中医基本原理全文(5篇)
第1篇：中医基本原理范文
1.根据成本核算特点建立绩效评价体系
医院成本管理重在做好绩效评价工作，可绩效评价比较难做但必须着重做的事就是建立起科学合理的评价体系。医院涉及到医疗工作程序，比普通企业运营要复杂繁琐得多，涉及范围极广。医院员工处在不同部门，所从事工作性质不同，即使同一部门中的员工，从事的工作也不尽相同。所以，很难对其进行客观、全面的绩效评价。因此，医院急需建立科学评价绩效体系，力争实现客观、统一的管理。医院进行成本核算时，需要先梳理那些比较繁琐的业务，然后依据标准进行归类，同时还要具体规定成本分配及其确认方式，并在此基础上，建立业绩评价体系。现今，大多医院实施成本核算工作，多分为科、院二级进行，绩效评价对象相对明确。在明确了绩效评价对象的基础上需要参照核算单位的划分情况定好责任单位；具体的评价方法需要依照评价对象的不同再制定；绩效评价体系搭建起了以后需要通过制度的形式，把具体操作程序固定下来，如需修改，也要规定必须通过特定程序来实施。建立和完善评价体系属于动态的发展的过程，诸多医院都把科室当成考核单位，这取决于其成本核算特点，工作质量及效率均在考核范围之内，还要考虑到工作性质、劳动强度等问题，因地制宜的调整评价方法。在实践中不断修改，使业绩评价体系日趋完善并稳步发展，使之能够引导业绩评价工作朝着良好方向发展。
2.在成本管理中科学运用绩效评价结果
绩效评价结果对医院成本管理制度的改进与完善有着重要的作用。对绩效评价结果进行认真分析，再参照分析结果对医院成本管理中存在的问题进行修改，并不断完善。如果评价结果比较低，那么就要找出低绩效出现的原因，是人为因素造成的，还是制度本身的问题，如是后者须制定出改进的方案。如果评价结果是比较高的，那么要考虑高绩效是否具备提升空间，还可以运用哪些方法来使绩效水平更上一层，如改变成本计划或改进成本控制等。最后，则需要针对分析结果对成本管理制度进行改进，逐步完善。绩效评价虽然属于成本管理中的最后步骤，但并非终点。医院实施绩效评价工作，只是成本管理的手段，是起点，是循环往复的，而且会出现螺旋式上升的趋势，绩效评价恰好属于上升的起点。前一次业绩评价是后一次成本管理的基础，因此，成本管理水平能否提高，取决于如何科学运用绩效评价的结果。医院需要不断转变经营的理念，对待绩效评价需要站在成本管理高度上，恰当合理地应用绩效评价的结果，努力实现成本管理水平的迅速提高。由此可见，绩效评价对整个医院的可持续发展有着重要的作用。绩效评价中的奖惩制度对医院员工也有明显的激励和约束作用。至于奖惩措施的制定，需要参考绩效评价的结果，分层次地奖励那些绩效较好的员工们，对于那些贡献巨大的员工，给予物质和精神方面的双重奖励，对于那些绩效不好的员工，需要给予相应的惩罚。赏罚分明有助于每个部门的员工都积极配合成本管理工作，使成本管理工作更加顺利有效地进行，从而达到降低成本，提高绩效的目的。
二、结语
第2篇：中医基本原理范文
关键词：公立医院；成本；绩效；应用
引言
随着我国的快速发展，当前各行各业正在不断进行改革和创新，在医疗系统中，也在不断进行改革和创新。基于这样的发展要求，在公立医院当中，也要注重成本核算管理，以及绩效管理工作，并且要根据当前的改革发展情况，来进行科学有效的创新，这样才能满足新形势下医院发展和要求。在公立医院的管理中，如何严格控制收入，提高运行效益，是非常重要的管理工作，所以运用规范性的绩效考核，才可以进行合理的资源配置，从而采用更加精细的管理，提升管理效益和经济效益。当前随着市场的多元化发展，对医疗服务产生了巨大的影响，而且管理成本不断增加，这对医院的整体发展会产生一定的影响。所以重视成本核算和绩效管理是重要的管理手段，也是医院未来发展的保障，在根本上提高了医院的管理水平，提升医院的竞争力。
1两者之间的关系分析
1.1两者之间的区别分析
公立医院进行成本管理，最为主要的目标就是可以在日常的经营和管理中将消耗的资源进行科学的管理，这是非常重要的管理内容。这样的管理方式，可以有效地避免浪费现象，有效地提高管理效率和使用效率，并且也可以降低病人在医院就医产生的经济负担，从而最大限度地发挥医院的公益性。在公立医院实行绩效管理，可以促进医院完成经营管理目标，并且在临床等方面的分配和管理工作，可以更加公平公正，提高了职工的积极性，在根本上促进医院的发展，使公立医院优势得以全面体现。
1.2两者之间的联系分析
要想更好地进行绩效管理，应当先做好成本管理工作，只有将成本核算管理好了，才可以进入到绩效管理当中。绩效核算是评估成本核算效果的，也是优化医院成本管理的最有效手段，应当给予足够的重视。在成本管理中，要采用精细化管理，这样才能有效降低成本支出，从而改善医院的日常管理，使得绩效管理有效提高，在根本上加强了对医院的监督和管理作用。所以在公立医院的管理中，要加强成本核算管理，这样才可以更好地进行绩效考核，从而做出公正准确的评价，降低了许多不必要的开支。
2现状与现实意义以及价值分析
2.1现实意义分析
在公立医院中运用精细化管理的方式，可以在服务的过程中进行更加精细的测算，降低浪费现象，减少不必要的浪费。但是在这个过程中，如果没有良好的考核和管理制度，就很难减少资源的浪费，从而增加了医院的运用成本。随着医院改革的不断深化，使得公立医院的收入减少了许多。所以进行节流，是每个公立医院应当面对的主要问题，对于这样的情况，就要加强成本管理。实际工作中由于原来的成本体现管理中，缺乏一定的评估和量化，所以绩效管理没有发挥应有的效果。在公立医院进行成本核算管理，并将其运用到绩效管理中，主要的现实意义有三个方面。第一，有效地降低了成本。医院的管理体系中，有大部分是库房和物资管理，在医院的库房中，如果积压了大量的物资，就会增加成本，也会占用大量的资金，从而造成了浪费现象。对于库房和物资，进行成本管理和控制，可以降低积压风险，这为提高医院管理起到了重要作用。在实际工作中应当有效地计算出库存需求量，这样的方式有效地降低了风险，使得医院的管理质量增强。第二，减少了资源的浪费情况。在成本管理时，进行绩效考核，不仅可以提高全体工作人员节约意识，也使得管理的有效性得以充分体现。如果在医院的绩效管理中没有成本控制和管理，医院职工就不会给予足够的重视，在材料采购、保管、领用和使用过程中，就会造成不必要的浪费。进行成本管理，可以促进资源合理有效利用，节约成本，使医院资源达到最大的社会效益和经济效益。第三，提升了医院的竞争力。在新医改下，医院的收入在一定程度上减少了，所以进行成本管理，是非常重要也是非常必要的。将成本核算管理应用到绩效管理中，可以改进成本管理模式，也在根本上提高了整体的服务水平和竞争力。2.2现状分析首先，医院进行成本控制的意识比较低。公立医院的成本管理和成本核算意识较低，这是当前普遍存在的问题，是由于在管理方面没有给予足够的重视造成的。在公立医院中，目前有些医院还没有成立相关的组织和机构，有的医院即使成立了，也只是流于形式主义，没有发挥应有的作用，这样的情况与医院职工本身没有提高成本控制意识有直接关系。在公立医院中进行成本管理工作，经常会出现管理不严格的情况，使得成本管理没有达到应有的效果。通常在公立医院中，成本管理是对医疗服务过程中产生的各种材料物品以及人力方面的消耗进行核算的，这种核算方式是事后的，所以没有事前的预算、控制以及监督和总结的过程。其次，信息化建设相对滞后。进行成本核算，信息系统是关键，但是许多医院在信息化建设方面是相对比较落后的，并且与业务系统方面的连接程度也是较低的，这样就会出现许多的问题，所以在实际工作中，数据共享方面容易出现问题，经常会出现系统内的信息在准确性方面较低的情况，从而使得成本管理的工作质量没有达到预期的标准。最后，管理方式不够合理。在公立医院中进行成本核算，主要是在绩效管理中应用，是以绩效考核为主，然后再进行成本管理。在进行绩效管理过程中，在公立医院主要是重视临床和医疗科室中所产生的各种直接成本，并进行一定的考核，但是对行政、后勤部门缺乏准确的管理，在进行绩效考核中，行政、后勤部门一般都不在考核范围的。在部分公立医院中，由于没有规范的成本管理系统，所以在核算时，经常会出现误差，从而对结果有很大的影响。
2.3价值分析
首先，提升公立医院的管理水平。当前提高医疗服务的质量，是每个医院重点关注的，所以只有做好这方面的工作，医院才可以长期稳定发展。在这些方面还存在一定的挑战，随着社会的发展，大量的资本涌入到医疗体系中，这方面的改革当前是非常迫切的。随着我国医保政策的改革，在公立医院的考核方面也有了详细的指标，所以使得公立医院的发展受到了一定的限制。在这些政策的影响下，当前公立医院已经向着精细化方向发展了，所以这也导致了医院之间的竞争更加激烈的原因。基于这样的形式，实行成本核算管理是非常必要的，在日常的管理中，也要将成本理念灌输到工作中，这样才有利于提高医院的竞争力。其次，增强公立医院职工的竞争意识。在公立医院中，运用绩效考核体系，并且与成本核算相联系，有利于更好地实现成本控制。在日常的管理中，也要培养职工的节约意识，并给予一定的奖励，这样才可以充分调动职工的积极性，使得医院的管理更加稳定。通过这个过程，也充分地激发了职工的竞争意识。
3应用研究
3.1建立科学规范的成本管理体系
公立医院的成本管理要根据自身的实际情况来进行，这样才可以建立比较科学规范的成本管理系统，同时加大成本管理力度。医院要注重建立信息化的管理平台，优化管理系统，通过建立综合的管理系统，才可以获得更加准确的数据信息，从而实现深层管理。在这个过程中，也要加强各个部门的合作与沟通交流，这样才可以保证数据统计更加高效。公立医院要注重成本预算管理系统的优化工作，这样才可以实现成本控制目标。在医院的日常管理中，一旦科室中的成本消耗量和预算有很大差别时，系统应当给出预警，从而制定相应的计划，但是要遵循控制原则，这样才可以保证目标与实际相符合。
3.2提高职工的重视程度，树立正确的观念
医院领导应当注重管理和树立正确的观念，这样才可以更好贯彻成本管理，从而激发职工的积极性，在全院树立良好的风气，将成本管理落实到各项工作中。在科室之间也要进行有效的协调，从而提升科室的管理效率，健全绩效考核机制，将成本管理理念纳入科室的绩效考核之中，并且将成本控制落实到每个人身上，这样才可以提升成本管理水平。要做好考核工作，尤其是行政、后勤管理方面的考核工作，这是防止浪费发生的关键，医院应当设立相应的奖励办法，对于表现良好的职工，应当给予一定的奖励，促进职工进行自我管理。
3.3将绩效管理制度落实
绩效考核是一种重要的管理手段，具有比较好的效果。在公立医院中，进行绩效管理要注意一定的方式和方法。首先，应当注重绩效考核。在制定相应的考评制度时，要充分考虑绩效管理，并且所有方面都要充分考虑到，从医院的运营和评价以及医疗质量方面，都要进行严格的考核和管理。其次，实现信息共享，这样才可以有效确保医务人员和患者的档案是完善的，在进行医疗服务的过程中，快速创建电子病例，从而实现信息和数据共享。再次，优化管理平台，创新管理模块，实现自动化管理，并且调整成本投入指标，进行分层考核管理。最后，实现动态化分析，在实际管理中，要依照报表和模型来分析，才可以充分了解各个科室的实际情况，从而制定出最佳的资源分配方案。
3.4构建科学合理的绩效考核流程
公立医院要根据实际的成本核算情况以及未来的发展需求来制定出相应的管理体系，采用比较先进的绩效考核流程，从而达到对各个诊室的全面了解，尤其是收支情况以及绩效考核情况的了解。并且要充分分析数据源，为管理人员查询提供方便，为医院的决策和经营提供可靠建议，使医院更好地进行良性运行。
4结语
在公立医院的日常管理中，绩效管理工作是相对比较复杂的，也是比较综合性的管理工作，这项工作具有一定的系统性，所以医院要想提高成本核算管理水平，就应当不断完善和加强绩效管理工作。在新的发展形势下，公立医院要想在激烈的竞争中保持优势，就应当长远考虑，控制成本加强绩效管理，这样才可以为医院的长期稳定发展打下坚实基础。
参考文献
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[2]张金秋,蒲滨.浅析新形势下公立医院成本核算与控制存在的问题及对策[J].中国总会计师,2020,09:140-141.
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第3篇：中医基本原理范文
一、医院成本核算存在的问题
1、医院成本核算基础薄弱
目前大部分医院主要采用现行的会计准则和财务制度对医院成本进行核算，缺乏成本合算的完善制度和健全体系。这种核算制度在医院成本的核算原则和核算方法方面没有明确指导，同时也没有结合医院的自身特点，会造成财务报表和账务处理之间的不协调。
2、成本控制较为落后
医院成本控制应该包括事前成本预算、事中成本控制、事后成本反馈三大环节，但是目前医院经济管理中普遍存在成本核算仅停留在反馈阶段，也就是支出和收入的对比，这种片面的成本核算会使医院成本的核算缺乏全面性、整体性、系统性。因此医院经济管理中要根据医院的实际运行状况制定全面的成本管理体系，并作出最优核算方案的选择。
3、绩效分配处理不当
目前很多医院的绩效管理和奖金发放主要是根据各科室的成本核算结果来制定，虽然在一定程度上增强了科室的成本核算意识，但是容易造成员工对成本核算和奖金发放之间的关系误解，认为成本核算是为了奖金发放，这种误区认识会严重影响医院成本核算的有效性和成本核算体系的科学建立。
二、成本核算对医院经济管理的作用
1、成本核算是确定医疗价格的重要依据
医院的发展离不开市场经济的发展，而市场经济中医疗服务的价格取决于成本核算。由于医疗价格对医疗服务的需求有很大影响，因此以成本核算为基础制定的医疗服务价格，才能促进医院经济管理的正常经营和运行。
2、成本核算是医院工作质量的指标
医院服务的数量和质量在医院单位成本评价上占据一定比例，在服务质量一定的条件下，服务数量越低，单位成本就越高；在服务数量一定的条件下，服务质量越高，单位成本也越高。因此成本核算可以体现医院的服务质量和服务数量，管理者可以根据指标体现对医院成本进行及时调整和有效调控。
3、成本核算是医疗消耗和补偿的尺度
由于国家对于医疗事业的发展具有相应的财政补助，如果医院经济管理中缺乏相应的成本核算，在财政补贴方面医院就会较为被动，无法为政府财政补贴提供相应的数据参考，也很难实现医院的有效运营和发展。
三、成本核算的具体措施
1、健全成本核算制度
医院经济管理中要建立健全的成本核算制度，充分发挥成本核算的重要作用。成本核算内容要全面，不仅包括医用材料、人工成本等，还要包括医院的各方面成本投入，并且在成本核算过程中医院要组建专业队伍进行管理，并定期学习、培训和更新观念。
2、制定成本的控制指标
在医院经济管理中，要从预算、监督、考核方面落实到各个科室部门、各个具体负责人。可以采取绩效考核的手段最大限度地调动员工的积极主动性，使员工利益和医院利益紧密相连，从而加强医院的经济管理力度。
3、制定具体核算方案
医院成本核算要结合医院的实际情况，制定相应的成本核算流程和成本核算体系，使成本核算更加具体化、明确化，从而保证各科室部门核算工作的条理化、有序化。
4、加强质量管理
把成本核算纳入医院经济管理体系，并在具体管理过程中争取每日管理、每月评查、每季分析、年底奖惩等，通过一系列管理方式加强质量管理，提高成本核算效率。
5、采用科技化手段进行成本核算
第4篇：中医基本原理范文
(一)有利于掌握医院卫生经济运行状况
运用成本效益分析法能够真实描述医院运营过程和成本管理情况，对医院经济管理作出正确评价，深入剖析管理效益，使医院管理者掌握医院卫生经济运行情况。同时，医院管理者还可以根据分析评价结果对末端科室加强管理，结合实际情况，制定针对性的管理措施，从而提升医院的整体经济实力，促进医院可持续发展。
(二)有利于建立节约型医院
运用成本效益分析法可以全面监督医院资源利用、工作效率、成本控制、病人收费等情况，充分发挥经济杠杆调节作用，盘活闲置资源，降低科室各种消耗开支，为医院实施节约型收入增长方式和消耗管理模式提供有力保障，有利于促使医院由“高投入高产出型”发展模式向“内敛效益型”发展模式转变，提高医疗资源利用效率。
(三)有利于实现经济效益与社会效益的统一
在医院经营过程中，坚持社会效益是医院追求最大经济效益的前提和基础，两者相互包含、相互渗透，是存在内在联系的统一体。运用成本效益分析法能够强化医院成本效益管理，体现“效益优先”、“向管理要效益”的原则，促使医院转变发展观念，调动起全员参与成本效益管理的积极性，通过提高现有床位利用率、设备利用率、改革分配制度等措施，最大限度地降低医疗服务成本，实现医院经济效益和社会效益的同步发展。
二、医院经济管理中成本效益分析方法的运用要点
(一)重视资源利用效率的分析评价
从经济学的角度来讲，成本效益分析法要更加关注资源的利用程度，力求通过消耗最少的资源获取最大的经济效益和社会效益。在医院经济管理中，由于医疗保险制度的实施、医疗收费价格的限制、医疗信息不对称等因素均会影响到经济管理的效果，所以医院在运用成本效益分析方法时，应当将工作效率、成本控制作为分析评价重点，从而全面掌握医疗资源利用程度。
(二)重视定性指标的分析评价
在传统的医院经济管理模式下，通常采用定量指标对各科室的成本效益进行分析评价，如收益率、成本率等，并且将考核评价结果与科室和个人的利益挂钩。但是在医院实际管理中，各科室和医务人员受利益的驱使，增加了道德风险，存在着为病人提供过度医疗的情况，助长了医药费用不合理增长之风，不仅加剧了病人的经济负担，而且也影响医疗服务质量的提升。为此，成本效益分析方法应当引入定性指标，引导医院医务人员向管理要效益，提高医院经济管理水平。
(三)全面考虑成本投入与社会收益
医院是社会经济服务体系中的特殊机构，其经济管理的最终目标是要实现社会效益和经济效益的最大化。所以，在医院经济管理中，要将社会收益作为经济运行的重点考虑因素，以保证成本效益分析结果的全面性和客观性。一方面，成本效益分析要考虑成本投入的经济要素，包括人力资本投入、医疗资源费用支出、员工培训支出、医疗设备应用、水电资源消耗等。另一方面，成本效益分析要考虑社会收益的经济要素，如通过提高工作效率、简化操作程序、保证医疗效果有效性等措施，减轻患者经济负担所带来的无形收益。
三、医院经济管理中成本效益分析法的具体运用
(一)明确成本效益分析的原则
医院经济管理中的成本效益分析要结合具体的经济运营情况进行分析，遵循以下原则：一是科学性原则。成本效益分析要全面测算、客观评价、及时反馈医疗服务中卫生资源的投入情况，采用本行业认同的评价标准。二是实用性原则。成本效益分析要收集来源于科室各种活动的数据，使分析活动符合科室的实际情况，覆盖科室经济运行的方方面面。三是系统性原则。成本效益分析要对科室投入与产出、固定成本与变动成本、效率与效益的关系进行分析，权衡利弊得失，对科室医疗成本效益做出综合评价。四是可比性原则。成本效益分析要保证分析结果在医院科室之间、不同时间段以及同行业之间具备可比性。五是效益性原则，成本效益分析法的运用要考虑到该项工作本身所投入的成本，合理选取分析指标，避免因分析工作过于复杂而降低评价的实效性。
(二)建立成本效益分析指标体系
为了客观反映医院经济管理水平，科学预测医院经济运行发展趋势，应当建立一套完整的成本效益分析指标体系。该体系的构建应当满足以下条件：一是在搜集国内外资料的基础上，对现有研究成果进行综合分析，建立有理有据的指标。二是依据国家相关规定，按照效益评价的一般规则，结合医院经济管理的实际情况，找出影响医院成本效益的相关因素，建立指标体系。三是将医院日常管理划分为三个阶段进行评价，即运营状况阶段、运营结果阶段、运营趋势阶段，通过阶段性的划分反映不同时间维度上成本效益的变化趋势，衡量成本效益的差异。为此，建议医院经济管理中的成本效益分析指标体系可设置为3个一级指标，分别为运营状况、运营结果、运营趋势，在一级指标下设置8个二级指标，以及20个三级指标，保证指标体系具备较强针对性、系统性以及一定的现实意义。具体如下：
1、运营状况指标包括3个二级指标，分别为：一是人力资源利用效率，由医师日均门诊量、医师人均每日担负住院床日、床护比3个三级指标表示；二是财务资产管理效率，由医疗缺陷理赔率、坏账率2个三级指标表示；三是物化资源利用率，由病床周转次数、医疗设备折旧占医疗收入比率2个三级指标表示。
2、运营结果指标包括3个二级指标，分别为：一是成本控制，由变动成本增长率、科室成本率、药品成本所占总成本比重、耗材成本所占总成本比重4个三级指标表示；二是收益状况，由科室收益率、人均收益、床均收益3个三级指标表示；三是客户费用，由门诊人员人均诊疗费用、住院人员人均诊疗费用2个三级指标表示。
3、运营趋势指标包括2个二级指标，分别为：一是经济增长状况，由收入增长率、收益增长率2个三级指标表示；二是经济发展潜力，由技术性服务收入增长率、仪器设备投入增长率2个三级指标表示。
(三)成本效益分析法的运用效果
成本效益分析法从运营过程、运营结果和运营趋势上对医院经济管理进行分析评价，其优势具体体现在以下几个方面：首先，在运营过程分析中，能够从人、财、物三个方面入手进行评价，重视病床利用情况、医护人员工作效率的分析，以便为合理缩短患者住院日、增加门诊量提供依据。其次，在运营结果分析中，能够对成本控制和收益情况进行评价，了解患者的平均费用，为降低医疗成本、提高患者受益程度提供指导依据。再次，在运营趋势分析中，能够对科室经济数据的增幅情况、发展潜能进行评价，引导科室积极发展新技术和新业务，从而增强可持续发展能力。
第5篇：中医基本原理范文
关键词：医院；绩效考核；全成本核算；经济管理模式；应用
随着医疗卫生行业发展水平的不断提升，现代化医院经济管理模式全面推行了全成本核算经济管理模式。现代化的管理理念与新兴技术的应用，能够将医疗服务期间消耗的所有劳动价值以及相关物资消耗成本进行核算，了解医院当前经济发展现状。另外，全成本核算经济管理模式能够及时发现医院医疗付费项目中存在的不合理问题，经过相关管理措施的不断改革与创新，在有效提升医院医疗服务管理水平的同时，避免不合理的绩效考核管理模式影响医疗服务行业可持续发展计划目标的实现与推广。
一、医院绩效考核管理现状
1.考核管理存在不足，需要及时改进
受到市场环境以及其他因素的影响，部分医院实施绩效考核管理期间，可能并没有掌握行之有效的管理方法与改革措施。医院实施绩效考核的主要管理目的就是为了提升医院管理水平与经济成本管理有效性。虽然有一些医院已经意识到了全成本核算经济核算模式的有效作用与重要价值，但是却没有清晰的理解全成本核算经济管理模式的有效应用方式，导致医院各个科室在成本核算方式上存在管理不一致以及内部资源配置混乱与模糊的管理问题。另外，一些医院可能为了方便实施“一刀切”的管理方法，不仅不适应现代社会发展需求，也很可能会进一步限制医院管理水平的发展与进步。
2.管理人才稀缺，可操作性弱
全成本核算经济管理模式属于比较专业的医院绩效考核管理模式，一些医院由于本身会计人才的稀缺，可能在实际运行操作期间并不能够完全掌握其操作用法，进而导致全成本核算经济管理模式的应用效果不理想。受传统管理理念以及医院发展规模限制，一些小规模的医院由于管理模式与成本控制简单，本身就处于全成本控制管理雏形，存在的管理问题也相对较少，可能没有意识到全成本控制经济管理模式的重要性。另外，一些发展规模相对较大的医院为了保障医疗服务水平与服务质量效果，成本控制方面可能会采用保守型管理策略。不仅严重缺乏创新性，在人才引进方面可能也存在一定的忽视与不足。创新型、技术型以及综合性管理人才短缺，已经成为各医院实际发展管理期间遇到的重要阻碍，想要适应社会发展形势，不仅需要在医院发展管理模式上进行改革创新，也需要积极引进先进技术与管理型人才。
二、医院绩效考核中全成本核算经济管理模式的应用策略
1.明确绩效考核管理目标，细化实施全成本核算管理措施
医院的发展与进步离不开合理的经营管理目标，绩效考核作为医院经营发展管理期间重要的管理措施，细化成本管理项目，完善成本核算内容，不仅能够有效提升医院经营管理水平，也能够促进各科室医护人员了解医院未来经营管理目标，进而积极配合医院完善全成本经济核算管理模式。同时，也能够避免一些科室由于工作能力不足或者对于医院改革管理发展形势认知不到位，影响医院绩效考核管理期间全成本核算经济管理模式的推广与应用。（1）管理层做好规划与宣传工作。作为医院管理层与决策者，应当提前做好宣传规划工作，通过一些简单的适应与管理模式创新推广、实验与试运行等方式，让各个科室提前了解全成本核算经济管理模式的优点以及相关的应用价值，结合绩效考核管理的奖励措施，激发各科室负责人的配合积极度，在有效提升医院经营管理水平的同时，也能够提前让医院进入高效运行与配合阶段。（2）部门管理者及时调整绩效考核标准。全成本核算经济管理模式可以根据医院整体发展水平与绩效考核管理现状进行调整。依据医院当前管理现状进行细化分析，结合医院未来发展经营管理目标，积极引用一些现代化绩效考核标准。通过绩效考核管理标准的多方面优化与建设，在有效提升医院成本管理控制水平的同时，做好相应的系统化建设与完善，避免过于笼统的绩效考核管理概念或者缺乏适应性的成本核算管理模式，限制医院未来经营管理水平的提升与进步。（3）执行人员做好人性化管理体系的建设与完善。细化制定全成本核算经济管理模式内容期间，可以根据医院当前的人员分配管理现状以及业绩状况进行系统化、综合性的评述与判断。不能忽视医院职工与工作人员的核心发展诉求，可以利用一些信息化技术手段，征集医院内部人员的建议或者相关改革问题的投诉或反馈，在有效提升医院员工对医院信赖感以及信任度的同时，也能够利用基层员工的反馈情况，了解当前医院管理改革期间存在的问题与不足。通过多方位的改革与优化，不断提升医院经营管理水平，实现医院可持续发展的经营管理目标。
2.健全医院内部考核制度，优化成本管理与经营运行体系
绩效考核管理是激励员工努力工作的有效管理制度。医院想要谋求发展，只有不断提升医疗服务水平与经营管理效果，才能够在为医疗工作人员提供优质工作环境的同时，为患者以及有需要的群众提供高档次的医疗服务项目。优化并完善内部绩效考核管理制度，照顾不同科室的实际发展情况。通过物质水平与相关成本经营管理项目的细致管理与优化，能够在有效减少医疗设备、设施以及医疗用品库存积压的同时，提升医疗用品采购管理水平。可以通过招标管理等措施方法，降低医疗用品采购成本。另外，医院虽然属于公益发展机构，但是想要适应现代化社会经济发展市场，需要及时优化成本管理与经营运行体系，这已经成为维持医院核心竞争力的重要措施，避免落后的经营管理措施限制医院的业务发展能力与医疗服务水平的提高。
3.细化绩效考核管理标准，制定现代化工作成本管理措施
医院管理水平与服务质量水平的提升，离不开现代化相关管理技术的应用，应用一些先进的技术手段，不仅能够有效提升绩效管理水平，也能够激发医疗工作人员的工作积极性。首先，可以根据医务人员本身的利益问题进行分析，研究适合各科室的绩效考核管理措施与相对完善的绩效考核管理标准。其次，以医院未来发展方向为中心，优化不同病种以及相关医疗成本的规划化核算管理，要求医疗工作人员配合医院推行的全成本核算经济管理模式，并加强监督管理。医疗服务项目成本核算期间，一些重要且大型的医疗设备本身受医疗活动复杂性影响，需要做好相应折旧以及其他方式的成本核算考虑。并且，随着时间的推移以及新设备的引进，相关材料以及设备更替的成本损耗，也是医院发展管理期间必不可少的成本投入。这些不可控因素会导致医院在定额管理方面存在一些问题，为了保证未来发展的可持续性，医院需要考虑一些特殊情况下的成本控制方法，可以通过一些医用材料成本控制的方式，减少物资管理期间的材料损耗问题，避免过于严苛的经济成本与绩效考核方式，打击医院医疗工作者的工作积极性。例如：根据材料消耗情况。提出相应的环保管理措施以及对材料积压、受损、过期问题的定向处理措施，能够在尽量减少成本损耗的前提下，提升医院全成本经济核算管理水平。另外，执行期间需要注意的是，医院可以通过减少医疗用品订单量的方式，优化全成本控制管理内容。但采购一些低成本或者存在质量隐患的医疗设备设施或者材料，就需要高度警惕。一旦形成了“利益至上”的经营管理概念，不仅会给医院发展带来影响，也会让医院经营发展期间承担更为严重的经济损失与名誉损失。
4.融入人性化管理概念，保障全成本经济管理模式有效性
为了医院未来经营期间的可持续发展，医院可以在心理健康辅导的基础上，适当给予医疗工作者休息和提升自我的空间。医护工作者不是“治疗设备”，短时间“充电”与定时休息并不能让其收获有效的心理放松体验。适当调整绩效考核管理计划，结合一些人性化的“成本投入”，不仅能够有效提升医护工作者的主观能动性，也能够从根本上提升医院内部的团队凝聚力与核心竞争力。另外，医院本身的务范围也直接决定了医院的业务量，想要在保障医院稳定发展的基础上，控制全成本核算经济管理效果，可以利用大数据等先进技术手段，深入探究医院当前的业务工作能力以及相应的成本数据。通过一些细节问题的考量与优化，在不断提升成本控制管理水平的同时，实现现代化医院管理经营的多元化发展管理目标。
三、结语
医院在执行绩效考核管理标准制度期间，需要坚持以人为本的可持续发展管理观念。了解市场经济发展需求，通过现代化信息技术的引进与升级管理，优化医院各项目成本控制效果。面对医疗行业的内部发展竞争，主动优化医院经营管理模式，不仅能够及时调整并完善医院经营管理期间存在的风险问题与管理不足，也能够在不断提升医疗服务管理水平的同时，展现全成本核算管理的重要性与价值作用。
参考文献
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