团队业绩考核方式精选(九篇)

第1篇：团队业绩考核方式范文

摘 要 为研究绩效管理的取向对团队绩效的影响，本文采用实证研究方法，搜集样本和数据，进行变量的测量。研究结果表明，员工发展取向的绩效考核能促进员工合作，并促进人际互动，提升团队绩效。团队管理考核中，为激发个人潜能，应该建立有效的绩效考核制度，激发个人潜能，让他们为团队绩效做出更大贡献。

关键词 绩效管理 价值取向 团队绩效

团队合作中，为激发每个员工的积极性和创造性，促进团队整体绩效提升，采取有效的绩效管理措施是十分必要的。但在企业运营过程中，一些领导忽视该项工作，绩效管理制度不健全，未能全面落实各项制度措施，制约团队绩效提升，对团队合作也带来不利影响。为更加深入全面了解绩效管理的取向对团队绩效影响，本文采用实证研究方法，对该问题进行探讨分析，并得出相应结论。同时提出改进和完善建议，希望能为提高绩效管理水平，激发员工在团队工作的热情提供启示与借鉴。

一、取样过程和样本

采用问卷调查的研究方法，于2016年3月选取石家庄的企业员工为研究对象。本次研究共发放问卷400份，回收有效问卷368份，有效率为92.0%。其中被调查者男性221名，女性179名。年龄在22-49岁之间，平均年龄29.56岁。年资在1-27年之间，平均年资5.64年。就职位来看，管理者95名，普通员工305名。就企业性质来看，外资企业员工125名，民营企业员工109名，国有企业员工166名。

二、变量的测量

参考相关文献资料，根据调查研究需要编制问卷调查量表，进行可信度检测。正式调查之前，先选取调查对象在小范围内进行试测，根据试测结果对调查量表改进和完善，然后形成正式的调查量表，发放问卷开展调查工作。变量的测量内容包括绩效考核的取向、合作-竞争目标、人际互动、团队绩效四个方面的内容。在分析方法的选择上，采用结构方程模型测量中介效应，同时用AMOS软件进行统计测量。分析量表的有效度、可信度、拟合度，保证测量结果准确可信，满足实证调查研究需要。

三、研究结果

就测量模型来看，系数检验结果表明，所有相关系数的方向都符合预期，为研究工作提供参考和依据，有利用提高实证研究的工作效率。控制被调查者的年龄、性别、年资、职位、所在企业类别等参数后，通过仔细调查和研究，结果表明，员工发展取向的绩效考核对团队绩效和团队满意度有显著的正向作用。评估对比取向的绩效考核对团队绩效和团队满意度有负向作用。同时研究还表明，企业所有制类别对绩效考核取向、团队绩效、团队满意度有显著影响，外资企业的团队绩效和团队满意度显著较高，民营企业的显著较低。该结果表明，企业性质不一样，在人力资源管理制度，绩效考核，员工管理方面存在较大差异。由于企业绩效管理制度，相关措施不一样，对员工日常工作、团队整体绩效产生的影响不一样。

就结构模型来看，研究过程中，用结构模型检验假设的中介效应。研究结果表明，假设的完全中介模型对数据具有良好的拟合度。另外还将假设的模型与备选模型进行比较研究，并在分析中添加绩效考核取向、团队绩效、满足度等内容，综合对比和研究分析表明，假设模型优于备选模型。同时还检验两个非中介模型，结果表明：绩效考核的取向，通过合作-竞争目标和人际互动的作用，对团队绩效和团队满意度产生影响。员工发展的绩效考核与竞争性目标无关，评估对比绩效考核与合作性目标无关。合作性目标与人际互动正向相关，对团队绩效和满意度具有正向作用，竞争性目标和人际互动对团队绩效和满意度具有负向作用。

四、研究总结

本文采用实证研究方法，就绩效管理的取向对团队绩效的影响进行探讨研究，并得出相应的结论，全面开展研究分析工作，具有重要的理论价值和现实意义。就理论价值来说，该研究能为企业实施绩效考核，激发员工热情，让他们为员工做出更大贡献创造条件。通过对竞争-合作理论、人际互动理论的研究，丰富相关理论知识，对这些理论在团队绩效考核的应用也具有重要意义。有关绩效考核取向、团队绩效、满意度等内容的学习和介绍，都具有重要的理论价值。就实践意义来看，企业应该重视员工考核和利益分配，采取有效的绩效考核方式，激发员工潜能，促进员工职业能力提升。另外还要完善考核制度措施，加强绩效沟通和反馈，转变评估人员理念，注重绩效考核结果应用。

五、研究建议

本研究就绩效管理的取向对团队绩效的影响进行实证分析，具有一定的理论价值和现实意义，但也存在缺陷，今后在研究中需要改进和完善。例如，研究数据为自评，可能存在误差，取样在研究对象的职位和学历存在差异，变量间的因果关系不能被证实，研究对象平均年龄较小等，都值得改进和完善。

参考文献：

第2篇：团队业绩考核方式范文

关键词：量化绩效考核；高职师资团队；影响分析

中图分类号：G717 文献标识码：A 文章编号：1672-5727（2013）11-0076-02

绩效考核也称成绩或成果测评，起源于英国对公务员的考核，后来被企业广泛应用于对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。通过绩效考核将部门和员工个人的工作表现与公司战略目标紧密地结合起来，充分调动员工的积极性，确保公司战略快速平稳地实现，同时也提高公司的管理水平、提升员工的工作绩效，促进公司快速发展。

绩效考核已经成为国内外多数企业人力资源管理过程中评价员工业绩，制定激励与绩效薪酬制度的重要手段，并取得了许多成功经验。近几年，随着高校人事制度改革的不断深入，越来越多的高职院校引入了量化绩效考核方法。实施绩效考核的院校主要根据教师的教学业绩、科研业绩等，按照本校的工作实际制定具体的量化指标，根据考核结果对教师进行排序。量化绩效考核的实施改变了以往高校较为模糊的考核方式，调动了广大教职工的积极性，为高校的快速发展提供了师资保障，但同时，绩效考核体系建设的不完善也带来了一些问题，需要反思改进。

专业师资团队建设目标

《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010—2020年）》提出，提高质量是教育发展的核心任务。在此背景下，教育部开展高校“质量工程”，是我国在高等教育领域实施的又一项重要工程。而要提高办学质量最关键的是教师。因此，师资团队建设是关键。

专业师资团队建设目标如图1所示。专业师资团队建设一般按照满足数量、提高质量、优化结构、构建梯队的原则，采用稳定、引进、培养、提高的师资团队建设思路，努力做到师资团队建设与学校发展目标相结合、与学科专业建设相结合、与人才培养目标相结合。因此，在高职专业师资团队建设中，需要考虑师资能力和整体结构如何满足专业发展的要要。成功团队的特征包括凝聚力、合作、士气和组织等方面。团队建设是这样一个过程，在该过程中，参与者和推进者都会彼此增进信任，坦诚相对。因此，师资团队建设的重点在于通过共同的目标认知，加强沟通合作、信任和凝聚力。

量化绩效考核对师资团队的影响分析

教师能力均衡发展，“单兵能力”有较大提升 随着量化绩效考核方案的实施，对教师的考核有了明确的指标，细化到教学工作量的多少，指导学生获奖的等级和数量，的数量和等级，承担的横向纵向科研的数量、等级、排名和到款额、专利等等。这样的量化指标考核制度极大地调动了教师的积极性，使教师在注重教学的同时，也积极开展科研工作，也使部分过分注重科研的教师反过来关注教学工作，为科研更好地服务教学提供制度保障基础，使教师的发展更全面均衡。经过各个高校的实践，这样的考核方式使教师每年都能主动根据考核目标进行个人规划，具体表现在教师回归课堂的同时，论文数量和等级、科研立项的数量和等级、专利等方面都比以前有了较大的提升。

竞争意识不断加强，团队合作受到影响 由于量化绩效考核结果与教师的职称评定、收入等切身利益密切相关，尤其是一些高校通过可量化的绩效考核方式开展末位淘汰，使得教师的竞争意识不断加强。而与此同时，由于这种竞争关系的存在，对师资团队建设中的团队合作有较大的影响，主要表现在教师为了在考核中处于前列，在团队中不愿意与他人分享合作。此外，为了应对量化考核指标，采取成果署名时相互挂靠等方式争取考核业绩，影响了考核的公平性，造成团队成员士气受到打击。这些都对师资团队建设造成了负面影响。

基层教学管理和师资管理话语权减弱 量化的绩效考核一般都是自上而下展开，从学校层面推进，一旦考核体系和指标确定，基层教师自然围绕考核指标开展工作，导致工作中出现唯业绩的趋势，即所有不在量化考核指标体系里明确的事情在基层教学单位较难开展；即使在量化考核指标体系里的项目，也由于分值的不同在基层管理过程中受到不同的重视程度。自上而下的量化绩效考核，使系部、专业教研室等作为教学基层管理单位在日常管理中缺乏对教师考核的主动权和自。因此，这样的考核体系使基层教学单位的教学管理工作较难开展，一些工作的推进受到影响。同时，过分注重量化业绩也导致基层教学管理部门一些中长期师资项目规划和储备工作开展不易进行。

结论与建议

量化的绩效考核体系设计是个系统工程，即使考虑得再完善也不可能包罗万象。通过这几年在高职院校实施可以发现，量化的绩效考核是把双刃剑，一方面，在促进教师提高工作积极性、提升教师的教学和科研能力方面起到了一定的作用，学校整体在量化的教研、科研指标上也有了快速的发展；另一方面，量化考核设计中存在的一些问题影响了师资团队建设中合作、士气等方面的建设，对师资团队的长远建设存在一定的负面影响。因此，需要不断对量化的绩效考核方案进行改进和完善。

基于教师工作的特点，对师资的考核不易采取完全的量化绩效考核。应在客观数据评价的基础上，采取定量和定性相结合的方式，给基层教学管理单位一定的自，使基层教学管理单位在师资团队管理和长远建设方面有所作为。同时，在量化绩效考核中建议适当放宽考核年限，给教师学术研究提供较为宽松的环境，从制度上尽量避免导致教师急功近利的因素。只有这样，才能对教师的工作业绩进行更合理的评价，才能实现考核的真正目的，形成良好的竞争和激励机制，确保师资团队建设的良性循环，从而更好地服务高职院校教学和科研工作。

参考文献：

[1]林新奇.绩效考核与绩效管理[M].北京：对外经济贸易大学出版社，2011.

[2]张燕.完善高校绩效考核制度[J.企业导报，2010（9）.

[3]李华杰.量化管理在师资队伍建设中的作用[J].河南警察学院学报，2000（5）.

[4]张寒，王立宝.高校教师对量化绩效考核的认同度分析[J].煤炭高等教育，2009（3）.

第3篇：团队业绩考核方式范文

关键词： 银行；团队建设；绩效管理

一、前言

金融危机爆发后，经济环境复杂多变，监管机构对商业银行贷存比管理日益趋严，复杂和艰难的经营环境加剧了银行同业间市场的竞争，我国的商业银行正面临着前所未有的压力与挑战。根据WTO及相关国际规则的实施，外资银行也逐步享受国民待遇，国有商业银行的市场份额受到了极大地冲击，金融市场包括零售市场的竞争程度日渐加大。根据相关公司年报分析，中国建设银行的净利润同比下降了4.86%，中国银行净利润同比下降了2.85%。银行网点作为银行最基本的产品销售渠道和对外服务窗口，其重要性必须得到注意。要加强银行的竞争力，使其在同业间成为领头羊仅仅依靠优秀的领导是不够的，必须培养、建设高绩效的优质团队。高效率团队要求全体成员都能主动为实现银行业务的整体目标展开合作。然而，现在我国商业银行网点的绩效管理存在着一系列的问题，不能起到激励员工的作用，严重阻碍了高绩效团队的建立。为了调动银行各方面的资源，强化团队合作，必须加强绩效管理。

二、我国商业银行网点绩效考核存在的问题

（一）管理理念落后

员工个体的绩效是银行整体绩效实现的基础，但个人业绩也不能偏离整体业绩目标。绩效管理与传统的绩效考核不同，既要关注对员工当期业绩的考核评估，更要关注在银行整体的绩效提升前提下员工专业能力和长远绩效的改进。银行网点的整体绩效管理应该以银行的组织战略为方向，将短期和长期的考核目标结合起来，将员工、团队、银行的工作目标有效的结合起来，但是我国的商业银行普遍存在忽视银行整体发展目标，忽视员工个人能力发展的问题，使得绩效管理的激励作用大打折扣。我国银行绩效管理目标与战略发展目标不一致，导致银行短期化趋向严重，绩效管理体系的设计定位模糊，团队目标、个人目标和银行的战略目标的不统一将不能引导员工关注最核心的业务。我国银行的绩效管理更关注结果而不是过程，很容易导致组织绩效、团队绩效和个人绩效的冲突。这都将对银行高效团队建设产生不利影响。

（二）绩效考核指标设计简单，偏向财务指标

商业银行绩效考评指标应服从银行的整体价值战略，以价值驱动因素为基础。国内商业银行的指标偏重财务性指标，如存贷款存量和增量、不良贷款、贷款清收率、利润、利息回收率等，对客户、创新、员工等价值驱动指标的重视程度还远远不足。例如， 对客户经理主要考核客户量和存款量， 在这些指标的压力下，客户经理很可能会专攻拉存贷款， 不注意理财，不注意客户的利益。这种考核制度会导致将对客户经理能力的考量转移到其社会关系上，虽然在短期内会增加网点的业务量，但是对银行的长远发展却埋下隐患。以数量、规模和短期业绩来考核整体业绩的理念导致非财务指标在指标体系中的战略意义未得到体现，只是作为财务指标的简单补充。这将导致银行的价值战略目标无法贯彻，短期和长期的目标无法协调，难以对银行高效团队建设起指导作用，反而会导致团队缺乏创新。

（三）缺乏有效激励机制，无法驱动价值创造

商业银行网点绩效管理的目的是奖优惩劣，激励优秀员工为网点创造更多的价值，鞭策业绩不良的员工积极的改进自身工作，提升工作业绩。但是目前我国银行绩效考核主要以分支机构的考核为主， 以部门业绩评价为辅。酬劳和奖励主要依据网点绩效考评结果分配， 并由网点进行再分配，然而由于网点的绩效考核指标简单，标准比较偏向财务指标，导致员工的价值创造难以获得公平的报酬。这会严重影响网点基层员工和客户经理的积极性和创造性。基层员工和客户经理很可能会采取“不求有功，但求无过”的消极、低效率的工作态度，学习与创新在网点也将难以实现。

（四）绩效考核与团队建设结合不够

绩效考核包括团队与个人两个层次，对于银行网点而言，首先是对网点的考核，然后是网点内，相关责任人对于员工个体的考核。当前的情况下，考核往往侧重于个体的割裂，却忽视了与团队建设的结合。这样的趋势下，绩效考核与团队建设没有做到辩证地统一，过于强调绩效却不利于团结，不和谐气氛愈加严重，团队建设无法开展，组织凝聚力涣散，企业文化流于形式。

三、加强绩效管理，打造高效团队的建议

（一）引入科学的管理理念及方法

银行应由上至下推进科学的管理理念及方法。如某些银行使用的平衡计分卡是企业绩效衡量系统和管理系统。它包括财务、顾客、内部经营过程、企业学习与成长四个方面，不仅通过财务角度保持关注短期业绩， 又可揭示如何保证企业长期的财务和竞争业绩。目前世界上许多企业都采用平衡计分卡管理模式， 在银行业也已开始广泛利用。平衡计分卡管理模式是一种全方位的考核制度，不但包含财务评价指标，还重视内部程序、客户满意度和学习与创新等非财务指标，克服了单纯用财务指标进行绩效考核的缺陷，可以更全面的反映银行网点的经营情况和发展潜力。

平衡计分卡可以将银行战略转化成可度量的指标，将银行总体目标和个人目标紧密地联系起来，使管理层和基层营销人员都能对战略有清晰的认识，将发展战略转化为具体行动，同时促使银行建立有效的内部控制，对改进商业银行管理，提高核心竞争力都能起到很大的作用。例如花旗银行和东京三菱银行美洲总部正是采用平衡计分卡管理模式使绩效与战略有效结合起来，把战略清晰地传达给每位员工。

平衡计分卡是一种有效的管理模式，但目前在我国银行业并未引起足够的重视，因此银行应该加强对平衡计分卡管理模式的研究和应用，实现管理理念的转变。这要求银行要注重信息技术的开发与应用，并培养专业的人才来推行，在运用过程中更要注重持续不断的沟通与反馈，网点负责人和员工需要达成共识，不是只管下任务、下指标。在制定绩效考核指标时要将个人指标与团队指相结合，以此来促进团队的团结和协作，充分发挥团队的优势，提高自身绩效，实现价值。

（二）规范绩效管理制度，加强绩效考评的有效性

明确绩效标准和奖惩标准，将绩效考核内容与银行长期发展战略紧密结合，将考核结果与团队及团队员工的工资、奖金、晋升等决策直接挂钩。同时加强绩效考评的宣传，让基层营销人员和客户经理们认识到考评的目的是帮助员工、部门和银行共同提高绩效，促进共同发展，而不仅仅是为了奖惩。管理者要注意区别绩效管理与绩效考核两者的特点。要把绩效管理贯穿于银行网点工作的始终，而不是针对特定事项或特定人物的考核。充分注重基层员工绩效管理辅导与沟通工作，要加强银行网点的内部沟通，预防并帮助解决员工在绩效周期内所存在的问题，有助于确定绩效改进计划。

（三）注重薪酬的对外竞争性和对内公平性

银行网点一方面应通过行业薪酬调查分析，了解主要竞争对手的薪酬水平，以此来确定自身的薪酬策略，实现对外竞争性，吸引高水平、高能力的人才加入团队。另一方面，银行要通过岗位评估建立合理的工作说明书，明确岗位薪酬的等级、级差，保证薪酬对内的公平性。保证员工工作的积极性，留住优秀人才创造更大的价值。

（四）注重绩效管理与团队建设的协调统一

要注意克服绩效管理与团队建设不统一的实际问题，通过分析绩效管理中暴露出来的问题，反馈到团队建设之中。在绩效管理中，上级银行及网点管理者必须在日常工作中全面贯彻绩效管理与团队建设的统一，找出团队建设中影响绩效实现的短板，分析每个员工个人存在的弱点或缺陷，有针对性地给予辅导，以形成合力。要促进网点员工的个人发展，通过绩效管理来提升员工竞争力，加强对员工的培养与管理，如此才能打造一个高素质的团队，为银行整体业绩实现长久的人才保障。

四、结论

目前我国商业银行网点团队的管理仍然稍显落后，特别是绩效管理方面存在的问题逐渐暴露出来，例如组织、团队、个人绩效考核目标的不一致， 绩效考核标准、指标的偏颇、团队激励约束机制仍需进一步完善等，这对调动网点团队的积极性和主动性，吸引、留住和培养人才都产生一些不利影响。对此，国内银行应该立足自身特点，采取积极有效的措施来应对。应该引入先进的管理理念，建立统一、合理的绩效管理制度框架，明确绩效管理的具体流程、原则、方法和内容，并形成规范性的文件，使绩效管理实现时代化、标准化、制度化。同时在绩效管理过程中注意与团队建设的协调统一，实现银行企业的健康成长。

参考文献：

[1]唐家健.基层行机构绩效考核[J].商场现代化，2008；（7）：35.

第4篇：团队业绩考核方式范文

Abstract: According to the current teaching organizing pattern in college classrooms, teams competition mode is drawn in and assessment method is redesigned to activate students' studying activity. At the same time, empirical study is performed, it shows that teams competition mode can take an active influence on scores of final examinations, induce the misdeeds, cultivate the cooperation ability in the team.

关键词： 教学组织；考核方式；团队竞争

Key words: teaching organizing；assessment method；teams competition

中图分类号：D64 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2011）25-0156-02

0 引言

教学是高校人才培养过程中十分重要的环节，同时课程考核是检验教学效果、评价学生学习程度和掌握知识、技能程度的重要手段。一种良好的教学组织形式和合理的考核方式对学生培养的质量起着关键的作用。

目前，教学组织形式主要采用班级授课制，班级授课制是国内外普遍采用的较为合理有效的教学组织形式，单纯的班级授课存在不少的弊端[1]，因此，在班级授课制的基础上，特朗普提出了特朗普制，熊川武教授提出了“自然分材教学”制，都是比较合理有效的教学组织形式。国内外普遍采用的考核方式主要是其中、期末考试和平时成绩相结合的方式，按一定比例计算综合得分。其中、期末考试是测试学生知识体系和理论水平的最有效的方式，但对于实践性较强的课程来说，考试的可操作性不高，不能很好的反应学生的真实水平，因此必须设计合理的平时成绩计算方法，来衡量学生的综合水平。在理论知识的教学组织和考核方式上，中外国家大体相同，主要通过采用面授和闭卷方式，实践性知识的考核上，美、英、日主要由两个部分成绩构成，一是课堂出勤与课题练习成绩约占30％~40％，期中和期末成绩占60％～70％。同时，美、英、日在教学中有学术发表会或研究讨论会（seminar），作为平时成绩的一项重要内容[2] [3]，而国内在这方面存在差距。

本研究的目的是在班级授课制主框架前提下，将团队竞争模式的引入大学课堂，充分调动学生的学习积极性，同时培养学生团队合作意识，并在此基础上构建一种较为合理的考核方式。团队竞争模式在企业运营中有着较广泛的应用，具有较好的激励效果[4][5]，而在大学教学中应用较少，本研究在设计团队竞争制度规则的同时，该对方法的应用效果进行评价。

1 团队竞争模式设计

1.1 团队竞争模式的教学组织形式设计 教学组织主要形式仍然以班级授课制为主，借鉴国外较为成熟的教学研讨会制度，并在课堂中引入团队竞争，最大程度地调动学生学习的积极性。在学期开始，将学生分为若干个团队，团队建立的基本原则是自由组合，每个团队5－8名学生为宜，并推举一位组长，团队成员固定下来，直到学期末。为了提高团队的内部沟通及协作能力，在推举组长时应该慎重进行，要求学习能力强、组织能力强、外向性、宜人性、情绪稳定性较高的人来担任。

课程中教师设计若干个研究课题，以提交研究报告或研究讨论会的形式进行考核。同时鼓励团队竞争，最优秀的团队建立激励机制，最差的团队及个人不端行为建立相应的惩罚机制。通过团队竞争模式的引入，可以提高学习的积极性、减少不端行为的发生、培养合作意识。

1.2 考核方式设计 课程考核借鉴国内外较为成熟的考核方法[6]，以期末考核和平时成绩考核相结合的方式进行，但在平时成绩的考核上，充分体现团队的作用，同时充分发挥激励机制和惩罚机制的作用，最大程度的调动学生学习积极性。

课程总成绩包括期末考试成绩和平时成绩，期末考试成绩占60％～70％，平时成绩占30％～40％，平时成绩分为个人平时成绩和团队平时成绩，团队平时成绩占总平时成绩的比例不同，优秀团队和较差团队其团队平时成绩占总平时成绩的50％～60%，其他团队占20％～30％。个人平时成绩包括考勤、作业成绩、组长打分等，组长根据成员所作贡献和能力，在期末为每个成员打分，组长由教师打分。团队平时成绩根据教师布置的课题研究水平进行打分。教师定期公布团队平时成绩。

2 实证研究设计与数据分析

2.1 实证研究设计 本研究是在某高校同专业同一门课程08、09级本科生进行，其中08级三个班共86名学生，09级三个班89名学生。为了最大程度上避免不确定因素对于效果评价带来的偏差，两级学生选取大一下学期的同一门课程，08和09级学生的知识水平差异较小，同时保持授课内容一致，课时相同，课堂考勤次数相同，均随机考勤8次，布置作业题目相同，期末考试题型相同、题目数量相同、难度最大程度上保持一致。08级未使用团队竞争制度，期末成绩占70％，平时成绩占30％，平时成绩指标包括课堂考勤、课后作业组成，各占50％；09级引入团队竞争机制，每班组建5个团队，期末成绩占70％，总平时成绩占30％，其中，每个班级最优秀团队和最差团队个人平时成绩占总平时成绩的40％，团队平时成绩占总平时成绩的60％，其他团队的个人平时成绩占总平时成绩的70％，团队平时成绩占总平时成绩的30％。学期内共进行了6次团队考核，3次为提交研究报告形式，3次为课堂讨论、代表发言形式。

2.2 数据分析 使用团队竞争模式前后收集的数据通过SPSS 17.0进行分析，主要包括描述性分析、K-S检验、方差分析、独立样本T检验。

数据经过描述性分析和K－S检验（见表1）后发现，08级和09级学生成绩均符合正态分布（08级和09级的p值均大于0.05），因此，可以采用单因子方差分析和独立样本T检验进行统计分析。

分别对08级3个班和09级3个班期末成绩进行方差分析（见表2），不难发现，08级的p值等于0.833，大于0.05，成绩无明显差异，因此，在团队竞争模式使用之前，08级3个班成绩在同一水平上。09级的p值等于0.791，在团队竞争模式使用之后，3个班之间成绩无明显差异。比较团队竞争模式使用前后的差异，需要对期末成绩进行T检验。

针对学生期末成绩进行独立样本T检验（表3），可以发现团队竞争模式的使用对期末成绩的影响是比较大的。对08级全部学生和09级全部学生的成绩进行T检验，p值为0.000，检验效果是非常显著的，说明就整体而言，使用团队竞争模式后，学生的期末成绩整体有了较大的提高。对08级1班和09级1班进行T检验，p值为0.018，效果同样明显，2班之间、3班之间进行同样的T检验，效果是显著的。通过独立样本T检验发现，团队竞争模式的采用，对于学生期末考试的成绩影响是积极的，效果较明显，学生成绩整体有了较大提高。

团队竞争模式除了对期末成绩带来积极影响的同时，对于学生学习积极性、团队合作意识的培养、对旷课等不端行为的影响都是积极，团队竞争模式使用前，08级学生共旷课人次27次，使用后，09级学生共旷课人次11次，出勤率明显上升，学生课堂积极性明显提高。从表4调查问卷结果可以发现，团队竞争模式对绝大部分学生都产生了积极影响，同时学生对于该方法的接受程度可以达到90％以上。

3 结论

本研究针对大学课堂教学组织形式及考核方式中存在的一些问题，引入了团队竞争模式的教学组织方式和考核方式，并对效果进行了实验验证。结果表明，团队竞争模式可以有效的提高学生学习积极性，减少旷课、不交作业等不端行为发生，对于学习成绩的提高效果明显，同时可以提高学生团队合作意识，学生对该模式的接受程度处于较高水平。

值得注意的是，在团队竞争模式的教学过程中，教师的课堂组织能力和学习兴趣调动能力是一个较为重要的因素，教师是团队竞争模式效果高低的一个关键角色，应该应该着力培养教师的课堂组织能力和学习兴趣调动能力。该研究并未关注团队竞争模式是否对学生人际关系产生影响，这也是需要继续进行研究的重要方面。

参考文献：

[1]伍新德.班级授课制有效性的时代局限及突破[J].教学与管理（理论版），2009，（7）.

[2]The Quality Assurance Agency for Higher Education. Student representation and mechanisms for feedback.qaa.ac.uk．

[3]高校领导赴美国哥伦比亚大学培训考察团.美国高等教育质量保障机制及其启示[J].国家教育行政学院学报，2005，（2）.

[4]张朝孝.团队合作与激励结构的关系及博弈模型研究[J].管理工程学报，2004，（4）.

第5篇：团队业绩考核方式范文

[关键词]团队 绩效考核 方法

一、引言

团队工作是各类组织完成既定目标的有效工作方式之一，在实践中，已经证实了团队工作的重要性和它存在的必要性。团队是由两个或两个以上的个体为了共同的目标而组成的，因此团队工作非常注重整体的配合和协作，要求发挥每个成员的特长，进而高效的完成既定目标。但是团队构成成分复杂，内部分工繁琐，再加之其工作结果往往是整体利益的体现等，导致在给团队进行绩效考核时面临考核方法的选择问题；在人力资源管理的理论和实务界，有很多的前辈和同仁做出了有益的探索，并不断的改进着团队绩效考核的水平，本文试图把项目计划管理中的任务分解结构法引入团队绩效考核中，希望能对团队绩效考核能有所帮助。

二、WBS在团队绩效考核中的应用

1.关于WBS的简单介绍

WBS（Work Breakdown Structure）即任务分解结构，原主要运用于项目管理计划中，WBS主要是将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。它是一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法，WBS按照项目发展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细，WBS最后构成一份层次清晰，可以具体作为组织项目实施的工作依据。在团队绩效考核中运用WBS主要是通过分解团队目标和细化团队目标的方式找到最佳的绩效考核指标体系和考核方法，坚持正确的激励导向，最大限度的合理的反映团队成员的工作业绩和工作能力。

2.运用WBS进行团队绩效考核的基本流程

团队绩效考核中引入WBS 就是要运用WBS基本的工作思路和方法帮助管理者提升团队绩效考核的水平，减少考核过程中的模糊因素，全面反映工作过程和个体工作能力，因此运用WBS进行团队绩效考核应该有自己的工作流程：

（1）分析任务或目标

一般而言，团队面向的是一个整体的项目或任务，是比较宏观的，是一个总体性的描述，因此在团队接到任务后不应该马上分配任务进行工作，而是组织团队成员对任务进行详细的分析，包括完成任务需要的各项条件、阶段性成果的确定、整体的进度控制、任务的难点和关键点等；变描述性任务为具体性任务，让每个团队成员非常清楚做什么、怎么做、在什么情况下做、任务的突破性在什么地方、最终的成果是什么及如何表现成果等问题，有助于成员全方位投入，也为绩效考核奠定基础。

（2）分解任务到最底层

团队成员明白了关于任务的基本情况后，接下来就是任务的分解，也就是把总的任务逐级进行分解和细化，直到体现为具体的工作或工作要素为止，变总体任务为个体任务，通过任务的分解可以构建任务体系或目标体系，从上至下层层分解，让团队的每个成员都清楚自己的具体的任务和要完成的工作，无论是按完成任务的个数还是完成任务的重要程度进行考核在任务分解图中都能够得到反映，为有效的绩效考核提供了前提。

（3）赋予各个任务相应的权重

通过以上两个步骤把总体任务变成了具体的工作，把团队目标变成了个人目标，但是在进行绩效考核时每个任务该如何分配经费或报酬，这是考核的目标之一，也就是把任务中的那些要素定义为考核要素，并依此来制定考核指标；我们可以采取给任务赋予权重的方法来解决，即把总体的经费看成一个整体的单位，根据完成任务的逻辑次序、每个任务之间的相关关系及子任务对总体任务的重要程度给每个任务赋予相应的权重，这个权重同时和经费或报酬挂钩，任务完成后按照每个成员完成任务的权重分配经费或报酬，这样既能减少团队成员的不满情绪，也能在一定程度上体现个人的业绩。当然，在实践中也可以就工作包或者具体的工作赋予权重。

（4）编制完善的考核体系

指标反映具体的考核事项，所有的考核指标及相关的辅助制度构成考核体系，完善的考核体系是保障考核合理、客观和有效的重要举措，考核指标是具体考核工作的标杆和参照物，也是保持考核稳定性的关键所在。在对团队的总体任务完成分解及赋予权重后，就要根据具体的任务编制完善的考核指标体系，指标体系往往体现出较强的层次性，一级比一级更具体、更细化、更具有可操作性，同时团队绩效考核指标体系还应该体现兼顾团队整体利益和成员个体利益，指标要体现公平客观性和合理性，要能够全面的反映团队成员的工作能力和劳动成果。

（5）考核的实施

在这个阶段，考核人员必须严格按照既定的考核指标体系进行业绩的考核，在考核过程中坚持公平合理的原则，应该杜绝依据个人喜好进行考核，杜绝依据亲情关系进行考核，杜绝依据主管臆断进行考核，杜绝随意考核，杜绝平均分配等不科学的考核方法，尽量使考核常规化和客观化。

三、结语

团队绩效考核是保障团队持续提高业绩的先决条件，是增强团队凝聚力的重要措施，团队成员的劳动成果能够得到肯定和奖励可以促使个体向更好的方向努力，可以激励团队成员作出更大的贡献，运用WBS对团队的绩效进行考核也需要各方面的配合，要做好前期的任务的分析工作，要客观的分解总体任务，要把握好权重的分配及考核指标要有可操作性，在具体考核过程中，要注意执行力度和公平性，要在实践中不断的改进考核指标体系，以使其更好的为组织服务，只有这样，WBS才会成为解决团队绩效考核的有效的方法。

第6篇：团队业绩考核方式范文

【关键词】管理类专业 分组实训 应用型教学 成绩评估 集体得分 贡献排名 多重角色交叉式评估

【中图分类号】G 【文献标识码】A

【文章编号】0450-9889（2017）02C-0123-03

分组应用型教学是指按照一定的任务要求和考核标准将学生分成若干组，教师统一讲解和规范相关实训项目后，由学生以组为单位，合作收集整理资料、编写实施方案、集体讨论修改、分工协作实施，从而解决未来工作当中存在的问题或完成未来工作任务的实训教学方法。分组应用型教学是一种涵盖了多种实训教学方法的通称，包括团队竞技操练、角色扮演、模拟公司和作品集设计等。由于分组应用型教学有效地推动了高校管理类专业的教学改革，增强了学生的就业和发展能力，因些得到越来越多的高校教师的重视和采用。通过形式多样的分组应用型教学活动，学生学习的积极性得到提高，学生获得个人和本组最优学习成果；但是，随之而来一系列难以解决的问题：分组应用型教学后，如何评价不同组之间的成绩？如何评价组内不同成员的成绩？如何解决组内成员成绩“搭便车”的现象？本文从团队竞技操练、角色扮演、模拟公司和作品集设计等分组实训教学方法入手，探讨管理类分组应用型教学模式下的成绩评估解决方案。

一、助教、各组组长协助教师进行团队竞技操练成绩评估

团队竞技操练是指学生组成若干团队合作去完成相关任务，然后团队代表上台表达观点而与其他团队进行竞争性学习的分组实训教学方法。以某公司组织结构设计和岗位分类竞技演练为例，探讨如何进行团队竞技操练的实训方法和相应成绩评估。

先进行分组和选队长，要求每组为本队起一个队名和响亮的口号。要求各组在课外以案例中的公司为背景，为该公司设计组织结构和进行岗位分类，由队长组织本组组员课外讨论修改本组设计的草案，然后以作品的形式写在大白纸上或做成PPT。实训课堂上，各组先摆出独具个性的姿势进行魅力展示并上台高呼口号，为本组上台讲解者“擂鼓助威”；每组选出1-2人根据本组定稿的内容，上台讲解作品。其他各组必须认真聆听，结束后必须向该组提问。

在上述团队竞技操练过程中，每组的整体表现通过表1来进行评分。表1中的“作品水平”在操练结束后由教师评分，其他考核指标由教师和学生助教在操练现场评分；“作品水平”评分后，统计本表合计得分就是每组的集体得分。由于组内成员在本次活动中的贡献大小是不一样的，为了防止某些组员出工不出力而成绩“搭便车”，因此每组组长还必须对本组组员在本次操练中的贡献按先后顺序进行排名；教师根据组员贡献排名在本组集体得分的基础上进行分数的上下调节，以公平体现每个队员的真实成绩。

二、多重角色交叉进行角色扮演实训成绩评估

角色扮演是指要求学生扮演一些特定的管理角色，来处理相关管理事务的分组实训教学方法。以某公司人才招聘会角色扮演实训为例，从5名人事助理和5名行政助理模拟求职者当中，为某企业选拔录用人事和行政助理各1名，下面就探讨如何进行人才招聘会角色扮演方法和相应成绩评估。

可根据某公司背景资料、人事助理和行政助理工作说明书内容、招聘的专业知识，分四大组进行人才招聘会模拟活动。这四大组分别是人才市场大组、招聘企业大组、求职者大组、绩效考核大组，由于前三大组所涉及的活动情境繁多和复杂、而且需要同时在不同地点展开相关联的招聘活动，因此必须设立一个绩效考核大组对前三大组台前幕后的活动表现进行评估。首先，要提前对以上四组进行分工安排，辅导和检查他们的准备工作。其次，引导各大组思考在模拟招聘现场，他们分别要做些什么工作，才能保证招聘工作的顺利进行。

（一）绩效考核大组对模拟考官、人才服照吆颓笾罢弑硐纸行全面评估。根据人才招聘会角色扮演实训考核的需要，绩效考核大组分成企业考官固定考核小队、企业考官流动考核小队、人才市场服务者考核小队、求职者初试固定考核小队、求职者初试流动考核小队、求职者复试考核小队等。招聘企业大组分为人事助理考官小队、行政助理考官小队和招聘服务小队。为了达到公平客观的考核效果，考核分成“固定考核”和“流动考核”两类，“固定考核”是指评委针对某一个或某一组固定对象，从头到尾的表现进行不间断的跟踪考核（包括课外表现）；“流动考核”是指评委对于不同的人或不同的组，在同一个实训活动中的表现进行对比考核。

企业考官固定考核小队、企业考官流动考核小队事先联合编写《人事助理考官绩效考核表》《行政助理考官绩效考核表》《考官绩效流动考核表》，这3个考核表考核内容一样，前两个和后一个形式上有所不同。考核时，把人事助理考官小队和行政助理考官小队分别当成两个整体来考核，任何一个考官的表现都会影响本小队考官的成绩。有4个固定考核评委，1个考官小队配2个固定考核评委；另配企业考官流动考核小队评委，4个流动评委要对2个考官小组同时进行对比考核。

第7篇：团队业绩考核方式范文

1.缺乏营销的专业素质。

营销专业素质是对营销人员的基本要求，是开展营销工作的关键。目前部分企业的营销人员存在专业素质薄弱的问题，制约着企业营销工作的开展。营销人员的专业素质会直接影响营销的效果，营销人员由于对产品或业务的不熟悉，导致不能够熟练的介绍相关的业务，对产品的功能、效果不能透彻的讲解，营销质量严重下降。营销人员的专业素质会对营销的结果产生巨大的影响，缺乏营销的专业素质，不能开展规范性、专业性的营销工作，不会为顾客留下深刻的印象，不利于企业业务的开展。

2.营销的方式过于陈旧。

营销方式是决定营销业绩的关键因素。在企业的营销过程中，营销方式的选择是营销工作开展的关键内容。如今，企业的营销方式大部分是以面对面讲解的方式开展营销，营销方式过于陈旧，已经满足不了现代社会的发展需求。营销方式过于单一，不利于企业在市场竞争中取得优势，不能吸引足够的顾客前来光顾，企业的营销业绩会随之下降，长此以往，企业的营销水平和营销业绩会不断的降低，影响企业的发展与进步。

3.团队的团结意识不强。

企业的营销团队是一个集体，共同为企业的绩效增长而努力。但是在现代企业营销的过程中，由于营销人员之间也会存在竞争，在业绩上进行竞争，会影响员工之间的和谐，团结意识不断降低，对企业整个营销过程来说是不利因素，直接影响了企业营销工作的开展。营销团队的团结意识不强，主要来源于心理上的问题，存在心理上的不平衡。在营销团队中，各个营销人员组织分工不明，也会导致其团结意识不强，不能为共同的目标而共同努力。

4.营销管理制度不健全。

规范的营销管理制度是营销团队建设与管理的关键内容。在现代企业中，由于营销管理制度不健全，不能对营销人员、营销过程、营销档案等方面进行系统化的管理，不利于对营销工作开展的规范，使得营销工作出现一定的纪律性和规范性问题。在企业中，营销人员经常会不严格执行领导下达的命令，对领导布置的工作不断的抱怨，新老员工的交替，其工作积极性不高等问题都是企业营销团队建设与管理中出现的问题，制约着企业营销工作的开展。

二、企业营销团队的建设与管理策略

1.加强营销人员的专业培训。

营销人员的专业素质是决定营销质量的关键因素，是加强企业营销团队建设的重要基础。通过加强营销团队的专业培训，可以让员工在培训中提高营销的专业技能，掌握营销的技巧，对企业营销工作的开展具有重要意义。例如，对于一家电子企业来说，建立电子产品的营销团队是必然选择，对电子营销团队进行专业培训，对各个品牌的手机、电脑等电子产品的功能、特点进行全方位的了解，能够熟练的表述出来，以及销售技巧等方面都要进行专业的培训。在培训过程中，可以优化营销模式，将现代信息技术运用到企业营销中。“微时代”的到来，微信、微博逐渐充斥着人们的生活，微博营销、微信营销已经成为了当前的主要营销方式，对营销人员的进行相关的培训，为营销工作的开展提供动力。

2.建立营销绩效考核体系。

建立营销绩效考核体系是有效提升营销团队工作能力的最有效方式，通过对员工的绩效考核来提升员工的工作积极性，提高企业的绩效。建立营销绩效考核制度，为营销团队制定营销目标，规定绩效考核的周期，充分体现人性化的考核制度。加强绩效考核的反馈机制，能够让营销人员了解自己的优势和不足，通过绩效考核来不断的完善企业的营销工作。例如，一家经营电器的企业，营销团队是必不可少的，针对冰箱系列产品进行销售，对营销团队的营销人员下达一定的销售目标，让整个营销团队对冰箱的系列产品在规定的期限之内完成任务量。在考核的过程中加入面谈的部分，充分体现考核的人性化，将考核结果反馈给员工，员工有权知道自己的考核结果，将结果反馈给员工，能够让员工了解自己在营销中的不足以及优点，能够对自己的能力进行衡量，在以后的营销工作中会不断的完善，提高工作效率。

3.健全企业营销管理体系。

健全企业营销管理体系是企业营销工作顺利开展的重要内容，能够有效的对营销人员与营销过程进行管理和规范，对营销过程中可能出现的问题进行管理。企业的营销管理制度首先是对营销人员的管理，对营销人员的行为进行约束和规范，建立奖惩制度，由于营销人员的过失为企业带来利益或荣誉损害，要采取惩罚措施。相反，为企业带来巨大收益的员工也会的到奖励，完善奖惩制度也是健全营销管理体系的关键环节。健全企业的营销管理制度，应当提倡一视同仁，不得存在由于是领导的关系就不予以追究，保证营销管理的公平性。例如，在电力营销过程中，由于电力服务问题与电力用户之间产生冲突，或者由于自己的过失为企业带来了利益与名誉的损失，让企业失去客户，应当予以相应的处罚，以示警醒。对于在电力营销过程中，营销成绩好，业绩高的员工，应当予以奖励，激励与员工更加努力。不管是普通的电力营销人员还是营销的领导干部，都要一视同仁，赢得员工的尊重，保证员工的心理平衡。

4.建立企业营销激励制度。

在企业营销中，建立营销激励制度，实行多种激励方式并存，根据企业营销人员的实际情况，采取相应的营销激励制度，有利于调动营销人员的积极性，满足员工的实际需求。激励制度是现代企业最为关注一种激发员工上进心的方式，通过物质奖励、职位晋升等与营销人员个人利益建立联系的方式，对员工进行激励，提升员工的上进心和工作积极性，有利于激发营销人员的创新性思维，为企业营销工作的开展提供动力。在企业营销过程中，可以采用不同的营销激励制度，对80后的营销人员可以采用物质激励的方式，满足80后营销人员对于物质的需求。而90后是比较要强的一代，上进心很强，注重自身能力的培养。建立企业营销激励机制，是提高企业营销业绩的有效途径，有利于促进营销人员个人与企业的共同进步。

三、结语

第8篇：团队业绩考核方式范文

关键词：生产型 班组 团队建设

一、班组团队建设的内容和必要性

班组的团队建设是班组建设的重要方面，是与班组的基础管理建设、班组文化建设、组织建设、能力建设不可分割的，必须作为一个互相依存的整体来考虑。班组团队建设的核心是规范性建设，通过将班组目标植入班组成员的内心、选拔培养合格的班组长、创建学习型班组、加强班组绩效考核管理、理顺班组的团队沟通渠道和加强班组的团队文化建设等方面凝聚团队力量，将目光集中到生产安全、质量、成本和生产进度等管理流程中。目前国际市场竞争愈演愈烈，产品创新、生产成本、物流运输等诸多方面的竞争已经进入到白热化，加之科技进步、工业技术突飞猛进，传统生产型企业已经向机械化、自动化方面转变，综合内外环境的高速转变，使得传统生产型班组必须通过班组创新才能适应新时代的要求，而班组团队建设正是其中的重要内容。

二、班组团队建设的五种途径

1.培养合格班组长。一个班组长的综合素质、责任心和进取心将决定班组团队整体战斗力。可通过以下方式提高班组长的履职能力：一是明确班组长的岗位职责并以制度形式流传下来，要求班组长处理事务公平公正公开、坚持原则、以身作则。二是班组长的选拔要公平公开。通过公开招聘，选拔责任心强、技术过硬、办事公道和群众基础好的优秀员工补充到班组长岗位上来，这样才能使班组成员团结一心、凝心聚力。三是加强班组长培训。根据班组长的技术特长和管理特长进行专门培训，鼓励班组长纵向和横向发展，提高人员流动性，才能使得班组人员形成活水效应。四是加强班组长考核。改进激励机制，设计合理指标，加强对班组长的考核力度可增强班组长的责任心和团队意识。

2.创建学习型班组。需要通过以下方式来创建学习型班组：一是建立完善的班组培训体系。根据班组岗位设置和生产流程制定配套制度，将培训纳入到生产实践活动中并贯彻执行。二是建立培训效果评估体系。班组员工参加的理论培训、远期目标培训和现实的实际操作都有一定的差距，需要通过书面考核、实际操作考核或者专项比赛的形式来检验培训效果。三是采取灵活多样的学习方式。对于不同岗位性质的班组长可以采取脱产培训、集中培训和现场培训等形式并有所侧重。

3.加强班组绩效管理。高效的绩效管理需要分为以下几个阶段：第一，根据SMART原则制定正确的考核目标，并尽量将目标量化，提高可操作性。第二，考核的内容要全面，实现360度考评。将被考核人的下级、同事和自己都纳入到考核者中，可以实现对被考核者全方位的评判，有效提升考核精准度。第三，建立绩效考核反馈制度。向员工反馈考核结果可以有针对性地提出改进措施，使绩效管理形成闭环，有效地提高绩效。

4.建立班组团队沟通协调体系。沟通是组织的基本特征和活动之一，有效地沟通可以赢得和谐的人际关系，而和谐的人际关系又使沟通更加顺畅，高效的沟通需要具备真诚、自信、赞美和换位等思想因素。班组成员之间、各班组之间和班组的上下级之间应建立自上而下、平行和自下而上的多通道沟通体系，并同时建立信息传递反馈机制，必要时需要管理层的行政干预并建立可执行的行为标准以促进有效沟通。

5.加强班组团队文化建设。班组的团队文化建设是企业文化建设的落脚点，企业文化最终通过班组文化得以实现。丰富班组业余文化生活，要从班组实际出发，因地制宜地设计班组文化活动，要做好顶层设计，让班组活动既有形又有神。在开展班组活动时要注意以下方面：第一，充分体现班组文化特点、通过活动的开展将班组文化深入人心。第二，活动形式多样，团队协作和个人活动要交替进行。第三，活动内容既包含业余文体活动，也要包含岗位技能相关的比武、交流等内容，以促进身心健康和技能提升。

第9篇：团队业绩考核方式范文

关键词：团队建设销售部门人力资源管理

一销售团队建设管理概述

1.团队理论概述

团队理论的雏形最早出现于19世纪末20世纪初，它是伴随着传统组织理论的发展而诞生的。本世纪六、七十年代，日本创造了经济腾飞的奇迹，迅速成为世界经济大国，企业国际竞争能力跃居世界首位。经广泛深入的研究，学者们普遍认为：日本企业强大竞争力的根源，不在于其员工个人能力的如何卓越，而在于其员工整体“团队合力”的强大，起关键作用的是日本企业当中的那种新型组织形式—团队。

国内外众多学者都给出了团队的定义，有“团队角色理论之父”称誉的梅雷迪斯•贝尔宾认为团队是指有限的一些人为了共同的目标而在一起工作，每个人分担不同的角色，有自己特殊的作用。同时他还认为一个组织很好的团队不应规模太大以致团队角色重复或产生角色竞争、运转不良的现象。

为了更好地实现资源共享和提高市场竞争力，世界各国很多同行业企业进行了资产重组，组建了企业集团，相继出现一批大规模的集团型企业。20世纪90年代起，工作团队已成为管理领域的流行概念。团队具有巨大的潜力，有资料显示，大约有40%的组织发展利用了工作团队的形式。以团队为基础的工作方式已取得了比任何人所预言的都要显著的效果。在通用电气公司、美国电话电报公司、惠普公司等国际知名企业中，团队已成为它们主要的运作形式。

2.销售团队

销售团队是一支不同于知识团队、工作团队的特殊团队，它是由一些年轻人组成的活力团队。经济学对激励的研究是以“经济人”为出发点，以利润最大化和效用最大化为目的。而年轻人的需求是多方面和多层次的，仅仅从经济学角度进行激励是远远不够的。

二A商场销售部门团队建设的现状与问题

1.A商场概况

A商场是一家以食品销售、代购的专业厂商，创办至今已经有13年多。商场拥有自己的核心品牌，在该品牌下有糖果、巧克力、果冻、蜜饯、闲点、小食品等众多产品的分品牌。

A商场目前已经构建了一个遍布中国31个省市的大型销售网络，设立了70多个市场服务机构，与30多家大型连锁超市和商场建立了合作关系。其在各个城市的销售人员总计达到460人左右，其中大学生在整个销售队伍中所占比例呈现逐年提高的趋势。公司的目标是用五年时间实现基层销售人员的更新换代，用高学历、高素质、高绩效的销售人员取代原有销售队伍中的一些低绩效员工。基层销售团队主要接触对象是中间商和消费者。A商场产品的销售从工厂到最后的消费者手中，主要有两种渠道:一种是直接从工厂到销售终端，最后到消费者手中;另一种是经由中间商这一环节之后，再由中间商将产品供给到自己拥有的销售终端去，最后由消费者进行购买。A商场与中间商、消费者结成纽带式的三角关系，力求以高品质、高服务建立忠诚消费群。糖果的销售主要是依靠超市和小型烟酒店。因此，基层销售团队需要经常和超市管理者和小型烟酒店店主进行交流沟通，以维持市场和了解信息。

A商场推崇团队合作精神，努力建立精英团队，使其成为企业的核心资源，坚持“以人为本、用人惟贤”的人才理念。A商场认为，惟有与优秀的人公平合作，才能够建立更优秀的团队，共同发挥最大的潜能。该公司高度关注最后的工作结果，各项工作只要有成效、有结果，就会得到重视，员工也可以据此在薪酬、培训、晋升等方面获得发展。

2.A商场销售部门团队建设的现状

每月举行一次培训月会，主要包括新产品知识、对手产品知识、实用营销策略等方面内容。城市经理还需要指导销售代表完成报表。省部督察定期到各城市进行检查，主要内容是:经销商和卖场对销售团队的意见和建议;销售团队例会开展情况;抽查出勤情况。销售团队的考核主要由总部制度专员及省部进行考核。总部制度专员和省部共同就业绩完成情况进行评价和考核。省部监督负责出勤情况、报表上交、经销商和卖场的反馈、例会开展情况的评价活动，城市经理和销售代表主要参加互评工作。考核工作结束，以工作总结书的形式上报给总部销售部门。

3.A商场销售部门团队建设存在的问题研究

2.3.1团队成员间的沟通经常不够通畅，信息不能充分共享

由于A商场目前的区域销售组织结构层次太多，分支复杂，使销售员心理、感情的多层次需要被忽视，往往就业务论业务，缺乏有效的横向和纵向沟通。这种工作方式的结果一是信息不能共享，不能有效地支配资源；二是普通销售员被作为无能动性的资源投入销售过程，很多人是被动地接受工作，其完成目标的积极性和能动性无法全面发挥出来。

沟通已经成为令团队管理者和成员都感到十分头疼的问题。不少管理者和成员在进行工作绩效评估结果沟通时敷衍了事，仅仅是为了完成任务，有时甚至根本不进行沟通。这与双方对工作沟通的认识和技巧有很大关系。以结果为导向的工作绩效评价思路使不少管理者和员工认为工作沟通仅仅是形式主义，对个人没有指导和帮助作用，所付出的时间精力难以得到补偿，因此对其产生了一定的抵触情绪。由于管理者要面对面地与下属人员讨论工作上的缺陷，而面谈结果又与随后的奖金、工资、晋升、培训等有一定联系，一旦要面对面地探讨如此敏感和令人尴尬的问题，非常容易给双方带来紧张情绪乃至人际冲突。同时，不少管理者认为自己在绩效沟通中应该扮演审判官和监督者的角色，倾向于寻找员工作中的不足，较少给予表扬和鼓励，从而进一步加大了员工的抵触情绪。

2.3.2激励分配制度不够完善，团队的作用没能有所体现

在销售团队中，销售人员的销售业绩不仅取决于自身工作的努力程度，而且常常取决于整个团队其它成员的帮助、支持、配合程度，因此对于员工个人的工作监督和绩效评价就比较困难。此外，由于在销售团队中建立公平、富有成效的激励分配体系本身就具有很大的挑战性，加之目前激励分配制度只衡量了个人的销售业绩，没涉及团队其它成员的横向合作贡献，这样就弱化了团队的作用。所以团队成员的报酬分配和激励体系的恰当与否，将会直接影响团队的工作效率和团队的创造性。

2.3.3团队成员缺少必要的信心和激情

销售部门中的有些人是为了薪酬而工作，有时候即使发现了上层领导忽略的问题依然照葫芦画瓢也不反馈问题所在。这种员工即便他是天才，但成功不会属于他的，因为成功垂青于有激情的人才。其实这些员工并不是一开始就缺少激情的，原因是失去了信心，而暂时做“糊涂人”而已。商场销售部门一部分缺少信心和激情的团队，就像是一盘散沙，并且这种状态在商场内部有“传染”的危险。

团队中偶尔有部分人不愿意与整个团队合作，原因是这些人性格比较保守，或是有某些不平衡的心态，、或是他们还没有明白目标是什么，或是他们并没有体验到团队开发成功的快乐…不管怎样，这种情况的出现必然影响融洽的团队交流环境。

三A商场销售部门团队建设的解决策略

1.培育团队凝聚力，培养归属感

首先应在企业内部建立和宣传相互协作的企业文化，保持企业纵向、横向交流渠道的畅通，以使信息和知识在企业内部广泛交流和传播。其次，企业领导应重视团队的构建，引导团队的健康发展，形成一个利于团队发展的环境和氛围。再次，通过召开成员见面会、项目进展评审会等会议使大家经常见面交流。当团队成员感受到集体的存在，凝聚力也就自然培养起来。

团队成员对团队的归属感和一体感，主要来自于团队目标与成员目标的高度一致。团队目标应既符合团队的利益，又符合绝大多数成员的利益，是一个集体和个人双赢的目标。为了使团队目标成为团队凝聚的旗帜，它必须能够反映其成员的意愿。此外，给予团队成员相应的关爱，采取软管理办法，通过情感沟通来创造“家庭式团队”团队，以此来培养团队成员的归属感。

2.团队领导的有效授权

传统的组织模式假设权力位于那些高级职位上，毕竟这与传统管理体系有关。现在所强调的商场销售管理团队领导的一个重点是授权。授权包括职权在组织中的转移，以使那些真正做某项工作的人能够负起责任来，并能够做出相关的决策以便有效的工作。

授权是一种领导者的管理理念，他们相信组织中的成员具有能力、技术和动机来完成需要做的事情，或者在具有支持性环境的条件下，他们能够提高能力、技术或动力，并且不辜负这一切。所以授权就是具有真正的责任领域，并且能够真正的决策。授权概念位于团队工作的核心。高绩效的团队是能够为其期望做的事负责的团队，是自主决策的团队，是建立资源基础或技术基础来完成任务的团队。在商场销售管理团队中，团队管理者的工作是根据情况为团队提供支持，由团队自己组织其任务，并能以最高的效率进行运作，以便及时而迅速地解决社会生活中发生的各种问题。所以日常决策需要由团队来作出。

一般而言，商场销售管理团队的领导者要勇于和善于授权。在现实生活中，经常会看到一把手忙得团团转，而副手或下属却无所事事的情况。这就是因为领导管了许多自己不该管、管不好和不会管的事务。而面对现代科技、经济、社会协调发展的复杂管理，即使是卓越的领导者，也不可能再独揽一切。只有从具体事务中摆脱出来，集中精力思考和处理重大事情，才能当好称职的一把手。商场销售团队领导者还应善于授权。授权既要有利于调动成员的积极性，又要保证团队.的基本控制，维持组织团队的向心力。

做到这点，授权要注意以下事项

①集中处理好领导和管理中的责任。

②要鼓励团队成员为实现总目标而主动分担更多的责任。

③三要做到分权而不放任，分权以后，领导者切忌疏于监督;四要掌握有效

的控制方法，分权后，领导者应时时通观全局计划的进展情况，对可能出现的偏离目标的局部现象进行协调。

由此可以看出，在商场销售管理团队中，领导者应有效地授权，听从团队成员，鼓励他们，在必要时教导他们，帮助其树立自信心。领导者应成为“便利提供者”，帮助团队完成工作，而不是告诉每个人什么时候该做什么。

3.合适的薪酬制度建设

薪酬的实质就是劳动者付出劳动的回报，这是一个交易过程。交易的主体是劳动者与用人单位(企业主)。一方付出劳动(商品)，另一方支付工资(货币)。既然是交易过程，那就有一个商品定价的问题。在充分竞争市场前提下，商品的价格应该由市场决定。价格的数值就是薪酬的量。也就是说，薪酬必须具有竞争力，或者说市场公平性。这是决定薪酬的重要因素。通过科学的绩效考核和薪酬福利制度，最大限度的满足销售人员的各种需求，让销售人员体会到同绩效挂钩的业绩考核精神和利益分配制度。在销售团队中形成竞争机制，是提高销售人员工作热情和工作积极性的根本保证之一。每组织都有某种形式的薪酬体系。无论正式、非正式的薪酬体系，基本上是被现金、股票期权或特别的贡献承认方式所驱动的。薪酬体系和绩效考核指标之间的统一程度通常决定了绩效管理是否能够有效实施。

薪酬本身并不能产生绩效，但它们能鼓舞和强化那些创造绩效的行为。凭借他们的个人判断力，员工们能够达到或超过他被期望达到的水平。一定的薪酬体系只有在特定的企业经营背景下才能起作用。只有和组织认为重要的东西联系在一起的薪酬体系，才是有效的。绩效考核就创造了这种联系。如果绩效被考核了，但是，考核结果没有什么价值，那么，由此得到的数据也就失去了可信度，它们对员工的行为也不会造成持续的影响。考核数据是客观的，它们本身并没有什么意义。只有当这些数据同考核以及被考核人的相关利益发生联系时，它们才开始有意义。考核指标及其产生的数据能够创造强化绩效的机会。因此，薪酬所扮演的角色，就是为获得理想的绩效，创造一种正向的反馈体系。从另一个方面来讲，正是因为薪酬具有引导“绩效改进”的作用，我们可以将员工薪酬看作是企业的一项投资，把绩效的改进看成是以薪酬的形式发生的投资带来的回报。

4.有效的激励方式

由于不同时间、不同人员的需求不同，因此必须针对员工的需求量身定制激励措施。商场提供的奖励必须对员工具有意义，否则效果不大。一方面作为空调产品销售团队，可以采取适当的奖金、提成、佣金、加薪等经济手段予以激励。同时应结合采用谈话、培训、度假、提升等非经济手段进行激励。每位员工能被激励的方式皆不同，A商场采用自助餐的做法，提供多元激励，供员工选择。