够反映出组织以往在某一项战略活动中获得的相关经验，并相应反过来引导组织的行为。即企业相关经验越多，就越可能重复这一战略活动或者战略方向（Gulati，1995）。因此，企业在进行并购战略决策过程中，并购经验会使得企业中出现更多与实施并购战略决策相关的管理程序。这些并购管理程序在企业中一旦形成，不论以往的并购战略活动的结果是好是坏，最终都会增加并购企业做出下一个并购战略决策的可能性。不断丰富的企业并购经验，又促使企业不断地完善与并购相关的管理程序，然后企业再利用已经改进的并购管理程序用于未来的并购战略决策，进而提升企业未来并购战略决策的成功率，形成企业组织学习过程的循环。Haleblian和Kim（2006）、Iyer和Miller（2008）的研究中都发现企业以往的并购经验与企业做出并购战略决策也是显著正相关。综合以上分析，提出以下假设：

假设1：并购企业以往的并购活动经验越多，其做出后续并购战略决策的可能性越高。

2. 行业并购经验与企业并购战略决策。基于种族层次的组织学习理论认为，在企业种群中，生存及发展状况最好的企业中出现频率高的特质，就是企业种群中所谓的“优秀基因”。处在企业种群中的企业通过向这些生存发展状况好的企业学习，保留和传承那些好的特质，淘汰自身不好的特质，从而提高自身的适应性，也进一步实现了企业种群的演化。以种群层次的组织学习为依据，企业所处的行业并购经验对于企业并购战略决策有着重要的影响。当行业中有企业做出并购战略决策，并因此获得了竞争优势。这些企业在进行并购战略决策过程中形成的经验，逐步演化为先关的管理程序，就会成为一种“优秀基因”，企业会试图通过学习这种“优秀基因”以获得企业成长。随着这种企业并购的“优秀基因”在行业内广泛分布，并购战略的管理程序就会在行业范围内得以保留。在行业并购经验的影响下，企业可能会服从并采用并购战略决策。综合上述分析，提出以下假设：

假设2：行业中并购事件越多，企业在该行业做出后续并购战略决策的可能性越高。

3. 董事会特征与企业并购战略决策。

（1）董事会持股比例。根据委托理论，股东和董事对利益的期待不尽相同。但在董事持股的情况下，当董事会持股比例增加时，董事会成员的利益就与股东利益趋同性增强，董事会成员会更加关注企业的长期发展。企业并购动因理论中，多元化经营、市场价值低估理论以及交易成本理论认为，并购能够通过整合为并购双方带来额外的经济收益，现有对于企业并购战略的相关研究也表明，并购能够提高企业管理活动的效率并产生协同效益（Weston，2004），促进技术资源的重新配置（Duysters & Hagedoom，2000）。因此，为了降低经营风险、提高企效率、增强技术水平以促进企业长期发展，当遇到企业并购机会时，持股比例高的董事会更愿意付诸行动。基于以上分析，本文提出以下假设：

假设3a：董事会所持有的股份比例越高，企业做出后续并购战略决策的可能性越高。

（2）董事会规模。现有研究表明董事会规模过大容易造成协调与沟通困难，可能会使许多好的企业战略因为董事会成员之间理解的偏差而被放弃。另外，当董事会成员数目超过一定的数量时，董事会就难以充分有效地发挥其职能作用，其更容易受到总经理即人的控制。同时，董事会成员过多，还会产生“搭便车”的现象，尤其是当董事会成员持有的股份数量较少时，企业的战略活动的成败或者业绩盈亏对他们自身来说实际上的影响并不大，那么董事会内“搭便车”的现象就更加严重了。对于企业并购战略决策来说，董事会规模过大，可能会造成因为组织成员之间的沟通不完善、理解偏差等情况而影响企业并购战略的制定，最终导致并购战略在战略制定过程中夭折或者无法顺利执行。基于以上分析，本文提出以下假设：

假设3b：董事会规模越大，企业做出后续并购战略决策的可能性越低。

（3）独立董事比例。作为公司治理机制中的一项重要手段，独立董事能够有效地支持董事会对经营者的控制与监督功能。独立董事本身拥有丰富的专业管理知识与经验，能够为企业各项战略活动提供专业化的咨询。对于缺乏相关活动经验的企业而言，独立董事们更愿意相信在相似或相关活动中有较多经验的企业会做出更加正确的决策。然而，因为独立董事并不参与制定战略决策的过程，他们不能收集到足够的信息来评价企业的战略计划，因此他们倾向于通过财务业绩来评价高层管理者。这种以成果业绩为基础的监管机制很可能会打消管理者制定长期战略计划的积极性，例如科研项目的投资以及并购提案等。基于上述分析，本文提出以下假设：

假设3c：董事会中独立董事的比例越高，企业做出后续并购战略决策的可能性越低。

（4）董事长与CEO的两职性。以往研究表明董事长和CEO两职合一会增强CEO的力量而削弱董事会成员的力量（Finkelstein & Aveni，1994）。董事长和CEO两职合一有助于CEO巩固其在公司中的地位，如身兼董事长的CEO所拥有的权力可以使他们在企业内建立规章制度，阻止董事会质疑管理层的有效性，对董事会会议议程和地点的控制来实现对董事会注意力的影响，这些情况很可能降低了董事会的监管倾向。以委托理论为基础，学者们提出只有当CEO感知到业绩效压力时，才会促进组织改变以保住他们在企业中的职位董事长和CEO两职合一会影响董事会成员客观地评价经理人，降低董事会的监督力。因此，董事长和CEO两职合一可能会减少经理人促进组织变化（例如做出并购战略决策）的动机。基于此，本文提出以下假设：

假设3d：董事长-CEO二职兼任对企业做出后续并购战略决策负相关。

二、 研究设计

1. 研究样本。本文选择2002年1月～2012年12月在深沪两市的并购事件作为研究样本。样本经过以下删选程序：（1）剔除ST，PT企业；（2）剔除金融类企业；（3）剔除数据缺失、异常并购样本；（4）对于多次并购的企业，只计入同一年发生的并购金额最大的一次并购活动。最终获得372个观测值，依据我国《上市公司行业分类指引》确定样本所属的并购类型，其中横向并购案例215个，纵向及混合并购案例157个。本文的董事会数据和公司治理特征数据主要来自于CSMAR数据库，部分数据通过公司年报和新浪财经补充。相关财务数据主要来源于CCER经济金融数据库和锐思数据库。统计方法采用COX比例风险模型，统计软件采用SAS 9.0。

2. 变量设计与研究模型。

（1）因变量。企业做出后续并购战略决策的可能性（LMSA）。应用二分变量（0，1）进行度量，其中0代表企业未作出后续的并购战略决策，1代表企业做出了后续的并购战略决策。

（2）自变量。企业并购经验（BAE）。利用样本企业并购事件时间点以前已进行的并购活动的总次数来度量。行业并购经验（IAE）。以逐年发生并购事件的数量来度量。董事会持有股份（SOB）。采用并购案例发生前一年年末，样本企业董事会持有的股份百分比来度量。董事会规模（BS）。采用并购案例发生前一年年末，样本企业董事会人数来度量。独立董事比例（RIDB）。采用并购案例发生前一年年末，样本企业中董事会独立董事与董事会总人数的比率。董事长-CEO二职兼任（DUAL）。利用虚拟变量（0，1）来度量CEO是否兼任董事长的情况，其中二职分设的情况为0，二职合一的情况为1。控制变量

（3）控制变量。企业规模（FS），采用并购案例发生前一年末样本企业的总资产对数值；现金及现金等价物（CE），采用现金及现金等价物总额对数值；高管人员持股比例（SOM），采用高管人员在上市公司持有的股份比例。

并购类型（A ACQtype），横向并购类型为赋值1，纵向并购类型赋值为2，混合并购类型赋值为3，其中3为参照组；并购规模（ACQsize），采用并购额度测量；支付方式（MEANS），股权支付赋值为1、资产支付赋值为2、既有股权支付又有资产支付的情况赋值为3，其中3为参照组。

（4）研究模型。根据以上分析和设计，本文的实证研究模型如下：

LMSA=b+a1*BAE+a2*IAE+a3*SOB+a4*BS+a5*RIDB+a6*DUAL+a7*FS+a8*ACQtype+a9*ACQsize+a10*MEANS+e

三、 实证分析与讨论

本文首先检验了各变量之间的相关性，根据检验结果，各解释变量之间的相关系数均不超过0.5，本文之后的总体样本及子样本的Cox比例风险模型分析中各解释变量的VIF值均小于10。因此，本研究中并不存在严重的多重共线性问题。表1描述了总体样本进行Cox比例风险模型分析的结果。

表1结果显示，企业并购经验（BAE）的系数在10%的水平上显著，因此假设1得到了支持，即企业自身的并购经验越多，其作出后续并购战略决策的可能性越高。企业所属的行业并购经验（IAE）的系数为正，在1%的水平上显著，因此假设2得到了支持，企业所属行业的并购活动次数越多，企业越倾向于做出后续的并购战略决策。

表1中，董事会特征的四个自变量中，董事会规模（BS）的系数在1%的水平上显著为负，即董事会董事人数越多，企业做出后续并购战略决策的可能性越低，因此假设3b得到了支持。董事长-CEO二职兼任（Dual）的系数在10%的水平上显著为负，即董事长-CEO二职兼任对企业做出后续并购战略决策负相关，董事长-CEO二职兼任的情况会抑制企业做出后续的并购战略决策，因此假设3d得到了支持。另外两个变量系数，并不显著，董事会持股比例、独立董事比例对企业做出后续并购战略决策影响不显著，假设3a与假设3c并没有得到支持。

四、 进一步的分析

由于不同类型的并购战略可能会影响模型的有效性，本文进行了进一步研究。依据我国《上市公司行业分类指引》，本文将研究样本分成两组子样本，一组包括横向并购，另一组包括纵向和混合并购。具体结果如表2所示。

根据表2结果，在横向并购子样本的回归结果中，企业自身的并购经验（BAE）在5%的水平上显著，支持了假设1；企业行业并购经验（IAE）在1%的水平上显著，支持了假设2；董事会规模（BS）在1%的水平上显著，支持了假设3b；董事长-CEO二职兼任（Dual）在10%的水平上显著，支持了假设3d。董事会持股比例（SOB）与独立董事比例（RIDB）在统计上并不显著，因此假设3a与假设3c并没有得到支持。此结果与总体样本Cox比例风险模型分析的结果相同。

在纵向与混合并购子样本的回归结果中，企业行业并购经验（IAE）在1%的水平上显著为正，支持了假设2，；董事会规模（BS）在5%的水平上显著为负，支持了假设3b；董事会持股比例（SOB）与独立董事比例（RIDB）在统计上并不显著，假设3a与假设3c并没有得到支持。此结果与总体样本的Cox比例风险模型分析结果相同。然而，在此子样本的分析中，企业自身的并购经验（BAE）与董事长-CEO二职兼任（Dual）在统计上不显著，即没有支持假设1与假设3d，这与整体样本的Cox比例风险模型分析不同。

五、 研究结论

本文采用事件史分析方法，利用Cox比例风险模型，以深沪两市上市公司的并购数据为样本，探讨了以往的并购经验与董事会特征如何影响企业采用并购战略决策，研究发现：经验学习对企业并购活动的发生率有正向的影响。公司治理机制对企业做出并购战略决策有显著的影响，其中，董事会规模与企业做出后续并购战略决策的可能性负相关；董事长-CEO二职兼任与企业做出后续并购战略决策的可能性负相关。并购战略的不同类型是影响企业并购行为的一项重要的影响因素。

以上研究结论对于探索我国企业并购战略决策活动的内在规律有一定的启示：首先，我国企业在并购过程中往往存在着不知道“怎么做”和“做什么”的情况，而经验学习是企业在长期生存成长过程中不断适应内外部环境等生存方式的反映，因此企业应积极地在已有的并购经验中学习、吸收并购知识，从失败的并购案例中吸取教训，从成功的并购案例中学习并购管理程序，这有利于促进企业成功应对复杂的并购过程。其次，公司治理机制对企业并购战略决策有着显著的影响，因此企业应当采取恰当的公司治理机制以促进企业做出合理的并购战略决策。例如，合理控制董事会规模，防止董事会规模过大而降低董事会决策的效率，减少董事会内“搭便车”的现象，以促进企业做出正确合理的并购战略决策。

参考文献：

[1] 李善民，毛雅娟，赵晶晶.高管持股、高管的私有收益与公司的并购行为[J].管理科学，2009，（2）：2-12.

[2] 郭冰，吕巍，周颖.公司治理、经验学习与企业连续并购――基于我国上市公司并购决策的经验证据[J].财经研究，2011，37（10）：124-134.

[3] 黄张凯，徐信忠，岳云霞.中国上市公司董事会结构分析[J].管理世界，2006，（11）：128-134.

基金项目：国家自然科学基金项目“基于战略决策资本的企业战略治理与可持续竞争优势研究”（项目号：71272184）；国家自然科学基金项目“中国企业国际化进程中制度转型、战略选择与竞争优势源泉研究”（项目号：70872048）。

第4篇：采购管理案例分析范文

2004年8月25日，广西壮族自治区南宁市政府采购管理处对一起网上政府采购合同违约案做出行政处理决定。该处理决定的主要内容为：南宁市金冠信数码科技有限公司（以下简称金冠公司）2004年8月5日参加了南宁市公安局JNC录音笔网上采购项目的投标（项目编号：NNGF2004-BG1116W），并于2004年8月10日被确定为中标人。金冠公司于接到中标通知书后未按投标交货期承诺交货，并申请要求撤标。根据《南宁市政府采购网在线投标细则及免责说明》中第3点“因投标人自身原因造成失误并在截标后要求撤标的将按违规论处”以及《南宁市政府采购网上竞价采购协议书》中第四条罚款规定“供方出现以下行为的，须同意无条件授权南宁市政府采购管理处扣划其保证金作为项目的违约金，并由南宁市政府采购处视情节的轻重决定终止其网员资格，对情节特别严重须通过法律程序解决。中标后，由于不能够按时交付货物、提供不合格产品、哄抬价格、售后服务差等人为的故意的违规行为……”，经我处研究，现做出如下处理决定：一、对金冠公司的违约行为提出警告。二、扣划金冠公司保证金人民币伍佰元整（￥500.00）作为本项目的违约金。三、请金冠公司于收到函之日起五个工作日内将人民币伍佰元整（￥500.00）转至南宁市政府采购管理处的账户，以补足金冠公司的网员保证金。

南宁市政府采购管理处作为当地政府采购监督管理部门，能否成为前述案件网上政府采购合同中的当事人之一？倘若不是政府采购电子合同中的当事人，可否行使这一采购合同的相关权利？能否要求中标供应商金冠公司承担违约责任？谁有权追究网上政府采购合同的违约责任？这些内容将是本篇文章所要进行探讨的。

不论是在网上还是在网下，无论是现代电子政府采购合同，还是传统的纸面形式的采购合同，南宁市政府采购管理处始终是南宁市辖区政府采购的主管部门，是当地享有政府采购管理职权的行政主体，对当地的网上政府采购享有相应的行政管理职权。但这个时候的行政主体并不是网上政府采购合同中的一方当事人。根据我国《政府采购法》第二章的内容，政府采购当事人是指在政府采购活动中享有权利和承担义务的各类主体。主要是指供方主体和需方主体，包括采购人、供应商和采购机构等，但不包括政府采购的监管部门即行政主体（即不能同时身兼当事人和管理者两个角色）。采购人是指依法进行政府采购的国家机关、事业单位、团体组织。根据法律规定，前述基本案情中的采购人为南宁市公安局，也就是政府采购合同中的当事人。在本案中是电子合同中的需方主体，而另一方当事人则是中标供应商金冠公司，在电子采购合同中是供方主体。显而易见，政府采购的主管部门不可能成为前述案件中的当事人之一，也不可能是任何一方当事人的人。然而，我们从基本案情中的内容可见，金冠公司是在南宁市政府采购管理处承担着违约的民事责任。本案的行政主体要求供应商承担违约责任的事实理由是金冠公司未按投标交货期承诺交货并申请要求解除合同。为此，南宁市政府采购管理处作为当地政府采购的监督管理部门根据《南宁市政府采购网上竞价采购协议书》的相关规定，责令中标供应商金冠公司承担三项所谓的合同责任，即：

一、对金冠公司的违约行为提出警告。

二、扣划金冠公司保证金人民币伍佰元整（￥500.00）作为本项目的违约金。

第5篇：采购管理案例分析范文

在我的文章中，我参考了SIIA的报告。报告中指出：整体的桌面和企业应用将很快就会被基于网络的外包产品和服务所取代。我对这一观点进行扩展，提出了“软件即服务（SaaS）”的核心原则和元素，或者称需求模型。

虽然现有各种各样的定价结构，但SaaS模式不同于传统的软件许可协议。在SaaS模式中，客户只需根据使用情况来支付交易费，而不用预付大笔金额。从实施的角度来看，SaaS模式只需要几周甚至几天就能投入使用，这与需要几年才能使用的企业型解决方案相比，是大大的进步。SIIA的白皮书指出，新模式的出现将会解放负担过重的信息管理系统的员工，使他们不再需要安装、维护以及升级软件，同时也能降低相关的费用。所以SIIA的白皮书预测：“作为独立实体的整体软件将不复存在。”

虽然SIIA的报告中强调，由于“技术上和商业上的问题”，这一预测在报告出版时还不能实现，但在那时，报告所预测的重大改变已经初见端倪。

SaaS趋势的第三方确认很重要，因为SaaS趋势挑战了主流权威人士的观点，他们对这个新平台的可行性发出质疑。虽然一些权威人士已经转变了看法，但仍有很多人认为基于SaaS的预算管理解决方案（本文的主题）只是“麦迪逊大道（美国广告业中心）里忽悠人的一些术语，为的只是振兴预算管理市场”，并认为SIIA提出的市场转移有一定的误导性。

这一点很重要，那些认为预算管理解决方案能够节省两位数的费用（能节省的费用当然也取决于每个公司一贯的购买力）的人（包括我自己），需要证明作为前提条件的技术突破已经实现。否则，就如上述权威人士所说的那样，新的预算管理解决方案只是空洞的营销，不能达到预期中节约费用的目的，更不用说节省大量成本了。而且，人们的讨论也会从如何借助新技术，转变成为何现有的平台一直不能达到预期的效果。

不能只依赖技术

那些SaaS怀疑者们的一个重要观点是，预算的能力只是取决于专家们能否搜集、综合和分析数据，并得出重要结论。可是如果这是真的话，为什么会有这么多“专家”被逼迫着去解释绝大部分高科技的电子采购方法不能获得预期效果的原因呢？

有不少的文章和报告指出，基于传统的，以企业资源计划（ERP）为中心的许可模型的预算管理有很高的失效率。实际的失效率也颇受争议，一些观察家指出这个失效率达到50%，另外一大部分人认为已经高达90%。这一偏差产生的原因是由于大多数电子采购条款只是基于ERP措施中的一部分，这使得缩小分析范围并且只分析由供应链管理产生的问题变得困难。也就是说，从META（现在是加纳公司的成员）这样的研究组织的报告来看，2001年约有70%的供应链技术项目失败了，到2007年，根据 的报告，这个数值达到了90%，并指出这些项目“都没有投资回报率”，这一情况令人不安。

从那些复杂的跟踪记录来看，许多人认为按使用量收费的SaaS模型可以作为未来的解决方案并不足为奇，甚至有些公司已经开始在使用了。一些ERP供应商已经放弃了传统的商业模型，倾向于提供一种根据需求制定的解决方案，这一现象说明了向SaaS转变的潮流已经掀起。

技术突破的影响和效果当然是取决于能否恰当地使用数据来做出明智的决策。但没有了新技术，仅靠内部专业知识是很难节省两位数费用的。这是因为采用传统的预算管理应用，提取所需的数据是一项繁重的工作，而且不能及时得出有用的结论。换句话说，基于SaaS的智能预算解决方案能够很容易提取有效数据，采购职能会落在每个人身上，而不只是落在那些有专业水平，能够抽取所需数据，使用传统软件进行数据分析的专家们身上。

需要注意的是，我并不是说不论技术是否先进，都能从内部以及自身节省费用，而不再需要专业知识和专业的采购人员。反之，只有将基于网络平台的智能采购和个人的专业知识相结合，才能达到节省费用的目的。

事实证明，这一点对于帮助那些依赖于传统ERP应用来进行预算管理的公司节省转换费用是很重要的。为了说明我的观点，让我们看一个案例，这个案例中的组织在几年内节省下了两位数的费用。

加拿大国防部（DND）正努力改善服务水平协议的性能，并努力减少间接材料的采购费用。

随着网络采购流程和现付现用制度的引进，前线的购买者能够权衡历史价值指标（比如以往的配送表现和产品质量）和实时价值指标（比如现有产品成本和影响价格的因素），以98.2%的准确率选择正确的供应商。

还有一个说明实时价值指标（之前DND是无法获取这些信息的）影响的例子，在这个例子中可以看出产品的成本和下单时间是有联系的。使用新软件对趋势的分析说明，如果在早上9：30分 采购维护和修理所需的零件的话，费用是130美元；但如果在下午3：30采购这些零件，多花费1000美元都是很正常的。

因为这些数据作为采购流程的一部分（而不是作为报表的附件呈现），购买者是可以得到的。所以DND在做采购决策时利用这些信息，以实现收益。主要包括以下几个方面：

·次日配送的性能有直接的提升，24小时内的送达率从53%提高到97%

·连续七年，每年都节省了23%的成本；

·在过去的18个月里，从23个采购人员减少到3个采购人员；

有意思的是，不论配送性能和成本节省有多么显著的效果，人们都还是注意到在用人方面的影响。DND最近的声明中提到，DND将裁员2300名，其中的原因显而易见。

尽管由于外部环境（例如经济衰退）恶化而导致公司困境，将裁员作为节省开支的首要手段的想法也是不可取的，因为技术只是增强了劳动力，而不是取而代之。这也不是说技术进步不会减少劳动力，DND的例子就是一个很好的说明。但是，盲目地相信仅依靠自动化就能帮助公司解放劳动力并迅速减少开支，是十分荒谬的。

在DND的案例中，裁员是在增加效益的前提之下的。增加效益不只是依靠自动化的技术，还要有对服务水平协议需求的深刻理解。DND在十二个月的时间里，成功应用了SaaS方案并取得了预期的效果，才策略性地考虑裁员，并执行计划。

达到真正的平衡

当组织将减少劳动力作为节省费用的首要措施时，它就偏离了重点，变得过于依赖技术，就像上述讨论的那样，达不到预期节约费用的效果。

本文所指的可持续的节约费用，是靠降低物品成本达到的，这也是所有方法的重点，而不是凭借像裁员这样的措施获得一次性的效益。

那么什么是最关键的呢，是SaaS还是基于网络的采购工具？

第6篇：采购管理案例分析范文

关键词：高级财务管理 课程改革 实践

一、引言

随着我国经济全球化的发展，企业更多思考的是如何进行资本运作、风险预警等，更需要具备财务综合能力的高级财务管理人才，但是目前我国财务行业的现状是传统财会人员过剩，高级财务管理人才奇缺。一名现代意义上的CFO，应该突破传统财务视野，从财务战略、企业重组并购与价值评估、公司治理、全面预算、财务决策与控制等多角度帮助企业高层管理者提升战略决策。高级财务管理正是一门为提高学生财务理论水平及应用能力而设置的专业核心课程，通过高级财务管理课程的学习，可以全面提高财务管理专业学生的理论水平，提高其处理复杂财务管理问题以及企业海外经营财务管理的能力，为企业培养高级财务管理人才打好基础。但目前由于该课程难度大、教学课时短等原因，大部分高校高级财务管理课程体系与财务管理职业岗位实践的要求不衔接，课程教学存在很多问题，因此，以就业为导向、以职业岗位的需要为依据、以培养应用型人才为目标，加快高级财务管理课程改革显得尤为迫切。

二、高级财务管理教学体系改革

要使高级财务管理课程改革建设取得成效，教学创新是关键，实现教学创新应具体从课程理念、教学教材、教学内容、教学方式、教学考核和教学队伍建设等多方面进行改革。

（一）课程设计理念与思路

高级财务管理课程设计应以财务总监、总会计师等财务管理职业岗位能力的任职要求为目标，以资本运作、价值管理等工作任务为基础，紧紧围绕完成岗位典型工作任务的需要，来选择课程的教学内容，设计学习情境，并充分运用多媒体等现代化教学手段，实现教学内容情境化，教学过程工作化，教学方式多样化，为应用型高级财务管理人才培养创造条件（具体见图1）。高级财务管理课程改革的基本思路是：按照财务管理应用型人才培养目标和创新的现代教学理念，结合本课程的特点，在广泛吸收国内外先进的财务管理教学理念和经验的基础上，以应用型为特征，以培养适应财务管理岗位能力为着眼点，构建理论与实践高度融合的高级财务管理课程内容体系。

（二）选用前沿和优秀的教材

综合目前国内相关教材来看，高级财务管理的内容构成复杂，近五年国内已出版的高级财务管理教材有几十种，这些教材与其他课程教材相比，缺乏统一的体系和思路。笔者选取了国内比较流行的北京大学出版社（陆正飞），立信会计出版社（裘益政、竺素娥），东北财经大学出版社（杨雄胜），东北财经大学出版社（张先治），中国人民大学出版社（王化成），上海财经大学出版社（张鸣），东北财经大学出版社（谷祺、王棣华）等高级财务管理教材，对教材内容作了对照分析，发现学者们对高级财务管理内容构成定位具有较大的差异。如王化成教授的高级财务管理学主要包括企业并购财务管理、企业集团财务管理、国际财务管理、非营利组织财务管理、中小企业财务管理、破产预警管理。而杨雄胜教授的高级财务管理理论与案例（第三版）包括了公司治理、价值评估、增长管理、现金流管理、衍生工具与公司财务管理、行为财务。张先治教授的高级财务管理（第二版）主要包括基于价值的管理、价值创造计量与评估、资本经营与企业重组、管理控制与财务控制、国际财务与集体财务。由此可见，不同财务学者编写出版的教材，涵盖的内容相去甚远，这在一定程度上阻滞了高级财务管理课程迈向成熟的步伐，也对课程建设及教学质量的提高产生了不利的影响。基于教学经验的积累和对财务管理学科的理解，笔者认为从课程教学目标和性质出发，合理选择和组织编写一套适宜本校教学的教材，是提高高级财务管理课程教学质量的保障。在教学的教材选用方面，可采取“购买+自编”的模式，注重针对性与实用性，选择最新出版的或自编适合本校教学的教材，使教材的选用逐步趋于稳定，避免在教材使用上的随意性。在教材及教辅资料建设方面，可以组织本校教师编写一些适合应用型教学的“学习指导书”“高级财务管理习题”和“高级财务管理案例”等，以更好地满足教学的实际需要。此外，教师也可为学生提供教学参考资料，布置课后阅读每个专题的经典理论文献、案例，以及期刊杂志上的热点文章，让学生用所学的理论知识来分析最新的发展动态，融会贯通地将书本知识与实践有机结合起来，突破教材的局限性和滞后性，让课堂教学紧跟时展的步伐。

（三）优化整合课程内容体系

高级财务管理课程的内容体系应该基于课程教学和职业岗位的需要去设置，教师应该对企业工作岗位的职业素质要求进行系统分析，了解作为高级财务管理人才所需的知识、能力和素质，结合高级财务管理课程的特点，构建理论与实践高度融合的课程体系。此外，教学内容应该与时俱进，反映本学科最新的研究成果，保证教学内容与实践同步，以培养学生具备高级财务管理人才的知识和综合职业技能。基于教学经验的积累和对国内权威教材的参考，高级财务管理的内容应包括导论、财务管理基本理论、财务管理通用业务和财务管理特殊业务四大模块，具体如图2所示。

（四）构建形式多样的教学方式

高级财务管理课程应采用灵活多样的教学方法，构建传统的讲授教学、案例教学、任务驱动教学、启发式教学等教学方法有机结合的动态教学方法体系。

1.案例教学法。高级财务管理是对企业生产和经营活动的一种价值管理。企业的一项财务决策往往涉及到生产、销售、供应、技术、市场、行业、竞争对手等多方面，它不是一个简单的财务公式计算结果就能说明问题的，也不可能是对财务问题的一问一答就能解决的。案例教学方式可以激发学生的学习积极性、想象力和创造力，引导学生从综合的、宏观的的角度来分析和研究高级财务管理问题。其通常有两种具体做法：第一种做法是先讲授后案例。即先由教师对某章节的主要内容进行讲授，然后给学生案例，让学生对案例进行分析和思考。例如：讲授高级财务管理课程中关于“企业并购整合”的内容时，教师可以先讲授并购整合的涵义、类型、动因、步骤等知识点，然后给出“联想收购IBM的PC业务”的案例，让学生分组进行讨论学习。这种案例教学方式的优点是，学生可运用已经掌握的知识点，有针对性地对案例进行分析，但这种方法不可频繁。第二种做法是先案例后讲授。针对高级财务管理课程面向高年级财务管理专业学生开设的实际，教师可融合学生已系统学习的财会知识、管理学知识等，对某一章节的内容先抛出相关案例，让学生运用已经掌握的理论知识先对案例分析中需要解决的问题提出自己的观点和见解，然后由教师针对其分析的不足，将本案例中所需要的知识点讲授出来。例如，学习“中小企业融资管理”时，教师可以先给出案例让学生分组讨论，因为企业融资知识在中级财务管理课程中已经学习过，然后，教师再根据学生的分析情况结合我国经济环境、金融环境等来重点讨论“中小企业融资难”的话题。这样做不仅能提高学生分析问题的能力和对理论知识的运用能力，而且还可以在有限的授课时间内将理论知识结合案例传授给学生，也规避了学生应付老师浪费课堂时间等问题。

2.任务型教学法。任务型教学法就是在教学过程中围绕某一“任务”进行教学的一种模式，它提倡以学生为中心，是一种注重培养学生应用能力和创新能力的教学方法。具体做法是：打破教材章节顺序，围绕某一问题、某一观点等将教材内容有机地组合成各种“任务”进行课堂教学。设计任务时，课程大纲要求重点掌握的在教学上应有所侧重。在高级财务管理的教学过程中，围绕制作购并计划这一目的所进行的任务型教学组织如下：（1）教学问题：指导学生制作企业并购计划。（2）教学过程。并购计划一般应包括以下内容：第一，并购目标及其规划。第二，寻找目标公司。第三，审查目标公司。第四，评价目标公司。第五，确定并购的出资方式。第六，确定并购的筹资规划。第七，并购后的整合。第八，评价并购实施情况。（3）小结。企业并购是一项耗资巨大的系统工程，并购企业不仅要支付被并企业产权转让价格，还要支付给中介机构咨询费用、资产评估费、证券发行费以及印刷费等，尤其并购后的整合与运营更需要大量的资金。因此，企业制作出计划全面、又能规避并购活动中风险的并购计划是企业并购成功的重中之重。由此可见，把制作并购计划作为一项教学任务，可以培养学生综合思考和解决问题的能力。

3.启发式教学法。启发式教学法的形式比较灵活，可随时在授课过程中根据学生听课情况，就某方面提出问题让学生思考，学生思考后可即时讲出自己的想法。在高级财务管理教学中，应多采用启发式这种互动教学模式，这样有利于教学方式的改善。笔者在近几年的教学中发现，很多财务管理专业的学生每年都会参加会计从业资格和初级会计职称等考试，不少学生占用课堂时间备考不认真听课。为了改善课堂纪律，教师在教学中采用了提问和讨论的启发式教学法，该种方法有利于引导学生认真听课，跟随教师授课内容积极思考，活跃课堂气氛。

（五）改革教学手段

在高级财务管理教学过程中可充分利用投影、幻灯片、光盘等电化辅助教学手段和相关财会软件，由于图文声像并茂，将有利于提高教学的直观性和动态性，积极调动学生的情绪、注意力和兴趣，从而帮助学生理解概念和掌握方法。此外，在教学中可借助一些视频资料，如财经郎眼、头脑风暴等栏目深受学生的喜爱，可以让专家学者走进课堂，把高级财务管理的发展趋势和国内外最新的研究成果带给大家，例如，在讲授“中小企业融资问题”时，可以给学生播放头脑风暴“中小企业如何不差钱”的视频，学生应该比较喜欢这种教学模式。因此，在教学中运用互联网和多媒体等，既能提高教学效率，又能激发学生学习的兴趣，拓宽学生的视野。

（六）改革考核方法

传统的以期末试卷测试为主的考核模式，不能全面、系统地检查学生对高级财务管理课程内容的掌握程度。期末试卷测试由于受考评的形式、内容等方面的限制，不能全面地考核学生对课程主要内容的掌握情况和应用能力，不便于调动学生的学习积极性。笔者认为，高级财务管理课程考核方式可以采用“综合考核的模式”，即笔试、口试、课程论文等多种考核方式的结合体，这种考核模式更有利于全面考核学生对高级财务管理课程内容的掌握程度。高级财务管理课程综合考核是笔试、口试、小论文等多种方式相结合，综合评价学生对高级财务管理课程相关内容的掌握情况和应用能力，具体包括平时考核、阶段考核、期末考核三部分。平时考核的成绩主要从作业和学生上课表现两方面综合确定。阶段考核主要是指高级财务管理各专题内容讲完后，采取案例讨论、任务教学、专题小论文等形式，检查学生对相应内容的理解情况和应用能力。期末考核是对该课程的总结性考查，可以采取半开、半闭卷的方式。试卷中的客观题（如单选、多选题）采取闭卷的形式，主要考核学生对高级财务管理课程的基本概念、理论、原理的掌握情况;主观题采取开卷形式，主要考核学生对高级财务管理课程主要理论、方法的运用能力。此外，在上述考核的基础上，为了调动学生自主学习和创新的积极性，可采取加分政策。即对在课程学习期间完成既定作业、案例等任务外，主动撰写或发表与该课程相关论文的学生适当给予加分。

（七）加强双师型师资队伍建设

建立一支高素质、高水平的师资队伍，尤其是加强双师型教师队伍的建设，是提高高级财务管理课程教学质量和财务管理专业应用型人才培养质量的基本保障，是一项长期性的战略任务。要加强双师型队伍建设，院校应到企业聘请实践能力强的资深专业人士，如：总会计师、财务总监等作为兼职教师，也可以积极创造条件，让财会类教师到企业一线去接受专业前沿知识，利用寒暑假和业余时间到相关企业进行顶岗锻炼或调研，搜集和课程相关的案例资料，提高业务素质。此外，学校应该支持和鼓励青年教师攻读高一级学位，为高级财务管理课程组的发展储备人才，有计划地培养中青年学术带头人和学术骨干，加强学术梯队建设。还可推行“青年教师导师制度”，为新进教师专门指定一名经验丰富的教师，进行至少为期一年的教学指导，充分发挥传、帮、带作用，快速提高青年教师的业务水平。最后，课程组也可每学期派出教师进行专业方面的培训，如国家精品课程培训、培养应用型财务管理本科人才培养方案研讨会等。

三、结束语

课程建设是学科建设和专业建设的基础和中心环节，是提高教学质量的重要方法和基本途径，是有效落实培养方案的重要保证。财务管理专业教育根据市场的需求和企业的动态发展，优化课程建设和更新教学内容，对于提高教学效果、保证应用型人才培养的质量具有十分重要的意义。高级财务管理课程是财务管理专业的一门重要课程，不仅要有准确的课程定位，更要与时俱进地对课程教学加以改革，面向应用型人才与创新能力培养，不断创新教学手段和方法，发挥本课程的特色与优势，以国家、省级精品课程评审指标体系为指导，运用现代教学理念，充分利用网上资源，在教学内容与体系、教学手段与方法等方面，进行创新与改革，才能最终实现专业培养的目标。

参考文献：

1.王化成.高级财务管理学[M].北京：中国人民大学出版社，2011.

第7篇：采购管理案例分析范文

关键词：课程改革；采购；教学内容；教学方法

中图分类号：G712 文献标识码：A

Abstract： Purchasing management is an important professional course in the field of logistics. In order to meet the social demand for professional and technical personnel， it is necessary to reform the curriculum of purchasing management. Based on analysis of current disciplinary system in this curriculum， according to teaching plan and task， reform stimulated students' willingness to learn by readjusting the course content and ameliorating teaching methhods. Practice shows that， effective reform can stimulate students' enthusiasm， strengthen students' purchasing technical ability， improve their quality and cultivate their vocational abilities.

Key words： curriculum reform； purchasing； teaching content； teaching method

采购管理实务是物流管理专业的核心课程之一。首先，该课程为系列专业课程的学习奠定牢固的基础，通过采购与供应管理能力的培养，帮助学生掌握坚实的物流岗位群职业通用能力，其次作为物流岗位重要的节点技能课程，该课程有助于培养学生的独立解决问题的重要职业岗位技能。

采购管理与物料管理作为帮助企业提高生存能力和竞争能力的管理策略，在企业中占有重要地位。学生在学习的过程中一定要掌握采购和物料方面的相关理论知识以及一些具体业务操作时的必要技能，因此可以说是一门理论性、实用性、操作性并重的课程。基于以上要求，笔者对本课程进行了教学改革。

1 教学内容选取

1.1 教学内容设计的改革思路

采购管理的原有学科体系如图1：

但是这种学科体系将采购流程中的各环节割裂开来：如将供应商管理单独作为一部分，但在实际采购工作之中，采购前期要进行供应商调研、选择等工作，采购中要进行供应商开发、关系管理等工作，采购后期涉及评价、激励等工作内容。原有的学科体系既不利于学生的理解与接受，也不符合企业的实际业务操作流程。

本课程的改革将以采购与供应管理业务流程为主线，从采购物料、供应市场环境的不同类型出发，从培养学生相应的知识目标、技能目标和素质目标着手进行课程内容的选取与整合，确定课序，安排进度，规定课时。

1.2 教学内容的选取与设计

教学中以采购管理业务流程为主线，围绕每一个采购环节设置必须的采购任务，以此任务系列推动教学任务的展开。全部课程内容分为七个教学单元，即采购流程制定、采购计划的编制、供应商的选择、采购合同的签订、采购订单安排、货物的验收入库、供应商的评价。着重培养学生在掌握基本操作技能的同时锻炼自己的综合分析能力和解决实际问题的能力，让学生在具体实践中既掌握了采购业务的常用技能，而且更深刻地体会了采购与物料的相关理论知识，同时和其他专业课程知识形成互动和串联，为学生建立良好的物流理论知识背景。

2 教学思路

2.1 教师的教授思路

教师的教授思路为：以学生为主体开展教学。教师课前（大概提前5天）布置采购工作的相关任务，并给予参考资料让学生课下完成。教师根据学生的任务完成情况展开教学，将技能点与知识点穿插在对学生任务的分析中。如图2：

2.2 学生的学习思路

学生的学习思路为：接受任务——自学参考资料，完成任务得到自己的认识——通过课堂学习提升自己的技能——回到实践中思考和解决问题。如图3：

3 教学方法与手段

3.1 教学方法

3.1.1 任务驱动

课前先将任务布置给学生，学生从老师前期的指导和资料查阅入手，首先自主完成采购任务，教师根据学生出现的代表性问题制作PPT，教学更加有的放矢。采用任务驱动的教学方法来传授采购工作的技能和知识，学生学习更有积极性和针对性。

3.1.2 案例教学

授课教师利用企业的相关采购与供应现象和采购与供应案例进行分析和评价，强化学生对相关原理和方法的理解。教师侧重于对采购与供应理论和采购与供应现象之间的关系进行必要的分析，对学生的指导重在引导和督促。

3.1.3 启发式教学

采购与我们个人生活息息相关，授课教师在遇到重点难点时，让学生从日常生活中的采购经验联想企业采购情景，让学生在各种模拟情境下完成各种采购与供应的分析、研究及决策。启发式教学让学生的学习由浅入深、感知更加具体。

3.2 教学手段

3.2.1 传统课堂与网络课堂相结合

课堂上老师可通过任务驱动、启发式教学、案例教学等教学方法，在完善任务解决方案的过程中传授采购工作的技能和知识。课堂教学以多媒体教学与采购系统操作实验教学相结合，教师在认真备课基础上精心准备图文并茂的PPT和大量企业实战案例，尽可能增大课堂信息量，使授课内容生动、丰富，增强学生的学习兴趣，优化课堂教学过程。

为了达到更好的教学效果，充分调动学生学习的积极性、主动性，增强学习兴趣，本课程可建立课程网站用于学生的自主学习，学生不但可从网络课堂上下载任务，还可以下载习题、测试题、课件等教学资料，便于学生复习、强化与提高。

3.2.2 课堂教学与实验教学相结合

物流采购是个复杂的过程，在实验教学中我们仍需提供一些较为真实的工作任务让学生去动手操作。教师创设情境，模拟现实工作环境，让学生通过采购物流软件的操作系统，解决包括企业订单管理、供应商管理、物料管理、采购计划等关键模块的采购与供应管理整个业务流程的仿真操作。 （下转第38页）

（上接第34页）

4 课程改革特色

本课程的改革依据采购业务流程及任务进行模块设计，采用“任务驱动、案例结合”的方式安排教学内容。在教师的引导下，学生自主进行各项任务，全面训练学生的采购业务技能。实践证明，通过本课程，学生不仅能够牢固掌握采购岗位必备技能，更能建立职业道德、强化职业意识、构建职业能力。

4.1 基于采购流程，构建课程体系

课程的设计本着一切从学生出发的原则，以对采购工作岗位的职业能力要求分析结果为依据来设置教学内容。以企业采购工作真实流程为主线安排教学环节，为了增强授课效果，培养学生的实践能力，以任务驱动教学方法为主，综合运用了案例分析、引导式教学、实践训练等方法，引导学生积极思考、乐于实践，保证了较好的学习效果。课程内容在满足采购工作岗位能力培养要求的同时，充分考虑高职教育对理论知识的需要，融合了采购岗位从业人员职业素养的要求。

4.2 结合实践任务，锻炼实用技能

本课程以任务驱动为指导思想，每个教学模块的组织以采购任务和工作流程作为教学活动的载体，以任务为中心整合知识、技能和素养，实现学做练一体化。每个任务的组织以“任务引入——任务认知——相关分析——任务解决——实践联系——拓展学习”为线索，符合高职学生的认知规律，以求最大限度地培养学生的业务技能与素质。

4.3 提高综合素质，培养物流人才

本课程需注意根据社会、行业发展不断注入新的技能、理念和方法，让外聘业界专家作为兼职教师，接受最新的采购工作理念，实现与行业实践的零距离。在具体授课时，通过学生汇报、小组讨论等方式提高了学生的口头表达和仪态仪表等方面的能力；通过讲练结合、实践操作等方式提高了学生的计算机操作和动手能力；通过任务解决、案例教学等方式提高了学生的专业技能，可以说，该课程的改革强化了采购管理课程与后续专业岗位技能实践课程的连贯性与互补性，锻炼了物流专业人才的综合素质。

参考文献：

[1] 管平，胡家秀. 高职院校创新型高技能人才培养体系的构建与实施[J]. 高等教育研究，2013（2）：57-59.

第8篇：采购管理案例分析范文

关键词：企业战略；战略并购；信息结构；支持框架

在已有并购决策研究成果中，能给企业并购实践提供有效支持的，仅局限于企业并购活动中的财务分析与估价方法等方面[3].相比之下，在并购策略分析与选择等方面比较有效的决策评价方法与支持工具甚少。其根本原因在于缺乏对企业战略并购决策过程的系统考虑，忽视了或过分简化了并购过程中复杂性问题的处理。

刘可新等在国内首次提出了分析评价并购策略决策支持系统的框架，主要是研究一般战略评价工具用于支持企业并购策略的分析与评价，但并没有根据并购决策的特点，来考虑对并购决策过程的支持。

本文试图综合考虑并购决策的复杂性，系统考虑战略并购决策的基本过程与信息结构，针对战略并购决策的特点，用系统观点研究战略并购决策问题，研究支持战略并购决策的技术和方法，提出面向决策过程辅助企业战略并购决策的智能决策支持系统的结构框架。

一、战略并购决策的特点、过程与信息结构

（一）战略并购决策的基本特点

战略并购决策有着与企业其它管理决策活动不同的特点：

1．战略驱动性战略并购，是完全由企业战略驱动的企业行为，其根本目的在于追求竞争上的长期战略优势，使企业适应不断变化的环境，而并非单纯追求规模扩大和财务上短期盈利。企业并购过程中各个层面的决策都不能离开企业的战略定位与目标，企业不同的战略选择决定不同的共购选择。

2.劣结构性并购决策不仅涉及的因素多。指标体系层次多，是复杂的多主体、多准则的决策问题，而且许多信息是描述性的，甚至是模糊的。经营管理者的管理水平与先前并购的经验和教训常常是确保企业并购正确决策的重要方面，同一企业的并购，在不同的时间、由不同的经营管理者来决策，企业并购策略的制定、并购目标企业以及并购方式的选择，往往也会有不同的结果。企业并购决策是一种典型的劣结构化决策问题。

3．多主体性制定并购策略、确定并购目标。选择并购方式，不仅要考虑并购企业的发展战略与自身条件，还要考虑目标企业的状态，以及考虑国家产业政策、金融政策、法律环境、制度环境与市场竞争结构等外部环境的变化。在并购活动中，并购企业、并购对象与国家（政府）是不同的利益主体，不同主体的决策目标显然不会完全～致，并且各主体的决策相互影响。并购选择决策本质上是一个具有多个决策主体的复杂决策问题。

4.系统关联性战略并购决策是一项复杂的系统工程。首先，我们必须把企业作为一个子系统放到企业所处市场环境这个大系统去考察；其次，并购活动直接影响到并购企业与目标企业的方方面面，并购决策包括一系列具体的相互关联的选择决策，企业决策者在并购决策中必须系统地考虑并购决策的全过程。

5．过程动态性战略并购，从时间上说，是一个具有一定时间跨度的动态过程，不能把并购仅看作是在某个时间点上发生的交易事件。完整的战略并购决策，既包括并购前的战略分析、并购中的一系列的选择决策，也包括并购后的整合规划，是一个多阶段的动态决策。

6、不确定性企业并购活动中会面临许多不确定的因素，如市场竞争格局的变化、企业承担的财务风险、企业并购整合运营情况等。在并购决策过程中必须充分考虑这些不确定性的存在，不仅要有对各方面未来变化的预测，还要有具体的风险规避与风险控制决策。

（二）战略并购决策的基本过程与信息结构

首先，战略并购企业应该成立一个专门的战略并购工作组。战略并购工作组通常应由一名高层管理人员领导，包括若干战略规划人员、相关部门管理人员、并购活动管理人员以及并购和财务等方面的领域专家。战略并购决策通常包括一系列具体的相互关联的动态选择与规划决策过程。我们将战略并购决策的基本过程概括为下面八个主要阶段：

1．企业竞争格局的分析评价主要由企业战略规划人员负责分析企业所处的宏观经济环境、市场竞争格局以及企业竞争对手的能力和战略，分析企业自身的资源状况与企业的关键竞争资源和核心竞争能力，明确企业在市场竞争中的优势与劣势以及战略成长的机会与威胁。

2．并购策略选择企业高层管理人员确定企业是否采用并购策略，明确实施战略并购的目的及选择何种并购策略。战略并购按照并购动机可分为以增加盈利为目的的并购和以降低风险为目的的并购。同行或竞争者之间的水平并购主要是为了集中资源和客户，从而扩大规模、扩大知名度、增强在同行业的竞争能力。控制或影响同类产品市场；上下游企业之间的纵向并购主要是为企业找到稳定可靠的供应渠道和销售渠道，降低采购费用和销售费用，为企业竞争创造条件，以利于对市场变化迅速做出反应；跨行业的横向多角化并购可以使企业迅速进入前景良好的行业或领域，降低或化解经营风险，获得更为稳定的现金流量；跨地区的并购是企业在新（地区）市场上渗透或扩张的捷径，在存在多种关税和非关税壁垒的情况下，是打开一国市场的必由之路。

3.企业战略定位与策略分析企业高层管理人员在对企业竞争格局分析评价的基础上，明确企业的发展远景，分析企业战略定位及目标的合理性，确定是否调整企业战略定位及目标；确定企业为适应外部环境与竞争格局变化所要建立的目标战略优势以及所要获取的目标战略资源、所要形成的目标战略能力、和所要进入的目标战略市场；并由企业战略规划人员进一步分析资源、市场和能力战略需求的实现途径。

4.并购对象选择与目标企业评价并购策略确定后，企业战略规划人员根据企业的战略定位与目标以及并购策略确定企业理想并购对象（以此作为并购对象的选择与评价标准）。并购、财务等方面的领域专家在适当的范围内确定可能的并购对象并对其作初步可行性分析；然后对初步可行的并购对象进行评估，确定最有并购价值的并购对象为候选目标企业。

5．并购方案的可行性论证并购工作组负责组织相关领域专家，根据企业的战略定位与目标。企业并购策略与实现目标、企业资源状况以及并购企业整合运营规划情况，综合分析评价对当前候选目标企业并购方案的实施可行性。

6．并购企业整合运营规划高层管理人员与相关部门管理人员根据企业战略目标以及目标企业的具体情况，制定并购企业整合运营的总体规划，包括并购整合运营规划资金需求。经营战略协同与管理制度整合、人事管理与就业安排以及财务管理与会计处理等方面。

7.选择并购方式与确定并购价格并购工作组在评估并购对象的基础上，根据企业并购策略。并购能力与条件以及目标企业的特点，（谈判、协商）选择合适的并购方式，在并购方式选择的基础上，（谈判、协商）确定企业并购价格。

8．并购融资决策财务领域专家根据企业并购价格和企业整合运营规划情况，预测并购融资总需求，分析不同金融工具、融资方式的资金成本与财务风险，选择最佳的金融工具与融资方式（自己集资、银行贷款与发行证券等）。

上述战略并购的基本过程在实际企业并购中常常是一个需往复调整的动态过程。根据上述对企业战略并购决策的基本过程的概括，我们给出如图1所示的反映企业战略并购决策基本过程的信息结构图。

二、企业战略并购决策支持的功能要求与系统框架

（一）支持企业战略并购决策的功能要求

战略并购决策是一项相当复杂的系统工程，尽管通常企业并购有投资银行与会计师事务所作并购选择、资产评估等方面的顾问，但企业高层管理者在战略并购决策中应该自始至终都是真正决策主体。投资银行与会计师事务所的并购顾问在并购业务及其具体运作上的确能为企业提供很多帮助，但决不能完全代替企业决策者决策。因为只有企业决策者才真正完全了解企业的战略目标以及如何运用并购策略、整合运营并购企业来实现企业战略目标；企业战略的正确制定以及并购策略的正确选择是企业战略并购成功的根本保证。另外，战略并购决策支持系统只是支持而不是也不可能代替企业决策者和相关领域进行并购决策。决策支持系统的主要功能应是为战略并购决策人员提供决策分析工具与信息环境，对战略并购决策过程进行管理与控制，从而确保企业战略的正确制定以及并购策略的正确选择。

基于上述认识和前述战略并购的基本特点，我们认为，企业战略并购决策支持系统，作为辅助企业战略并购决策的支持工具，除了必须具有模型求解。定量分析。定性推理与人机交互等一般决策支持系统的决策支持功能外至少应具有如下决策支持功能：

1．战略驱动功能促使企业决策者在企业战略驱动下进行企业并购决策；

2．关联互动功能促使企业决策者在并购决策各阶段系统考虑战略并购决策的全过程；

3．虚拟仿真功能支持企业决策者分析并购中劣结构的决策问题，如并购对象选择与并购整合规划等；

4案例学习功能支持企业决策者参考先前企业并购的经验和教训创造性地做出合理的并购决策；

5．多人决策支持功能支持企业决策者充分考虑企业战略决策以及并购活动中各相关利益主体的影响；

6.专家会议支持功能支持企业决策者充分利用各领域专家的集体智慧做出正确的并购决策；

7.专家知识支持功能支持企业决策者综合利用相关领域专家知识分析推理战略并购决策问题。

（二）支持企业战略并购选择决策的技术、方法

1．Petri网的动态决策过程的建模技术基于Petri网对并购过程的模型化描述能很好地反映决策行动间的动态关系。采用基于Petri网的并购决策过程模型作为企业战略并购动态决策过程中各阶段企业决策者交互决策与各类决策模型方法工具以及战略并购相关专家领域知识的支持平台，从而可确保企业决策者在企业并购选择决策过程中决策行为始终受企业经营战略的驱动，在各具体决策阶段都能系统考虑战略并购决策的全过程。

2.基于案例推理的交互式评价方法在制定企业并购策略、确定并购目标与选择并购方式中，经营管理者的创造性决策思维与先前企业并购的经验与教训常常能帮助企业做出正确的并购决策。企业并购基于案例推理交互式评价主要包括并购案例特征抽取、检索评价、修正学习与系统交互方式等方面。企业并购有很多失败的案例。我们特别重视并购失败案例对并购选择决策的启示。

3.企业间竞争博弈的建模与分析技术对当前与未来企业竞争对手以及市场竞争格局的分析是企业依据企业战略目标确定下一步市场竞争战略的基础，企业间竞争博奕模型与战略管理领域专家知识的结合可有效支持决策者分析企业竞争对手以及所处市场竞争格局，从而确定是否调整企业战略目标与是否采用并购策略及选择何种并购策略。

4．动态虚拟现实仿真建模技术企业并购对象选择与企业整合运营规划，是相当复杂的劣结构化决策问题，难以用单一的简单静态模型描述。为此，将动态虚拟现实仿真建模技术与其它定性定量方法结合用于支持企业并购对象选择与企业整合运营规划决策。企业虚拟现实仿真模型包括企业组织结构模型、企业成长机制模型与企业生产技术能力（知识）模型等。

5．企业并购选择（多人）广义决策模型及其求解方法企业并购选择决策中，通常存在一些不易量化的决策变量，甚至涉及到处于不同地位的决策主体，不同地位的决策主体通常有不同的利益考虑。因此，在企业并购选择决策支持工具中，根据实际情况采用定量优化模型与定性推理知识相结合的（多人）广义决策模型要比仅仅考虑单个决策主体的单人纯定量决策模型更合适。

6．并购相关领域专家知识战略并购决策具有典型的劣结构性特点，如果不注意适当运用并购相关领域专家知识而纯粹的定量化方法，很难支持企业并购决策中的劣结构问题。事实上，在实际的企业并购选择决策中，战略管理、企业并购、财务会计等领域专家知识常常起着重要的作用。我们将并购相关领域专家知识作为支持企业战略并购选择决策的重要工具之一。

7．基于Agent的群决策与专家会议智能化支持技术战略并购决策比企业一般管理决策要复杂。战略并购决策，通常需要企业中多个具体的决策人一起对企业并购中的某些决策问题共同做出决策，是典型的群决策问题；有时还需要运用专家会议的形式听取并购活动各相关领域专家的意见。基于Agent的群决策与专家会议智能化支持技术是企业战略并购中科学决策的重要支持手段。

（三）战略并购智能决策支持系统的结构框架

基于上述我们对战略并购决策基本过程与信息结构的分析以及所提出的企业战略并购选择决策支持技术与方法，本文运用多Agent智能决策支持的基本原理，提出如图2所示的基于Agent的战略并购智能决策支持系统的结构框架。在图2所示的战略并购智能决策支持系统的结构框架中，我们将所有Agent分成两大类：任务管理Agent与决策支持Agent。任务管理Agent包括：企业战略分析Agent、并购策略选择Agent、并购对象选择与评估Agent、并购方式选择与定价入gent、企业整合与运营规划Agent、并购方案可行性论证Agent、并购融资决策Agent与决策过程控制Agent。决策支持Agent包括：方法选择Agent、数据处理Agent、模型选择Agent、知识处理Agent、案例推理Agent、专家会议Ag6nt与界面Agent。如果我们将参与决策的管理者与领域专家也看作特殊的智能决策支持Agent，那么就形成了一个多Agent的战略并购人机协同决策系统。多Agent的战略并购人机协同决策系统具有矩阵式的组织结构，如图3所示。

第9篇：采购管理案例分析范文

在已有并购决策研究成果中，能给企业并购实践提供有效支持的，仅局限于企业并购活动中的财务分析与估价方法等方面[3].相比之下，在并购策略分析与选择等方面比较有效的决策评价方法与支持工具甚少。其根本原因在于缺乏对企业战略并购决策过程的系统考虑，忽视了或过分简化了并购过程中复杂性问题的处理。

刘可新等在国内首次提出了分析评价并购策略决策支持系统的框架，主要是研究一般战略评价工具用于支持企业并购策略的分析与评价，但并没有根据并购决策的特点，来考虑对并购决策过程的支持。

本文试图综合考虑并购决策的复杂性，系统考虑战略并购决策的基本过程与信息结构，针对战略并购决策的特点，用系统观点研究战略并购决策问题，研究支持战略并购决策的技术和方法，提出面向决策过程辅助企业战略并购决策的智能决策支持系统的结构框架。

一、战略并购决策的特点、过程与信息结构

（一）战略并购决策的基本特点

战略并购决策有着与企业其它管理决策活动不同的特点：

1．战略驱动性战略并购，是完全由企业战略驱动的企业行为，其根本目的在于追求竞争上的长期战略优势，使企业适应不断变化的环境，而并非单纯追求规模扩大和财务上短期盈利。企业并购过程中各个层面的决策都不能离开企业的战略定位与目标，企业不同的战略选择决定不同的共购选择。

2．多主体性制定并购策略、确定并购目标。选择并购方式，不仅要考虑并购企业的发展战略与自身条件，还要考虑目标企业的状态，以及考虑国家产业政策、金融政策、法律环境、制度环境与市场竞争结构等外部环境的变化。在并购活动中，并购企业、并购对象与国家（政府）是不同的利益主体，不同主体的决策目标显然不会完全～致，并且各主体的决策相互影响。并购选择决策本质上是一个具有多个决策主体的复杂决策问题。

3.劣结构性并购决策不仅涉及的因素多。指标体系层次多，是复杂的多主体、多准则的决策问题，而且许多信息是描述性的，甚至是模糊的。经营管理者的管理水平与先前并购的经验和教训常常是确保企业并购正确决策的重要方面，同一企业的并购，在不同的时间、由不同的经营管理者来决策，企业并购策略的制定、并购目标企业以及并购方式的选择，往往也会有不同的结果。企业并购决策是一种典型的劣结构化决策问题。

4.系统关联性战略并购决策是一项复杂的系统工程。首先，我们必须把企业作为一个子系统放到企业所处市场环境这个大系统去考察；其次，并购活动直接影响到并购企业与目标企业的方方面面，并购决策包括一系列具体的相互关联的选择决策，企业决策者在并购决策中必须系统地考虑并购决策的全过程。

5．过程动态性战略并购，从时间上说，是一个具有一定时间跨度的动态过程，不能把并购仅看作是在某个时间点上发生的交易事件。完整的战略并购决策，既包括并购前的战略分析、并购中的一系列的选择决策，也包括并购后的整合规划，是一个多阶段的动态决策。

6、不确定性企业并购活动中会面临许多不确定的因素，如市场竞争格局的变化、企业承担的财务风险、企业并购整合运营情况等。在并购决策过程中必须充分考虑这些不确定性的存在，不仅要有对各方面未来变化的预测，还要有具体的风险规避与风险控制决策。

（二）战略并购决策的基本过程与信息结构

首先，战略并购企业应该成立一个专门的战略并购工作组。战略并购工作组通常应由一名高层管理人员领导，包括若干战略规划人员、相关部门管理人员、并购活动管理人员以及并购和财务等方面的领域专家。战略并购决策通常包括一系列具体的相互关联的动态选择与规划决策过程。我们将战略并购决策的基本过程概括为下面八个主要阶段：

1．企业竞争格局的分析评价主要由企业战略规划人员负责分析企业所处的宏观经济环境、市场竞争格局以及企业竞争对手的能力和战略，分析企业自身的资源状况与企业的关键竞争资源和核心竞争能力，明确企业在市场竞争中的优势与劣势以及战略成长的机会与威胁。

2.企业战略定位与策略分析企业高层管理人员在对企业竞争格局分析评价的基础上，明确企业的发展远景，分析企业战略定位及目标的合理性，确定是否调整企业战略定位及目标；确定企业为适应外部环境与竞争格局变化所要建立的目标战略优势以及所要获取的目标战略资源、所要形成的目标战略能力、和所要进入的目标战略市场；并由企业战略规划人员进一步分析资源、市场和能力战略需求的实现途径。

3．并购策略选择企业高层管理人员确定企业是否采用并购策略，明确实施战略并购的目的及选择何种并购策略。战略并购按照并购动机可分为以增加盈利为目的的并购和以降低风险为目的的并购。同行或竞争者之间的水平并购主要是为了集中资源和客户，从而扩大规模、扩大知名度、增强在同行业的竞争能力。控制或影响同类产品市场；上下游企业之间的纵向并购主要是为企业找到稳定可靠的供应渠道和销售渠道，降低采购费用和销售费用，为企业竞争创造条件，以利于对市场变化迅速做出反应；跨行业的横向多角化并购可以使企业迅速进入前景良好的行业或领域，降低或化解经营风险，获得更为稳定的现金流量；跨地区的并购是企业在新（地区）市场上渗透或扩张的捷径，在存在多种关税和非关税壁垒的情况下，是打开一国市场的必由之路。

4.并购对象选择与目标企业评价并购策略确定后，企业战略规划人员根据企业的战略定位与目标以及并购策略确定企业理想并购对象（以此作为并购对象的选择与评价标准）。并购、财务等方面的领域专家在适当的范围内确定可能的并购对象并对其作初步可行性分析；然后对初步可行的并购对象进行评估，确定最有并购价值的并购对象为候选目标企业。

5．并购企业整合运营规划高层管理人员与相关部门管理人员根据企业战略目标以及目标企业的具体情况，制定并购企业整合运营的总体规划，包括并购整合运营规划资金需求。经营战略协同与管理制度整合、人事管理与就业安排以及财务管理与会计处理等方面。

6．并购方案的可行性论证并购工作组负责组织相关领域专家，根据企业的战略定位与目标。企业并购策略与实现目标、企业资源状况以及并购企业整合运营规划情况，综合分析评价对当前候选目标企业并购方案的实施可行性。

7.选择并购方式与确定并购价格并购工作组在评估并购对象的基础上，根据企业并购策略。并购能力与条件以及目标企业的特点，（谈判、协商）选择合适的并购方式，在并购方式选择的基础上，（谈判、协商）确定企业并购价格。

8．并购融资决策财务领域专家根据企业并购价格和企业整合运营规划情况，预测并购融资总需求，分析不同金融工具、融资方式的资金成本与财务风险，选择最佳的金融工具与融资方式（自己集资、银行贷款与发行证券等）。

上述战略并购的基本过程在实际企业并购中常常是一个需往复调整的动态过程。根据上述对企业战略并购决策的基本过程的概括，我们给出如图1所示的反映企业战略并购决策基本过程的信息结构图。

二、企业战略并购决策支持的功能要求与系统框架

（一）支持企业战略并购决策的功能要求

战略并购决策是一项相当复杂的系统工程，尽管通常企业并购有投资银行与会计师事务所作并购选择、资产评估等方面的顾问，但企业高层管理者在战略并购决策中应该自始至终都是真正决策主体。投资银行与会计师事务所的并购顾问在并购业务及其具体运作上的确能为企业提供很多帮助，但决不能完全代替企业决策者决策。因为只有企业决策者才真正完全了解企业的战略目标以及如何运用并购策略、整合运营并购企业来实现企业战略目标；企业战略的正确制定以及并购策略的正确选择是企业战略并购成功的根本保证。另外，战略并购决策支持系统只是支持而不是也不可能代替企业决策者和相关领域进行并购决策。决策支持系统的主要功能应是为战略并购决策人员提供决策分析工具与信息环境，对战略并购决策过程进行管理与控制，从而确保企业战略的正确制定以及并购策略的正确选择。

基于上述认识和前述战略并购的基本特点，我们认为，企业战略并购决策支持系统，作为辅助企业战略并购决策的支持工具，除了必须具有模型求解。定量分析。定性推理与人机交互等一般决策支持系统的决策支持功能外至少应具有如下决策支持功能：

1．战略驱动功能促使企业决策者在企业战略驱动下进行企业并购决策；

2．关联互动功能促使企业决策者在并购决策各阶段系统考虑战略并购决策的全过程；

3．虚拟仿真功能支持企业决策者分析并购中劣结构的决策问题，如并购对象选择与并购整合规划等；

4案例学习功能支持企业决策者参考先前企业并购的经验和教训创造性地做出合理的并购决策；

5．多人决策支持功能支持企业决策者充分考虑企业战略决策以及并购活动中各相关利益主体的影响；

6.专家会议支持功能支持企业决策者充分利用各领域专家的集体智慧做出正确的并购决策；

7.专家知识支持功能支持企业决策者综合利用相关领域专家知识分析推理战略并购决策问题。

（二）支持企业战略并购选择决策的技术、方法

1．Petri网的动态决策过程的建模技术基于Petri网对并购过程的模型化描述能很好地反映决策行动间的动态关系。采用基于Petri网的并购决策过程模型作为企业战略并购动态决策过程中各阶段企业决策者交互决策与各类决策模型方法工具以及战略并购相关专家领域知识的支持平台，从而可确保企业决策者在企业并购选择决策过程中决策行为始终受企业经营战略的驱动，在各具体决策阶段都能系统考虑战略并购决策的全过程。

2.企业间竞争博弈的建模与分析技术对当前与未来企业竞争对手以及市场竞争格局的分析是企业依据企业战略目标确定下一步市场竞争战略的基础，企业间竞争博奕模型与战略管理领域专家知识的结合可有效支持决策者分析企业竞争对手以及所处市场竞争格局，从而确定是否调整企业战略目标与是否采用并购策略及选择何种并购策略。

3.基于案例推理的交互式评价方法在制定企业并购策略、确定并购目标与选择并购方式中，经营管理者的创造性决策思维与先前企业并购的经验与教训常常能帮助企业做出正确的并购决策。企业并购基于案例推理交互式评价主要包括并购案例特征抽取、检索评价、修正学习与系统交互方式等方面。企业并购有很多失败的案例。我们特别重视并购失败案例对并购选择决策的启示。

4．动态虚拟现实仿真建模技术企业并购对象选择与企业整合运营规划，是相当复杂的劣结构化决策问题，难以用单一的简单静态模型描述。为此，将动态虚拟现实仿真建模技术与其它定性定量方法结合用于支持企业并购对象选择与企业整合运营规划决策。企业虚拟现实仿真模型包括企业组织结构模型、企业成长机制模型与企业生产技术能力（知识）模型等。

5．并购相关领域专家知识战略并购决策具有典型的劣结构性特点，如果不注意适当运用并购相关领域专家知识而纯粹的定量化方法，很难支持企业并购决策中的劣结构问题。事实上，在实际的企业并购选择决策中，战略管理、企业并购、财务会计等领域专家知识常常起着重要的作用。我们将并购相关领域专家知识作为支持企业战略并购选择决策的重要工具之一。

6．企业并购选择（多人）广义决策模型及其求解方法企业并购选择决策中，通常存在一些不易量化的决策变量，甚至涉及到处于不同地位的决策主体，不同地位的决策主体通常有不同的利益考虑。因此，在企业并购选择决策支持工具中，根据实际情况采用定量优化模型与定性推理知识相结合的（多人）广义决策模型要比仅仅考虑单个决策主体的单人纯定量决策模型更合适。

7．基于Agent的群决策与专家会议智能化支持技术战略并购决策比企业一般管理决策要复杂。战略并购决策，通常需要企业中多个具体的决策人一起对企业并购中的某些决策问题共同做出决策，是典型的群决策问题；有时还需要运用专家会议的形式听取并购活动各相关领域专家的意见。基于Agent的群决策与专家会议智能化支持技术是企业战略并购中科学决策的重要支持手段。

（三）战略并购智能决策支持系统的结构框架

基于上述我们对战略并购决策基本过程与信息结构的分析以及所提出的企业战略并购选择决策支持技术与方法，本文运用多Agent智能决策支持的基本原理，提出如图2所示的基于Agent的战略并购智能决策支持系统的结构框架。在图2所示的战略并购智能决策支持系统的结构框架中，我们将所有Agent分成两大类：任务管理Agent与决策支持Agent。任务管理Agent包括：企业战略分析Agent、并购策略选择Agent、并购对象选择与评估Agent、并购方式选择与定价入gent、企业整合与运营规划Agent、并购方案可行性论证Agent、并购融资决策Agent与决策过程控制Agent。决策支持Agent包括：方法选择Agent、数据处理Agent、模型选择Agent、知识处理Agent、案例推理Agent、专家会议Ag6nt与界面Agent。如果我们将参与决策的管理者与领域专家也看作特殊的智能决策支持Agent，那么就形成了一个多Agent的战略并购人机协同决策系统。多Agent的战略并购人机协同决策系统具有矩阵式的组织结构，如图3所示。超级秘书网