企业信息化建设和步骤精选(九篇)

第1篇：企业信息化建设和步骤范文

1 企业管理与倌息化的匹配关系评价

信息化的发展与企业管理的发展是相辅相依，互为促进的。企业进行信息化建设的大董经验也告诉我们，如果不考虑信息化水平与企业管理水平的匹配，企业信息化建设往往遭遇失败。企业要想避免信息化建设的失败，就要在实施信息化建设以前正确评价企业目前的信息化与企业管理水平，然后将二者的水平进行比较，以确定二者的匹配关系，这样才能做到有的放矢，促进二者的平衡发展。

其中企业管理与信息化的水平用各自的成熟度来评价。

    1.1评价因素集

l.l.l企业管理成熟度评价因素集（见表1)

本文根据企业管理模式的发展将企业管理分为企业内部管理与企业外部管理两大类。由于信息化的传统功能即是对生产管理（包括物料管理、采购管理）的优化，理论比较成熟，所以本文选择业务流程管理.财务管理、人力资源管理、管理决策四个方面评价企业内部管理的成熟度。企业外部管理的成熟度主要由供应链管理、客户关系管理等优化企业与外部系统协同合作的方面来评价。

企业管理成熟度评价W素解释如下。

(1) 业务流程管理成熟度

U.M：业务流程规范度，有无规范的岗位和部门职责描述,有无规范的制度设计；

U„2:信息存储、交流、使用标准化度，不同流程之间的合作制度、交流机制明确度；

(2) 财务管理成熟度

财务部门与其他业务部门之间信息沟通的实时程度；预算控制制度的健全度；ura::企业决策层认为由财务部门提供的决策信息的丰富或及时程度。

(3) 人力资源管理成熟度

u131:HR部门人员是否整日忙于繁琐的工作，工作效率的高低程度；

人事信息的完整度；un3:在企业信息化前是否会对全体员工进行培训，是否重视信息人才的培养；

U,34:员工对信息化的积极性，企业领导对信息化的重视程度。

(4) 管理决策成熟度

uwl:决策层是否能及时、准确地获得企业内外部信息，决策时间是否偏长；

u„2:事实证明决策质量的高低。

(5) 供应链管理成熟度

ita:企业保持供应链畅通以及运行成本较低的能力。

(6) 客户管理成熟度

企业忠诚客户所占比重；

Um:客户服务的速度和质最让客户满意度如何。

1.1.2信息化成熟度评价因素集（见表2)。

信息化成熟度评价因素解释如下。

因为含义清晰，所以本文对业务流程信息化水平的评价因素不再作详细解释。

(1)财务管理信息化水平

u'12l:信息化对改变过去先算账后比较预算的做法，并降低人为因素影响的程度；

u122:信息化对每一个作业财务进行反映和监控的程度；

ul23:管理者能够实时获得生产经营的关键信息，为及时决策提供保障的程度；

uIM:信息化是否使得财务流程变成了刚性约束,使得人为因素的影响降低的程度。

(2) 人力资源管理信息化水平

U131：信息化对推动人力资源运作的重点从事务管理向企业战略伙伴方向发展的作用；

u132:信息化使得企业对知识员工重视度提高的作用；u133：信息化使得人力资源管理各项工作能够清晰、明确、及时解决的作用；

ul34:企业招聘、培训、沟通、评估的网络化程度；

UB5:信息化使得员工培训、企业监督和管理职员成本降低的程度；

U136:信息化对提高人事管理透明度，从而提高员工满意度的作用。

(3) 管理决策信息化水平

u14l:信息化对信息整理加工、反馈验证,并提取出对企业决策有较强参考性、指导性的信息的能力；

ul42:信息化持续收集、跟踪、传递市场经济信息的能力，能否及时对决策方案的实施效果进行信息跟踪反馈；

u143:信息化使得企业信息费用减少、管理层有效地把握决策时间的作用。

(4) 供应链管理信息化水平

u2,1:信息化使得企业的采购、生产、销售成为贯通的链条，构筑企业间或跨行业价值链的能力；

u212:信息化开辟了解消费者和市场需要的新途径，开发高效率的营销渠道的能力。

(5)客户关系管理信息化水平u221:信息化对客户进行具体甄别和群组分类的能力，是否能针对客户特性进行分析，并使各类产品的定价和市场分配等销售策略的制定与执行避免了盲目性；

um：信息化对销售和客服部门的工作效率和服务质量的提升作用；

ua3:信息化是否开辟了与客户沟通的多形式渠道，能对在线门户提供一对一的个性化服务,提高客户满意度及信任度。

1.2评价方法及步驟1.2.1确定各因素的权重分配集W

权重分配集记作:W,,=(wgi,w^2,…,Wijq),Wip(0姿是因素Uij的权重。本文根据下级评价因素对其所属上一级评价因素的体现度，将下级评价因素的重要程度分为以下五档：——非常重要；4重要；3——较重要；般；1——不重要，并据此设计了调查问卷(略），选取了高校教授.企业领导、信息专业人员在内的九位专家，通过对专家的问卷调查与反馈,运用德尔菲法得出各个评价因素的权重如下：Wo=(woo1,wQo2)=(0.712,0.288)；

W,=(wo,i,Won,w013,w0l4)=(0.267,0.206,0.333,0.194),Wf(wq21,wie2)=(0.443,0.557)；

Wi,=(wi„,W112)=(0.542,0.458),W12=(w12,,wi22,w123)=(0.231,0. 397,0.372),

W13=(wi3i,w,32,wi33,wm)=(0.204,0.121,0.345,0.330),w14=(w,4i,wM2)=(0.448,0.552)；

W2i=Wiei=0.443,W22=(wZ!i,W222)=(0.428,0.572)。

W0=(w001)=(0.566,0.434)；

W,=(w011,w012,w013,w0|4)=(0.290,0.298,0.235,0.Ml),W2=(Wjj,,)=(0.375,0.625);

Wn=(wm,w"2,w113)=(0.315,0.370,0.315),

Wi2=(wi2i,wi22，wm>wi2<)=(0.267,0.333,0.210,0.190),W13=(wl31,wl32,wl34,w133,w136)=(0.143,0.095,0.190,0.238,0.143,0.191),

W14=(w141,w142,w143)=(0.357,0.215,0.428)；

W2,=(w21l,w2l2>=(0.631,0.369),W22=(w2ll,wm,wm)=(0.308，0.382,0.310)。

1.2.2模糊综合评价

针对本文匹配关系的评价，为每个评价因素设定了髙、较高、中、低四个评价等级，即高，较高，中，低计算因素ui;对每个&的隶属度并建立1,2,3,4。隶属度的计算方法本文采用投票百分比法。然后运用MG，©)对W和R进行合成运算，即AeVtVRij,三级运算后得评价结果的行矩阵，对评价结果等级进行賦值：高、较高、中、低的陚值分别为1,0.75，0.50,0.25,这样就得到一个列矩阵H=[l0.750.50.25|\8。乘此列矩阵，即A=B„*H,得到最后的综合评价结果A'61。

(1) 企业管理成熟度评价评价步骤如下：

步骤IBn-Wu’Rn,,B14=WI4，R14,R22=

步骤2:Ri=[BuBj2BoBiJ^Rf步骤

步骤IBfWo-Ro;

步骤

通过以上步骤计算出企业管理成熟度的评价结果。

(2) 信息化成熟度评价评价步骤同上，得A"。

1.2.3企业管理与信息化匹配度检测

将企业管理成熟度的最后评价结果计作A',信息化成熟度的最后评价结果计作A”,将最后的评价结果分为四个等级：低——0-0.25,中——0.25-0.5，较高~~0.5~0.75,高——0.75-1。两者的匹配度分为三种情况：

(1) A<与AM属于同一等级，说明二者处于匹配状态，有利于二者同时向更髙的级别发展。

(2) A'等级高于A",说明信息化水平滞后于企业管理水平,一些先进的流程模式和管理模式往往由于缺少信息化工具的支撑和保障而不能完全发挥其效益，企业工作效率较低B。此阶段企业有必要进行信息化建设。

(3) A'等级低于A",说明企业管理水平滞后于信息化水平,现有企业管理的水平不能够为企业信息化提供条件和基础。此阶段企业不能盲目进行信息化建设，首要任务是找到企业管理的短板，提升企业管理的水平，避免贸然推进信息化,使企业陷入“IT技术黑洞”。

2 实证研究:ZT化学股份有》公和ERP项目实施

2.1企业及其信息化简介

ZT化学股份有限公司是全国大型氯碱企业之一，公司于95年开始实施用财务电算化,2000年为了应对日益加剧的市场竞争,公司又陆续投资500多万元进行了公司信息化建设,组建公司网站，对外进行宣传，对内升级局域网，经过三年的不断推动，采购、销售、库存、结算、财务、统计、工资、固定资产、报表系统中的主要业务，大部分已通过网络系统完成。随着竞争的加剧、企业管理内容的增加和改进,ZT管理层认识到公司现有的信息化水平不足以满足公司发展的需要，于2003年投资建设ERP管理系统平台，至2006年公司ERP建设的中短期目标皆以实现。

2.2 ERP实施前后ZT化学企业管理与信息化匹配关系评价运用上文所建立的模型对CT实施ERP前后企业管理与信息化的关系迸行评价。

本文通过对ZT中髙层管理人员共7人进行问卷调查，请其对中泰化学实施ERP前后企业管理与信息化的水平进行评价，得原始评价数据,如表3、表4所示。

依照评价步骤计算得：

A-=0.592’A”=0.409。

依照评价步骤计算得：

A'=0.736,A"=0.687。

从上述评价结果我们可以看出，在实施ERP之前,ZT的信息化水平较差，但其企业管理水平属中等，信息化水平滞后于企业管理水平，此时ZT化学股份有限公司有必要进行信息化建设，以提高公司工作效率；在实施ERP后,ZT的信息化和企业管理都处于较高水平，说明信息化的正确实施不仅提高了企业的信息化水平，并且促进了企业管理水平的发展,二者良好的匹配状态,更加有利于企业的稳定发展。

第2篇：企业信息化建设和步骤范文

关键词：逐步结转分步法；优势分析；产品成本计算

中图分类号：F275.3　文献标志码：A　文章编号：1000-8772（2012）23-0099-02

一、平行结转分步法的运用范围及条件

平行结转分步法适用于不需要计算各步骤半成品成本的大量大批多步骤生产企业。按步骤及工艺路线设置成本明细账，分别成本项目归集各步骤发生的生产费用。为了简化和加速成本计算工作，各步骤不计算各步骤生产加工的半成品成本，也不计算各步骤所耗上道步骤的半成品成本，而只计算本步骤发生的各项生产费用以及应计入产成品成本的份额。将相同产品的各步骤成本明细账中的份额平行结转汇总，计算出该产品的产成品成本。

平行结转分步法适用于管理粗放简单，生产各步骤不强调经济责任，核算方式较为简化的企业，在我国计划经济条件下的国企较多采用该法。在当前市场经济条件下，企业内部的责权利的实施在很大程度上依赖于各车间的成本指标考核，必然要求各车间要计算半成品成本。所以，平行结转分步法的运用范围越来越小，企业更多采用逐步结转分步法。

笔者以某煤炭综采装备制造企业为例，其主要生产液压支架等矿用设备，属于典型的机械制造行业。产品技术含量较高，生产工艺复杂，生产加工路线及步骤多，生产周期较长。产品需经过下料、铸造、锻造、铆焊、机加工、热处理、打磨抛丸、喷漆、装配等生产步骤。产品成本计算多年来一直沿用平行结转分步法，以合同订单为成本计算对象，根据工艺路线和生产步骤设置各生产车间和成本核算人员及产品明细账，车间核算本步骤发生的生产费用及产品应确定的成本份额。每月月终各车间成本员将本步骤计算确定的产品成本平行转出，厂部汇总计算出产成品成本。

由于采用平行结转分步法，不能提供半成品成本资料，影响该企业进一步开展工厂内部经济核算工作。平行结转分步法明显的缺点是产品的实物流转与成本相分离，影响在产品清查工作的效率和效果，越来越不适应企业管理对成本核算的要求。

二、平行结转分步法的优缺点

（一）优点

1.各车间即各步骤互不影响，可以同时计算产品成本。各步骤不必考虑耗用其他步骤的成本影响，独立完成本步骤的成本核算工作。

2.各车间即各步骤能按成本报表要求，直接提供按成本项目反映的成本资料和信息，简化和加速成本计算工作。

（二）缺点和弊端

1.产品的实物流转与成本相分离、相脱节，不利于实物的管理和责任的划分。在产品费用不随实物转出而结转，不按实物所在地登记，而按其发生地点登记，不能为各步骤在产品的实物管理和资金管理提供信息。

2.各步骤不提供本步骤的半成品成本信息，不利于企业内部结算工作的开展。

3.各步骤的成本不包括所耗上道工序成本，不能全面反映该步骤生产耗用水平。

4.在产品存在广义和狭义的概念，需要核算人员正确区分。狭义的产品指本步骤处在加工中的产品。广义在产品不仅包括各步骤正处于加工状态的产品，也包括各步骤已完工转入半成品库或转移到以后各步骤待进一步加工的产品。

三、逐步结转分步法的运用及优点

逐步结转分步法也称顺序结转分步法，它是按照产品生产步骤的先后顺序，逐步计算各步骤各产品的半成品成本，各步骤完工转出的半成品成本，从各步骤的产品成本明细账中转出，成本随实物的转移而计入到下一步骤各该产品成本中，直至最后步骤计算出产成品成本的方法。即从第一步骤开始，先计算该步骤完工半成品成本，并转入第二步骤，第二步骤再加上本步骤的生产费用，计算出第二步骤半成品成本，再转入第三步骤，依顺序类推，直到最后步骤算出完工产品成本。

逐步结转分步法的特点是半成本随着实物的转移而转移，各步骤成本明细账反映的是本步骤的产品成本，即狭义的产品成本。账实一致，反映本步骤在产品实际占用的资金。逐步结转分步法的优点：

1.实物流与资金流（价值流）相一致。产品成本随着实物转移而结转，客观反映了产品价值形成和资金耗费的过程。成本与实物流转相一致，有利于实物流转的跟踪并掌握生产进度，有利于在产品的清查工作和经济责任的划分，有利于保护企业财产安全。

2.逐步结转分步法，有利于企业采用不同的内部管理模式。逐步结转分步法能够提供各步骤半成品的成本信息，便于分析和考核企业成本计划和产品定额的执行情况。提供各步骤半成品成本资料，是企业制定内部产品价格，实行内部核算和考核的基础依据。为企业内部管理按成本中心、利润中心、投资中心划分后的核算及考核，提供了成本资料。

3.逐步结转分步法，有利于企业进一步提高管理水平。逐步结转分步法能为企业提供各道工序的半成品成本数据，对废品损失价值的认定、丢失半成品价值的认定提供成本资料。为企业不断挖掘降低成本的潜力，提供支持和保证。

4.适应现代精细化管理的需要。现代企业处于激烈的市场竞争环境，经营风险不断加大。对内部管理的要求越来越高，产品成本的不断优化是提高企业核心竞争力的重要手段。企业对各步骤的半成品成本，客观要求提供准确详细的成本信息，逐步结转法分步法能够满足其需要。

四、采用逐步结转分步法应具备的条件

1.健全完善的基础管理工作。企业应当建立健全各项规章制度并做好各项经济业务原始凭证的记录、审核、保管工作。加强计量验收工作，梳理业务流程，执行企业内部控制制度，夯实管理基础。

2.科学合理的定额。定额是企业标准化工作的依据。企业应当制定产品消耗定额，工程技术人员和人力资源等部门应结合产品设计图纸要求及工艺规程、设备工具、员工技术熟练程度等实际情况，制定本企业的材料和工时定额，根据实际情况的变化不断补充完善和修订。

3.运用计算机管理。计算机运用正成为现代管理的重要手段，管理软件的开发及运用为企业实现精细化管理提供了技术保证。现代企业多数采用ERP系统，即企业资源信息化管理系统，提高管理水平和管理效益。

4.复合型财务人员。现代企业对财务人员的定位，要从传统的核算型转为管理型。企业需要即懂财务又懂业务、法律、计算机知识的复合型人才。财务人员应通过不断的学习和培训，丰富专业知识，提高管理能力和业务水平。

第3篇：企业信息化建设和步骤范文

关键词：工程项目；生命周期；信息化管理

0 引言

建筑项目的信息化管理主要是利用信息化的理论来对整个工程项目中各个方面的系统资源进行整合，以此来使得工程项目自身的经济效益能够最大化。再加上工程建设过程中所涉及到的参与者数量较多，导致整个工程管理工作也更加的复杂。以往传统的管理方式和决策已经无法在当前建筑行业中适用。而采取怎样的措施来更加有效的为建筑工程管理效率提高，就成为了当前项目管理的新课题。下文主要针对基于项目生命周期的信息化管理进行了全面详细的阐述。

1 工程项目生命周期信息化管理的涵义

信息化管理主要就是指利用信息化思想，来保证所管理的对象与整个管理系统之间保持着良好的联系，从而利用这一方式来确保系统自身的协调程度有所保障，从而达到提升管理效益的目的。而工程项目自身的生命周期管理主要就是从工程生命周期这一角度，采用信息化管理的思想，把以往传统的管理模式直接在各个阶段就转变成为有机信息化，以此来达到对信息化系统维护的目的，切实有效的实现对工程项目的优化和价值提升的目的，以此来使得建筑工程项目自身在生命周期之内的经济效益能够最大化。

1969年，美国学者霍尔（HalIAD）提出了系统工程“三维结构体系”，它将系统工程的活动分为前后紧密连接的7个阶段和7个步骤，同时又考虑为完成各阶段与各步骤所需的各种专业知识，由时间维、逻辑维与知识维，组成了一个三维立体空间结构，是一种解决规模较大、结构复杂、因素众多的大型复杂工程组织与管理问题的思想方法。系统工程“三维结构体系”本质上是一种管理理念信息化的体现。

按照上述分析，可以归纳建设项目信息化管理系统就是在信息化理念指导下，由逻辑维——组织信息化、时间维——过程信息化、知识维——信息方法信息化所组成的三维信息化系统空间结构，知识维一工程项目管理的工具与方法知识维是指为完成各阶段、各步骤所需的各种知识和专门技术的总和。在工程项目领域主要包括：运筹学、控制论、社会科学、工程技术以及各种方法之间的信息化等。

B、逻辑维——工程项目管理的工作步骤

逻辑维是指分析问题解决问题的逻辑思维过程。对于项目管理则指对项目进行管理时一般采用的工作步骤。

C、时间维——工程项目生命周期管理

时间维是指把整个项目生命周期划分为若干个阶段，从而进行阶段管理。在工程项目中就是生命周期管理。由于不同类型项目具有不同的特点，因此其寿命周期不同阶段的划分也不尽相同。一般项目的寿命周期分为概念阶段、实施阶段与结束阶段。

2 建设项目生命周期管理系统

以往传统的工程项目在进行设立的过程中，其项目可以分为前期策划、准备和设计、施工与运营4个阶段，而工程自身的生命周期管理工作则可以直接划分成为开发管理、项目实施管理、项目使用管理这三个不同的模式。而具体对生命周期管理工作的项目参与情况分析来看：工程项目的管理类型可以分为投资与业主两方的项目管理、施工和设计方的项目管理、工程监理和咨询的项目管理、项目使用管理等几个不同的项目管理工作；但在实际进行操作的过程中，无论是项目管理自身的执行单位还是决策部门，其参与方和建设方之间的管理目标必须要是完全一致的，通过这一方式，便能够使得整个项目管理工作能够拥有更好的质量、进度，并且减少资金的耗损。

3 企业应对建设工程项目管理信息化的策略

在当前工程项目管理信息化快速发展的过程中，企业不仅面临着挑战，同时也意味着机遇的到来。企业在这一过程中必须要拥有前瞻性的眼光，最大限度的适应当前城市发展的实际需求，以此来改变企业对于当前市场所采取的相关经营理念，构建一个更加完善的管理秩序，在期间持续不断的培养大量的人才，通过现代化的高科技技术是和信息化的管理方式来提升企业在市场上的竞争力，从而达到占有更大市场份额的目的。

3.1从项目的阶段性管理拓展为生命周期管理

有条件的工程勘察、设计、施工等企业可以通过并购、重组、联合等方式实施工程总承包乃至更大范围内的承包，我国一些工程设计企业已在工程总承包实践中取得了显著成绩。工程项目管理企业也应实施“三位一体”、“四位一体”甚至“五位一体”，为业主提供集工程咨询、工程设计、招标、造价咨询、工程监理于一体的项目管理承包或服务。

在企业自身拥有相应条件的情况下，可以采取并购或者重复、联合的方式，促使作业能力提高，从而承包下更大的工程，而我国目前部分建筑企业在不断发展的过程中，便在工程总承包方面做出了良好的表率。

3.2从项目目标的分散管理发展为综合管理

以往传统的项目管理模式，往往是将整个建筑工程各个不同的方面分割成为几个不同的部分进行管理，这从某种程度上来说，既不利于工程项目管理工作的掌控，也不利于现代城市的快速发展。我国至今仍未实施真正意义上的工程量清单计价模式以及工程造价咨询企业、工程监理企业的发展空间受限等，与建设工程项目目标的分散管理不无关系。工程承包企业应建立完善的企业定额体系，工程投标报价应与施工工艺及施工组织方案密切地联系起来，并实施全要素成本管理。工程项目管理企业也应综合考虑建设工程项目的质量、成本、工期、环境、安全等因素为业主提供信息化管理服务。

3.3从项目目标的定性管理发展为定量管理

由于信息技术、项目管理方法的迅速发展及项目管理的信息化，进一步促进了建设工程项目管理的定量化、科学化。无论是工程承包企业，还是工程项目管理企业，均应建立项目管理数据库，存储建设工程项目策划决策及建设实施过程中产生的大量数据，这样不仅为项目的运营维护提供可靠的数据支持，而且可以为以后类似工程项目的策划决策及建设实施提供重要参考。

4 结论

综上所述，本篇文章主要以目前现有的工程管理理论作为研究的基础，以国外的霍尔系统作为指导思想，从三个不同的角度来建立起了信息化项目管理理论体系，并且依据该管理理论体系建立起了极为完善的生命周期管理系统，这对于我国建筑行业的工程管理工作来说，有着极其重要的作用。

参考文献

[1]宋立夫，齐二石，李波.ERP管理参考模型及其构建方法研究[J].工业工程.2006（06）

第4篇：企业信息化建设和步骤范文

迈入21世纪以来，电气工程及其自动化的技术取得了突飞猛进的发展。但在电气工程及其自动化的发展与建设中还存在一些客观影响因素，这些因素在一定程度上阻碍了电气工程及其自动化的发展。想要促进我国的电气工程及其自动化实现跨越式的发展，就要解决以下几项问题：

1企业实际需求不同，抬升了成本

目前我国的电气工程及其自动化技术还处在一个综合的领域里，独立性还有待完善。所以，在实际的运用过程中，工作人员只能结合目前的技术成果，再运用自己的实践经验，得出设计成果。从而有的环节无形中增加了经济成本，最终工程总的经济投入也就增加了。而且，目前的企业在电气工程及其自动化的技术上都是因企业而宜，不同的企业，电气工程及其自动化的技术水平也不一样。

2电气工程及其自动化实施过程中工作效率有待提高

电气工程及其自动化实施过程中，效率的高低影响着整个工程的的完成效果。在当今飞速发展的社会里，工作效率甚至决定着一切。所以，电气工程及其自动化技术更要紧跟效率的步伐。目前的企业在电气工程及其自动化的技术上都是因企业而宜，不同的企业，电气工程及其自动化的技术水平也不一样。要想在这些企业中脱颖而出，效率的提高可见显得十分重要。那个企业在最短的时间里设计出更让人操作简便，更让人明白的设计，在离成功的大门前就会胜出一筹。哪个企业效率低下注定就是失败的。这个时候，企业的技术人员的技术水品就得到了检测。

3电气工程及其自动化实施过程中数据传输安全性问题

电气工程及其自动化起初在工业中形成，并得到了发展与建设。目前，电气工程及其自动化逐渐蔓延到商业领域，商业领域的发展过程中，数据信息的传输安全性是很重要的一步。由于目前，企业之间的信息交流过程中，各企业使用的信息传递产品各不相同，参差不齐。这给数据之间的传输和通信造成了一定的困难，从而增加了电气工程及其自动化的运营成本。所以，在今后的电气工程及其自动化的发展与建设中，一定要注意这一点。

二、电气工程及其自动化发展的合理化建议

电气工程及其自动化是工业发展的有力助手，它的的发展能为工业，甚至社会经济的发展带来源源不断的动力。虽然，目前的电气工程及其自动化的发展与建设存在着这样或那样的问题，但总的前进趋势是不可逆转的。只要把问题慢慢解决，逐渐的去改善，不久的将来，我国的电气工程及其自动化一定会在世界上立足。针对以上问题，我提出几点建议：

1建立电气工程及其自动化的统一独立的平台

目前的企业在电气工程及其自动化的技术上都是因企业而宜，不同的企业，电气工程及其自动化的技术水平也不一样。这样一来增加了企业的经济成本，二来不利于企业的长足发展。所以，企业的技术人员一定要突破技术环境的难关，有步骤，有计划的去设计电气工程及其自动化的方案。首先，在设计前，专业的技术人员对要设计的行业及用户的特点进行研究，从而，确定开发目标。然后，确定设计方案，方案要涉及到实施，运行，维护等每一步骤的完成，同时，运行成本和运行时间也要提前预算好，一定要控制在企业运行的范围内。此外，还要注意商业项目运行的特点以及终端客户的不同需求，最后做到建立电气工程及其自动化的统一独立的平台，从而减少企业的运行成本。

2建立电气工程及其自动化的通用网络系统

建立电气工程及其自动化的通用网络系统可以优化资源配置，使商业之间的信息交流得到准确性和安全性的保证。一个企业包括设备控制，技术监管，企业管理等许多步骤，要想使这些步骤得到资源的合理化配置，就要使这些系统通过网络联系起来。通过建立电气工程及其自动化的通用网络系统，使各个系统之间的数据得到高效，快捷的交换，促使整个企业的优化发展。

3建立电气工程及其自动化的数据标准对接

第5篇：企业信息化建设和步骤范文

会计信息化是在信息技术迅速发展的情况下提出的，它是对于当今企业管理中出现的新问题的反应。会计信息化就是将现代计算机技术、网络技术有机结合运用到传统会计处理技术和方法中去，从而建立一个综合的，灵活的，基于企业全局的会计信息系统。企业在会计信息化进程中面临着许多挑战，初始阶段的大额投资很难在短期之内为企业带来可观的直接经济效益。再者，会计信息安全维护措施的失效会给企业带来难以预料的巨额损失。此外，新技术层出不穷，企业能否在会计信息化进程中做出相应的更新调整关系到企业的竞争优势的维持。

二、企业实施会计信息化的重要意义

首先，企业经营业绩不佳的重要原因之一就是企业经营效率低下，会计信息化能为财务人员会计工作效率的提高带来重大突破，会计信息化的实施可以大幅度降低重复性的手工劳动，使得企业会计信息的处理过程自动化，增加财务信息的准确性。会计信息化的实施可以实现企业各职能部门之间的信息交互，促进企业信息的集成和共享，有助于企业管理层进行财务决策和制定公司战略。会计信息化还有助于企业实施有效的内部控制，会计信息化下的内部控制具有程序性，避免了人为干预，有效降低了舞弊风险。

三、企业会计信息化存在的问题

(一)企业管理层对于会计信息化的认识不足

企业管理人员不能意识到会计信息化的重要性，对于会计信息化带来的经济效益存在认识误区。这些管理层把会计信息化当成是传统会计处理模式下的一种新兴工具。某些企业管理层甚至认为，企业当前的会计电算化建设的状况已经完全满足了企业会计业务处理的需求。即使企业规模扩大或者经营利润提升，并不能保证企业管理水平获得相应的提升。一些企业的管理水准的提升有所停滞，管理手段和措施也没有出现显著的改观，这并不能适应企业发展的要求。对于企业会计信息化的认识不足严重阻碍了企业的会计信息化的进程。

(二)缺乏会计信息化高素质专门人才

企业在会计信息化进程中所缺乏能够做到将会计理论与信息技术相结合并熟练应用的专门复合型人才。对于该类人才的缺乏使得我国企业会计信息化进程的推进遭受严重制约。同时，企业会计信息化相关职员存在能力不足和职业素养欠缺等问题也阻碍着企业会计信息化的建设的推进。

(三)缺乏会计信息化统一的指导性标准

经济发展给会计处理与审计工作提出了更高的要求，一方面企业会计信息化建设继续推进刻不容缓，另一方面，建设的难度在逐渐增加。由于企业在建设会计信息化的过程中缺乏统一的指导性的建设标准，这使得企业在难以下手进行自身的会计信息化建设。并且企业之间的兼并现象普遍存在，兼并之后要对被兼并的企业进行重新的信息化建设无疑会增添企业的负担。而且由于各个企业会计信息建设标准不一致，无法对不同企业的建设成果进行横向比较，这就给投资者造成困扰，同时也为监管部门增加负担。

(四)会计信息化与企业信息化缺乏同步性

实现会计信息化的主要目的是能够使企业在更大程度上实现财务信息共同利用，以便于管理层对于企业进行全面的动态管理。信息之间具有高度的相关性，只对财务方面进行考虑，使得管理层在做决策时难免有所欠缺。仅仅在会计信息化建设方面有所改观，而在其他的企业信息化建设上有所滞后，仍然达不到整个企业信息高度共享、协同利用的目标。从我国目前企业信息化建设的现状来看，很大一部分企业由于管理意识、资金、职工技能、业务相关性等原因导致信息化仅限于财务部门，致使财务信息相对孤立。

(五)会计信息化的内部控制制度制定滞后

企业对于会计信息化生成的数据的安全性控制存在问题。一方面，企业可能遭受来自企业外部的信息窃取者的信息安全干扰。另一方面，企业自身对信息的存储、操作、查阅、授权等也存在风险。传统会计信息记录模式中，会计业务的各处理步骤都通过设置相关管理权限的负责人进行签名或者是盖章加以控制。会计信息化条件下，应当设置合理的内部控制制度防止舞弊。

四、强化企业会计信息化的措施

(一)提升管理层会计信息化意识

企业高层管理人员应当学习企业管理的新理念、树立企业全局的会计信息化理念，认识到会计信息化对于企业核心竞争力的决定性意义，把会计信息化建设作定位到企业的战略层面。同时管理层可以成立企业会计信息化建设指导机构，以高层领导和技术人才作为机构成员，监督企业会计信息化建设，并针对企业出现的问题进行集中讨论研究并予以解决。

(二)培养会计信息化高素质专门人才

首先，从国家层面来看，国家应从宏观角度进行人才培养的建设，加大教育投资，对会计教育模式进行改革，例如鼓励高校开设会计信息化专门课程以提升财会相关专业学生的信息化技能，加大对于研究机构的资金支持，鼓励研究机构与企业合作。其次，从企业的层面看，要加强财务人员会计信息化技能的培养。

(三)制定会计信息化指导性建设标准

会计业务处理过程由企业会计准则进行规范，会计信息化建设也可以出台类似的法律法规，当然应当赋予企业更多的自，所以制定指导性的建设方案公企业参考更为合理。这种指导方案应当设计会计信息化建设的各个方面，包含宏观层面的建设步骤，更要具体到规范建设过程的细节。宏观层面的建设步骤可以帮助企业理清思路，对于会计信息化的建设有一个整体上的掌控。微观层面的建设标准可以包括各数据接口的统一，可以针对各行业的实际状况做出调整。

(四)加快推进与会计信息化同步的企业信息化进程

企业在全局规划会计信息化建设的过程中，注意到会计信息化与其他业务信息的关联性，考虑到将会计系统与其他业务系统的结合，共同开发，或者即使做不到一致，也应为其他系统的开发留有余地，以免在今后的规划中造成麻烦。企业信息化的建设要站在整个企业的高度，对各个信息子系统进行布局，不能过分的集中在某个子系统之中，力求在各个系统之间实现信息的流通不受到阻碍。同时企业也应当合理利用子系统之间的牵制，有效实现内部监督。会计信息化与企业信息化的同步可以促使企业财务和其他业务的一体化，实现各部门之间的有效信息对接。

(五)强化与会计信息化相关的内部控制

第6篇：企业信息化建设和步骤范文

关键词 中小企业 信息化建设 信息化目标 信息化战略

中图分类号 F276.3

文献标识码 A

1 中小企业信息化前景展望

随着我国经济的发展，信息技术产业的逐步完善以及《中华人民共和国中小企业促进法》的贯彻实施，我国中小企业信息化建设将出现以下发展趋势：①纵深化。随着条件的不断完善和具备，随着中小企业改革的逐步深入，企业信息化的应用深度将进一步拓展；②国际化。随着中国加入世贸组织和越来越多的国外企业和先进的理念进入到中国，企业信息化理念与应用也逐渐与国际接轨；③区域化。中国地区经济发展的不平衡和城乡二元结构所反应出来的经济发展的阶梯性，收入结构的层次性都十分明显；④专业化。随着信息技术产业的不断发展和中小企业不断增长，供应商的专业分工将越来越细，针对不同行业、不同规模、不同需求的中小企业信息化产品和服务将越来越丰富，专业化程度越来越高。

2 中小企业信息化战略制定

2.1 中小企业信息化战略规划模型

无论如何，中小企业的信息化建设不能想到哪儿就干到哪儿，中小企业的决策者对企业的信息化战略有一个整体的规划。一个整体的战略规划能够引导企业进入信息化进程；帮助中小企业在进行信息化建设时围绕企业的战略目标不放松；使企业知道信息化建设的下一步的方向和目标；便于企业检验成果和发现问题；使实施措施与企业信息化战略紧密结合。图1为中小企业信息化战略规划模型示意图。

2.2 中小企业信息化战略制定步骤

一个完整的信息化战略制定和实施大致包含4个步骤。虽然各个企业的信息化战略都不同，但是完整的战略制定步骤基本是相同的。

（1）根据企业发展远景与内外部条件，确定合适的信息化目标。中小企业信息化的根本目的是提高企业的经济效益，不仅指当前的经济效益，还包括潜在的经济效益。只有从这点出发，企业才会以自身的经济出发为基础做信息化的效益分析，为实现企业的经济效益而信息化，而不会出现盲目甚至为图虚名而搞信息化这样的怪事。根据企业发展的远景和企业的内外部条件确定企业的信息化战略目标和内容。对任何中小企业，正确确定其实施信息化要实现的目标和实施的内容，不仅有利于系统的成功，而且可以节省不必要的浪费。任何企业实施信息化都要避免盲目，既然不盲目实施，就需要确定正确的目标。

（2）以整体考虑，从需求切入，确定合适的信息化建设内容与方案。有了清晰的战略目标，就需要将这目标分解为实实在在的建设方案。根据目标才能合理的确定信息化的内容与方案。企业在确定具体的信息化内容时，不同的企业根据企业发展规划，在不同的时期、不同的阶段选择不同的信息化建设内容。

中小企业由于信息化需求的独特性和信息技术人员的缺乏，应联合信息化系统供应商、信息管理咨询机构成立企业信息化方案设计小组，并由企业一把手担任小组负责人，共同进行企业信息化建设方案的设计。在设计方案时要坚持以上提到的原则，并且应注意：第一，企业信息化建设应有一个通盘的考虑，使信息化建设过程有条不紊，企业的信息化系统由大到小，平稳发展，并能形成一个统一的系统；第二，在设计方案时既要有利于信息技术发挥作用，也要考虑到员工的接受程度和可执行能力；第三，方案除了要最适合企业之外，还要保证灵活性，可扩展性和稳定性，要以未来的眼光和远见设计方案。

（3）制定实施计划。确定企业信息化建设内容与方案后，就要制定严格的实施计划。好的实施计划不仅能保证企业信息化建设目标的实现，还能帮助企业节约有限的资源，争取宝贵的时间。相反，一个草率的实施计划不仅将使企业浪费大量的人力、物力和财力，还将使辛辛苦苦制定的企业信息化建设目标无法实现，更影响企业的发展。

（4）严格项目实施与维护及实施后信息化持续建设与发展。企业应当在项目实施阶段严格要求并监督系统供应商按照实施方案进行实施。实施信息化项目时，企业也必须充分认识到自身在系统实施过程中的作用，决不能袖手旁观而是要积极参与。在项目的实施过程中，在各个阶段任务完成后要进行考核与评估。此外，要坚持“先培训，后实施”和“边培训，边实施”相结合的原则，切不可先不管不顾地对系统进行安装、调试，然后再去培训员工。企业在项目实施过程中要注意培养企业的技术人员和维护人员，逐步建立起一个良好的开发维护队伍，为信息化系统在企业的真正使用奠定基础。

除了这4个步骤外，还有一点非常重要，那就是中小企业必须根据环境和条件的变化不断调整信息化战略与方案。不变是相对的，只有变化才是绝对的。企业的信息化建设是一项长期的工程，在这个阶段中，企业的外部环境、企业的内部条件都会发生变化。当环境发生变化后，企业必须实事求是的根据现实情况调整企业的信息化战略、方案和实施计划，以保证企业信息化建设的成功和达到企业发展的远景。

3 我国中小企业信息化战略模式

3.1 中小企业信息化战略模式

（1）市场型模式。它主要以市场为导向，通过网上展示企业形象、展示优质和特色产品及服务等企业的有形无形资产，吸引客户，争取巩固已有的市场并努力争取扩大市场份额。同时通过网上客户服务系统，提高客户服务的质量。一些企业在已具有稳定的传统市场渠道和商品市场份额的基础上，为保住客户不流失，进一步扩大新产品市场，依靠网络这一新的渠道为客户提供网上服务。电子商务、电子数据交换（EDI）是这种模式的显著代表。

（2）效率型模式。它主要通过各种信息技术手段，提高企业生产与经营效率，加强行政和生产管理，降低成本。同时，通过 Internet网络带来的廉价通讯平台为空间广泛分布的企业提供信息传输渠道，提高企业内部和企业与外部环境的信息交流的效率。如生产自动化系统（包括CAD、CAM、CAPP、CIMS等）、企业内部结算系统、网上办公自动化系统（OA）等。

（3）服务型模式。它主要是通过各种信息技术手段，增加客户满意度，提高服务质量。很多企业可以通过Internet网络服务信息或直接通过网络为客户提供网上技术服务。最主要的是建立客户信息系统，可以帮助实现对客户群的细分，进一步了解客户的行为模式和对服务的期望，以提高客户满意度。客户信息的分析将直接帮助检讨营销策略和企业管理。客户信息系统也将直接的帮助实现服务任务的管理、服务作业的调度。客户关系管理系统（CRM）是这种模式的典型应用。

（4）关系型模式。它主要是通过各种信息技术手段，使企业与上下游企业相互连接依托，使企业成为或维持在某一链条的某一节点。企业通过信息化改造引进大型企业的先进管理理念，并通过建立Extranet加强与上下游企业的业务关系，提高效率，增加上下游企业的满意度，协助完成整个链条的信息化建设，如连锁店型企业网上供销存管理系统、供应链管理系统（SCM）等。

事实上，这几个模式之间没有完全清晰的界限，有些信息化系统即在这种模式中应用，又在那种模式中应用。这4种模式主要是方便中小企业根据企业的核心业务和需求进行战略规划与实施，而不是面对林林总总的信息技术手段无从下手。

3.2 我国中小企业信息化战略模式的选择

（1）制造业。制造业与商贸业、服务业的明显区别是设计开发部门、生产部门、质量控制部门极其重要。CAD、CAM、CIMS、仓库管理、合同跟踪等是最重要的信息系统。全球竞争和经济发展趋势将制造业产品生产、分销、成本、效益推向一个新的境界，也不断向制造业管理者提出新的挑战。制造业对信息化的需求主要是缩短生产周期，提高生产效率；按期交货提高产品质量；根据多变的市场需求不断设计开发新的产品；对库存进行合理控制。MRP（物料需求计划），供应链和价值链管理是制造业管理系统的发展趋势。

如果企业主要活动就是生产，高效、灵活的生产是企业的核心价值和竞争力，那么选择效率型模式最适合企业的发展。如果企业除了生产之外，开拓市场是目前的当务之急，那么也可以选择市场型模式。如果企业有比较雄厚的资金实力与技术人才，那么，这两种模式的结合也是可以的。

（2）商贸业。商贸业的突出特点是电子通信手段的极其重要、市场环境的信息需求比制造业、服务业更加重要。因此，需要建立自己的网上销售渠道，市场型模式非常适合。

同时，商贸类企业交易的规模较大，频度也较高，物流的流转比较密集，以物流为纽带的业务环节的管理是日常业务管理的核心，商品核算是企业经营管理的重要一环，是价值管理的核心。他们最重要的管理要素是商品流和资金流。从信息系统的角度来看，各类商贸企业可以简单的划分为零售业、批发业和专业贸易企业3大类。对于零售商业企业，信息化的主体是“商业自动化”系统，如POS（销售点实时管理）系统，市场型模式可以是将来这类企业发展的方向；而对于交易量不够大的大宗批发、专业贸易业和小型零售企业，信息化的目标应该是建立一个“进销存管理系统”，关系型模式可能更适合这些企业。对于商贸企业而言，商务软件对企业的价值最大。商务软件以商品为主要核算对象，对进货、销售、库存、应收、应付、结算、经营分析等环节进行记录和分析，可以比人工管理更快速、更准确、更系统化。

（3）服务业。服务业的行业特征就是产品的非实体性，与顾客之间有直接的关系和生产的过程同时就是服务的过程。服务业的特点使得服务业最直接的信息化需求是建立有效的客户信息系统。客户信息系统的建立可以帮助实现对客户群的细分，进一步了解客户的行为模式和对服务的期望，以提高客户满意度。客户信息的分析将直接帮助检讨营销策略和企业管理。客户信息系统也将直接的帮助实现服务任务的管理、服务作业的调度。

第7篇：企业信息化建设和步骤范文

规划渠道战略要考量两个问题，如何将产品铺到消费者心智中？如何将产品铺到消费者面前？到消费者心中和面前两条渠道的建设缺一不可。美国著名营销学家菲利浦﹒科特勒认为：“一条分销通路是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时取得这种货物或劳务的所有权或帮助转移其所有权的所有企业和个人。”我们在思考化妆品行业渠道时，首要也是必须思考化妆品产品和化妆品消费者，个人认为，消费者需求决定了产品，我们看到有些技术发展非常好的化妆品厂家创新了某个产品，但这种创新也是基于挖掘和满足消费者需求的基础上的，如最早的螨婷除螨、索芙特海藻减肥皂、霸王防脱、海飞丝去屑、丁家宜人参一洗白、Ceeture纯净泉水成份、日本樱花的美白养颜等等。所以产品概念功效利益点一定会挖掘或者满足某些人的消费需求。消费者需求特征和购买习惯对渠道影响深远，渠道一定跟消费者有关系，就是跟人有关系，看到社区、机场、校园等等某共性群体集中区，就是渠道创新的地方。从这个意义上看，渠道创新和变革会对化妆品行业带来巨大的改变，也催生出很多市场机会。

中国化妆品企业渠道方面面临很多问题，但是问题就是机会，众多渠道问题（见表一）。

联想集团董事局主席柳传志说：“产品是立命之本，渠道是立身之本。”可见柳传志对于渠道的重视，也是联想从商发展到今天中国行业第一的验证。一只女蜜蜂被一百只男蜜蜂追求，但她选择了一只难看的蜘蛛。她说，谁让他有一个网呢。如今在渠道为王的环境里，化妆品企业的内心就像这只小蜜蜂：梦想着能像蜘蛛一样有一张属于自己的网，实力大的企业在自己织网，实力小的就找有这样网的经销商结婚，快速拥有自己的渠网络和渠道，就等于在市场上立足了。古人吴烟痕在 《黄河上的巨人》写到：“路旁的渠道干涸了，辽阔的土地干旱了。”你掌握不了合适的渠道，化妆品企业就无法立身，你的财务水库就干旱了，所以了解渠道变化趋势，并找出应对战略是化妆品企业立身之本。

我们按化妆品的分销方式可以将化妆品行业的分销渠道划分为零售、批发、经销和三种大类别，我们来看看各种渠道的现状和应对战略。

一、零售分为有店铺和无店铺两大类（见表二）。

(一)专柜渠道情况及应对战略。

A、专柜渠道竞争情况：

1、专柜销售从销售业绩上看目前和未来三五年依然是最大产出之地。2009年，杭州大厦兰蔻专柜年销售额达到近5500万元，排名全球第一。南京金鹰新街口店兰蔻专柜以4800万元荣登全球第三。兰蔻、雅诗兰黛、香奈儿、Dior等国际一线品牌占据了国内专柜市场绝大部分销售额。

2、专柜依然是外资化妆品企业的天下，国内只有佰草集等极少数品牌进入竞争。

专柜竞争激烈，多为高档产品。

3、专柜品牌和口碑回报很大，对品牌形象建设起到巨大作用。

4、专柜国内品牌从总体销量上无法跟外资抗衡，单SKU上讲，几百元的单品价格跟几千元的外资品牌比较也相去甚远。

B、应对战略：

1、从企业目前掌控的基础渠道扎实做起，培育核心竞争力，逐步进入该竞争领域。

2、找到非常有差异性的概念产品。

3、在竞争中活下来很重要，在成长中寻找渠道变革机会。

4、实力小的化妆品企业应放弃该领域的竞争。

5、在技术和研发上投入资源，取得品质提高。

(二)购物中心和卖场渠道情况及应对战略。

A、购物中心和卖场渠道竞争情况：

1、购物中心和卖场销售从销售业绩上看目前和未来三年依然是第二大产出之地。

2、此领域多为国内一线品牌和外资品牌的天下，随着外资品牌逐步下压渠道和推出低价位适合此渠道的产品系列，该领域竞争会越来越激烈。

3、国际品牌对该领域国内品牌展开收购，快速占领该领域。

B、应对战略：

1、中国国内化妆品企业在此领域应该机会最多，应该在此领域好好深耕和经营，逐步推出高端产品，谋求更大的发展。

2、紧贴消费者的创新和中国概念依然是未来夺回阵地的机会。

3、专注于该领域培育差异化的核心竞争力。

(三)专卖店和专营店渠道情况及应对战略。

A、专卖店和专营店渠道竞争情况：

1、专卖店和专营店渠道从销售业绩上看目前和未来三五年依然是第三大产出之地。资生堂在日本本土拥有3万家左右的专卖店，在中国设立的专卖店目前不到1万家，看看弹丸之地的日本和中国对比，可见专卖店未来巨大空间。

2、专营店，更多是在产品线的横向上整合各类品牌产品，包括外资连锁与国内连锁及单店，比如丝芙兰、莎莎、屈臣氏等，其品类齐全、品种丰富、服务专业、是目前最为火爆的新型渠道。专卖店对企业综合实力要求高(如足够的SKU及营销推广)，有利于形象展示和品牌塑造。国际品牌表现突出，雅芳、日本DHC等，国内比较著名的像上海家化的佰草集。

3、未来三五年销售增长很快，中国地大物博，人口众多，此领域空间很大，

4、外资著名品牌站稳脚跟之后，下沉专营店，蚕食市场份额； “药妆”线品牌进军专营店；新创品牌由于其他领域很难进入，首要选择进军日化店；专营店领域做得好的引入自有品牌。

B、应对战略：

1、国内企业经营好购物中心和卖场渠道基础上，在该领域发展单独品牌或者产品系列，取得规模发展。

2、此领域是众多新进入企业的乐园。

3、国内专营店发展受到资金、标准化、管理、人才等制约，依然是外资巨头做的比较好，由于专营店领域处于快速发展期，机会很多。

4、餐饮业的麦当劳和肯德基现象类似于这个领域的未来，但是会出现多家规模连锁企业，并且不像餐饮业那样出现众多单店。

(四)药妆渠道情况及应对战略。

A、药妆渠道竞争情况：

1、药妆渠道销售平稳增长。、

2、药妆未来三五年基本都是还是外资企业的天下，德国德丽芙（Doliva）和施巴（Sebamed）、英国清妍（Simple）、法国薇姿（Vichy）、雅漾（AVENE）和妙思乐（Mustela）、日本芙玖（Futurelabo）和芙丽芳丝（Freeplus）等。

3、目前国内众多制药等企业进入药妆领域，但业绩平平。

B、应对战略：

1、国内企业应踏踏实实做好研发和产品功效，再谋求稳步发展。

2、此领域既然是药妆，那么对品质的要求就高于其他产品，所以造就品牌不是几年功夫能做到的。

3、中药一直是中国非常有竞争力的概念，中国的中药是非常有希望在药妆领域发力，并有希望在未来的十年造就药妆领域国内化妆品企业总业绩遥遥领先。

4、一起期待药妆明星企业的出现，未来二十年世界级药妆品牌来自中国。

(五)网络销售渠道情况及应对战略。

A、网络渠道竞争情况：

1、网络渠道销售快速增长，2010年至少会占据到整体化妆品销售额10%的总量，未来十年会成为第二大销售渠道。

2、卓越亚马逊化妆品渠道有两万多种化妆品，高端品牌合作伙伴快速递增，已签约宝洁、巴黎欧莱雅、卡尼尔、美宝莲、相宜本草等不同定位的品牌，淘宝、易趣、拍拍、百度有啊等，属于C2C性质，这些平台上网店数量多，商品全，是个超级化妆品购买乐园，购买非常方便，目前处于快速发展阶段。

3、化妆品专业购物网站：如香港草莓网、Sasa.com、国内的千娇、美特好、NO.5时尚购物、五月桃花、玫瑰网等，品牌众多，专业性强，潜力巨大。

4、化妆品企业直销官方网站：像DHC、相宜本草等，相宜本草网络销售近千万，并且单独规划产品系列，属于化妆品厂家自己管理和操作，质量和服务有优势，消费者多为品牌忠实顾客群体，但目前看在互动和深挖以及口碑带动方面需要企业方去思考改进管理方式。因为线上线下产品销售模式有冲突，企业方对网购的不重视，很多化妆品企业网站不具备网购功能，其实就是企业战略缺失，不能抓住变革机会。

5、专业代购网站：美国代购网等代购网站参与到网购大军中，代购产品多为不易在当地购买到的国内国外知名品牌，未来发展潜力很大。

6、网上化妆品销售的弱势就是无法直观的细看产品和面对面与美容顾问沟通，但是对于线下熟悉的品牌，在网上购买起来非常方便。

B、应对战略：

1、做好网下产品销售，同时积极规划网上产品进入网络领域发展。

2、企业本身网站建设和销售要放到战略高度去做。

3、网络销售的未来是最大的增长领域，目前国内企业在这方面意识还是弱于跨国企业，国内化妆品企业在这场战役中随着中国网络普及化，只要用心去好好做，不会输给跨国企业。

(六)校园渠道情况及应对战略。

A、校园渠道竞争情况：

1、校园发展空间很大，有调研过国内几所大学，如福建泉州的华侨大学，校内有两万多学生，女生一万多，平均每人每月购买化妆品100元，年度华侨大学女生总化妆品消费额为一千二百万元，中国五千万在校大学生，大学化妆品每年有600亿的市场份额，并且中国目前没有强势的此定位化妆品品牌，竞争性相对较小。

2、校园渠道单一，目前渠道非常不集中，学生多在市区屈臣氏类商场或者步行街时尚区化妆品店购买化妆品，学校周围，网上也是学生购买化妆品的主渠道，所以目前此渠道群体带来的销售非常困难。

3、可伶可俐、露得清等品牌概念和产品定位适合学生群体，国内众多像李医生、丁家宜、索芙特、东洋之花等等品牌虽然定位非18-26岁群体，但是因为没有学生品牌的出现，所以学生群体也在消费此类产品，看似弱竞争，其实有很多无关联的竞争对手存在，因为学生群体对化妆品知识的了解欠缺，多是盲目消费。

B、应对战略：

1、对于新兴企业校园渠道空间巨大，应选择合适定位进入。

2、校园渠道确实需要自己的核心竞争力和特色概念，不然只是看着巨大的蛋糕却吃不得。

3、此领域未来五年会出现品牌企业，让我们共同期待此领域的黑马。

二、批发商分为普通消费品批发商和大类化妆品批发商和专业化妆品批发商三种（见表三）。

从社会经济的发展和社会分工思考，批发商未来几十年是不会消亡的，只是会淘汰掉大量的企业，所以专业化、核心竞争力是未来批发商立命之本。

三、经销分为独家和非独家经销商；分为独家和多家商，又分为总和分，佣金和买断（见表四）。

分销渠道具有以下职能：

1、信息

收集整理有关化妆品品牌和消费者、竞争者及整个区域和大环境的有关信息，并及时向分销渠道其他成员传递分享信息，参与制定竞争策略。

2、促销

通过各种促销手段，以消费者乐于接受的、富有吸引力的形式，把化妆品厂家产品和企业文化等有关信息传播给消费者。

3、寻求

寻求与发展潜在顾客，针对区域内不同细分市场的特点，提供不同的营销服务。

4、编配

按买方要求分类整理供应的产品和服务，如分类组合，改变大小，分级，配赠赠品等等。

5、洽谈

按互惠互利原则，在分销渠道成员之间，彼此协商达成有关产品或者服务的价格和其他条件的最终协议，实现所有权或者持有权的转移。

6、物流

承担起产品的运输和储存功能。

7、财务

分销渠道建设、运转、员工工资支付、渠道成员之间货款划转、消费信贷实施等财务上的支持。

8、区域资源整合者

上下客户游资源，自有资源的整合。

9、销售方案提供商

优于厂家的区域方案设计者。

10、风险

销售分工利益同时，承担产品销售、市场波动、竞争等带来的风险。

“宝洁－沃尔玛协同商务模式”的成功给我们很多启示，经销商和商要专注于自己领域的核心竞争力培育，高度发达的供应链管理和技术和高度发达的计算机信息系统技术，“宝洁－沃尔玛协同商务模式”在信息和物流方面做出了核心竞争力。经销和商只有在自己职能方面去做的比竞争对手好，在接下来的淘汰赛中才能生存下来。

了解了渠道现状和一些竞争战略，接下来请读者朋友去思考自己企业的整个渠道概况，自己面临的渠道问题，自己应该采取什么样的竞争战略，思考的技术很重要，遇到商业问题，多问几个为什么？结果就浮现出来了。

A、我们卖的是什么?

B、卖给谁?

1、他们有什么特点?

2、他们大都在什么地方卖?

C、我们产品通过谁卖?

1、他们为什么会卖我们的产品?

2、他们为什么会卖别人的产品?

在斯特恩提出的渠道设计战略基础上，我将渠道战略设计过程分为以下六个阶段，共十八个步骤：

（一）当前企业定位分析

步骤1．公司品牌和产品定位分析

步骤2．消费者定位分析

步骤3．公司品牌消费者需求特征分析

步骤4．公司品牌消费者购物习惯分析

（二）当前环境分析

步骤5．审视公司渠道现状

步骤6．公司品牌未来的成长和延伸定位发展及目前渠道匹配性

步骤7．搜集渠道信息

步骤8．分析竞争者渠道

（三）制定短期的渠道对策

步骤9．评估渠道的近期机会

步骤10．制定近期进攻计划

（四）渠道系统优化设计

步骤11．最终用户需求定性分析

步骤12．最终用户需求定量分析

步骤13．行业模拟分析

步骤14．设计“理想”的渠道系统

（五）限制条件与差距分析

步骤15．设计管理限制

步骤16．差距分析

（六）渠道战略方案决策

步骤17．制定战略性选择方案

第8篇：企业信息化建设和步骤范文

进行集约化管理是现代企业提高效率与效益的基本方法。集约化的“集”就是指集中，集合人力、物力、财力、管理等生产要素，进行统一配置；“约”是指在集中、统一配置生产要素的过程中，以节俭、约束、高效为价值取向，从而达到降低成本、高效管理，进而使企业集中核心力量，获得可持续竞争的优势。进行集约化管理主要从以下几方面进行：第一，以业务流程改革为核心，实现科学的集约化。第二，创造性的使用信息技术，缩小管理时空，增强应变能力，使集约化经营取得突破性进展。信息技术的真正价值在于它创造了新的时空观念，创造了新的工作方式和新的经营规则。通过信息技术的使用可以有效的提高企业的管理效率。第三是进行机构整合。企业经营的目的是实现效益的最大化，对于不能给企业带来效益而且以后也很难做到突破的机构应该该撤销的就撤销，精简企业机构。第四点是优化要素配置，提高经营回报。

2人力资源集约化管理的新要求

2.1新体系的建设对人力资源工作提出了新的要求

国家电网公司提出要构建一个大规划、大建设、大运行、大生产、大营销体系。这五大体系设计到了电力公司所有的主要业务领域，其中还包括了人类资源集约化管理的全面实施。同时由于电网的主要经营业务挂历模式和业务流程的改变，也会涉及到的机构设置、管理职责界定、人力资源配置、管理机制建设等一系列的工作的落实，同时还会涉及到企业内部复杂关系利益的处理。这些都要求人力资源管理必须对原有的组织结构、管理方式、业务流程等都进行变革，让企业管理向协同统一、集中精益的方式进行改变。

2.2深化作风建设要求人力资源管理工作到位

作风建设一直都是电力企业需要大力推进的工作，这项工作需要贯彻到企业的每一项工作和每一个部门中去。开展作风建设，对企业的执行力有着很高的要求。这就要求人力资源管理人员不仅要加强自身的作风建设，好药在工作中坚决的贯彻作风建设，以好的作风进行人才的选聘，以好的作风进行人才培养，以好的作风去影响和激励人才，从而提升整个公司的人力资源建设与管理水平。

2.3企业发展对人力资源管理提出的要求

2009年国家电网开始实施人力资源集约化管理，对人员入口进行了严格的控制。然后国家电网又对收入分配、组织机构和人员结构进行了规范和优化。这些工作的实施对人类资源集约化管理提出了新的标准和要求。在劳动组织方式优化、加强员工管理和收入分配管理、总量超员和结构性缺员的矛盾，薪酬激励机制健全、劳动用工管理等方面都和集团化运作、集约化经营、标准化管理的要求有着一定的差距。而且这些问题和员工的切身利益、企业的长远发展都息息相关。如何做到均衡各方利益、最大限度的支撑公司发展，最大限度的维护队伍稳定，是人类资源管理工作需要迫切解决的问题。

3人力资源集约化管理所面临的严峻形式

电力企业作为国有企业，在很多方面都面临着十分严峻的形式，特别是人类资源管理方面。例如用人不公、平均主义等表象背后的深层次因素是人力资源管理缺位和人力资源关键职能缺失，员工缺乏素质等。人力资源管理机制存在问题。电力企业人力资源开发、管理方式已不适应市场经济发展的要求。目前，在大多数电力企业的人事机构中各部门各司其职、协调不顺、数据共享难以实现，而且往往一人多职，很多工作管不顺管不细，直接影响到人力资源管理的最佳效果。人力资源规划存在问题。电力企业目前在人力资源规划方面缺乏在数量和质量方面的中长期计划，对人力资源的获取、配置没有充分考虑企业的经营现状和生产发展的实际需要，没有做到人事相宜。人事配置手段较弱，形不成合理流动的优化配置机制。缺乏员工后续努力的重视。一些管理者对职工后续努力不够重视，职工接受培训后回到自己的岗位，被繁多的具体任务和短期的任务目标压得透不过气来，培训中所学的东西不能运用，或者仅仅是部分而非系统的实施。在人力资源的各个环节上也存在着许多问题。例如在“招人”的环节，管理者大多没有基于组织战略的人力资源规划和清晰的工作分析，没有基于组织性质的人才素质模型和选拔选聘程序，忽视价值观和理念上与组织的认同，特别是在高层次优秀人才的引进过程中，这些问题表现得更为突出。在用人的过程中，企业受到传统意识的严重影响，很多多工作都沿用已有的管理规范，忽视对知识型员工绩效评价、培训和职业生涯规划等工作的深入研究。电力企业虽然是一个国有企业，但是在如何留住人才方面存在着严重的不足，薪酬水平与员工价值相比严重偏低是电力企业面临的严重问题，大多管理者认为物质激励更为重要，对文化建设和员工对人际柔性管理、参与式管理的需求缺乏清晰的认识，致使员工缺乏忠诚度、没有归属感。绩效考评难以实施，有的甚至成为了单位运作和发展的重要瓶颈。绩效考评是人力资源集约化管理的重要基础。在电力企业中绩效考评对于单位人员观念改变，提升单位对于环境的应变能力，更好地履行职能有着十分重要的作用。但是，在电力企业中每个职工的职位工作有着十分巨大的差别、而且还有着非常规性任务多、工作成绩难以量化等特点。这就使得在电力企业的绩效管理中存在着许多的问题。例如绩效考评指标过于简单，考评指标与被考评者职务工作之间缺乏很想的关联性、考评指标没有合理的权重、考评指标操作性不强、指标内涵不明晰或缺乏具体化的考评标准、方法；绩效考评方法过于主观、由于企业内部目标管理基础不健全，指标评价标准过于简单，评价过程不够规范，使得考评过程很难执行，考评结果主观随意性大成为必然；绩效考评主体做到了民主但是缺乏科学性，考评过程民主性较强，但与被考评者职位工作关联度不高的个体参加考评，评价结果可信度不高；绩效考评没有有效的激励机制，受单位薪酬管理体制影响，与考评结果挂钩的奖金与薪酬量非常有限，不足以充分调动职工的积极性。

4加强企业人力资源集约化管理的措施

从战略高度来说,优秀的人力资源管理必须具备战略高度，必须要在公司战略的制定和实施中，发挥应有的作用。人力资源的重要性在每一个公司中都得到普遍认同。但是许多企业（包括电力企业）在人力资源管理方面仍然显得十分被动。以湖南省电力公司为例。加强管理系统的建设。湖北省电力公司在加强管理系统建设的过程中注重五化：组织层级扁平化；主营业务专业化；资源配置集约化；劳动定员标准化；劳动用工规范化。在进行管理系统建设的过程中统一了劳动组织方式。主要有以下几方面的体现：规范地市本部机构编制和职级序列管理；统一地市直属机构设置、职数配置；规范县公司机构编制和职数管理；推进“五大体系”建设；供电企业定员三年达标。

4.1人力资源管理制度主要包括人力资源的选、育、用、留四个方面,这也是人力资源管理的操作层面。

在建立人力资源管理制度的过程中湖北电力公司注重统一劳动用工的管理。在管理的过程中合同是核心，岗位是基础，流程是关键。进行人力资源集约化管理需要做到建立规划计划制度，突出计划控制；严格审批制度，突出定员控制；优化进人结构，突出岗位控制；完善用工机制，调整用工策略。建立健全适合企业特点的人员选拔任用、激励、监督机制,形成具有生机与活力的选人、用人新机制。加强教育培训,改进培训内容和方法,提高培训质量。形成科学的培训网络,全面提高员工素质。应该建立起电力企业资金独有的人力资源管理系统。完善企业内部用人机制,落实企业用人自。完善劳动合同制度,全面推行管理人员和专业技术人员聘任制。改革分配制度,按实绩和贡献多劳多得,易岗易薪。研究制定具体办法,吸引各类优秀人才到国有企业工作。做好人才的招聘录用工作。在做好招聘录用工作的时候，必须充分的认识到企业对加强员工人口管理所采取的一系列措施的前瞻性和坚定性。必须严格的执行公司关于加强毕业生招聘工作的各种规定，按照上级下达的各种标准进行招聘、安置就业，加强对毕业生的资格审核和信息管理，加强对人员入口关的管理。同时在明确政策导向的同时，加大政策宣传介绍的力度，从而获得员工的的理解和支持，保障员工对位队伍的稳定。

4.2加强对企业收入分配的管理。

湖北省电力公司通过完善分配体系，实现了传统保障薪酬向激励薪酬转变。收入分配结构调整，控制各级机关收入水平，向一线关键业务岗位倾斜。工资总额的分配方法中主要强化了与业绩、定员、安全挂钩。让公司的员工真的能够感觉到多劳多得与安全生产的重要性。器具体做法如下。企业负债人实行年薪制，并完善企业负责人业绩考核办法。岗位薪点工资制，将薪酬收入与绩效挂钩。市场劳动力价格，将低端业务岗位市场化。对于已经制定的工资制度，湖北省电力公司严格按照要求发放工资，不超计划发放工资。对工资列支渠道和来源进行规范管理，加强对各种奖金和加班费的管理，对于各种不合理的奖励项目要严格清理。加强了对基层工资的管理，对基层工资的发放情况进行及时的了解，并对相应的档案进行备份，对一线岗位的工人给予合理的补贴。加强对员工的教育培训和人才的培养。企业必须建立完善的教育培训管理制度，并要能够坚决的执行下去。人才培养对企业人力资源节约化管理十分重要。湖北省电力公司，公司在人才培养和开发的过程中做到了以下几点。整合培训资源，落实三级实训规划。以省公司主导注重人才培养的前瞻性、稀缺性、高层次。加强内训师队伍建设，实行专家授课制度。贯彻员工岗位动态培训管理办法，发挥培训对员工流动的支持作用。建立以职业能力为导向、以工作业绩为支撑的人才评价体系。基于岗位能力素质模型的员工职业生涯规划。除此外湖北省电力公司还对已有的培训体系要尽快的进行完善，加强各种实训设备设施的建设，改善实训设施条件，提高员工的实际操作能力。加快高层人才的选拔培养，建立并完善人才管理体系和激励约束机制。高层人才是企业的核心竞争力所在，所以湖北省电力公司对加强高层人才的培养十分的看重。

4.3加强绩效管理工作。

在加强绩效管理方面湖北省电力公司正确认识了绩效管理：绩效管理重点在机制建立；以企业发展目标为导向，通过对目标的分解，管理者、员工就目标任务、努力方向、任务要求达成共识，依据评价标准和方法进行检查和评价，激励员工持续改进工作绩效，最终实现企业目标。试点单位持续完善；其他单位有序跟进。绩效管理又以下几条路径。路径一，从劳动组织方式调整入手带出岗位调整。路径二，通过优化流程规范岗位设置，竞聘上岗，实现岗位管理。路径三，引入绩效管理理念，提炼考核指标，形成考核制度。路径四，不断修正指标体系和完善考核制度，逐步加大考核结果运用力度。绩效管理的推进步骤分以下几步。步骤一，培训和调研分析。步骤二，优化组织方式。步骤三，岗位调整和编制岗位说明书。步骤四，确定考核指标。步骤五，设计考核体系。步骤六，试运行。步骤七，政策配套，持续改善。进行绩效管理的过程中有几个需要注意的环节：流程梳理机构调整；岗位设置；编制岗位说明书；竞聘上岗。加快人力资源管理的信息化和标准化建设。湖北省电力公司在进行信息化建设的过程中建立了一个平台，四块运行，将管理的全过程进行在线控制和智能分析。实现了“三个转移”：基础信息管理从数据完整性向准确性转移；从信息汇总向信息分析转移；信息管理目标从反映结果向促进过程管控转移。将信息系统应用到人力资源信息的管理过程中，将管理流程和标准进行统一，可以确保人力资源管理控制系统可以通过国家电网的实用化评价验收。积极拓展业务应用范围，开发人力资源关键业务工作流，将人力资源管理控制系统与ERP进行数据对接，提高信息系统对人类资源集约化管理的支撑作用。加强对基础数据的维护和核查，以确保基础数据的准确、及时、有效，充分的发挥信息系统的各种决策功能，不断的提高管理效率。通过信息化，可以推进人力资源标准化建设，完善企业的人力资源管理制度、标准和流程。

4.4加强队伍规划，进一步拓宽人才成长通道，帮组员工实现职业生涯计划。

对目前电力企业来说,人力资源工作的核心是前瞻性的人力资源规划及对应的实施计划,而人力资源规划的核心就是队伍规划,这主要包括人力成本、效率、结构和素质四个方面的规划工作。这也是公司高层最关心的人力资源工作。队伍规划的重点在于效率和结构规划。一方面,通过引进营销人才、战略人才,并防止高级技术人员流失,使企业的人才结构从计划经济向市场经济靠拢。

第9篇：企业信息化建设和步骤范文

【关键词】企业形象；VI设计；标志设计

1.企业形象调查分析

品牌形象不是简单的追求形式和美感，设计师要解决的不仅是“如何表达”的问题，从更广泛的意义上来说 更是要“表达什么”，那么我们在进行VI设计的时候到底要帮客户去表达什么呢？这就要求我们进行深入的企业形象调查分析。

1.1企业内部调查

调查内容：包括企业经营理念、营运方针、产品开发策略、组织结构、员工调查、现有企业形象等。

调查的方法：座谈深访、问卷调查以及通过分析公共信息获取

调查的对象：（1）高层主管人员：与高层主管人员沟通，以相互信赖和共同发掘问题为基础，将企业经营的现况、内部的组织、营运的方向……等正负面问题深入检讨，将开发设计导入正确的方向。

（2）内部基层员工：与内部基层员工沟通，因为员工的忠诚度、归属感、向心力等意志的贯彻与否，足以决定企业经营的成败。员工对于内部作业环境、待遇福利、作业流程、管理体制等问题的反映与看法，也是开发新 CIS最佳的参考资料。

（3）专卖店店员

1.2企业外部调查

调查目的：了解市场现状与同行业竞争品牌的企业形象。

调查内容：企业的形象现状；本行业的形象趋势；竞争品牌的形象现状。

调查方法：市场进行实地调研、寻找有用的公共信息并对其进行验证。

1.3调查结果分析

以调查结果为基础，分析企业内部、外界认知、市场环境与各种设计系统的问题，来拟订公司的品牌定位与应有形象的基本概念，作为CIS企业形象设计设计规划的原则依据。

1.4品牌定位

品牌定位是指企业在市场定位和产品定位的基础上，对特定的品牌在文化取向及个性差异上的商业性决策，它是建立一个与目标市场有关的品牌形象的过程和结果。目的是有效地建立品牌与竞争者的差异性，使商品在消费者的心中占领一个特殊的位置，当某种需要突然产生时，随即想到的品牌，比如在炎热的夏天突然口渴时，人们会立刻想到“可口可乐”红白相间的清凉爽口。

2.品牌命名

品牌命名流程图

3.基础系统识别设计

基础系统识别设计：包括了标志、文字、色彩等的设计，标志设计是整个识别设计的精华所在、核心所在，是真正将概念转化为视觉符号的开始阶段，整套视觉识别系统的特征由这里产生，它起到了承上启下的作用，设计不好，就会直接影响到应用部分设计的识别性和实用性。

标志设计：

标志是一种象征性的符号，通过简练的造型、生动的形象来传达出企业、品牌的理念、内容特征等信息，它是企业“视觉识别系统（Visual ldentity）”的核心，并代表着企业、品牌的形象和信誉。

步骤1：调研分析

商标、logo标志设计不仅仅是一个 图形或文字的组合，它是依据企业的构成结构、行业类别、经营理念，并充分考虑标志接触的对象和应用环境，为企业制定的标准视觉符号。在设计之前，首先要对企业做全面深入的了解，包括经营战略、市场分析、以及企业最高领导人员的基本意愿，这些都是标志设计开发的重要依据。对竞争对手的了解也是重要的步骤，标志设计的重要做用即识别性，就是建立在对竞争环境的充分掌握上。

步骤2：标志设计的要素挖掘

要素挖掘是为标志设计做进一步的准备。依据对调查结果的分析，提炼出标志的结构类型、色彩取向，列出标志所要体现的精神和特点，挖掘相关的图形元素，找出标志设计的方向，使设计工作有的放矢，而不是对文字图形的无目的组合。

步骤3：设计开发

有了对企业的全面了解和对设计要素的充分掌握，可以从不同的角度和方向进行设计开发工作。通过设计师对标志的理解，充分发挥想象，用不同的表现方式，将设计要素融入设计中，标志必须达到含义深刻、特征明显、造型大气、结构稳重，避免流于俗套或大众化。不同的标志所反映的侧重或表象会有区别，经过讨论分析或修改，找出适合企业的标志。

步骤4：标志修正

提案阶段确定的标志，可能在细节上还不太完善，经过对标志的标准制图、大小修正、黑白应用、线条应用等不同表现形式的修正，使标志使用使更加规范，同时标志的特点、结构在不同环境下使用时，也不会丧失，达到统一、有序、规范的传播。

步骤5：标志的确定

（1）标准色的设计：标准色是传达企业理念、设计概念，增强对象可识别性的特定专用色彩，结合对象的理念特征，让标准色具有对象独特而详明的个性和象征意义。

企业标准色的基本设计步骤

（2）企业标准字体：标准字体是指经过设计的专门用来表现企业名称或品牌的字体。

4.策划提案

提案制作步骤

提案是提供给客户参考的设计方案。提案的本质目的是沟通、表达自己的一种观点。所以，好的提案应该是在讲述的同时注重灵活性和谈话性，互动和氛围营造也很有必要，因为人的注意力一般集中在前10分钟，所以最好在前10分钟内把本次报告要表达的核心思想阐明。一个好的提案各个章节是环环相扣的，前一部分为后边的解决方法做依据和指引。一个观点明确得具有可执行的策略报告。

提案技巧要点：自信、主次分清、口语化、生动、自然，要学会讲故事和制造现场气氛。