公司管理流程精选(九篇)

第1篇：公司管理流程范文

【关键词】通信工程 项目化管理 对策

一、引言

通讯设备制造业普遍存在原材料库存压力大，物料周转率低的现象，对于发展日益迅速、竞争日趋激烈的通讯设备制造业如何在供应链条件下实现库存控制的优化，成为各大通讯设备制造企业亟待解决的问题。优质高效的硬件设备是确保地铁通信正常经营的前提条件，设备的维护保养工作是地铁通信经营的重要环节，直接关系到为运营商提供的系统服务质量，影响到地铁的收益。因此，A通讯公司通过其合理的业务项目化管理流程，追求以最小的资源投入和最佳的配置模式实现综合效益的最优化，是我们需要尽快探索和解决的问题。

二、A通信公司业务项目化流程管理的重要意义

随着中国经济的不断发展和科学技术水平的不算提高，对于完善通信公司业务管理流程的要求也逐步提高，我们在对通信公司在进行日常管理中，如何利用先进和科学的管理办法对于通信公司的好坏就显得更外重要，不仅涉及到通信公司各个部门能否有效的取得联系开展相关工作，还关系到通讯公司的各项资源能否合理最大限度的开合和利用，充分发挥其价值，实现资源的优化配置。因此，基于上述的种种原因，A通讯公司高度重视业务项目化管理流程对于通信工程的重要性，也就是只有实施了科学的项目管理流程，才能实现通信工程和具体的项目的有效实施。

三、实施A通信公司业务项目化流程管理的思路和对策

（一）做好前期准备工作

在建设地铁网络过程中，尤其是建设的初期，能否做好相关基础性工作，对于网络的搭建及使用及其重要。首先，应该有总部或上级单位做好省市地铁集成通讯网络规模和覆盖范围的调查工作，并通过研究和设计合理的通讯网络的规模，然后下级部门或单位根据总部或上级单位的指导进行网络覆盖和规模的具体设计与规划。在规划和设计的过程中，一定要高度重视建设的确的地形、地貌、气候及重点客户所在的区域和数量，只有充分考虑到上述因素，才能合理的规划网络底层基站的数量、类型及位置，最后将设计和规划的结果反馈给上级单位和总部，由上级单位统一进行通讯设备的采购，合理的优化资源配置及应用。

（二）合理安排计划，确保设备建设工作顺利完成

在前期的设计规划及调查结束后，需要立即联系地铁集成通讯生产厂商和施工有关部门，根据所在施工地点的设计院提供开发勘测报告，并由此完成具体地铁集成通讯的配套设备的安装。一般来说，施工计划有通讯运营商、施工大为及通讯设备生产厂商三者共同来决定整个项目的安装进度，地铁集成通讯生产厂商和施工单位如何合理的分配各自的工作范围和工作量，并与通信供应商密切联系，不断调整，实时处理突况。

（三）地铁集成通讯设备优化及维护

伴随着基站调试工作的进行，地铁集成通讯设备优化工作可进行同步实施。在建立设备初期，主要进行的是单站优化工作。此部分工作一般由通信公司的网优部门和通信厂商的优化部门协同完成。

（四）应用科学工具合理管理和控制工作

在建设和完成项目的流程中，用充分利用各种项目的管理工具，使得项目化流程管理工作能够顺利的开展。我们可以使用网络计划技术、甘特图、工作分解结构、里程碑计划、责任矩阵等，科学合理的安排各项工作，统筹进行安全管理、人力资源管理、施工范围管理、进度管理、质量和风险等相关工作。尤其是要注重项目流程化工作的质量，有条不紊的抓好各项基础设备的安装和通讯工程的建设工作。

（五）建立通信项目评价及后评价管理规范和体系

项目绩效评估是保障通信工程项目管理实施的有效手段，一方面可以保证项目评价和后评价所需数据的及时采集、归档，以确保数据的完整准确性；另一方面可以保证项目后评价结果能够及时有效地反馈到相关职能部门，以便及时调整相关决策，积极有效地发挥项目后维护和评价的作用，从而进一步改进和完善项目管理方法。

四、结束语

通过分析A通信公司项目化管理流程的详细步骤及相关各部门的分工协作，如果能够合理的运用通讯工程项目化管理施工办法严格按照文中阐述的步骤执行，不仅可以有效的验证上一个项目工程建设部门工程的完成情况，还可以确保本部门能够按照既定的标准完成工作，确保通讯工程建设的质量。通过分析A通信公司项目化管理流程及完成情况，相信A通信公司的项目化管理流程对于其他通信公司的相关工作也会有一定的参考意义。

参考文献：

[1]耿宏波，胡清.核心网一般故障处理前移流程优化项目[J].数字技术与应用，2012，（01）.

[2]李正光，李富恩.关于桥梁施工若干问题的探讨[J].民营科技，2009，（04）.

[3]黄彦斓.浅谈通信工程建设的有效途径[J].黑龙江科技信息，2010，（29）.

第2篇：公司管理流程范文

经营单位根据公司《合同管理制度》的规定、公司公布的最低经营利润率及审批权限进行报批，完成审批后，方可对外签订合同或协议，并按规定将合同或协议相关资料交财会部和综合办公室各一份留存备案。综合办公室核实合同审批情况后应及时配合经营单位准备或办理执行合同所需的商检、外汇核销等海关监管凭证。

第二条  合同执行

（一）信用证的审核及出口信用保险

1、单证中心收到银行来证后，及时在ERP系统登记，经营单位根据通知领取L／C副本，正本由单证中心统一保管，同时复印一份副本给财会部，协助审核L／C条款。

2、单证中心、经营单位根据业务情况共同审核L／C条款，L／C必须是即期、不可撤销的，并且在中国到期。若是由信用等级较差的国家或银行开出的L／C，必须要求有保兑行。确认L／C上的品名、规格、数量、单价、金额、质量要求和交货期等是否与出口合同相一致，规定的装运期、有效期和单证要求是否能做到，一切妥当方可执行。如果L／C存在“软条款”或难以做到的条款，必须由经营单位要求客户改证后方可执行。

3、对于自营出口业务，除L／C、先收后出的支付条件和信用等级较高的业务外，新客户业务和风险较大的赊销、D／P、D／A支付方式，应尽量投保出口信用险。经营单位向中国信用保险公司提交客户资料，办理申请信用额度， 严格控制在额度内出运，并及时申报出运。信用保险公司批件正本交综合办公室统一保存。

（二）备货

1、合同执行过程中，业务人员必须经常到工厂察看货物情况的生产情况，保证业务的正常运作。

2、自营出口业务，必须密切跟踪产品的生产进度，做好备货、验货工作，主要核对内容：货物品质、规格，应按合同的要求核实；保证满足合同或信用证对数量的要求；应根据信用证规定，结合船期安排，保证及时交货：检查货物包装及唛头，使之符合信用证的规定。保证按时按质交货，安全和顺利地履行合同。

（三）出口单证

1．业务员根据出运情况凭己审核的有效合同协议领用核销单。合作出口业务一般情况下新客户每次领用2份，旧客户每次领用5份。如有特殊情况需多领的，需书面说明情况，并经公司核销单工作主管副总经理审批同意。

2．业务相关的核销单、出口商业发票、国税发票、报关单、报关委托书、报检单等，由业务员认真填写，委托报关的要与报关行、货代公司签订委托合同，做好单证流转签收工作。

3．业务确有需要提供报关空白单据的，要经书面报告经分管领导签批。公司仅限向签有协议的货代公司和报关行提供，每次签发的空白单据根据近期出货情况配领，其中对需盖公章的发票、装箱单须加注“报关专用联”章；严禁对外签发盖有公章的空白信纸和进出口合同。

4．所有单证的流转必须做好交接签收工作，包括公司内部交接，对于外寄的单据必须要求对方传真回执，注明使用单位和签收人。

（四）装运、商检、报关

1．做好申请报验和领证工作，凡列入商检机构规定的“种类表”中的商品及根据信用证贸易合同规定由中国进出口商品检验局检验出证的商品，在货物备齐以后，经营单位及时向商检局申请检验，综合办公室配合做好网上报检工作。

2．由我方租船订仓配载的，经营单位事先向货运公司或船公司咨询船期，运价，开船口岸等。经比较，选择价格优惠，信誉好，船期合适的船公司，确认工厂的交货能否早于开船期，以及船期能否达到客人要求的交货期，及时向货运公司发出书面定仓通知。

3．经营单位按照订单以及工厂提供的装箱资料，备妥出口货物报关单，连同装货单、发票、装箱单（或磅码单）、商检证、核销单、出口货物合同副本及有关单证委托专业报关行向海关申报出口。报关出口金额应与收汇金额保持一致性，不得随意填报。

4. 货物装船后，属我方保险的，及时办理货物运输险的投保手续。

（五）收汇及结算

1.  以L／C和银行托收方式为收款条件的，应按要求准确缮制单证，在有效期内将整套装船单据送交银行办理议付结汇。

2.  在未收到外汇前，必须采取有效的风险防范措施，牢牢控制物权的凭证-----------运输单据。

3．同一出口客户，如前批货物出口后到了收汇期限但仍未收到外汇的，不得继续安排出货。

4，对于采购货物，需办理物权的转移交接确认手续。供货商交货时，需办理商品进仓手续，并提供进仓单给财会部，作为支付货款的凭证。如货物是以厂代仓存放的，进仓单上需加盖所存放厂家的公

章；如出口后才与工厂结算货款，付款时需提供出口报关单（或信息）给财会部。

5.  经营单位认领收汇水单后，凭财会部相关付款规定办理货款支付手续，结算利润必须不低于预算利润。

（六）核销和退税

1、经营单位必须在出口报关后（以出口日期为准）60天内完成外汇核销，核销工作流程参照《进出口付收汇核销单管理办法》。

2、 经营单位在规定期限内根据公司退税管理规定申报退税。申报出口退税单证：包括出口报关单退税联、增值税专用发票和国税发票退税联。

增值税专用发票：业务员必须结合出口报关日期，在预付账款挂账30天内回笼增值税发票；增值税发票金额与报关出口金额应控制在合理的成本水平范围内，不得高于报关金额的合理成本水平。一张增值税专用发票不能对应多张出口关单。 “0”退税率的商品，增值税发票要分开开具。

出口报关单退税联：业务员必须在出口报关后（以出口日期为准）70天内收齐报关单退税联和国税发票退税联交财会部。

3、出口退税备案单证：按装订顺序包括购销合同、出口货物明细单、出口货物装货单、出口货物运输单据、出口报关单，必须于财务税务组通知期限内按上述顺序装订交税务组统一归集管理。

业务员必须保证出口退税备案单证的真实性和完整性。

4、逾期单证：业务员需书面说明逾期的原因，报经营单位经理和主管（副）总经理审核，逾期报告将作为客户和业务员评级以及合同（协议）续签的参考依据。

第三条  合同的后续跟踪

1、单证中心每月25日前将上月业务员出口报关信息整理后交财会部，财会部核算员逐一核对单证齐全情况，跟踪督促业务员按时收汇和回笼增值税发票，发现逾期末收汇和未回笼增值税发票的，及时反馈到经营单位经理、财会部负责人及公司主管副总经理，必要时采取停止付款、停止领新核销单等方式，直至改正。

2、财会部每月检查核销工作情况，每月10号前通报逾期未核销和逾期未使用情况，按照管理规定对于有逾期的停止发单，直至改正；

3、财会部检查退税备案单证情况是否齐全、真实。每月通报退税单证备案情况。

4、综合办公室连同财会部、监审部定期检查合同协议执行情况，检查内容有：实际贸易额、利润情况、收汇是否及时、发票是否及时等，发现异常及时通报、反馈、督促改进。

5、在合同协议有效期到期前一个月，综合办公室发提示通告通知业务员续签。

第3篇：公司管理流程范文

关键词：供电公司 全面预算管理 方法 流程

一、供电公司全面预算管理方法及流程的问题

1.预算编制方法过于简单

如果预算管理工作水准逐步提升，则预算编制水准也会随之进步。供电公司目前的预算编制方法包括：零基预算法、滚动预算法、弹性预算法、概率预算法、固定预算等多种。当前多数供电公司都是按照固定预算法来编制预算，这种方法容易操作，但缺点是仅能够满足公司基本的需要，而且存在以年为预算期造成的预算与实际活动的较大偏差的弊端，特别是在市场环境剧烈变动等情况下，该种预算方式不能适应较大变动的市场的需求，因此导致预算与实际脱轨，失去预算在绩效考核和控制中的功能。

2.预算编制流程不科学

预算编制涉及公司各个部门，因此在制定预算具体工作过程中，要求各部门积极配合，共同协作，提高预算编制的科学性，但是目前供电公司的预算工作存在部门间各指标搭配不佳，各部门只为自己部门利益考虑，从各部门的利益出发，这导致预算工作存在诸多分析，难以有效协调，因此在进行预算编制时，最令人头疼的问题是：制定指标所依赖的数据从何而来、各部门应该提供哪些数据、数据由哪个部门进行分析以供决策、何时需要提交相关数据等问题，虽然全面预算管理办法对其进行了完善和修订，对各部门的职责与分工有了明确的界定，但是在实际执行中却阻力重重，效果不如人意，财务部门在向各部门索要数据的工作上耗费了大量的时间。

二、供电公司全面预算管理方法的选择

预算的编制方法包括概率预算法、零基预算法、滚动预算法、弹性预算法和固定预算法等，在预算的实际编制过程中，可以根据具体情况选用不同的预算方法，针对供电公司的自身情况，本文认为应主要从三个方面进行预算改进工作：

（1）滚动预算编制法在公司整体预算中的作用

企业发展战略和经营活动的桥梁是预算管理，因此为了便于企业领导从不断变化的经营活动和市场环境中宏观掌握企业的发展情况，必须保持预算的持续性和完整性，滚动预算编制方法是预算期一直保持在12个月，随着季度的推移，公司的预算根据新的情况的变化来修订下一季度的预算，如此循环往复，这样可以有效避免预算的盲目性，保持预算与实际情况和不断变化的环境相适应，考虑到该种预算编制方法比较复杂，所以供电公司为简化预算编制工作，可以按季滚动然后在执行预算季度进行按月编制预算。

（2）将弹性预算法应用于购电成本预算

购电成本是典型的变动成本，在电力成本中占很大比重，因此供电公司进行购电成本预算时，可以考虑采用该种方法进行编制。弹性预算法即根据公司可预见的售电量，将购电成本核算基于变动成本之上，在进行预算编制时，为适应不同的售电规模可以使预算具有一定的伸缩范围。该公司在进行弹性预算时，为避免线损变化和售电量变动对预算的影响，可以适当增加预算的适应性，另外该种预算制定方式有利于对预算执行进行客观评价。

（3）零基预算法在费用中心成本预算中的应用

零基预算法即每年的预算编制不以往年预算数据为依据，对下一年度的预算编制从零出发，以零为基础综合企业的发展目标和市场环境来进行预算编制，从而使预算更加科学合理，符合实际变化的市场情况，不但可以有效的控制各种成本，还可以调动各部门参与预算制定的积极性，提高预算执行的效果，因此供电公司中费用中心的成本预算可以选用此种预算编制方法。

三、供电公司全面预算管理流程的优化

（1）预算编制

公司预算编制遵循“两下两上、上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。每年10月下旬，预算管理委员会办公室按照省公司确定的下一年度预算总控目标、预算编制规则，结合公司相关业务预测和资金需求信息，提出公司下一年度预算编制原则和目标后下发各单位、各部门。预算编报中，各单位、各部门位依照公司下达的预算编制原则和目标，开展本单位、各部门年度业务预算建议方案的编制工作，各单位年度业务预算建议方案于11月上旬上报公司财资部，公司财资部会同业务管理部门进行审核，编报公司下一年度预算建议方案，经公司预算决策机构审查后上报省公司。

（2）预算下达

每年年初，依照省公司下达的年度预算关键指标，公司财资部会同业务部门，将年度预算管理关键指标分解下达各单位，作为公司对各单位年度考核指标；

（3）预算备案

公司所属各单位依据省公司下达的年度预算关键指标，分解落实到各专业部门，编制形成公司年度预算执行方案，年度预算执行方案经公司预算决策机构批准后上报省公司。

（4）预算执行

预算一经下达，即具有指令性。各单位严格执行已批复下达的预算方案，将预算指标落实到班组、责任到岗位，形成全面预算责任体系，确保预算执行到位。对预算指标进行层层分解，将每个指标分解到最底层数据，利用因果环路图等分析方法，找出影响指标值的关键因素和根本解，认真研究对策。

（5）预算分析

预算分析的内容主要包括：预算的实施状况；市场变动对预算产生的影响；企业决策、战略、增收降支手段对预算产生的影响；影响预算目标达成的因素；每项预算达标状况及原因剖析；呈现的不足及改进手段；下个阶段预算计划。

（6）预算考核

下达各单位的主要预算指标纳入单位负责人业绩考核范围，并按照《供电公司全员绩效管理暂行规定》，每年进行考核兑现。

只有保障供电公司全面预算管理方法及流程的科学性，才能使供电公司在新形势和新环境下理顺管理流程、有效控制成本，促进企业资源优化配置，从而使公司不断发展壮大。

参考文献：

于新花.企业财务风险管理与控制策略[J]. 会计之友，2009，12.

第4篇：公司管理流程范文

关键词:物流管理流程规划系统性

随着我国加入WTO,烟草行业将直接面对国际大的烟草集团的竞争,企业用来记录各种原料、半成品、辅料、成品进出的数据,几乎全部都需要人工进行统计和计算,不仅麻烦而且容易出错,也不能保证各种数据的及时上传和下达,效率低下。随着经济全球化的发展,提升自身管理水平、提高产品质量、降低成本、提高企业运行效率成为烟草企业生存与发展的首要目标,建立新的物流管理流程,优化物资供应是实现这一目标的有效手段。

1、构建物流管理流程的主要内涵

物流管理流程是一项复杂的系统工程。它以创新的物流管理理念为依托,以集计算机、网络、信息管理、自动控制、自动识别、无线通讯、激光导引等先进技术的应用为手段,实现企业内部物流的自动化、智能化、快捷化、网络化和信息化,进一步提高企业对空间、设备、物品及人员的科学化管理水平,适应市场对企业产品的不同需求。新的物流管理流程是以生产服务为核心的在线物料管理流程,集物流生产管理、物料管理、仓库管理于一身,紧紧围绕生产的在线物料管理,能够实现物料的存储、流动和科学管理,以满足企业生产的需要。

2、构建物流管理流程的主要做法

2.1精简原有流程,创新规划最快捷、最高效物流供应新流程

针对原物料和成品、半成品供应流程过长,生产效率低下,工序复杂、人工干预多等特点,根据每一个生产段实际情况,精简了部分原有流程,规划了科学高效的新流程。

(1)提高烟叶供应效率,创建规划配方库管理流程:就近建立配方库,检验合格的烟叶按等级自动入库,自动记录相关重量、等级等信息,在管理计算机中形成入库明细及库存明细,制丝线生产时,物流系统根据MES下发的生产工单按配方自动出库,自动形成出库明细及库存明细,同时设计规划了应急处理、退库、抽检、盘库等流程。(2)精细化烟丝掺兑管理,创建规划掺兑库管理流程:取消人工运输、人工加丝和人工统计环节,将中试线成品烟丝、膨胀烟丝等装入烟丝箱入库,并自动记录入库明细及库存明细,以备查询使用,出库时,根据MES下发的生产工单自动出库,自动输送、自动掺兑,并可形成出库明细及库存明细,以备查询使用,实现烟丝自动掺兑和统计功能。(3)减少备件管理环节,创建规划备件库管理流程:将一、二级库合并,取消部门二级库,在两个主要备件需求车间中间位置新建自动化备件库,实现备件的自动入库、自动出库、自动进行信息管理、记录等功能,实现备件的供应和存储管理。(4)减少人工干预,提高发货效率,构建成品库管理流程:卷包车间生产区域就近建立成品高架库,卷包车间生产的成品按牌号、规格自动码垛入库,计算机形成入库明细及库存明细,当需要销售出库时,计算机系统自动接收中烟公司销售部门的发货单,由生产计划处确认后自动分拣出库,自动形成出库明细及库存明细,以备查询使用,从而可以实现成品的库存管理及自动出入库功能,相关信息及报表自动上报中烟公司ERP系统。(5)减少二次搬运和装卸环节,构建辅料库管理流程:在卷包车间生产区域旁边就近建立辅料高架库,将一、二级库合并,取消部门二级库,供应商送来的辅料直接进入高架库,计算机自动形成入库明细及库存明细,根据生产计划提前进行在线配盘,以备卷包车间生产使用,并自动记录配盘信息、库存明细,当生产机台需要生产时,可直接由卷包车间在本机台物料呼叫终端进行呼叫和退料,辅料按生产工单自动出库,由AGV自动输送车送料到机台,计算机可形成出库明细、机台消耗及库存明细,并自动上报MES和ERP系统,从而实现辅料库存管理及自动出入库和机台生产供应的功能。(6)节约人力,增大储量,构建滤棒库管理流程:新建滤棒高架库,成型机生产的滤棒自动进入滤棒高架库,并形成入库记录和库存明细,根据发射机的需求进行自动出库,同时生成出库明细和库存明细,从而实现滤棒的存储管理及自动出入库供应的功能。

2.2以先进的自动化及网络信息技术实现管理流程

(1)以“五化”为基础构建物流系统,满足物流管理的需要。一是信息化;二是自动化;三是网络化;四是智能化;五是柔性化。(2)按照科学性、可靠性、经济性相结合的原则进行最优化的设备选型。一是计算机系统:物流计算机系统还与企业生产制造执行系统(MES)及中烟公司ERP系统实现完美接口,除能为更高层的MES及ERP系统提供生产和物流组织状态及物资库存信息外,还能根据MES及ERP系统下达的生产计划和指令对生产和物流的组织进行相应调整。二是电控系统:电控系统分为组群控制与设备控制层。组群控制层将计算机系统的指令分解、下发给设备控制层,完成对物流系统底层设备的控制;设备控制层将现场物流信息通过组群控制层上报计算机系统。各物流自动化系统的运行图形、储运数据等可在上位机进行实时监控,形成历史数据并输入网络数据库系统。三是重要设备:自动化立体仓库用高层货架储存货物,可以大大增加同面积储存量。巷道堆垛机是高架库存取货物的重要单机设备,起到至关重要的作用。机器人属于精密设备,与周边出入库机械设施配套使用。

3、创新应用企业物流管理流程的效果

自动化物流系统投入运行后,精简了管理流程,提升了企业的管理水平和生产自动化水平,并取得了良好的社会效益与经济效益。

3.1简化了管理流程

新的管理流程应用后,极大改变了原管理流程中环节较多、人工干预环节多,流程较长,牵涉部门较多,账目容易出错,不利于按客户订单灵活生产的现象,为提高生产效率打下了良好基础。

3.2创造了极高经济效益

节约原材料,降低成品消耗;节约人工费用;节约了大量土地资源;提高了原辅材料、成品、半成品等的储量,满足了客户对产品需求随时变化的灵活度;加强了配方保密性、提高了配方精确性。

3.3新的管理流程的应用具有一定社会效益

(1)促进了企业生产水平和经济效益的提高,促进了产品质量的提高,各种辅料消耗的降低,经济效益的增长,为济南卷烟厂不断发展壮大奠定了坚实的物质基础。(2)促进了企业生产现场管理水平的提高,消除了成品发货时产生的错牌号现象,彻底扭转了生产现场物料乱堆乱放、人员流动湍急,车间管理混乱的局面,使整个生产系统出现了井井有条,管理秩序井然的新景象,减轻了现场管理的难度。(3)改善了劳动环境、降低了劳动强度,对于保护员工的身心健康,创造优美的工作环境,调动员工的劳动积极性与劳动热情,起到了十分重要的作用。

第5篇：公司管理流程范文

（渭南师范学院经济与管理学院 陕西 渭南 714000 渭南市烟草公司大荔分公司 陕西 渭南 715100）

摘　要： “一站式”客户服务效果体现在直接服务、科学授权、流程短、技术高、监督严几个方面。本文从大荔烟草分公司实际出发，构建三大服务功能、三种服务流程、四级授权保障的一站式服务流程体系，提高全局服务水平，实现了县级“卷烟上水平”的总体要求。

关键词 ：县级烟草；一站式服务；流程管理

中图分类号：F279.23文献标志码：A文章编号：1000-8772（2014）31-0237-02

收稿日期：2014-10-22

作者简介：钱怀瑜（1964-），男，汉族，陕西大荔人，渭南师范学院教授，研究方向：公司法治化。郭自学（1970-），男，汉族，陕西大荔人，渭南市烟草公司大荔分公司工作人员，研究方向：一站式服务。刘佳（1988-），男，汉族，陕西澄城人，渭南市烟草公司大荔分公司工作人员，研究方向：一站式服务。

国家局站在实现烟草行业现代化的角度，提出了“卷烟上水平”的宏伟构想，为烟草行业持续、健康发展指明了方向。“卷烟上水平”，基础在管理，关键在服务，这就必然要求我们以客户服务为中心，以市场为导向，以法治化管理为保障，提升服务理念，创新服务平台和服务模式，与市场和时代的脉动相契合。县级烟草“一站式”客户服务流程管理体系探索，是县级烟草“一站式”服务课题重要组成部分，是“一站式”服务有效实施的技术保障。

一、客户服务流程在建立“一站式”服务中的重要意义

科学的客户服务流程是服务理念的反映，“顾客即上帝”，客户是市场主体，服务流程必须以客户需求为本，必须以方便客户为导向，服务流程是否方便顾客、方便群众，是检验服务流程科学不科学、彻底不彻底“照妖镜”。

科学的客户服务流程是效率和效益的体现，企业以营利为目的，“提效增益”始终是企业管理的主导价值。科学的服务流程，可以缩短服务周期，提高服务质量，降低服务成本，增长服务效益，提高公司形象，是“卷烟上水平”的关键所在。

科学的客户服务流程是企业运用最新科学技术成就进行管理服务水平的反映。进入21世纪以来，科学技术迅猛发展，以电子计算机技术为基础的多媒体技术、互联网技术、信息技术为新的管理革命提供了强有力的科技支撑，使传统产业、服务业搭上科技快车，它能够把看似毫无关系的相互割裂的服务有机联结起来，形成一条龙服务，闭环管理，实时监督，建基于高科技基础的“一站式”服务为“卷烟上水平”提供了强大的动力和技术保障。

科学的客户服务流程是“一站式”服务成效的综合体现。

二、大荔县烟草专卖“一站式”客户服务大厅的功能

大荔县烟草专卖“一站式”客户服务体系由服务中心、管理中心和数据中心三大职能中心组成。

1、服务中心的职能。服务中心顾名思义就是直接向客户服务的机构，它在整个县局的服务中是中枢机制。其功能主要是：办证服务、上门拜访服务、电话访问服务、法律法规咨询、客户咨询服务、真假烟鉴别、新品介绍、品牌培育、。它是直接向客户提供服务的服务窗口，以为客户和消费者提供温馨周到的服务，及时解决他们遇到的困难为宗旨，营造和谐的客我关系。

2、管理中心的职能。一线服务考勤管理、服务真实性、到位率检查、服务改善管理、绩效管理、零售户培训、行政处罚、行政强制、考核奖惩、举报、投诉受理与处理等。

3、数据中心的职能。综合运用科技手段，实施实时考勤管理、制度衔接、客户与消费者信息管理、服务工作痕迹化资料收集汇总 、部门工作数据收集、服务统计分析与服务公报制作分发等技术管理，体现后台支撑前台，确保一线员工将服务工作做细做实，形成具有大荔烟草特色的全方位、立体化服务监管体系。

三、大荔县烟草专卖一站式服务服务流程体系构想

（一）总体服务流程

总体服务流程是全公司服务管理流程的称谓，由自下而上与子上而下的两个相反方向的服务流程形成闭环服务总体系，从服务信息传输方向上分有两种：

1.（自下而上的传输）客户请求或申请受理客服员审阅（审查）部门经理主管领导局长（分公司经理）

2.（自上而下的反馈）局长（分公司经理）主管领导部门经理客服员客户

（二）大厅服务流程

大厅服务流程是一站式服务大厅三大职能中心服务管理流程，其具体服务流程见下图：

（三）单项服务流程

1.烟草专卖零售许可证办理流程

（1）申请不予受理

（2）申请受理勘查审批核发（不予许可）送达（归档）

2.烟草专卖行政处罚简易程序处罚流程

执法人员出示检查证件当场发现违法事实证据保全告知当事人享有陈述权和申辩权听取当事人陈述和申辩采纳或不予采纳当事人申辩证据、理由依法填写行政处罚决定书当场送达执行二日内报本烟草专卖行政主管部门备案归档

3.烟草专卖行政处罚一般流程

（1）案件来源立案调查取证审核拟定处理意见撤销立案归档；

（2）案件来源立案调查取证审核拟定处理意见免于处罚归档；

（3）案件来源立案调查取证审核拟定处理意见移送处理；

（4）案件来源立案调查取证审核拟定处理意见告知处罚听取当事人陈述和申辩（重大案件依申请召开听证会）采纳或不予采纳当事人申辩证据、理由依法制作处罚决定（处理决定）送达执行结案归档（重大处罚备案）

4.其他服务流程

（1）申请（请求）受理客服人员依权限当场处理；

（2）申请（请求）受理客服人员报告中心主任中心主任依权限当场处理；

（3）申请（请求）受理客服人员报告中心主任中心主任报告部门经理部门经理依权限处理；

（4）申请（请求）受理客服人员报告中心主任中心主任报告部门经理部门经理报告分管领导分管领导依权限处理；

（5）申请（请求）受理客服人员报告中心主任中心主任报告部门经理部门经理报告分管领导分管领导报告局长（分公司经理）局长（分公司经理）依职权处理；

四、与一站式服务有关的授权

授权是“一站式”服务有效性的根本保证，没有科学授权，“一站式”服务不仅不能产生贴实可信的效率，而且徒增一道程序，增加了办事程序，“一站式”服务就成形象工程、面子工程，没有了设立的必要。为了缩短服务流程，提高办事效率，我分公开创性的建立起科学的授权体系。我公司将公司权力分为四级：第一级权力，决策权和法定权力，由公司党委和总经理行使；二级授权，由主管副局长（副经理）行使；三级授权，由部门经理行使；四级授权，由大厅职能中心直接行使。经过四级授权，绝大多数权力由服务中心依法依规直接行使，少数重大权力根据授权有不同层级的主体行使。这样，方便了群众，减少了流程，又把领导从繁琐的具体事务中解脱出来，保证决策科学性，并加强领导对各层级管理事务的监督。

五、一站式服务流程所要能达到的目标和效果

“一站式”服务流程所要达到的目标是：

（一）“一站式”服务通过实施客户店面选址自主化，客户服务流程可视化，项目审批程序数字化，从而简化行政程序，提高办事效率，彻底解决零售户门难进，事难办的问题。

（二）将服务大厅的LED显示屏和服务中心视频有效的变成新品培育，卷烟陈列，企业文化，法律法规等宣传的窗口和阵地，为实现零售客户合法经营做好铺垫。

（三）“一站式”服务能延伸服务内容，拓宽服务视野，将烟草专卖、营销、物流等多部门集合与一体服务于零售户。同时建立起细致入微的服务规范，狠抓服务细节，根据本地零售户的特点，打造出具有本地特色的客户服务。

（四）重视客户服务评价系统，让零售客户对“一站式”服务进行综合评分，对客户服务提出意见，及时全面的处理投诉，达到投诉处理率为100%。并且通过安装视频监控系统，全面了解掌握服务动态，不断完善服务体系缺陷，提高客服满意度，树立烟草行业服务的良好形象。

（五）内部监督体系的形成。通过指纹识别、电子监控录像、乐访、计算机互联网络等技术手段，把全分公司一线部门及员工之间的业务衔接齐来，形成有效的闭环监督，推动一线员工将服务工作做实做细，全力促进质量上台阶，群众满意100%。

“一站式”服务流程所要达到效果：

（一）方便群众办事，改善群众办事满院跑、满楼跑的现象，立文明窗口，树行业新风；

（二）简政放权，方便管理，提效率增效益，实现公司利益最大化、职工福利最大化、社会效益最大化。

（三）依法管理，规范管理，改变以往员工迟到早退无法定、办事过程无监管的现象，改变懒涣散形象，提振员工精神，实现标准化服务，文明化管理；

（四）形成新的企业文化，促进管理上台阶，卷烟上水平总要求的实现。

参考文献：

[1] 中华人民共和国烟草专卖法

[2] 中华人民共和国行政处罚法

第6篇：公司管理流程范文

[关键词]送变电公司;现金流量;财务;控制策略

1、引言

财务内部控制是保障企业经济效益的重要手段，存在于企业各项活动之中。企业追求最大经济效益的方式有“开源”与“节流”两种途径。所谓“开源”指的是增加收入，“节流”则指的内部控制。电力企业与其它企业本质上都产生于经验管理，粗放的管理方式是其共同点。本文从现金流量的财务内部控制理论入手，针对国家电网山东济宁供电公司送变电工程公司财务管理现状，为送变电公司构建了一个现金流量的财务内部控制框架。

2、内部控制理论

内部控制理论随着时间的发展大致经历了五个阶段：内部牵制、内部控制制度、内部控制结构、内部控制框架、风险管理。

2.1内部牵制

1940年，《柯氏会计词典》第一次提出了内部牵制的概念：内部牵制是防止企业出现非法业务以及保证企业分工组织与运作流程顺利进行的设计。内部牵制可以有效的降低经营差错和现象的发生，它通过职责的分工，在保证企业财务人员拥有各自财务权力的同时，无法单独控制全部或部分组织功能。并为各个业务设计了单独的处理程序，保证了业务的顺利完成。

2.2内部控制制度

随着生产水平的飞速发展，资本主义经济之下的企业不断扩大着自身的规模，企业所有权与经营权进一步分离，企业难以在激烈的市场竞争中赢得主动权。为了保障企业投资人与债权人的利益，西方国家通过法律形式对企业经营管理监督进行了加强。上世纪七十年代，美国ASB首次定义了企业内部管理控制概念，并指出企业内部控制是经济业务初始的起点。

2.3内部控制结构

在内部管理控制理论投入实践之后，1988年由一位美国会计师所发表的《SAS NO.55》一书中所提出的“内部控制结构”概念取代了ASB所定义的“内部控制”。内部控制结构包含了构成环境、会计制度、控制程序三大要素。与之前理论不同之处在于，内部控制结构特别强调了管理者对于内部控制的态度与行为，扭转了传统观念的错误，帮助内部控制理论取得了新的突破。

2.4内部控制框架

上世纪九十年代的内部控制研究进入了全新的阶段，美国COSO委员会于1992年9月发表了关于内部控制整体框架的专题报告，COSO报告也成为内部控制理论发展的一座里程碑。其核心内容已经涉及到了环境的控制与风险的评估等内容，COSO报告的也表明了内部控制理论的成熟。

2.5风险管理

2011年前后世界上发生了世通与安然等企业的舞弊丑闻事件。事件之后，人们的目光全部聚焦到企业风险管理方面。美国政府颁布的《萨班斯-奥克斯立法案》要求所有上市公司将内部控制设计与实施作为重点内容写入企业年度报告中，从此企业内部控制进入全面风险管理阶段。

3、某送变电公司现金流量管理

3.1公司基本概况

我们供电公司送变电工程公司属于国有企业，公司施工工程主要承揽山东电网济宁地区电力建设工程，通过多年的经营与开拓，如今的公司市场已经遍布济宁12县市地区，并承接了大量的工程项目。公司主要业务集中于输电线路架设、变电站安装以及相应的管理与维修，这部分的工程收入占了公司生产总值的九成以上。公司通过几十年的辛勤努力，在开拓公司业务覆盖范围的同时也对电力施工技术进行了研究与更新。公司通过建立信息平台的方式，使全公司预算管理水平得到了一个长足的进步。但是公司在取得企业发展成就的同时也存在许多问题，公司内部人员结构十分复杂，除去公司正式员工之外还有劳务中介公司所派遣的工作人员，由于施工人员大都为外来打工者，所以公司平均年龄偏大，缺乏活力。由于历史原因，公司一直以来存在着多项工程同时施工的现象，这些工程项目大小不一，时间不定，导致公司人员调配十分频繁。一段时间之内，公司内部财会核算面临着几十个核算单的局面。

3.2公司现金流量内部管理概况

我们供电公司送变电工程公司按照《现金管理条例》与《银行结算管理法》的相关法规来管理企业现金流量，并取得了一定的效果。但是从实际出发，企业在业务管理中还是存在一定的问题，并没有将现金流量作为一个生产经营重点看待。公司只是通过临时性的领导决策对现金流量做出指令，缺乏现金流量管理的风险意识。

3.2.1公司现金管理基本情况

公司从最早的分公司独立结算到如今集团公司财务部主管所有现金流量，可谓是前进了一大步。如图1所示，结算中心主管全公司所有的工程结算款项，而工程具体核算则交由财务部门全权负责。我们供电公司送变电工程公司旗下各个部门需要根据自身基本情况，制定详细的费用支出计划，然后提交到总公司处，方能完成资金申请。审批人员审核通过后会交由总经理进行最后批阅，由财务部执行。

图1 某送变电公司资金计划审批流程图

3.2.2公司现金收入管理方法

根据公司传承下来的方法，公司现金收入管理通过财务组的财务收款，将收到款项直接汇集到总公司的结算中心。由于公司所承接项目工程工期有长有短，所以每个工程项目都会设立一个工程项目专项管理，项目经理会全权负责该工程项目的工程款项办理工作，并通过公司财务部门将工程款汇入总公司结算中心。

3.2.3公司现金支出管理方法

工程项目实施过程中自然会产生现金的支出，送变电工程公司旗下各部门与单位每个月也会支出大量薪金。大型机械的采购与重点项目投资等资金支出活动，需要经过层层审批，最后由总经理签字确认方能实施。

从上述内容中可以看出，我们供电公司送变电工程公司在几十年的经营活动中通过经验总结出了一套现金流量管理方法。但是从公司相关制度与实际操作等方面分析得出，公司缺乏一个集中统一的资金管理模式，资金资源的配置没有得到最大程度的优化。高层的忽视以及公司人员缺乏主动参与性，审批过多、体系不健全等问题一直存在下去将严重阻碍公司的可持续发展。

4、建立健全现金流量内部控制体系

现金流量财务内部控制是一个系统工程，在投入大量人力物力的同时还需要从资金管理、预算管理、信息平台建设和内部审计等方面进行建设。

4.1资金管理

公司目前采取的分散型资金管理模式，允许项目经理在各地开设银行户头。这种方式虽然有益于工程结算款的现金汇款，但会导致工程款长时间停留在外地银行，还有可能被地方基层单位挪用，达不到资金统一规划的原则。为了改变这种现状，可以从以下方法入手进行整改：

a）贯彻公司现金流量管理原则，统一调度。以收入决定支出，在取得收益的前提下进行现金支出，保证二者在一定程度上保持平衡状态。b）成立相关的财务管理机构并明确其职责，比如：资金管理委员会可以负责各项资金的集中管理工作，委员会成员由总经理、经营业务副总经理、生产业务副总经理、会计师、财务专员等人组成。c）资金流入管理方面，按照工程进度实际情况，以月为单位实行资金回收计划，对于公司相关部门的职责要落实到位，责任到人。项目部进度报表与资金计划表需按照业主要求，按时上交。公司融资业务必须通过总经理办公会。d）资金流出管理方面，公司需要对各个工程资金进行统一的管理与调控，同时开展资金预算管理工作。将各工程公司资金申请计划收集汇总，通过资金管理委员会审批后方能进行拨款。

4.2预算管理

4.2.1预算方法。预算方法是企业需要关注的一个重点，方法决定了预算工作的过程，有着十分重要的现实意义。企业根据自身情况的不同，可以选择的预算方法有以下几种：固定预算法、弹性预算法、零基预算法、作业成本预算法等等。预算需要在了解实际情况的基础上进行编制与控制，以此来保证企业资金流动的科学性。4.2.2编制预算。编制预算的流程大致分为七个作业板块，分别是：预算目标、预算编制、预算答辩、预算控制、预算分析、预算调整、决算考核。企业预算管理流程也应该按照上述排列进行展开。4.2.3预算控制。为了保证预算目标的顺利实现，预算编制在完成后需要进行严格的检查。具体的检查方式可以分为事前、事中与事后三种。事前检点在于数据的合理性、必要性与可靠性方面;事中检查要求企业建立相应的管理制度;事后管理则是对已经产生预算偏差的项目进行跟踪分析，提出解决方法。

4.3信息平台建设

送变电工程公司缺乏一个信息平台，分公司之间、专业部门之间、项目部与班组之间缺乏便捷的信息交流方式。导致了工作繁琐程度的增加，重复劳动的情况颇多，为此建立一个具有企业特色的信息平台十分重要。

4.4内部审计

公司必须认真贯彻《国家电网公司经济责任审计办法》相关法规，对公司内部审计部门的职责进行重新定位。努力改变审计工作中被动监督的现状，由执行制度监督向完善制度监督进行转变;从单纯的查处错误向整个现金流的动向全过程进行监督转换，杜绝发生可能影响公司内部财务控制的一切行为，推动审计制度在公司内部的顺利实施。

5、结束语

电力行业在经济发展中不断完善自身市场，行业之间的竞争趋于白热化，传统的计划经济模式与先进的经营理念产生了激烈的冲突，该供电公司送变电工程公司内部管理模式的发展经历了一个曲折的过程。从迷茫到思考，在不断探索与修正之中前进。本文通过对内部管理理论的分析，为某送变电公司提供了一个合理的现金流量内部管理架构，对企业发展有着一定的建设意义。

参考文献

[1]丁冬琳.浅谈如何加强电力企业财务管理[J].科技创新与应用，2015，（14）：262-262

第7篇：公司管理流程范文

关键词：物流流程；流程再造；制造企业

0 概述

当今，在我国大部分企业中，均存在物流运作模式单一、企业物流管理机构设置不当、物流部门间协调性较差、物流流程不合理等问题。而流程重塑则是解决这些问题的有效方法。小部分企业已经按照流程再造的理论进行本企业的流程再造。而大部分企业依然对于流程重塑的运作存在盲区和误区，基于上述事实，本文以在广东东红金属设备制造公司的调研为背景，拟以物流运作模式的视角为切入点，对企业物流流程再造的有关问题进行理论和实践的深入研究探讨。

1 广东东红金属设备制造公司物流流程概述

1.1 公司概况

广东东红金属设备制造公司位于广东揭阳市揭东区，公司目前是广东东部地区生产设备较全、技术力量比较雄厚的金属设备制造企业，拥有各类机床及二次加工设备等150余台。其产品主要为办公打印设备传动轴，通过十多年的经营，赢得国内外多家知名办公设备公司的信赖并成为他们的供应商合作伙伴。

1.2 广东东红金属设备制造公司现有的物流流程

在现行企业运作流程及物流运作流程中，公司并没有从各物流职能部门的功能性出发，而是按照传统管理的模式，并没有把物流的各项职能从原来的管理结构中剥离出来，而是按照实际操作的顺序，分别由与之联系较为紧密的部门进行管理。形成了采购管理中心、原材料仓隶属于财务部管理；制成品仓隶属于生产部管理；发货仓隶属于物流管理部管理。

1.3 广东东红金属设备制造公司物流流程存在问题及分析

通过调研，以及对公司现有的流程进行发现，公司目前的物流流程存在着以下几个方面的问题：一是物流管理混乱、物流整体水平低；二是物流流程不合理，不利于物流职能的展开，不利于物流成本的核算；三是物流管理信息化不足；信息流、资金流、物流不对称；四是物流组织架构不合理，存在明显缺陷。

在与公司管理层、操作层沟通之后，发现产生上述问题的原因主要是物流职能缺乏系统化、流程设计不合理、信息沟通不畅、操作层与战略层脱节等原因。

要解决上述问题，使企业的物流运作更加合理顺畅，物流组织架构重建及物流流程重塑是该公司的必行之路。

2 广东东红金属设备制造公司物流流程再造

广东东红金属设备制造公司物流流程重塑的目标是：1）为了将物流职能从传统的行政管理模式中剥离出来，建立起专门的物流管理部门；2）建立集中化、专业化的物流管理机制，规范物流管理的各个环节，通过规范管理，降低物流操作成本，提升物流效率；3）重新设计物流流程，保证信息流、资金流、物流相互协调、通畅，提高企业整体的运作效率，降低成本，发挥物流第三利润源泉的作用。

2.1 企业内部物流组织架构的重组

按照物流职能，重新规划组建公司的物流管理部门，该部门由主管物流业务的副总经理负责，全面负责整个企业的物流战略制定和实施、物流计划制定和实施、物流操作计划的制定和实施，并对物流成本进行核算和控制。物流管理部的新组织结构设置框架如图3所示。

2.2 企业物流流程重塑

针对之前对于企业所出现的物流问题的分析，有必要对公司的物流流程进行重塑，重塑的主要步骤是：

1）组建信息控制中心，确保信息流通顺畅，对内保证企业对原材料、制成品的库存控制更加有效、及时；保证生产计划、销售计划、出货计划等的顺利实施；保证物流各环节信息沟通的顺畅；对外统筹并与外部相关供应商、客户进行沟通和信息交换。信息中心的建立使公司由原来的信息分散、不对称逐步改变成为信息集中、沟通顺畅、及时准确的运作模式。

2）对现有仓库进行合理规划，原来分属财务部、生产部和物流部的仓库，统一由仓储组进行管理。统一对原材料及成品进行管理，三仓统筹管理后，成本核算更有针对性，降低仓储成本，加快了原材料及产品的流通速率。

3）规范了生产部、市场部、物流部三者之间信息流、物流的流向，明确各个部门的职责和协作，防止多头管理，减少部门推脱和摩擦，保证部门之间信息沟通顺畅，配合密切。

4）物流外包和自营物流相结合。物流外包是现有企业提升物流水平的一种趋势，是提高物流服务水平的最佳方式。而第三方物流公司在我国的不断发展也为物流外包提供条件。公司的客户大部分是国内外知名企业，他们对上游供应商的配送服务水平的要求必然越来越高。公司可以由原来全部自营转为部分外包，部分自营，降低物流成本，提升物流质量，满足客户的需求。

具体流程如图4所示。

3 结论

本文以物流组织架构和物流流程重组理论为依据，以广东东红金属设备制造公司为背景，针对于公司现状出现的各种物流问题，利用物流流程运作和重组理论进行分析和重塑，为公司设计一个较为合理的物流流程和物流组织架构，为公司理顺物流流程、完善组织架构、降低成本、提高物流运作效率提供一定的参考和操作思路。

参考文献：

第8篇：公司管理流程范文

关键词：机械行业；上市公司；财务内控；预算管理

中图分类号：F275 文献标识码： A 文章编号：1001-828X（2015）010-000-02

在现代企业管理中，财务管理是企业经营和管理活动的重要基础和核心保障，更是企业日常经营管理中的重要组成部分，而针对财务管理进行的财务内部控制则是企业顺利实施财务管理的基本方法[1]。企业财务内控实质是企业为实现某些效果或达到某些目的而采取的针对财务管理方面的一些控制活动，具体包括控制环境、风险管理、控制活动、信息沟通与监督等五大要素[2]。

T公司是我国南方地区最大的一家专业从事起重设备的研发、设计、生产、销售的上市公司，是国内两家主要的电解铝专用起重设备制造商之一，其主要经营范围包括：铝冶炼专用起重设备、钢铁冶炼专用起重设备、核电起重设备、电解铜、铅、锌专用起重设备、港口门座式起重机、铁路铺架设备、通用桥、门式起重机等。

作为规范化运作的上市公司――T公司在公司运营特别是财务管理上基本走上了正规化，但是随着公司快速增长式发展，目前该公司在财务内控管理方面还存在不少问题。如公司各项目财务管理规范的全面性与实用性不足、资金安全控制不到位、应收账款及财务保障控制处理措施无力、预算管理流于形式、审批权限过于繁杂、内部审计与考核不够全面等，这些问题随着公司的发展日益突出，导致运作效率低下，阻碍了公司的健康发展。

一、T公司财务内控制度问题解析

（一）资金安全管理制度落实不到位，资金管理流程形同虚设

资金是企业生存与发展的血液，关系到企业的生死存亡，做好资金的安全管理是企业正常运转的基础，是企业风险控制的核心[3]。

T公司作为一家上市企业，在资金管理方面制定了一套完整的标准流程与控制制度，制度本身没有问题，完全符合国家对上市公司的要求。但是在企业实际运作过程中，存在严重的财务管理人员素质不高，流程不熟的现象，导致公司在日常办公费用报销、公务接待、内部人员借款、采购付款等方面的实际操作流程比较混乱。在实际操作中同样一笔款项存在多个领导可以审批的情况，权限交叉比较严重，在审批及事后追责过程中也产生了相互推诿的现象。

T公司在资金管理的审批流程不合理，1000元以下金额的审批层级就高达五级，一方面相关审批领导出差会导致急需资金无法支付，另一方面过多的审批层级会影响办事效率，且在事后追责时相互推诿。

（二）财产保全控制制度不完善，公司资产流失严重

完善的财产促使制度可以保证公司的利益不受损害，为确保公司经济目标的实现奠定基础。

T公司作为一家大型机械制造公司，在产品生产过程中会涉及到大量机械加工设备、实验检测仪器、库存物料，如果不能保证定期盘点，定期清理，就会导致财产流失后缺乏统计、报废设备无法评估处理等后果。

T公司对公司物料库存、仪器设备都定期盘点都制定了完善的流程并由专人负责实施，但是在对报废仪器设备及原材料的处理方面并没有相关的控制制度与流程作为指导，期间有很多钢材边角料被内部人员以低价出售给外部人员，并从中赚取差价，导致公司利益的流失，同时审计部门对该项管理也缺乏主动性，未能及时给予控制。在对公司固定资产进行登记使用过程中，责任人不够明确，即固定资产的管理没有落实到人，全部挂在公司名下，这样员工对固定资产的管理与保护就不到位。

作为一家高新技术企业，T公司在新技术、新产品开发方面做了很多工作，技术部门每年都会新增多项专利、软件登记，以保护公司的知识产权，但是公司财务部门并未对这些知识产权进行量化评估，并及时转化为公司的无形资产。

（三）应收账款管理制度不完善，缺乏有力催款手段

应收账款是企业销售收入的重要组成部分，T公司主要从事重型起重设备的生产与销售，设备单价较高，在实际销售过程中付款方式均为分期支付，且尾款比例相对较大，据财务部门统计一年以上尾款比例超过30%的销售定单占据公司销售总额的63.2%，且有50%以上的定单未能按照合同规定按时支付尾款，个别定单尾款拖延时间长达三年之久，其中不乏长期合作的老客户。T公司也针对应收账款问题制度了一系列的控制制度与实施流程，包括法律手段，但均未能从根本解决问题。

（四）预算管理制度针对性不强，未能与绩效挂钩

企业的发展是在统一的战略目标与计划指导下，将企业各职能部门的管理工作和生产经营活动贯穿起来，以实现企业的高效管理与经济效益，其中企业的预算就是一根主线[4]，如果预算做不好或者做好了未能严格执行就会打破公司的计划与战略目标。T公司针对财务的要求制定了一系列的全面财务预算管理办法，但是在进行公司预算的时候制作预算的主体却变成了财务部，财务部按照公司的整体经济指标的要求给出各部门的预算，其中缺少各实体部门的参与。最终给到各部门的预算往往与部门的实际情况脱钩，年底核算时各项数据与年初预算相差较大。对预算的管理T公司存在上述问题的最主要原因是公司上层管理不够重视，认为公司的利益是做出来的，不是预算出来。

更重要的是因为各分部门不是预算制定的主要参与者，而仅是执行者，预算的执行情况也就没有纳部门、主管领导及相关人员的绩效考核这中。这种没有考核的预算便进入了预算管理的恶性循环，也就失去了预算的实际意义。

二、财务内控制度制优化及实施保障措施

（一）优化资金管理流程，简化审批手续，实现偏平化管理

在资金管理制度及流程的制定过程中，在整体原则不变的前提下，要充分考虑公司各部门的实际情况，针对不同的部门、不同的资金数额、不同的需求程度采用不同的资金使用审批程序。

在资金使用密集且直接影响到部门甚至公司运作的关键部分，如采购部，要加强资金的控制与管理。对整个资金管理的要求是要保证公司账面现金流的正常与稳定，具体操作流程要细化要简短，保证资金管理的效率。特别是对资金支出的管理，要重点强调计划性，建议对公司所有的资金支出定期化、集中化管理，即所有公司资金支出项目全部集中在一个周期如一周内的某一天内完成，提高办事效率，并可以及时汇总财务信息。

（二）完善公司财产保全制度，财产管理细化到个人

公司的财产管理制度不仅要有大的框架，还要有具体细则。针对T公司及机械制造行业的特点，对有形财产的管理必须要落实到人，并将资产的保全与个人的绩效挂钩，做到谁负责谁管理。对大型或高价位仪器与设备要组织专业人士制定合理的折旧、维护、报废方案与流程，保证这类仪器与设备可以充分发挥其价值。这类固定资产的折旧、维护与使用费用必须计算到项目成本中去，并实时更新公司资产信息。

对于公司专利、软件登记知识产权这类无形资产也要加强管理，需要制定一套专业实用的可以从财务角度评价这类无形资产价值的制度与流程。财务部门与技术部门需要密切合作，同时借助第三方机构对这无形资产进行评估，并纳入至公司常规资产的管理，并做好后期的维护与保护工作。

（三）建立与完善应收账款管理制度，筛选客户并合理设置红线

应收账款是公司资产的一部分，如果不能及时收回会间接转化为企业运营的费用，减少企业的利润。T公司在运营过程中已经对应收账款制定了相关制度，包括应收账款统计与通知、催款处理方式、催款时限、法律程序流程。这些制度可以给出了对应收账款处理的常规流程，却少反馈环节，制度一层不变，不能有效保证应由账款的按时回笼。T公司的客户中有50%以上具有为二次及以上业务往来客户，且这类客户的应收账款及呆账数额较大。针对这种现状必须对客户设定信用等级，建立客户资源，并对这些客户进行商业授信，一旦出现应收账款的拖欠及超过授信额度及周期还未还款的，要实时对信用等级及授信进行调整。如果客户信用等级及授信额度显示公司已不能支撑其现有及将来定单就必须停止与该客户一切商业关系，并启动不同级别的催款程序。

应收账款必须要跟业务员的绩效挂钩，建立完善的业务员考评体系，将应收账款作为业务员项目开发、绩效奖励中的重要组成部分进行加权考核。

（四）针对性制定全面预算管理制度，与部门考核挂钩

企业预算是在公司董事会对市场及公司发展预测和决策的基础上，围绕公司战略目标，对一定时期内企业资金的取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所做出的具体安排。企业预算是一个从上至下再回到上层的过程，企业预算开始于企业的总体目标，分解至公司上下各个部门，最后又汇总公司层面，在这个过程预算的数据是可以进行微调的。在制定公司预算管理制度的过程中一定要从公司层面给予高度重视，有必要成立公司预算管理领导小组，并且由公司总经理牵头，主要负责全年公司层面及各部部门预算工作的规划、实施、监督与考核。

公司预算作为企业财务内控实施的第一步，一定要保证预算数据的准确性，公司层面的预算必须由总经理牵头制定公司全年的总体经济目标，部门预算销售则为关键点，制定销售计划不能天马行空，要有数据支撑。

预算确定以后必须要有审计部门的监督与考核，保证各部门都能按照预算计划严格执行，并将各部门与计划的执行情况加权计入到部分的考核中。部门预算的主要制定者为部门主管或经理，为了保证公司整体经济指标的实现，对于预算中有利于公司目标实现的关键点列为部门主管或经理的考核指标，通过这种考核督促各部门按照预算计划开展工作。

参考文献：

[1]杨华.财务内控制度在企业发展中的重要作用[J].价值工程，2011，30（11）：129-130.

[2]陈雪梅.基于COSO框架的企业财务内控制度分析[J].经济研究导报，2010，97（23）：157-159.

[3]王晓榕.浅谈企业资金管理的重要性[J].经济研究导刊，2007 （8）：107-108.

第9篇：公司管理流程范文

江苏省电力公司在长期的财务管理实践发展过程中，已经形成了资金集中管理这样一种较为规范的现金管理方法，但现有现金管理模式中存在的一些不足制约了企业整体的发展，产生了种种现金控制方面的问题。首先，现有资金集中管理制度重点在于“集中”，而不在于“管理控制”，无法解决集中的流程是否合理、集中的时间是否恰当、集中的范围是否全面、集中的程度是否彻底、集中后资金如何使用等问题；其次，公司没有形成一套完整的现金流指标体系，无法对公司内部流程中的现金流量进行有效的计量，难以实现公司整体现金的综合平衡；最后，公司在近年来的发展实践中出现现金短缺的局面，也对公司现有现金模式提出挑战，主要表现为一些资本性支出项目往往显得力不从心、某些项目占压资金过多、日常周转的资金不敷使用等。因此，有必要详细研究并制定出更适合公司发展的现金管理模式，实现现金流程、流量、流向和流速的全面控制，为公司的战略发展提供现金支持。

以江苏省电力公司作为案例企业，研究现金流管理控制问题，至少有以下三点现实意义：第一，江苏省电力公司虽然不是严格意义上的集团公司，但是其母公司―分公司的组织结构已具备了集团公司的组织框架特点；第二，公司财务管理水平在漫长的历史中已经逐渐成熟和完善起来，在这样一种相对先进的财务环境下研究现金管理控制系统的构建可以剔除很多不必要的干扰因素；第三，公司的业务相对单一，其主营业务――供电业务占公司每年总现金流入的90%以上，相对于业务多样化的集团公司而言，江苏省电力公司更适合于由浅入深的案例研究方法。

案例研究主体思路

案例研究在广泛调研的基础上，对当前公司现金流管理中存在的疑难问题进行了解，并通过深入调研对影响公司现金流规模和质量的因素进行准确把握，在分析和测试的基础上提出并检验了现金流管理控制结构模型（现金流量“地图”）和现金流量指标分析体系，最终形成适应公司发展战略的现金流管理控制模型系统，从而为决策提供信息。

1.公司现金流管理模式基本结构研究

现有的现金流量表根据企业的经济活动类型将现金流量分为经营活动、投资活动和筹资活动。这种分类可以记录企业在经营、投资和筹资活动中产生和吸收的现金数量，但却不能很好地说明现金的流动环节和方式，无法及时发现现金流动中具体存在问题的环节，因此不能满足现金流管理的要求。为了使案例研究所要建立的现金控制模型达到相当的现金管理高度，有必要深入探讨公司现金流量的概貌和基本结构，同时将现金流程与支持现金流动的业务流程相集成，对公司现金流管理模式的基本结构进行分层、分块和分因素的划分。

2.建立现金管理控制“地图”，实现现金流程优化

在现金流基本结构理论研究的基础上，我们首先理清了公司整体的现金流脉络，并在此基础上建立现金控制网络（或称现金管理控制地图）。在组织层、业务层和现金层相集成的“地图”中，研究指出现金流主动脉中（又称为通道）存在的控制环节及现金控制点所在，并明确了各控制点相应的归口部门在管理上需要改进的地方。

3.建立现金流指标体系，实现现金的综合平衡控制

建立了现金流控制“地图”后，可以清楚地了解公司各业务层的现金流动途径以及公司组织结构中各层面的现金自组织、自循环状况。接下来就是要建立一个现金流指标体系，将现金控制网络量化，一方面为单业务的现金流动途径（通道）设立控制的关卡，对偏离关卡标准的现金进行总体调度，保证现金的流动途径顺畅、高效；另一方面为各层面的现金流网络系统设置一个综合平衡控制标准。现金流控制网络的建立为企业规划了一套现金流管理控制的途径，而现金流指标体系则通过设置现金流途径中的关卡，为现金管理提供了控制的标准，实现整个现金流管理控制系统的综合平衡。

4.对现金流指标及其驱动因素进行测试，保证其合理性

指标体系不仅包括公司已有的现金流指标，同时还考虑到未来现金管理的需要，对一些目前还没有但却相当关键的现金流指标及其驱动因素进行适当的细分。此外，为满足管理的需要，研究中还对某些现金流指标进行一定的补充或剔除。因此，在建立现金流指标体系后，有必要进行指标和驱动因素的测试，以保证现金流指标体系的合理性。我们利用公司已有的现金流指标对企业现金流管理控制体系中的现金流指标及其驱动因素进行测试，测试采用了公司过去6年的历史数据（1998～2003年）。

5.基于电价的经营现金流和电网建设投资现金流分析及预测

在构建现金流指标体系的基础之上，对其中经营活动现金净流量指标和电网建设投资指标进行了专项研究。案例研究中分析了以电价为核心的经营现金流量的历史绩效水平和存在的风险因素，以及电网建设投资的历史财务水平和风险状况，以便对这两个现金流指标有全面的了解。对未来主要现金流入量的预测可以通过经营现金流与电价关系的模型来实现，在获得经营现金流的未来值之后，便可以结合电网建设投资模型对未来可支持的投资规模做出预测。这一预测结果可以为公司中长期现金预算的编制和未来的发展规划提供一定的决策支持。

6.现金流管理控制模型与公司现行管理模式的融合

研究中所构建的现金流管理控制模型本着与公司现行管理模式相融合的理念，实现了现金控制与公司管理制度的有机结合。现金流管理控制体系与公司现行管理制度的结合如图1所示。

从图1中可以看出，现金控制网络的建立可以与公司现行的组织结构、业务流程相结合，实现组织层、业务层和现金层的全面管理控制；现金流指标体系的建立可以纳入到公司现行的会计核算体系（FMIS系统），并与公司预算体系相结合，实现现金预算的综合平衡控制；通过对经营活动现金净流量和电网建设投资现金流量的分析，历史绩效的评价指标可以为现金流考核指标体系的建立提供参考，而风险的评估和未来现金流量的预测则可以与公司的风险管理制度和未来战略目标的实现相结合。可见，案例研究体现出现金流管理控制体系与公司现行管理制度的融合，体现了理论与实践的完整统一。本文本着重点突出的原则，着重介绍“现金流量管理控制地图”的构建与现金流量指标分析体系的建立，至于案例研究中的其他几部分内容，文章不再详述。

江苏省电力公司现金管理控制模型的构建――“现金流量地图”

1.江苏省电力公司现金流基本结构研究

现金流之于企业如同血液之于人体，毛细血管收缩，必须要有心脏的起搏功能来支持，这样才能把血液输遍全身。现金流量表将现金流分为经营活动、投资活动和筹资活动三类，可以说明“血液”流动的量，但却不能反映“血液”是如何流动的以及靠什么来支持。因此，仅仅根据现金流量表的科目进行现金流管理是远远不够的。与公司建立“国际一流电力公司”的目标相匹配，江苏省电力公司的现金流量管理模式也应该达到国际先进水平。这就要求对企业的现金管理模式基本结构进行详细的研究，了解整个现金流转环节，找出支持现金流转的“心脏起搏功能”，通过“血液”与“心脏起搏功能”的集成进行现金流管理和控制。

整个公司的现金循环包括现金的流入、流出，以及现金在公司内部的流动。公司通过售电业务以及向银行借款带来现金流入，同时有一般日常管理费用和税费、归还贷款等现金支出――省公司与外界的现金往来；在公司内部，实行收支两条线，省公司下拨资金给分公司，而分公司的售电现金收入则要通过电费统一账户上缴省公司――公司内部往来；而对分公司而言，同样也有现金的收入和支出，如支付的人员工资等。在现金流基本结构基础上，可以采用分层、分块和分因素的细化研究方法。

（1）现金流基本结构分层

现金在流动过程中是与公司内外部的业务流程紧密相关的。以基建业务为例，基建业务流程涉及到物资的采购和项目施工，物资采购会引起现金的流出，在项目施工过程中也会有现金支出（如支付给施工单位的现金等），当项目完工后要对余旧物资进行处理，此时就有现金的流入。因此，公司的现金流程是与业务流程集成的，伴随着业务流程产生和吸收现金，业务流程就是支持现金这种企业“血液”流动的“心脏起搏器”。

业务流程影响现金的收支，那么什么会影响业务流程呢？不同的业务是由不同的职能部门完成的，同一业务也需要部门间的配合来完成，因此职能部门的设置影响到业务的流程。同时，伴随着业务流程的现金在部门间的流动，也使得组织结构对现金流产生影响。

公司可通过系统管理和预测业务活动对当前和远期现金流的影响，进行现金流量管理。通过与业务流集成的现金控制系统，可以深入管理每一个环节的现金流。现金流管理通过业务流与公司组织结构的无缝结合，构成公司立体的现金流控制体系。现金流基本结构分层如图2所示：

（2）现金流基本结构分块

现金流基本结构分块是在分层的基础上，对每一层再进行划分。组织层可以分为母公司、分公司、子公司以及孙公司等不同的块，每一块再根据业务涉及的部门划分职能部门子块；业务层根据企业经营活动中的不同经济业务进行分块；现金层伴随着业务层的分块也分为不同业务的现金流入和流出。不同的职能部门对应不同的业务，每一项业务又会分别引起现金的流入和流出。块与块之间的关系如图3所示。

结合公司的具体业务，还可以进行更为详细的分块。组织层可以分为省公司和市县分公司两块，对于每一块按照业务涉及部门再进行职能部门子块的划分；业务层可分为售电业务、购电业务、资本性支出业务、对外投资业务、贷款业务以及其他涉及现金流动的业务；现金层的分块伴随着业务层分块而进行分块。

（3）现金流基本结构分因素

分因素是在现金流基本结构分层、分块的基础上，对每一块业务的现金流进行因素分析，重点是把握影响每一块现金流的因素，为控制决策提供依据。通过对现金流基本结构的因素分解，可以使企业关注那些对企业整体现金流有重大影响的因素，并找出其中关键的控制因素；通过对影响现金流各因素的相关关系分析，可以清楚地看到当一个因素发生变化时，对整个现金流的影响程度，从而掌握现金流的连动关系，为现金控制模型提供一种分析指标体系；通过分因素研究，还可以剔除掉企业现金流中的非正常性现金流入或随意性现金流出，为企业构建出一套正常生产经营环境下健康的现金流状况图。

通过对现金流基本结构分层、分块、分因素的研究，可以把握整个公司现金流转的全貌，为江苏省电力公司现金流量“地图”的建立提供一个框架。现金流基本结构研究的准确性和可行性直接关系到“现金流量地图”的有效性。

2.江苏省电力公司现金流量“地图”的构建

（1）现金流量“地图”的构建思路

在现金流基本结构分层、分块、分因素研究的基础上，结合公司的实际情况，可以建立现金流控制网络的基本结构。

在组织层，公司可以分为省公司层面、市分公司层面和县分公司层面这三大块，每一块再根据业务涉及的具体职能部门划分不同的子块；在业务层，除了按业务类型进行分块外，还要针对每一项业务在省公司以及市县分公司各相关职能部门之间的流动划分业务流程子块；在现金层，先按业务类型划分现金流大块，再根据业务流程中对应的现金流划分现金流子块。现金流量“地图”的网络结构如图4所示。

图中虚线表示现金流。之所以将现金流与业务流在同一张图中表示出来，是为清楚地看出现金流是如何伴随着业务流在部门间流动的；现金流在业务流的什么环节流入和流出整个电力公司；对现金流的控制需要相应对业务流的哪些环节施加控制等。该图还显示，在构建现金控制网络时，现金流的分层、分块和分因素并不是直线平面式的。层与层、块与块之间交互联系在一起，从而构成了立体的现金控制网络――现金流量“地图”。

图4中的现金流控制网络包含两个层次：从纵向来看，可以作为单业务的现金控制“地图”，用来显示单项业务在省、市、县三个层面的现金流途径（通道），便于对单项业务现金流从上到下进行管理和控制；从横向来看，现金在企业组织结构中各个层面（省公司、市公司、县公司）的流动，形成了各个层面的现金控制“地图”。每一层面的现金控制网络内部各现金流要素之间相互作用，从而形成一个整体的闭环控制系统。

（2）公司现金流量“地图”的构建

对公司现金流基本结构的研究可以显示公司现金控制网络的基本雏形，了解现金控制模型中层与层、块与块、因素与因素之间的结构关系，为形象化的现金控制网络――“现金流量地图”的建立奠定基础。将省电力公司组织结构内每一层的现金流入和流出方式按照业务进行划分，在一张由省公司、13个市供电公司和65个县供电公司构成的地图上表示出来，就像用道路连接的地图一样，即为现金控制“地图”。现金控制“地图”反映了各个层面上现金的流入和流出，是建立现金控制网络子系统的基础，也是对整个现金控制网络的概括。理想的现金控制“地图”应该类似工程上的水利调度图，现金在各省、市、县之间的流转可以通过计算机系统完全在图中表示出来。

3.现金流量“地图”在公司现金管理控制中的应用

（1）现金控制“地图”反映了公司各层面的现金流通道

现金控制“地图”的范围分为两大块：公司整体和企业外部环境。现金控制“地图”将公司整体分为省公司、市公司、县公司三个层面，并描述了每一层面上现金的流入和流出情况。从“地图”上可以很清楚地看到三个层面上各自的现金流状况，以及现金是如何从省公司流入市县公司，又从市县公司流回省公司的。除了可以表示现金的内部流转之外，还可以从“地图”上看出现金是在哪个环节流入和流出电力公司这个企业整体的，即就企业整体而言现金的流入和流出环节。例如售电业务，市县公司实际从用户那里收到售电款时，现金就已经流入公司了，但从省公司层面来看，每个月的5、15、20、25以及最后一个工作日，才实际收到从市县划转来的售电收入。因此，对于售电业务中的现金流，现金先流入市县公司，经过内部的现金流转后才到达省公司，现金流之间有个时差，这就为现金控制提供了一个视点。可见，现金控制“地图”提供了现金流转的“通道”，不仅可以反映各个业务的现金流入和流出状况，还可以反映现金流在公司各个层面的综合平衡。

（2）通过对现金通道的分析进行现金流程优化

现金控制“地图”在反映现金通道的同时，还可以进行现金流程的优化。流程优化至少包含对现有流程整体的改进、对现金流程中延迟现象的优化以及对流程中断现象的优化这三方面的内容。

对现有流程整体的改进是指现金控制“地图”中原有的现金流通道行不通，或者即使可以行得通但成本很高或效率很低，从而有必要规划另外一条“道路”，以保证现金在公司的顺利流通。案例在对现金流子系统进行分析时，用“ ”表示原有通道，用“ ”表示可选通道，并通过现有通道和可选通道的比较，分析不同通道下的成本和效益，从而对现金流程整体的优化提出建议。

对现金流延迟和中断现象的优化都是对现金流通道的局部优化。现金流延迟是指现金在流转过程中可能比预期晚到达“道路”的终点，因此需要对这段道路进行检查，分析晚到达的原因，从而提出优化方案。现金流中断是指现金在流转过程中滞留在道路的某一点，无法到达终点，因此有必要对道路进行修整和增建，保证道路的畅通。研究中用“ ”表示现金流延迟，用“ ”表示现金流中断。

(3)与企业资金管理制度结合，进行现金管理上的改进

通过分析现金流通道可以进行现金流程的优化，而流程的改进和优化只有与企业的管理制度相结合，在制度的支撑下才能达到理想的效果。此外，对现有现金流程的管理也同样需要制度的支持。企业的现金管理制度就好比 “交通法规”，交通法规制定的越合理、越严密，就越能保证道路交通的顺畅，避免交通事故的发生。与此相似，企业现金流“道路”运行的效率高低和出错频率大小，也与现金流管理制度的质量密切相关。因此，要保证公司现金流控制的效果，就必须在现金管理制度上有相应的措施出台。研究中用“ ”表示管理上的优化。

(4)与电力公司财务系统适时集成，将现金流指标纳入考核体系

正是因为现金控制“地图”反映了各个层面现金的流转情况，因此它可以适时反映出一个时点上现金的净流量。这种适时性可以很方便的集成到公司的财务系统中去，一方面对公司现金流进行适时控制，将公司的业务流程和现金流程进行战略集成，为业务流程的优化提供现金依据；另一方面可以进行现金流量预测，为公司未来的发展提供现金流的支持。同时，将现金流指标集成到FMIS系统中去，省公司可以方便地了解到市县分公司的现金流量水平，从而为在考核指标体系中纳入现金流指标奠定了基础。众所周知，国内的企业普遍不重视现金流量，电力公司由于历史和体制的原因，一直也是将利润指标作为主要的考核指标，对现金流指标并没有过多地要求，也不要求分公司上报独立的现金流指标。而通过将现金控制“地图”与公司财务系统的适时集成，省公司可以搜集现金流指标的数据，从而可以将现金流指标纳入考核体系。当然，对现金流进行系统集成仅有现金控制“地图”是不够的，还需要将现金流量化，即建立现金流指标体系。

（5）现金控制“地图”是建立现金控制模型子系统的基础

现金控制“地图”本身就是现金控制模型的组成部分，是对现金控制模型的一种形象化概括。一张现金控制“地图”不可能反映出所有现金流转环节，更不可能清楚表示出现金流转中的时间概念，因此，完整的现金控制模型还需要由各个子系统进行详细的表述。而现金控制“地图”的作用之一就是为控制模型子系统的建立提供依据，控制模型子系统是在现金控制“地图”基础上进行细化分析做出的。各个模型子系统都是根据“地图”上三个层面（省、市、县），按照业务进行细分，并对每一业务在三个层面上的现金流状况进行详细分析，力争实现每一业务的现金流控制。

建立江苏省电力公司现金流量指标分析体系

在分析了公司现金流基本结构，并在此基础上建立现金流控制“地图”以后，从省公司到市县分公司层面上的现金流脉络结构已经得到了较为清晰的表达，便于公司发现现金流转环节中存在的问题，并进行现金流程的控制。但是，现金控制“地图”的作用远非局限于对现金流程的控制。通过将现金流转过程中影响现金的因素指标化，可以得到每一环节的现金流出和流入数量，从而可以对现金流途径提供控制的关卡。案例研究中，对从实地调研和报表分析中得到的资料进行了整理、汇总和分析，采用分层、分块、分因素的研究方法，初步建立了组织维、业务维和现金平衡维这样一个三维现金流指标分析体系。然后选取1998年至2003年共计6年的相关历史报表数据对指标体系中现金流量的基本驱动因素进行了测试，以保证这些现金驱动因素能够反映公司主要的和重要的现金流量，从而建立一个适用于公司的相对完善的现金流指标分析体系，为现金流管理控制体系提供了控制的指标关卡。

1.现金流指标体系的基本结构

在构建现金控制“地图”的过程中，研究采用了分层、分块、分因素的研究方法，对公司整体的现金流动脉络进行了分析和描述。现金流指标体系建立的目的是将现金控制“地图”中流动的现金进行定量化和模型化，因此，现金流指标体系的结构也应该是一种分层、分块、分因素的层次化结构。案例研究中，对公司所有涉及现金流的指标进行有针对性的筛选、测试和整合，从而得出了现金流指标体系的基本结构。指标体系的构成如图5所示。

现金流指标体系的构建要求遵循全面性和简约性均衡原则、重点突出原则、控制导向原则、可延续性原则和可操作性原则这5大原则。全面性和简约性均衡的原则，要求现金流指标体系应该尽可能以较少的指标反映公司大部分现金流量，对公司11类涉及现金流量的业务分布指标进行有针对性的筛选、测试和整合，最终选取了其中5类业务分布指标（图5所示）作为指标体系的构成要素。重点突出原则是指在指标体系结构中，应该重点突出售电现金流入、贷款现金流入、购电现金流出和电网建设投资支出这四类主要的现金流量指标。控制导向原则要求现金流指标体系要能够体现组织各层面（包括省公司、市公司、县公司）的现金流量水平；能够反映各业务的现金流量，以便于业务的现金流量控制；能够显示有关现金流量的综合平衡信息，从而进行现金流向的总体控制。可延续性原则和可操作性原则主要体现在现金流量驱动因素的设计上，这些驱动因素必须要具备一定的可延续性，并且是实际可操作的，与其相关的信息应该可以从公司的财务报表中获取。

2.现金流指标体系的分析

与图4中现金控制网络的功能相似，图5所示的现金流指标体系也分为单业务自上而下的现金流指标控制（即业务分布类现金流指标）和公司在省、市、县三个层面上的现金综合平衡控制（现金流综合平衡类指标）这两个维度。如果再考虑组织层的现金流量指标（图5的左边部分），则整个现金流指标体系就构成了组织维、业务维和现金平衡维这样一个三维指标控制体系。除了对这三个现金流指标维度进行分层、分块外，通过对现金流量指标的影响因素进行分析，归纳提出了现金流指标的驱动因素。下面对现金流指标体系进行详细说明。

图5显示，现金流指标体系的基本结构可以分为组织层现金流量指标、业务分布类现金流量指标和现金综合平衡类指标这三个层次。组织层现金流量指标是对业务分布类和现金平衡类这两个层次的现金流量指标及其分块指标进行综合分析的一个层次，既可以研究省公司、市公司、县公司的整体现金流量水平，也可以重点对其中的某一块现金流量进行分析和控制。业务分布类现金流量指标是按业务类别进行的现金流量分类，包括售电业务现金流入、购电业务现金流出、生产经费支出、电网建设投资现金支出和筹资现金流量这五块业务现金流量，主要用于对各类业务的现金流量进行分析和控制。现金流量综合平衡类指标是对业务现金流量进行现金收支平衡的控制，自上而下分为五块：主营业务现金流量指标（售电业务现金流入与购电现金流出的平衡指标）、营业活动现金流量指标（扣除生产经费支出的现金流量平衡指标）、自由现金流量（再扣除电网建设投资的现金净流量）、筹资前现金流量指标和筹资现金流量。至于各类现金流综合平衡类指标的详细分析，限于篇幅本文不再详述。