绩效考核的评分方法精选(九篇)

第1篇：绩效考核的评分方法范文

关键词：高职院校 绩效考核 改进策略

中图分类号：G71 文献标识码：A DOI：10.3969/j.issn.1672-8181.2013.17.009

随着360度考核、平衡计分卡、强制分布等考核方法由企业走进高职院校，高职院校绩效考核工作开始走向更多元化、更精细化的科学管理阶段。但是，在这个渐变的过程中也产生了一些新问题：考核主客体对新形势下的考核存在抵触情绪、企业考核方法运用存在水土不服、绩效考核的基础工作薄弱、考核实施的成本较高、考核体系有待完善等。针对这些问题，我们可以做一些工作改进的有益尝试。

1 统一认识，明确考核定位

我们为什么要进行绩效考核？从学院层面来说，绩效考核是利益分配的依据，更是组织整体绩效改进的指南：一方面，绩效考核能够帮助组织判断每一个成员的工作结果，从而确定组织整体的绩效水平，为组织进行人员招聘、配置、培训、晋升、岗位设置、工作流程改进等诸多工作提供参考；另一方面，绩效考核的项目（KPI）和标准事实上成为组织对成员的工作行为和结果的期望和要求，进而成为塑造员工行为的工具。从个人层面讲，个人可以通过绩效考核进行有针对性的个人绩效改进，从而成为个人职业竞争能力提升、个人职业生涯规划调整的重要参考。

2 采用企业考核方法要循序渐进，就地改良

企业中使用成熟的绩效考核方法有很多，如排序法、相对比较法、强制分配法、目标绩效考核法、关键绩效指标法、重要事件法、工作记录法、等级评估法、平衡记分卡、360度考核等等。近年来有的高职院校开始将360度考核、平衡计分卡使用于行政管理人员考核，但新方法的使用却不是一帆风顺的。以360度考核为例，企业选择考核对象的上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核再综合评价，而院校依样选择这些考评主体评分时，发现首先是“顾客”很难选择，最严重的是大家怕得罪人都给一样的评分。这时候，我们需要对最初的考核方法进行改良，如使用排序法的思想要求评分者给出差异评分、将“同事”和“顾客”合并为“服务对象”并将两者评分项目调整到一起进行评分、由人事部门和纪检部门联合抽取典型评分主体组成评审团进行集体评分，这些“改良措施”都有助于引进项目更好地适应当地的文化土壤。

3 夯实考核基础，完善相关制度规范

绩效考核的最基本依据是岗位职责。目前，高职院校的专任教师考核可以依据教学工作规范，行政人员的岗位职责却大而空泛，究其原因，这种个人岗位职责不明确很多时候由部门职责交叉造成。对此，我们首先要明确划分部门职责，在部门职责范围内合理设置岗位并明确每个岗位工作内容和职责，如有避免不了的工作交叉注明责任人顺序；再之，对于目标绩效和绩效标准要以协议形式或文件形式约定，以维护考核的严肃性、客观性、权威性；最后，我们要强化业绩档案管理，不管是哪种考核方法，只有在详尽的材料支撑下才显得更有底气，遇到申诉时，它是考核结果公平仲裁的另一重保障。

4 建立健全目标管理，关联个人考核和部门考核

建立健全部门考核制度，应该完成真正的目标管理，将影响学院战略发展的关键绩效逐层分解到部门及个人。建立部门和个人绩效的关联还应体现在绩效奖励分配上，部门绩效考核优劣和负责人主要相关，和部门所属的人员也正相关，那么对应的薪酬奖惩力度，负责人大于部门一般工作人员。在学院进行个人绩效考核时，绩优和绩差部门的员工应区别对待：如学院可规定考核排名前15%的部门可以增加5%的优秀个人指标，可以取消学院强制分配的5%末等绩效人员。强化部门考核和个人考核的关联，可以使学院整体绩效目标贯彻得更彻底，能促进个人培养大局观念，提升管理效率。

5 不断完善个人绩效考核体系，提升考核公信力

科学的绩效考核体系很难准确定义，但它应具有支持组织绩效持续改进的功能，具有程序公平、标准公平、结果公平的特点。我们可以据此改进绩效考核体系：

第一，规范考核程序。针对目前高职院校考核部门多、单项考核多、考核时间不固定等情况，我们应在整合现有考核项目的基础上，形成统一的绩效管理办法，并以学院文件的形式明确考核的时间、部门、考核对象、固定评分者、临时评分者的选取办法，考核的具体程序，体现程序公平。

第二，优化考核标准。对专任教师、行政管理人员、教学辅助人员、工勤人员按岗位分类考核，把关键绩效指标尽量量化、赋分、赋权重，对标准明确解释；对于不可量化的部分进行定性指标设计；对于身兼多职的行政管理人员，不必强行将不同类别工作考核结果合并，分别考核、分别兑现考核奖励，要坚持考核标准的公平性。

第三，减少评分者误差。在考核的实践中，我们发现下属给上级评分容易趋同且高于实际绩效水平；上级给下级评分喜欢模糊评价、定性评价，不利于鉴定个人绩效水平差距。在绩效考核系统尚不成熟的阶段，为打消评分者顾虑，我们可以将评分者随机选取代表组成评审团，在同一时间、地点、独立匿名进行评分。另外，有必要形成考核前评分者培训制度，讲解评分标准及评分方法，加强评分者的责任感。

6 利用网络工具提高考核质量

利用统计软件取代手工统计考核评分仅仅是发展的过渡阶段，已经有越来越多的高职院校开发了专门的绩效考核系统。大面积使用网络平台进行网络评分、后台管理，既可以丰富考核指标又可以加大考核主体规模，简化了计算；网络评分的隐蔽性可以很好地消除评分者顾虑；将评分办法、评分标准设计成必读页面，方便评分者随时对照评分；通过后台管理约束（警告、删除）恶意评分，降低系统性误差；在平台上建立公示环节和仲裁审议环节，建立考核的监督机制，提高考核的透明度，在绩效面谈之外建立另一条绩效沟通渠道。以上考核系统的设计和使用，可以降低考核成本，在提高绩效考核工作效率的同时，提高考核的效度和信度。

参考文献：

[1]徐元俊.高职院校绩效考核现存问题与对策探析[J].长春工业大学学报，2012，（12）.

第2篇：绩效考核的评分方法范文

关键词：报社；绩效考核；绩效评估工具

中图分类号：F272.92 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）013-0-01

绩效考核是从企业管理引入的一种先进管理制度，是人力资源管理的重要模K。在我国各大媒体中，绩效考核已成为传媒集团管理工作中不可或缺的一环。本文从在某报社的实践经验出发，探讨在设计绩效考核方案时，如何灵活综合运用各种绩效评估工具，以从不同层面对绩效进行有效评估，并正在最后提出如何综合运用这些考核工具进行整体构建的总结。

首先探讨非系统性的绩效评估工具在报社的应用。

一、等级评定法

等级评定法是最容易操作和普遍应用的一种绩效评估方法。这种评估方法给出不同等级的定义和描述，然后考评人针对每一个绩效指标按照给定的等级进行评估，最后汇总形成总的评价结果。

1.等级评定法的优缺点

等级评定的方法简便易操作，但也容易遇到一些问题。首先，由于操作上的简便使人们容易做表面工作，在进行等级评定时敷衍了事。其次，主管人员习惯于把本部门员工评定为比较高的等级。另外不同的人在评估时标准可能会不统一。

2.等级评定法在报社的应用

（1）采编绩效考核中，稿件和版面按质量分为7个等级，并做出了详细的评定标准说明。

（2）在员工年度考核办法中，将考核结果分为优秀、合格、不合格三挡。

（3）对经营部门的年度考核，也按得分结果分成了五大等级。

二、强制分布法

为了避免由于大多数员工都得到比较高的等级而没有真正把绩效优秀的员工区分出来，可以使用强制分布法，即对各个等级的人数比例作出限制。

1.强制分布法的优缺点

强制分布法的优点是：克服平均主义，防止评价者标准不统一（过分宽容或过分严厉），出现“一刀切”的结果；避免因为几分之差而导致的无休止的争论。其缺点是，容易引起反弹，认为把大家分成了三六九等，遭到抵制。

可以通过加强与员工的沟通，给予部门一定的调整权限和将员工强制分布的绩效结果同部门整体业绩相挂钩等方式来对强制分布法进行改善。

2.强制分布法在报社的应用

（1）发行部年度考核时，员工的各考核等级比例和部门业绩相挂钩，部门考核等级越好，员工A+和A类的员工比例越大；部门考核成绩越差，不仅A+和A的比例越小，同时还要强制设定C和D类员工的考核比例。

（2）经营部门的支持类员工和行管部门员工考核，也采用强制分布法。

（3）采编绩效考核办法中，关于稿件和版面等级的评定，也采用强制分布的办法，限定高等级的比例。

三、行为锚定等级评定法

行为锚定法是一种以工作行为典型情况为依据进行考评的方法。其基本思路是描述职务工作可能发生的各种典型行为，对行为的不同情况进行度量评分，在此基础上建立锚定评分表，作为员工绩效考评的依据，对员工的实际工作行为进行测评给分。

1.行为锚定等级评定法的优缺点

优点：为绩效评估提供明确的典型行为的锚定点，使考评者在实际考评中就有了评分尺度；评价指标之间的独立性较高；评价尺度更加精确；具有良好的反馈功能；适合用来为分配奖金提供依据。

缺点：设计和实施费用高且费时费力，仅适用于不太复杂的工作；典型行为描述的文字数量总是有限的，不可能涵盖被考评者实际工作中的各方面行为表现，可能影响考评结果的可信度。

2.行为锚定等级评定法在报社的应用

行为锚定法被运用于行管部门的员工考核。

其次探讨的是系统的绩效考核技术在报社的应用。

四、系统绩效考核技术1――目标管理法

目标考评法是根据被考评人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考评方式，是一个至上而下的体系。组织根据所面临的内外部形势需要，制定出一定时期内所要达到的总目标，然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标及保证措施，形成一个目标体系，并将目标完成情况作为考核依据的管理模式。

目标管理法在报社的应用：

经营部门根据年初报社制定的营收目标，再逐层往下分解为各小组及个人背负的任务数。

五、系统绩效考核技术2――关键绩效指标法（KPI）

关键绩效指标法（Key Performance Indicator，KPI）把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把绩效结果与关键指标作出比较的评估方法。

关键绩效指标法在报社的应用：

报社年度工作任务就是采用了关键业绩指标，根据报社的年度工作任务，分解到采编、经营、行管部门，再由各部门继续往下分解。

六、系统绩效考核技术3――平衡计分卡（BSC）

平衡计分卡将组织战略目标转化为可操作的行动目标，对组织业绩的评价划分为财务、内部运营、客户、学习与发展四个方面，是对关键绩效指标的进一步细化。

关键绩效指标法在报社的应用

报社的广告部和印务中心考核采用的就是平衡计分卡办法。

七、关于运用考核工具进行整体构建的思考

在实际的绩效操作中，一个组织的绩效管理方案一般是多种考核办法的集合。是从建立框架到具体细节填充的过程，在不同层次上会运用到多种考评技术。

以报社为例，我们首先通过目标考核法和关键事件考核法，将年度目标分解到了各个系统和部门。其次，人力资源部可考虑运用平衡记分卡的框架去考评各部门的工作。

关于平衡记分卡四个维度的指标提取，就可以采用KPI考核工具，调出符合smart原则的考核指标，运用行为锚定法来确定关键指标的等级描述，然后运用等级评定法来确定打分方式，运用强制分布来控制结果。

最后，当然并不是运用的考核办法越多越复杂就越好，要考虑到投入产出的情况，适合的考核办法就是最好的。

参考文献：

[1] 周海峰. 报业集团采编人员绩效考核方法研究[J]. 人才资源开发，2016（1）.

第3篇：绩效考核的评分方法范文

关键词：高校管理人员 胜任力 层次分析法 360度绩效考核

高校肩负着人才培养、科学研究和社会服务三大使命。高校管理人员是保证学校正常运转的一支不可缺少的重要队伍，他们通过组织、计划、实施、控制等手段，完成所担负的以教学和科研为中心的各项工作，以实现高校的教育目标。同时，对行政管理人员进行绩效考核是收入分配制度改革的重要组成部分。因此，有必要针对行政管理人员建立科学、合理的绩效考核和激励制度，以此来提高行政管理人员的服务能力和工作效率。

一、高校管理人员绩效考核现状

1.高校管理人员绩效考核方式

现有的高校管理人员绩效考核大多根据原人事部《事业单位工作人员考核暂行规定》，对管理人员从“德、能、勤、绩、廉”等五方面内容进行定性考核，考核结果分为优秀、称职、基本称职和不称职四个等级。考核形式主要有个人述职、民主测评和个别谈话。考核方法普遍为年底个人撰写总结并填写年度考核表，部门组织民主测评，并将考评前10%-15%人员确定为考核优秀人员。

2.高校管理人员绩效考核存在的问题

目前高校管理人员绩效考核存在的主要问题有以下几个方面：一是考核观念模糊。二是考核标准不具体。三是考核过程缺乏公平。四是考评主体参与度低。五是考核结果缺乏反馈。

二、基于胜任力的高校管理人员绩效考核模型的构建

1.高校管理人员胜任力与绩效考核

胜任力是指能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的绩优者所具备的，真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能，任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分优秀绩效和一般绩效的个体特征。

经查阅文献，国内外学者围绕胜任力与绩效的整体预测关系以及不同胜任力指标对绩效各维度的预测关系进行了广泛的理论与实证研究。国外学者基于胜任力评价的管理最初在私营企业中广泛应用，后来很快应用于公共管理部门。我国学者的研究表明高校管理人员胜任力与工作绩效存在显著相关关系，不同的胜任力要素对绩效的影响不一样，胜任力模型对高校管理人员绩效具有预测作用。

基于胜任力来构建高校管理人员绩效考核体系，将高校管理人员绩效目标与能力发展目标相统一，通过胜任力模型就能够对未来的绩效进行合理且有效的预期，促使高校管理人员把目光从对短期绩效的关注转向实际能力的提升，同时也为高校人力资源管理部门对行政管理人员培训开发提供指导。因此，基于胜任力的高校管理人员绩效考评体系具有一定科学性和有效性。

2.基于胜任力的绩效考核指标体系

本文在查阅国内外相关文献的基础上，借鉴目前人力资源管理研究和高校管理人员绩效考核研究成果，结合专家访谈，对高校管理人员的考核按照“德、能、勤、绩、廉”五个方面进行细化，构建了由16个胜任力要素组成的绩效考核指标体系，如表1所示。

3.基于胜任力的绩效考核指标权重的确定

指标权重是指标对总目标的贡献程度，是反映各个评价指标之间量的纽带，也反映各指标的相对重要性。

（1）建立递阶层次结构模型

梯阶层次结构分为目标层、准则层和指标层三层。递阶层次的最高层为目标层，即高校管理人员绩效评价；第二层为准则层，从“德、能、勤、绩、廉”共5个层面来构建影响高校管理人员绩效评价的不同侧面；第三层为指标层，共包括了思想政治品德等16个二级指标。

（2）构造判断矩阵

层次分析法是对方案的多指标系统进行分析的一种层次化、结构化决策方法，它将决策者对复杂系统的决策思维过程模型化、数量化，并用1-9标度来表示两两因素之间的重要程度，具体见表2。

为避免人为主观因素，我们采用了德尔菲法（Delphi），通过对由高校人事处、职能部门领导、各二级学院院长、人力资源管理教授等相关专家学者组成的专家组进行三轮的问卷调查和汇总修正，得出了各级指标的相对重要性比较结果的判断矩阵。以绩效评价判断矩阵为例，如表3所示。

同时，我们也得到“德、能、勤、绩、廉”五大指标的判断矩阵，此处不一一列举。

（3） 计算相对权重系数，并进行一致性检验

根据判断矩阵计算出各指标的相对权重，同时各判断矩阵的CR均小于0.1，判断矩阵通过了一致性检验，表明指标具有一定合理性。由此，我们得到了高校管理人员绩效考核指标权重，如表4所示。

三、绩效考核方法的选取

绩效考核方法是对被考核人员的素质和实绩进行考察甄别的技术手段，是评价人员的重要方法，同时也是考核发挥作用的有力保证。高校管理人员在明确考核的内容、程序和标准的基础上，选择合适的绩效考核方法显得尤为重要。

常见的绩效考核方法有行为观察量表法、行为锚定法、目标管理法、关键事件法和360度绩效考核法等，它们各有优缺点，如表5所示。

360度绩效考核法建立了由被考核者上级、下级、同事、自身以及服务对象并赋予不同权重共同对其工作绩效进行考评，并着重通过反馈来提高被考核者的绩效。由此可见这种考核方法是多层级、多角度的，它融合了高校管理人员原来采用的直线式的考核方法，并将不同群体的考核意见综合起来，能弥补传统考核方法的不足，较真实、客观和公正地反映了被考核者的绩效。另外，通过采取匿名考核和运用统计软件来消除360度绩效考核法影响真实性和操作费时费力的不利因素。

四、结论

高校管理人员绩效考核是一项系统工程，它涉及考评内容、考评程序、考评标准的设置和考评结果的应用反馈等。本文从胜任力与工作绩效关系入手，运用层次分析法和德尔菲法相结合的方法构建了高校管理人员绩效考核模型，减少了传统评价体系确定权重过程中的主观随意性，使得评价结果更加科学公正，具有较高可信度。考核方法采用360度绩效考核法，建立考核反馈机制，促使被考核者更好地解决个人绩效存在的问题，从而提高工作能力，推动高校的管理向高水平、高效率方向发展。

参考文献

[1]曾绍元.高校管理人员论[M].北京：北京师范大学出版社，1993

[2]李越恒，胡振华.基于胜任力模型的公务员绩效考评研究[J].湘潭大学学报（哲学社会科学版），2009，33 （6）

[3] McClelland D.C. Testing for competence rather than for intelligence [J].American Psychologist，1973，28（1）

[4]董晓林，马连杰.高校管理人员胜任力与工作绩效的关系[J].高等教育研究，2013，34（10）

[5]林立杰，高俊山，裴利芳.高校知识工作者胜任力要素与个人业绩关系的实证研究[J].管理学报，2007（2）

[6]王芸凤.高校管理人员绩效评价与提升策略研究[J].合肥工业大学学报（社会科学版），2012，26（5）

[7]许树柏.层次分析法原理[M].天津：天津大学出版社，1988

第4篇：绩效考核的评分方法范文

关键词：绩效管理；绩效考核；指标体系

近年来，国内企业逐步重视企业的绩效文化，并将绩效管理看作是增强企业战略执行力的重要方法，利用绩效管理提升企业管理水平、提高员工绩效水平，为企业人力资源管理与开发提供科学依据。那么，系统研究绩效管理的作用以及如何科学构建绩效考核体系，对于新常态新形式下的企业发展，提别是提升企业经营管理效率非常必要。

一、绩效管理与绩效考核的内涵

绩效管理主要指的是管理者与被管理者基于组织目标的实现，而共同参与的制定绩效计划、开展绩效沟通、实施绩效考核、运用绩效结果、提升绩效目标等一整套循环流程，其主要的目的就是在于提升组织以及个人的绩效。其中：制定绩效计划属于绩效管理的基础性环节，如果不能够确保制定一个科学的绩效计划，就不可能实现一个较好的绩效管理。开展绩效沟通属于绩效管理的一个重要工作，一旦这个工作做得不理想或者是缺失，就很难切实保障绩效管理的实施。实施绩效考核是绩效管理所有的环节当中最为核心的一环，一旦相关考核以及评价环节出现不科学、不规范的地方出现，绩效管理就有可能遭遇到非常致命的影响，导致绩效管理失去方向和支撑依据。运用绩效结果属于绩效管理各个环节当中至为关键的一步，属于“最后一公里”的咽喉部位，同时也是确保一整套绩效管理体系能够取得理想成果的关键所在，将前面一系列的绩效管理过程与成果充分运用在组织内部各个机体部分的完善提升上，最终促进组织及个人整体绩效目标的提升。总之，绩效管理还是一个组织绩效目标不断提升的循环体。

很明显，绩效考核仅是绩效管理当中的一个环节。主要的任务就是针对相关个人和部门的绩效实施考核评价，该环节的主要任务就是实施科学客观的评价，具体工作任务包括确定绩效考核对象、制定绩效考核实施计划、构建相关考核指标体系及评价规则、收集考核所需的相关数据信息、实施绩效的考核评价、接受来自于考核评价对象的信息反馈、完善考核评价结果。总之，在这个过程当中，重之又重的就是要保证考核评价过程的科学、客观、公正，确保能够为绩效管理运用，乃至最终提升组织绩效提供科学依据。

二、绩效管理的作用

总体而言，绩效管理处于有关组织或部门的人力资源管理核心地位，绩效计划的制定以及绩效目标的明确，能够突出体现企业公司的战略发展方向；绩效考核与评价的实施对于企业战略目说氖迪志哂邢嗟毕灾的激励效应；绩效考核的相关结果运用又将会极力促进组织的人力资源配置、人力资源开发、福利薪酬管理。相当一部分的企业都已经在企业的经营管理过程当中，投入较多精力实施绩效管理，充分利用绩效管理，客观公正地评估识别部门以及员工的贡献，为有针对性地做出激励约束提供科学依据，从而也确保实现人力资源管理与开发的核心目的。具体而言，绩效管理具有如下作用体现：

1.促进提升个人及组织绩效水平

管理者基于绩效沟通环节，能够及时发现一些影响正常管理运营的问题存在，同时通过综合性地、有针对性地问题分析，能够针对全局性的、个性化的问题给出解决方案，将影响全局绩效的问题矛盾控制在一定范围内，对于个人的成长也是大有帮助的，能够促进修正工作态度和方法。基于绩效考核与评价的环节，针对个人以及部门实施科学的绩效考核与评价，明确部分部门与个人对于组织整体绩效的提升具有的贡献度，同时也会基于多种方式对具有较高绩效的个人与部门的进一步激励，还会对具有较低绩效的个人与部门给予一定的督促。另外，在绩效的结果运用阶段，管理者可以有针对性地对存在绩效问题者给于相关指导和帮助，并针对下一个阶段的绩效目标进行明确，帮助前一阶段的绩效较低者输入提升绩效的共识与方向。无论企业的发展处于哪一个阶段，绩效管理在提升企业市场竞争力的每一个环节都能够起到巨大的推动作用，企业实施绩效管理特别重要和必要。尤其是针对成熟期的企业而言，如果不能够实施有效的绩效管理，组织以及个人的绩效水平就不能够实现稳定持续地提升，这也就导致组织以及个人不能够充分满足市场竞争以及多元化需求的需要，很有可能直接引导企业进入衰落期。

2.推动优化组织管理以及业务上的流程

组织管理主要针对的无非就是人与事两个对象，其中与人有关的管理具体而言指的就是相关激励约束层面的问题，通过使得部门与员工的福利薪酬应该与工作绩效相挂钩，借助于公平公开的福利报酬，能够从物质上以及精神上对有关部门形成激励约束，促进相关部门推动优化组织管理。与事有关的管理指的是相关的业务流程问题。在实际的绩效管理过程中，管理者都必须要基于组织的整体利益出发，尽可能地加快办理相关业务流程的速度和效率，而且是针对为何要办理、谁来办理、如何办理等一系列的情况开展相应的优化和调整，从而不断提升组织的运行效率，与此同时，也进一步促进了组织管理以及业务流程上的优化。

3.保证实现既定的组织战略性长远目标

绩效管理处于有关组织或部门的人力资源管理核心地位，绩效计划的制定以及绩效目标的明确，能够突出体现企业公司的战略发展方向；绩效管理的开展必然离不开对于绩效目标的设定，而绩效管理的组织、部门以及个人正是可以在明确绩效目标的过程中，进一步明确工作方向。总之，通过实施科学的绩效管理，可以进一步帮助明确组织的战略目标，特别是进一步明确战略性的长远目标，而且各个部门与个人能够实施细化的绩效目标，对战略性的长远目标形成支撑。

三、绩效考核体系的构建

构建绩效考核体系通常具备较强的系统性，具体而言要考虑设计哪些绩效指标、建立哪些考核规则、怎么样实施绩效考核以及怎样针对绩效考核体系做出完善等一系列问题。结合绩效管理的实践看来，构建绩效考核体系通常涉及四个方面：一是设计绩效考核指标，二是制定绩效考核的规则，三是合理实施绩效考核，四是针对绩效考核体系做出完善。

1.设计绩效考核指标

设计一个全面、科学、可操作的绩效考核指标体系是顺利实施绩效考核评价最为重要和基本的环节，同时也是绩效考核与评价能够取得预想成功的重要保障，所以我们也将其看作是构建绩效考核体系的核心所在。这里我们主要明确如何设计绩效考核指标体系，通常而言，必须要做到以下几个方面的环节：工作以及岗位性质分析、工作或者业务流程分析、绩效特征分析、理论验证、调查要素后明确指标选择、征求意见后对指标进行适当修订。

绩效考核指标的设计处于绩效考核体系乃至整个绩效管理体系的核心地位，但是在绩效考核体系指标的设计过程当中就存在一个误区：过分重视量化评价指标所起到的作用，而轻视主观因素所能够起到的考核作用。针对这个误区，首先我们需要首先明确定量指标对于构建绩效考核指标体系而言十分重要，能够在很大程度上确保绩效考核结果的客观与公正。但是无数的企业绩效管理实践看来，定量考核指标并不一定意味着考核结果的公正公平，带有这种意识的管理者一定程度上不称职。通过量化考核指标计算出来的结果也是不一定能够符合实际变化，所做出的考核评价对被考核对象而言未必公正客观，对企业而言也未必有益。总之，还必须要充分发挥考核者的主观能动作用。

2.制定绩效考核的规则

设计一个全面、科学、可操作的绩效考核指标体系之后，我们要面对的就是要制定出来一个绩效考核的规则，来针对绩效考核评价作出指导。一是要充分结合人力资源管理领域以及企业管理领域方面的制度以及规范，以此来制定符合企业实际而又科学的绩效考核制度或者是方案体系。二是要针对绩效考核与评价的组织、参与者、职责分工等作出具体的明确，并且要对参加考核的相关人员的权利、责任以及义务进行明确。三是对绩效考核与评价的目标、程序、分类考核评价方法等进行明确诠释；同时也要详细的阐明绩效考核的类别、层次等相关信息，以及相关表格资料的填写要求和相关的考核流程。四是要进一步突出员工的充分参与以及考核评价结果的运用，要积极地做好涉及到与考评结果运用相关的人力资源管理等情况作出进一步的细化规定；也要针对各个部门以及员工做出申诉反馈等做出明确；而且是在整个制定绩效考核规则的过程中做出了具体规定，确保让每一个相关的员工能够充分地参与到规则的制定过程中来。五是在具体的规则操作过程当中，突出要在考核评价结果向被考核评价对象进行反馈时，必须要强调透明度、客观性以及清晰性；而且在相关的规则当中，都要明确考核评价结果运用上，针对部门和个人的过去行为作出考核评价的目的就是要不断改善以及把握未来的目标实现。

3.合理实施绩效考核

在设计一个全面、科学、可操作的绩效考核指标体系，以及制定出来相关的考核评价规则之后，我们要面对的就是如何实施客观公正的绩效考核与评价了。一是要设计出来比较科学的绩效考核方案，做到全过程的绩效考核，提示科学选择绩效考核方法；要针对绩效考核的前中后进行充分的体系分解，也要针对绩效管理的闭环保持相一致；具体的方法包括KPI法（关键指标法）、BSC法（平衡计分卡法）以及目标管理法等，各个企业要针对绩效考核的需求做出有针对性地选择。二是要不断强化组织和各相关部门以及员工之间的沟通交流，加大宣传力度，在绩效标准、绩效考核结果等方面获得理解和支持。这也就是要求企业在实施绩效考核评价的时候，和相关的被考核部门与员工之间构建互相之间充分信任的关系，要不断加大针对绩效考核评价目的方面的宣传，从而确保全体部门和员工的支持；要在绩效考核评价的内容以及过程当中和被考核评价对象之间做好充分的沟通，最终能够在绩效考核评价方面能够达成一致；要在绩效考核评价的过程中，开展相关问题持续的反馈；要针对分阶段实施相关的总结后，并且开展相关的绩效面谈工作，并且要进一步做好绩效改进以及相关的反馈工作。三是要细致谨慎对待和应对绩效考核评价所产生的误差，注重选择定性和定量两种评价方式相结合，避免出现个人主观因素代替客观评价的过程。四是绩效考核和相应的激励约束制度相匹配，确保组织的薪资结构以及晋升晋级制度能够灵活响应出现的动态绩效变化，并且还要突出绩效考核评价典型，为绩效考核树立导向。五是适度扩大绩效考核评价结果的应用领域，考虑将绩效考核评价结果创新性地运用在人力资源规划、开发以及调整设计福利报酬方案等方面。

4.针对绩效考核体系做出完善

绩效考核体系的构建与绩效管理的循环相似，也是一个不断完善的过程，针对绩效考核体系不断做出创新和完善，对于保证绩效考核的科学性合理性而言，非常必要和重要。一是针对考核目的所做出的完善，既要基于绩效考核发现能够影响阻止绩效的各种因素，以此指导人力资源培训计划的制定；又要基于绩效考核评价员工所具备的知识及业务水平，针对员工作出合理的职业规划。二是针对考核过程所做出的完善，考核的过程应该实现从重视中间向重视两头转变，很多时候更多的管理者更加重视考核评价的过程，而是忽略了对于绩效考核评价前段规则和指标的制定以及考核评价之后的沟通方面，这样就极有可能影响到考核评价的效果，因此在制定绩效考核标准方面以及反馈相关考核结果两个方面不断做出完善。三是针对考核指标所做出的完善要针对财务类以及非财务类的相关指标做出不断完善，而且要在体现业绩以及素质两者之间的评价上进行妥善评价；在评价的方法上，既要有定性的也要有定量的评价，避免在考核评价上出现较多的模糊性和主观性。四是针对考核方法所做出的完善，不断明确绩效考核的主体、周期、方法以及工具，作出方法上的创新；坚决避免因为绩效考核目的、企业所处行业特征以及岗位特征的不同，而在绩效考核评价方法选择上一般化。

参考文献：

[1]余飞.现代企业员工绩效考核体系的构建[J].企业改革与管理，2017（01）.

[2]程逸楠.有企业绩效考核体系构建研究[J].中外企业家，2015（22）.

[3]李彩霞.绩效考核体系及绩效管理的作用[J].人力资源管理，2012（04）.

[4]高小平，盛明科，刘杰.中国绩效管理的实践与理论[J].中国社会科学，2011（06）.

[5]安娜.企业绩效考核体系设计及其实施[J].人力资源管理，2016（07）.

第5篇：绩效考核的评分方法范文

【关键词】独立院校 60度 绩效考核

根据中国教育在线网的统计，截止到2013年6月，我国独立院校共有317所，在校生200多万人[1]，由此可以看出，独立院校已经发展成为我国高等教育的重要组成部分，在我国的高等教育中充当了重要的补充作用。独立院校要进行持续性的发展，则必须提高师资队伍质量，而绩效考核方法是提高教师质量的重要方法。因此，本文主要是借鉴人力资源管理的绩效考核方法-360度绩效考核方法，分析360度绩效考核方法在独立院校教师绩效考核中的应用。

一、360度绩效考核方法概述

360度绩效考核方法又称360度绩效反馈考核，也称为全方位绩效评价[2]。它不同于传统自上而下、由上级主管评价下属员工的传统绩效评价模式。主要表现在以下几个方面：首先，评价目的不同。360度绩效评价的主要目的是服务于员工的发展，其关注的是员工的现在与未来。其次，评价方式不同。360度绩效评价是以书面形式对数据进行定量分析，力求客观、准确地反映评价结果。最后，评价主体不同。360度绩效评价主体包括被评价者的上级、同事、下级、客户以及被评价者自己等形成的多元主体。

二、360度绩效考核方法在独立院校教师绩效考核中的应用现状

1.考核指标缺乏科学体系，考核标准不明确

很多独立院校对教师的考核指标过于泛滥，不成体系。虽然基本能从工作业绩、工作态度及工作能力三个方面来考核，同时也提出了考核的重点，但考核标准模糊，考核指标分类不科学，具体操作起来极为困难。

（1）考核层次不清楚

很多独立院校对教师教学工作业绩考核不分层次和类别，对助教、讲师、副教授、教授等不同层次的教师和专业课、基础课等不同教学类别采用统一的标准。

（2）定量指标不多

很多独立院校除教学工作量、科研工作量等指标可以量化外，其他指标都难以进行量化，而且没有明确的考核标准。造成定性指标多，主观评价太多，公平性和合理性缺失。

2.考核主体多，主观误差严重

很多独立院校采用主管领导评价、同事互评及学生评教的方式为主，领导和同事评价的方式相对比较客观公正，但是学生评教的方式通常采用的是向学生发放学生评教调查表或分管教学的领导与学生抽查访谈进行考核资料的收集。采用学生评教的方式或单一的采用教研室主任评教都不可避免绩效考核中存在的一些主观误差。

3.考核方法陈旧

科学的绩效考核体系要求采取定性与定量相结合、平时与定期相结合、领导与同事相结合，目前高校一般采用的是年度考核，以一学年为一个考核周期。教师年度考核还没有找到一种真正适用性很强、便于操作的考核方法。在定性与定量考核结合方面，缺少定量考核；在平时与定期考核相结合方面，缺少平时考核；在领导与同事考核相结合方面，缺少领导考核。

4.考核结果运用不当

绩效考核的真正的目的是服务于员工的发展与绩效水平的提高，而在很多的独立院校中实行360度绩效考核结果与人事决策联系起来，如对员工进行晋升、确定工资或确定员工的绩效考核等级等。实践证明，绩效考核结果如果与人事决策相联系，会造成考核者与被考核者都会疑惑考核结果的准确性和公正性，甚至造成人际关系紧张。因此，应正确使用360度绩效考核方法。

三、360度绩效评价运用于教师评价中的对策

1.360度绩效考核指标要具有科学性，必须与院校战略目标一致

360度绩效考核应该能够为教师提供一种引导，可以使教师在教学过程中充分发挥其重要作用，从而为独立院校的目标实现做出贡献。即要求所实施的360度绩效考核系统应该具备充分的弹性来适应独立院校不同形势的战略变化。

2.以发展性教师评价观为核心的独立院校组织文化，采用以人为主的绩效考核方法

独立院校组织文化的内核应包括经营理念，领导者的价值取向，老师与老师之间，以及老师与学生之间的人际关系等等。建设以发展性教师评价观为核心的独立院校组织文化，能够为360度绩效考核评价系统树立起组织文化方面坚固支撑和协调运行的平台。因为发展性教师评价不同于在奖惩前提下要求教师被动改进的奖惩性评价，其最终目的在于促进教师积极主动的专业发展。它是一种建立在双方互相信任的基础上的双向教师评价过程。

3.对考核主体进行培训

在对被评价教师进行360度绩效评价时，会涉及到领导、同事、学生以及自身等多名评价者，虽然多来源的评价者确实扩大了信息搜集的范围，但由于各个评价主体会受到来自信息层面、认知层面和情感层面因素的影响、所以并不能保证所获得的信息就是准确、公正。如果不对评价者进行有效的培训，会导致评价结果产生很多误差。因此独立院校应该对评价者进行必要的培训指导。一般来说，360度绩效考核中对评价者进行的培训主要有两种：一是评价者误差培训，即通过使评价者意识到评价误差的存在，然后帮助他们制定出将这些误差控制在最低水平的战略。二是评价者正确性培训，这种培训又被称为参照框架培训。

4.考核结果应用

360度的结果运用是否得当，与教师的工作积极性有很大的关系。因此，考核后能否改善被评价教师的教学状况，在很大程度取决于结果的运用。因此要在考核后使每位教师了解组织对员工的考核价值观，了解组织对员工的短期、中期、长期工作绩效的期盼，从而不断根据独立院校的共同目标规范自身，这样才能使360度绩效考核法在考核的过程中更加规范，同时对独立院校总体目标的实现发挥更加有效的作用。

参考文献

[1]徐其环.360度考核在独立学院教师绩效考核中的应用[J].管理观察

[2]王玉姣.人力资源管理[M].北京：清华大学出版社

第6篇：绩效考核的评分方法范文

关键词：绩效考核；模糊数学；综合评价

中图分类号：F224；F272.92 文献标识码：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2013.02.47 文章编号：1672-3309（2013）02-120-03

模糊数学是美国加利福尼亚大学的查德教授于1965年提出来的，经过多年的充实发展，现在已经被广泛应用到各个领域中，经实践证明是一种十分有效的评价方法。这一方法在绩效管理中同样适用，在绩效管理实践中，存在很多有关绩效考核的优劣程度不可能精确描述出来，比如手艺高超、技术先进、成果丰硕等，这些类似“高超”、“先进”、“丰硕”等词语都是属于边界不清的概念，这种现象被称为“模糊概念”，因为这些概念或现象，在衡量上没有确切的含义，不能用数字准确的表达出来，被统称为模糊现象。对于这类事件的综合评价，可以利用模糊数学的原理进行模糊综合评价来比较准确地衡量事件的结果。

一、评价方法介绍

模糊综合评价法是模糊数学在经济管理实践中常用的一种方法。评价的主要思路是根据指定的涵盖多个因素的评价条件对所要评价的对象进行综合优劣对比和评判，其评价的结果受到多个因素的影响，是对评价对象作出的全面评价。一般来说，模糊综合评价涵盖以下几个方面的步骤：首先是确定评价指标集合论域，然后确定评语集合论域，接着确定权重分配模糊向量，再进行实际评判，形成评判模糊矩阵，最后根据得到的结果得到模糊判断结论。

二、绩效评价实践应用

绩效考核中采用模糊综合评价，就是综合考虑所有绩效因素的影响程度，通过权重来区分不同绩效因素的重要性，通过构建数学模型，衡量得出绩效考核结果的各种可能性程度，再依据每种绩效等级的对应分值，计算获得考核结果的最终确定值。下面结合实例来说明对绩效考核结果进行模糊综合评价的具体步骤：

假设对某个企业的三个大区经理刘经理、陈经理和林经理进行绩效考核，分别就三个高管某年的绩效按德、能、勤、绩、廉五个方面进行评价，每个方面的等级均分五个等次即优秀、良好、中等、合格、不合格来进行衡量。

按照模糊综合评价法，首先要选定评价因素，构成评价因素集，也即影响三位高管绩效考核结果的五个考核因素所构成的一个普通集合用U来表示。U={U1，U2，U3，U4，U5}，其中U1，U2，U3，U4，U5分别表示五个考核因素德、能、勤、绩、廉，这五个方面均具有不同的模糊性也即构成了绩效考核评价因素集，U={德，能，勤，绩，廉}。其次是根据评价的目标要求，划分等级，构建备择集。所谓的备择集是指考评专家利用自己的经验和知识对考核评价对象的各个考核因素作出的各种总体评价结果所构成的集合，通常用V来表示，V={V1，V2，V3，V4，V5}，其中V1，V2，V3，V4，V5是表示考评专家在综合考虑所有影响因素的基础上，从备择集中获得的相应评价结果，也即优秀、良好、中等、合格、不合格五个等次，本例中V={优秀，良好，中等，合格，不合格}。接着就是对各个绩效考核因素进行独立评价，建立判断矩阵。也即建立从U到V的模糊关系R，可以采用专家评审打分的方法建立模糊关系矩阵R（rij），由若干名专家对各因素rij进行评价：

经过简单计算可以得到模糊关系矩阵R

假设绩效考核过程中，专家对刘经理“德”这个绩效因素的评价，有30%的专家认为优秀，50%的专家认为良好，20%的专家认为中等，则对“德”这个单因素的评价为（0.3，0.5，0.2，0，0）；同理，对能、勤、绩、廉的评价分别为（0.2，0.1，0.6，0.1，0）、（0.3，0.4，0.3，0，0）、（0.6，0.2，0.2，0，0）、（0.5，0.5，0，0，0），则刘经理的评判矩阵为

同样，可以得到陈经理和林经理的评判矩阵为

然后根据每个企业的运营情况，根据各绩效要素在特定企业中的影响程度，确定各个要素的相应权重。此处的权重反映了企业对各个绩效因素的重视程度，通过对各个因素U赋予某个相应的权数ai（i=1，2，3，4，5），可以组成一个权数集合A=（a1，a2，a3，a4，a5），各因素的权重不同，势必会影响评判的最终结果。比如某些企业对业绩最为重视，则业绩这个因素的权数就相应较大，其他因素权数则较小，这个主要看企业对这五个因素的价值取向。在实践应用中，权重的确定有很多种方法，比如可以使用因子分析法、相关系数法、专家排序法、德尔菲法等方法来确定，也可以按照层次分析法进行确定，在此不再赘述。设专家对德、能、勤、绩和廉赋予的权重分别为0.2、0.2、0.1、0.3、0.2，也即A=（0.2，0.2，0.1，0.3，0.2）T.。

再次，运用模糊数学运算方法，取查德算子为M（∧，∨），则综合评价可表示为B=W・R，权重集W可看作一行m列的模糊矩阵，据此按模糊矩阵乘法进行运算，可得到B=（b1，b2，b3，b4，b5），再对B进行归一化处理，可得

因此，对刘经理的评价

归一化处理后，可得B1=（0.41，0.32，0.25，0.02，0）T.

同理可得

B2=（0.26，0.31，0.18，0.19，0.06）T.

B3=（0.16，0.34，0.37，0.13，0）T.

由上述计算结果可知，刘经理隶属“优等”、“良好”、“中等”、“合格”、“不合格”的程度分别为41%、32%、25%、2%和0%；陈经理隶属“优等”、“良好”、“中等”、“合格”、“不合格”的程度分别为26%、31%、18%、19%和6%；林经理隶属“优等”、“良好”、“中等”、“合格”、“不合格”的程度分别为16%、34%、37%、13%和0%。假设备择集中的五个等次对应的分数如下：

本例中取组距式数列中的中位数作为每个等次的代表分数值，则代表分数集为C=（95，85，75，65，55），那么，三位经理的最终绩效考核评价分数为：

P刘=CB1=（95，85，75，65，55）×（0.41，0.32，0.25，0.02，0）T=86.2分

P陈=CB2=（95，85，75，65，55）×（0.26，0.31，0.18，0.19，0.06）T.=80.2分

P林=CB3=（95，85，75，65，55）×（0.16，0.34，0.37，0.13，0）T.=80.3分

从以上结果可以得出结论，虽然三个大区经理的总体的定性评价结论均为良好，但是用模糊综合评价方法仍然可以准确区分出，刘经理、陈经理和林经理三位的模糊综合评价定量分数值为刘经理86.2分、陈经理80.2分、林经理80.3分，三位经理的绩效考核结果便可以进行排序，绩效高低具体情况为刘经理>林经理>陈经理，这样得出的绩效考核结论非常直观，且能够很好的辨析出微小的差异，在特定情形下能够为绩效优劣提供科学的参考，比如从三位经理中选拔更高层次管理人员时，其结果一目了然，避免了主观臆断的结果，减少个别主观因素的影响。

总之，绩效考核中使用模糊综合评价法能够比较精确地衡量出评价对象的绩效考核结果，还能较好地弥补通常应用的最大隶属度原则而产生的信息损失，能够对蕴藏信息呈现模糊性的绩效评估资料作出比较科学、合理、贴近实际的量化评价，通过进一步加工获得相对准确的参考信息。但绩效考核中运用此种方法也存在一定的不足，比如指标权重向量的确定主观性较强，绩效因素权重选择的合适与否直接关系到所构建模型的成败，因此必须根据绩效考核的具体情境选择合适的权重确定方法，才能确保模型的效度。此外，绩效考评专家的选择同样至关重要，同样直接关系到绩效考评结果的准确性，这些都是在绩效考评应用模糊综合评价法当中需要引起重视的问题。

参考文献：

[1] 沈建明.项目风险管理[M].机械工业出版社，2007.

第7篇：绩效考核的评分方法范文

加强公务人员队伍建设，提高公务员人员的服务质量和效果，对增强政府工作的规范性和提高政府行政效率有着重要意义。改革开放后，公务人员绩效管理体系逐渐得到社会和学术界的关注，共同研究和探讨如何保证公务人员绩效管理不流于形式、如何加强公务人员队伍建设。建立健全公务人员绩效考核体系，这对于科学合理用人才，降低用人风险，提高行政效率有重大的理论和现实意义。

一、 国外公务人员绩效管理综述

公务人员绩效考核是西方政府部门人力资源管理的一项重要职能，西方各国一直比较重视和积极推行公务人员绩效考核，并且取得了一定成效。美国将绩效管理分为平时考核和年终考核，考核内容以工作数量、工作质量、工作适应能力为主，细分量化为16项指标，年度考核结果运用主要有6方面，即裁减人员、正式任用、重新指派工作、降职免职、培训、工资晋升及发放奖金。 日本公务员考核分为两种：一是特别评定，即对处在试用期内的公务员进行1次以上的考核，或者在行政长官认为必要时随时进行的考核；二是定期考核，即在规定时间内对职员的正常考核，每年1次。考核由主管机关首长或由他所指定的本部门上级职员对下级实施考核。 法国的《公务员总法》规定，每年应对“公务员在总评定的基础上写鉴定，以表明他的业务才能。”因此，法国政府每年给每个公务员进行总评定，鉴定由行政长官亲自主持。为了避免各个部门评分的差别，由对等行政委员会做综合平衡，报上级批准通过。

二、 公务人员绩效管理体系研究现状

20世纪 90年代初开始，学术界出现了有关量化考核方法的理论研究和实践经验，其特点是“弱化主观因素的影响、提高考核结果的科学性、准确性”，这些研究一般借鉴西方的现代绩效管理理论，结合中国的公务员绩效考核内容，运用量化的方法解决绩效考核中的问题。学术界对于公务员绩效考核的研究，很大程度上促进了公务员绩效考核的创新与发展，为公务员绩效考核提供了理论与技术基础。

考核内容围绕“德、 能、勤、绩、廉”五个方面，细化考核内容，强调了不仅关注业绩，同时考核德、能、勤、廉等其他方面；德与廉内外结合，全面提升对公务员考 核的监督价值；除考核公务员的责任感、事业心、敬业精神以及工作态度等因素外，更加重视公务员的创新、发展能力。

在考核评价选取方面，自我评定、下属评定和上级评定。评定自我工作绩效时，任务指向与个人素质同等重要，即德和才基本上是均衡的；在评定下属工作时，更加注重对任务的考核，更重视“才”；而评估上级工作时，更加重视个人素质，更重视“德”。

很多学者引进西方人力资源管理相关理论，提出现代化公务人员考核方法。例如引入360度评价理论，从公众满意度出发，试图在政府内部建立一套自下而上的公务员绩效考核体系，改变传统的自上而下的评价模式。还有运用目标管理的理论进行公务员绩效考核，一是以岗位工作目标的完成情况为标准考核政绩；二是考核领导班子集体政绩；三是界定各主要领导分管工作的完成情况进行单独考评。此外以平衡记分卡理论为基础在政府内部建立一套公务员业绩考核体系。以党政部门使命、核心价值观、远景目标、业绩测定为基础，根据部门职能和工作特点分为政府业绩、政府内部管理、成本与创新学习四个维度。

经过政府和学术界的努力，公务人员的绩效管理更加客观公平，利于政府服务质量和效率的提升。该文原载于中国社会科学院文献信息中心主办的《环球市场信息导报》杂志http：//总第526期2013年第43期-----转载须注名来源然而，政府公务人员考核仍存在很多不足，主要表现：一是考核的等级偏少，只划分了优秀、称职、不称职三个层级；二是实施公务员绩效考核的人员的主观因素对考核结果影响较大；三是公务员绩效考核的指标设计操作性差，难以全面反映工作人员的实际绩效；四是公务员绩效考核结果与结构的应用相脱节。

三、 建议与措施

对公务人员绩效管理体系研究的紧急性和迫切性已形成共识，积极探索公务员绩效考核的理论和实践，丰富公务员绩效考核研究，建立科学发展观为导向的考核体系刻不容缓。

全面分析公务员绩效考核的每个环节以及内部要素。公务员绩效考核是一个复杂的过程，涉及许多要素与环节，每一个环节与因素都会影响公务员绩效考核的效果。全面，不仅仅是横向维度的全面，即公务员绩效考核所包含的内容、主体、客体、原则等，同时是纵向维度的全面，即包含公务员绩效考核的目标确立、实施以及其结果的应用。通过横向与纵向的全面研究，分析所有涉及的要素与环节，最终整合这些因素，提出切实可行的解决措施，提高公务员绩效考核的科学性。

注重公务员绩效考核内部要素的系统。分析公务员绩效考核的各个环节和组成要素，透过表面的现状，分析其背后的相互制约、互相联系的机制，最终找出问题的根本原因，平衡整个考核系统，站在宏观的角度上更加全面地针对考核对象确定考核评价要素、选取考核评价方法、建立考核评价标准。

注重公务员绩效考核方法的实践性。现代西方人才评价技术是以管理学、心理学、行为科学为理论基础，以计算机为技术手段，对人的基本素质和行为绩效进行测量和评价的一门科学技术。其特点是分类较细，指标全部量化，注重静态素质和人工模拟环境下分析问题、解决问题能力的评判。西方的人才评价技术不一定适合我国的实际，但有些内容对我们也有一定借鉴意义。

测试考核评价法。测评考核评价法，是指按照“德、能、勤、绩”四个方面分解成若干考核项并列表，给出评分或定等规则，让参与考评者对被考核对象分项评分或定等。这种考核评价方法的主要步骤是：1）设计测评表，分解确定考核评价项目，设计的考核项目应当便于理解、评价、给分或定等；2）选择参与测评人员，一般来说参与人员应当基本熟悉被考核人的情况，选择参评人员应当有一定代表性，作风比较正派，综合素质比较高；3）实施测评，要求参与人按要求的测评时间、方式、方法进行测评，参与人之间不能相互交流意见，并要求按时提交测评表；4）测评统计，一般可用计算机进行统计，也可以在监督之下进行人工统计；5）测评分析，根据统计情况进行考核评价分析，并可综合或分项作出考核评价结论。这种方法测量和评价的内容比较广泛，诸如品德、价值观、领导风格、性格气质等多方面素质。测试法在测量和评价人的素质过程中，主要依赖于科学编制的工具，对人的主观依赖性较少，评价过程撇开了人的主观因素，因而其结果相对客观、准确。

360度评估。360度考核也称为全方位考核或多重考核，是一种重要的员工绩效考核模型，其本质就是在组织中实行多重考核，以全方位、多视角的对员工进行评价，以更多的信息渠道增强信息的可靠性与可信度，使成员的考核趋于科学、准确。国家机关是一个服务型、管理型机构，它们既要对上级机关负责，也要对服务与管理对象负责，因此实施360度考核更为必要。运用到公务人员绩效考核工作实践中，360度考核的考核者在机关内部应该包括被考核者的上级、同级和下级，在机关外部应该包括行政行为相对人（服务对象）与测评专家、上级机关、下级机关、兄弟机关等，对每一位考核对象都会有一个全方位立体的考核坐标，能够比较全面、准确地反映其真实情况。360度考核能科学地反映被考核的实际情况，既体现考核的广泛性、民主性又尽可能提高其信度、效度、敏感度与可接纳度，并尽可能减少人为因素所造成的偏差。

目标管理考核法。目前很多西方国家的政府部门引进目标管理考核公务人员。政府工作很多要求分工协作或团队合作，所以公务员个人的业绩同部门目标的完成有着密切的联系。根据公务员在部门或团队中的角色及总目标中的任务，进行目标考核，有利于全面、正确评价被考核者的业绩及工作成果。目标管理有利于考核结果的客观公正。公务员绩效考核的重点是考核业绩，实行目标管理，有助于业绩的量化与考核。

参考文献：

1. ：《从公务员职业特点看公共部门激励体系的合理构建》，载《知识经济》2008年第5期

2. 王登峰，崔红：《中国基层党政领导公务员的工作绩效结构》，载《西南师范大学学报（人文社会科学版）》2006年第6期

3. 中共四川省委组织部课题组：《领导公务员政绩考核指标体系及评价办法》，载《中共四川省委党校学报》 2004年第3期

4. 帅宝强，杨心灵：《县（区）党政领导班子和领导公务员政绩考核评价体系探讨》，载《求实》2005年第5期

5. 彭国甫：《基于平衡计分卡的地方政府绩效评估》，载《湖南社会科学》 2004年第5期

第8篇：绩效考核的评分方法范文

【关键词】企业员工 绩效考核 误区分析 对策研究

一、绩效考核的相关概念

（一）绩效考核的概念

绩效考核是人力资源管理活动的重要内容，它是指考核主体依据工作目标或绩效标准，采用科学的方法，系统地测量、评定员工的工作任务完成情况、工作职责履行程度和员工的发展情况，并将上述结果反馈给员工的过程。

（二）绩效考核的方法

1.强制分布法。强制分布法基于正态分布规律和二八原则以群体的形式对员工进行归类。这种技术要求管理人员将一定比例的员工放入事先定好的各种不同种类中去，例如卓越、优秀、达标、还需改进、很差等。

2.行为锚定等级评价法。行为锚定等级评价法是一种通过建立与不同绩效水平相联系的行为锚定来对绩效进行考核的方法。它通过搜集大量的代表工作中的优秀和无效绩效的关键事件来确定每一关键事件所代表的绩效水平的等级，以此作为员工绩效的锚定标准。

3.目标管理法。目标管理法是相对成熟的一种绩效考核方法。它是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。

4.360度全方位绩效考核体系。360度全方位绩效考核体系是由与考核者有密切关系的上级领导、下属、同级同事和外部客户分别匿名评价。分管领导再根据评价意见和评分，对比被考核者的自我考核向被考核者提供回馈，以帮助被考核者提高其能力水平和业绩。

二、企业员工绩效考核的误区分析

（一）理念错位所造成的误区

首先，绩效概念认知的狭隘化。认为绩效考核就是对结果进行考核。事实上，绩效包含行为和结果两个方面的范畴。行为是达到绩效结果的条件之一，它由从事工作的人表现出来，将工作任务付诸实施。行为不仅仅是结果的工具，行为本身也是结果，是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果，并且能与结果分开进行判断。

其次，考核出发点的简单化。从理论上说，绩效考核的目的应该是多元的，主要体现在行政、控制和发展三个方面。因此，考核结果不仅是薪酬奖金、职务晋升的可靠依据，更应成为雇员发展的指导标杆。然而，绩效考核实际上却常流于评定及判断，而少于改进。组织中经常可见的现象是考核完了还是“一人一把号，各吹各的调”。更有不少组织把绩效考核的目的和用途简单化。造成绩效考核目的错位，绩效管理提倡考核的公平性，提倡考核促进员工之间的竞争，激发员工的士气，但是，这样的考核手段却使得员工的士气不断在衰竭。

（二）绩效考核方法不当所造成的误区

目前用于绩效考核方法和考核技术很多，比强制分布法、行为锚定等级评价法、目标管理法、360度全方位绩效考核体系等。这些绩效考核方法各有利弊，其中有的方法适用于将业绩考核结果体现在员工的奖金分配上，但从考核结果上难以让员工了解真正能力上的欠缺；而有的绩效考核方法可能十分适合根据考核结果来制定培训计划，但却无法平衡企业内部各方利益群体。如何准确选择使用考绩效考核方法，对考核实施部门和人员提出了很高的要求。可惜的是，目前大多数单位既无意识也无能力在日常工作中运用好这些已经成熟的评价方法。

（三）绩效考核结果的反馈的非及时性

具体存在的问题有：有些主管仅仅将考核得分告知下属，其他一概不谈；有些主管则干脆不将真实结果告知下属，担心因此引起不必要的猜测。主管应该将考核得分、在同类人员中的大致排位以及今后需要改进的地方等准确信息传达给被考核者，不可遗漏。对于考核结果较突出的被考核者，主管领导担心其会因骄傲自满而产生放松懈怠的情绪，就觉得没必要告诉对方考核结果；而对于考核结果不佳的被考核者，主管领导为了照顾下属情绪或不愿得罪下属而不想将真实结果完全告知，甚至闭口不谈。被考核者由于得不到来自领导的肯定或否定，往往会感到十分茫然，自然起不到接受考核所带来的激励作用，从而无法确保公司最终生产经营目标的实现。

三、解决企业员工绩效考核误区的对策

（一）对理念误区及认识偏差提出的对策

1.明确考核的首要目的。明确考核的首要目的是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过了解和审核员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善。

2.明确考核的其他作用。考核的结果，还可以用来决定员工的升职、奖惩和其他方面的利益分配。很多企业都将考核定位于确定利益分配的依据和工具，这样做虽然会使员工在心理上产生一定的压力，但确实会对员工带来不小的激励作用。

3.明确考核的系统结构。绩效管理的完整过程包括绩效目标的确定、绩效的考核、绩效的提升和新绩效目标的确定，形成一个循环系统。绩效考核的宗旨是为了绩效的有效提升，因此必须让员工在理念上明确考核系统的完整结构，进而使各个阶段做到有机结合。

（二）选择合理的绩效考核方法

通常来说，企业在选择绩效考核方法时，可以从以下几个角度进行考虑：

首先，从绩效考核方法的特性方面来考虑。在人数越多的企业或部门中，可以推行强制分布法，即强行将员工的绩效分为好、中、差几个等级，这样往往可起到较好的效果。

其次，从不同岗位的特征方面来考虑。通常而言，基层岗位的工作内容、工作历程较为稳定，职责较为明确和简单，适宜采用强制分布法或目标管理法来予以考核。

最后，从绩效考核的操作成本来考虑。一般地讲，量化评价的考核的成本要高于定性评价；但定性评价又会因为信息传递过程中的失真较严重，而增加管理运行成本。现有的集中绩效考核方法各有所长，各有缩短，企业应根据自身实际来选择合适的方法来促进企业的健康、可持续发展。

（三）合理有效的绩效反馈

合理有效的绩效考核反馈应该包括观察和讨论两大步骤。观察可以通过考核人员观察或会议等形式来进行，讨论则需考核人员和被考核人员进行实际的交谈与沟通。有效的绩效反馈，不但能使考核人员切实掌握具体情况，而且能通过交谈与沟通第一时间对被考核人员的成绩进行肯定和认可，从而提高其成就感和积极性，使其在日后的工作中更为认真，更有干劲。

四、小结

如何做好绩效考核工作，使其发挥应有的作用，是各企业应致力研究并努力做好的一项重要工作，也是目前多数国有企业在人力资源管理中存在问题较多的一个环节。本文中提出的对策可为企业今后开展员工绩效考核工作提供一定程度的借鉴和参考。

参考文献

第9篇：绩效考核的评分方法范文

关键词：企业绩效 问题及对策

一、绩效考核的相关概念

1.绩效考核

所谓绩效考核，是一种正式的员工评估制度，它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。

2.绩效考核的目的

（1）对员工的晋升、降职、调职和离职提供依据

（2）组织对员工的绩效考评的反馈

（3）对员工和团队对组织的贡献进行评估

（4）对员工的薪酬决策提供依据

（5）对招聘选择和工作分配的决策进行评估

（6）了解员工和团队的培训和教育的需要

（7）对培训和员工职业生涯规划效果的评估

（8）对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息

绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的"双赢"。

二、我国企业绩效考核的现状

我国企业绩效考核工作分为三类：第一类国际化企业，其绩效考核已经走向规范化，这类企业由绩效考核走向了绩效管理，即有了完整的绩效考核体系。像海尔这样的国际化企业。第二类企业的绩效考核正在走向规范化、体系化的企业。这类企业引入绩效考核制度来提高企业绩效，完善企业管理。但还存在许多问题需要解决。第三类企业的绩效考核成了走过场，即没有绩效标准，也没有利用结果，在某些国有企业和一些制度不健全的家族企业还存在着此种情况。我们就后者的情况进行分析。

1.工作分析不明确，考核指标没有量化

工作分析本应是人力资源管理活动中第一个主要环节，但我国很多企业远还没有做到如此，在没有明确的工作分析情况下，绩效考核标准很难科学的设计，考核结果就不能起到应有的作用。考核指标定性较多，量化较少。

2.绩效考核的标准设计不科学

大多数企业的绩效考核标准设计不科学，表现为标准欠缺、标准与工作的相关性不强、操作性差或主观性太强、过于单一和标准没有量化等形式。没有绩效考核标准就无法得到客观的考核结果，而只能得出一种主观印象或感觉。工作绩效评价标准可操作性差或主观性太强。结果，评先进变成评“人缘”，选拔干部变成搞平衡，存在着轮流坐庄现象。

3.绩效考核的评价者选择失误、信息面太窄

对绩效考核的评价者分为两种类型，第一类是只有唯一的评价者即员工的顶头上司。由于单个人不可能完全得知考核对象的信息，在信息不对称的情况下，单个考核者很难得出客观可靠的结果。

第二类是虽有多个评价者但分工不清。对于员工的考核，企业的每层上级都有权修改员工的考评评语，各层领导由于所处的角度不同，所掌握的信息不同，可能会产生意见分歧，这样容易产生多头考评的弊端。最终以最高领导人的评定为准。一方面，被考评者的直接上级感到自己没有实权而丧失了责任感；员工走“上层路线”，使企业内的正常指挥秩序遭到破坏。考核结果丧失公信。

三、对我国企业绩效考核存在的问题的解决对策

1.科学的进行工作分析

工作分析是人力资源管理活动的重要内容也是绩效考核不可或缺的前提，它可以确定绩效标准，然后把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核。在设计绩效考核表之前，了解该岗位需要什么样的知识、技能和能力、工作量如何、需要什么样的工作态度等等。由于企业中存在不同类型的工作岗位，不同的工作岗位有不同的工作分析结果。为了使考核更客观，需要将岗位划分为不同的类型，比如，管理类、科研类、后勤服务类等。这样得到的考核分数既有绝对值，又有在本类岗位的相对位置，便于鼓励先进，鞭策落后。

2.明确合理的绩效标准，及合理的考核方法

绩效标准在整个考核过程中是重要一环，却常常被人忽略。工作分析明确了该做的事情，而绩效标准说明其必须达到的程度。二者合起来才能把对员工的要求解释清楚。根据不同的绩效标准，考核者还要科学的搭配绩效考核方法。

选择合理的考核方法和工具是绩效考核工作成败的关键，在实际操作中，大多数企业是将几种工作绩效评价方法结合起来使用的。比如关键事件法，可以作为图表尺度评价法的补充。绩效考核方法是由工作分析的结果所确定的，对于不同类型的工作岗位也要实行不同的绩效考核方法。

3.合理的选择考核者和考核信息

在选定考核人员时，我们需要遵守一些原则：一是考核者要有代表性。根据360度考核法，对员工考评需要有各方面的代表参加。例如应有上级、同级、下级和客户代表。这样才能比较客观地对其绩效进行全方位、立体化的评价。二是选定的考评人员必须具有好的品德修养、丰富的工作阅历和广博的理论知识，能以高度负责的精神和一丝不苟的态度去对待考评工作，避免掺杂个人好恶、以偏概全，并要在考评工作方面经过一定的专门训练，以保证考评工作的规范化，避免因考评人员的工作作风，素质高低直接影响考评效果。三是考核人员各方所占的权重要恰当。在评价的过程中，员工的顶头上司所占的权重应该是最大的，假如员工有几个上司，综合几个上司的意见可以改进员工的绩效考核质量。员工同事可以观察到其上司无法观察到的某些方面，经研究表明，同时评价对员工的发展计划制定很有效。员工的下级直接了解其实际工作情况、领导风格、组织协调能力，有助于被考核者个人的发展。而员工的自我评价也不能忽视可以减少员工对考核的抵触作用，但要提防他自我评价过高。360度绩效考核法中还有来自客户的评价。

员工绩效考核的信息应该是多方面的，很多评价者往往在信息不齐的情况下而做出考核结果。考核一般从成绩、工作态度、工作适应性和能力四个方面获取信息。成绩包括质量、数量、教育、指导和创新、改善等因素。工作态度评价有纪律性、协调性、积极性和责任感四方面内容。工作适应性则根据学习效果原理，主要有工作成绩的改善和人际关系等。对于能力评价者需要从知识、技能、理解、判断、决断、应用、规划、开发、表达交涉协调、指导监督方面获取信息。当然，根据不同的岗位，需要有不同的信息的侧重，获取的信息需要与标准相符合。

4.进行绩效沟通和绩效反馈

不懂沟通的经理不可能拥有一个高绩效的团队，再完美的考核制度都无法弥补经理和员工缺乏沟通带来的消极影响。良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。沟通应该贯穿于绩效考核的整个过程。考核者在制定绩效计划时开始就应该与员工进行充分的协商，在整个考核流程中始终与被考核者保持联系，考核的结果要及时反馈，并指出不足以及改进意见，被考核者可以陈述意见，提出自己的困难以及需要上司解决的问题。绩效沟通的方法可分为正式与非正式两类。正式是事先计划和安排的，如定期的书面报告、面谈、有经理参加的定期的小组或团队会等。非正式沟通的形式也多种多样，如闲聊、走动式交谈等。在实际应用时最好同时灵活运用多种沟通方式。

有效的绩效考核反馈，应该包括观察与讨论两个步骤。观察可以通过亲自观察或报告、会议等来进行，管理学中叫做“走动管理”；讨论则需考核人员预备考核者通过实际的交谈与沟通。有效的反馈不仅能使主管人员切实掌握实现目标的进展情况，更能通过交谈与沟通时及时肯定成绩，提高员工的满足感，达到一种激励作用，以使其更努力地工作。