建筑工程管理项目精选(九篇)

第1篇：建筑工程管理项目范文

【关键词】建筑工程 项目安全 安全管理

中图分类号：TU714 文献标识码：A 文章编号：

一个建筑工程项目的建设，要经过立项、招投标、勘察设计、竣工验收阶段等多个阶段，各阶段工作内容不同，有各自的特点。管理重点也不同，从勘察设计阶段直至竣工验收阶段，安全管理就是头等大事。

一、建筑工程项目勘察设计阶段安全管理 在建筑工程项目勘察设计阶段，建设单位务必要以书面形式与具备相应资质的勘察设计单位就提供施工现场及毗邻区域水、电、气、热、邮电通讯等地下管线及地质资料等相关事项签定合同，这样起到在建设工程项目过程中的制约作用。具体要求勘察设计单位在建设工程项目进度中应当提供建筑工程全面、准确的地质测量和水文资料，并按照建筑安全标准进行设计，以保证建筑结构的安全和作业人员的安全。 二、建筑工程项目准备阶段安全管理 （一）、建设单位在编制招标文件时，要有具有一定资历、理论基础、工程项目经验丰富的专业建设工程安全工程师和技术人员同共参与，制定承揽项目的技术和安全要求。

（二）、在建设工程项目施工过程中的相关作业环境和建设工程项目相关安全措施所需费用以专项费用来计提，不要列入建设工程项竞价来算。

（三）、建设工程项目招标规范中，承包单位建设工程安全业绩要纳入评标标准；由相关建设工程项目安全专家来参与安全方面的评标工作。

（四）、制定合理工期，建设单位要与具备相应资质等级的施工单位、监理单位签定合同。

（五）、建设单位在申请施工许可证之前，应当向当地建设工程安全监督机构提交工程安全方案，其中包括建设单位与施工单位各自的安全责任、该项目的安全风险评估报告、安全生产保证体系及安全生产专项施工措施。（六）、建设单位在准备一切相关建设工程项目材料中，不得购买或者强行要求施工单位购买、提供、使用不符合安全卫生标准的建筑材料、防护用品及机械设备；不得为施工单位指定上述产品的生产厂、供应商。生产经营单位为建筑工程提供的安全防护用品、零配件、建筑材料等应当符合安全卫生标准和噪声控制标准，并按照生产和安装标准对其产品配齐有效的保险、限位等安全设施和装置，同时提供检测合格证明及下列资料：产品的生产许可证；产品的有关技术标准、规范；产品的有关图纸及技术资料；产品的技术性能、安全防护装置的说明。

三、建筑工程项目实施阶段安全管理

在建筑工程项目实施阶段，建设单位、监理单位、施工单位都有各自的安全管理重点，要做好各自的安全管理工作

（一）、建设单位不得要求施工单位违反建筑工程安全生产法律、法规和强制性标准进行施工。尤其不能为追求利益，压缩合理工期，要求施工单位不顾安全而提前完成。 （二）、监理单位要将建筑工程施工方案的安全审查等相关内容纳入建筑工程项目监理范围，具体要做到建设工程项目实施安全、质量、工期和投资四项同步控制。

（三）、施工单位应当建立以本单位安全生产第一责任人为核心的分级负责的安全生产责任制，设立安全生产管理部门，配备与工程规模相适应的安全工程师，并向工程项目派驻项目安全工程师。项目安全工程师负责有关安全生产保证体系有效运行和实现安全管理目标的人员、物资、经费等资源计划，对项目安全生产保证体系实施过程进行监督、检查，组织参与安全技术交底和安全防护设施验收，纠正和制止违章指挥、违章作业，验证预防措施和应急预案。

施工单位应当接受建设工程安全监督机构的监督管理，分阶段向当地建设工程安全监督机构申请安全审核。

施工单位还必须针对下列工程编制专项安全施工方案：土方开挖工程；模板工程；起重吊装工程；脚手架工程；施工临时用电工程；垂直运输机械安装拆卸工程；拆除、爆破工程；其他危险性较大的工程。同时，进入施工现场的垂直运输和吊装、提升机械设备应当经检测机构检测合格后方可投入使用。

施工单位应当根据不同施工阶段和周围环境及天气条件的变化，采取相应的安全防护措施。

施工单位的项目经理、安全管理人员应当经过安全培训、考核合格后，持证上岗。 四、建筑工程项目竣工验收阶段安全管理 在建筑工程项目竣工后，施工单位要自行检测工程质量和整理相关资料，做好建筑工程项目竣工安全评价，向建设工程安全监督机构提交《单位工程竣工安全管理资料》。建筑工程项目竣工安全管理资料是证明建筑工程项目达到安全要求的程度。同时也是建设工程监督机构对工程项目考核的重要内容。

第2篇：建筑工程管理项目范文

【关键词】建筑工程；项目管理；成本控制

1 引言

建筑工程项目管理是一个动态的、系统的过程，它包括风险、投资、进度、合同、质量、人员、安全以及环保等多个方面的工作，它涉及到施工企业的监理、设计、施工、物资、设备以及运营等多个部门和单位。由于建设项目的一次性，因此， 为了节约投资成本，达到既能够节能减排，又能够和建设预期目标相一致，建造出符合需求的建筑产品的目的，作为建筑工程项目管理的管理人员必须清醒的认识到工程项目管理在工程建设过程中的重要性，这就对项目管理人员提出了更高层次的要求，要求他们不仅仅具有优秀的品格，还要能够积极的运用新的管理手段。

2 对项目管理人员自身素质的要求

一个成功的项目管理人员必须具备以下方面的素质：能够带领和组织一个团结向上的项目团队；具有非常强的心理承受能力，从而抵御各种内外压力；能够在项目的实施过程中为团队成员提供项目的目标感以及成就感；具有较强的人格魅力，从而能够影响或劝服别人；有较强的大局观、视野，从而使得自己所做出的决定具有高额的回报；能够熟练地建筑工程项目管理的计划、资源以及日程；能够保证将安全、质量作为工作的重点和根本目标；能够熟练有效地执行建筑工程项目管理过程中的各项任务；能够持续的与项目团队或风险承担人沟通。

提高建筑工程项目管理人员的素质，应该从以下几个方面入手：

2.1 实行一种项目管理人员的资格认证制度，即通过考核和考试相结合的办法筛选出项目管理人员，以此来实现人尽其才。

2.2 要实行一种建筑工程项目管理的答辩制度，即在任何工程项目的投标或者承包施工之前，都要由专家评委根据该工程项目的特点以及需要向项目管理人员提出相关问题，根据建筑工程项目的管理人员所回答问题的情况，确定是否中标或者承担相应的施工。

2.3 要运用市场经济优胜劣汰的竞争原则，加强对建筑工程管理人员的跟踪管理，即一次的表现不足以代表建筑工程管理人员的真实水平，要通过持续的跟踪观察，以发现全面的资料，从而反映出该管理人员的真实水平，促进管理人员自身综合素质的提高。

3 抓好中心环节施工项目――成本控制

建筑工程项目的成本主要分为预算成本、实际成本以及计划成本。预算成本所反映的是该地区建筑业的平均水平，主要是根据工程量计算规则以及施工图计算出来的工程量，通过套用相关的取费标准而计算得出的；计划成本，是指建筑工程的项目管理部门在实际成本发生之前按照所做的计划工期的有关资料而计算的成本；实际成本，则是指建筑工程项目在施工期内所发生的各项实际生产费用的综合。通过计划成本和实际成本的相互比较可以反应目前的成本节约或超支情况，以此来说明施工经营的效果；通过预算成本和实际成本的相互比较，可以反映出施工项目管理的盈亏情况。要想搞好施工项目的成本管理，关键是能够制定出合理可行的施工项目目标成本，并且能够按照该目标成本有效地贯彻执行下去。

3.1 制定科学的目标成本

能否制定出科学合理的目标成本关乎到项目在今后施工过程中的成败，目标成本过大，则会降低施工单位的经济效益，影响企业的健康发展；过小，则会限制施工企业在施工过程中的物流、投资、安全、质量、风险等多个方面资金投入，容易产生“烂尾楼”、“豆腐渣工程”等现象，因此，施工项目的目标成本必须科学合理，具体而言，主要应该遵循以下几个方面的原则：（1）以市场为导向，目标成本的制定要严格按照市场的经济规律，按社会可比的市场价格进行相应的取价；（2）以效益为目标，要分析研究项目成本和施工各项因素之间的依存关系，通过一定的手段和方法对项目的成本水平进行相应的分析、预测和预见，正确处理好进度、质量与成本三者之间的关系，要统筹兼顾项目施工过程中的成本和效益，做到在降低项目成本的前提下，全面完成其他各项经济指标；（3）具有可操作性，要想使目标成本发挥其真正的作用，做到真正控制，则所指定的目标成本必须具有很强的可操作性，即各个指标要相应的落实到每位员工、每道岗位以及每道工序上。

3.2 建立保障项目目标成本实现的体系

施工项目的目标成本管理是一个全员的、整体的、全过程的、多层次的动态管理，因此，这就需要一个保障项目目标成本实现的体系，具体而言，主要体现在以下几个方面：

3.2.1 落实经济责任制，这就需要按照经济责任制的要求，贯彻责权利相结合的原则。“责”是指要完成成本控制指标的责任；“权”是指责任承担者为了完成成本控制指标，对于必须采取的措施应具有的权限，即实施控制的权力；“利”是指根据成本控制指标完成的好坏，给予责任承担者的奖惩。有责有权，才能保证完成所分担的责任；有责有利，才有推动履行职责的动力。

3.2.2 抓好制度建设，开展目标成本管理的基础就是制定配套的科学、合理以及具有可操作的制度，这些制度主要包括责任制度、工作制度、奖惩制度、技术规程以及标准等。除此之外，还应该建立一整套与制度相匹配的可操作的模拟程序文件。

3.2.3 健全核算价格体系，目标成本管理的推行，一定要按照市场动态的即时价格进行相应的测算，即要以市场价格为导向，只有这样，所编制的目标成本才能够准确。加强对建筑工程项目成本的准确测算，必须树立一种强烈的成本意识，要将各个方面的费用认真统计、整理与分析，不仅仅大到单项工程，还要小到每一道工序，逐步的来健全施工企业的内部核算价格体系，从而科学合理的编制出合理的内部成本价格。

3.2.4 提高经济成本管理人员的综合素质，由于项目的成本管理是一项专业性很强的工作，因此有必要经常地对经济成本管理人员进行相应的培训，以此来提高管理人员的综合素质，造就出一批内行人来管理，从而使得施工项目的质量、进度、成本以及都处于一种可控的状态。

3.2.5 运用激励机制，利润最大化是成本控制的最大目标，这就需要最大的限度的调度全体员工的积极性、主动性以及创造性，施工单位要为项目设定总的成本控制目标，各部门要将部门目标以责任的形式落实到相应的部门和员工身上，并且要设定相应的奖惩办法，根据施工进度，按照工程点或者时间段进行考核，并且实施奖罚，这是保证施工单位成本管理取得成效的关键。

4 结束语

建筑工程项目管理是一个系统的工程，只有充分发挥建筑工程管理人员的聪明才智，抓好质量、安全、成本控制的中心环节，搞好各项规章制度的建设，实行全员、全过程和全方位的科学管理，才能够取得应有的效果。

参考文献

[1]徐大图.建筑工程项目管理[M],地震出版社,2005,3.

[2]马方平.建筑工程经济与企业管理[M],中国建筑工业出版社,2007,3.

[3]王彤.论建筑工程项目管理的创新 [J].中国科技财富,2011,2.

第3篇：建筑工程管理项目范文

关键词：建筑；项目管理；系统协作；信息沟通

中图分类号：TU198 文献标识码：A

引言

项目管理自 1982 年引入我国以来，在过去的二十多年中，我国的建筑工程企业及工程咨询服务企业得到了长远发展，特别是在工程建设领域取得了令人瞩目的成就，中国在2001 年12月加入世界贸易组织后3~5年内逐步实现与国际社会的全面接轨，建筑工程企业将与发达国家和地区的技术先进、项目管理经验丰富、资金雄厚的国际建筑工程企业正面竞争。

建筑企业的数量从1980年的6604家增长到2002年的47820家（1～4 级），建筑业总产值占国内生产总值的比例由1982年的4.2%上升到2002 年的6.7%；但在投资、进度、质量控制方面，由于监督、约束制度的不健全，工程保险制度不成熟、公司信用体系缺失等因素的影响，引起不少建筑施工企业在施工过程中的“败德行为”，工程项目的多头管理、法律法规与建筑业的发展不同步、工程款拖欠、项目交付结果的质量低劣和、工期拖延等。导致重大建筑工程质量问题屡屡发生，优良工程率低下。因此拓宽解决施工企业中存在问题的思路，使我国的工程项目管理问题能够的有效的解决，以提升建筑工程业的竞争力显得尤为必要。

工程项目管理的主要问题与原因分析

由于工程项目管理涉及问题的面广、点多，我国工程项目管理问题的研究主要从政府、业主、承包商的综合视角对工程项目管理中的问题进行深入探讨。

2.1政府方的主要问题

近年来，我国颁布了一系列与工程建设领域的法律、法规，为规范工程建设起到了积极作用。各省市都制定了规范建筑市场行为的地方性法规，初步构筑了建筑市场的法律法规框架，但在内容方面还很不完善。如《建筑法》第 46 条规定：“未经安全生产教育培训的人员，不得上岗作业”，而对于违反此规定的单位处以何种处罚，法律中却没有明文规定。

其次，在项目的生命周期内没有一个完整的行政部门对项目总体负责。工程咨询业的多头管理一方面造成不同阶段咨询服务的内容相互涵盖、扯皮，造成工作界面和概念上的混乱。特别是政府主管部门对建筑工程咨询企业要求的资质证书的种类多、服务范围窄，相互之间关系不清、业务范围不明确。国内为数不多的几家设计监理企业没有能力为中国每年如此多的项目开展设计监理；在计划经济体制下大而全、小而全的企业模式下，交通、铁路、化工、水利水电、机械等行业是政府和行业的附属或下属企业，总体表现为企业同质化程度高、产业市场集中度低、市场结构不合理，属过度竞争的高发行业。

2.2工程项目管理中业主方存在的主要问题

工程项目能否成功实施在很大程度上取决定于业主的选择，业主深知设计的质量与项目投资控制的关系，如图2-1所示。

图2-1 设计质量与费用控制的关系

在政府投资项目中，项目法人负责制仍不完善，不少项目法人缺乏自觉行为意识，受个人利益的驱使炒卖工程、索要回扣，采取种种方式规避招标或降低公开招标的信息范围；在招标投标活动中弄虚作假，主要是业主与投标者或者招标机构相互串通，掩人耳目，搞“明招暗定”等活动。

2.3工程项目管理中项目承包商存在的主要问题

建设部在 1991、1994、1996 年分别对我国省会城市的建筑工程质量抽查结果显示，我国的工程合格率与各省会城市上报的合格率差异很大，见表2-2。

表2-2 1997年统计的建筑工程合格率

我国的建筑业的同质化程度非常高，属于“过度竞争”的高发行业，建筑企业的激烈竞争，使建筑企业在投标时往往以低于成本的价格投标，从而引发项目承包商以偷工减料等方式降低项目的施工成本，从而导致项目质量低下；我国建筑业仍然是劳动密集型行业，建筑业队伍素质整体较低，大专以上学历从业人员只占总人数的4%，初中以下人员占86%。伴随着产业内企业技术进步速度的不同，而出现生产率提高不均衡现象。

2.4项目参与方之间存在的共同问题

在我国工程项目建设中，信息化意识不强，对信息化工作重视不够，现有的项目管理信息系统不完善，功能不完备，信息化标准函待建立，信息技术专业人才缺乏。

此外， 项目参与方的目标不一致，项目参与方的信誉体系缺失、工程保险制度实施范围有限在某种程度上加剧了项目参与方的项目目标不一致问题。

3.基于系统协作的对策研究

3.1建立项目参与方系统协作的理念

建立项目参与方系统协作的观念需要项目各参与方对将要实施的工程项目有共同认可的、经努力可达成的项目目标。首先，高层管理者的参与以及在高层管理者的共识，对系统协作理念的顺利实施有非常重要的作用，参与各方的信息沟通要建立在相互信任、协作的基础上，跨组织沟通、及时决策、项目状态评价与反馈、减少索赔与诉讼、建立冲突处理预防方案、提高处理冲突的及时性，防止冲突扩大化，制订奖励标准、绩效评价和成功共享，这些激励机制设计时应充分考虑各方的长远利益、项目的最终目标等因素。

3.2建立系统协作的 Partnering 关系

Partnering 模式的概念最早出现于美国建筑工业协会在 1991 年的报告“In Search of Partnering Excellence”中，该模式意味着业主与建设工程参与各方在相互信任、资源共享的基础上达成一种期或长期的协议；在充分考虑参与各方利益的基础上确定建设工程共同的目标；建立项目协作小组，及时沟通以减少项目实施过程中的争议和诉讼，相互合作、共同解决建设工程实施过程中出现的问题，共同分担工程风险和有关费用，以实现参与各方共赢。表3-1和表3-2分别给出了研究者在Partnering管理模式概念提出后对于Partnering模式管理给建筑工业带来的预期结果。

表3-1 美国建筑行业改善目标

表3-2 英国建筑行业每年的改善目标

3.3选择适宜的项目管理模式

目前，传统模式又称作设计—招标—建造方式(Design-Bid-Build Method)是目前在国际上最为通用的工程建设模式，其最显著的特点就是将工程项目的实施分为三个阶段进行，即：设计—招标—施工阶段，项目进度是线性的。

随着技术经济水平的提高，建设工程业主的需求也在不断变化和发展，总的趋势是希望简化自身的管理工作，得到更全面、更高效的服务，更好地实现建设工程预定的目标。与此相适应，建设工程项目管理模式也在不断地发展，国际上出现了许多新型模式。如设计—建造DB模式，在项目的初始阶段，根据工程项目的特点，业主可能邀请一个或者几个有资格的承包商(或具备资格的管理咨询公司)，根据业主的要求或者是设计大纲，由承包商或管理咨询公司提出初步设计、成本概算、招标文件；业主也可能委托自己的顾问工程师准备更详细的设计纲要和招标文件实施招标，BOT模式有效的提高了项目的运作效率。

结束语

经过二十多年的发展，我国的工程项目管理水平有很大提高，但在实践中也暴露出相当多的问题，制约着我国工程项目管理水平的提升。本文在借鉴前人成果的研究基础上，提出项目参与方系统协作的思想，对解决我国工程项目管理问题作了一些有益的探讨。

参考文献:

[1]王孟钧,晏胜波.我国工程项目管理服务的界定与探讨.建筑经济，2003,253(11):19-22

第4篇：建筑工程管理项目范文

引言

会计是一项将经济责任同会计方法有机地紧密结合起来，进行会计核算、会计监督、会计反馈的会计制度。责任会计实质上就是与企业内部经济责任制相适应的，为建立健全企业内部经济责任制服务，划清内部经济责任、考核内部经营业绩、理顺内部经济关系，激励企业内部各个环节和激发员工积极性的会计。

一、关于工程项目会计控制

在建筑工程的施工过程中，为了能够最大程度上保证工程项目施工的顺利进行，企业的会计部门及其他一些相关部门，往往会利用工程项目的会计信息，对工程项目的资金运动进行科学合理的控制。而在具体的操作过程中指的是建筑工程施工企业会计部门的相关工作人员在财务法律法规等其他的一些规章制度熟练掌握之后，从而根据相关的法律法规对企业的工程项目资金活动进行科学合理的计划、约束和监督的相关工作，从而能够最大程度上保证企业的经济利益。关于会计控制的前提是本工程项目资金活动具有一定的可控性，从而使得建筑工程企业能够可以通过相关的工作人员利用会计控制，从而实现对工程项目的资金的使用给予一定的科学合理的计划以及安排。

正是由于建筑项目的投资金额较大，投资关系较为复杂，就使得工程项目会计控制的职责显得更加的重要。而关于工程项目会计具体职责控制，不仅仅是对工程项目的资金流动给予科学严谨的控制，更重要的是在工程项目决策阶段，需要科学以及严谨的分析工程项目的建议书和可行性报告，从而能够给予针对性较强的评审意见；而在工程项目的完成以及验收阶段，相关会计人员要对工程项目的竣工结算进行相关的控制工作，从而能够更好的编制竣工决算，并且要做好工程项目的决算审计，在相关会计人员完成工程项目的决算审计后，才能办理相关竣工验收手续。

从以上的工程项目会计控制工作的大概内容就能够体现出，工程项目会计控制能够较好的对工程项目从项目的立项知道项目的竣工验收的整个流程，都能够起到一定的控制以及监督的作用，这就使得项目会计控制能够给企业的工程项目给予更好的合理投资以及在最大程度上降低施工成本，从而能够在一定能够在一定程度上保证工程项目的质量，从而提高建筑施工企业在整个市场上的地位。

二、关于工程项目会计控制的问题

1.关于会计控制的意识缺乏

正是由于一些建筑施工企业的领导层对于会计控制得观念以及意识不足，使得在建筑施工建设过程中没有进行较为科学严谨的分析，而众所周知，建筑施工工程项目由于施工技术的限制，使得工程项目一般有特定的施工工期，而建筑施工企业能否按合同要求，及时的在有限的工期范围之内，按照相关要求及时的完成工程项目的施工任务，关系到企业的信誉和发展。不仅仅如此，由于施工工期变化则在一定程度上加大建设施工项目的成本。而正是由于企业的会计控制意识的不足，使得在建筑工程项目施工的过程中，对于工程项目建设施工中各种资金活动的管理和控制意识不足，从而使得相关项目资金不能够较好的利用。

2.衔接工作较为脱节

由于一些企业缺乏专业的会计控制人员，这就使得建筑工程施工企业在进行工程项目会计控制时，缺乏有效的会计管理手段和方法，这就容易造成施工前的会计控制与施工过程中的会计控制脱节，从而使得会计控制不能够发挥其本身应该发挥的作用。其次，一些工程预算工作人员并没有将成本预算和核算很好地结合起来，这也就从另一个方面使得在工程项目的施工中无法起到指导作用。

3.工程项目会计控制监督不严

在工程项目的建设施工过程中，企业会计部门或科室在进行会计控制，并没有严格按照相关的法规以及规章制度给予严格的监督工作，这就使得一些会计人员进行一些违背相关的规章制度，从而为自己谋取私人非法利益，这种状况不仅仅不能够很好的实现工程项目会计控制，而且还给企业造成了严重的经济损失。

三、关于工程项目会计控制的措施

1.提高会计人员的自身专业素质

众所周知，建筑工程项目会计控制对于整个建筑项目施工的重要性，这就促使了建筑工程施工企业应当从根本上对建设项目会计控制给予足够的重视，而建设工程施工企业也应该给由于会计控制足够的技术设备以及资金投入。建筑施工企业应当建立专门的会计控制部门或科室，从而使得企业能够更好的使得相关会计人员给予更高的专注度。使得相关会计人员能够依据制定的科学规范的会计会计控制制度，严格按照工程项目会计控制制度进行会计控制，加强对于会计控制的管理，在最大程度上确保会计控制的高效有序进行。于此同时相关建筑施工企业还应当加强对会计人员的技术指导和培训，从而能够进一步的培养会计人员认真负责的工作态度和提高他们会计工作水平。于此同时，建筑施工行业还应当引入现代科学技术和先进管理技术，从而能够进一步的提高工程项目会计控制手段和方法，加强工程项目会计控制，，全面提高建筑施工企业自身的综合素质。

2加强工程项目会计控制的有效性

正是由于建筑施工项目的投资金额较大，施工工期较长，使得工程项目建设施工和其他经济活动之间存在了较大的区别。建筑工程施工企业在进行会计控制时，应当在建筑工程施工开始的准备阶段，就应当加强相关的会计控制的工作内容，从而能够较好的严格控制工程项目的每一个环节，把建筑施工工程会计控制得整个阶段做好工程项目事前控制、事中控制和事后控制的有机结合，形成完善的工程项目会计控制体系；实现成本预算和核算的有效结合，控制工程项目的成本，保证工程项目的质量，提高企业的经济效益。

3.加强工程项目会计控制的审查监督

在相关人员对工程项目的会计控制过程中，应当着重对于工程项目资金活动的合法性和合理性进行相关的审核工作。并且应当对于建筑施工工程项目当中的各项投资以及资金活动给予严格要求，发现一些不符合相关规范以及法律的资金项目以及活动，相关工作人员应当给予一定的制止行为，从而能够更好的做好监督以及约束的相关工作。与此同时，建筑施工企业的会计控制部门还应当与其他决策部门加强相互之间的联系，从而能够更好的交换信息，提高工作效率，进一步的促进会计控制部门与将其他部门之间的联系，使得会计控制的效果达到最佳。

第5篇：建筑工程管理项目范文

关键词：建筑工程；多项目管理； 组织结构

中图分类号：TU198文献标识码： A 文章编号：

项目管理就是为了实现项目目标，而进行的一系列的组织、筹划、激励、沟通、检查、控制活动。项目管理是通过一个组织来实施的，常使用目标管理的方法。项目管理所涵盖的知识范围很广泛，几乎包括了管理学的所有知识。项目管理知识体系包括：范围管理、成本管理、时间管理、质量管理、采购管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理、综合计划管理。项目管理工具的应用，令项目管理具有很强的整合能力和计划能力，专业化的项目管理工作，可使项目整体效率提高。建筑工程项目管理是一个复杂的过程，尤其矿山建筑企业，承建工程多为综合性、系统性工程，施工企业如何以建筑工程项目管理为中心，提高工程质量，保证进度，降低工程成本，提高经济效益，这是事关建筑施工企业生存和发展的关键。

1、质量管理

找出施工重点和难点，并针对质量目标层层分解，以分项工程质量保分部工程质量，以分部工程质量保单位工程质量，直至达到预期质量目标展，我国的建筑业得到了蓬勃发展，但是在发展中也存在着不少问题,本文就建筑工程管理质量管理、进度管理、。建筑工程以其特有的质量要素。明显地区别了其他生产性企业对产品质量的要求。不同的使用功能、不同的设计施工要求，以及各类建筑物都有固定于大地和横跨时间与空间的特性，形成了影响工程质量的错综复杂因素，从而突出了质量管理的重要性和必要性。

设计质量与施工工艺的优劣是保证工程质量的重要因素。多年来，对我国的工程管理体制而言，设计与施工是分开的，因而工程的质量责任往往难以分清、工程的最终质量主要体现在竣工验收时的施工质量上，而涉及设计质量的问题则容易被入们所忽视。因此，近年来工程设计部门也在积极开展全面质量管理，并在整个建筑施工行业内推行设计施工广体化的工程管理新体制。它将有助于促进工程质量的稳定提高。

2、进度管理

施工企业都应按照工程特点制定出一份较为详细的施工组织设计，其中必须有设计合理的工程进度计划，以作为施工进度的具体指导原则。但是施工组织设计和进度计划易出现以下一些问题：①考虑本工程特殊性程度不够，不能因地制宜的独立编制进度计划。②进度计划考虑不可预见状况出现的程度低。③进度计划中很少考虑到协调配合的时候，项目分包施工矛盾，以及等候阶段性检查验收的时间，往往达成进度计划同施工实际进度不能同步无法执行。

3、投资控制

投资控制每项建筑工程都需大量的资金，其中相当多的项目都是由政府出资或银行贷款、企业自筹的工程建设。筹资这些资金的依据是业主所编制的资金预算，在施工中必须做好投资额的控制工作，而投资控制工作，主要应从设计及概算，工程变更和决算审核这三个方面入手。

4、多项目管理

现代大型建筑工程企业及矿山建筑企业同期多项目运行是企业经营的普遍现象，多项目涉及跨行业和多领域，对于多项目的管理已经成为企业管理的主要内容。建立以项目为导向的企业管理模式，最主要是设计和优化企业多项目管理组织结构。比较职能式、项目式、矩阵式三种传统的项目组织结构形式，职能式组织结构比较适用于规模较小、偏重于技术的项目，而不适用于环境变化较大的项目；项目式的组织结构适用于规模较大、技术复杂、环境不稳定的项目；而矩阵式组织结构在进行技术复杂、规模巨大的项目管理时，相比前两者呈现出了明显的优势。总而言之，这都是针对单个项目。面对企业多项目管理，如何满足多项目管理要求，设计组织结构形式，是亟待解决的问题。

随着企业的发展，企业从原来的小规模单项目经营走向大规模多项目经营，项目规模的扩大、数量的增加以及项目在地域上的拓展，使得企业项目管理面临新的问题。在多项目管理情形下，项目之间、项目与职能部门之间以及职能部门之间协调难度加大，这都对企业组织结构提出了新的要求。

（1）解决好项目间的平衡问题，正确处理不同项目间的利益分配。企业多项目管理不仅要处理好每一个项目内部不同阶段的平衡问题，还要处理多个项目之间的平衡问题，再加上不同项目具有不同的工作难度、不同的实现目标和不同的收益，使得项目间的冲突加大。因而必须处理好项目间的平衡问题，正确处理不同项目间的利益分配，保证所有项目都能顺利完成，以实现企业整体利益的最大化。

（2）协调好项目部门与职能部门之间的关系。在单项目管理中，也存在项目部门与职能部门之间的协调问题，但多个项目的出现使项目部门与职能部门之间的矛盾变得更为复杂化。原来各职能部门都是围绕着单一项目开展工作的，各部门的目标比较一致，关系也容易处理，但在多项目经营的情况下，各个职能部门要同时面对多个项目，这就涉及到对哪个项目服务优先的问题，当职能部门忙闲不均时，对不同项目服务深度问题，对跨行业、多领域的各类不同项目，职能部门专业和管理能力能否满足项目要求的问题，都可能导致职能部门与项目部门之间责任推脱和矛盾深化。

（3）解决好多头领导的问题。无论在单项目管理，还是多项目管理中，都有可能出现一个项目组成员既要向他所属项目的项目经理汇报工作，又要向他原来的部门领导汇报工作的情况，当两个上级意见不一致时，他就会不知所措，无法进行正常的工作，这种问题十分不利于项目的完成，必须从组织结构上合理分配好项目主管和职能部门主管之间的权力，彻底解决好多头领导的问题。

（4）组织结构应该扁平化。扁平结构是指管理幅度较大，管理层次较少的组织结构形态。扁平结构层次少，信息传递速度较快，组织适应性强，同时较大的管理幅度有利于员工主动性和首创精神的发挥。

（5）组建多项目支持体系和多项目监控体系。由于外部环境的变化和内部资源的限制，在企业多个项目实施过程中，必然会遇到各种各样的问题，为了保证项目顺利完成，有必要为项目管理提供支持，这种支持包括业务支持和行政支持两项。另外，任何项目即使事先经过认真的分析与准备，在实施的过程中也难免会出现一些意想不到的情况，所以，这就需要有专门的组织对项目的实施进行控制和监督。项目管理监控体系一般包括业务监控和财务监控等。

在型企业项目中，由于组织的运行机制是围绕业务流程开展各项活动，职能单元只为业务流程提供服务性支持，因此，项目是该类企业最主要的流程。在基于流程的组织模式中，基本活动单元是项目团队，流程的执行就是由项目团队来完成的。流程体系及基本流程团队组成的组织系统代替了传统的职能管理的多个部门。由此，可以设计一种流程导向的企业多项目管理组织结构

5、对建筑工程多项目管理的几点建议

第6篇：建筑工程管理项目范文

目前，施工企业产值规模呈现上升趋势，然而企业的产值利润率却没有随之上升，分析其原因，主要是由于目前企业之间的竞争能力加强，企业自身的发展能力呈现下降的趋势所导致的。因此，要加强成本管理，提高企业的经济效益的一个重要的措施就是要施工企业努力降低成本费用支出。

但是，目前随着市场经济的发展，在工程项目实施过程中，从投标到项目的施工的过程中各个方面都会出现一系列的变化，从而给企业的成本管理带来问题，这种情况势必导致需要新的成本管理模式，本文从对工程项目管理的认识和工作的经验进行分析，分析当前建筑施工企业成本管理中存在的问题，探讨工程项目管理成本控制的方法。

1 建筑工程项目部施工过程的成本管理

建筑施工项目成本管理是对工程项目成本进行有效的控制、实施、动态分析和结束考核等管理活动，以达到强化经营管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低工程成本、实现目标利润、创造良好经济效益的目的的过程。

1.1 思想观念的转变

让企业员工解放思想、转变观念，树立“低成本，高质量，高效益”的市场竞争观念。要把建筑产品的工程规模、科技含量、内在质量、外在观感度作为创造精品工程的基础，变为全体员工的一种自觉行动，获得市场竞争的主动权。确实把企业的各项工作重点转到以经济效益为中心上来，用效益第一的观点来统领企业的各项工作。

1.2 降低采购成本

采购成本的高低对整体计划的实施有重要的作用，从宏观环境上来说，国家的宏观经济政策的变动、国家财政金融政策的变化、市场利率及汇率的波动等都会对采购计划的顺利实施有一定的影响；从微观环境上来说，就是指建筑项目组织的内部条件，在采购中，主要有组织政策、方式和程序，项目资金状况，场地、道路、码头等收料条件。合理的将宏观和微观采购环境有效利用，有效降低采购成本。利用全球化的国际市场，对抗有特殊地位的大供应商对某些主要物资的垄断供应，有政府背景的大公司和国际大财团控制着当地主要紧缺物资，如：钢材、沥青、油料等，形成垄断供应，严重影响项目执行和成本控制。因此，在项目材料管理中充分利用采购环境，是有效降低材料成本的根本途径。

1.3 建筑项目全过程的成本控制

建筑项目成本控制涉及到项目的整个周期，这个周期从项目施工准备开始，经过施工过程，最后到竣工移交后的保修期结束，项目施工成本控制工作伴随着施工的每一个阶段，如在施工准备阶段，施工人员要按照项目设计方案进行规范的施工，利用现有的资源进行施工，尽可能地减少施工成本，同时还要保证工程的质量，使工程成本控制在有效的范围内。

1.3.1 建筑项目全员控制及动态控制原则

1）建筑项目全员控制

建筑项目成本控制需要部门中全体员工的参与，这与每一个员工的切身利益关系密切，因此要充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性。在实施目标管理的过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到部门、班组甚至个人；目标的责任要全面，既要有工作责任，更要有成本责任；做到责、权、利相结合，对责任部门责任人的业绩进行检查和考评，并同其工资、奖金挂钩，做到奖罚分明，真正树立起全员控制的观念。

2）动态控制原则

成本控制要受到不断变化的环境的影响，因此要坚持动态控制的原则，即将工、料、机投入到施工过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施。如果实际成本支出低于标准成本过多，这种情况可能造成项目后续工作不能顺利进行；此外还可能造成所做的工程质量低，这样将会导致重新返工或者进行维修的费用，同时也带来声誉方面的影响。

在实施成本控制过程中，要特别注意要考虑到一些特殊的情况出现，虽然这些现象不是经常出现的，但是对建筑项目工程的顺利完成还是有重要的作用的。应当引起高度的重视。对于成本差异在控制线的上下进行波动的情况，要进行及时的调整。

1.3.2 采取的技术措施

对建筑施工项目的机构设置和人员配备进行了解，明确项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。项目经理部的职责主要是对企业整体的利益进行负责，协调好企业各公司之间的责、权、利关系。在施工阶段要充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等，采取的技术措施主要有以下几个方面。

1）材料费的控制：在全部的工程费中，所用的材料费一般占全部工程费的65%-75%，这直接影响工程的成本和经济效益。因此要先对材料的使用量进行合理的控制，项目部技术人员根据进度及实际工作量提出材料需求计划，根据计划坚持按定额确定材料消耗量，材料采购部门，对照施工预算，当需求计划小于或等于预算书有关数据时，编制采购计划，开始进入采购程序。材料进场，要及时办理入库手续。

2）人工费控制：人工费在全部的工程费用中所占比例最大，因此，要对人工费进行严格的控制，首先要对用工的人数进行有效的控制，从而降低一些费用，达到控制工程成本的目的。

3）机械费的控制：尽理减少施工中所消耗的机械台班量，对施工过程进行合理组织，将机械进行相应的调配，提高机械设备的有戏利用率，同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置；充分利用社会闲置机械资源，严格控制新购设备。坚持采取内部调剂、外部租赁、集资购置、民工自带等多种形式解决设备不足的问题，对价格高、利用率低、专用性强的设备，坚决采取租赁的办法。

第7篇：建筑工程管理项目范文

关键词：建筑工程 项目管理 有效途径

加强建筑工程项目管理是现代建筑工程的一项重要工作，特不仅能保证安全、优质、按期向顾客提品，同时还是施工企业实现效益目标的法宝。但是，目前建筑工程项目管理上普遍存在一些问题，如何加强管理，也就成了业界关注的问题。

1、更新观念，转换机制

通过向广大职工反复深入进行形势与任务教育，促进广大职工树立市场、竞争、效益观念，清除计划经济影响。以此为基础，改革机构设置与部门职能，按照建立市场经济体制，转换项目管理经营机构。从机构上，设立市场合同部、工程技术部、施工管理部。市场合同部集合同管理、计划管理、财物管理、成本管理和结算管理于一体，有利于突出合同管理的中心地位，强化合同管理的控制功能，克服合同管理与资金管理、成本控制相脱离的弊端。对于施工管理部，赋予其在合同约束下对现场施工进度、技术、质量、安全、资源配置、成本控制等全方位的组织实施与协调管理职能，有利于形成现场施工管理与合同管理、成本管理协调一致的管理机制，解决现场调度长期存在的重进度、轻管理，重投入、轻核算的问题，改变“管干的不管算、管算的不管干”的局面，提高文明施工水平和企业经济效益。专设工程技术部，以适应工程技术新、设备新、材料新、工艺新的需要，加强对重大施工技术问题的超前研究和科研攻关，为建设一流工程和创造最佳效益提供有力的技术支持。实践证明，机关报的机构设置和职能界定，与我们预期的目标基本一致，新的管理体制及其运行机制已初步实现转换，并显示出强大的生机与活力。

2、加强建筑工程体制建设

对建筑施工企业项目施工管理进行机构创新后，必须给这一机构的体制进行创新。项目的生命周期仍然是合同履约期，但项目部不再仅仅是企业的派出机构，而是把项目部变成分公司，建立起现代企业制度。

一是要确立有限责任制度。企业是项目分公司的投资主体，制定资产经营责任制，做到产权清晰，依法建立新型的产权关系，作为所有者的企业退居到控股公司的位置，用股东的方式来行使自己的职责，同时承担有限责任，用这个办法来界定企业与项目部各自的边界责任。二是要建立企业法人财产制度。使项目部拥有一块边界清楚的财产，用边界清楚的法人财产来承担法人责任。要依据边界清楚的法人财产来确定项目部独立的法人地位，没有法人的财产，够不上企业法人。这样项目部才能真正走向市场，自主经营，自负盈亏，独立的承担法人责任。三是形成科学的法人治理结构，形成来自所有者（对项目部分公司来说，企业就是所有者）的激励和约束，因为项目部分公司是企业出资来兴建的，必须充分体现企业控股公司的意志。控股公司的意志是一方面追求最高利润，另一方面尽量回避市场风险。追求最高利润是对控股公司的激励，促使项目部分公司要认真执行合同，切实抓好质量、工期、成本的控制，同时要回避由于合同缺陷、管理不善所带来的风险，使项目部分公司形成必要的约束，即来自控股公司的激励和约束。

3、加强技术管理与创新

技术创新的实质是，企业应用创新的知识和新技术、新工艺、新装备，采用新的生产方式和经营管理模式，提高产品的技术含量、附加值和市场竞争力，占据市场并实现市场价值。技术创新采用从后往前做的模式，即根据市场确定产品，根据产品确定技术和工艺，最后确定所采用的技术是自主开发、合作开发还是引进。

项目施工管理只有在强有力的创新技术的支持下才能得以顺利实施，才能保证施士的质量和进度，才能获取最大经济效益；而且只有掌握了相关的核心技术才能占领相应市场使企业立于不败之地，同时技术创新还为体制创新、结构创新和机制创新提供支持和保障，是项目施工管理创新的基础。

4、建立健全竞争、激励、约束和监督机制

要致力于建立和完善一套有效的竞争、激励、约束和监督机制，在建设一流工程的同时，努力造就一支一流的施工队伍。首先，要建立竞争机制，广泛实行竞争上岗制度。按照“公平、公开、公正”的原则，在竞争淘汰的同时，不断引进优秀人才，补充新鲜血液、使机构保持旺盛活力。通过竞争机制，可以促进机关作风的转变，提高工作和办事效率，激发职工的学习热情，提高广大职工的劳动生产积极性。其次，要建立约束机制，没有强有力的约束机制，项目管理将会失去控制而难以为续。在建设承包公司党政工作、施工生产、经营管理、后勤保障等各个方面，都需要制订各项规章制度，使各项管理工作有章可循、有法可依。为了使各项规章制度切实发生效力，还应该建立各项奖惩制度，严格兑现奖惩，促使人们严格按照技术标准和规范规程施工作业，促进工程质量和文明施工水平的提高。再次，要建立监督机制，围绕提高工程质量和企业经济效益这一中心，切实建立有效的项目管理监督机制。要建立全方位的质量监督与责任追溯系统，实行目标管理，责任到人。加强对劳动和、物资材料及机电设备的干预，建立三大市场；同时加强对人工费、材料费、设备费和管理费四大成本的控制。

5、加强成本管理和质量管理

项目管理的核心是成本管理，要建立成本管理的责任体系与运行机制，把公司作为项目成本管理的中心，负责合同成本目标的总控制。通过对合同单价的分解、调整、综合、平衡，确定内部核算单价，提出目标成本指导性计划，对作业层成本运行与管理进行指导和监督；二级单位作业层负责执行管理层制定下达的目标成本分解指标，严格按照内部核算单价控制成本消耗，自负盈亏。总工程师负责组织技术人员优化施工方案，改进技术措施，鼓励能工巧匠开展技术革新和工艺创新，为有效实施成本控制提供技术支持。总经济师以合同为依据，组织编制施工成本预算计划，确定项目目标成本，并负责层层分解和监督成本执行情况。总会计师对项目成本运行及实际消耗状况，对项目施工进行成本核算与成本分析，计算和反映项目盈亏，检查成本控制目标是否实现，并总结成本控制的经验教训。

为确保工程施工质量，要对职工进行质量重要性教育，强化全员质量意识。开展质量宣誓活动，切实做到警钟长鸣。建立质量管理的重奖重罚制度，用铁的手腕，铁面精神和铁的纪律来确保施工质量。在对质量事故责任者进行严厉处罚的同时，设立高额奖金，用以奖励工质量好的单价和个人。为更好地发挥质检部门和质检人员的监察作用，提高质检员的责任心和荣誉感，建立施工质量档案管理系统，落实质量终身负责制。

6、强化安全文明施工

近年来重大恶性事帮发生频繁，引起我国政府、社会各界和人民群众的普遍关注。落后的安全技术水平和安全管理水平已成为阻碍国家基本建设和社会快速发展的重要因素之一。建筑行业较差的安全管理状况导致了生产率降低、成本上升、工程质量水平降低、建设周期加长等。

施工企业应当始终把“安全第一”作为企业基本经营方针，树立“一切事故都是可以预防并避免”的指导思想，全面开展“事故零目标”推进活动。我们在项目部设有现场经理，工程总管和总工程师。下面分设安全健康与环境主管（经理），费用控制与计划主管（经理），劳资主管理，采购经理，施工经理，合同主管六个部门。安全部门有3位安全工程师，还有紧急救护医务人员，实行安全健康与环境一体化管理。环境管理包括评估、监测、教育、现场实施与监督检查；安全管理包括施工安全、交通安全、机械安全、消防安全、劳动防护用品等；健康管理包括工业卫生（防尘、防毒、防噪音）、现场卫生，生活卫生、医疗救护等。总之，只要与安全、健康、环境有直接关联的，安全部门都管。

参考文献：

第8篇：建筑工程管理项目范文

论文关键词：工程项目管理,进度管理,工程施工管理,质量管理

一、加强工程项目管理的措施：一是选好项目经理、建立项目班子，是工程项目管理的关键。项目经理作为项目整个实施过程的管理核心，一定要懂技术、善管理、敢创新、精预算、会经营。二是要建立一个良性循环的团队，首先实现项目管理人力资源的优化。除了项目经理，其他各生产班组、材料采购、技术质量、安装、财务劳资、经营预算、行政后勤的人员从年龄、知识结构、施工经验、数量上配备合理。三是团队要进行全面的管理策划，确定工程所要实现的进度目标、质量目标、文明工地创建目标、安全管理目标、成本控制目标。建立和健全项目部各项管理制度，责任到人，让每一个员工都知道该干什么、怎样干、干到什么程度。整个项目施工团队做到目标明确、思想统一、步调一致。四是收入分配要进行绩效考核，要制订激励约束措施，充分调动每一个人的积极性。首先由项目经理牵头，根据每一员工的工作目标量化分解，每一个月都要进行一次考核，考核其工作完成情况、各小组配合情况、为项目管理、项目创新建言献策情况、为成本降低所做的贡献情况、建设单位和监理单位的反映情况，制定每一各人的绩效奖金，真正实现按劳分配。其次是项目部要制订分阶段、分目标的激励约束措施，分别确定每一个员工实现目标的奖励措施。极大地调动每一个员工的积极性和创造性、奇迹性。五是创建学习型团队。项目部要求全体管理人员不断加强专业知识和管理知识学习，在实践中学习，在学习中实践。在熟悉图纸、勘察设计文件、施工合同、招投标文件的基础上，要学习国家强制性条文、施工验收规范、推广的新技术、新材料、新工艺和企业管理体系文件，不断提高全体管理人员的专业技术水平和管理水平，更好的为工程服务。要结合项目部不同阶段的实际情况，按计划的开展集中学习。同时，要组织项目部的员工参观正在施工的同类工程和获奖工程，吸取经验，取长补短，使所建工程真正做到低价运行，一次成优。鼓励项目部的职工参加各种如建造师、监理工程师、造价工程师考试，达到干一项工程育一批人才的目的。只有勤奋学习，善于总结，善于创新，才能不断提高团队的整体水平，在项目部形成比学赶邦的良好氛围。六是营造和谐的项目团队。通过文明工地建设，给职工创建一个整齐有序的施工环境，使大家在工地感受到家的温暖。员工之间要互帮互助，谁有困难大加都伸出援助之手。经常组织大家进行一些优异的体育活动比赛和短距离的旅游、歌咏比赛、集体宴会等，使员工能在紧张之余适当的得到放松，加强沟通，增进友谊。对个别不能完成任务、不思进取的员工要发挥思想政治工作的生命线作用，积极去引导、鼓励、凝聚。对那些善于搬弄是非、拉邦结派、推委扯皮的员工要毫不留情的从团队中驱逐出去。营造和谐的团队氛围，使项目部全体职工心往一处想、劲往一处使，使每一个员工都感到集体的荣誉感和归属感。

二、加强工程项目进度管理的对策：一是合同措施，施工单位根据施工合同要求在合同工期内完成工程建设任务，并以实际完成工程量（符合设计图纸及质量要求的）为依据按施工合同约定的方式、比例申请支付工程进度款。因此，合同措施是施工单位进行目标控制的重要手段，是确保目标控制得以顺利实施的有效措施。二是经济措施，施工单位要想取得好的工程进度控制效果，实现工期目标，必须突出强调施工工期，并且形成具体奖惩措施在进度控制过程中对施工团队起到震慑或良性引导作用。

三、加强工程成本管理措施：一是要有效进行预先控制。在施工展开之前,都要把前期的准备工作,包括组织准备、施工工艺、技术准备、质量标准、安全措施、现场准备等问题提出来,组织专业人员对现场进行勘查,反复优化,编制详尽的实施性施工组织设计,并根据要求配齐生产要素。二是要搞好责任成本控制。切实转变观念，强化成本效益意识。树立“企业管理以项目管理为中心，项目管理以成本管理为中心”的经营理念；树立集约经营、精耕细作和挖潜增效观念；树立责任、成本、效益意识，营造全企业重视、项目全员参与、施工全过程控制成本费用的良好氛围。只有这样看待成本管理，才能有效地控制投入风险，实现真正的成本效益。建立健全项目责任成本集约化管理体系。抓好工程成本的核算与管理。应该将工程项目中的间接费用收入按一定比例划分为分公司间接费用和项目经理部间接费用，以明确责任，加强费用控制，为项目经济责任指标的考核提供科学依据。同时建立完善企业内部成本管理的激励与制约机制；建立完善内部成本管理的控制机制，实施对施工现场成本管理的过程控制。对工程项目的各个环节成本费用的支出建立完善的内部控制制度，重点控制人工费、材料费、机械费、现场经费的支出；建立完善分包工程项目的竞标与监管机制，降低分包工程成本；建立成本考核的预警机制，特别是在是实行内部承包责任制的企业，要对项目成本实施全过程的跟踪考核，在考核过程中做到尽量提前发现可能发生偏离成本管理目标的潜在因素，及时予以纠偏调整，并制定相应的对策措施，使内部承包责任制落到实处。

四、加强工程项目质量管理的对策：一是提高质量意识,加强质量教育。提高所有参加项目的全体成员的质量意识，特别是项目领导班子成员的质量意识，树立“百年大计，质量第一”的思想，把项目质量优劣作为考核项目的重要内容来对待，以优良的质量来提高企业的社会信誉和竞争能力。工程质量的优劣，在极大程度上取决职工的素质，所以要对职工进行质量意识和职业道德、质量管理知识和专业技术的教育。二是建立质量责任制,明确项目领导职责。质量责任制是要明确企业中每个人在质量工作中具体的责任和权力。项目领导班子成员要围绕项目质量管理的目标协同努力各尽其责搞好工程质量。项目领导班子成员、各有关职能部门或人员都要明确自己在保证质量工作中的责任，各尽其职、各负其责，以工作质量来保证工程质量。此外，工程交付使用后，要进行回访，听取用户意见，并检查工程质量的变化情况。及时收集质量信息，对于施工不善而造成的质量问题，要认真进行处理，并系统的总结项目质量的薄弱环节，采取相应的对策，克服质量通病，不断提高项目质量水平。三是确定项目质量目标。在项目管理中进行质量控制设计，应该对整个项目，各单项工程、单位工程、分部工程乃至分项工程，都制定出明确的质量目标。质量控制设计是实现质量目标的具体技术措施，要明确规定各单位工程、分项工程、分部工程的质量要求和保证质量的措施。通过质量控制设计，把参加这个项目的全体员工有效的组织起来，把实现质量目标作为每个员工完成本职工作所应达到的目标。四是贯彻国家法规,认真贯彻国家和各级行政主管部门有关质量管理工作的方针政策，贯彻国家和各级行政主管部门颁发的技术标准、规范、规程和质量管理制度，并结合本工程项目的具体情况拟定管理细则和工艺标准。认真组织实施同时要运用质量管理的思想和方法，实行方针目标的管理，确定项目的质量管理目标。五是控制分包质量。项目总承包单位根据分包合同有责任监督和监管各分包单位工程质量，在选择分包单位时必须对该分包单位的技术能力和施工质量进行调查了解。

总而言之，随着市场经济的不断发展，以建设工程招投标为主要特征的建筑市场已经形成，行业市场的竞争突出体现在造价竞争上。施工企业要提高市场竞争力，最重要的是在项目施工中以尽量少的资源消耗和劳动力消耗来降低企业成本，做好质量、工期控制。把影响企业成本的各项耗费控制在计划范围之内，做好工程项目管理，以实现企业的最大利益

参考文献：

1、刘石林.建设工程项目的质量控制[J].中外建筑,2004(04)

2、杨进军、刘桔；论国有施工企业成本管理的现状、成因及对策，中央财经大学学报，2002 年第6 期

第9篇：建筑工程管理项目范文

关键词：装饰工程；项目管理；动态控制

在项目实施过程中必须随着情况的变化进行项目目标的动态控制。项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法。建筑装修工程因涉及工种多,技术含量高和各个环节的协调等许多问题,使得实施项目管理显得格外重要。装修工程项目管理水平的高低直接影响到装修工程的最终效果。因此，建筑装饰工程项目实行动态管理，能提供管理水平。

一?加强装饰工程施工风险管理

施工风险是影响施工项目目标实现的障碍。施工风险包括三个基本要素，一是风险的存在性；二是风险因素发生的不确定性；三是风险后果的不确定性。风险因素可按风险的类别，预计风险事件，做到有备无患。

施工风险管理是识别和度量项目风险，制定、选择、管理风险处理方案的过程。施工风险管理的目标是，使造价、工期、质量、安全目标得以控制。

1. 风险识别

立足于数据搜集、分析和预测，重视经验在预测中的特殊作用；从项目风险管理的目标出发，通过风险调查、信息分析、专家咨询和实验论证等方法，对项目风险进行多维分解，从而全面认识风险，形成风险清单。

2. 风险分析评价

将风险的不确定性予以量化，评价其潜在的影响。它包括的内容是：确定风险事件发生的概率，对项目目标影响的严重程度（具体如经济损失量、工期延迟量）；确定项目总周期内对风险事件实际发生的经验、预测力及发生后的处理能力；评价所有风险的潜在影响，得到项目的风险决策变量值，作为项目决策的重要依据。

3. 施工项目风险控制对策的规划

风险管理对策的目的在于减少项目风险潜在损失，基本对策有三种形式：风险控制、风险自留、风险转移。

风险控制对策是对使风险损失趋于严重的各种条件采取措施、进行控制，从而避免或减少发生风险的可能性及各种潜在的损失。具体讲来，其一是风险回避方法，例如：为禁止某项会引致风险产生的活动而颁发规定等；其二是损失控制方法，通过损失预防和损失减少的手段来控制损失，诸如制订安全计划、灾难计划、应急计划，重复检查工程建设计划，评估及监控有关系统及安全装置等。

风险自留对策是一种重要的财务性管理技术，由自己承担风险所造成的损失。主要有计划性风险自留和非计划性风险自留两种类型，对非计划性风险自留应通过风险识别和风险分析工作，尽量避免。

风险转移对策是指工程保险这样的方法，将施工中的风险尽可能的转移出去。通过保险合同投保，将项目风险转移给专业的保险机构，以获得最优的工程保费和最理想的施工保障。

总而言之，风险管理应根据工程项目的特点，从系统的观点出发，考虑风险管理的思路与步骤，制订与项目目标相一致的风险管理对策。

4. 实施决策

制定安全计划，损失控制计划，应急计划，确定保险内容，保险额，保险费，免赔额和赔偿限额等，并签定保险合同。

二?加强施工项目的组织协调

施工项目在运行中会涉及到多方面的关系，为了处理好这些方面的关系，就需要协调。协调是施工管理的重要职能。

1. 施工项目的协调内容

在施工项目运行的不同阶段，协调的内容、侧重点各有不同，归纳起来，应有以下五种主要关系须协调处理。

其一，人际关系的协调。包括项目组织内部的人际关系，项目组织与关联单位的人际关系，主要需解决好人员之间在工作中的联系和矛盾；其二，组织关系的协调。主要解决组织内部的分工与配合问题；其三，供求关系的协调。包括施工项目实施中所需的人力、资金、设备、材料、技术乃至信息的供应，主要通过协调解决供求平衡的问题；其四，配合关系的协调。包括求得本公司、建设单位、总包单位、设计单位、分包单位、供应单位、监理单位，在配合关系上的协助和在配合步调上的一致，以达到同心协力的目的；其五，约束关系的协调。主要是了解和遵守国家和所在地方在政策、法规、制度，在遵章守纪的前提下，求得执法部门的理解和支持。

2. 施工项目内部关系的协调

施工项目内部人际关系的协调：项目组内部人际关系是指项目经理与下属的关系，职能人员之间的关系，职能人员与作业人员之间的关系，作业人员之间的关系等。协调好这些关系主要靠执行制度，坚持民主集中制，做好思想政治工作，充分调动个人工作积极性。

施工项目内部组织关系的协调：施工项目中的组织形成了系统，系统内部各组织部分构成一定的分工协作和信息沟通关系。通过关系协调，可使组织正常运转，充分发挥组织的作用。具体可以通过划分职能、明确职责、制度约束、信息沟通、及时解决矛盾等等方法进行。

施工项目内部供求关系的协调：首先应抓紧计划环节，计划编制时力求生产需求与供应之间平衡；其次抓住施工中的重点关键环节，克服瓶颈制约；第三加强调度工作，排除生产障碍。

3. 施工项目与近外层之间的关系的协调

近外层关系包括与业主的关系，与总包方的关系，与设计单位的关系，与供应单位的关系，与公用单位的关系等。这些关系有的是合同关系，有的是配合关系，应在平等的基础上进行协调。

施工项目与业主关系协调：从招标开始，经过施工准备，施工中的检查验收、进度款项支付、工程变更、进度协调、交工验收等。处理好这种关系主要是洽谈、签定和履行合同，即使产生纠纷，也以合同为依据解决。如业主委托了监理单位进行施工监理，则施工单位应接受监理，按监理制度协调关系。

施工项目与设计单位的关系协调：同为承包单位，但二者之间没有任何合同，仅是在设计交底、图纸会审、设计变更与修改、工程验收等环节中发生的图纸供应关系、设计与施工技术关系，应通过密切接触，相互信任，相互尊重，友好协商的办法，并依靠业主、监理单位的中介作用，协调好二者关系。

施工项目与供应单位的关系协调：施工项目组织者应对物资供应方的质量体系进行调查，与已经取得认证资格的厂家或商家签定供货合同。在严格履行合同的前提下，处理各种与物资供应方的关系。

施工项目与公用部门之间的关系协调：包括道路、市政建设、自来水、煤气、热力、供电、电信等部门的关系。主要应利用这些单位与业主方的密切关系，加强计划协调、质量保证、施工协作、进度衔接等方面的协调。