企业财务管理工作总结精选(九篇)

第1篇：企业财务管理工作总结范文

发展企业集团是我国经济改革与发展中的一项具有战略意义的任务。目前，国家在加快大型企业集团和现代企业制度建设。在这项工作中，关键是要抓好企业集团中母公司的现代企业制度，使其按照《公司法》进行规范和改建，要在集团内部建立以资本为主要联结纽带的母子公司体制。同时，企业集团的子公司也要按《公司法》进行改建。企业集团财务管理工作，要与企业改制和现代企业制度的建立密切相联，摸索一套适合母子型企业集团发展的财务管理机制。

一、企业集团是以资本为纽带由集团公司（母公司）、子公司、分公司、关联企业等组成的多层次、多元化企业群体。

一方面集团公司可按独资或股份公司组成，按《公司法》规定，形成董事会、监事会、经理层的责权关系体制和相互制衡的自我约束机制。作为所有者代表的董事会与所聘任的经理层之间存在明确的权责规定，其中关于财务管理问题是双方权责规定的重要内容，其实质是要强调所有者对经营者的约束与控制；另一方面，集团公司又是母公司，通过直接或间接方式对外投资，掌握子公司的控制性股权，实施产权管理，也存在集团公司对下属子公司的财务管理与监督问题。结合这些内容，构建企业集团财务管理机制应体现以下原则：第一，要与《公司法》和企业经营机制改革相符合。第二，要形成多层次财务管理体系，处理好集团公司与下属企业财务关系。第三，要充分体现出所有者意志，最大限度地维护所有者利益和保证企业资产安全与增值。第四，财务管理要与财务监督紧密结合，即在财务管理过程中，把好财务监督关，在设立财务管理机制中，溶进财务监督思想。第五，按照企业集团特点，处理好集权与分权，统一与灵活关系，保持一定的集权和统一模式是尤为重要的。

二、按照上述原则，企业集团财务管理机构及其运行设置如下：

说明如下：

1.集团公司是整个企业集团的权力中心，在财务管理方面起着对整个企业集团的筹资、运用、收回与分配等的战略决策作用。集团公司具体财务管理工作由财务总监负责。财务总监是由董事会直接委派代表所有者意志专司财务管理与监督的专职、专业人员。为便于财务总监职责的履行，财务总监直接向董事会负责。集团公司财务部直接受命于财务总监。

子公司在法律上是自主经营、自负盈亏的法人实体，但由于其受母公司产权控制，这样在财务机构的设置上和财务会计工作的安排上要统一由集团公司决定。关联公司与此基本类同。

分公司、直属分厂由于对外不具法人资格，因此，其财务管理的主要工作可集中在集团公司财务部进行，即有关筹资、投资决策的业务由集团公司统一规划，其只负责基层单位的会计核算工作。

2.由于董事会本身的职责规定和人员构成等因素，其不能过多干预企业经营活动，也难以对经营者实施日常专业性监督，实际上董事会的管理和监督在及时性和有效性上尚存不足之处。可考虑在总经理（经营者）负责全面经营管理工作同时，委派财务总监专司财务监管之责，双方分别走相互联系又相互制约的两个职责系统。按内部控制原则，企业最高经营者（经理层）应属“不相容职务”，不应赋予过多的强权或独权，即人、财、物等诸大权不能归集于一人，该层需设定制约与分权机制。分别设立经营者与财务总监，是符合内部控制要求。所要强调的是，董事会在选择经营者或委派财务总监时，必须事先明确双方各自的责、权、利，以保证双方相互配合、相互联系、相互约束，共负企业发展重任。

3.财务总监应按高层职位设置。

4.监事会是专司企业监督之职的基本组织，其设立与功能是依法规定，非公司制国有企业是依据《国有企业财产监督管理条例》组成，公司制企业是依据《公司法》或公司章程设立。

5.由监事会（或董事会）直接负责内部审计，以提高内部审计地位，保证其监管监督职能发挥。尽管财务总监也具有监督职能，但由于其本身也参与企业经营决策和组织财务收支活动，故其不具备独立性身份。所以经营者、财务总监的工作状况以及在其监督下的财务收支过程及结果本身又要受到独立的内部审计再监督，从而完整构成企业多层次、全方位、全过程的监督体系。

三、构建企业集团财务管理机制，除设置相应管理机制外，还应考虑以下内容：

1.以垂直领导为主的“双重”财务会计工作体制。在多层次管理体制和多元化投资大中型企业，特别是集团化经营企业，可考虑建立由集团公司财务总监的“垂直”领导和下属企业单位负责人“横向”领导相结合，以“垂直”领导为主的财务工作组织体系。财务总监在董事会授权下，负责整个企业范围内财务会计组织工作，包括财务机构的设置与下属主要财务负责人的统一任免（有些财务岗位或主要负责人须经董事会批准后再由财务总监执行任免决定）；与这种组织体系相关的财务人员业务考核，工作评价，提任晋级，奖罚等主要事项由财务总监统一负责；各独立核算单位的会计核算工作的原则性规定也统一由财务总监负责；下属财务负责人要向财务总监和本单位负责人共同报告其工作。这种自上而下以“垂直”领导为主的“双重”领导的财务工作组织体系，一方面使所有者对其资产的监管要求一开始就有了组织上的保证，从而为日后有效的财务管理与监督奠定了基础；另一方面，可保证所有者的意志和最高层次的各项决策、指令自上而下得到迅速贯彻执行，并保持自下而上的畅通的信息反馈渠道，保证各项决策建立在准确、及时、可靠的信息基础上。当然，一旦“双重”领导中出现指令各异情况，在这种工作体系下处于“一仆二主”地位的财务人员可能在许多问题上陷入矛盾和困惑之中。对此，首先由企业统一按《会计法》和国家、企业有关财务会计方针政策和企业具体情况，建立明确的财务人员职责职权，使财务人员所做所为均有制度、标准去约束、衡量和评价；其次，要认识到财务人员工作的严格化、制度化、标准化是整个企业对财务工作的统一要求和原则，也是保证整个企业有效、高效运转和企业财产安全与完整的重要措施，争取下属企业单位负责人对此达到共识，并对财务人员的工作给予充分理解和支持；再次，若财务人员认为是违法、违规或违背上级有关政策的财务收支，应按照《会计法》和职责权限规定去办理，要求财务人员的做法是有根有据，有法可依的；最后财务总监对下属企业主要财务人员的考核评价既要按照财务工作的专业标准和财务人员职责要求去考虑，也要充分参考下属企业单位负责人的意见。

2.“上检下报”工作制度。与“双重领导”工作组织体系相适应，实行“上检下报”工作制度。所谓“上检”是指财务总监作为集团公司最高财务负责人要对整个企业范围内各项财务制度、财务计划、各项决策的实际遵守执行情况及财务收支的实际发生情况进行经常性的检查和督促，这些工作已在财务总监职权、权限中明确，这就要求财务总监或其委派人员定期或不定期的到有关部门和下属各企业单位检查了解情况。所谓“下报”是指企业有关部门，特别是下属各独立核算单位要定期向财务总监上报会计报表（包括汇总会计报表或合并会计报表、基层会计报表）、财务报告和其他有关文件资料，并及时上报其在工作中所遇到的有关需要财务总监掌握和解决的财务问题（除财务人员外，企业任何人员，也都有责任上报有关财务问题）。财务总监通过“上检下报”及时掌握整个企业的财务状况、经营成果和财务状况变动情况，及时发现、控制和上报存在的各种财务问题。这样做，在保证企业政令上下贯通的同时，也使企业真实的经营状况、存在的问题及时准确地反映到有关决策部门，保证决策的科学合理，并使发现的问题得以迅速解决。

3.以统一管理为特征的权责规定。第一，对于集团公司，在财务总监领导下，以财务部为主体，承担下列职责：（1）对资产实行统一管理、统一调度、分级使用、分级核算办法，母子公司固定资产的购建、报废、盘盈、调入、调出、投资等资产变动的经济行为，以及折旧计提方式，统一由集团公司财务部办理审批。子公司负责日常管理与核算，确保资产收益率的实现。（2）统一管理资金，对内是资金调度中心，对外是筹集资金“窗口”，实行统存统贷、开户集中、内部借贷办法。（3）统一财务报表，集团公司与子公司实行财务报表汇总核算。（4）统一上缴税利，子公司由集团一个口对外缴纳税利。（5）统一投资权，子公司技改开发，对外投资等方案，经核准，由集团公司统一投资实施。第二，对于子公司，财务部门主要职责：（1）根据国家规定及集团公司管理办法，负责组织本公司的财务核算工作。（2）建立以成本利润为内容的财务管理体系。（3）承担本公司资产运营、资金活动的增值任务。（4）编制财务报表，按期上缴利润与税费。

4.以资产增值为主的经营考核制度。（1）要按资产经营方式，体现资产增值为主的考核内容，实行资本收益率、总资产报酬率、销售利润率、资本增值率、资产负债率、社会贡献率等效益指标的考核。（2）由财务总监负责，集团公司财务部组织实施指标考核。一是对子公司签订资产经营责任书。二是对子公司的指标执行情况，进行年度考核评估，报告董事会。

第2篇：企业财务管理工作总结范文

一、财务总监定位的表述

论述财务总监定位问题应该包括三个方面的内容：组织定位，包括在公司治理结构和组织结构中的定位问题，也就是岗位设置和任免：角色定位，即财务总监是决策者还是执行者的问题，还是二者兼有，即在执行职责时的上下级关系的定位问题；职责定位，到底哪些工作是财务总监的职责范围之内的事，该对什么工作结果负直接责任的问题。对于这三方面的描述从学术界、实务界及相关法律规定都有着各自的观点。

(一)学术界观点

学术界对财务总监定位描述虽然不一样，但总结起来基本涵盖这样几个方面：首先要求财务总监具备一定的专业知识结构，财务总监应该不仅要精通财务与金融等专业知识，拥有超强的学习能力，领悟公司治理、资本运营等方面的知识及其运作手段从而有效控制和防范企业风险．其次要求财务总监更要具备丰富的职业素养与独立的职业态度，还必须熟悉瞬息万变的资本市场及财务管理发展趋势，并掌握最新的投融资以及企业战略规划等多方面，给企业所有者和股东们提供强有力的利益保障与支持，以实现企业理财目标。

(二)实务工作者的观点一般从实务的角度来看，财务总监作为企业财务管理方面的最高组织指挥者，在董事会或总经理的授权下，全面负责企业财务方面的工作，除了兼有高级会计师、管理会计师，注册会计师的职责外，最好还是一个沟通大师。对于财务总监的定位问题实务界通常采用两种做法，一种做法就是将财务总监视为一种外部监督，不参与企业经营管理，旨对我国“财务总监”制度源自政府委派财务总监对国有企业实施监督；另一种做法是将财务总监视为企业内部管理层的一员，参与企业经营管理，另外接受委派单位进行外部监督。随着实践的深入，这两种做法体出来的问题不断增多，财务总监“双重身份”定位应运而生，实务中越来越多的企业将财务总监视为外部监督的同时，财务总监也广泛地参与到企业的经营管理当中。

而从国际惯例来看，财务总监是在所有权与经营权相分离的情况下应企业管理的需求而产生的，应该由企业所有者或所有者代表决定，代表所有者行使监督与管理的权力，参与企业重大决策，谋划企业财务战略，研究支持企业生产经营和战略发展。

(三)法律的相关规定目前我国现有的相关法律法规并未涉及到财务总监，从有关的法律法规分析来看，《会计法》、《会计基础工作规范》和《总会计师条例》中对会计主管人员、总会计师的任职资格、职责权限、任免程序等相关方面做了不同的规定；而对财务总监并未有明确的法律规定，财务总监不同于一般的会计机构负责人和会计主管人员，而是属于公司决策层人物。需由董事会任免。《公司法》第47和109条规定，董事会可以“决定公司内部管理机构的设置”和“决定聘任或者解聘公司经理及其报酬事项，并根据经理的提名决定或者聘任公司副经理、财务负责人及其报酬事项”，很明显。财务负责人和副经理相提并论，地位可见一斑，所指绝非一般的会计机构的负责人和会计主管(虽然有时在岗位设置上财务负责人可以兼任会计机构负责人或会计主管)，而更倾向于财务总监这一角色。

综上所述，财务总监的定位问题无论在学术界、实务界还是法律规范上，均不是很明确，这对于财务总监有效发挥作用是非常不利的。学术界的高调定位和神化，实务界的低调做人、做事，法律规范上的会计与财务混淆是导致定位不清的关键。

二、财务总监定位的思考

随着经济的发展和全球化的深入，传统的财务管理知识已远远不能适应现代企业的需要。作为核心决策成员之一的CFO，其学识、其观念、其思维方式、其思考问题时所站的高度，都对企业的发展起着决定性的作用。一名现代意义上的CFO，必须突破传统财务视野、从战略高度把握财务管理、公司治理、资本运营等方面的知识及其运作手段；必须大量接触国内外前沿性的财务管理知识和信息；必须真正具备全球战略眼光、深入了解相关国际规则。因此财务总监的定位问题也显得尤为重要

(一)财务总监的组织定位从公司组织结构层面上讲．企业财务总监的地位可以从公司治理结构和公司组织结构两个方面反映出来。

(1)财务总监的治理结构地位。在公司治理结构层面，财务总监履行的主要是监督职责。为此，强调由代表企业产权主体的董事会来聘任财务总监是一个非常重要的原则。在这一点我国公司法同样采用了该原则。但另外一个问题是，财务总监是否就应该是董事会成员呢?很多人认为，财务总监作为董事会成员有利于更好地维护全体股东的利益，应该作为董事会成员。但我们分析了道琼斯30指数公司。发现只有1家公司的财务总监是董事会成员，占比3.33％；再分析英国富时指数100家公司．发现只有5家公司的财务总监不是董事会成员，财务总监作为董事会成员的比例高达95％。由此从发达国家的经验来看，财务总监是否作为董事会成员存在着巨大的实践差异。这表明：财务总监作是否应作为董事会成员并不是其履行监督职责的必要条件，不同规模的企业、不同发展阶段的企业、不同行业和人力资源储备的企业，可以根据自己的实际来确定董事会成员。财务总监并不一定就作为董事会成员。

(2)财务总监的组织结构地位。财务总监既是企业法人治理结构的重要一环，也是企业经营管理的一个重要组成部分。财务总监参与企业的日常经营管理，肩负着对企业财务运行进行全过程监控的职责。在企业的管理链中，企业的财务总监管理和控制企业所有的会计、财务与审计职能，并有权直接向董事会报告。至于公司内部会计审计系统及其职能的组织方式，由于企业的规模、性质和组织结构的不同，也会存在一定差异。但从发达国家的经验来看，我们分析了道琼斯30家指数公司和富时指数100家公司，我们发现在所有样本公司中，财务总监均是执行委员会成员，比例高达100％。这表明：财务总监在组织结构有必要是公司高级执行层的重要成员。

(二)财务总监的角色定位公司的财务管理服务和服从于公司价值最大化这一基本目标，并逐渐聚集在产权、战略和监控这三大基点上。与此相适应，可以将财务总监的角色简洁地概括为“CPA、CMA、CPA”，意指财务总监兼具财务分析师、管理会计师和注册会计师这三种基本角色。财务总监在公司治理和公司管理中承担着理财、控制和监督职责，其工作可进而归结为价值管理(理财)和行为管理(控制和监督)这两个基本方面。

(1)价值管理是指用价值管理的理念参与公司的供、产、销、研等业务环节的决策和政策制定，并评估运营的效率和效益；用价值工具配置人、财、物等资源，以支撑供、产、销、研等业务的开展。

(2)行为管理是指财务总监通过实施管理行为，来实现对企业财务的控制和监督职责。因此，财务总监的角色定位可以表述为：用价值管理的理念和手段持续优化资源配置，以使企业人、财、物等资源在供、产、销、研等业务环节的配置实现持续优化，从而在过程和结果上实现企业价值的最大化。

(三)财务总监的职责定位从公司治理层面，财务总监作为企业经营过程和结果信息的汇聚点，有责任代表所有者对经营者进行监督，履行监督职能；同时作为企业执行层中的一员，财务总监又必须抓好会计基础工作的建设，承担起企业的价值管理人角色，全过程地参与企业管理控制系统。

(1)监督与报告职责。财务总监需要对报出的公司财务报表和报告的真实性，与总经理共同承担责任，需要对公司财务管理混乱、财务决策失误所造成的经济损失承担相应责任，需要对公司重大投资项目决策失误造成的经济损失承担相应责任，还需要对公司严重违反财经纪律的行为承担相应责任。财务总监的监督权责主要包括：_是审核公司重要的财务报表和报告，与总经理共同对财务报表和报告的质量负责；二是参与审定公司的财务管理规定及其他经济管理制度，监督检查全公司财务运作和资金收支情况；三是在公司经营过程中，与公司总经理联合审批规定限额范围内的企业经营性、融资性、投资性、固定资产购建支出和汇往境外资金及担保贷款事项；四是参与审定公司重大财务决策，包括审定公司财务预、决算方案，审定公司重大经营性、投资性、融资性计划和合同以及资产重组和债务重组方案，参与拟订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；五是对董事会批准的公司重大经营计划、方案的执行情况进行监督；六是依法检查公司财务会计活动及相关业务活动的合法性、真实性和有效性，及时发现和制止违反国家财经法律法规的行为和可能造成出资者重大损失的经营行为，并向董事会报告；七是接受监事会指导，组织公司各项审计工作，包括对公司及各子公司的内部审计和年度报表审计工作；八是依法审定公司及子公司财务、会计、审计机构负责人的任免、晋升、调动、奖惩事项。

(2)制度建设和优化职责。财务总监首先需要在公司治理和公司管理层面中拥有较好的工作平台，为此，需要建设一整套制度，以保证决策和执行的效率。这些规范制度可以概括为会计信息报告系统、会计控制系统和财务管理系统这三个基本方面。简单来说就是由人、制度、组织、职能、技术、知识、流程、文化、体制和机制等一系列要素组成的企业财务、会计工作规范体系。

会计信息报告系统规范企业会计工作中的确认、计量、记录和报告，是一套会计政策体系，其目的是保证会计信息的质量；会计控制系统是规范经营过程中资源流动和调配的授权、审批、稽核、复核、会计标准修订等工作的执行体系，其目的是保证会计工作的质量；财务管理系统是使用价值手段规范计划、预算、决算、决策、分析等工作，全面参与战略管理、业务规划、经营计划、预算管理、偏差管理、绩效计量、薪酬激励诸环节，是一个从价值角度发现问题、分析问题、解决问题的管理体系，其目的是持续分析和调整人、财、物等资源在供、产、销、研等业务环节的配置效率和效益，以资源配制效率的持续优化来实现企业价值的最大化。

因此，财务总监要时刻关注和完善上述三个体系的运行和改进，用制度创新来改善经营，进而提升企业价值。

(3)沟通职责。随着企业制度的发展，所有权与经营权的分离是一个必然趋势，所有者评价企业价值的渠道主要是财务报告。而对财务报告解释的工作必然应该由财务总监来进行，因此，可以说财务总监是沟通所有者和经营者的中介，沟通尤其是与出资人(在此包括股东和债权人)的沟通是财务总监的一项重要职责。另外随着企业社会责任的发展，企业发展越来越离不开对社会的依赖和融合，企业的运营除了要实现企业价值的最大化，也要实现企业的社会价值最大化。这就要求作为企业价值管理中心的财务总监承担起与客户、员工、供应商、社区、政府部门等管理机构进行沟通的职责。

从对内来讲，制度的执行和宣贯需要全体员工达成理解和共识，而涉及价值和利益分配的所有制度的解释和沟通是财务总监的重要职责，很难相信没有达成理解和共识的制度会得到有效的贯彻和执行。如果员工不理解或者抵触，必然会影响工作的方向和积极性，而积极性的受挫必然影响企业的价值创造。

第3篇：企业财务管理工作总结范文

一、集团企业财务管理的特点

企业集团财务管理内容繁杂，涉及面广。企业集团财务管理既包括集团内各个企业财务管理，也包括整个集团的财务管理及集团内各分支之间的财务关系。企业集团财务管理本身具有强制性－－非强制性相结合的特征。

二、影响集团企业财务管理的主要因素

影响集团财务管理的因素，总的说来可分为外部因素与内部因素，外部因素包括经济政策、市场环境、法治环境、文化传统等，内部因素包括集团公司的发展战略、集团内部的组织结构、集团的发展阶段、子公司的重要程度、企业文化等。

三、企业集团财务组织结构和部门设置

一个理想的企业集团财务组织应该是集权分权适度，权责利均衡，多级分层分口控制系统。所谓多级分层分口控制系统，从纵向看在成员企业间存在着“集团公司－子公司－孙公司”的多级控制关系；而在每个成员企业内部存在着“公司总部＋分公司－分厂”的分层控制关系；从横向看，在每一控制层级中又按其职责设置不同的职能部门进行资金，成本的归口管理和控制。

具体讲，第一层级控制设在集团公司财务经理直接领导下的集团公司财务总部，负责整个集团的资源分配、资金适用、投资管理等总体计划的安排。财务总部为履行职责至少要设置如下职能部门：融资策划部、成本策划部、财务预算部和营运资金管理部。二级控制一般设在集团公司的有独立的对外经营权的分公司及控股公司，它们属于企业集团的利润中心，在集团公司总体计划内安排具体的生产经营活动，并可在一定范围内根据市场需求和技术条件的变化及时调整生产和销售，并建立与其相适应的财务管理机构。第三控制级在作为生产单位的分厂、车间或站队及其他费用单位，它们一般属于成本控制中心，对本单位的责任成员负责。

四、企业集团财务管理体制的选择

1.核心层企业的财务管理。对一个企业集团来说，领导、决策是非常重要的。对于财务管理来说，尤其是对企业集团的财务管理更是如此。选择合适的财务领导体制是非常重要的。财务领导体制一般有以下三种类型：

1）财务总监负责制。即由董事会授权，由董事长直接委派财务总监，再在财务总监指导下设立财务会计部门。

2）总会计师负责制。即在总经理下设置与副总经理平行的总会计师分管企业财务工作，在总会计部门。

3）财务经理负责制。即在总经理下设负责财务会计工作的副总经理，在财务经理下设立财务会计部门。其特点是财务经理具有和其他副总经理平行的、同等的甚至更重要的决策，对上直接向总经理负责，直接参与公司重大问题的决策，对下直接向财务会计机构负责，从而成了由总经理挂帅的企业资产运营和内部经营管理系统。

2.紧密层企业的财物管理。紧密层由核心企业掌握绝对控制权的成员企业组成，核心企业的子公司是组成企业集团紧密层的主要成员。紧密层是企业集团的独立控股企业，具体分为控股企业和租赁、承包企业两种。其中，控股企业的大部分资本被核心企业所控制，但在经济上仍然自负盈亏。承包、租赁企业虽然与核心企业没有产权关系，但因经营权转移到了核心企业及其子公司手里，核心企业也掌握了它的绝对控制权。

3.半紧密层企业的财务管理。半紧密层由核心企业不掌握其控制权但具有产权关系的各参股企业组成。半紧密层企业是企业集团的独立法人企业，对其采用受控制的分散的财务管理体制，即由企业集团总部间接的通过对半紧密层企业活动环境的影响二控制半紧密层企业的分散决策，但半紧密层企业拥有独立的财务决策权，并实行独立核算，其财务活动不纳入核心层企业统一财务计划，也不纳入合并报表的范围。

4.松散层企业的财务管理。松散层企业不掌握其控制权，但具有契约或协作关系的成员企业组成，松散层企业是企业集团的独立法人，企业对于其采用完全分散的财务管理体制，即松散层企业完全分散的行使财务决策权，进行独立决策、独立经营、独立核算、分散管理。企业集团财务管理制度的制定。为了企业财务管理工作可以正常的运行，应建立完善的财务管理体制。

1）授权任免制度。授权任免制度是实现财务管理决策机制的保证和基础。在企业集团的财务管理活动中，集团公司及其财务总部处于支配地位，子公司的财务领导体制采取何种形式，子公司的财务领导采取何种方式任免，哪些财务管理权限集中于集团公司财务总部，哪些财务管理权限下放给子公司，都应通过授权任免制度作明确规定。

2）财务管理工作制度。财务管理工作制度具体包括筹资管理制度，投资管理制度，贷款及固定资产管理制度，成本费用管理制度，债权投资管理制度，收入分配管理制度，财务核算、分析、考核制度，财务检查，及内部控制制度，财务风险及规避制度，以及财务管理的基础工作等若干规章制度。作好上述各种制度的建立与完善，是企业财务管理实现其自我决策机制、自我调节机制、风险防范及规避机制重要保证。

3）激励约束制度。要使企业集团的整体优势得以充分发挥需要解决两方面的问题：一是集团核心企业对一般成员企业的吸引力问题，二是核心企业对一般成员企业的控制力问题。解决上述问题就要通过建立激励约束机制来实现。为了实现企业集团财务管理上的最佳激励效果，在制定财务管理工作制度就应突出激励内容，如把经营目标和预算约束与成员企业利益结合起来，形成奖罚分明的业绩考评制度等。

4）财务信息披露和监控制度。一方面，能够使集团企业公司总部得到全面、及时的财务成本信息，提高决策的科学性，同时也能够对各成员企业受托责任的履行情况家进行监控；另一方面，便于成员企业了解和监控整个集团的财务状况和经营成果。

5）企业集团各项财权的配置。资金管理权的配置。企业集团主要负责人和总会计师的领导下，集团公司设立资金部。集团内部有银行存款账户的各独立核算单位，除在银行保留一个费用结算户外，其他账户在资金部。资金部通过内部融资功能对资金实行有偿使用。对资金实行计划管理。制定一整套资金管理制度，并认真贯彻执行，做好资金管理的日常工作。投资决策权的配置。母公司作为投资主体，有重大投资决策权，同时，为激发子公司的经营积极性，也应适度给予一定的投资决策权。

参考文献：

[1]任玉良.企业集团财务控制模式探讨[J].

中国商界，2009（5）.

第4篇：企业财务管理工作总结范文

企业财务是企业进行经济利润管理的核心部分，关系到企业的账务清晰和明确的收益提成，是对企业的资金流向进行清晰记录，保障企业运营秩序的关键组成部分。各企业虽然在之前也有其他的、相比之下比较传统的财务管理软件，但是它们都将财务和企业内部其他的管理模块独立开来，使得互相之间没有联系，造成前情不能后达的情况，大大降低了企业的工作效率。但是ERP系统与传统的财务管理不同，它能够将企业经济活动中的产品采购、生产、销售等各模块之间进行联结，然后通过计算机的信息化处理形成具体的财务报表，简化了工作流程，减少了繁杂的业务汇报等过程，对企业的高效运行和高效益具有重大意义。ERP系统在企业财务会计中的具体应用主要表现在以下几个方面：

1.ERP与会计核算

企业业务的正常运行离不开企业内部资金的运转，资金的运转情况就是财务管理中的会计核算，它主要用来记录资金运转的具体情况，即对企业中进行一项经济活动已经用过的和尚未用的资金情况进行后期的核算，会计核算主要包括企业总账、应收付款项、固定资产等多个方面的内容。企业将ERP系统投入应用，与会计核算的主营业务相结合，形成与会计核算内容相对应的总账管理模块、应收付款项管理模块和固定资产核算管理模块等，并自动添加了企业的成本模块分析和员工的工资核算模块等，然后将各部分管理模块的信息进行集成管理，自动生成信息化会计凭证。而且，ERP系统的会计核算管理也有普遍性和特殊性之分，如果要单项的进行资金管理，只需要在ERP系统中将与资金相关联的企业总账和应收付款项进行模块集成，然后进行自动化分析就好；同样的，若进行工资核算管理，就要联结企业的总账和业务成本进行信息集成，其他各部分的会计管理，以此类推。

2.ERP与财务管理

企业中的财务管理比较复杂，是在企业的整体目标下进行作业的，通过对企业财务的总体情况进行总结，并根据实际情况进行财务管理。财务管理的主要内容包括企业资产的购置、内部资金的流通、企业的现金流量和企业业务利润的配置等多个方面。ERP系统在企业中的应用，最重要的就是企业中对于财务管理的应用，是ERP系统的核心部分，用ERP进行财务管理，基本的环节有财务规划、财务应用分析和财务决策等，首先，财务部门根据市场情况制定财务计划，然后通过企业的财务实施计划指导具体工作，最后根据企业经济活动中具体到每一笔的财务应用进行分析，观察是哪一环节的失误，并研究与之相适应的对策，不断调整财务结构，重新修正财务决策，完善财务计划，再次投入企业运行。

3.ERP与会计工作量

信息时代的到来和高新科技的发展给人们的生活带来了诸多便利，企业中的会计工作也因为企业中ERP系统的应用节省了会计人员的精力和时间，提高了会计部门的工作效率。ERP系统在辅助会计工作的关键在于减轻了会计人员的工作量，缩短了会计人员的工作时间，提高了工作效率。由于ERP系统内置的子系统中具有会计工作中必备的会计核算功能，能够对企业中的总账、应收付款项、固定资产、现金管理等多种管理模块进行核算，并且对于不同模块的管理还具有专业的核算方法，如固定资产管理的核算，系统会自动添加折旧计算和到期废物的统计功能，得出企业中准确的、尚可利用的固定资产数额；如果要为员工的薪水进行核算，ERP系统会提供工资自动化计算、个人应交税费、公司保险和企业福利等多方面的计算功能，最终将所有应付的、应得的计算清楚之后，将员工的工资打印票据，环节和数据都清晰明了。企业运用ERP系统进行财务管理，大大简化了会计的工作流程，用先进的信息化电子技术减少了会计人员的工作量，提高了工作效率和准确率，一举多得。

4.ERP与会计工作的准确性

会计属于企业的财务部门，是对企业当前发展状况的明确显示，总结了企业前期的运营状况，对企业以后的发展也是一个全新的开端，所以财务部门的会计工作要保证绝对的准确性，要正确反映企业的真实经济情况，不能有一丝一毫的误差。ERP系统对会计工作的科学、准确计算的优势是人工计算所不能比的，只要前期在ERP系统设定具体的产品单价成本，它就会根据设定的标准自动核算并生成此产品的标准成本，根据产品数量自动计算出业务的实际总成本，然后将计划成本与实际成本进行比较，计算其中的差异，生成清晰的报表。企业财务部门可以根据实际与计划的成本差异，分析差异产生的原因，重新研讨并制定具体的调整措施，以适应市场发展。ERP系统进行成本预算的工作不仅减少了会计人员的日常工作量，减轻员工负担，而且用固定的计算流程进行计算，保障了计算数据的准确性，降低了企业贸然进行经济活动的风险，使企业相应的减少资金投入，提高企业的财务管理能力和市场调控能力。

5.ERP与会计资金流动

企业的资金是维持企业正常运转和进行经济业务的最重要因素，时时掌握企业内部资金的流动走向，准确记录每一笔账，是企业财务部门根据企业经济活动状况完善资金登记的主要依据。企业中ERP系统的应用，对资金的管理功能比较丰富，除了最基本的资金流程管理之外，还增加了与银行之间的合作，相应的添加了电子支付功能和电子对账功能，从两方面进行监测，能够有效的对企业资金的使用情况进行全面掌握，使企业的财务人员通过对资金流动的分析，做出具体的资金调整措施。另一方面，ERP系统还可以对企业资金流动的票据和人员之间的核算报销情况进行监控，通过对资金流动票据和现金流动机制进行管理，形成一系列的监督和控制机制，谨防资金流动中任一细节出现问题，提高企业对资金流通和现金挪用的控制，减免突发的不稳定因素，对企业进行合理的资金管理，科学控制，将资金用在正确的地方，提高企业效益。

二、结语

第5篇：企业财务管理工作总结范文

【关键词】　建筑企业；财务管理；水平；提高

我国加入世贸以后，建筑市场的全面对外开放是必然趋势，更多的外国建筑公司会进入中国市场从事建筑业务，国内建筑市场的竞争将更加激烈。近年来，我国建筑行业的国际竞争能力虽然有所增强，但与世界上著名的建筑承包商相比，在资金、设备、技术、人才、管理等方面还有相当大的差距，因而在竞争中处于不利的地位，使我国施工企业的经济效益难以提高。

要改善施工企业经营业绩，提高竞争优势，必须加强施工企业财务管理。现就建筑施工企业如何加强施工企业财务管理的问题谈一些看法。

一、建筑施工企业应树立正确的财务管理理念风险防范观念

企业防范风险有两个重要途径：一是制定翔实的财务计划，通过计划将不确定因素确定下来，使企业产生应对变化的机制，减少未来风险的影响；二是建立风险预测模型，要预见地、系统地辨认可能出现的风险，变被动为主动，防患于未然。

货币时间价值观念：财务管理中，一个最基本的概念是货币具有时间价值，即今天的一元钱比未来的一元钱更值钱。在经济学中，这一概念是以机会成本来表示的。为了衡量财富或价值，使用时间价值的概念把项目未来的成本和收益都以现值表示。如果收益现值大于成本现值则项目应予接受；反之应拒绝。如果不考虑货币的时间价值，就无法合理地评估项目的未来收益和成本。

以财务管理为中心的观念：市场经济条件下，企业经营环境复杂多变，风险越来越大，要确保利润最大化，必须确立财务在企业管理中的中心地位，发挥财务的预测、决策、计划、控制、考核等方面的作用，这是财务管理工作的性质所决定的。企业以财务管理为中心，控制了资金、成本、利润，等于抓住并带动了企业经营的各个方面。

二、改善企业组织结构。

适应财务内控建筑施工企业改善组织结构是强化财务管理的首要条件。

较为理想的组织结构是企业建立财务中心，直接管理企业的财务事项，财务中心设立内部银行，负责各分部资金的统一管理和统一运作，企业资金在“模拟市场”中运营。在工程项目资金结算与收取实行统一结算，集中调度、集中管理的控制办法，由财务中心通过内部银行进行划转，坚持谁的款就进入谁的账户，有偿使用，支付利息的原则，以解决各分部之间资金状况不平衡的问题。

结算中心要求各企业分部在项目所在地就地开户，实行收支两条线，在与总部银行相同开户银行中，分别开设收款账户和支款账户。收款账户“只收不支”，一切营业收入按时存入账户，并定期解往总部账户；支款账户“只支不收”，主要用于企业经营中文献标识码：

需要的款项，该账户所需资金由总部根据分部资金计划进行拨付。工程结束，总公司收到款后，按事先商定的比例与分公司进行分成。为积极盘活内部资金，企业对资金实行市场化管理。这样做可以加强资金的统一管理，节约财务费用，提高经济效益。

财务中心建立健全财务部门及财务人员的考核办法，规范财务行为，强化财务约束建立科学合理有效的财务管理体系，从而推动企业财务管理水平的不断提高。

建立集中统一的财务管理体制，确立财务管理在企业管理中的中心地位组建内部结算中，建立高度集中的资金管理体系。资金是企业的“血液”，是企业管理的关键环节。通过组建内部结算中心管理，统一集中办理对外收支业务。

三、实行财务预决算报告制度

财务部门每年向职工代表大会作上年度财务决算和本年度财务预算的报告，让全体职工了解、监督财务收支计划的编制和执行情况，鼓励全体职工献计献策，参与当家理财。

以资金管理为中心，提高资金使用效率。基层单位要加强资金计划的管理，严格遵循“有资金没有计划不能开支，有计划没有资金不能开支”的原则，控制资金使用。完善收入核算和监控体系，抓好资金源头管。

强固定资产管理。将原分散于基层管理、核算的固定资产通过更新、改造、修理、出租、内部调拨、报废、变卖等管理权全部集中统一管理和核算，确保国有资金的安全、完整和资产的保值增值。制定固定资产的管理办法，集中管理后对固定资产的购建、使用、修理、报废等过程实行全方位控制。

实现财务管理制度化、规范化。建立健全收支、资金资产、会计基础工作、会计电算化工作等多个内部控制管理制度，形成新财务制度下适应本单位管理要求的内部会计管理制度体系，使财务管理及其相关管理工作有法可依，以改变财务规章制度混乱的局面，促进企业管理工作水平的不断提高。

四、以成本控制为中心。节本降耗增效益事前计划：制定先进可行的施工方案，拟定技术组织措施。

施工方案主要包括四个内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。施工方案不同，工期就会不同，所需机具也不同。因此，施工方案的优化选择是施工企业降低工程成本的主要途径。制定施工方案要以合同工期和上级要求为依据，联系项目的规模、性质、复杂程度、现场等因素综合考虑。可以同时制订几个施工方案，互相比较，从中优选最合理、最经济的一个。同时拟定经济可行的技术组织措施计划，列入施工组织设计之中。

1、事中实施控制：推行三级收料及限额领料。在项目施工过程中，按照所选的技术方案，严格按照成本计划进行实施和控制，包括对材料费用的控制、人工消耗的控制和现场管理费用的控制等内容。通过推行三级收料及限额领料降低材料成本，组织材料合理进出场，节约现场管理费。

2、事后分析总结：事后分析是下一个循环周期，事前科学预测的开始，是成本控制工作的继续。在坚持每月每季度综合分析的基础上，采取回头看的方法，及时检查、分析、修正、补充，以达到控制成本和提高效益的目标。根据项目部制定的考核制度，对成本管理责任部室、相关部室、责任人员、相关人员及施工作业队进行考核。考核的重点是完成工作量、材料、人工费及机械使用费四大指标，根据考核结果决定奖罚和任免，体现奖优罚劣的原则。还要及时进行竣工总成本结算，工程完工后，项目经理部将转向新的项目，应组织有关人员及时清理现场的剩余材料和机械，辞退不需要的人员，支付应付的费用，以防止工程竣工后，继续发生包括管理费在内的各种费用。同时由于参加施工人员的调离，各种成本资料容易丢失，因此，应根据施工过程中的成本核算情况，做好竣工总成本的结算，并根据其结果，评价项目的成本管理工作，总结其得与失，及时对项目经理及有关人员进行奖罚。

第6篇：企业财务管理工作总结范文

一、商业连锁企业开展财务管理与会计核算的意义

1.提高资金利用率和利用价值

商业连锁企业的最大经营优势主要来自于他的连锁经营所具有的规模效应。商业连锁企业在经济市场上和其他商业经营实体相比具有较强的竞争力，主要是由于商业连锁企业所走的是和传统商业所截然不同的商业模式、在这种商业模式下，使得流通行业具有现代化和高效化的特点，流通行业在这一模式下发展必然更加快速和迅猛。在进行连锁化经营和市场开拓的过程中，企业的资金链条不可避免的被拉长，而在资金流向方面也会出现分散。商业企业开展财务管理和会计核算需要将企业财务信息及会计信息进行汇总综合，建立起企业经营管理的宏观数据库，在这样大数据分析的背景下开展联合式财务管理与会计核算有助于加强资金分析能力，从宏观的视角上分析各个连锁企业及分公司的财务经营共性及共有问题，从而提升资金的利用率以及利用价值。

2.加强资金筹措能力

资金筹措能力是企业综合竞争能力及其核心竞争能力的体现，企业只有具备较强的资金筹措能力，才能够在商业竞争中保持财务管理弹性，保持资金运转的空间，同时较大的财务周转量有助于降低企业经营过程中的高杠杆效应，防止企?I债务压力加大。对于大型连锁企业而言，资金筹措能力意味着企业在市场竞争过程中能够及时根据市场情况和企业自身业务状况开展部署调控，或是及时扩大经营规模，建立下属分公司，或是及时减少负债保持企业财务状况稳定。在商业连锁企业经营过程中，资金的筹措是开展财务管理的一项重要管理内容，除了提升日常财务管理以及资金运营过程中增大财务弹性，更重要的是当某一家连锁分公司的财务状况出现问题时，联合财务管理能够集合整体力量或者某一家优势分公司的力量进行帮助，提升抵抗财务危机的能力。

3.提升资金链条稳定性和周转周期

资金链条的稳定性及周期性由三个方面决定，第一是资金来源的稳定，第二是资金来源及流向的结构稳定合理，第三是开展联合财务管理及会计核算。就企业成功经营的因素而言，可以分为主观性原因和客观性原因、稳定性因素和不稳定性因素、可控因素和不可控因素，而企业财务管理及会计结核算属于主观性、不稳定可控因素，这需要企业的财务工作人员在工作过程中提升工作质量以及业务能力，提升财务管理的质量以及工作效果。在资金周转周期方面，开展联合财务管理能够定向解决某个分公司的财务运营漏洞，同时减少财务管理中不公平现象，加强人力资源的调配以及客观资源的配比，这属于企业财务部门联合其他部门开展宏观财务管理的工作范畴。

二、商业连锁企业的财务管理与会计核算存在的问题

1.会计核算职能不健全

商业连锁企业的会计核算职能是保证企业会计工作顺利进行的重要条件。但是，商业连锁企业的总部对各个分店缺乏有效会计集中核算。连锁经营企业应该结合不同的经营模式，采取不同的会计核算方式。在会计管理即会计核算方面，商业连锁企业目前还没有制定出行之有效的管理模式以及管理报告，在财务管理与会计结算方面没有进行健全的规范，同时也没有选择恰当的会计管理方法和管理制度，造成现有的会计核算职能不健全。具体来看，许多商业连锁企业在会计核算方式的选择方面存在许多的问题，没有结合企业实际的经营规模和经营范围，选择适当的会计核算的方式，造成会计核算出现许多问题，严重影响会计核算的质量和工作效率。

2.财务信息存在失真现象

商业连锁企业在财务管理方面由于下属分店过多，各个部门的工作庞杂，因此难以实时对财务管理工作进行细致的规划及调控，因此存在管理粗犷化的现象。与此同时，各个门店及分公司的经营状况、市场开拓状况、财务资金状况、以及信息搜集状况都存在着明显的差异，因此在联合财务管理即会计核算的工作上，难以采取相同的标准以及经验进行规范。因此大型连锁企业在财务管理以及会计核算中存在较多的失真现象，例如在财务报表的制作过程中，各个分公司及各个部门的权力以及资金运营状况存在一定的交叉及权力掣肘，所以各个部门及分公司的财务报表在明细账目以及成本进项方面会存在细微的差异，而总部在合并报表时难以根据各个分部或者分公司的具体情况进行审核，所以很多有出入的数字在后期合并以及总体报表绘制过程中难以进行校正，这种情况造成的总体账务失真导致财务信息难以真实反映企业的财务状况，对连锁企业的长期发展存在较大的影响。

3.激励体制和监督体系不健全

对于商业连锁企业而言，总部需要通过健全的内部控制制度和激励机制加强对分部的监管。建立完善的监督机制需要加强对资金管理的控制，完善企业的审计工作。但是，商业连锁企业由于缺乏内部联动的监督机制，造成个别连锁企业不能够严格的按照总部的财务管理制度实施管理。激励和监督体制的建立不是短期之内可以实现的，一方面和企业性质以及企业的经营类型有着密切的关系，另一方面也需要各个分公司根据自身的情况进行适当的弹性调整，总公司需要适当的放权，给予分公司一定的特殊权限和处理问题的自由空间。而在激励体制及监督体系的建立过程中，总公司和分公司及下属各个部门的标准存在一定的差异，在各个部门及分公司缺乏统一标准及管理条例的情况下，激励体制及监督体系极容易引起管理上的矛盾及会计审核工作中的双标现象。

4.资金管理制度不够完善

商业连锁企业的财务管理的重点是资金管理。但是，连锁企业在资金管理方面存在诸多问题。第一个问题是存款“公私不分”，特别是存在下属分部存在多头开户的现象，对资金的管理手段落后，造成体外循环现象频现，出现沉淀现象和资金周转慢、使用效率低的情况。商业连锁企业的分公司应该拥有一定的财务自由和资金管理权限，但是总部必须要具备控制权和集中管理权，出现这样的情况很容易造成连锁企业资金停滞在下属分公司当中而无法集中的情况，总部资金紧张极容易导致在商务活动即管理活动中处于弱势地位，失去对分公司的控制及信息掌握，特别是针对于下属分公司经营过程中的实际情况，例如资金流动量、资金流动周期、资金结转量、应付账款信息等基本情况都难以进行实时掌握，这对总部的整体利益造成较大的影响，严重的情况下还会造成财务危机甚至失去对分公司及下属部门的控制，造成严重的结果。

三、解决商业连锁企业财务管理及会计核算现有问题的对策

1.健全会计人员培训及职称管理制度

健全会计人员的培训需要从以下三个方面做起，第一要健全会计职业道德培训，分公司财务人员及会计工作者的个人权力相对较大，在会计工作中面临的问题也相对较为复杂，难免受到利益诱惑而出现思想波动，只有具备极高的专业道德水准及会计从业者的职业修养，才能做到不懈怠渎职，不修改账目，不伪造明细。第二是要加强在岗培训，培训提升会计从业人员的业务能力，要加强现代化理论知识的学习和实际操作能力的训练。第三是设立公开透明的职称管理制度，以此作为基准和考核标准加入到员工晋升的考量当中。会计人员的培训及职称管理制度要做到公开、公平、公正，但也要考虑到不通过分公司的业务状况及不同员工的个人情况，把握好尺度及标准，这是健全人员培训及职称管理的一个重要组成部分。

2.完善管理及监督体系

一方面要建立预算管理委员会及财务监督委员会，由各个分公司的财务工作人员抽调组成，企业总部直接进行管理，能够同步开展企业全体预算控制监督及重点分公司及企业部门监督，成立财务监督委员会有助于在季末年底等会计核算高峰期提升工作效率，并且在工作结束时生成下一个季度或年度的财务预算预测及成本预估报告。另一方面要注重将预算管理进行长期规划及系统规划，要能够在每一季度的季末制定出下一季度的预算规划及业绩规划，在实施的过程中进行一定的校正和修订，将现有数据与预算数据进行对比分析，归纳出修正系数并且进行误差分析，从而将预算管理的经验从一家分公司推广到更多的分公司，从某一季度的成功使用推广到更加广泛的应用领域。在监督体系的完善方面，连锁企业的财务管理及会计核算工作涉及到的连锁门店及分公司数量较多，因此在财务管理即会计核算工作的开展中，应该充分利用这一优势将不同分公司的人员进行零散式交叉安排，分公司的财务报表及审计账务交由不同分公司财务人员进行审计和复查，通过各个公司之间的竞争关系进行掣肘，完善监督体系。

3.加强资金管理

商业连锁企业的连锁经营这种商业组织组织具有自身的优越性，在商业连锁经营这种制度下，有利于企业进行规模扩张，降低生产经营成本，商业连锁企业在资金管理方面正在朝着一体化的方向转变。对于企业财务管理，应该针对各个连锁经营企业加强资金方面的经营管理。加强商业企业财务管理在宏观层面上可以从两方面做起，在分公司层面应该加强财务的整理与实时反馈，逐步推进网络财务信息结算及会计核算技术升级，推广无纸化电子会计技术及电子存根操作，能够自动对执行结果进行有效的分析汇总，提高效率。同时引进电控化操作系统，也有助于降低人工出错率，防止因为认为操作及刻意破坏造成的企业损失。与此同时在建立起现代化财务管理及会计核算的工作过程中，企业的高层财务人员要注重财务信息的动态性和实时性，要能够通过信息平台反馈及时了解各个分公司的资金结构、资金去向、盈利状况、资金使用率，要通过对各个分公司的横向对比及各个时期的纵向对比促进现有资金结算效率及财务分析技术的提高，以提升财务管理的综合竞争力。

第7篇：企业财务管理工作总结范文

文章编号：1005-913X（2015）12-0094-02

近些年来，我国房地产市场发展尤其迅猛，建筑企业必然遇到极大的发展机遇。但是，随着时代的发展与进步，建筑企业面临的市场竞争尤其激烈，它们的成本控制和施工管理工作遭遇了极大的挑战。

一、建筑企业财务管理现状

（一）由直接管理变为分层管理

传统财务会计制度都是由国家财政部与中国人民建设银行总行颁发，下面照章办事。改革后，企业财务管理分为以下三个层次。第一个层次：《企业财务通则》 《企业会计准则》。这是企业财务会计制度的基本法规，是财务部门必须遵守的规范和准绳。第二个层次：根据《企业财务通则》制定的《施工、房地产开发企业财务制度》，即所谓的行业财务制度。第三个层次：企业根据第一个层次和第二个层次的规定，结合企业生产经营特点制定企业内部的财务管理办法。

（二）建立新的财务指标评价体系

成本管理制度的改革主要包括以下几个方面：改“全部成本法”为“制造成本法”；建立坏账准备金制度；调整了部分成本、费用开支项目。此外，为了政府部门、投资者、债权人和经营者的需要，设计了能够反映企业偿债能力、经营能力和获利能力的指标体系。

（三）取消专款专用和专户储蓄制度，建立资本金制度

《施工、房地产开发企业财务制度》打破了固定资产、固定基金、流动资产、流动基金、专项资产、专用基金三段平衡关系。按照“资产=负债+所有者权益”的平衡关系，将企业资金来源划分为所有者权益和负债两大类。

二、建筑企业财务管理过程中出现的部分问题

（一）建筑企业缺乏财务管理意识

根据对我国企业财务管理实际状况调查显示，大部分建筑企业严重缺乏财务管理的意识。企业财务管理的好坏直接关系着企业未来的发展状况，因此，尽可能减低企业财务风险、降低生产的成本、控制财务以及加强财务工作人员的意识等工作已经成为当前建筑企业工作的重中之重。

（二）建筑企业财务会计管理部门体系不健全

根据目前建筑市场要求，促使建筑企业在财务会计管理时必须加紧与经济环境以及建筑市场之间的信息交流，因此建筑企业在财务管理部门的组建上必须以它作为建立原则，尽可能完善财务管理部门的各项组建部分，在财务管理部门的管理人员选取上，需要确保他们具备充足的财务会计经验，以及财务会计专业水平。但是由于部分建筑企业只把生产和利润放在第一位，而往往忽视了企业财务管理的作用，有的管理者会认为企业的财务部门的作用只是事后结账，而提高企业利润只能从提高生产力上获取，而无法在财务会计中得到。换句话说，就是财务管理观念不强，对财务管理其综合性起到的重要作用没有清晰的认识。

（三）建筑企业财务资金缺乏统一化管理

建筑企业施工本身具有流动性比较频繁或者高度分散的显著特点，这在一定程度上造成建筑企业的资金严重分散，不利于资金更好地进行筹集和调配等工作的进行。另外，部分企业选择多方面开户，导致资金闲置，没有得到充分利用。除此之外，还有部分建筑企业为了筹集资金苦苦发愁。很多建筑企业在经济状况不错时，肆意运用、分配资金，企图摆脱企业总部当前发展现状的限制，一旦企业经营出现风险，又开始向企业总部求救。由此可见，当前建筑企业面临着严重的资金缺乏难题。资金在企业正常运营过程中，起到非常关键的作用，相当于企业的生命之源，一旦企业资金链断裂，企业将无法扩大规模，甚至将造成企业无法运营的现状，使企业陷入濒临破产的边缘。

（四）缺乏项目的成本控制

近几年来我国部分建筑企业逐渐开始扩张，完全忽略了项目的成本管理能力以及水平的高低问题。从而，给建筑企业项目成本管理水平出现停滞不前的现状。另外，建筑企业对项目成本控制的对策十分简单，且实施对策时又过于表面化。大部分建筑企业在进行成本管理时，只一味的按照经验成本的降低率成本编制成本计划，没有考虑建筑工程的实际环境的质量好坏、施工条件的好坏以及工程所需工期长短等多种因素，因此，建筑企业项目在进行过程中便会出现很多隐患问题，对企业财务管理带来严重影响。项目是施工企业效益的源头，项目成本管理的好坏直接影响到企业经济效益的高低。在财务管理的时候一部分的管理者在建筑材料、设施装备和固定资产的保管上面不是很细心严格，没有节约材料的意识，同时也不注重设备的保护，可是这些物品一旦出现遗失或者浪费却又要花费大量的金钱来进行购买。并且因为管理控制的不合理，许多的企业出现了资金不够运转的现象，究其原因是因为在施工的时候大量的采购原料，等到工期结束，原料还有许多超过了成本。

（五）机构设置不够合理

建筑企业的经营活动在市场经济体制下，面临着更高的财务机构设置要求，它要求建筑企业能够适应快、准、全的市场信息指导，建立科学有效的组织机构。但是，目前的情况却是建筑企业的财务机构设置却不尽合理化，往往是以中间层次较多的金字塔型结构，财务管理人员的素质也偏低，对于财务信息的高效、快速和通畅等都反应较慢，无法适应现阶段的财务管理工作要求。

（六）建筑企业财务风险控制体系不完善

伴随着财务会计管理分布在建筑工程中的每一个步骤，财务风险也相应的贯穿于建筑工程施工的整个过程。由于部分建筑企业的财务会计管理部门体系不健全，时常导致在建筑工程中的资金往往不能及时到位，从而在很大程度上制约着项目的运作，增加企业的投资风险。而对于建筑企业的财务管理部门来说，工程项目中的财务风险主要分为两方面：一是筹资难度高；二是资金回收难度高。如果建筑企业自身内部出现资金周转困难的问题，此时如果选择向银行贷款，贷款金额一旦过度的话就会很可能使企业陷入巨大财务危机当中。对于这些建筑企业财务风险，由于目前很多建筑企业财务风险控制体系仍不完善，导致企业财务风险得不到及时有效的解决，使企业在资金周转长期处于债务支付的阴影底下，从而大大降低了企业的资金使用率。

三、完善建筑企业财务管理的建议

（一）完善建筑企业的财务管理制度

建筑企业管理者想要更好地对企业资金进行有效管理，首先要对建筑企业财务管理的重要性和特点有充分的认识。尽管财务核算方法以及资金管理的相关软件目前已经得到比较广泛的使用，但是由于我国部分建筑企业还在使用旧式的集权管理模式，因此很多企业内部的所有决策都是由企业管理者凭借自身经验和直觉来进行决策，导致各种财务管理软件和工具都得不到实际有效的运用，而且财务会计部门中的人员素质和能力参差不齐，在实际工作中只会一味地听从领导的指挥，而缺乏独立的判断能力，因此不能为企业财务管理提供及时有效财务管理建议，所以只有不断完善建筑企业的财务管理制度，才能从根本上提高企业的财务管理效果。建立一个完善建筑企业的财务管理制度：一是要在企业内设立专门的财务部门、审计部门、经济管理部门以及结算中心。二是财务部门内部要进行明确、合理的分工，对企业资金的收入、支出、调控以及审计等工作进行结合，各部门、各人员尽最大的努力发挥自身的职能，从而形成更加完善的企业财务体系。

（二）加强员工技能和素质的培训

对于建筑企业的实际财务管理工作质量，财务管理人员的财务管理技能和综合素质水平起到至关重要的作用，除了企业财务管理制度的完善以及企业财务管理力度的加大之外，还需要重视对相关财务人员在技能和素质上培养力度的加强。一要对财务会计人员和财务管理人员进行有针对性的培训，协助他们更新自身的财务管理知识结构，从而能够更好地适应建筑市场的发展；二要对于财务会计人员的责任感和职业道德培养也是其中的重点，坚决严打做假账行为；三要定期开展财务技能和税收业务技能的教育课程，让财务会计人员能够及时学到最新的与建筑企业财务管理相关的法律、法规，以提高财务工作的合法性。目前，一个高质素的财务人员必须具备编制预决算书、审核工程造价、审核建筑材料的审价标准以及测算工程完成度的技能，才能满足现代建筑企业对成本控制和监督的要求。

（三）完善建筑企业的财务管理制度

建筑企业管理者想要更好地对企业资金进行有效管理，首先要对建筑企业财务管理的重要性和特点有充分的认识。建立一个完善建筑企业的财务管理制度：一是需要在企业内设立专门的财务部门、审计部门、经济管理部门以及结算中心。二是要在财务部门内部对各部门进行明确、合理的分工，同时结合企业资金的收入、支出、调控以及审计等工作，各部门的人员应尽自己最大的努力做好相应的工作，从而让企业财务体系更加完善。

（四）强化预算管理

预算不仅属于行动计划，也属于管理目标。要求做到：一要盘活存量，优化增量，以收定支，把有限的优质资源导向优势企业，让亏损企业和项目处于受控状态，对经营业务量做出硬性规定。比如生产性单位，其重点就放在项目成本的控制上；对于经营性的单位，其重点就放在费用开支的控制上。二要控制资本性支出。集团公司总部将大的资本性支出，如借贷、投资、购置等的权限收归己有。三要维护预算的严肃性。根据量入为出的原则，统筹安排资金支出。同时，根据确定的利润总目标，制定出年度各项指标的分目标，通过分解目标，严格控制各项费用的支出，不实施那些未列入财务预算的经济事项。财务部门一律不安排预算外资金支出，特殊情况必须开支时，由总经理或财务总监一支笔审批，超支单位还应承担一定的经济责任。四要将预算与绩效、考核、奖罚挂钩。

（五）对企业收支进行科学、合理的统筹

在进行施工企业财务预算管理时，必须与企业的生产经营特点、施工生产组织形式相结合，建立有施工企业行业特色的预算管理模式，紧紧围绕资金和成本两条主线，在现金预算、施工项目现场成本预算、费用预算三方面着力加强，从而带动企业财务预算的全面实行。

一是在进行预算管理时要对资金支出进行统筹安排，遵循量入为出的原则。还要制定出分目标，但是前提是要按照利润总目标来看。同时，不能实施没有进入预算规划的各个事项。

第8篇：企业财务管理工作总结范文

关键词：基层；财务队伍；建设

随着企业各类信息管理系统应用的不断发展，传统的会计核算模式向新型会计核算模式不断转变，对企业的会计核算和财务管理人员的综合能力提出了更高的要求。如何避免企业基层会计核算人员在信息化条件下变成了重复凭证录入工作的“操作工”，培养一批会主动思考、具有较强财务分析和管理能力的财务队伍，是企业基层财务工作中一项非常重要的工作。

一、企业基层财务队伍建设目标

精通财务业务和专业知识、具备一定的政策理论水平和职业判断能力、能通过财务分析为经营管理决策提供建议和意见、能通过风险控制手段为企业保驾护航是企业财务人员应具备的素质。对于层级较多的大型企业来说，其基层企业的财务业务范围相对来说比较窄，财务战略、资本运营、并购重组、财务制度及信息系统建设等较高级的财务工作往往由企业总部完成。因此，要求企业基层财务人员都具备上述这些素质是不现实的。企业基层的财务队伍建设目标，应是培养一支与企业基层业务相匹配的日常会计业务核算人员，并在此基础上培养部分骨干成为具备会计核算控制、财务分析、税务筹划等业务能力的中级财务管理人员。

二、企业基层财务队伍建设中存在的问题

一是企业管理层尤其是企业基层单位管理层对财务管理工作不重视，认为财务人员仅是负责核算、记账等简单的会计业务，忽视了财务人员对风险控制、资金监管、经营分析等其他管理职能。从而对财务人员配备、业务支持上存在不足，企业基层存在财务人员不足，长期存在一人多岗的现象，造成企业基层的财务工作只停留在重复性的会计核算和数据统计上，缺乏足够的精力和动力去深入进行财务分析和强化财务管理，为企业经营决策提供建议和意见。

二是企业基层财务人员素质有待提高。企业基层财务人员年龄结构、学历结构不合理，平均年龄偏高，本科以上学历人员比例较低，获得中高级专业技术职称人员太少。

三、企业基层财务队伍建设方式

（一）建立对财务人员的垂直管理模式

改变由企业各基层单位对财务人员进行单独管理的现状，由企业总部或企业省级单位的财务部门，对财务人员进行专业线条的管理。首先是应按照统一工作量标准，结合各基层单位的经营规模和业务量合理设置各基层单位的财务人员编制，合理安排财务人员数量。其次是统一对所有基层财务人员的专业技术培训、业务指导和制度执行情况的管理。同时，企业总部或企业省级单位的财务部门对企业基层单位的财务负责人任免拥有否决权，避免企业基层单位财务负责人与企业基层单位管理层存在利益趋同，从而导致可能存在的企业基层违背上级单位制度的违规或财务舞弊行为。

（二）努力提高财务人员的综合业务素质

1. 建立定期的财务垂直检查和跨企业基层单位的财务帮扶制度。受各地经济环境水平、历史沿革等因素制约，企业各基层财务人员素质参差不一，在对制度的理解、执行方面存在较大的差距。企业总部或企业省级单位的财务部门，应建立定期的财务垂直检查制度，查找基层单位财务工作中存在的问题，清理后在全企业范围内公示及要求所有基层单位进行对照整改，并由先进的基层单位“一对一”帮扶相对落后的基层单位，提高落后基层单位的财务管理水平。

2. 完善对企业基层财务人员的培训考核制度。国家和企业集团的财务制度不断在发展和完善、企业的经营业务不断在扩展、财务信息系统建设不断在优化，这都要求企业基层财务人员不断提高自己的财务知识和业务技能，以适应企业经营发展的需要，因此，需要企业完善对基层财务人员的培训制度。除了按规定参加的财务人员继续教育外，企业总部或企业省级单位的财务部门应制定定期培训计划，集中组织各基层财务人员对相关财务知识、业务技能、财务信息系统、新业务处理等进行培训。同时应建立激励制度，鼓励各财务人员利用业务时间自学考取专业技术职称、参加社会学历教育，对取得不同级别的专业技术职称、自学学历的，给予不同级别的奖励。建立财务线条的各项竞赛活动，营造财务人员的学习氛围。定期组织基层财务人员对相应岗位应具备的基本知识和技能进行考核，结合实际工作能力择优培养财务业务骨干及基层单位财务负责人后备干部。

3. 建立财务人员“AB岗”和定期岗位轮换制度。企业基层单位可在工作职责完善、岗位设置合理的基础上，在业务相近的岗位之间，实行顶岗或互为备岗。每个财务人员的自身主岗位为A岗，同时掌握另外一个岗位的主要职责和业务内容作为自己的B岗。“AB岗”的财务人员加强协调和配合、相互传授业务知识、操作规程和操作技能。同时对财务人员在同一岗位的工作年限予以规定，达到一定时间进行岗位调整，从而提高财务人员的专业技术技能，培养业务“多面手”，加强财务队伍的高效协同运作。

4. 做好财务队伍的梯队建设，保证财务队伍的新陈代谢。企业总部或企业省级单位的财务部门应在掌握各基层财务人员业务素质的前提下，结合培训效果和实际工作能力，对确实不适合的人员进行调整。同时，把好新进财务人员的质量关，确保各基层单位财务人员的年龄结构、学历和职称结构稳定。

（三）努力提高财务人员的职业道德素质

财务管理工作政策性强，规范性严，要求财务人员必须坚持财经政策、法规制度、财务制度的约束，树立财务管理防患于未然的思想，始终保持清醒头脑，拒腐蚀永不沾，自觉地履行应该承担的道德素质。企业基层财务人员每天的工作内容相对比较单调，劳动强度大，这就需要基层财务人员具备强烈的责任心，上进心。因此，要加强对基层财务人员的诚信品质建设和团队执行力建设，努力提高财务队伍的职业道德素质。

参考文献：

[1]崔红云.浅析事业单位财务的问题[J].法治和社会，2013（04）.

[2]魏莉.浅谈全面加强财务队伍建设的问题[J].行政事业资产与财务，2012（08）.

第9篇：企业财务管理工作总结范文

关键词：财务管理角度；企业；人工成本；控制措施

企业人工成本是财务管理中成本管理的重要组成部分，保证人工成本投入的合理性和科学性，降低人工成本，建立完善的企业人工成本管理体系，是提高企业综合竞争力和经济效益的关键因素。随着我国市场经济体制的改革，市场竞争日益激烈，在企业的财务管理中做好人工成本的管理和控制工作，对企业而言，十分重要。

一：简述人工成本

人工成本，换一种说法就是劳动成本。企业的人工成本，是指在企业的生产经营过程中，或者需要提供劳务的活动中，投入的劳动力使用过程中需要的全部的经济费用。企业在进行人工成本管理的过程中，需要坚持以人为本的管理理念，保持人工成本和企业利益的平衡，才能提高经济效益，促进企业的发展。从财务管理角度，加强企业人工成本的控制，保证企业人工成本设置的科学性和合理性，可以有效的提高企业的经济效益和综合竞争水平。

我国企业的相关法律，规定人工成本的范围应该包括社会保险费用、员工教育经费、员工工资总额、员工住房费、社会保险费用、劳动保护费用、员工福利费用和其它的人工成本支出费用等。企业人工成本管理的主要内容是员工工资总额。通常情况下，人工成本有专门的分析指标，作为企业人工成本管理和控制的数据。主要的人工成本分析指标，包括人工成本总量指标、人工成本效益指标和人工成本结构指标。人工成本总量指标主要的作用是对企业人工成本的总量水平进行反映；人工成本结构指标，可以实现全面的人工成本水平分析和控制；人工成本效益指标，可以对劳动分配率、人工成本利润率和人工成本费用率等进行分析和控制。

二：企业的人工成本与控制

企业进行人工成本控制，主要的依据就是绝对指标和相对指标的控制。根据需要人均支付的人工成本费用作为对比分析的是绝对指标，通常情况下，比较前期的和现在的绝对指标是纵向对比，相同企业在相同时间下进行的绝对指标的对比，被称为横向对比；对企业人工成本总额在不同的相关指标中占的比重进行的对比分析是相对指标，跟绝对指标一样分为纵横对比。企业在经营管理过程中，根据这两种指标的对比和分析，提供有效的管理理论和参考依据，以实现企业的发展，促进企业人工成本管理和控制的科学化。

基于财务管理角度的企业人工成本与控制，应该在企业经济效益和投入的范围中，提高企业的人工成本管理水平，对企业人工成本的增长进行考察，保证企业人工成本管理课控制的科学性和合理性。企业的人工成本投入，会对企业的经营管理造成不同的影响。一方面，在企业的财务管理过程中，实现对人工成本的管理和控制，可以提高企业的经济效益，促进人均增加值和销售值的增长；另一方面，人工成本的增长，会增加企业的成本费用，降低企业的经济效益。企业总的成本管理和人工成本管理目标一致，两者之间成正比关系。人工成本的增加会造成总成本的增加，人工成本的减少，企业的总成本也会相应的减少，影响着企业的经济效益。

企业人工成本的控制，可以最大化的实现企业的经济效益和社会价值。财务管理人员应该考察人工成本的比率指标，和行业平均的劳动分配率、人工成本在总的成本中占的比重和人工成本的费用率进行对比和分析，确定指标的差异程度。根据对比分析出的综合偏差率，确定企业人工成本控制的状态，结合企业成本管理中实际的人工成本管理情况，对企业现行的人工成本管理和控制制度进行调整和完善，提高企业人工成本的管理和控制水平，实现财务管理角度下，人工成本管理和控制水平的发展，才能提高企业的经济效益，促进企业的发展。

三：基于财务管理角度的企业人工成本与控制措施

在企业的财务管理角度下，实现对企业人工成本的管理和控制，可以有效的提高企业的经济效益，促进企业的发展。明确人工成本的核算范围，主要是在企业的财务管理过程中， 对人工成本的管理和控制，规定详细的核算标准，有利于提高人工成本管理和控制的科学化和准确性。企业的人工成本项目，包括员工的培训费用、薪酬、社保、招聘费用、税金和其它的费用等。财务管理角度下的人工成本管理主要是针对企业员工的薪酬管理，主要包括员工的固定工资、激励奖金、绩效工资、加班工资和年终奖金。员工的薪酬是自己劳动所得，属于自己的合法财产。从另一种角度说，是企业对员工工作表现的肯定和奖励。

做好财务管理中的企业人工成本管理和控制工作需要企业对员工进行精简，降低企业的成本费用，才能有效的实施企业的成本控制，提高企业的财务管理水平，促进企业的发展。目前我国企业的员工管理中存在一些问题，不利于企业人工成本管理和控制的实施。例如，企业中存在人员冗杂，工作内容和方法比较单一的问题，容易造成工作效率下降和工作能力下降。这对这种问题，企业应该在人工成本控制管理的过程中，对员工进行管理，削减劳动力素质和工作效率较低的员工，或者定期的对员工进行专业技术和知识的培训，培养优秀的人才，提高员工的工作效率，降低人工成本，才能提高企业的经营管理水平，促进企业的发展。

实现企业财务管理工作中的人工成本控制和管理，可以建立完善的人工成本管理和控制体系，在企业的生产经营过程中，充分发挥降低生产成本和提高经济效益的作用，才能实现企业人工成本管理和控制的现代化发展，促进企业的发展。例如，企业可以建立高效的工资分配制度，实现对人工成本的控制。高效的工资分配制度，可以按照员工的职称和级别，建立完善的工资分配制度。员工的工资，应该符合企业对学历、工龄、职务和职称等的要求，根据员工工作能力的不同，划分不同的工资标准。在企业的财务管理过程中，实施人工成本管理和控制，最重要的内容就是实现对工资总量的控制，坚持以人为本的管理理念，调动员工的积极性，才能提高工作效率，降低企业的成本，提高经济效益。

四：总结

企业的人工成本控制在财务管理工作中，有着独特的意义，发挥了重要的作用。提高对人工成本的认识，结合企业实际的人工成本管理和控制现状，按照相关的管理法规，通过有效的方式，提高企业的人工成本管理和控制水平，才能提高企业的经济效益，促进企业的发展。

参考文献：

[1]王楠、储剑锋.企业人工成本管理问题及对策研究[J].价值工程，2009，28（04）：27-28

[2]刘军亚.浅谈基于财务角度的企业人工成本控制[J].商业经济，2013，32（04）：51-52