团队建设性意见精选(九篇)

第1篇：团队建设性意见范文

[关键词] 企业团队；高绩效；共同愿景；协

对《财富》上榜的500强调查显示，超过1/3的企业宣称“团队合作”是本企业的核心价值观，100%的公司都曾运用项目团队，87%的公司运用功能团队来完成诸如提高质量等等的某种具体任务，47%的公司现在正采用固定的工作团队作为完成工作的基本方法。可见，团队作为一种先进的组织形态，在企业发展中正发挥着重要的作用。

团队，又叫工作团队，是近年来西方组织中广泛采用的一种管理形式，斯蒂芬·罗宾斯认为：团队是为了实现某一目标而相互协作的个体所组成的正式群体。显然，团队强调的是集体绩效，内部成员作为团队的构成分子，都拥有共同的效益目标，彼此之间紧密协作和相互负责，并且往往责任共担、技能互补、成果同享。

一、团队建设的理论基础及团队建设的必要性

(一)关于团队建设的理论

1.合作竞争理论。这一理论认为，如果人们各自为战，认为双方目标没有关系，就会漠视他人福利或困难，组织也会一盘散沙，如果人们处于竞争环境中，相互之间就会封锁信息和资源，甚至相互攻击和破坏。因此，一个组织应当在共同目标下合作，共享信息和资源，互相交流，取长补短。

2.员工参与理论。员工参与理论是让员工对那些关系到他们切身利益的决策发表意见，增加员工对工作的主动性和积极性。具体措施是实行员工参与决策和管理。人在组织中有决策权，就会更加认同组织的目标，积极主动地去执行决策。

3.建设性冲突理论。团队虽然着力使成员形成合作关系，但这并不意味着团队中不允许存在不同意见，合理的冲突是形成高质量决策的前提。只要团队真正形成了合作关系，人们就会坦诚地交换意见，吸取对方意见中有价值的成份，在充分交流的基础上达成共识。所以，通过建设性冲突的处理，团队的成员会更加认同团队的目标，团队的合作关系也就会更加巩固(严梅福 2004)。

(二)构建高绩效团队的必要性

市场竞争日趋激烈，企业中各项工作的复杂和综合程度不断提高，问题的难度亦不断加大，靠单个部门或个人的单打独斗已经无法适应客观环境的变化和要求，无法适应市场环境的要求。团队，是在没有改变整个组织框架的情况下，构建起的“行动小分队”，它既可保证整个组织的稳定性，又可灵活应对市场环境的各种变化。因而，对一个组织而言，有目标各异的各种高绩效团队存在，将大大提高组织对市场环境的反应能力和适应能力，促进组织在瞬息万变的市场环境中生存和发展。

团队是由具有不同知识、技术、技能、技巧，拥有不同信息的人所组成的群体，每个人所擅长的领域不同，可以汇集解决实际问题所需的各种智慧、经验和创造力，可以快速解决具有复杂性特征的各种实际问题。因此，构建协同作战、联合进攻的团队已成为竞争制胜的关键之所在。

良好的团队氛围，可以提供个体之间相知、相识的平台，促进个体间感情的交融，消除相互之间的提防心理，从而促进成员相互间伙伴式的协作、支持和信赖。团队可以根据市场环境的变化，自己确定目标、制定计划、整合资源，实行自我管理和自我控制，满足团队整体及团队成员自我实现的需求。同时，通过团队组织模式进行决策，可以集思广益，降低决策环境的不确定性程度，消除信息的不对称，提高决策的速度和正确性。

团队对组织学习也有很大的促进，表现为两个层而：一是个体层面。团队是由在同一产品价值链上，拥有不同知识、技术、技能、技巧和信息的人所组成的群体，一般而言，陌生而又相关的环境条件，更能刺激学习，更能调动学习的热情。一个好的团队的重要特征之一，是具有充分交流沟通的体系，它能够促进个体知识的共享，从而有效地改进整个组织的学习，促使学习型组织的形成。

二、团队建设中普遍存在的问题和误区

(一)误认为团队利益高于一切，将团队等同于一般群体

很多企业认为培育团队精神就是要求团队的每个成员都要牺牲小我，换取大我，否则就有违团队精神，就是个人主义在作祟。这使许多企业重整体优势，远离个人英雄主义，但追求趋同的结果必然导致团队成员的个性创造和个性发挥被扭曲和湮没。而没有个性就意味着没有创造，这样的团队只有简单的复制功能，而不具备持续创新能力。其实团队不仅仅是人的集合，更是能力的有机结合。团队精神的实质不是要团队成员牺牲自我去完成一项工作，而是要充分利用和发挥团队所有成员的个体优势。

团队是由个体结合而成的，但它不是简单的人群组合，而是由一群心理上相互认知，行为上相互支持、相互影响，利益上相互联系、相互依存，目标上有共同向往的人们结合在一起的集合体。认为团队就是一般群体，这种认识是错误的。群体是有着共同目标、在心理上相互依赖、在行为上相互影响的个人构成的人群有机体。团队是群体细分出来的一部分，它是优秀的群体，如果把团队等同于一般群体，就忽视了团队能够提高效率的优势，还会使团队成员丧失一定的创造力。

(二)重人情，轻纪律，害怕冲突

不少企业在团队建设过程中过于追求团队的亲和力和人情味，认为“团队之内皆兄弟”，严明的团队纪律是有碍团结的。这就直接导致了管理制度的不完善，或虽有制度但执行不力，使制度形同虚设。纪律是胜利的保证，只有做到令行禁止，团队才会战无不胜，否则充其量只是一群乌合之众。

很多人认为团队合作就是要保证内部和谐，任何争吵或者与团队意志不和谐的声音都有害于团队团结，不利于提高团队凝聚力。这种对于团队内部冲突的畏惧，主要来自于两种担忧心理：其一，很多管理者害怕团队中的冲突会使他们丧失对团队的有效控制，并且担心有些人的自尊会在冲突过程中受到伤害；另外一方面，一些团队的管理者认为冲突和争吵会浪费时间，不能保证留出更多时间来实施决策，投入到他们认为“真正的”工作，从而可能降低团队的工作效率。于是，一些团队的管理者往往通过避免破坏性的意见分歧来巩固自己的团队。这显然是对团队和谐的认识误区。因为，团队无原则的和谐，可能将需要解决的重大问题掩盖起来，久而久之，这些未解决的问题会更加棘手。鼓励团队内部建设性的、没有戒备的争论，识别虚假的和谐，保持良性的冲突，可以保证决策的科学性和成员对于决策的充分理解和执行。实践中，很多在外人看来机制不良、总是争论不休的团队，往往是能够坚守和不折不扣地执行决策的团队。缺少良性冲突、无原则地回避矛盾的团队，做出的决策也许是不可能完成的任务。良好而持久的合作关系需要积极的冲突来促使其前进，但在很多情况下冲突被视为禁忌，你所处的职位越高，就越容易发现你的同事们花费很多时间和精力试图避免激烈的争论，所有成员都在处心积虑地维持表面的和平。

(三)逃避责任，缺少投入，不公平的竞争环境

在团队协作中，逃避责任是指团队成员在看到同事的表现或行为有碍于团队集体利益的时候，不能够给予提醒。团队成员逃避责任的主要原因是不愿在指出别人不妥的行为之后造成人际关系的紧张，或者倾向于有意避免不愉快的谈话，尽管对同事的表现心怀不满或怨恨，他们会把责任层层推卸或压在团队领导身上，而置企业整体利益于不顾。优秀的团队则能够克服这些顾虑。

在团队中，投入由两步组成：阐明问题，达成共识。优秀的团队可以在很短的时间里达成共识，大家都同意按该决定进行工作，即使先前反对这项决定的人也是如此。而问题团队则相反，大家行动迟缓，重要的决策迟迟不能做出，直到出现确凿的证据，这样看起来可能很谨慎，但却导致了团队内部行动迟缓、缺乏信心的风气。投入欠缺的团队具有以下表现：(1)队伍中的指令和主要工作任务模糊不清；(2)由于不必要的拖延和过多的分析而错过商机；(3)反复讨论，无法做出决定；(4)团队成员对已经作出的决定反复提出质疑。

如果一个团队内部没有公平的竞争，团队成员将在失望、消沉后最终选择“做一天和尚撞一天钟”的方式来混日子，这其实就是一种“披上团队外衣的大锅饭”。企业通过引入公平竞争机制，实行奖勤罚懒，奖优罚劣，打破这种看似平等实为压制的利益格局，团队成员的主动性、创造性才会得到充分发挥，团队才能长期保持活力。

三、创建高绩效团队的思路

(一)建立共同的愿景，形成强烈的团队意识。领导者要制定出共同的目标，还要使这一目标具有一定的吸引力，以得到其他成员的认同，从而成为他们的动力。共同的目标能够发挥团队成员所有的潜能，鼓励大家在可行性前提下超越眼前的条件限制，激发大家的斗志，让大家心甘情愿地为团队做事，从而取得高绩效。

团队协作精神是团队成员为实现团队的目标而相互协作的意愿和作风。优秀团队强大竞争力的根源不在于其成员个人能力的卓越，而在于其成员整体“合力”的强大，其中起关键作用的就是那种弥漫于其中的无处不在的“团队协作精神”，这种强大的团队精神就是增强企业凝聚力的来源。同时，还要意识到团队利益与个人利益是一致的，因为个人的成就、利益和发展都是以团队群体为基础的。

(二)谋求正确的领导力，建立和谐的沟通渠道。企业未来战略目标的实现不能仅依靠企业家个人的能力，必须有一支有远大抱负和共同追求的管理团队，要靠高素质的企业家群体来完成，而这群人最基本的特质就是具有正确的领导力。要谋求正确有效的领导力，授权是必然要面对的问题。在团队建设中有效授权对领导、员工及公司等多方面都有利。在领导方面，授权可以让他们空出较多的时间作策略性思考；在员工方面，授权可以使他们学习新的技巧和专长，让他们有机会发挥自己的能力；在公司方面，授权可以增进整体团队的工作绩效和凝聚力。

沟通在团队合作中十分重要。要走出团队合作中出现的冲突，就必须沟通，因为沟通可以讲清利益分配问题，协调个人利益与团队利益之间的关系。沟通能让成员更好地理解团队的共同目标，理解合作的好处，能增强团队成员之间的凝聚力，有益于增强团队的合作气氛，能使团队成员认识到合作的重要性。

(三)建立有效的激励机制。美国哈佛商学院詹姆斯教授的一项研究表明，一个人如果受到激励，就会发挥他全部潜能的80%，没有受到激励，其潜能只能发挥出20%，可见激励对于团队工作而言是不可或缺的条件。团队管理者可根据团队成员的不同需要制定和实施不同的激励机制。例如，对于团队中高成就需要者来说，从努力到个人目标的飞跃就是最好的奖励，只要他们从事的工作能给他们提供个人责任、信息反馈和适度冒险，他们就能从内部得到激励。通用电器公司总裁杰克·韦尔奇曾对GE的领导者们说：“你们是一个不断获胜的队伍中的一员，最佳团队中的一员，全世界最推崇的团队一员。你们必须热爱你的员工，拥抱你的员工，奖励你的员工，激励你最好的员工。如果失去最好的20%员工，是你们的失职，如果留下最差的10%员工，同样也是你们的极大错误。”这说明了建立有效的激励机制十分必要。

(四)发挥团队核心人物的作用，解决信任的问题。大量的事实证明，团队核心人物的存在与否、质量如何，对团队的形成和绩效的取得，具有重要的影响。但对团队核心人物有特殊要求：第一，团队核心人物不应是组织指定的。这是由团队的自组织性质所决定的，团队核心人物的形成，不是取决于行政组织的认可，而是决定于成员对其作为“核心”的认同。第二，团队核心人物需要组织的培养和打造。组织在团队核心人物形成过程中，不是无所作为的。自组织的过程，毕竟是缓慢的过程。组织要想快速建立团队，适度的干预是必须的。在这一过程中，尤其要注重团队核心人物的培养和打造，通过他组织过程，达到自组织的目的。

团队对其成员的吸引力和团队成员之间的相互吸引力称为凝聚力。团队凝聚力越大.对其成员的向心力也就越大，团队意识也就越强。相互关系良好，能互相密切合作，这种团队的战斗力、效率和创新力就高。我们坚持以人为本，强调从人们的心理入手，原因在于：人与人之间的相互信任，要求人们敢于对别人承认自己的弱点，如性格弱点、技术不足、人际交往的困扰、失误以及无法独立完成任务、需要别人的帮助等等，这需要很大的勇气。受中国传统文化的影响，国人的思想相对保守，同时，大多数人已在干事业过程中习惯了相互竞争、相互戒备，没有人愿意轻易对别人敞开心扉，何况是竞争对手。所以，在企业里逐步建立一个宽松的工作环境非常重要。

(五)培养强烈的竞争意识，提高团队成员的责任感。谈及团队精神，很多人认为团队内部不能有竞争，避免“内斗”。但如果一个团队内部没有竞争，在开始的时候，团队成员也许会凭着一股激情努力工作，但时间一长，他会发现无论是干多干少，干好干坏，结果都一样，那么他的热情就会减退。竞争是人类生存和发展中普遍存在的实践活动，它是促进生产力提高、科学昌盛、文化繁荣的一种力量，也是促进人们创新能力发展的重要推动力。在团队中，既存在着竞争又存着协作，团队的成功就是凝聚力和竞争力相互协调的结果。

碍于人际关系和激烈的竞争，人们对他人的错误视而不见，即使这会影响整个团队。具有讽刺意味的是，当团队成员由于逃避责任导致整体效益下降而影响个人利益时，成员们则会相互怪罪。而优秀的团队的成员是通过积极担负责任来促进彼此的关系，表现出相互的尊重和期待，当然，也有共同的良好收益。

团队领导要解决这个问题，主要任务是为团队建立整体的责任机制和监督机制，通过公布工作目标和标准，定期进行简要成果回顾，严明奖罚制度等来敦促成员负担责任，指派一些个人能力较强的人为主要责任人，并使其责权利相结合，起到表率作用，适时进行团队嘉奖，来培养团队成员负责任的习惯等等。

参考文献：

[1]彼得·圣吉.第五项修炼[M].上海：上海三联书店，1994.

[2]关培兰.组织行为学[M].北京：中国人民大学出版社，2003.

[3]李朝晖.浅谈知识密集型企业的团队建设与管理[J].广西经济管理干部学院学报，2004，(16).

[4]李茂飞，钱美文.论沟通在团队中的作用[J].冶金经济与管理，2005，(4).

第2篇：团队建设性意见范文

关键词：高管团队；构建；决策模式

中图分类号：F273文献标志码：A文章编号：10085831（2013）05008607中国民营企业发展至今，面临着外部机遇的稍纵即逝和行业竞争的复杂多变，必须不断调整企业自身以适应外部环境的变化，才能得以生存与发展。民营企业在发展初期都是依靠创始人或CEO个人的“单打独斗”进行决策与管理，显然这已经不能满足民营企业进一步发展的需要，构建一支高效的高管团队是民营企业解决“拍脑袋定决策”并进一步提升组织绩效乃至集团转型的重要途径。

然而在构建高管团队以及让高管团队如何运用科学的决策模式以提升决策绩效的过程中，70%以上的成长性民营企业走入了“盲区”。这些民营企业从高管团队成员的招聘与选拔，到对团队成员的激励和评价，乃至决策方式和决策程序的设计上，都不尽人意，以至于迟迟不能形成真正意义上的高管团队，由此使许多高管团队难以胜任决策角色。只有5%左右的民营企业，在高管团队的构建以及决策方式的设计上迈出了成功的步伐[1]。笔者选取两家具有代表性的民营集团企业，从其高管团队的构建、各自不同的决策方式，分析其决策绩效以及对组织绩效的影响，以便给变革转型中的民营集团企业提供借鉴；同时，我们也从企业实践一线为揭开“团队互动”对组织绩效影响这一“UET”黑箱进行尝试性探索[2]。

一、文献回顾

20世纪80年代美国哥伦比亚大学Ham brick和Mason提出 “高层梯队理论（Upper Echelons Theory）”以来，国内外学者纷纷对高层管理团队进行相关研究。国内外学者对高管团队研究主要集中在两个方面：一是基于高管团队特征即决策主体特征视角剖析高管团队成员特征的异质性如任期、专业背景、个性等特征异质性与团队绩效和组织绩效的关系；二是基于高管团队互动过程包括组织权力结构、成员间的冲突和一致性、整体行为整合等因素研究其对决策绩效和组织绩效的影响。

因各国公司治理体制等方面具有差异性，学者们对高管团队定义也各不相同，如何界定高层管理团队成为学者首先探讨的命题。一般常见的定义为由副总裁级别以上的主管、公司董事会内任职的主管以及在公司董事会内任其他主管的成员组成。国内外学者在高管团队特征与组织绩效存在相关关系上达成一致见解，笔者也通过对两家集团性民营企业背景、高管团队特征及人员组成特征、CEO素质以及高管团队构建进行比较分析发现， CEO的素质、高管团队特征与高管团队的构建有着内在的必然联系，进一步指出CEO的素质、个性是高管团队构建的基础乃至先决条件，也直接决定公司变革转型成功与否。学者们先前一直对高管团队的特征与组织绩效的关系进行研究，而把高管团队内部运作作为一个 “黑箱”，忽略团队的内部运作过程， 直接对团队特征与组织绩效间的关系进行研究， 然团队内部运作过程与团队效率、企业战略决策和绩效的相关性是显而易见的。由此兴起对高层管理团队运作过程的研究， 其主要研究焦点是团队的异质性与团队内成员间的冲突、一致性、行为整合、权力结构等关系， 以及团队运作过程与战略选择、团队绩效和企业绩效的关系。

通过以上综述，虽国内外学者从不同角度对高管团队进行研究，但是不难发现也存在着一定的不足与局限：首先，对高管团队研究大部分局限于主体特征等人口统计因素；其次，对高管团队在组织中的角色分工、权力结构的研究也不是很多，大多是从团队冲突、行为整合等因素来研究团队运作，很少从规则、程序、决策模式等角度对其运作过程进行研究；再者，对高管团队对其组织绩效的影响研究，只是从单一的高管团队特征对其组织绩效的影响，而很少从具体团队运作过程、决策过程对组织绩效的影响进行研究。因此本文拟采取双案例分析方法对高管团队具体的构建过程、决策过程及产生的组织绩效进行描述，并最终得出高管团队构建、决策与组织绩效之间的关系。

二、研究设计与分析

1重庆大学学报（社会科学版）2013年第19卷第5期

陈光明高管团队构建及其决策模式对民营企业绩效的影响

笔者选取河南省本土两家规模较大的民营企业，运用双案例分析方法。在收集两家企业大量文献资料的基础上，主要通过笔者前期参与两家企业具体的诊断、访谈等咨询案例过程中获得一手资料，并与两家企业中高层领导进行深度访谈，得以获悉两家企业经营和管理背景、高管团队构建过程、决策过程的不同作为以及公司的绩效表现。

（一）案例分析

两家企业均是集团性民营企业，涉及行业较多，在进行集团化管理的过程中，困难重重。在面对企业的人事战略、投资战略、业务发展战略等重大问题上，高层领导都感觉无从下手。他们都借力于智力机构进行咨询指导以解决企业转型过程中的方向、决策以及团队构建等问题。

A企业是由国有企业股份改制后的阀门生产民营企业，在全国市场范围得到迅速发展，但从2005年实行“大包制”一直到2010年，整个企业处于管理失控状态：发展方向的判定、经营模式和管理模式的选择、人力管理都是企业面临的重大决策事宜。 B企业是一家以温泉养生和地产行业为主的民营集团企业，温泉板块内部管理水平亟待提升，地产行业易受外部政策环境影响，整个集团管控方式的选取以及发展方向的确定是摆在公司决策人员面前的重大任务。两家企业都需要从高管团队构建、决策模式设计进而提升组织绩效着手。

1.高管团队构建过程比较

高管团队的构建是与高端人才的选拔、培养与激励分不开的。高管团队的选拔机制和培养机制决定了高管团队的决策绩效。我们从高管团队成员的招聘、选拔与晋升、用人、激励、评价五个方面对A、B两家企业进行比较，试图揭示出高管团队的构建与企业绩效之间的关系（表1）。

（1）招聘与选拔。

A企业从外部直接派驻了总经理、行政副总经理、常务副总、财务副总，这些成员多为跟随董事长、总经理多年的部下。A企业为了保持企业稳定，也由于在生产、技术、销售方面跨行业经营上经验不足，对A企业原班高层，除董事长、副董事长、行政副总、财务副总之外的原班人马，全部留任。随着新老高管团队成员的初步共事发现，新进的高管团队成员中，行政副总由于缺乏在生产性大企业的工作经历和管理经验很难适应A企业的行政管理工作，具体表现为不懂得会议主持、工作安排、部门协调等工作，常务副总没有生产型大企业的经营经历和经验，只会抓部门具体工作，而不懂得从经营上管理企业，财务副总也由于缺乏生产型大企业的财务经历和经验，无法对生产成本进行核算，这就给A企业新进高层人员的融入带来了很大阻力。原高管团队成员中，生产副总、技术副总基本能够正常开展工作，但销售副总只是维持正常的营销活动，并没有太大的建树，质检副总随着认识的加深发现并不能胜任质检工作，所以A企业在高管团队的构建上面临初步的招聘困境。B企业的董事长、副董事长总是强调高端人才的选拔要经过董事会批准，经过正规的程序，但在实际招聘过程中，董事长、副董事长总是独自拍板，很少经过正规程序。董事长喜欢空降兵，副董事长习惯于提拔自己所谓的熟人。地产板块前后聘用过五任CEO，任职时间不满两年，温泉板块前后聘用三任总经理，任职时间不超过两年，各板块的副总基本是公司元老，也是和副董事长“走得比较近”的人。所以B企业的高管团队很像是一群不相干人群的组合，而不是一个决策团队。表1高管团队构建过程比较1A企业1B企业招聘与选拔1有较为明细、科学的招聘程序，交专门部门负责承办。有科学的选拔程序和严格的标准，并多方听取不同意见；能者上，庸者让，竞聘选拔。1无招聘程序，通过朋友或熟人推荐自我确定。即使有选拔程序也不遵守，根据领导者个人的喜好选人，很少采纳多数意见；优秀者不被提拔，无能者也不会被免。晋升1高管成员的晋升有较为清晰的规划，根据能力、业绩提供不同的晋升空间。1无晋升规划，高管团队的晋升较少根据业绩与能力，团队成员要么没有晋升机会，要么是因为与领导走的近而得到提拔。用人1以内部选拔为主，重视外部引进，任人唯贤，唯才是举，授权适度，权责对等。1外来和尚会念经，总是认为外来比内部好，瞧不起内部人员，要么授权过度造成失控，要么授权不足让下属难以有效开展工作。激励1功过分明，奖到位，罚有度，对下属的微小过失能够容忍和谅解，公开、公平、公正。1奖惩不分，对于别人的付出视为当然，承诺不兑现，对于下属的过失耿耿于怀，但也无力追究，造成团队趋利避害，无奖罚标准。评价1客观、公正，总能看到别人的优点和付出，很少纠缠于下属一些小过失。1较少看到别人的付出，过多纠缠下属的不足。（2）晋升方面。

A企业在面临高管团队难以配合默契以及胜任的情况下，开始为高管团队进行新的选拔。在选拔过程中，第一，通过咨询专家和总经理、董事长的配合，首先对现有团队人员进行测评；第二，结合岗位与胜任能力的匹配标准分别进行了不称职的人员调任，对只具备单一能力的高层人员进行新的岗位调换和任命；第三，通过物色、推荐、面试等程序对公司急需的行政、财务、运营等高层领导进行选拔；第四，通过内部招聘面试、选拔聘任质检方面的高层领导；第五，对公司原高层成员中营销等部门的人员进行新的分工与划分，减少了工作负责范围。经过上述几个方面，新的高管团队初步形成。B企业高管团队成员晋升也有程序，但这个程序要么是以董事长的自行决定为主，要么是副由董事长自行决定。他们也有标准，但这些标准是董事长和副董事长的个人标准，其个人标准不是依据岗位与能力的匹配，而是个人的感觉。董事长与副董事长基本上不清楚公司发展到一定阶段，其岗位需要什么类型的人员以及人员该具备什么样的素质和能力。

（3）用人方面。

A企业董事长和CEO根据高管团队成员的状况，采取了不同的用人策略。生产和营销方面以稳定为主，适度授权；对新进的财务高管重点使用，逐步放权；在行政方面，CEO担当了许多行政方面的管理工作；在技术高管方面，提出研发要求，加大研发力度。总体上讲，逐步实现高管团队的人尽其才、权责对等。B企业的董事长兼CEO习惯于用“外部人”，先是放权过度，不加约束，等到高管团队成员出现事故或不足时，不能给予提醒和帮助，反而是不信任从而加以约束。在用人时，还习惯于听小报告，并在实际工作中给高管团队成员造成有意或无意的“挚肘”，由此造成即使优秀的外部空降兵也难以有所作为，整个公司形成一种“拍脑袋进人，拍胸脯许诺，（高管成员干不成了就）拍屁股走人”的现象。

（4）激励方面。

A企业CEO对高管团队成员采取了如下措施：对工作突出的生产高管进行鼓励和表扬；对财务高管给予引导和支持；对负责采购方面的高管因其在采购过程中出现的重大事故（该事故并非由采购高管本身所造成的）给予善意的劝导和批评；对于负责营销的高管，明确任务，收缩权限。B企业CEO对高管团队没有激励意识，副董事长既是CEO的亲属也是公司元老，除了每月支付相对较低的工资外，没有奖励。地产板块营销副总许诺的年薪只是支付月工资，而月工资还是以借支的方式进行兑现，对另一副总许诺买车给予补贴，但始终没有兑现。在CEO 的意识中，高管团队成员的付出 “理所应当”，干不好工作则是他们的失职。

（5）评价方面。

A企业CEO对高管团队的工作，做得好的表扬到位，对于不足的给予善意的批评和引导。B企业CEO对为公司作出巨大贡献的高管团队成员较少有表扬，哪怕是口头的，而对于高管团队成员的小小失误，总是记得很清，并不断提及。对业绩平平甚至有重大过失的高管团队成员很少有正式的、公开的批评。

从上述可以看到，A、B两家企业在高管团队构建的初期，其优劣势无太大差别。随着高管团队的成长，是否有标准和程序就造成双方高管团队成员的构建在晋升、用人、激励、评价等环节上出现较大差异，这种差异就造成高管团队的构建出现不同的结果：A企业的高管团队在目标、价值观上逐渐趋于一致，在个性和能力上团队成员间优势互补，决策绩效逐步提高；B企业没有统一的目标，也缺乏基本的价值观，在个性和能力上冲突大于互补，在行为上步调很难一致，高管团队的决策绩效很低。

一般来讲，决策主体分为三种类型：个体决策、群体决策、团队决策。个体决策主要表现为CEO或者老板个人的决策，具体体现为“拍脑袋式”的决策方式。群体决策是以高管岗位为依据所组建的高管群体，其决策的特点：职位的高低决定了在群体决策中的话语权。团队决策的成员组成以高管成员为主，但不仅限于高管成员，其决策的方式和特点是按团队角色在团队中所担负的责任、使命来决定其话语权，而不是以行政职位来决定的，团队成员间的地位在决策过程中是平等的，没有职位高低之分。从上述A、B两家的对比来看，A企业的决策主体主要为团队决策，尽管高管团队成员间的职位高低是不一样的，但其地位是平等的。B企业所谓的高管团队、决策主体主要为两种方式：一是个体决策，一是群体决策，个体决策在其中扮演着重要角色。

2.高管团队决策过程比较

经营困难、资金短缺、人才匮乏是民营集团企业面临的三大问题，A、B两家企业也不例外。资金短缺和人才匮乏从症结上来说，都是由于经营困难所造成的，经营涉及企业的研发、供应、生产和销售等关键业务模块，又涉及高中低不同层次的人力资源配置，所以从经营这一维度来观察对比A、B两家企业的高管团队决策过程及其决策模式也许能揭示出高管团队的决策过程、决策模式对A、B两家企业的决策绩效影响。在决策过程方面，我们选取七个阶段来观察整个决策过程，在决策过程中每个维度又涉及四种决策模式，这四种决策模式从时间分布上又呈现出先后顺序。我们选取的决策过程七阶段和高管团队决策的四种主要模式是基于我们对近百家成长性民营企业的调查以及管理咨询实践而归纳总结出来的[1，3]。具体的比较参见表2。表2决策过程比较1A企业1B企业问题聚焦1能够通过问题现象看到问题的本质，对问题危机较敏感，能够包容不同意见，并采纳正确意见。1偏重经验行事，不了解问题的症结与实质，对不同意见没有判断力。设定目标1信息渠道多，设定目标前多方征求意见，目标执行坚决，而且具有连续性。1信息来源单一，设定目标前往往不通过正式渠道进行沟通，偏听；目标经常变动，没有持续性。规划方案1考虑不同备选方案，大胆而细心。1方案规划没有通盘考虑，容易采纳非正常渠道建议。评价方案1CEO非常有主见，高管团队参与度高。1CEO无主见，对高管团队的意见无所适从。选择方案1以公司成长为目标，兼顾股东利益，同时强调不同方案间的耦合度。1只考虑把企业做大，不考虑经营与股东利益，不考虑不同方案间的耦合性。授权与分工1授权到位，分工明确，步调总体一致。1授权要么不足，要么过大，分工不清，造成团队行为混乱。控制与协调1发现与目标不一致时，能及时调整。1关注枝节，行政总是偏离目标。（1）问题聚焦。

A企业CEO遇到经营问题时，能够看到问题的本质，要么从产品质量分析，要么从市场分析，当资金出现缺口时能够考虑在销三个方面实现资金的合理周转。A企业CEO在处理经营问题时，通常通过经营情况分析，与相关部门的核心高层进行私下沟通，当一些基本共识产生以后，通常会组织部分高层进行小范围的讨论、商议，最后通过正式会议进行安排决定。由于CEO的民主作风，高层管理人员也往往能以团队的形式分析问题，并找到问题的症结。B企业CEO遇到经营问题时，很少从产供销、质量与市场等多方面进行系统思考，考虑解决问题的方式多是贷款或是融资，对经营问题的分析很少能听取其他高层团队成员的意见，即使征询了部分意见，也难从中找出具体的解决方案。B企业高层管理人员，不乏素质高、能力高的成员，即使他们对问题有较好的见解，也不会被CEO认知、接受。

（2）目标设定。

A企业CEO在考虑目标设定时，多从市场状况、企业的生产能力、人员情况以及资金情况多方面考虑目标，设定的目标常常兼顾连续性。A企业的决策方式多是团队决策，所以其目标与实际在很大程度上能够对接。B企业CEO在考虑目标设定时，也能考虑到销售额、利润等情况，但很少考虑产供销的对接以及费用的控制和流动资金的正常安排，由于其决策方式常常是个人决策，所以其目标设定往往与实际具有很大差异，高层管理人员也很少能以团队的形式影响目标的设定。

（3）规划方案。

A企业CEO在规划方案时，一方面听取高管团队成员的整体意见，一方面接受专业人员的建议，同时还能集思广益，提升方案的科学性。高层管理人员与CEO多是以平等的方式进行讨论、酝酿。B企业CEO在规划方案时，很少听取或弄懂高管团队成员的具体意见，要么独自拍板，要么对大家的建议无所适从，要么偏听于个人意见。在方案的总体规划上，弄不清楚专业人才的意见和非专业人才的意见间的区别，自己很少能够通盘考虑方案，并对方案的科学性给予提升。

（4）评价方案。

A企业CEO在评价方案时，能够完全理解方案的定位和出发点，并对方案提出合理化的建议。高层管理人员对方案的评价参与度较高，其合理化的建议也往往能得到团队成员的接受和采纳。B企业CEO在评价方案时，看不懂方案的整体定位和出发点，对方案的小细节、小环节是否正确很关注。即使明白了方案的定位和出发点，也很难辨别出方案本身的正确与否。高层管理人员即使有真知灼见，由于CEO判断不出其价值，所以其建议很少被采纳。

（5）选择方案。

A企业CEO在选择方案时，总能听取不同方面的意见，兼顾企业的短期发展和长期成长，尤其强调市场的成长和企业的收益。高层管理人员对方案的选择也往往能提出不同的想法和建议，并被融入决策。B企业CEO在选择方案时，只是想像让企业做得最优，很少考虑方案的落实，且其选择方案的出发点较少考虑企业的费用与收益间的关系。高层管理人员中对方案的选择也提出不少建议和想法，但CEO很少能对此作出正确的判断与选择。

（6）授权与分工。

A企业CEO在对方案进行落实时，会考虑高管团队中的多种情况，进行科学的分工与适度的授权，能够通过团队的方式让大家目标一致、行动一致。由于CEO注重团队运作，所以在公司具体运作过程中，即使遇到棘手的问题或者CEO没有亲自指挥，高层团队成员也能以团队的方式进行合作与配合。B企业CEO在考虑方案落实时，要么亲自下手插到一线指挥，要么只授权与熟悉的人进行落实，较少考虑高管团队成员的能力差异和性格差异，这又造成高管团队成员间分工不清、授权不明，从而使企业的管理要么陷入真空状态，要么陷入混乱状态。由于企业CEO的性格特征造成高层管理成员很难形成决策团队，更难以团队的方式进行决策合作。

（7）控制与协调。

A企业CEO当发现目标计划出现偏差时，往往能召集团队成员进行共同讨论、商议并拿出解决方案。高层管理人员在实际运作中往往自主自发地发现问题，并及时纠偏。B企业CEO当发现目标计划发生偏离时，要么亲自干预，要么组织高层管理人员进行商议，但CEO的直接干预多是一线的具体问题，而不是全局方面的协调与控制；CEO所召集的商议多是听到了不同意见，但往往很难从中找到解决问题的答案。高层管理人员在目标计划的控制和协调中由于只是一个“群体”而非“团队”，当发现目标计划偏差时，往往无能为力。

分析A、B两家企业的情况可以看到两家企业在决策方式上的不同。

第一，核心高层私下沟通。A企业对于投资等重大事项多与下属私下沟通；B企业对于投资、用人等重大事项领导习惯于自己拍脑袋。

第二，部分高层小范围讨论。A企业对重大事项在小范围沟通的基础上，多召集部分核心高层领导讨论、沟通以达成共识；B企业对重大事项很少与核心高层领导交流、沟通，习惯于自己拍板决定。

第三，企业内外部意见征询。A企业善于采纳外部专家的意见，能够将外部意见与内部想法融为一体；B企业经询外部专家意见，但对专家的意见不置可否，经常听到内部意见，但对内部意见持怀疑态度，极少采纳。

第四，正式会议讨论、决定。A企业对于重大事项均通过正式会议讨论酝酿决定，会议民主；B企业对于重大事项通过会议讨论，但总是偏离主题，议而不决，许多重大事项是由会后的某一关键人员决定，会议不民主，要么论资排辈，要么群龙无首。

（二）综合分析与组织绩效对比

从A、B两家企业的高管团队构建过程以及决策过程比较基本可以得出这样的结论：企业在高管团队构建的六个方面标准不一、方式不一也就造成了其决策过程的七个方面各不相同，这种不同直接影响了高管团队的决策绩效。

具体来讲，A企业在招聘、选拔、晋升机制上注重程序和规范，在用人方面重视内部选拔，唯才是举，在激励和评价方面讲究客观、公正，由此导致A企业的决策过程相当科学和规范，比如在问题聚焦和目标设定这两个方面都能进行充分沟通达成共识，在方案规划、方案评价和方案选择上都有清晰的思路并能达成共识，在授权与协调上基本能做到“各司其职、相互配合”，所以A企业的高管团队构建的科学化也就决定了其决策过程的科学化、标准化、规范化。B企业在招聘、选拔、晋升机制上人为因素过多，不注重科学的程序和标准，由此导致B企业的用人偏重于“自己的熟人”，也导致了在激励与评价上不能做到客观、公正；B企业的这种高管团队构建的特征造成了B企业决策过程的随意性强、民主性差，具体来讲，B企业在问题聚焦和目标设定上高层团队成员意见不一，难以达成共识，在方案规划、方案评价和方案选择上没有客观的程序和标准，在授权分工与协调上“各自为战、难以协作”。由此可以看出，高管团队的构建方式对高管团队的决策程序和方式有着因果关系。

从上面的整体分析中我们发现两方面决定团队的决策绩效，并进而影响企业的组织绩效：一是高管团队是否形成以及由此导致在决策过程中的角色和地位，二是团队的决策方式。如上所述，对比两家企业以及我们对近百家民营企业高管成员的调查发现：凡是既有高管团队，其决策方式主要有四种：核心高层私下沟通、部分高层小范围讨论、企业内外部意见征询、正式会议讨论、决定；凡是“高层伪团队”即高层管理人员是以群体而非团队的形式出现，很少具备这四种决策方式，即使采用了其中的某一方式，也较少能做到位[4]。本文据此提出了高管团队构建及其决策模式对企业绩效的影响模型（图1）。

图1高管团队构建及其决策模式对企业绩效的影响模型

A、B两家企业高管团队构建的不同方式及其决策模式对企业绩效的影响异常显著：A企业在6个月内真正完成了企业的转型，具体表现为中高层管理团队基本形成，决策模式、管理模式基本形成，经营上其销售额以40%的幅度递增，利润率达到35%以上。B企业在6个月内仍没有形成自己的高管团队，无论是决策还是管理仍然处在不协调甚至失控的状态，在经营上其负债率高达90%以上，营业额停滞不前，利润几乎是负值。

三、结论

企业打造高管团队的过程特点形成不同类型的高管团队，进而影响其决策过程以及决策方式，并最终影响决策绩效以及组织绩效，具体结论如下。

第一，高管团队构建方式影响决策绩效和组织绩效。许多民营企业没有科学合理的高管团队构建方式，高管团队成员的招聘选拔上无程序和标准，只是通过朋友或熟人推荐自我招聘、晋升、选拔和用人，评价和激励不科学、不公正，导致了企业高管团队构建方式的不科学进而影响高管团队在决策过程中的作用，并最终影响决策绩效和组织绩效。由此可以看出，高管团队构建方式的不同最终会成为高管团队构建成功与否、高管团队决策角色形成与否以及决策和组织绩效提升与否的关键。

第二，高管团队决策方式影响决策绩效和组织绩效。企业面临越来越复杂的内外部环境，内部管理也要进行相应的提升和优化，单靠领导人的个人决策已经很难满足需求，企业决策人员应通过构建高管团队并让其发挥决策作用，并以团队的方式进行决策和管理。企业决策方式的不同会影响企业的决策能力和绩效，企业领导人如何构建高管团队以及采取何种决策方式进而充分发挥高管团队的作用，是当今民营企业通过变革转型以获得持续发展的关键。

参考文献：

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[3]陈光明.基于企业成长的核心决策团队构建研究[J].河南商业高等专科学校学报，2010（6）：50-56

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[5]HAMBRICK D C，MASON P A. Upper echelons：The organization as a reflection of its top managers[J].Academy of Management Review，1984，9：193-206.

[6]方润生，李垣，冯进路.管理层人力资源结构的变化对企业绩效的影响[J].科研管理，2002（6）：93-99.

[7]朱红军.我国上市公司高管人员更换的现状分析[J].管理世界，2002（5）： 126-141.

[8]朱世香，张勇.企业高层管理团度冲突研究述评[J].科技管理研究，2012（4）： 97-100.

Top Management Team （TMT） Construction and Its Impact on Decision Model

CHEN Guangming

（School of Business， Hohai University， Nanjing 211121， P. R. China）

第3篇：团队建设性意见范文

三个之家建设

市委组织部从进一步加强机关作风建设入手，着重采取三项措施，以优良的工作作风健全党员保持先进性的长效机制，切实推进组织部门“三个之家”建设。

一是加强学习，坚持教育常抓不懈。积极开展专题研讨，提高对机关作风建设的思想认识，要求各科室围绕“如何充分认识加强机关作风的重要性和必要性”、“作为一名组工干部在遵守机关效能建设方面存在哪些不足”及“组工干部如何在加强机关作风建设中做出表率”等问题进行深入讨论。进一步推进组工文化建设，组建文化团队，在自愿组合、考虑共同兴趣与爱好的基础上，积极组建读书、辩论、英语等8类文化团队，并围绕组工文化建设和提高组工干部综合素质，各团队每季度开展一次以上学习、文化、艺术、体育等方面的活动，不定期地组织各团队进行活动交流。同时，在年底各团队总结交流活动开展情况的基础上，对团队活动次数、活动内容、活动效果、队员参与率等情况进行年度评优，并评出“优秀团队”、“优秀团队队长”、“优秀团队成员”进行表彰奖励。如团队一季度内无一次活动，则取消该团队评优资格，切实提高组工干部的内在素质、团队意识和人文修养。

二是深入基层，坚持强化作风建设。制订《关于建立部机关联系基层工作制度的意见》，大力开展“六联一访”活动，通过联乡镇、联村、联社区、联企业、联重点工程、联生活困难党员群众家庭，由部机关党员领导干部带头联系15户生活困难党员群众家庭，各科室根据工作职责和今年工作重点，不断提高联系工作的针对性和实效性，从有利于进一步推进工作出发，分别联系5-6个乡镇、村、社区、企业重点工程和党员群众家庭；同时，实行部领导定期下基层接访，部长、副部长、部务会议成员定期到市党员服务咨询中心接待党员群众。开展“六联一访”活动以来，筹集各类帮扶资金2.5万元，组织党员领导干部捐款2400元，为基层解决了一批实际问题，密切了与基层、群众的关系，真正做到了“党员受教育，群众得实惠”。

三是完善制度，明确部内工作程序。切实贯彻执行部机关在先进性教育活动中建立的《关于改进机关服务工作的若干意见》和《关于进一步改进部机关文风会风的意见》等一系列制度，健全完善《组织部机关工作制度选编》，逐条逐句进行对照自查，推进岗位责任制制度化、工作程序规范化、科学化，结合工作实际加大执行力度。

第4篇：团队建设性意见范文

    《共同赢得未来——团队制胜的狼性法则》这本书给人最大的感悟就是:“精诚合作 的团队精神是公司成功 的根本保征。”书中讲到:狼不同于虎和豹,它是一种群居动物。狼群狩猎的时候靠集体的力量,既有 明确的分工,又有密切 的合作 ,齐心协力战胜比自己强的对手。许多大型的动物不怕单独的狼,但一群有着 团队精神和严密组织与配合默契的狼,足以让狮、虎、豹、熊等猛兽色变 ,足以使任何 比其更为凶猛 的猛兽汗颜 。让这些猛兽见到野狼也得退避三舍,这就是赫赫有名的狼群杀阵。正如海尔集团董事会 主席张瑞敏所说的 “狼的许 多难 以置信的做法值得借鉴。最值得称道的是战斗中的团队精神 ,协同作战,甚至不惜为了胜利粉身碎骨、以身殉职。商战中这种对手最恐惧,也最有杀伤力的。” 

    由此 ,我们联想到公司 的发展 ,团队精神是公司真正核心竞争力之所在。市场竞争就是团队协作能力的竞争,许多在市场竞争中立于不败之地获得成功的公司无不体现出公司精诚合作的团队精神。例如,通用公司奇迹般 的崛起和茁壮成长决不仅得益于它的统军人物韦尔奇,还得益于韦尔奇麾下的整个团队中每位员工的努力。这就是“人的价值高于物的价值共同价值高于个体价值,共同协作的价值高于独立单干的价值,社会价值高于利润价值,通用公司精神的写照。 

    二、现代企业中团队精神的内涵 

    团队精神是指 团队的成员为 了团队的利益和 目标而相互协作、尽心尽力的意愿和作风。它是高绩效团队中的灵魂,是成功团队身上难以琢磨的特质,没有多少人能清楚地描述团队的精神,但每一个团队成员都能感受 到团队精神的存在 和好坏。它的内涵包含三个层面的内容: 

    (一)团队的凝 聚力。团队的凝聚力是针对团队和成员之间的关系而言的。团队精神表现为团队强烈的归属感和一体性每个团队成员都能强烈地感受 到 自己是团队中的一分子 ,把个人工作和团队 目标联系在一起,对 团队表现 出一种忠诚,对团队的业绩表现 出一种荣脊感,对团队的成功表现出一种骄傲,对团队的困境表现出一种忧虑。当个人 目标和团队 日标一致的时候,凝聚力才能更深刻地体现出来。 

    (二)团队合作的意识。团队合作意识指 的是 团队和 团队成员表现为协 作和共为一体的特点。团队成员间相互依存、同舟共济,互敬互重、礼貌谦逊;他们彼此宽容、尊重个性的差异;彼此间是一种信任的关系、待人真诚、遵守承诺;相互帮助互相关怀,大家彼此共同提高;利益和成就共享、责任共担。良好的合作氛围是高绩效团队的基础,没有合作就谈不上最终很好的业绩。 

    (三)团队士气的高昂。这一点是从团队成员对团队事务的态度体现出来,表现为团队成 员对  队事务的尽心 尽力及全方位 的投入 。

    三、现代企业中团队精神的培养途径

    (一)培养团队合作 

    1、团队领导者首先要带头鼓励合作而不是竞争。肯迪尼曾说,前进的最佳方式是与别人一道前进。很多管理者热衷于竞争,嫉妒他人的业绩和才能,恐惧下属的成就超过 自己,而事实上没有一个领导者会因为 自己的下属做得好、优秀而吃尽苦头。成功的领导者总是力求通过合作来消除分歧 ,达成共识,建 立一种互信 的领导模式 。 

    2、要定规则、定合作的规范。一个团队中如果某一个人老是付出而另外一个人老是获得,这就是鞭打快牛、不公平,这种情形下没有可能合作。要想有效地推动合作,领导者必须订立一个普遍 认同的合作规范,采取公平 的管理原则做事情 。 

    3、建立长久的互动关系。领导者要创造一些持续的机会让团队成员融为一体 。如 ,一起培训 、一起搞竞赛 、举行团队的会议、激励的活动 ,等等。 

    4、要强调长远利益 。领 导者要使 团队成员拥有共同的未来前景,让大家相信团队可以走到这一步,这时人们不会计较眼前的一些得 失,会 主动合作达成愿景 。信任是赢得合作的一个法则,也是人际关系的中心议题。只有信任下属的领导才能够通过授权而高效地工作。

    (二)重视团队内部的良性冲突。关于一个团队来说,最大的阻碍莫过于冲突的发生。高明的领导者绝对能够认 识到 ,这些冲突所带来的影响并能找到解决的方法。他们能够分得清什么足“破坏性冲突 和“建设性冲突”。所谓建设性冲突,实际 上是一种良性冲突,一般来说凡双方 ¨的一 致而手段或途径不同的冲突,大多属 良性冲突。这类冲突对于实现企业目标是有利的:而破坏性冲突往往是因为双方目的不一致造成的。管理者和他的团队需要做的,就是要学会识别虚假的和谐,引导和鼓励适当的、建设性的冲突。这是一个杂乱的、费时的过程,但却是不能避免的。被奉 为成功企业家典范的通用电气前任CE0杰克·韦尔奇十分重视建设性冲突的积极作用。他认为,开放、坦诚、建设性冲突和不分彼此,是他的唯一管理规则——企业须反对盲从,每位员工都应有表达反对意见的自由和 自信,把事实摆在桌面上讨论,并能尊重不同意见。韦尔奇称此为建设性冲突的开放式辩论风格。正是建设性冲突培植了的独特 企业文化,也成就了韦尔奇的旷世伟业。 

    “日本的爱迪生”索尼公司总裁盛田昭夫从管理实践中早就体会到,激发良性冲突可以让员工表达出不满、发表批评意见。他认为,对企业而言,良性冲突非但不是不幸,反而利于培养上下级一体的工作关系,使组织少冒风险。盛 田昭夫常常鼓励员工公开提出意见,即使对上司,也不要怕因公开提意见而与之发生冲突。他认为,“不同意见越多越好,因为它带来的最后结论必然更为高明,会减少公司犯错误的风险 ”。 

    国内也有很多企业把提倡 良性冲突作为管理理念。联想集团的联想研究院有三条议事规则:缺乏反对意见的重大决策须慎重决定;提倡建设性冲突;只有专家,没有权威。倡导良性冲突,使得联想研究院造就了对事不对人的氛围,它令联想新产品层出不穷。

    (三)激发团队的学习精神。为了在知识经济时代取胜,美国企业不断对其员工进行终身培训,试图把企业看成是一种“学习型组织 ”。团队在组织中渐渐成为最关键 的学习单位,团队学 习可 以将 团队成员共同得到的认识化为行动,并可产生有巨大作用的团队智慧,形成更优秀的团队精神。面对信息时代,团队只有不断地学习,才能立于不败之地,才能更好地迎接知识经济时代的挑战。标杆学习就是一种很好的学习模式,标杆学习就是向典范企业学习,这种“向他人学习”的观念是团队学习的一项工具,由三个方面构成: 

    1、向内部标杆学习。内部标杆可以是员工、管理人员、一线岗位、职能部门,只要他们有成功的行为,就应该成为技能学习和团队精神学习的典范和榜样。企业可以在内部形成相互学习的氛围,可以达到员工之间的相互欣赏和相互合作,增强团队成员间的团队协作精神;消除上下级之间的距离和部门之间的隔阂;内部学习还可以带来大量的资料共享,达到有效的沟通,更有利于团队精神的形成。

    2、向外部标杆学习。每一个成功的企业都可以找到其特殊的成功之处,他们都有最佳的作业典范和最优秀的团队精神如,本 田公司的品质管理 、沃 尔玛 公司 的零售创新、麦当劳的管理系统、摩托罗拉的大学、宝洁的培训体系、戴尔的销售速度,等等。外部标杆的一个重要方向就是向竞争对手学习,为自己的企业找寻一个竞争对手,哪怕是假想敌。 

    3、向顾客标杆学习。把顾客的需求作为企业的学习标杆,有助于员工 的不断成长,不断学习,不断进取。标杆学习能有效地形成员工的内部驱动力。 

    综上所述,标杆学习不仅有利于团队成员及整个团队的进步,同时也有利于团队沟通、协作等优秀团队精神的形成。 

    (四)激励团队的创新精神。过去,人们把创新看作是冒风险,现在人们意识到,不创新才是最大的风险。现在的时代是个求变、求新的时代,一成不变终将被时间所淘汰。企业可以持续发展的实质就是不断创新,没有创新就没有发展。企业创新在观念,而观念创新在领导。企业领导如何带领企业、带领团队开拓创新,这对于企业团队精神的塑造具有十分重要的意义。 

    1、允许失败,容忍错误。许多成功的团队,在员工中运用“犯错许可证 ”。假如员工尝试做某些事情失败,只要交出名片,即可获得赦免。正是这种文化的形成员工或团队才可能不断地创新和发展。强生公司的前总裁小约翰逊承认:失败的实验也是公司发展的一个构成部分。在强生公司的历史上有过许多明显的失败。在他们看来,这些失败是要在公司核心思想规范内发展健康分枝的基本代价。尽管遇到了这些挫折,强生公司在其 l10年的历史上还从未亏损过。 

第5篇：团队建设性意见范文

目前，高校师资队伍建设并不容乐观，实质性的科研团队建设也未成气候，跨学科、跨部门的科研团队更是难以形成。因此高校科技工作要扩大规模、提高质量，取得更多的原创性科研成果，就必须建设强有力的科研创新团队。而建设强有力的科研创新团队，关键是要形成一套高效的管理体制和合理的运行机制，以提高团队的凝聚力、创新力和组织应变能力。

当今社会。知识已经被视为取代实物资本成为经济增长和社会进步的最重要的战略资源。也是衡量一个国家国际竞争力的最重要因素。科研创新团队作为一种新型的高校科研机构――社会知识产生的又一重要源泉，面对社会中浩如烟海的知识、机构内部大量积累的知识以及不断产生的新知识。如何对这些知识进行高效管理。促使知识共享和知识的运用。提高组织的创新能力，这既是知识管理的出发点，也是团队建设的根本目的。正所谓“他山之石可以攻玉”。因此笔者认为知识管理应在高校科研管理的新形势下呼之欲出。并引发广大科技工作者对科研创新团队建设的思考。

知识管理之“石”与科研创新团队之“玉”科研创新团队的含义

在科学领域，学科分支总数已从20世纪前期的600多门发展到今天的6000多门，21世纪还将有大量新学科、新领域接踵而至。科学发展将在更大程度上依赖多学科、大跨度、深层次的学科间交叉渗透高度融合，整体化趋势日益明显，“单兵作战”和“散兵游勇”的研究方式都将难以取得重大进展。科学研究以团队形式出现，已成为知识经济时代科研组织的一种基本形式。

科研创新团队(以下简称团队)是一个特殊的科研群体，按照群体理论它属于组合型混合科研群体。组合科研群体是按管理部门科学研究的需要组合形成的科研群体；混合群体是指不同学科领域(跨学科)、不同层次学术水平的人的组合。科研创新团队是以学术问题为纽带，立足学科前沿，围绕国家各类重大科研项目和科学难题。开展科学研究的核心队伍。其主要任务是知识创新，其骨干研究成员是根据一定的研究目标和科研任务，由来自不同领域以及同领域不同层次的研究人员组成的核心突出、分工具体、目标明确、精诚团结、勇攀高峰的科研团队。创新团队有以下特征：(1)团队成员相互依靠。共同发展；(2)组织内外自由交流，积极合作；(3)具有共同的研究和发展目标；(4)有一定的组织结构和共同制定的规范。

知识管理概念的引入

知识管理的传统由来已久。对知识管理内涵的界定却众说纷纭。美国德尔福集团创始人之一卡尔・费拉保罗认为：“知识管理就是运用集体的智慧提高应变和创新能力。是为组织实现显性知识和隐性知识共享提供的新途径。”奎达斯将知识管理看作是：“一个管理各种知识的连续过程，以满足现在和将来出现的各种需要，确定和探索现有和获得的知识资产，开发新的机会。”阿比克将知识管理活动定义为：“对组织知识的识别、获取、开发、分解、使用和存储。”我国有学者认为。知识管理是指为了增强组织的绩效而创造、获取和使用知识的过程；还有人认为，知识管理就是人们对知识资源进行系统、有效的管理，以期实现知识的共享、创新和增值。

鉴于以上对科研创新团队的定义及其特征的分析以及对知识管理内涵的理解。我们可以得出知识管理与团队建设的目标都是为了提高组织的创新能力，而知识创新是两者共同的任务。知识管理始终贯穿于科研创新团队建设与发展的内涵之中。

随着信息技术的普遍应用，传统科研方式发生了深刻的变革。知识资源的占有、配置、开发和利用的程度与速度，将成为占领国内和国际的科技与经济制高点的关键因素，是国家科技创新体系建设的重要支撑与基本保障。施乐、微软、惠普、西门子等国际知名企业中知识管理的成功应用证明了进行知识管理，实现知识共享，可以提高单位的竞争力。将知识管理引入科研创新团队，将团队现有的知识进行开发利用和共享，可以有效地推动科研团队创新能力的发展，增强核心竞争力。

从知识的分类与转化看团队的科研创新

科研创新是科研团队的生命力，是参与科技竞争，推动科技进步的动力源泉。科研创新实质上是一种知识再生产、创造新知识的活动。我国学者何传启曾在其《知识创新一竞争新焦点》一书中指出：“知识创新是为了经济和社会利益获取或创造新知识的过程，只是创新出现在知识的生产、传播和应用的全过程中。”知识管理就是对知识的获取、使用、加工、创造等系列过程进行管理从而提高组织绩效和组织创新。

科研团队知识的分类

知识作为管理的对象是科研团队最重要的资源要素。它不独立存在而是附属于组织内的各个成员成为团队的一种智力资本，按照不同类型、特征主要可以分为显性知识与隐性知识。

科研团队的显性知识

显性知识。能够通过书面和系统化的语言清楚表述出来，接受者或学习者能够通过这种表述而获得该知识，具有“外显”特性。这种知识易于整理和存储，可以通过文件、图像或其他具体的形式来传播。如知识产权、科研成果、研究数据等都属于显性知识。

科研团队的隐性知识

隐性知识。则很难被清楚地表述出来，或者即使表述了也很难被学习者或接受者直接获得，具有“内隐”特性。这种知识深藏于人的行动、工作步骤、习惯、思路之中，是难以言明和模仿、尚未编码化的知识，它集中存储在个人的脑海里，是个人经验的积累。它的获得只能依赖于亲身的体验、直觉和洞察力。难以表达、难以言传、难以共享的科学研究的创造性才能、卓越的分析和推理能力、特殊的工作技巧等都属于隐性知识。

随着知识管理思想的发展和应用的日益广泛，知识管理实践操作中隐性知识的概念也在不断扩展和更新。而且不同类型单位的隐性知识范围也各有不同。对于科研创新团队来说，隐性知识是指那些存在于科研人员头脑中的默会动态隐性知识，以个人或者项目组的项目申请书、任务书、合同书、未发表的研究报告等保密材料形式存在的静态隐性知识。以及隐含于整个科研项目管理过程中的，没有经过挖掘和整理的其他“非逻辑化知识”。具体包括：

(1)工作方案知识

主要包括由单位中层管理部门制定并推动实施的科研管理人员财物计划、组合、调配方案和方法等。具体主要是指科研人员的头脑知识体现的项目合同书和任务书。虽然这些知识已经通过语言、文字、图表和公式表现出来，却由于受到个人知识产权保护的限制，这些凝练在合同书、任务书和研究报告中的学术思想虽然已经被表达出来，但是仍然不能实现社会共享，只是在研究人员个人或者项目组小范围内拥有。对项目组以外的研究人员来说。是隐性知识，也具有个体性和相对隐性的特征。

(2)个人头脑知识

团队内的科研人员在长期科研实践中，培养和练就了剖析问题和解决问题的独特研究思路，主要包括研究技术路线、方法，分析问题的角度等。这些隐性知识具有默会性、个体性和非理性的特征。

(3)情景灵感知识

科研活动主要是一个思想积累的过程，同时也有偶然性思想火花的进发。这些创新思想并没有系统化和模式化，很多时候只是在头脑中一闪而过，如果不及时捕捉到和固定下来，这些知识就会很快被人遗忘。这些隐性知识具有情景性和偶然性的特征。

知识的转化与共享

日本学者野中郁次郎和竹内广隆提出了“螺旋形创新”模型，模型明确区分了知识最主要的两种分类：隐性知识和显性知识。同时指出知识创造的关键在于隐性知识与显性知识的转化与应用并得出两类知识相互转化的四种模式：群化(SOCll alIztio)、外化(Externallzation)、融合(Combination)和内化(Internalization)等四个显性知识和隐性知识的相互转换过程。

群化

从隐性知识到隐性知识。科研团队可以通过培养研究生、自愿组合项目组、建设高效科研团队、开展内部知识论坛讨论等形式，促进个体科研人员之间交换学术思想，扩大个体隐性知识的辐射范围，实现隐性知识的“群化”共享。

外化

从隐性知识到显性知识。存在于团队科研人员头脑中的“个人头脑知识”和“情景偶然知识”，可以通过发现、挖掘、引出和沉淀等手段来实现显性化。“发现”和“挖掘”，就是把在科研人员头脑中的学术思想、研究体会、研究方法和科研运行管理规律通过报告、总结等文字形式表现出来；“引出”就是把科研人员头脑中的思想火花通过学术会议、现场报告等形式。及时记录下来，并整理、“沉淀”为可读、可见、可听的显性知识。

对于以科研项目申请书、合同书、任务书、结题报告、验收材料等形式存在的静态隐性知识可以通过文档管理、建立知识库等方式，扩大共享范围，实现显性转化。

融合

从显性知识到显性知识。通过应用分布式文档管理、内容管理、数据仓库等现代信息技术将团队内科研人员的学术思想、申请书、合同书、已完成的科研成果等零碎的显性知识进行分类、重组，相互整合。进一步完善，形成新的系统化的显性知识，推动个人知识上升为组织知识，为更多人共享和创造组织价值。

内化

从显性知识到隐性知识。它是一个将显性知识形象化和具体化并转化为个人隐性知识的过程。组织内的科研人员通过接受系统化的显性知识，并结合外部环境因素将其应用到工作中去，创造出新的隐性知识。团体工作、工作中培训、电子社区、E－leaminq系统等都是实现显性知识隐性化的有效手段。

依据“螺旋形创新”模型理论，在知识创造过程中。首先，社会化过程使团队内科研成员在隐性知识方面形成默契其次，通过外化过程按照创新目的形成概念，达成共识；再次。通过组合过程使知识更加丰富与系统化；最后通过内化过程使组织内科研人员的知识和能力有所深化和提高，以实现创造新的知识。这是一个从个人知识到组织知识再到个人知识的螺旋式上升过程。知识螺旋随着个体知识的组织化而不断增大。严格地来说，一个组织不能自发地创造知识。知识是由个体产生的。没有个体，组织就不能创造知识。个人的隐性知识是组织内部知识创新的基础，组织的职能就是为创造性的个人提供支持，提供条件。使得基于个人的隐性知识流动起来，这种流动的隐性知识通过四种知识的转化模式在组织内部得以增强。知识的创造乃至科研团队的学术创新就是在这四种转化过程的相互作用与螺旋式上升中产生的。

在知识转化过程中，最重要的是从隐性知识到显性知识和从显性知识到隐性知识的转化两个环节。前一个环节注重知识提炼，后一个环节注重知识共享和利用。其中，隐性知识外化为显性知识是最困难的一个环节。隐性知识与显性知识转化中的障碍主要来自三个方面：一是知识垄断；二是缺乏信用体系；三是文化中的利已主义。目前大多数高校的科研团队还是以“师徒合伙”、“夫妻开店”类的小型组织为常见。因为技术力量薄弱，后续研究常常力不从心。往往科研项目通过鉴定、申请专利、等形式拿到成果后。主要是作为晋升职称的资本，大多结局都是束之高阁。在高校，很多研究成果处于国际领先的项目最后都不了了之，这里有体制问题、经费投入问题，但怕技术泄密，不愿由其他工程技术人员参与后期工作、建立新的科研团队，也是一个重要原因。他们紧紧抓住自己的技术核心，再花大力气去钻研自己所不熟悉的后处理、大生产技术领域，结果浪费时间，失去机遇。因此，建立一套组织知识共享的激励机制使组织成员乐于创新知识、共享知识和应用知识，形成知识共享的良性循环，也是高校科研创新团队建设的关键。

引入学习型组织的理念，建设学习型科研创新团队

当今，世界科学领域的学科不断发展和涌现，全球化进程和知识的老化速度正在不断加快。高校科研创新团队要在激烈的科技竞争中立于不败之地就必须树立终身学习的理念。成为一支具有较强凝聚力和学习能力的学习型团队。事实上，一些研究实力强、成果多、注重组织文化建设的科研团队都带有学习型组织的特征。有意识地引导、建设学习型科研团队，可以使高校科研团队更加健康地成长，也可以使高校科技创新工作后劲十足。

学习型组织是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织管理模式。麻省理工学院教授、学习型组织理论创始人彼得・圣吉认为：“所谓学习型组织，就是充分发挥每个成员创造性的能力，努力形成一种弥漫于群体与组织之间的学习气氛，凭借着学习，个体价值得到体现，组织绩效得以大幅度提高。”他同时提出了构建学习型组织的五项修炼，即努力自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、促进团队学习和运用系统思考。

转变思想观念，改善心智模式，化解组织智障

所谓心智模式，简单地说就是我们每个人理解和看待周围世界的思维模式，这种模式可以使我们迅速处理一些经验性的问题，同时也会影响我们如何认知世界以及采取何种行动的许多假设、成见或印象。有什么样的心智模式，就会产生什么样的行为，因此要采取正确的行动就有必要改善心智模式。改善心智模式就是团队成员要把镜子对准自己，善于

审视自己的内心世界，有效地表达自己的想法，开诚布公地与别人探讨问题并以宽容的心态容纳别人，在意见交流过程中激发团队的智慧。这就要求在学科带头人、科研团队领导人的选择和培养上不仅要注重其专业水平，也要重视其管理水平。团队领导应以尊重、沟通的态度汇集、协调成员的意见，并鼓励成员敞开心扉地接纳不同意见。

学习型组织与传统的科研组织有相当大的差异。传统的科研组织认为“勤能补拙”、“科学有险阻，苦战能过关”，只要坚持不懈，就能获得胜利。但是学习型组织认为，在条件恶劣的情境下。必须改变心智模式，把自己的特性和环境的特点紧密结合起来，才能扭转局势，赢得胜利。另外，面对重大挑战。采取团队合作的方式比单独作战更易取得成功。引入学习型组织的概念，首先应接受这一理念，改善心智模式。逐渐化解科研组织的种种智障，使科研团队建设走上健康发展的道路。

建立团队共同愿景，提高组织凝聚力，实现组织和个人的自我超越

“共同愿景”是组织的凝聚力所在。团队有了衷心渴望实现的目标，组织成员就会努力地学习和追求卓越，这种追求不是基于外在压力，而是他们的内在愿望。一个缺少共同目标、价值观与使命的组织必定难成大器。团队学习应先研讨五项修炼理论的修炼方法，使每一个成员都具备学习型组织成员应有的基本理念，让成员提出个人的愿景，协调院系学科建设、科研、教学等方面的总体目标，凝聚为组织的共同愿景。事实上，一个学校的重点学科、重点实验室、工程中心都是在每个科研团队成员完成具体工作业绩基础上建立的，从某种意义上说，科研团队是最容易形成共同愿景的团队。但是，许多领导者很少尝试将个人的愿景转化为鼓舞组织前进的共同愿景，这就是组织目标与个人目标产生冲突的根本所在。

学习型组织的真谛在于：学习一方面是为了保证团队的生存，使科研组织具备不断改进的能力，提高团队的竞争力；另一方面学习更是为了实现个人与工作的真正融合，使人们在工作中活出生命的意义。组织领导应提供不断的刺激与学习机会，逐步完善激励机制，使组织始终保持向上的活力，鼓励成员在科学研究中不断创造和自我超越。其中，容忍错误与失误非常重要。我国现行的科研体制对失败包容得还不够，这也是我国科研项目总是跟在别人后面亦步亦趋的原因之一。科研管理部门不仅要监督完成规定的合同任务，更应鼓励他们对自己所承担的课题提出新的研究方案，并对一些突发奇想的课题有选择地资助，帮助他们实现内心深处最想实现的愿望。凡此种种可以使科研团队逐渐形成良性的学习氛围，建立起学习型团队的精神基础即“自我超越”。

培养团队成员系统性思考的能力，促进团队学习

系统性思考是五项修炼的核心和基础。系统思考就是把所处理的事物看作一个系统。不能只见“树木”不见“森林”，也不能只见“森林”不见“树木”。人们用系统思考求解实际问题通常有三个方法：即看长期处理近期，看全局掌握局部，看动态把握静态。通过对组织各种悄然变化的整体把握来避免可能遇见的困难和挑战，即避免所谓“煮蛙效应”的出现。如我们不能忽视科研团队中偶尔出现的论文抄袭、伪造实验数据等学术腐败行为，这种投机取巧的团队文化一旦蔓延，将给科研团队以致命的打击。

第6篇：团队建设性意见范文

关键词：出版企业 跨界融合 创新团队

中图分类号为：F270 文献标识码：A

跨界融合成为我国在推进产业结构调整和转型升级发展过程中出现的新趋势。2014年8月，中央全面深化改革领导小组第四次会议审议通过了《关于推动传统媒体和新兴媒体融合发展的指导意见》。这对出版企业“走出去”与社交等网络媒体进行融合发展有着重要激励作用，建构新型主流媒体已经上升为国家战略。2015年4月，国家新闻出版广电总局、财政部联合印发《关于推动传统出版和新兴出版融合发展的指导意见》，意见指出“按照积极推进、科学发展、规范管理、确保导向的要求，立足传统出版，发挥内容优势，运用先进技术，走向网络空间，切实推动传统出版和新兴出版在内容、渠道、平台、经营、管理等方面深度融合，实现出版内容、技术应用、平台终端、人才队伍的共享融通，形成一体化的组织结构、传播体系和管理机制”；意见明确了传统出版与信息技术的融合、传统出版与出版关联产业的融合；意见揭示了出版业跨界融合发展的新起点、新要求和新目标。因此，人才队伍建设将成为出版企业跨界融合发展的关键因素，团队建设是出版企业人才建设的重要核心。

一、融合型创新团队概念

工作团队是由一些为了实现一个目标而相互依赖的个体组合而成的正式群体。[1]团队制定有共同的、高于成员个人总和认同感的奋斗目标，以目标为导向，以成员的分工与协作为基础，树立组织荣誉归属感，加强情感认同感，在技能上形成互补以获得竞争优势的组织；团队中的成员是一种协作关系，团队成员能够相互沟通、彼此依赖、共同协作完成所需完成的工作；团队成员具有团队意识，具有责任心，能够共同承担工作责任。

融合型创新团队是能够聚集不同专业、不同技能和不同经验的人员，形成组织结构多元化，通过相互沟通、相互结合和相互吸收，从而相互协作创新地实现工作目标的组织。

二、出版企业融合型创新团队特征

对于出版企业而言，跨界融合发展不仅是文化产业发展的核心目标，也是出版企业可持续发展的不懈动力。而融合型创新团队更是出版企业核心竞争力的重要组成部分。它不仅表现出一般团队的共同目标、分工协作、共担责任等特征，更凸显了“融合”的特征。

（一）团队产品是“出版+”综合体

产业跨界的目标就是融合，融合的手段就是创新。出版企业融合创新团队可以借助出版产品与互联网、外部产业融合的契机，实现出版产品由传统纸质媒体向新媒体的有效转化，实现线上线下一体化，实现出版业与其他产业的融合，不仅扩展了读者对于出版物使用的渠道，更是让出版产业在与其他产业的融合中形成新的竞争力，进一步提升出版产业文化价值。

（二）团队成员是“融合”创新体

出版企业融合型创新团队成员是经过工作长期“熔炼”的精英人才，由不同专业、不同技能和不同经验的人组成。团队成员不仅包括传统出版行业的编辑、发行和营销人员，更包括新兴的信息、新能源等其他产业人员在思想上融为一体。将这些拥有不同知识、技能和经验的人聚集在一起，互相碰撞，互相激励，从而更大限度地发挥团队的作用，在观念、行动和技能上形成互补以获得出版产品创新竞争优势。

（三）团队技术是“共享”知识体

技术跨界融合发展是产业跨界融合发展的先导。出版产业融合型创新团队不仅需要计算科学、信息科学等知识促进出版业的纵向产业链延伸，而且需要文化产业、旅游产业等其他产业知识促进出版业的横向发展，共享知识能够促进团队成员交流与发展，进而推动出版业融合能力的升级。

三、出版企业融合型创新团队建设模式

出版企业融合型创新团队的建设目的是以目标读者市场为对象，立足原有出版特色与编辑力量，通过聚集相关产业领域的人才和资源，采用一定技术手段在融合发展过程中从事跨专业、跨技术、跨产业的创新活动。融合型创新团队建设模式围绕“出版+”项目进行，通过项目创造价值并达成出版企业融合发展目标。

首先，融合型创新团队建设模式的项目是在一定社会需求和市场需求中产生的，强调出版项目融合创新。项目能够在一定技术下与其他媒体结合、与其他产业融合，要具有明确的目标市场，培育“出版+”创新产品，这样才能够取得社会效益、经济效益和生态效益。

其次，融合型创新团队建设模式的成员由不同领域的技能人员组成，强调出版人才优势互补。项目不仅包括出版编辑人员、出版发行人员，还必须包括信息技术人员、旅游管理人员、房地产人员等其他产业人才。项目成员在项目中责任明确，各司其责，自始至终围绕项目开展工作。

再次，融合型创新团队建设模式的合作是协作工作，强调知识共享管理。在此过程中，团队成员加强思想交流沟通，及时发现出版项目的新趋势，新亮点，形成良性互动系统，寻找新的突破点，发掘项目融合开发的最大价值。

最后，出版企业融合型创新的绩效是出版成果，强调“出版+”创新产品。改善或创造出版产品，丰富传统出版产品和融合出版产品，实现出版内容的转变创新，打造出版非相关产业的跨界融合产品，进一步满足消费者的不同领域、不同层次的需求或开辟新的市场。

但是，在出版企业融合型创新团队围绕“出版+”项目建设过程中，团队成员只是为项目发展而组建的，容易产生临时心态、消极磨洋工现象；项目成员来源广泛，知识背景不同，容易出现沟通不畅；项目产品市场性和时效性要求强，消费者接受程度有待考验。

四、出版企业融合型创新团队建设途径

（一）团队项目：打造消费者满意的融合型创新产品

内容是根本，“内容为王”是持久的主题，内容数字化是整个出版业跨界融合发展的核心。[2]引领阅读，满足消费者的阅读及其他文化需求是出版企业打造产品的出发点和落脚点。融合型创新产品是出版企业未来发展的核心竞争力。出版企业最终目的应该是超越消费者的需求，进一步满足消费者对文化产品的多样化、个性化、动态化、时代化的主流消费需求，着力提升消费者满意度和忠诚度。

一方面，出版企业在项目选择中要引领文化方向，瞄准市场需求，着力分析市场文化消费形态和文化业态，挖掘消费者的文化消费深层次需求，利用消费者满意度调查的分析结果作为挑选项目创新的依据，以顾客需求、顾客的不满意和顾客的“痛点”为驱动，分析产品创新的顾客期望的产品属性及其性能，满足或超越消费者需求，全方位进行融合创新，开发出别具匠心的出版产品。另一方面，出版企业要利用大数据等信息技术对出版产品的使用及反馈进行分析，评估信息技术对出版企业传统产品的影响及应用，创新出版内容生产和服务，扩展出版内容传播渠道，实现“出版+”创新产品的生产，助推出版企业的创新转型。

（二）团队文化：塑造协作奉献的融合创新环境

团队文化贯穿于团队建设的始终，好的团队建设能够形成好的团队文化，好的团队文化能够促进团队的不断前进和发展，促进团队目标的达成。针对出版企业的特点，要有针对性地建立融合型创新团队的文化。一是建立求同存异的价值倾向。融合型创新团队聚集各产业领域的人才和资源，在基本价值观念、价值立场、行为规范方面存在一定差异，团队应寻求出版企业项目价值共同之处，保留团队成员不同意见，在正确价值观引领下才能更好地进行出版内容创新，进而实现出版项目创新；二是建立协同互助的行为规范。做好技术协作，强调弥补融合创新的技术短板，做好信息协作，及时掌握信息，制定正确决策，有效掌控项目进展；做好团队成员间的协作沟通，强调部门与部门之间、个人与个人之间的协调与配合，主动创新产品，推动项目目标实现。三是培育团队的奉献精神。奉献精神是有形的正能量，是团队集体精神的具体体现，是一种忘我、大公无私的精神。出版企业应大力营造协同创新、顾全大局、和谐共进、团结奋斗的氛围，树立成员是融合型创新团队的第一生产力，培养职责情感，以团队利益为重开展工作，正确对待个人利益，塑造职业道德，培养团队荣誉感，树立为团队为出版企业忠诚服务的意识。

（三）团队人才：建立专家引领的融合创新群体

团队是由各种人员组成的一个共同体，人才是团队的重要资源。出版行业是一个知识密集型行业，技术人才成为融合型创新团队的重要资源。一是，加强专家带头人领衔团队建设。成员中技术专家是出版产业里的骨干人才，能够熟悉出版产业的发展前沿，能够洞察消费者的市场需求，确保团队目标始终处在市场前沿高地。出版企业采用引进、合作或租用等方式聘请团队带头人，确保团队带头人具有一定出版战略眼光，把握出版融合发展方向，成为“出版+”项目中领域领军人才，确保项目有序开展，确保产品按期推出，确保产品能够形成行业竞争力。二是，加强团队骨干精英成员建设。出版企业不但要遴选具有创新意识、创新精神和创造能力的人员到团队中，而且要充分考虑出版项目的特点合理遴选不同知识技术背景的、不同年龄的人员充实到团队中，促进人才的合理布局，不断形成交叉融合的出版创新产品。三是，加强融合型创新团队人才管理。出版融合型创新团队要营造具有相对独立的运作方式，要有相当程度的自治权和人员配置、招聘的决策权，还要建立团队人力资源激励制度，鼓励探索建立适应人力资源社会化、市场化的灵活多样的用人模式。

（四）团队机制：营造良性互动的融合创新机制

融合型创新团队生存和发展的内在机能及其运行方式，是受出版企业的各项基本准则及相应制度的影响和制约的。因此，出版企业要建立良性的团队管理机制，进而促使融合型创新团队各种因素相互联系、相互作用以保证团队各项工作的目标和任务真正实现。一是出版企业应加大融合型创新团队资源投入。根据每个融合型创新团队项目的资金需要，出版企业要投入必要的资金购买相应的高质量、高水平设备，引进聘用高水平技能成员，确保项目正常运行；出版企业加大优势人力资源、优势项目资源、优势物力资源投入，形成资源合力，推动创新出版项目快速开展；二是建设团队资源共享机制。知识学习不仅仅是知识的转移过程亦是知识思维碰撞产生创新思维与新知识的过程，知识学习可以形成创新团队的核心竞争力。[3]融合创新团队是由不同知识、技能和经验的人员有机构成，这就需要建设共享知识平台，形成互动交流机制，强化项目的知识管理，推动产品的创新能力提升；三是建立团队绩效考核机制。运用特定的标准和指标，在考核项目发展的基础上，从社会性、效益性和科技性三方面对承担项目人员完成的工作实绩做出价值判断，既要激励团队不断努力工作，又要推动团队不断优化和发展，进而推动出版企业的可持续创新发展。

总之，社会主义文化大发展大繁荣离不开出版企业的蓬勃发展。出版企业要有创新的意识、开放的心态，积极地组建创新型融合团队，整合资源投入团队建设发展中，推动成员融合互动、技术融合创新和产业融合发展，形成出版企业产品竞争优势，保持出版企业成长动力强劲，促进出版企业可持续发展。

参考文献：

[1] 斯蒂芬・P・罗宾斯，玛丽・库尔特，著.管理学[M].孙健敏等，译.北京：中国人民大学出版社，2004：434.

第7篇：团队建设性意见范文

1．要尊重职工的主体地位，充分调动职工参与建设的主动性。建设屯星戍边新型连队，既要积极争取国家的支持，用足用好用活国家的扶农惠农政策，切实把投入的每一分钱都用在“刀刃”上，又要充分发挥职工群众的主体作用，尊重职工群众的主体地位，引导好、发挥好职工群众的积极性和创造性。

2．要加强宣传教育，形成共建新型连队的强大合力。新型连队建设无论是干部还是职工，都负有义不容辞的责任。要充分发挥各级党组织和广大党员在新型连队建设中的宣传教育、组织领导和示范带头的作用，激发广大职工的建设热情。要坚持“建什么、怎么建，充分听取职工意见”的思路，保障职工的参与权和决策权。要体察民情、集中民智，研究探索在新形势下组织、引导、发动群众的方式方法，努力形成广大干部职工建设新型连队的强大合力。

3．要避免急功近利，确保新型连队建设取得实效。在新型连队建设中，一方面要牢固树立抢抓机遇、开拓进取的意识，进一步增强紧迫感和责任感，坚持把好事办实、把实事办好；另一方面又要对新型连队建设的长期性、艰巨性和复杂性有清醒的认识，统筹安排、稳步实施、避免浪费，确保新型连队建设真正取得群众“看得见、摸得着、用得上”的实效。

4．要突出关键环节，全面协调推进新型连队建设这个整体工程。在新型连队建设中，必须始终把经济发展摆在首位。农四师七十一团的经验是，牢牢抓住“三大经济增长点”。一是牢牢抓住结构调整，尤其是农业结构调整这个经济增长点，把每亩种植面积的效益从600元增加到1000元，加快职工增收步伐；二是牢牢抓住伊犁河南岸士地开发这个经济增长点，缓解就业压力，增加就业机会，扩大经济总量，促进职工就业；三是牢牢抓住伊犁双新焦化厂60万吨煤焦化改扩建项目这个大的经济增长点。投资4亿元，组建新疆伊力特煤化工有限责任公司，增加团场工业经济总量，为工业反哺农业创造条件。同时，大力发展道路、水利、科技、教育、卫生、文化等公益事业。

5．要科学制定规划，因地制宜开展新型连队建设。在制定规划时，要坚持从实际出发，充分听取有关专家及广大群众的意见，特别是在基础设施建设中，要科学地预见生产的发展和人口的流动趋势，避免无谓的投入。在整治连容连貌、改善职工居住条件时，要注意保护军垦文化遗产和自然风貌，不乱占耕地，不毁坏植被，真正建设自然和谐、各具特色的自然连队和田园连队。

6．要加强连队精神文明建设，着力提高职丁素质。要坚持把提高职工素质、加快人的全面发展作为新型连队建设的重要内容常抓不懈。要大力倡导自力更生、艰苦奋斗的精神，形成勤劳致富、互助互爱的良好社会风尚，创造积极向上、遵纪守法、尊老爱幼、和谐文明的社会环境。要通过发展连队科技、教育、文化、卫生等事业，不断提高职_丁的文化、科技素质和道德水准。2006年以来，七十一团精神文明建设工作不断创新，团党委从基层组织、最基础的区域、职工群众最基础的事抓起，通过部门与单位挂钩、基层领导干部与本单位文明小区包片挂钩的方式，实施机关共建文明一条街、党支部共建一条街、老龄委共建一条街、妇联共建一条街、共青团共建文明一条街、少先队共建文明一条街、警民共建文明一条街等，以党组织管全盘，领导包片、群众团体组织包街、小区区长包区，设立文明监督岗等形式，形成了自然环境绿化工程群防群治、人人肩上有责任的工作格局。

第8篇：团队建设性意见范文

一、新建国有企业培养团队精神的重要性 

团队的作用依赖于团队精神的存在。一个团队，如果没有统一的意志、思想和行动。如果组织涣散，人心浮动，人人自行其是，甚至窝里斗，必然没有生机与活力，必然没有发展可言。从这种意义上说，团队就是一种力量，就是一种信念，就是一个组织或者说群体不可或缺的灵魂。有团队就应该有团队精神。但是，不同的团队有不同的团队精神。任何一种“团队精神”都是一个群体全体成员围绕共同的目标，经过长期的实践而逐渐形成的一种群体文化精神，是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。良好的团队精神，他们能够高度团结协作，相互补短取长、相互勉励、共同进步、共担风险、共享收益。团队精神的作用不可忽视。团队精神是启明星。良好的团队精神要求全体成员心往一处想，劲往一处使，拧成一股绳，朝着一个目标努力，团队要达到的目标即是自己必须努力的方向，从而使团队的整体目标在每个成员身上都得到落实。团队精神是冲锋号。古话说商场如战场，在激烈的市场竞争中，一个企业没有竞争力和战斗力很难立足。如果一个企业有良好的团队和团队精神，就像一支军队在听到冲锋号声一样，有一股冲劲，敢想敢干，奋力争先、勇往直前，不断打败竞争对手，取得胜利。团队精神是催化剂。一个人需要一股精气神，同样一个企业也需要一股精气神，企业没有一股劲，就如同一潭死水，没有生机活力，更没有竞争力，等待企业的便是倒闭破产。这种精气神就是催化剂，促使企业不断焕发生机与活力。团队精神是凝聚力。团队成员在长期的实践中形成了许多共同的习惯、信仰、动机、兴趣、爱好等文化心理，自然而然地产生共同的使命感、归属感和认同感，逐渐强化团队精神，产生一种强大的凝聚力。 

新建企业团队精神是新建企业快速发展和长远高效发展的基础和保障，是其思想政治工作和企业文化建设的重要组成部分，关系着企业和谐发展的前程、科学发展的前景。当前，新建国有企业面临着投资主体多元化、经营环境国际化、人才队伍流动化、思想观念复杂化等多方面的挑战和考验。因此，加强新建国有企业团队精神的培养，发挥好企业全体员工的积极性、主动性和创造性。对于保证党的路线、政策、方针和国家法律法规在企业中的贯彻落实，促进企业经济发展具有十分重要的现实意义。 

二、新建国有企业培养团队精神面临的机遇与挑战 

1.有利条件。（1）新建国有企业干部员工的素质普遍较高。新建国有企业具有许多传统的老国有企业所不具备的特殊优势，对新进员工的要求较高，大多为高学历的成熟型人才，正处于干事创业的黄金年龄段，接受新鲜事物快且渠道广泛，思考问题和解决问题的能力较强，对现代企业的管理理念认同度和接受度较高。（2）新建国有企业干部员工干事创业的激情浓厚。新建企业的员工普遍比较年轻，年轻人有年轻人的优势和特点，比如见识广，思想活跃，不崇尚权威；相对独立；更多地注重生活；更向往具有团队伙伴关系的单位与宽松的环境等。同时他们也深切地感受到当前社会就业压力较大，对工作岗位都十分珍惜，都希望能通过全体干部员工的共同努力，推进公司项目真正落地、生根发芽直至长成参天大树，能为公司发展贡献自己的力量，这都为企业培养团队精神提供了良好的土壤。（3）党中央高度重视国有企业党建工作为培养团队精神奠定了坚实的基础。党的十八大以来，党中央对加强国有企业党建工作提出了一系列的新思想新要求，特别是在去年召开的全国国有企业党的建设工作会议上，发表重要讲话，着眼党和国家事业发展全局，深刻论述了国企发展的规律所在，深入回答了国企党建面临的一系列重大问题，为做好新形势下国企党建工作提供了根本遵循。国有企业党建工作的有效开展必然是团队精神培养的一个重大有利因素。 

2.制约因素。目前新建国有企业普遍面临着谋融资、抓生产、创效益、求发展的困难境地，致使打造企业团队精神的目标不明确，收效不明显，处于无暇顾及、无能为力的尴尬状态。新建企业处于建设阶段，机构设置不健全，组织建设不完善，重视生产忽略文化建设，人员年龄文化层次参差不齐等，制约和阻碍了打造团队精神、加强企业文化建设的步伐。主要表现为：（1）团队精神的内涵不明确，许多人没有全面认识团队精神及其作用，认为团队精神的培养是一种作秀，心里萌生了一种事不关己高高挂起的想法，淡化和轻视了团队精神培养的重要性，直接影响了企业对团队精神培养的重视度。（2）团队精神培养的辐射面较窄，新建企业包括新建国有企业一般将团队精神培养的担子压到某几个党务工作者身上，不能真正将工作拓展到基层部门，更没有贯穿于整个企业中的每一位职工身上，制約了团队精神培养的途径。（3）企业领导层治标不治本，没有发挥团队精神培养在企业发展壮大中的真正保障和引领作用，背离了现代企业团队精神培养的初衷。（4）新建企业组织机构不健全，政工专职人员较少，企业团队精神培养有“雷声大雨点小”的现象，表现为闲谈阔论较多，落实办理较少；应付完成任务较多，深入调查研究较少，忽视了团队精神培养的重要性。 

三、新建国有企业团队精神的培养途径

      　积极探索新建国有企业团队精神的培养途径是当前各级党委政府、社会各界和各个国有企业面临的共同课题。 

1.要明方向，确定团队共同的奋斗目标，增强团队的凝聚力。中国革命之所以取得胜利，其根本原因就在于无数的革命先烈有着共同的理想和目标，坚定了共产主义的远大理想。新建国有企业一切从头开始，要明确好一个奋斗目标和企业的近期愿景规划，征求团队成员的意见，让多数成员都能接受，形成自身的奋斗目标。当有了共同的奋斗目标后，员工便有了工作的方向，有了指导自己前进的动力，从而使团队内部成员相互监督，互相激励。大家为这一共同的目标团结一致，共同奋斗，这是保持团队强大凝聚力的基础。 

2.要建制度，完善团队成员的行为规范，确保团队活动的一致性。无规矩不成方圆。制度建设更带有根本性。团队活动是整体活动，一个团队必须制定合理完善的规章制度，严格操作规范，照章办事。团队制度建设应该包含公平、考核、人际关系三个原则性因素，团队精神的建设要在原则的基础上，团队的领导者不仅是单位的领导，更是要在所有成员面前做出表率和榜样，以身作则，努力维护团队制度，严格执行相关要求，起到模范带头作用，让大家心服口服。只有这样各项规章制度才能很好的贯彻执行。 

3.要兑奖惩，建立合理的激励机制，增强团队集体荣誉感。集体荣誉感来自团队成员彼此的信任，是团体发展的促进力，只有具备了团体荣誉感才能在团队中开展有效的激励措施。新建企业团队建设可以根据需要和实际来制定适合本团队的激励方案，总体上，团队激励方案制定要遵循两个特征：首先要遵循公平性原则，对待团队成员一视同仁，不能有所偏见，对于不同的人来执行同一项工作要一视同仁；其次要坚持奖惩结合的原则，有奖励也要有处罚，完善团队奖惩制度，对于为团队做出贡献的成员一定要给予物质和精神的奖励，树立榜样，让其他成员向其学习，对于违反规章制度，给团队带来负面效应的人也要依据章程给予处罚，让大家引以为戒，起到一种示范作用，让成员提高对自己和对团队的要求，树立正确的人生观、价值观。 

第9篇：团队建设性意见范文

关键词：教学团队；工科数学；教学改革；教材建设

中图分类号：G642.4 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2013）39-0123-02

党的十指出：教育是民族振兴和社会进步的基石。要全面实施素质教育，深化教育领域综合改革，着力提高教育质量，培养学生的社会责任感、创新精神、实践能力，推动高等教育内涵式发展，加强教师队伍建设。教育部、财政部联合的《关于实施高等学校本科教学质量与教学改革工程的意见》（教高〔2007〕1号）及《关于进一步深化本科教学改革全面提高教学质量的若干意见》（教高〔2007〕2号）的内容之一，就是加强“教学团队与高水平教师队伍建设，发挥教师在提高教学质量中的重要作用，培养可持续发展的教学队伍”。由此可见，教学团队建设已成为进一步深化本科教学改革，全面提高教学质量和提高教师素质和教育教学水平的重要内容。2008年12月5日我校教育科学研讨会暨教学工作会议上，会议的主题是“齐心协力抓内涵，一心一意办教育”，明确提出要进一步巩固教学中心地位，努力提高育人质量。理学院数学系以教育部的《意见》和我校教学研讨会的主题为契机，于2009年初申报了我校质量工程项目工科数学教学团队的建设，并获得学校的批准，作为团队负责人开始了为期三年的建设。工科数学教学团队是结合教学改革的形势和我校抓教学内涵与教学质量而组成的团队，是以我校理学院数学系的大学数学教研室和数学与应用数学教研室为基础，以校级“工科数学课群”、“高等数学精品课”的建设为平台，经过多年的建设形成的。

一、教学团队建设的必要性

美国学者卡曾巴赫和史密斯在1993年提出的团队定义认为“团队是指有一定的互补技能，愿意为了共同的目标而相互协作的个体所组成的正式群体”，它阐明了构成团队在信息、资源和技能等方面高度的互补性。以任务为导向，拥有共同的行为目标和有效的交流与合作，构成团队的本质特征。所以高校教学团队就应是为实现人才培养、科学研究和社会服务三项基本职能而有计划、有目的地组织专业学术人员的正式群体。高校教学团队的建设就是要在教学管理、教学过程及教学秩序等中有计划地组织团队的教师，建立有效的团队合作机制，积极开展教学研讨和教学经验的交流，不断地进行教学内容和方法的研究和改革，合理利用和积极开发教学资源，充分发挥有经验的教师在教学中的主导作用，不断提高青年教师教学能力和教学水平，逐步形成教师队伍的团队整体优势，为提高人才培养质量奠定坚实的基础。

二、建成具有团队精神的较高水平教师队伍

高校教学团队建设关键在于加强教师队伍建设，建立一支学术水平与教学能力较高、结构上合理、充满活力、团结协作的教学梯队。我校《工科数学教学团队》的教师经过三年的建设，已具有良好的团队协作精神，在教学工作中能相互信任，相互关怀。团队的27位教师以团队的形式承担了工科数学课群的课堂授课、课后辅导、答疑和批改作业等一系列教学环节的教学工作。团队的10位教授、副教授能按学校的要求承担本科教学任务，其余青年教师也都挑起工科数学课群课程的主讲教学工作。团队在每个学期分成两个教学活动小组：高等数学教学小组和工程数学教学小组，在每学期不少于8次的教学研究活动中，通过公开课、示范课及教学重点和难点的研讨等形式，每一位教师，特别是教学经验丰富的教师，都乐于将自己掌握的新方法、新经验和新体会与其他教师共享，彼此之间通过充分的相互交流，促进团队教师的教学能力和知识水平的迅速提高，同时也使每一位教师的能力得到最大发挥，在学校每个学期的教学质量等级评比中，团队教师绝大部分都为优良。

三、教学团队重视对青年教师的培养

青年教师是工科数学教学团队的生力军，近年来团队十分关注年轻教师的发展，重视青年教师的培养。每个青年教师在上讲台前，都要先由指导教师做为期1～2年的培养，要求他们必须完整地听一遍指导教师或教学经验丰富教师的所有课程，在承担教学任务前适时安排青年教师试讲，考查合格的青年教师才能承担课堂教学任务。要求副高职以上的教师还要不定期地听青年教师讲课，及时发现在授课中存在的问题和不足，并及时给予纠正。针对青年教师授课情况，定期开展教学内容和方法的研讨活动，培养和提高青年教师队伍的整体教学水平和能力。同时在学校政策鼓励下，让团队教师，特别是青年教师继续学习深造，攻读博士学位。目前有6位青年教师已获得博士学位，有4位青年教师正在读博学位。要求中青年教师参加各类科研课题，并积极申报和完成省教育厅、科技厅科研项目多项。支持青年教师积极参加各类讲课比赛，有4位青年教师获得学校组织的青年教师讲课比赛一等奖，多位获得二、三等奖。有3位青年教师获得陕西省数学会、陕西省大学数学委员会组织的青年数学教师授课交流“优秀示范奖”，有2位青年教师获得陕西省教育厅、陕西省教工会组织的陕西省首届高校青年教师教学竞赛的“优秀奖（理科）”。一支高学历，高素质的教师队伍正在形成和壮大。

四、教学团队建设注重高质量的教材体系与内容的改革

《高等数学》、《线性代数》和《概率论与数理统计》是我校工科各专业学生必修的公共基础理论课，通过课程的学习使学生能运用所学知识分析问题和解决问题的能力，为今后学习后继课程，毕业后从事工程技术工作和进行科学研究，以及进一步获得知识奠定必要的数学基础。根据我校办学定位和办学特色，工科数学课程的教学目的和教学内容，都是在充分调研和学生所学专业的基础上，经过团队共同讨论和研究，并与学生所在院系的教学负责人沟通和协商的情况下，根据专业的要求，对教学基本要求进行合理的调整，以满足人才培养的需求。《高等数学》课程采用同济大学编写的“十一五”部级规划教材；《线性代数》及《概率论与数理统计》采用的是由高教出版社组织、陕西省高校联合编写的规划教材。同时还编写了《大学数学》、《简明线性代数教程》、《数学实验》等教材，以适应不同专业的需要。为了促进学生的主动学习，扩展知识面，我们结合教材编写了《高等数学习题册》及解答、《线性代数习题册》及解答、《概率论与数理统计习题册》及解答等辅助教材，收到了很好的使用效果。

五、以加强精品课程的建设提高教学质量

精品课程是指具有一流教师队伍、一流教学内容、一流教学方法、一流教材、一流教学管理等特点的示范性课程。它是“高等学校教学改革与质量工程”的重要内容，是提高教学水平和人才培养质量的重要举措。因此团队对工科数学的几门课程按精品课的要求，不断进行建设工作，目前《高等数学》课程已建成我校的精品课程，同时对课群中的《线性代数》和《概率论与数理统计》两门课程，进行不断建设并积极申报校级精品课程。我们还在继续努力，争取在一年内将《高等数学》课程建设成省级精品课程。

六、教学团队将教学改革与课程建设建立在现代信息技术平台上

数学课程教学方法改革应建立在现代教育信息技术的平台上。在教学中，我们将传统的口授和板书的教学方法与多媒体教学和网络教学结合起来，编制了《高等数学习题课》电子课件，制作了《工科数学网上答疑系统》等供学生学习。通过“高等数学实验”选修课的开设，用“高等数学图形演示系统”将《高等数学》中抽象难懂的理论，用图形动画的形式表现出来，达到了数形结合的目的，有助于学生对高等数学内容的理解和接受，调动了学生学习的积极性。通过《线性代数实验》选修课的开设，利用开发的数学软件在理解该课程内容的基础上会利用计算机解决复杂的计算问题。为检查学生对团队课程学习和掌握程度，同时也是对学生能力的自我展现的机会，每年都组织学生进行西安工业大学高等数学竞赛和两年一次的陕西省大学生高等数学竞赛。《工科数学教学团队》的建设，是以提高教师素质和教学能力为宗旨，以提高我校公共基础课教学质量为目的，以争创省级教学团队为目标。团队经过三年建设，在团队带头人及团队成员共同努力下，已形成了一支热爱党的教育事业，乐于奉献、志存高远、师德高尚、勇于创新的老中青相结合，年龄结构、职称结构、学历结构、学缘结构合理的师资队伍，对我校公共基础课的教学，起到了举足轻重的作用，取得较好成绩，获得多项荣誉。但是在建设过程中还存在一些问题需要改进。例如由于学校这几年连续扩招，作为基础课的教学团队，在人员没有太大变化的情况下，如何保质保量地完成教学任务，是当前凸显的实际问题。再如团队无论是课程还是人员都已从大学数学教研室扩展到整个数学系，团队成员横跨不同的学科梯队和数学系下的三个教研室。在此背景下，如何有效整合团队力量，发挥团队整体优势，对教学团队负责人、学科梯队负责人及系主任各自的职责及其之间的关系有效协调等，有关团队运行的机制仍需进一步完善。

经过近三年的建设，团队整体的教学与科学研究能力有了显著提升，但与其他院系相比仍有一定差距。为此，如何进一步发挥团队整体优势，努力提升教学团队以教学为核心，不断提升教学和科学研究的能力，仍是团队未来发展与建设不容忽视的重要问题。我们会在今后的工作中不断开拓、进取，创造新的业绩。

参考文献：

[1]都光珍.加强教学团队建设的思考[J].国家教育行政学院学报，2009，（1）.