团队精选(九篇)

第1篇：团队范文

团队和江湖

团队需要江湖气吗？在国外的团队管理书本教材上，查一百年也得不到答案。因为江湖是绝对中国特色的文化，“有人的地方就有江湖”，自然江湖气息也是中国团队文化的中国特点。

首先我们必须概念化：什么是江湖气息？在笔者看来，所谓江湖气息，就是人际关系中最简单最原始的论资排辈、同甘共苦思想，是为达目的使用各种手段的竞争文化，更是中国老百姓一直默许的“义气”和“强者生存之道”。

比如三国演义，刘备、张飞、关羽、赵云、诸葛亮等人组成的蜀国就是一个团队，但是更是一个充满江湖气息的帮派。刘关张唯刘备马首是瞻，后来诸葛亮的加入打破了这一平衡，但是老大就是老大，一声令下，要人给人，要权给权，要资源给资源，才有诸葛亮火烧新野、博王坡、赤壁，并且最终建立蜀国的神话。

迄今为止，笔者一直认为刘备是当之无愧的管理奇才，三顾茅庐可见求贤若渴，知人善用方能纵横捭阖，张飞、关羽不可谓不是能人，但是“刘备坐着他们站着　刘备吃着他们看着”，在那样一个诞生英雄的时代，三驾马车稳步前行。

管理的真谛就是正确的决策和100%的服从意识，刘备给了我们最好的启示。谁说团伙就是贬义，如果企业董事长没有核心骨干，估计这个董事长就离下野不远了。相反今天的管理团队，各怀心思尔虞我诈，注定了团队不能走多远。你是张飞，是关羽，还是赵云？跟着老大就要绝对服从。你是魏延还是诸葛，自立山头同样需要机缘，创业肯定是大势所趋，但是别小看了你的老板，而且还要永远感谢带你入行的老板或者前辈。

江湖气息的另外一层含义就是为达目的用最合适的手段。你的经销商由于各种原因暗自经营竞争对手的产品，甚至粗制滥造你的“品牌产品”，按照规范市场的处理方式，通牒、法院或者断货，但是受损失的还是厂家，甚至使渠道和品牌遭受灭顶之灾。但是在国内，就是有中国的解决办法，他们是祝贺样解决的：某天，企业市场经理带着工商局副局长、还有几十个面色铁青的壮汉把经销商请到高级饭店开饭，要么继续做规矩生意，要么立即倾家荡产，甚至……那几十个壮汉在旁边不动声色，做金刚状。第二天，经销商上门赔罪，事情圆满解决。

以上所说，皆是真人真事，没有丝毫虚构，笔者虽然不是100%支持，但是也绝不反对，市场有市场的规则，江湖有江湖的规矩，你敢说跨国企业在中国都是做的规矩生意。哈哈，大企业不过是个大江湖罢了。

按照80后的人生宣言：不主动、不拒绝、不负责，一样也适合团队管理，存在就是道理，合适就是生命力！

团队与沟通

老板今年想如何发展？企业今年有什么规划？老板对我们团队有什么期望和看法？员工怎样看待老板？一个个问题成为中国团队成员的心结。

一个开放的老板，一个优秀的企业家自然会提供良好的沟通平台。当然这个平台不是中国20世纪80年代的“厂长经理信箱”，从建厂到倒闭就从来没有开启过，在网络时代，沟通是一种必须，也是一种艺术。

诚然，一个团队要实现100%沟通还是有障碍和问题的，尤其是大企业。但是幸好网络有一个最大的特点，就是沟通和互动性。看到今天很多大型企业都设立了经销商专区，使经销商能够和企业进行资料获取和信息交流，但是这还远远不够。一个现代化的团队必须要自问是否做到了如下沟通：

你的员工是否知道总裁的电子信箱？（或手机号码）

是否有专人处理总裁信箱并且归类交给总裁？（按紧急程度或者级别）

企业是否每月（季度）有沟通见面会？（公司制度或者重大事情处理）

核心骨干和老板之间是否能做到无障碍交流？（开诚布公、彼此信任）

企业和供应商、经销商之间是否有沟通平台？（网络论坛或者管理终端）

除了公司会议室，骨干之间还有其他沟通场所吗？（咖啡厅、茶馆或者郊游途中或者某一方的家中）

你的下属是否有主动沟通的习惯？（下属会主动给你发邮件汇报工作进展或者主动请缨要任务）

当团队内部对某件事情抱有重大异议时，是否为了团队利益有人做出重大退让，而且这种退让是由衷的，或者是牺牲个人利益的？

个人出现工作之外的困难或者重大变故，你的团队会不会成为你最有力的支撑？

企业出现困难，团队会不会协调一致，共同度过难关？

对照自己的团队，如果符合8条以上，你的团队就是良性的，是开放型的、紧密型的；相反，如果只有5条以下符合，你的团队沟通和凝聚力就肯定有问题。

第2篇：团队范文

我们队有10个人，我也是其中的一个队员。比赛分上半场、下半场。我们的队长去抽签，我们是和二班对打，时间是第二天。

我们班的实力不怎么样，而他们二班是一支强队，我们心里都有点虚。

时间像流水似地在我们身边流过。次日，我们的心都抽得紧紧的。

我说：“我们和二班比赛，就像山羊和老虎打斗，我们怎么打得过他们？”这时，我们的班主任从边上走了过来说：“你们是一群山羊，他们是一群老虎，你们只要团结，发扬团队精神，一起用自己的尖尖角，把一群老虎一个个撞开，最后的胜利就是你们的。”

第3篇：团队范文

【关键词】团队管理 团队沟通 冲突管理 虚拟团队

【abstract】in recent years, group working way has become enterprise’s and other organization’s essentially survive and developing means. the group of the high efficiency has shown strong vitality in enterprise's business activities. greatly depending on composition and validity of linking up factors of group member, group could operate with high efficiency. the efficiency of a cooperative group is greater than the one in which every part is just simple summation. as group contacting its member, complexity will increase accordingly. by carrying on powerful communication, members can find out about one's own ideas, understand each other, and cooperatively solve problems.

【key words】the group managing; the group communicating; the conflict managing；fictitious group

【文献综述】

一. 团队沟通缘起的背景

随着全球信息化时代的到来，在经济信息化的强烈冲击下，传统的管理模式、管理方法面临着巨大的挑战。为了摆脱传统管理模式所面临的危机，使管理更加适应经济和社会发展的需要，在二十世纪八九十年代，世界范围内掀起了一轮管理创新的热潮。由于企业的外部生存环境从根本上发生了改变，这就要求企业必须快速准确的对千变万化的市场做出反应，必须变大规模的福特制（fordism）生产方式为灵活的弹性（flexible）生产方式，变分工和等级为合作与协调，这样才能使员工的积极性充分调动起来，最大限度的发挥专业技能。自工业革命以来形成的传统的垂直功能化管理组织模式已经不再适应现在的市场环境，在这种情况下，一种全新的以团队为核心的企业组织结构应运而生，并迅速盛行起来。

那么团队如此盛行，原因何在？事实表明，团队是组织提高运行效率的可行方式，它有助于组织更好的利用员工的才能，而且比其他形式的群体更灵活，反应更迅速。但是，团队还有另一方面的作用不可忽视，那就是他们在激励协调方面的作用：团队能够促使员工参与决策，增强组织的民主氛围，提高员工的积极性。团队所具有的种种优点是在很大程度上都取决于团队成员之间有效的沟通与协作。

二. 关于团队沟通理论的研究述评

团队沟通是随着团队这一组织结构的诞生而应运而生。目前，团队是一种新型的企业组织模式，其产生时间不长，运作机制也不是很成熟，所以人们对团队中的沟通这一领域的研究还不是很深入，研究的专业论著也有限。在很早以前，人们就了解到有效群体沟通的巨大作用，50年前就有研究表明，合作性群体的绩效很高。在这里，笔者综合简要的阐述几个有代表性的研究者的理论研究成果。

1、对于工作团队的研究最早可追溯到二十年前的威廉?大内(william ouchi)的《z理论—美国企业界怎样迎接日本的挑战》。在这本书中，作者对曾使日本经济获得成功的“日本式”团队模式作了大量研究，并提出许多精辟的观点。他通过选择日、美两国的一些典型企业进行研究而得出结论，认为日本企业之所以会比美国企业成功是因为日本企业经营管理中形成了特有的“日本式” 团队精神：“我们是集体领导，我们是平等的。”他认为，形成这种团队的前提有三要素：信任、微妙性、人与人之间的亲密性。他强调人际关系的沟通技能，从而实现“日本式”的微妙管理。他还认为，现代沟通媒体不断增加，信息沟通相对容易，情感沟通却退居次要位置。团队内部的异质人群，更容易引起文化上的冲突，而难以调和。

2、阿尔钦（alchian）和德姆塞茨（demsetz）的团队生产理论。他们将研究的重点转向了企业的内部，提出了独具特色的团队生产理论。他们认为现代化的生产是多项投入的合作，任何成员的行为都将影响其他成员的生产效率，因此团队成员间的有效沟通对于提高企业的生产效率就显得尤为重要。他还认为有效的团队沟通是医治团队成员偷懒的有效防犯方法。

3、美国的斯蒂芬?p?罗宾斯（stephen p.robbins）在其《组织行为学》一书中指出：团队是指在特定的可操作的范围内，为实现特定的目标而合作的人的共同体。他认为团队内完美的沟通目标是可望而不可及的，而选择正确的通道，做一个有效的听众，运用反馈则有助于更有效的沟通。他强调了为了实现团队的目标，必须在团队内部进行有效的沟通。

4、康青在其《管理沟通教程》一书中，给出了团队沟通的定义：“团队”，是指按照一定的目的，由两个或两个以上的雇员组成的工作小组。在这种工作小组内部发生的所有形式的沟通，即为团队沟通。他认为，现代管理越来越强调柔性管理，如果团队领导采用民主型的领导风格，则无疑会使团队沟通更加有效。

5、美国的盖伊?拉姆斯登（lumsden.g.）和康纳德?拉姆斯登（lumsden.d.）合著的《群体与团队沟通》一书是最具代表性的理论成果。本书的写作宗旨是“如何使你的团队群体变得有效”，具体从5个角度介绍了团队协作过程中履行任务和维持关系的理念、流程以及各种具体的方法。作者认为，团队的精髓在于团队中每个成员应该而且能够承担领导职能。行使领导职能的关键在于沟通。对于在创立、组建、发展团队进程中，如何营造积极的沟通氛围，怎样有效的开会，如何合理的解决问题，怎样提出有创意的对策，在群体协作进程中应该掌握哪些技巧，如何防范和处理团队协作中出现的问题等，作者都进行了全面的解释分析并提供了有效的方法。其主要创作思想包括：“一个合作型群体应整合为团队”，“每个成员都应肩负领导责任”，“被任命的领导不应仅仅是一名经理”，“团队是系统中的一个分系统”，“团队是一个小宇宙”，“团队系统中的伦理问题”等。

三、研究团队沟通的目的和意义

沟通作为一种相互交换信息、交流情感手段，一直伴随着我们的成长。若管理是引导群体和个人一起完成组织目标的过程，沟通则是管理的灵魂。在管理过程中，无论是安排工作、化解冲突，还是进行计划控制，无不需要良好的沟通。一个优秀的管理人员必将其70%的时间用在与他人的沟通上。因此，无论管理组织还是团队，只有进行有效的沟通，才能打造出高效率的团队，从而显示出其在企业经营活动中的强大生命力。

随着团队管理理论的发展与成熟，随着组织形式和组织活动内容的改变，团队管理的方法也必然随之改变。未来的管理方法的最大改变在于进行民主的管理，组织各类活动将更多的依赖说服教育，而非强制命令。每个团队成员都是组织的主人，他们将积极参加各类活动，进行自我控制，并为组织活动出谋划策，自觉的为实现组织目标而努力。因而，团队成员间的有效沟通就发挥出越来越大的作用，甚至于决定一个团队或一个企业的兴衰成败。所以说，进一步探讨和研究团队沟通时非常重要而有意义的。

笔者在综述前人的研究成果的基础上，提出了几点自己浅薄的观点。在本篇论文中，笔者首先具体阐述了团队沟通的含义，指出沟通在团队中的地位和作用，并对影响团队沟通的几个因素作了具体分析。接下来就沟通过程中运用的技巧，诸如语言沟通、非语言沟通和倾听提问等进行了探讨。在这部分中，引入了沟通风险的概念，并采用比较分析的方法，把团队成员放在一个两难的困境上，进而提出如何进行沟通。冲突是一个群体团队中不可避免的问题，如何对团队中出现的冲突进行有效的管理，在文章的第三部分作了分析。最后，就团队沟通的发展趋势进行了预测，并比较了虚拟团队与传统团队中沟通的不同和重要性。

参考文献：

[1] 何燕珍.z理论与创新型工作团队[j].工业企业管理. 2002，(4)：162－165

[2] 王立.谁说团队精神就是集体主义[j].中外管理. 2002，（4）：12－13

[3] 韩力军，张灿.从管理理论看管理的发展趋势[j].哈尔滨商业大学学报.2003，(2)：76－77

[4]李宝生.论企业团队与团队精神建设[j].工业企业管理.2001，(9)：54－55

[5] 康青.管理沟通教程[m].上海：立信会计出版社，2000

[6] （美）盖伊?拉姆斯登，唐纳德?拉姆斯登.群体与团队沟通[m].北京：机械工业出版社，2001

[7] （美）兰妮?阿里顿多.有效沟通[m].北京：企业管理出版社，2001

[8] （美）霍尔普.管理团队[m].北京：企业管理出版社，2001

[9] （英）贝尔滨.管理团队：成败启示录[m].北京机械工业出版社，2001

[10] （美）迈克尔?哈特斯利，林达?麦克詹尼特.管理沟通原理与实践[m].北京：机械工业出版社，1999

[11] （美）理查德?怀特黑德.领导软件开发团队[m].北京：电子工业出版社，2002

[12] (美) 斯蒂芬?p?罗宾斯.组织行为学[m].北京：中国人民大学出版社，1997

【正文】

一、团队沟通的涵义

1、团队沟通的定义

所谓团队沟通，是指按照一定的目的，有两个或两个以上的雇员组成的团队中发生的所有形式的沟通。团队成员之间和谐的关系有利于团队任务的完成，而他们之间的沟通则有利于关系的建立和维持。

一个好的团队决不仅仅是一群人的组合。一个团队的沟通力是指成员之间互相吸引的程度。这是一个团队赖以自豪的一种整体感，包括忠诚、投入、志趣相投以及为团队作牺牲的意愿，她是将每个成员“粘”在一起的“胶”。在团队成员在一起工作的时候，他们的智慧和力量都融合在一起，沟通力便成为整个团队前进的一股特殊力量。这是所有成员的动机、需求、驱动力和耐力的结合体。当所有成员都忠诚于团队以及团队的远景目标，他们都努力为团队的目标的实现而奋斗时，团队内部的沟通就会产生一种协同力，从而使得团队能够成为一个真正的团队。一个团队的绩效和其沟通力密切相关。显然，每个人都希望自己的团队有沟通力：在团队和工作中营造出一种“人人为我，我为人人”的氛围，帮助做到那些仅凭个人力量无法做到的伟大的事。

2、团队沟通的构成要素

（1） 团队成员的角色分担。每个团队都有若干个成员组成，这些成员在团队成立之后到团队解体之前都扮演着不同的角色。我们按照团队成员扮演的角色是否能对团队工作起到积极的作用，将角色分成两大类：积极角色和消极角色。

第一，积极的角色：

领导者——能确定团队目标任务并激励下属完成的成员。

创始者——能为团队工作设想出最初的方案的成员。其行为包括明确问题、为解决问题提出新思想、新建议。

信息搜寻者——能为团队工作不断澄清事实、证据提供相关信息的成员。

协调员——能协调团队活动、整合团队成员不同思想或建议并能减轻工作压力、解决团队内分歧的成员。

评估者——分析方案、计划的成员。

激励者——起到保持团队凝聚力作用的成员。

追随者——按计划实施的成员。

旁观者——能以局外人的眼光评判团队工作并给出建设性意见的成员 。

第二，消极的角色：

绊脚石—— 固执己见，办事消极的成员。

自我标榜者—— 总想通过自吹自擂、夸大其词寻求他人认可的成员。

支配者——试图操纵团队，干扰他人工作以便提高自己地位的成员。

逃避者——总是跟他人保持距离，对工作消极应付的成员。

团队中一个成员可能扮演者几个角色，也有可能几个成员扮演者同一个角色。另外，各成员所扮演的角色不是一成不变的。

（2）团队内成文或默认的规范、惯例。“规范”系指团队成员所共同遵守的一套行为标准，其可以以明文规定的方式存在，如规定、条例等，也可以以心照不宣的方式存在。前者容易被遵守，后者往往被团队新成员所忽略，或在不经意中触犯。

例如，在一次例行的工作午餐中，大家一开始谈论着昨晚的甲级足球赛，过了一会又聊到与工作相关的一些事情，但并没有直接谈正在做的某个项目。后来在谈话的间歇，一个在队不到一星期的新成员突然说：“我真希望天气能好起来，这种鬼天气使得我得孩子老是在家呆着。”这样得闲聊似乎没什么不好，但是其他成员听了后默不做声，不愿搭腔，甚至有人显得不高兴。这位新成员的对此感到很尴尬。后来问起原因时，别人告诉这位新成员：“工作午餐谈论家庭孩子是不合时宜的。”

这个例子表明，不成文的规范容易被触犯，同时一旦发生这种情况，其他成员就会以不同的方式对“犯规者”施加压力，迫使其遵守。在这一方面，团队内的沟通有时就会显得如此微妙。

一般来说，向违规者施压有以下几种方式：

给违规者以时间，让其自己改正；以幽默轻松的方式同违规者谈话，以便提醒他；适当嘲笑违规行为；严肃劝说违规者遵守团队规范；同违规者讨论此事；孤立或开除违规者。

（3）团队领导者的个人风格。 领导者角色在团队中的作用举足轻重。领导者个人的性格特征、管理风格同团队沟通是否有效密切相关。正如前文所述，一个成功的高效的团队，其内部沟通必然是畅达充分的。所以，如果团队领导者是专制型的，或是放任自流型的，那么团队沟通就会低效或无效。前者压制了来自团队成员的新思想、新建议，后者则会使团队沟通显得漫无目的或很少发生。

二、团队沟通的技巧

有人说：“沟通，就是我说的便是我所想的，怎么想便怎么说，如果团队同伴不喜欢，也没办法！”从目的上讲，沟通是磋商共同的意思，即队员们必须交换和适应相互的思维模式，直到每个人都能对所讨论的意见有一个共同的认识。说简单点，就是让他人懂得自己的本意，自己明白他人的意思。我们认为，只有达成了共识才可以认为是有效的沟通。团队中，团队成员越多样化，就越会有差异，也就越需要队员进行有效的沟通。

在沟通过程中，人们经常会被置于两难的境地：他们一方面想通过这一过程满足需求，而另一方面又害怕与人进行沟通。人们为了生理以及情感的需求绝对需要与人沟通，但同时又必须承担一定的沟通风险。在一个团队中，不同的人对不同的事物有不同的理解，再加上复杂的关系，就使得沟通愈发复杂。如果一个人不同意你的看法，那其他人呢？在维护和完成任务的过程中就存在着这样一个问题：如何更好地进行沟通，以完成团队的任务和目标？我们知道，团队沟通的目的在于每个成员能分摊领导职能，追求目标。在这一过程中，我们必须使用各种沟通技术，如：语言的，非语言的，倾听的以及各种提问等。任务、信息和团队目标越复杂，沟通的技巧对团队的成功就越重要。

图：团队成员磋商含义的过程

1、语言沟通

假设你的团队在讨论是否该承担一个大的项目，这个项目需要你们在时间和精力上做出大量牺牲，但它将把成员整合成一支优良的团队，甚至会为其工作赢得奖赏。既要一个整体良好的团队，又要独立的私人生活，这两种愿望带来的压力便流露在每个成员在讨论时发表的意见中。因此，要去除这种压力，团队成员必须进行对话，即，成员们必须交换和适应相互的思维模式，直到每个人都能对所讨论的意见有一个共同的认识。

如果对抗是两个问题之间的较量，对话则是一种交谈，通过这种交谈，人们琢磨出他们都能认同的含义。对话经常需要对想法进行重新界定。因为一个观念越抽象，压力越难消除，沟通就越困难，团队工作越艰难，越重要，其影响越深远，就越有必要找到将团队成员不同的含义综合成共同含义的方法。这就要求在沟通时运用坦诚、负责、肯定以及恰当的语言，创造一种成员之间相互关注、支持交流、降低防卫的氛围。

(1)坦诚。在崇尚个人主义的文化中，比如在北美，坦诚是一种受重视的沟通方式。坦诚指的是开放性的沟通，了解自己，关注他人，关注你的需求或明确要他人知道的事情。一个坦诚的陈述通常很直接，但它同时很谦恭有礼，顾及他人的感情，而不是攻击他人，坦诚是为你自己的沟通负责，不让别的什么人来操纵你的反应。

坦诚之人展示自我，希望影响他人，高度重视他人权力，高效的坦诚之人知道怎样运用外交手段和沟通手段。吉布（gibb，1961）在比较支持性和防卫性群体后指出，支持性群体的成员开诚布公，不带偏见的表达其观点，着力于问题而非人。他们重视坦诚而不运用计谋，有同情理解之心，而不仅仅表现中庸，所有这些目标均可用坦诚和支持性的沟通来完成。

(2)负责的语言。如果每个人都能对团队共同的感受和想法负责，一切则会容易的多，因为负责的语言为他人改变其观点和观念留下余地。吉布发现当语言更富假设性而非肯定性时，团队就会有更多的合作，更少的防御。缓和你的语气，接受他人的观点以保持开朗、合作的氛围。当然，肯定并不总是负面的，它取决于怎么说，取决于情势，以及你自己的专门知识。

大致说来，“我认为”或“很可能”这些词清晰的表达了你的看法，但留下了让人可以不同意的余地；“总是”“决不”和“不可能”则终止协商，即便当你有专业知识时，为你的想法提供支持亦有助于建立你的可信度。

(3)肯定。当别人通过承认你的想法和感受，真正倾听你并做出回应时，你会有被认可的感觉。而当你被肯定时，就容易做出坦诚，容易出效率，也容易对团队做出贡献。吉布观察到人们不仅在感受到被操纵或被攻击时会变的具有防御性，当他人对他们表示中立或冷漠时也会这样。肯定一位团队伙伴将有助于他全力以付的工作，也有助于团队创造一种合作的氛围。

(4)恰当。恰当是指使用适合团队成员、你自己，适用团队情况的语言。选择恰当的语言取决于你是否对他人的敏感，以及你如何判断你想要达到的目的。这种选择同时需要心和大脑。恰当包括你能考虑到的知识层次、背景和感受。

2、非语言沟通

所谓非语言沟通是指人们从语言中包含的指示或语言之外的提示中解析出的含义。人们常常没有意识到从其眼神、身体、脸部表情和声音——甚至从他们运用时间的方式，从触摸或从他们保护其自身的方式中存在的非语言信息，因为这种沟通是如此复杂，要解析一个人的含义有时会非常困难。

人们对你的看法——你的能力、可信度、亲和力，与你的非语言沟通有直接的关系。那么怎样促进团队伙伴表达其看法及当你开口时可帮助他们理解你的非语言沟通方式呢？

(1)运用肢体语言，促使团队成员参与沟通。有时，不太开放的成员不善于抓住说话的机会，需要有人帮他们一把。要帮助他人参与沟通，根本在于你的关注。你通过保持目光接触和用让他人感到舒服的姿势，为他人着想，面向说话人，往前靠这样的方式，对成员表示你的反应。比如你可通过点头、微笑、表情悦然，竖起大拇指，以及再他们讲话时用“恩”，“对”，“是的”等来鼓励他们。

(2)表现出强烈的自信心，使同伴倾听于你。假如有一个令你兴奋、激动的主意，但你又担心面临质疑，在解释这个想法时，假如你全力以赴，感受到的激动，你的脸、身体、嗓音都能表露出积极的情绪，同伴会受这种情绪的感染，就会听你的建议；如果你表现出一种焦虑，你的同伴会看到一个紧张不安的表情，就会对你的建议产生疑惑。因此，当你沟通时需要你的脸、身体、声音、演讲能力的全力支持，使你传递的信息有趣、可信。

3、倾听和提问

记得有这样一个古老的哲学问题：“森林中一棵树倒了下来，那儿不会有人听到，那么能说它发出声响了吗？”关于团队沟通，我们也可以问类似的问题：如果你说话时无人倾听，那么能说在进行沟通吗？

语言沟通和非语言沟通都传递信息，只有倾听和提问才能提供一些必要的及时的反馈，使人理解别人传达的信息。倾听和提问可以为个人及团队进行成功的沟通引发对话，创造氛围，并互相合作进行分析。

毫无疑问，作为团体，成员的倾听能力是保持团队有效沟通和旺盛生命力的必要条件；作为个体要想在团队中取得成功，倾听是基本要求，。在对美国500家最大公司进行的一项调查表明，做出反应的公司中超过50％的公司为他们的员工提供听力培训。有研究表明：那些是很好的倾听者的学生比那些不是的学生更为成功。在工作中，倾听已被看作是获得初始职位、管理能力、工作成功、事业有成、工作出色的重要必备技能之一。但如果只有倾听而没有机智、敏锐的提问，你也不会成功。因为没有提问，你就无法证实你的理解准确，无法探究一些想法，无法与他人创造性的构建新见解这就要求团队需培养和形成一些鼓励对话的倾听和提问的惯例，还需找出影响倾听和提问的一些障碍。

（ 1）构建团队规范。有效的倾听在团队中特别难以实现。在一对一的对话中，你可能有一半的时间在倾听；而在团队中，你倾听的时间可能会达65%—90%。如此多得人在交流，倾听就会变的较为困难，而让别人倾听却较为容易，这就是为什么团队需要形成一些清楚的沟通惯例，以便让团队成员在交流时遵循。这些惯例包括轮流发言，倾听，提一些问题来帮助他人理清想法和信息，以支持的立场提问题。遵循这些惯例，你就可以创造一个有益的沟通氛围。作为一名团队成员，在这样的氛围中，你会受到鼓励，愿意将你的想法和感受与大家分享，因为团队中其他人确实在倾听并且他们真的想要理解你。

（2）排除障碍。许多因素会妨碍有效的沟通和提问。要求你做一听众，这本身就是一个难题。信息超载和需要理清多个头绪会妨碍你整理、加工和保留你所听的内容；焦虑或者为某事、某个信息或生活中的其他事情担忧也会影响你倾听；积极做出反应的倾听和提问需要开动脑筋，还要动用体力。除了这些困难，团队还会出现一些不利于对话的，会形成消极沟通氛围的惯例。也许成员之间不断互相打断对方，或提出根本不是问题的问题；幽默只是为了挖苦和中伤；没有强有力的支持。在一个沟通惯例差劲的团队中，你常看到人们互相对着干，这都助长了不良的倾听习惯，如：钻牛角夹，有成见或贴标签，对发言者品头论足，对另有用意的词反应强烈，对话题不感兴趣，开小差，干扰别人，给他人的发言下脚注或加入细节，假装在倾听等。

（3）掌握倾听的艺术。其实学会倾听并非很难，只要克服心中的障碍，从小节作起，肯定能够成功。现列出一些提高倾听能力的技巧以便核对、参考：

1）创造有利的倾听环境，尽量选择安静、平和的环境，使传递者处于身心放松的状态;2）在同一时间内既讲话又倾听，这是不可能的事情，要立即停止讲话，注意对方的讲述；3）尽量把讲话时间缩到最短。你讲话时，便不能聆听别人的良言，可惜许多人都忽略了这一点；4）摆出有兴趣的样子。这是让对方相信你在注意聆听的最好方式，是发问和要求阐明他正在讨论的一些论点；5）观察对方。端详对方的脸、嘴和眼睛，尤其要注视眼睛，将注意力集中在传递者的外表。这能帮助你聆听，同时，能完全让传递者相信你在聆听；6）关注中心问题，不要使你的思维迷乱；7）平和的心态，不要将其他的人或事牵扯进来；8）注意自己的偏见，倾听中只针对信息而不是传递信息的人。诚实面对、承认自己的偏见，并能够容忍对方的偏见；9）抑制争论的念头。注意你们只是在交流信息，而非辩论赛，争论对沟通没有好处，只会引起不必要的冲突。学习控制自己，抑制自己争论的冲动，放松心情；10）保持耐性，让对方讲述完整，不要打断他的谈话，纵然只是内心有些念头，也会造成沟通的阴影；11）不要臆测。臆测几乎总是会引导你远离你的真正目标，所以要尽可能避免对对方做臆测；12）不宜过早作出结论或判断。人往往立即下结论，当你心中对某事已做了判断时，就不会再倾听他人的意见，沟通就被迫停止。保留对他人的判断，直到事情清楚，证据确凿；13）做笔记。做笔记不但有助于聆听，而且有集中话题和取悦对方的优点。如果有人重视你所说的话并做笔记，你不会受宠若惊吗？14）不要自我中心，在沟通中，只要把注意力集中在对方身上，才能够进行倾听。但很多人习惯把注意力集中在自己身上，不太注意别人，这容易造成倾听过程的混乱和矛盾；15）鼓励交流双方互为倾听者。用眼神、点头或摇头等身体语言鼓励信息传递者传递信息和要求别人倾听你的发言。

三、团队沟通中的冲突管理

我们知道团队中的沟通是有风险的，尽管这种风险也许不大但却是客观存在的。例如当你必须告诉对方会议改期，而且你很清楚对方对这种改变会怎样的怒气冲天。有时，沟通的风险却很大。在表达自己的观点时，人们又是必须冒着被拒绝、嘲笑甚至失败的危险，而且怕别人说你愚蠢或呆板。这时，你就会和团队其他成员之间产生冲突。

冲突是指两个（含）以上相关联的主体，因互动行为所导致的不和谐的状态。冲突常会是人们惊惶失措，而且其发生时不可避免的且具有周期性。冲突的性质可能会随着团队向目标的迈进而有所变化。好的领导常常使冲突明朗化，这样做不是为了让人们进行正面交锋，而是弄清冲突双方不同的观点和方法，以及其想法、信息和价值观是如何产生冲突的，进而处理冲突。

1、 产生冲突的原因

冲突的起因可能很简单，也可能很复杂。冲突之所以发生可能是利害关系人（stakeholder）对若干议题的认知、看法不同，需要、利益不同，或是基本道德观、宗教信仰不同等因素所致。冲突是一种形式，无论个人或团体在某种认知的威胁下找到自己，这些目标通常与我们个人的欲求有关，而这些认知的威胁可能是真实的，也可能是想象的。首先，冲突被视为一种认知的威胁，“认知”是冲突的基础，可能是“假造的”或间接的，与团队的利益或目标毫无实际的抵触，然而团队及从此认知且经历冲突；第二，冲突是在人与人之间的互动中经历的；第三，与人际间欲求有关的冲突大小，对于有连接个人和社会希望的冲突有极大的裨益。

需要指出，变革是产生冲突的特殊原因，我们每个人对于接受变革以及适应变革都会有问题，每个人的差异由变革而显得扩大化，这会使团队面临更糟的境界。

2、冲突的分类

当两人或更多的人发现他们个人目标互为排斥，也就是说，如果他们发现个人目标会妨碍另外一个人实现其目标时，冲突就出现了。分歧可能会通过互相协商来解决，但也可能演变成一场毫无意义的冲突。因此，我们可以把冲突分为两类：有成效的冲突，失去功用的冲突。有成效的冲突有其典型特点，往往是积极的、非个人化的、实质性的、合作的；而失去功用的冲突则为消极的、个人化的、有影响的、竞争的。威特曼（witteman）这样区分两者：“有成效的冲突包括对一些想法的批判性评判；在毫无意义的冲突中，团队成员不做任何分析评判，或者只注意其他成员的行为和个性。”研究表明，那些确实能使团队成员在非个人化的冲突（不论是竞争性的还是合作性的）中互相达成理解的冲突更能够使成员达成一致并且使团队有凝聚力。 3、 对冲突的方法——直接处理法

“直接处理法”是这样一种方法，他强调问题解决要通过面对面的交流，他适用于团队成员将要学着应用的其他一些技巧。直接处理法鼓励团队成员不通过管理部门而直接解决他们的问题，同时也避免了纠纷，节省了时间和精力，并最大可能的减少了对问题的曲解。通过遵循一系列的指导方针，管理者和团队成员都可以在没有第三者介入或不必要的仲裁的情况下公开、公正的解决问题。

如果你是团队成员，有些时候就可能与团队伙伴之间出现冲突，这将会使你处于困难的境地。为了淡化冲突，当你面对团队伙伴是应遵循以下步骤：

（1）告诉你的同事，你对他（或她）所作的事有些疑问，暗示这一问题可能是误解并表示你听他（或她）的解释，要认真听，不要做出任何争论。

（2）计划于团队伙伴开个会，重提这个问题，更加详细的来探讨它，采用直接处理法的指导方针。

（3）拿着这一问题面对你的伙伴，假设他（或她）在处理这一问题使会需要些帮助。

（5）将这一问题提到整个团队面前，向所有的团队成员征询意见。

直接处理法授予团队成员一定的权力，帮助他们通过个人承担责任，个人成长以及给与他们决定的工具来做出了许多有价值的决定。这一方法将成为团队处理他们所有冲突时所采用的有效方法。

不过，有些时候面对面也不能解决问题，这时团队成员们会选择将这些问题上报给管理层，让他们来解决。但当冲突到达这一步之前，让一个冲突双方都信任的团队或团队成员作为第三者来进行仲裁也是一个好主意。第三者的任务并非强行制定一个决定，而是采用一个简单的技巧来解决已经对立的现状而已。注意！这是总存在一个第三者成为问题一部分的危险，为了适当的完成这一任务，必须遵循以下几点：保持冷静，保持中立；不断的回到事实上来；避免你自己来解决这一问题，而要尽量帮助他们自己去解决他们的问题；一旦双方提出解决办法时，就应从中退出；一定要注意不要滑入救援者或同志的角色。

4、 减少冲突

直接处理法是解决冲突的一个非常好的方法，但处理冲突的最佳方法是了解冲突的原因，以及如何减少冲突。团队成员应该知道冲突产生的原因并知道他们的行为使会减缓还是会加剧冲突，这就要求团队成员在处理问题是要做到以下几点：

（1）为个人和团队着想。考虑他人倾向，考虑为每个人带来双赢的结果，坚持互利互惠。

（2）公平和平等。如果团队成员在为平等、正义和公正而努力，他们会感觉良好，知道一套职业道德在起着约束作用，而且能够彼此很好的相互适应。

（3）好情绪。好情绪是一种态度，是指乐意使他人感到轻松。好情绪可以影响他人，使其仁慈慷慨，助人为乐；可以增加亲和力；可以减少故意和挑衅性；还能有助于产生创造性的解决方法。

（4）幽默感。它与好情绪有关，但两者不同。幽默感是一种在具体情况下发现幽默的能力，一种欣赏反话的能力，以及适当轻松的方式缓解压力的能力。需要指出，开玩笑也会被用来掩盖人们的挑衅性，或避免冲突。在这种情况下，就需要有人找出问题并使团队将注意力集中到处理问题上。

四、团队沟通的发展趋势

最近几年,越来越多的组织开始使用虚拟团队来完成项目,这种趋势在西方发达国家尤为明显.目前,美国、日本等经济发达国家，正以年增35％的速度来是用虚拟团队从而完成项目。虚拟团队一般是指其成员分布在不同的地方、不同的时区以及来自于不同的组织。造成传统团队向虚拟团队转变的主要原因包括经济贸易的日益全球化，组织间协作以及充分利用各种资源的需要。实际上是组织对越来越复杂多变的环境所做出的反应，这种新的商业环境，迫使组织必须实行柔性和协作战略，从而使组织对虚拟团队有一种潜在的需求。

与此同时，信息技术的发展，尤为虚拟团队的产生提供了技术环境，从而大大促进了虚拟团队的组建和使用。实际上虚拟团队成员之间的沟通方式基本上是电子的，他们使用电子手段来进行同步获益不得互动，如：电子邮件、公告牌、电视会议、自动工作流、在线聊天、电子投票和协同写作等，否则他们就很难克发由于时空上分离所带来的沟通障碍，虚拟团队的使用就只能是一种空想。

1、虚拟团队的特点

到目前为止，研究及实践经验表明：虚拟团队的发展与传统的面对面的团队不同，因此需要使用不同的方法来组建及管理。虚拟团队研究的一些相关发现如下：

（1）虚拟团队需要在开始时表现出高度的“快速信任”（swift trust），因为团队成员们没有时间一比较缓慢的形式来发展他，这种信任主要建立在团队成员的积极主动、激情和高效行为上。

（2）需要多种沟通渠道如电话、视频会议、传真等来增加虚拟团队成员之间互动的深度和广度。

（3）虚拟团队成员对于团队凝聚力的感觉以及对胡懂得满意程度，因为缺乏面对面的沟通而被削弱。

（4）虚拟团队需要不同的沟通技巧来产生并维持。

2、虚拟团队中有效沟通的重要性。

在以3c（即：消费者consumer,变革change,竞争competition）为主导的世界中，虚拟团队必须对消费者的需求做出更为及时、敏捷、弹性的回应，才能在激烈的国际竞争中占有一席之地。因此，虚拟团队成员之间沟通的有效性较传统的团队尤为重要，这是由于虚拟团队的特点所决定的，虚拟团队与传统团队相比具有以下特点：

（1）分散化：团队成员分散在不同的地理位置，不同的时区、不同的组织或不同的国家，他们相互之间往往相距遥远，工作时间不一致，而且在社会环境、文化、宗教、种族、风俗及社会制度等方面相差很大。

（2）临时性：团队的组建、重组及解散连续化，因此团队成员经常变化，他们之间往往相互不熟悉。

（3）网络化：团队成员属于多个小组，具有多重的汇报关系，因此虚拟团队成员的自主性高，而相对控制较弱。

虚拟团队的以上特点决定了虚拟团队同传统团队相比，不仅成员之间的信任更为重要，而且其沟通更容易产生问题，由于虚拟团队对使用技术手段的依赖性，以及他们的团队成员缺乏面对面的沟通，其沟通还呈现一定的不确定性，如虚拟沟通一般是由沟通的接收者来控制，沟通很容易中断。此外，虚拟团队的电子沟通还存在以下不足：往往看不到肢体语言，不如面对面的交流频繁、非正式化和人性化，不能依靠图表等。

随着我国加入wto几乎联网在国内的蓬勃发展，可以预料到在不久的将来，虚拟团队在我国会得到更广泛的使用，对其进行的研究将有利于我们更好的管理好虚拟团队。有效沟通是虚拟团队存在和发展的基础，要使团队成员能够进行有效地沟通，必须通过发展系统，运用有用的手段对其进行分析和把握。

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第4篇：团队范文

这个团队的每个成员都必须齐心协力。不能比组内哪个能,哪个更强;要比谁无保留,比谁最坦荡无私。总是要放下名利,不搞个人小圈子,心中有他人,心里想团队。否则,个人本领再高,哪怕组里个个能征善战,也因内耗而精疲力竭,失去了战斗力。思想统一,目标明确,步调一致,个人的名利置之度外,集体的荣誉胜于一切,成绩面前虚心谦让,出现问题勇于承担,这样的团队才能无往不胜。事实上,我们也清楚地看到,任何一个备课组,组内的每个人各有各的长处。有人刻苦勤奋,有人却富有才智;有善于课堂教学的,有善于出卷命题的;文言文你是拿手好戏,现代文他绰绰有余,而作文是我的看家本领。所以,我们没有理由小看组内的某一位同志,应该谦逊好学,相互帮助,共同前进,展示出良好的团队风貌。可有些老师扯皮推诿,妒忌猜疑,各自为政,留一手,防一招,诸如此类,司空见惯。这种现象应该避免。

要有一个优秀的备课组长。对组长的要求最要紧的是要有一个宽广的胸怀。由于考试频繁,组内成员之间的竞争是客观存在的。校长总要关注每位教师的实际教学情况,对分数十分敏感。有时可能言辞激烈,批评组内考分比较低的老师,这在实际教育中总是经常发生的。面对这种形势,组长应该具有甘居人后的胸襟,千万不能在组内搞不正常的争名夺利。如果你去争个人的名利,那么它将造成整个组的损失,最终个人的名利也将失去。尤其是组长拥有命题的权力,在复习应考的过程中决不能有私心杂念,不能凭感情的亲疏有意无意地透露命题的意图,甚至是试卷的一些内容,更不能在考题中呈现对自己学生考试有利的题目。在平日的考试中要不怕自己垫底,或许正因为你垫底却是整个团队的幸事,将迎来整个团队的高涨。从这一意义来讲,组长不仅要有宽广的胸怀,也要有点儿智慧和长远的目光。

建设好一个备课团队当然有一些外在的因素。如校级领导层要加强对整个组的考核,淡化对组内教师的考评。过分注重对教师个体的考察终将是拆散这个团队,使备课组成为乌合之众,无法形成团队合力,后果十分严重。要建设好这支团队又要注意组员的搭配,新老教师错置,能力档次的调优,男女教师的组合等都在考虑之列,缺乏友好相处背景的人员就不能放在一起,这样就会使这支团队力量减弱。当然,这是一个十分复杂的问题,往往又受到现有各种条件的限制,但不管怎样,尽量要优化这个团队。

班级任课教师团队

以语、数、外三门课为例,必须团结一心才能培养出高素质的人才,只要一门功课落了,其余两门就很难弥补。为此,三位老师必须唱同一首歌,这一首歌的名字称之为赞歌,赞扬谁呢?赞自己的同行,你是语文老师就去赞扬英语、数学同行的道德学问,反之亦然,在谁的面前去唱呢,在你的学生面前,真诚地赞美你同一团队的老师,从而激起学生对老师的尊敬爱戴,向往崇拜,同时也使老师之间感情融洽,对教师自身又是一种鞭策。与此同时,在学生面前要敢于揭自己的短处,你要知道谦虚使自己更美丽,还要考虑到你的长处别的老师会给你张扬,不必担心自己在学生心中的威望。结果几位任课教师在学生面前呈现的是师德高尚,富有才华,谦逊好学,团结上进的精神风貌。这对学生来说是一种莫大的激励和鼓舞,班级的良好面貌就可期待。而且这样的赞歌在刚接收学生时就唱,愈早愈好。但我们看到的是:有的任课老师不但不唱赞歌,却去唱害人、害学生的反调,甚至发展到科任教师之间恶言相骂,给学生造成恶劣的影响。

不挤时间向课堂要质量。你的课学习时间多了,其他课的时间就少了,别的老师就不高兴,问题是你的时间多了,课的质量就高了吗,不一定,事实上,花时少,教学效果好的教师比比皆是,花时间多,效果差的也不在少数,关键在于备课的质量。以最简洁的语言,最明晰的思路,最形象的道理,最重要的内容传授给你的学生。学而不思则罔,教而不思,同样劳而无功。思考怎样才能提高效率,不要挤他人的时间,特定的时候还要把时间给薄弱的学科,这样别的任课老师,自己的学生才服你呢。这才叫团队,这样的团队才能在竞争中获胜。有的教师利用课间、早晚读的时间,甚至是占用别的老师的课时,还有甚者不顾学生死活罚背罚抄,几乎是无孔不入,不择手段,这哪有团队的精神素质啊,这是散兵游勇,最终被自己打败。

人人都做班主任。要使学生有好的成绩,必须让他有一个好的思想。不要以为做思想工作是班主任的事。要打消思想工作不重要的错误想法,要打消思想工作只有班主任做的想法。你找学生谈心,尤其是还要谈本学科以外的事,帮他克服学习中遇到的困难,帮他分析现状,你告诉他处世的道理,为他规划人生未来。在学生看来,你做的事通常是班主任的事,是他们父母的事,学生先是惊讶继而是敬佩。你谈一次话也许会影响他们的一生,学生就会爱戴感激你,就会亲其师信其道。这对你教的学科,对其他学科,对你自己,对别的任课老师,对班主任,哪个不利呢?所以,如果任课老师下课铃声一响,就夹着书溜之大吉,一学期过来还叫不上几个学生的名字,那就太糟了。你已经把自己置身于团队之外了。有的教师则与之相反,不但平时注意与学生交流接触,每当大型考试之后,尤其注重和学生交谈。这时候学生特别需要你的帮助,有的因考得好而骄傲自满,有的则因考砸而灰心丧气,这些学生都需要你给他们指明方向。这些老师认真做了,所取得的效果不仅仅体现在几个分数,其积极意义是广泛而又深远的,学生会永远记住你。

教师与学生团队

我们从教师这方面谈谈怎样打造好师生团队,我以为做好以下几件事。

1.教师要谦虚

先看看现实的情况,大多数老师是好的,但不正常的现象时有发生。一些老师哪里还识得“谦虚”两字,不知怎么昏了头,一不小心就和学生过不去。挖苦嘲笑的有;恐吓怒骂的也有;极端的就有失去理智,动起手脚,导致金丝眼镜打碎,肢体破皮流血,愤恨难抑,躺进医院,极为狼狈,终至骂骂咧咧,诅咒为师,愤然离职。有时学校有关部门要跟学生了解一些教师的教育情况,其中必定有一些对教师负面的东西,有人就大骂学生,暴跳如雷,没有半点的教者的风度。有时,教师在教学中,也装模作样让学生提提意见,可结果又有几个老师能听进去呢?以上种种哪里看得出教师的谦虚之处,是专横,是无知无能的表现,所作所为有悖于团队精神,也就建立不好师生团队。

实际上有的方面,教师不如自己的学生。学生读过的书你没有读,你知道的明星比他少,他唱的歌你唱不来,字比他们写得差,做同一张试卷你得分也许比他们低,比不上他的地方还多得很。这也无可厚非,问题是教师应认清自己的弱点,努力赶上学生,更要谦虚一点!你写过错别字,读错过字者,你讲课有时让学生不明不白,你上课迟到,手机突然响起来,你喝醉了酒,脸红得像关公……所以当教师的不要高高在上,指手画脚,要时刻警惕自己,严格要求自己,不断学习进取,你才可能在知识、修养等各方面超过自己的学生,成为名副其实的老师。不然就会误人子弟,被学生唾弃。

2.要了解学生

有的老师讲,我还不了解自己的学生嘛,学生哪个成绩好坏我一清二楚。你的话恰恰说明了你还没有完全了解自己的学生。学生的情况是千差万别的,他们每人都是一个独一无二的人生世界。教师的职业是一门研究人的学问,要长期不断地深入到人的内心世界。有位教育家曾经说过:“为了成为一个真正的教育者,要在很长一段时间内,用心灵来认识学生的心思集中在什么上,他想些什么,高兴什么,担忧什么。这是我们教育事业中最细腻的东西。如果你牢固地掌握了它,你就能成为真正的能手。”试想,如果你从不去了解,不去和学生交流谈心。这样,怎么能理解学生呢,师生的心灵怎么沟通呢,师生这个强有力的团队怎能建立起来呢?学生为什么课上心不在焉,为什么不听你的话,成绩为什么突然掉下来了,这都是有具体原因的,你必须去弄清楚。了解了你才能从根本上解决问题,师生教与学才形成合力。

了解学生其实是关爱学生,体现了教师的爱心,关乎你的师德,你爱学生了,反过来学生也敬重你,只有这样,师生教育团队才真正形成。

3.要关心学习困难的学生

学习困难的学生在班级的地位是很低的,犹如社会上的穷人一样受人歧视,一个政府不关心穷人最终会导致社会的动荡,这是十分危险的。同样,教师不去关心成绩差的学生,班级也会出现混乱,会使你身心疲惫,痛苦万分,失去了为教的乐趣。不关心成绩差的学生,成绩好的学生也会冷漠你,师生失去友好互信,就无法形成团队精神。教学上有一个不可逾越的鸿沟,那就是,学生成绩的好坏这是客观存在的,学习困难的学生永远存在着。所以,你要面对这个现实,不回避它。我们还要改变旧的思想观念,不要以分数论人。分数高就是个好学生,否则就是坏学生,这是多么荒谬呀,也是非常可怕的思想。不要说这种观念有悖于教育的根本目的,就是就纯粹追求分数来讲也是有害的,反而会使分数越来越低。虽然成绩差,但他品德不差,你要关心教育他,绝不能因为学习成绩不佳而歧视厌恶他们。只有这样,才能形成和谐团结的教育团队,班级才能互帮互学,生机勃勃,才能有凝聚力,在竞争中立于不败之地。

教师与学校领导团队

一个好的领导是由教师来确认的,一个好的教师是由他的学生来认可的。教师群体常出现四种情况:第一,某些教师同时被领导学生认可,当然是好老师,或许也算是好老师。常和领导的关系比较融洽,领导十分喜欢这样的教师。第二,有些教师,领导为之头疼,但学生非常喜欢,这部分教师常表现为教学业务能力强,独往独来,很有个性,和领导的意见相左,对领导的所作所为时有非议,这部分教师有时在个别领导的眼里被视为异类,被打入冷宫,放入另册。但他们可被扼杀一时,却不会默默终生,寻常看不见,时而露峥嵘。这些教师如果遇到这种情况,也要提高自身的修养。要看得远,充分认识到教师这份职业,她不是为校长打工,她是为你面前的学生奉献,是培养人,是一份崇高的职业。不是为迎合领导而谋取好处,对领导的冷漠应不以为意,对一时得宠的教师也别心存妒忌。你要清楚地看到,你的学生是多么喜欢你,更要学会处世的智慧,注意改善与领导的关系,以更好地发挥自己的才华。当然,领导也要有宽广的胸襟,大度容人,要火眼金睛,善识英才。因为玫瑰总是带刺的,你把这些带刺的玫瑰侍候好了,你的管理也就成功了,工作就会游刃有余,如果你把它抛置一旁,有时被抛弃的往往是你自己。第三,部分教师领导喜欢,学生讨厌,这毕竟是少数,这种情况领导要反思,教师也要反思。第四,个别教师领导教师大多反对,这些教师要考虑自己是否合适做老师。

第5篇：团队范文

[关键词] 团队团队建设团队文化传统文化

团队是由于志趣、爱好、技能、工作关系上的共同目标而自愿组合并经领导层认可批准的一个群体。团队建设则是企业在管理中有计划、有目的、有步骤地组织团队，并对其成员进行训练、总结、提高的活动。在经济全球化、一体化的形势下，市场竞争日趋激烈，出现了越来越多的新问题，传统的企业正式组织对于市场竞争中出现的新问题往往反应比较迟钝，工作效率也极为低下。团队是根据个人的天赋、特长、爱好、技能自觉地经过整合形成的。因此，团队能面对不断出现的新问题，以合作的精神来处理和商议解决这些问题的途径和方法，并在成功和挫折当中，获得一种能够自我修复和不断改进的、顺应时势的工作与生活的共同发展理念、秩序与模式，在彼此宽容当中呈现出群体优势，具有较高的工作效率，从企业生存和发展的角度来看，团队建设具有极为重要的意义。任何团队都是在一定的价值观或者理念的指导下形成自己的管理思想、方式和手段的。而这种经过团队成员在长期互相协作、完成任务的过程中形成的共同价值观、工作方式、行为准则的集合体则是团队文化。并不是所有的团队文化都有利于团队绩效的增长，不同的团队文化对团队绩效的影响是不同的。建设高效团队，关键在于依据团队的特点，建设能够最大程度发挥团队优势的团队文化。

一、不同类型的团队及与此对应的团队文化

美国管理大师斯蒂芬・罗宾斯将团队分为三种类型:一是问题解决型团队（Problem―SolvingTeam），二是自我管理型团队（Self―managedTeam），三是跨职能型团队（Cross―functionalTeam），针对不同类型的团队，应建立不同的团队文化。问题解决型团队一般是由来自同一部门的职工临时组成的，他们定期用很短的时间聚在一起，共同讨论如何提高产品质量、生产效率和改善工作环境之类的问题。在团队里，成员就如何改进工作程序和工作方法互相交换看法或提供建议。但是，这些团队几乎没有权力根据这些建议单独采取行动。问题解决型团队实质上是由同一部门的职工组成的临时组织，这种团队应着重营造一种轻松的环境和氛围，让团队的所有成员都能够畅所欲言，针对存在的问题，找到最好的解决办法。在自我管理型团队里，没有一个管理者负责整个的或局部的工作流程，自我管理团队负责完成工作，并进行自我管理。自我管理团队要求团队成员具有综合的技能，在团队当中有一个被团队成员绝对信服的领导，它强调集体主义精神。这种团队的团队文化要求以集体利益为目标，但并不忽视个人利益和价值，在这样的文化氛围下，个人目标与集体目标是一致的。团队成员之间的关系应当是和睦，融洽的，彼此之间互相尊重，互相信任，为了共同的目标而凝聚在一起，并为目标的实现而共同奋斗。这种团队文化要求形成一个轻松，开放的环境，打破传统部门的家长制作风。团队负责人与团队成员共同制定目标，并共同解决工作中遇到的困难和问题，团队成员能够大胆表明自己的观点和看法，充分发挥团队成员的积极性，激发团队成员的创造力。跨职能型团队是由来自不同领域的专家组成的混合体，其目的是共同完成各种各样的任务。跨职能型团队要求团队成员具有较高的专业技能，团队成员之间没有等级之分，只有分工的不同。跨职能型团队的成员来自不同的部门，成员之间原有部门的职位是不相同的，团队要成功运作，必须建立在平等、自由的团队文化之上。在这样的团队中，团队成员之间在工作中的上下级关系不复存在，团队领导与团队成员也只存在分工和职位的不同，没有人格的高低。这种团队文化应尊重个人意愿，充分发挥团队成员的个人能力。但为了防止团队成员在追求自我价值实现的同时损害他人利益，应明确团队成员之间的岗位职责和权限，制定严格的规章制度。

二、团队建设与团队文化的关系

有关团队建设的论述举不胜举，仁者见仁，智者见智。归纳起来，主要是围绕四个基本要素的建设，即：目标、关系、规范与领导力。在整个团队建设过程中，要让每一个团队成员明确他们的目标，并坚信这一目标的重大价值，激励每一个团队成员为团队目标的实现贡献自己的力量；通过领导者的努力，建立开放的氛围，使团队成员之间形成相互依赖，相互信任的和谐关系，允许成员提出不同的意见与看法，甚至鼓励建设性的冲突；制定一定的规章制度，建立与巩固规范的作用，让一群人从一盘散沙，逐渐形成具有战斗力的团队；培育核心员工，培养团队领导在动态情况中，运用各种方式，以促使团队目标趋于一致、建立良好团队关系，以及树立规范的能力。团队文化是一种意识，是团队领导人和其成员在长期合作过程中不断磨合、磋商、积淀形成的产物，是一种有意识的活动，它已经内化为各个团队成员的惯。团队文化是在团队建设的过程中创造出来的，成功的团队建设能够创造出优秀的团队文化，而失败的团队建设只能形成失败的团队文化或根本不能形成团队文化。优秀的团队文化能够代替刻板的规章制度，增强团队的凝聚力，提高团队的创新能力，统一团队成员的思想，约束和激励团队成员的行为，促使团队成员为共同的目标而奋斗。好的团队文化有利于团队成员之间形成和谐的人际关系，促使团队成员形成能够良好合作的个性品质。差的团队文化只会让团队成员成为一盘散沙，阻碍团队成员能力的发挥，影响团队目标的实现。团队文化的建立贯穿于整个团队建设的始终，成功的团队建设能够形成有利于团队不断向前发展的团队文化，团队文化在团队建设中形成并能促进或阻碍团队力量的发挥及团队的发展。

三、基于传统文化基础上的团队建设和团队文化建设

团队文化影响和制约着团队建设，而团队文化的形成又与该团队所处的国家或地区的传统文化是密不可分的。一个国家或地区的文化对团队建设和团队文化建设起着不容忽视的影响，盲目照搬西方的团队建设和团队文化建设经验，而不考虑本国或本地区的实际的做法是不可取的。美国文化的核心是平等自由，崇尚专业化的分工，因而美国文化适合于跨职能型团队的建设。日本文化中等级观念较强，强调下属对上司的绝对忠诚，日本文化的同质性决定了日本的管理者具有较高的综合素质，所以日本文化有利于自我管理型团队的构建。有学者认为中国文化不适合任何形式的团队建设，理由是受儒家文化的影响，中国具有较强的等级观念和官本位的思想，本土企业的员工将大部分精力花在和领导搞好关系上，而不是致力于自身能力的提高，团队之中很难形成和谐的人际关系。中国文化的某些因素的确不利于团队建设和优秀团队文化的形成，但认为中国文化不适合任何形式的团队建设未免过于偏激。在中国传统文化之中，处处闪烁着团队建设的思想，例如“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮”，再如“三个臭皮匠顶个诸葛亮”等等，这充分说明了中国历来都是重视团队的力量的。中国文化向来追求和谐的人际关系，主张“以和为贵”的思想，这就为建设开放，和谐的团队，为创造团队成员之间坦诚相待，互相信任，互相依赖的优秀团队文化提供了很好的文化土壤。在团队和团队文化的建设过程中，应当充分利用中华民族的优秀文化，积极吸收国外先进的管理思想和管理理念，根据本地区，本企业的实际情况，创造出优秀的团队和团队文化。

第6篇：团队范文

[关键词]团队互动；团队凝聚力；实践探究

[DOI]10-13939/j-cnki-zgsc-2015-27-076

提高团队的凝聚力是每一个团队追求的重点内容，在团队互动中培养的凝聚力是将团队协调性提高的基础保证，有利于团队员工产生自豪感以及归属感，是团队中每一位员工合作的基础内容。但是团队凝聚力是一个多维复杂的概念，影响团队凝聚力的主要因素有情境、人际、组织以及结构等。所以团队并不是独立的发挥作用，而是受到多种动态因素的影响。如果团队在工作中没有凝聚力，那么这个团队是松散的，因此探讨团队凝聚力的机制和提高团队凝聚力对完成团队目标有重要意义。

1 团队凝聚力的意义

团队凝聚力在通常情况下是指团队中每一位成员都对团队有强烈归属感，并且为自己是该团队的一分子感到自豪，具有凝聚力的团队成员有强烈的责任感，自愿将团队任务分担，团队内及时交流信息，团队内各个成员之间和谐相处，不存在压抑以及拘谨的感觉。团队可以为成员发展、成长以及实现自我价值提供充分的舞台。

团队之间凝聚力的形成就是要求团队在互动的过程中每个人都强烈感受到自己是团队的一分子。凝聚力就如同物体之间的紧密结合。团队建设的基础以及发挥创造力的源头就是团队凝聚力，一个有强大凝聚力的团队有明确目标，成员之间紧密合作，将团队中的最大功效充分发挥出来，从而达到个人、团队共赢的目标。一个团队的凝聚力是否存在、凝聚力强度直接关系着团队的生存和发展。

2 影响团队凝聚力的要素

影响团队凝聚力的因素是多种多样的，涉及团队目标、生存氛围、团队领导的组成、制度、规划等多个方面，其中主要要素包括以下方面。

2-1 团队成员

团队成员的组成包括团队规模、成员相似性、相吸性。[1]其中团队的规模越大，凝聚力就越低，因为随着团队规模的不断变大，团队成员之间交流的可能性和机会就会相应减少，难以形成团队的凝聚力，相反，团队的规模越小，团队成员进行交流的机会就会加大，团队的成员可以融为一体，从而形成强大的凝聚力。成员相似性是指个人的档案以及归纳总结的特征，同时也包括个人行为的决定性因素，比如价值观、态度以及个性等，同时还包括个体所在的动态集合所出现的全部特征。成员相吸性是指团队成员之间从对方身上发现自己喜欢的品质特征，比如成员的社会地位、名声、性格等，成员之间会因为这些特性互相吸引，使各成员之间更愿意一同完成工作。

2-2 团队任务

团队任务包括目标的一致性、成员相互依赖性。其中团队目标的一致性是团队凝聚力形成的重要条件，首先如果个体的目标和团队的目标是一致的，那么团队中的个体就会被团队逐渐吸引，团队目标在建立的过程中通常意味着有共同的敌人或者竞争对手。根据相关研究证明，团队在工作中出现共同的敌人会将团队内部的认同感加强。成员之间的相互依赖性是指如果要实现团队之间的目标就需要团队成员的密切合作以及共同努力完成，这时团队成员在心理、行为上就会自觉的和团队其他成员相互融合。

2-3 团队管理

团队管理主要包括团队的领导方式和激励方式。其中团队领导方式是实施民主型的领导方式对团队进行领导，使团队之间更加融合，不断将团队凝聚力加强。团队的激励方式是指不同激励水平和激励因素对团队成员产生的吸引力是不相同的。根据相关研究表明，对团队凝聚力影响的主要因素就是激发团队成员的情感，因为每一位成员的需求都不相同，而团队管理人员是否可以为其他成员提供所盼望的激励会对团队凝聚力的形成造成很大影响。

3 在团队互动中加强凝聚力的策略

3-1 将目标明确

团队管理人员要和团队中的成员建立一致的目标，将个人目标和团队目标相互融合，团队成员要保证个人的目标和团队的目标高度一致，将团队的工作效率有效提高。[2]主要原则包括以下内容：首先，把团队奋斗团队文化建立的同时，也要注重培养团队成员对团队文化的认同感，以此来加强团队文化对团队成员的凝聚作用。

37深化团队工作与外部组织的协调沟通

团队并非在孤军奋战，而是在组织管理的框架下进行自我管理。团队也不能完全独立解决所有问题，一旦出现了团队自身无法解决的问题时，团队就需要通过外界的资源来实现问题的解决，这就需要团队的管理者在进行团队工作的开展中重视与团队外部的沟通与协调工作。

参考文献：

[1][美]斯蒂芬・P罗宾斯组织行为学[M].北京：中国人民大学出版社，2010

[2][美]威廉・大内Z理论――美国企业界怎样迎接日本的挑战[M].北京：中国社会科学出版社，1984

[3]贺杰浅论团队沟通[J].工会论坛，2008（7）：99-101

第7篇：团队范文

摘要：随着当今社会的不断变化与竞争的日益激烈，团队的工作方式迅速得到了企业的认可。团队协作已不再只是关心人职匹配，同时也在关注人人匹配。团队成员作为团队的基本单位，若组织能够充分了解其能够胜任的工作，对于整个团队的高效运作将有很大影响，因此研究其作用也是相当必要的。而现在企业内部之间的团队协作也越来越多，因此本文从团队角色理论的角度分析企业员工的团队角色，为之更好的在团队工作提供理论依据，更好的了解自己在团队中的位置，从而更加适应以后的团队工作建言献策。

关键词 ：团队 团队角色 团队效能

一、团队角色之间的相关分析

团队角色间的相关性相对复杂，有正相关也存在负相关。实干家与智多星，实干家与外交家，协调者与外交家，协调者与完成者，鞭策者与审议员，鞭策者与凝聚者，鞭策者与完成者，智多星与完成者，外交家与完成者呈显著负相关关系，鞭策者与智多星呈显著正相关关系。以上情况，与各团队的工作特点和形式不同有关，各个角色之间可以互补，同时也会相互冲突，这同样也表明了团队成员之间要相互沟通，使得团队得以融洽相处。在本研究的调查团队中，这实干家与智多星、完成者与智多星都是冲突的角色，这与角色本身的特点和行为倾向有很大的关系。实干家是保守的，其工作具有可预测性，接收工作概念并把其落在实处，而智多星是个人主义的，非传统的，其行为倾向是为团队带来突破性思想和见解，完成者是工作认真，具有条理性，其行为倾向是确保所有工作按照计划完成，所以说无论是实干家还是完成者都与智多星存在冲突。由此看出，在本研究的调查团队中不可同时增加实干家与智多星或完成者与智多星，要保持均衡的数量，已达到最高的团队效能。

二、团队角色与团队效能的相关分析

除了外交家之外，其他角色与团队效能得到关系均未达到显著相关性的水平，但从相关系数来看，各个角色与团队效能之间仍然有一些呈负相关性，一些呈正相关性，说明团队角色对于团队效能来说还是具有一定的作用。

其中，协调者，鞭策者，审议员和完成者与团队效能具有正相关性，协调者比较稳重，目标意识比较强，能够给带领团队成员更好地完成目标，同时能够良好的维系人际关系，鞭策者有利于督促团队成员尽快完成任务，审议员判断力强，头脑清晰，在做决策时果断明朗，完成者是团队的核心力量，完成者的任务完成的越出色，对于团队来说也就越有益。而在本研究中，其他角色均呈现负相关性，只有外交家（RI）在显著水平（在0.05水平水平上显著相关），由此看出外交家这个角色对于团队效能有所影响，其是否呈现因果关系，需回归分析进一步证明。

对于外交家这个角色来说，其探索新事物，寻找新机会的能力强，同时具有创新精神，而对于本研究的销售团队来说，信息资源本就是共享的，同时对于新的机会，公司也会在第一时间发放给每个员工，而个人的沟通能力在销售团队中是每个人都需具备的能力，因此，在本研究中，外交家这个角色对于团队效能来说具有副作用是与公司的现实情况相辅相成的。

三、研究结果分析

1.团队各个角色之间的关系

按照贝尔宾角色理论，一个团队唯有角色齐全，才能达到功能齐全优势互补，因此，一个优秀的团队应具有均衡的角色，每个成员既能满足特定的需要而又不与其他角色相重复，这样才能克服弱点，发挥优点。从团队角色的相关分析结果来看，有些角色是显著相关的，也就是说，一个团队中可以一个人承担多个角色，也可只承担一个角色，从这些关系中可以得出角色之间的关系及作用。

从正相关性来看，鞭策者和智多星呈显著正相关性，而这两种角色本身都具有智商高、乐于挑战的特点，智多星为团队带来突破性的思想和见解，在群体讨论时，鞭策者负债促使群体意见达成一致并作出决策，也就是说他们的结合为团队提供了良好的创新能力。如果一个员工其想象力丰富同时组织能力又很强，对于维系员工之间的关系十分擅长，那么在一个团队里，若团队成员的角色无法很好的分配时，其可以担当鞭策者和智多星两种角色。

从负相关性来看，实干家与智多星，实干家与外交家，协调者与外交家，协调者与完成者，鞭策者与审议员，鞭策者与凝聚者，鞭策者与完成者，智多星与完成者，外交家与完成者呈显著负相关性：实干家行动力较强，善于把团队分配的任务具体化，然后落实到行动，从而确保团队得到任务得以完成，而外交家和智多星是为团队带来新的资讯和信息，为团队注入新鲜血液，从而激发团队的创新能力。在特点上实干家就与外交家和智多星具有一定的冲突性，因此具有负相关性，但又都是一个团队不可或缺的角色；协调者对于沟通和人际关系比较注重，能够有效改善团队的氛围，解决团队 成员之间的矛盾，外交家是提供新信息的角色其与协调者具有一定的矛盾性，而完成者善于做计划，勤劳刻苦，有时不太懂得变通这一样与协调者冲突，同时外交家和完成者之间也具有矛盾性；鞭策者的任务导向性相对严重，审议员的批判精神可能会导致团队气氛紧张，而凝聚者是促进团队合作的，善于沟通，因此他们之间的冲突可想而知。

总体而言，八种角色之间都具有一定的联系或冲突，但这都不是最重要，这些角色的共存和平衡才是一个团队所要注重和维系的。

2.团队角色与团队效能的关系

从团队角色和团队效能的相关分析和回归分析的结果来看，只有外交家和团队效能具有显著相关关系，同时外交家可以对团队效能产生预测作用，其他角色对于团队效能也有一定的影响。

对于本研究来说，外交家这个角色在销售团队中对于团队效能是有副作用的，也就是外交家的角色越多，团队效能越低.

公司本身具有信息部和公关部，对于外界的信息可以及时更新并且公布给所有成员，而在团队内部，鞭策者和凝聚者就可以充当外交家的角色，与团队成员进行沟通，因此由于本研究团队的特殊性，外交家越多越会使团队效能降低。其他七种角色虽说没有显著作用，但是任何一个团队里都必须使团队角色分布均衡，从而使成员之间相互制约，提高团队效能。

针对此结论，销售团队在招聘过程中要根据其做的团队角色测评问卷进行权衡考虑，对于特别倾向于外交家角色的人尽可能的减少使用，这样对于本研究的销售团队来说可以相对提高团队效能，同时也能减少成员之间的冲突与矛盾，更加有助于管理者对团队的管理。

3.团队角色与人口学变量的关系

从团队角色与年龄、受教育程度和团队规模的方差分析结果来看，团队角色在这三个人口学变量上并不存在显著性差异，说明团队角色不受年龄、受教育程度以及团队规模的影响。

团队角色与性别的方差分析结果显示，只有鞭策者和完成者在性别上存在显著差异，鞭策者一般都是男性在担当，男性对于挑战比女性要更愿意接受，同时性格开朗又精力充沛，符合鞭策者的特点，在访谈中，男性更乐于沟通且回答更干净利落，具有领导风范，而完成者善于做计划，将任务具体化，女性的细心则在这个角色中更胜一筹，同时在本研究所调查的团队中女性偏多，而在团队里完成者的数量在一定程度上又是最多的，因此该结果与现实情况相符。

参考文献

[1]王刚，李青坪，王葳.团队角色理论在高校学生管理中的应用[N].天津:广州大学学报(社会科学版),2009(8):58

[2]陈珊珊.周边绩效对团队效能影响的研究——基于建筑设计团队的实证分析[D].四川：西南财经大学,2008:20

第8篇：团队范文

关键词：项目管理  项目团队  项目经理  团队管理

        0 引言

        项目团队已经成为软件开发的一种重要的团队形式，运用项目团队来完成任务已成为一种普遍现象，因此建设一支高素质的项目团队是项目管理的重要环节之一。

        那么要具备什么样的素质才算是高素质的团队呢？接下来就着重探讨一个高素质的项目团队需具备的素质。 

        1 团队管理的意义

        项目管理中最根本的因素是人，对项目的管理即是对人的管理。因而团队管理是项目管理过程中最重要的部分之一。尽管成功的团队管理不一定能保证项目的成功，但失败的团队管理必然导致项目的失败。

        项目经理在进行团队管理时要以团队成员为本，从团队成员的角度去思考问题，这样可以很快增强团队凝聚力和团队的效率。其具体意义可以表现在以下几个方面：①是保证按时、按质交付项目的前提；②有利于开发出高质量的软件；③有利于充分发挥每位成员的特长和创造性；④有利于提高团队成员的积极性、主动性；⑤有助于增长开发人员的知识、见识；⑥增加成员间的彼此了解，让成员坦诚相见；⑦有利于团队成员相互学习、交流。

        2 项目经理应具备的素质

        每个项目团队都必须有一个项目经理。项目经理是整个项目的领导者，负责整个项目的计划、实施和控制、以及协调开发人员之间、各级最终用户之间、开发人员和广大用户之间的关系，是项目管理的核心。

        作为项目经理应具备以下一些领导素质：①有领导能力。项目经理要带领和指挥整个项目团队去实现项目目标。他的领导能力决定了团队成员是否愿意服从他的指挥，同时也决定了项目的成败。②有决断力。在团队成员间出现意见不一致，发生矛盾冲突时应及时做出公平正确的决策；当项目遇到困难时，需要项目经理能正确而迅速地做出确定。③有表率作用。能积极的带动团队、引导整个团队工作。在工作中能吃苦耐劳、主动承担最困难的工作，以身作则，如果自己都做不到，又怎么去要求其他成员去做呢？又怎么带领整个团队去工作呢？④有坚强的意志力，不怕困难。项目实施过程中会遇到许多意想不到的困难，这些困难甚至会使人认为无法实现项目目标。此时，作为项目经理，最重要的就是具有顽强的意志力，有一种不达目的誓不罢休的气概，这种意志力是提高团队士气最重要的因素。⑤知人善任、真诚对人。知道哪些人是人才；知道这些人是哪方面的人才；知道该把这样的人才放在什么位置上；并真心诚意，以诚待人开诚布公，言行一致，设身处地，以宽容人，扬人责己，以功归人。⑥有良好的沟通技巧，并且善于协调。通过沟通，项目经理可以将项目目标传达给每个成员，使其对团队目标有一个清晰的理解，进而为实现项目目标而奋斗。项目经理也可深入了解每个成员的知识技能水平，更有针对性的重新进行更合理的工作分配；并及时发现项目中存在的问题、识别项目团队分歧的根源、协调士气低落的现象等。⑦有一套自己的管理办法。采用人性化的管理方式，加强成员间的情感培养和交流，贯彻团队思想，促进各成员之间的协同合作。⑧头脑灵活，思维敏捷，知识面宽广，考虑问题比较全面。⑨能跟踪任务，有很好地日程观念。

        总之，作为项目经理应该真诚待人、热情友好，善于与人交往；遇事沉着冷静，不盲目、冲动；思维敏捷，反映迅速；做事锲而不舍，敢于面对挫折和失败；自信心强，勇于创新；灵活而又不失原则等等。做到上面这些，就可以使得人心统一，成员间同心协力，在应对变化的各种情况的时候可以最大限度的发挥每个成员的主观能动性，不会出现那种项目问题被成员隐瞒、拖延、延误的问题。

        最后，作为项目经理，要时刻检讨自己，不要忽视了自身的作用。只有团队齐心协力才能按时完成项目开发工作。

        3 团队成员应具备的素质

        项目团队不仅仅是指被分配到某个项目中工作的一组人员，它是指一组互相依赖的人员齐心协力进行工作，共同实现项目目标，项目成功需要一个高素质的项目团队。而在这个项目团队中，有各种不同的人员，他们具有不同的知识，不同的特长，也具有不同的性格特征。而要把这些人集合在一起，共同去完成一个目标，这便是一个问题。何况各自有着自己的学习、事情等去做。像这样一个团队，如何使得每一位团队成员的积极性和特长的发挥能够与项目目标保持一致，便是项目经理在管理项目团队中的一个重中之重。因此项目经理必须要管理好这个团队，建立一个高素质的项目团队。我认为一个高素质的团队必须具备以下特征：

        3.1 项目成员间高度信任、高度合作互助、相互依赖。只有团队成员之间相互信任、相互依赖、相互合作、全体成员具有统一的、共同的目标，团队成员具有平等的关系，积极参与团队的各项工作并且配合项目经理的工作，承认团队中每位成员都是项目成功的重要因素。才能保证项目的顺利完成。

        3.2 项目成员间善于沟通，相互帮助。项目团队通常要进行开放、坦诚和及时的沟通，成员愿意交流信息、想法及感情。项目成员间的沟通，有利于在团队内部创建一个团结信任互助融洽的人际关系，增强成员的集体归属感，有效提高项目的效率。他们不以寻求其他成员的帮助为羞，成员能成为彼此的力量和源泉。他们希望看到其他成员也能成功地完成任务，并愿意在他们陷入困境或停滞不前时提供帮助。

        3.3 项目成员应能清楚地理解项目目标。对于要实现的项目目标，每个团队成员必须有一个清楚正确的认识。只有这样的项目成员才能正确、认真、主动地去完成项目。

        3.4 每位成员角色和职责有明确期望。把任务和职责明确的分工，只要团队成员重视彼此的知识和技能，为实现项目目标所付出的劳动就能得到肯定。每位成员都承担职责，有利于提高成员间的责任感和积极性。能够更加主动地去完成自己的任务。

        3.5 以项目目标为行为导向。只有项目团队中的每位成员都强烈希望为完成项目目标去付出并以身作则积极热情地为项目完成付出必要的时间和努力。

        4 结束语

        在项目管理中，人是最具创造力和灵活性的因素，项目和人的关系形同舟水，水能载舟亦可覆舟。团队能产生大于个人的力量，能获得大于个人所产生的效益，充分发挥既有资源的效益与潜力。项目经理要充分利用团队成员的知识和开发他们的潜能，培养高素质、具有责任感的成员。在实际项目管理中，没有完美的个人，只有完美的团队。可见一个成功团队在项目管理中的作用是非常大的。团队合作已经成为项目完成的必备保障，团队管理在项目管理中显得越来越重要。因此，我们需要一个有能力的项目经理来管理好这个团队，当然一个好的项目团队除了靠项目经理的才能外，其团队的整体素质也是不可缺少的。只有项目经理和项目团队相互配合、共同努力才能形成一支高素质的项目团队，实现一个高效的项目团队。

参考文献：

[1]骆珣 等编著.《项目管理教程》，机械工程出版社.2003年8月.

[2]赵晓东.《谈项目管理中的高效团队建设》，（陕西唐华四棉基建管理处 710038　西安).

[3]郑红梅，佟仁城.《it项目的团队管理》.

[4]赵丹.《it项目管理中的团队建设》，（广东建设职业技术学院 计算机系.广州510450).

第9篇：团队范文

我们讲过团队领导力的问题。今天早上和一位总监再次沟通这个话题，谈到领导力是一个程度的问题，同时也谈出每一个人都有领导力或者领导潜力的观点。我们团队面临的问题是如何在路径和方法上为大家提供一个快速提高领导力的参照坐标，以便在业务高速增长的同时仍然能够维持团队的文化氛围、战斗能力和凝聚力。那么到底如何提升自己的管理能力呢？我想分享以下几个观点：

1、松下幸之助的怜悯心观点。松下幸之助在谈论自己的成功时通篇说的都是人情和人性的问题，颇有“人情练达即文章、世事洞察皆学问”的味道，有人问他既然人情练达很重要那么做事情如何才能合人情入事理呢？他说同理心很重要，即有换位思考的能力就会很容易理解对方的心思，又问如何有同理心呢？松下说同理心即怜悯之心，一个拥有怜悯或者悲悯之心的人就会通透人性。大家一定要明白，所有的领导力都是建立在这种怜悯心之上的，这是对人的尊重，无论是素不相识的陌路人还是多年相知的老友，“你”都能够等距离的看待，这种等距离实质上是一种人本主义和伟大的怜悯之心。不要因为名利、情感、面子、压力便显出对一个人的远近亲疏，这是领导力的第一关，“你”能做到吗？很难，这是一个自我征服和自我摆平的修为过程，你能够明白这一点，你的领导力就会与日俱增。就如松下说，人的道德修为是成功的关键所在，而一个人只要明白这个道理，其就会进入道德修为的提升通道。你能够明白上述的人本精神，领导力就会日益精进！

2、孔子以直报怨的观点。在以德报怨、以怨抱怨和以直报怨三种为人处世之法中，孔子说应该选择以直报怨。当一个人做了不好的事情，我们克制自己的情绪“以德报怨”是难以解决问题的，而“以怨抱怨”宣泄情绪只会将事情搞得更糟糕，以直报怨是最佳的处理方式。唐骏说他在民营企业的法宝就是“简单+勤奋”，以此“护体”就从未被卷进民企内部的帮派斗争中，谁过来下套挖坑都不会伤害他，因为他总是用最简单的方法来处理所有的事情，因为“套路不一样”有想法的人总也得不了手。我们团队年轻的项目经理有时会面临这样的问题：项目助理做得不妥时直言批评会伤害感情，不直接指出又无法让助理成长，感觉很为难。以直报怨有两个很重要的辅助前提：公正和爱，让对方感觉你是一个公正的人，或者感觉你批评的动机是出于对对方的关爱。做到公正你就可以随时批评指正对方而对方也能够虚心接受，做到关爱对方你可以择机批评对方（选择何时的时间、场合与氛围）而不会让对方感觉很难堪。但是做到让对方感觉公正，是一件很难的事情，因为在对方眼中你所有的言行都会成为其判断你是否公正的依据，甚至间接了解的信息也会左右对你的看法。上述的逻辑推演出来就有这样的描述：以直报怨需要公正，公正需要修身，修身需要自我征服和摆平。

说来说去，领导力都离不开自我征服和自我摆平。这个过程是痛苦的还是如意的往往不取决于你的境界高低，而是取决于你的认识和价值倾向。十年前，我大学刚毕业时目睹种种人情变迁，慨然写下一句话“所有的感情，如果摆脱不了自私和功利，都是丑陋的”，并打印出来贴在书桌前以自勉。此后十年我一直在为摆脱这种“自私而功利的感情”而自我奋斗、自我超越，虽然经历多个不眠之夜的挣扎，但总体也算轻舟径过种种狭隘、尴尬和困惑的迷雾期，同时感觉自己距离“真正的大智慧”越来越近，常常有种美妙体验，不易言表。

我想如果自己能将这种能量、感悟和方法传导给身边的兄弟们，并且大家一起来修为，伟大事业何愁不成呢？送一句一个哲学家的话给大家“如果用感情来生活，人生是悲剧，如果用理性来生活，人生是喜剧”，以共勉！

最后，让我们重温以前在团队内分享过的领导力观点，希望能够为你带来现实的指导意义：

你能给予你身边的员工什么呢？收入？学习成长？未来方向？灵魂归宿？好，无论是哪一个，进一步思考，你如何让所谓能给予的东西让员工感知到的呢？在固定的频率（比如月、半年或一年）下你是否有过专门的沟通呢？如果由这样的频率，那么形式和内容呢？好，往下看：

收入：你有没有有“专门时间”和他聊过他在项目上的收入结构？探寻过他的收入预期（每个人都不一样）、他的家庭压力（供房、供孩子上学、正常开支）和未来压力（谈对象、娶老婆、生孩子）？有没有分析过他的能力成长—业务机会—收入增长预期之间的逻辑关系呢？

学习成长：有没有“专门问过”员工对未来成长的预期（想成为什么样的人？让员工对自己未来能力的情景上进行描述）？有没有“坐下来”和员工进行细细分析他的“思维能力”、“动手能力”、“创新能力”和“学习能力”呢？有没有对于他过去三个月的“成长表现”进行可圈可点或言辞激烈的点评呢？有没有为他制定未来三个月的成长计划呢？有没有为了他的成长你专门为其配置特殊 化的资源安排呢（比如参加和君商学院、“在和君的学习与成长”、专门的图书阅读、案例学习和项目体验呢？）？我们团队常用的方法论、作业工具能够耳熟能详并言传身教之吗？常见的案例和刊物会信手拈来吗？

未来事业方向：你有没有和员工一起畅聊未来呢？在短期公司职业生涯（3年）、中期事业生涯（10年）和长期人生规划（30年）三个层面进行沟通呢？他的预期你是否了解呢？有没有结合行业特点、公司战略方向和他个人特点进行个性化的“老大哥式”的指点呢？如果遇到公司资源无法匹配应该怎么办呢？有没有及时反馈进行沟通呢？能够结合团队未来发展的方向时时对其进行规划吗？团队的战略方向、战略路径、经营场景、当下机会和困难能够娓娓道来吗？

灵魂归宿：你有没有深入了解过他的人生价值取向，“如果不考虑可实现性和财务性，你最想做什么？”“你退休以后想做什么？”“四十岁以后你想做什么？”“你目前在团队里面最想做的是什么？”，他的人生是积极的还是消极的？对未来是充满憧憬的还是面向眼前现实的？他内心狂放不羁还是向往安定？你有能力识别出来吗？你又有能力和他“论道”让他心服口服吗？你能讲出公司和团队的文化、理念、实践背后的深意吗？

《授之以渔》给予他体验““撞线”的机会，并鼓励他，尤其是他受挫时。

《持续关怀》常常以“他”及“他的事”为中心进行话题交流。

《即时激励》要敢于说出他比自己优秀的地方，并由衷的赞美

《心存大度》在他更能赢得客户信任的时候，不要感觉难堪；学会向他说“对不起”，当你有过错时。

《思想改造》敢于向他“发飙”，尤其在根本理念和价值观念上；对于他的错误，要敢于发火但动机是“爱”