采购进度管理全文(5篇)
第1篇：采购进度管理范文
关键词：石油企业；物资采购；管理
石油生产对于目前企业的发展而言非常重要，只有做好石油采购的管理工作才能能够从整体上提高企业运行的水准，提高企业的经济效益。在石油开采的过程中企业的建设始终不能摆脱物资的采购，并且石油物资的采购对项目执行的影响非常巨大，随着智能化管理手段的实现石油企业正在推行全面的物资采购管理工作。
1石油企业物资采购管理现状
对于目前的企业工作来讲，物资管理是必不可少的重要环节。物资管理涉及到很多重要的角度，必须要求从正规的区域实现合理的采购。为完成合理的采购任务必须通过物资的有效管理工作来促进石油企业的全面发展。但是就目前来说石油企业的物资采购管理工作仍然存在很大的问题，以下主要结合实际情况进行重点分析。（1）价格不合理，质量控制不严。在石油企业的物资管理工作中，经常会面对大量的物资收购现象，由于物资产品的多样性只有全方位降低物资的价格才能够提高企业的经济效益。因此在进行物资采购的过程中必须尽量追求最低的物价推动企业经济效益的提升。就目前来讲某些企业的物资管理工作仍然存在很大的不足，在进行物资采购时没有按照实际情况形成完整的价格控制体系。某些关键的步骤不能够进行有效监控，石油企业的物资管理工作缺乏合理的调度。物资的调配管理工作主要体现在物资的采购工作中不能够根据实际情况来实现价格的安排，导致石油企业物资的采购工作严重不合理。并且也有部分物资管理人员出于私利而疏于职守，不能够按照要求来实现物资的合理检测，这对于目前石油企业的物资管理工作是非常不利的。（2）采购时效性不强，层层审批影响效率。石油企业在进行有效的物资采购工作时必须按照市场经营管理工作来进行合理的工作调整，掌握市场规律。但是因为石油企业本身的特殊性，在进行物资采购工作时需要经过层层审批才能够实现，这就很大程度上延误了采购的时间，同时增加了生产的成本。对于目前的物资采购而言都需要经过一定的调整才能够实现，但是物资本身也有有效期，采购工作进行时工作人员必须按照物资的使用期限对其进行保存分析以及物资的使用分配。但是对于目前石油企业的物资采购管理工作而言仍然缺乏相应的监管力度，造成了物品的大量浪费。（3）缺乏标准管理，内部体制不健全。对于目前的石油企业现代化的管理工作而言完善的管理体制还没有真正建立起来，在进行以石油管道工程项目的物资全方位规划管理时不能够有效实现。石油管道工程项目的物资管理工作非常关键，需要结合物资的种类及数量进行全面的资金管理。但负责石油企业物资采购的相关单位并没有建立合理的采购管理体制，导致整体工作效率存在严重的问题，难以真正把握市场经济的准确定位，导致员工工作难以形成密切的协调。各部门之间的协调性严重缺乏，工作人员分工不够明确，造成物资采购计划存在严重的延缓现象。这对于物资采购的进程管理工作是非常不利的，给以后工作的顺利进行带来很大的阻碍。（4）缺乏完善的监督管理，标准规范不够。某些石油企业的管道管理工程在进行相关步骤时，明显缺乏相应的管理体制给企业经济带来很大的负担，工程建设难以达到明显的效果。造成这种情况的原因主要是物资采购管理工作存在明显的问题，不能够建立完善的监督体制，在进行合理的物资管理工作以及相关经济体制的融合时存在严重的误区。这是因为物资采购管理工作存在严重的弊端，特别是关于某些部门的监督体制中具有很大的随意性，很难真正认识到产品管理对执行标准的准确定位。不能够按照市场信息来进行合理的调控。并且缺少相应的市场经营管理体制，在进行市场调研时没有形成准确的认识。特别是监督管理手段的缺乏导致某些劣质的材料大规模流入市场中，给石油企业相关工程项目的实施带来很大的安全隐患。
2有效提升物资采购进度管理措施
为做好全面的物资采购管理工作，带动物资采购效率的提高，就必须结合相应的管理办法推动物资采购进度管理工作的实现，给石油企业的工程项目进行带来必要的帮助。（1）加强宣传提高采购人员素质。为从意识形态上树立良好的物资采购质量管理工作，就必须提升采购人员对物资管理工作的认识，进行合理有效的宣传工作促进采购人员整体素质的提高。推动相应流程管理制度的实现，从整体上带动物资采购进度效率的提高，对某些较为重要的环节要实行规范化的采购标准。进行完善的宣传教育工作，认真组织相应的采购工作知识技能的学习，在某些专业技能比拼和采购人员的结算工作进行前促进采购人员管理素质的提升。提高采购管理部门的工作自觉性，树立较为明显的价值体系，尽量减少劣质材料的投入，规范化采购管理投资标准，给以后的石油工程项目实施提供可靠的铺垫。（2）全面建立标准化体系管理机制。为建立良好的物资采购规范化建设规模，就必须从根本的计划规范体制中进行创新发展，推动相应的标准化管理体制的实现，给动态规模的规范化管理做好重要的准备。在规定的时间内对物资管理工作进行标准化的监督工作，为减少不规范的物资采购现象做好准备。在进行采购管理行为体系的构建时，必须认真维持相应的物资管理工作，推动石油企业有关工程建设项目工作的实现。在标准化的项目管理工作中通过合理的计划工作，就能够进一步带动全面的物资采购管理工作的进行，给石油企业的相关工作做好必要的准备。（3）建立石油市场信息采集系统。随着科技的进步和时代的发展，石油企业的物资管理标准正在逐渐提高。尤其是关于信息化技术的应用已经广泛出现在很多领域的生产中。为带动石油企业管理素质的提高，就必须从物资管理素质的建立来分析，进行全面的石油市场采集工作的现代化建设。通过合理的手段来促进物资管理效率的提高，这种较为明确的物资管理体系给物资采购工作带来了很大的帮助，使以后的管理工作更加系统化、规范化，实现信息化的物资管理。将有效的物资管理标准融为一体，推动一体化采购管理流程的实现。在这个过程中要求有关部门对信息化的管理流程进行及时的监督和反馈，按照相关要求来确认采购工作的步骤，尽量减少浪费现象的产生。通过物资采购部门的相关工作来建立合适的工作标准，推动市场管理素质的实现，此外相应的管理工作必须结合相关资料才能够完成。管理工作人员要对各类数据进行有效的分析和整理，在对物资采购交易流程完善的基础上提高整体的管理效率。（4）加大物资采购进度宣传贯彻执行力度。石油企业在进行物资采购的管理工作时，必须通过有效的宣传工作才能够实现。物资管理工作的重点在于实现对相关操作的连贯，促进工作人员标准化管理素质的提升。定期进行合理的采购培训工作，对物资采购工作进行合理宣传，建立健全完善的石油管道工程管理体制。推动标准化石油创新工作的实现，加大物资采购工作的宣传力度，建立健全完善的物资采购管理机制，满足以后石油企业的工程项目建设。
3结语
总的来讲，进行有效的物资采购管理工作对于目前的石油企业管道工程项目建设非常重要，该工作的主要任务是面向更多的石油管道工程项目问题进行相关物资的管理和投入准备，尽量减少物资采购工作中存在的不足。加大物资采购工作宣传的力度，建立健全完善的石油企业市场经营体制，给以后石油的采集工作打下坚实的基础，促进石油管道工程项目工作的快速实施。本文结合石油管道工程项目物资采购工作中存在的问题进行分析，并给出相关的意见和建议。
参考文献：
[1]，刘海亮.浅析我国石油管道建设项目物资采购管理[J].当代化工研究，2016,(05):118~119.
第2篇：采购进度管理范文
1.1进度报告机制
设计分包单位每月定期向项目现场及设计总体院提交设计工作进展报告，反映其所承担设计工作的当月实际进展（文件出版、里程碑等），提交下一个月的主要活动和工作计划，并指出存在的问题及拟采取的应对措施，进度报告在传递信息、反馈问题、加强沟通方面起到了良好的作用。
1.2进度动态管理
对进度计划的管理采取本月检查完成情况、下三个月预报的动态跟踪方式，同时，根据设计进度计划提前编制内部接口和外部接口计划，并根据资料到位情况随时更新接口计划和设计计划。对影响到施工里程碑的重要图纸缺资料情况提交书面文件，使设计、施工、业主各方及时了解问题并采取措施。
1.3定期的设计进度协调会
设计分包院与设计总体院每月召开一次设计进度协调会，所有设计单位参加的多方设计协调会约2～3个月召开一次。设计进度协调会有利于总包方对设计进度的了解控制，也有利于各方交流专业技术问题和设计管理问题，是各设计单位信息交流的平台。
2阳江核电厂工程设计进度管理中的问题
2.1计划工期
阳江核电厂工程在参考其他CPR1000项目的基础上，制定的单台机组计划工期是56个月。在编制工期计划时，对于参考电站的不同点考虑不够完善，如:施工逻辑、设计方案、承包商的人力资源等。该工程常规岛主厂房框架与楼面同时施工到顶、500kV开关站进出线方案反复变化等，这些都导致原计划一级里程碑调整，以及后期调试工期紧张。1号机组实际工期63个月，比原计划多7个月。
2.2二级进度计划的联动性
为保证一级进度计划的顺利实施，虽然各板块二级进度计划编制时都有提前考虑局部施工计划，但板块间的接口点和逻辑关系仍然不够明确和清晰，设计、采购、施工、安装、调试各板块的二级进度计划的匹配性不强，联动性差。各板块计划不匹配，不能形成联动，造成下游施工的二级进度受影响。
2.3采购进度计划的执行
采购进度计划的执行主要以单个或成组采购包的形式进行，采购二级进度计划也是按采购包安排进度计划，未考虑向设计提资的问题。设备制造方面，核岛和常规岛主设备制造进度普遍延误，辅助设备中也存在设备到货时间晚于计划时间的情况，对现场施工造成影响。
2.4BOP进度计划
阳江核电厂工程承担BOP数量较大，较多BOP并无参考资料，部分BOP施工进度受计划编制的合理性、科学性等因素影响，计划普遍不能得到有效的执行，二级施工计划、三级设计计划与实际施工时间之间偏差很大。
3进度管理改进建议
根据阳江核电厂工程设计进度管理中摸索出的成功经验和遇到的问题，对其他核电项目的设计分包院的进度管理提出以下改进建议。
3.1加强各方进度考核指标的关联性
阳江核电厂工程设计进度计划执行过程中，存在设计总体院、设计分包院、施工承包商进度考核与里程碑不一致的情况，部分里程碑形同虚设。建议加强各方进度考核指标的关联性，不仅能激发项目参建各方达到进度考核指标的积极性，也有利于业主对项目进度的管理。
3.2参与进度策划
阳江核电厂工程设计分包合同规定，工程设计三级进度由工程总包方负责编制，设计分包院在计划编制阶段不能参与，因此对计划的管理没有主动权，计划执行过程中往往处于被动地位。建议设计分包院能积极争取参与到设计进度策划中，根据设计规律、设计方案编制更合理的设计三级进度计划。
3.3加强信息跟踪与经验反馈
第3篇：采购进度管理范文
关键词：海洋石油工程工程建设项目采购特点进度控制
1海洋石油工程项目采购工作的特点分析
1.1海洋石油工程项目采购工作涉及金额巨大
海洋石油工程的开展需要大量钢制材料、电线电缆、大型机械设备的支持，同时对上述内容的性能要求相对于常规性工程更高，而且还对相应的设备提出较高的技术性、专业性要求，在工程建设进行的过程中，需要立足于海上结构物等多个方面的特点和要求，针对性地制定生产计划，包括中央控制中心系统、海上吊机、防爆防水灯具等等。上述设备与材料的造价相对昂贵，例如中心控制系统中的天然气发电设备的造价高达几亿元人民币甚至十几亿元。依照多个大规模海洋石油工程项目过去的数据信息资料分析其采购特点，在设备与材料方面的采购成本支出占比项目总成本的28%~38%之间。
1.2海洋石油工程项目采购工作的定制化生产
因为海洋石油项目需要设备和材料特殊性较高，通过常规途径难以购买成品，因此需要大规模的定制化生产，特别是在设备方面，普遍为专业性海洋石油工程专用化设备，需要在生产以前进行可靠准确的工程设计规划、图样审核以及原材料工作、加工、试验时应用等。在设备到达工程现场以后，仍需要一系列的准备工作，包括单机安装配置、联合配置、试验性应用等等，直至设备完全满足生产需求才能投入正式使用。
1.3海洋石油工程项目采购工作的时间较长
因为海洋石油工程项目涉及到的设备、材料种类繁多、数量庞大，同时材料难以通过常规途径购买和生产，需要定制化加工。同时，在海洋工程开展以前需要经过一系列的招标采购、合同协议签订以及运输、生产环节。上述工作消耗大量的时间，所以造成海洋石油工程采购工作时间较长的现象。就算将招投标工作所占用的时间排除在外，相关设备、材料的交货时间也往往长达数月甚至半年以上，部分特殊设备和材料的交货时间甚至更长。
1.4海洋石油工程所需要材料和设备的供应商分布零散广阔
由于海洋工程自身的特殊性以及我国招投标相关要求的限制，工程采购工作普遍难以实现就近采购的方式，具有相关生产资质、权限，具备较高技术并符合相关采购要求的生产厂家，往往分布于全国各个地区甚至其他国家，采购工作需要从世界范围内进行各种材料和设备的选择。因为供应商分布的零散性和广阔性，进一步提高了海洋工程采购工作的难度和复杂度，这也是导致采购时间较长的主要原因之一。
1.5对石油工程项目总体的影响程度较高
我国海洋石油工程主要为现代化的钢结构工程，融括通讯、仪器、电力电子、机械、管道等多个专业的工作，是一项系统性、复合型的工程项目，尤其是钢结构预制工作以及设备安装工作的占比相对较高，除了钢制材料等各类型原材料的采购工作较大程度影响工程整体水平以外，各种设备的采购工作也能够对工程的主结构产生直接性影响。每一种设备可能涉及到的技术具有跨领域、跨学科特点，加之生产厂商分布的零散性和广阔性，生产时间长短的差异性，在海洋石油工程项目的建设过程中，如果大型设备难以按照规定时间到达施工现场，那么极有可能直接造成现场窝工，延误工期。
2海洋石油工程采购进度管理控制的策略分析
2.1项目与项目采购的协同管理方式
海洋石油工程的进度管理指的是在一定的时间工期以内，拟定出具有较高可行性的具体实施策略计划，依照相关内容不断推进工程建设阶段各项工作的进行。在不断落实计划、执行计划的实际过程当中，对进度的情况加以实时性追求，尽量依照预期目标完成每一项工作和任务，在必要阶段还需要采用相应的应急措施。对于海洋石油工程相关采购工作本身而言，进度管理就是立足于项目计划各项要求，分层次、准时、保质保量地完成项目建设需要的设备和材料购买、检验工作，全方位满足工程项目相关设备的使用、安装需求。海洋石油工程采购工作与常规采购差别较大，具有时间长、难度大、周期紧张、数量巨大等一系列特点，并且对场地条件的要求相对较高。鉴于此，关于工程设备采购的要求自然较为严格，包括设备到场时间等。如果相关设备不能按照规定的时间到场，将直接影响工程建设中的结构安装、设备吊装，对工程整体进度造成严重的负面影响，增加施工成本，提高返工现象发生的频率。反之，如果相关设备到场过早，同样会增加相应的保存成本，二次运输风险，影响工程进度的顺利推进。因此，项目采购和项目施工必须建立一个协同性的施工方式，根据项目紧张程度合理完成设备的进场工作。
2.2以分阶段、分层次的方式控制采购进度
普遍而言，海洋石油工程相关采购工作的进度控制可分为三个主要阶段，即事前、事后和事中控制。在事前控制阶段，相关采购人员需要对设备、材料供应商的能力进行充分的调查研究，实质上切实考虑不同潜在影响因素，合理选择符合条件、具备相应生产资质的供应商，科学准确地分析与完善项目整体规划与细节化的采购规划，对重要环节、关键步骤以及特殊过程进行节点式的控制和管理，建立相应的责任溯源机制，同时将其中的重点内容、关键要求标注于合同协议当中。在海洋石油工程采购工作的事中阶段，应尽量降低采购审批环节的复杂度，降低采购审批所耗费的时间，在确保供应商符合要求予以确立以后，需要尽快向供应商提出风险应对计划的拟定，确保供应商方面的万无一失。在事后阶段，如果到货计划不能在规定时间保质保量实现，那么应立即启动应急措施，防止由于设备、材料的非按时进场引发窝工现象，浪费人力和财力。
3结语
综上所述，采购工作作为海洋石油工程开展的基础性环节，是有效推动工程整体进度的重要内容。然而，海洋石油工程采购工作具有数量大、供应商分布零散、采购时间长等一系列特点，极大程度地增加了工作的难度和复杂程度，相关人员必须制定科学化、合理化的采购措施，顺利推动采供工作进度的有序进行，为工程的整体效率、质量奠定夯实的基础保障。
参考文献
[1]邹斌,庞华.EPCI总承包模式在海洋石油工程项目管理中的应用——以“海油工程”的实践为例[J].经营与管理,2018(9):25-27.
[2]黄太安,宋峥嵘,喻龙,等.VPRM材料编码在海洋石油工程建造中的深化应用[J].海洋工程装备与技术，2014,1(1):91-94.
[3]吴婷俊.“海洋石油981”项目仪电设计方案的优化[A].中国海洋石油总公司.中国海洋石油总公司第三届海洋工程技术年会论文集[C].中国海洋石油总公司,2012.
第4篇：采购进度管理范文
［关键词］工程总承包;采购管理;风险管理
引言
采购管理工作是关系到工程总承包项目成败的关键环节，它与工程进度、质量、成本密不可分，是连接设计与施工的重要工作，实施采购阶段的风险管理是EPC工程总承包项目顺利实施的重要保障。采购风险是客观存在的，采购风险事件的发生以及风险事件产生的后果均具有不确定性。采购风险管理是指工程总承包项目围绕项目采购总体目标，对项目采购阶段风险、采购环境风险的识别，经过综合分析评估，根据项目实际情况和不断变化的市场环境适时进行调整，采取风险控制措施，促进达成工程总承包项目采购目标，进而实现增加工程总承包项目利润的效果。采购风险管理首要工作是风险识别，尽快识别环境变化和管理短板导致的风险，并采取分析评价，才能有针对性的采取风险控制措施。项目执行阶段不同，采购风险来源也不相同。对于EPC工程总承包项目采购执行阶段来讲，采购风险主要来源于招投标与合同签订、设备生产制造检验、设备催交与设备运输、设备到现场移交与现场设备管理工作、采购分包合同结算等重大里程碑节点。本文主要介绍了国内工程总承包项目采购执行阶段的采购内部风险，结合往期建设项目经验，提出了采购风险管控措施。
1招投标与采购合同签订阶段
招投标阶段是设备采购过程中重要的工作环节之一。主要采购风险表现为:(1)设备请购文件的功能描述和采购数量不准确，或性能参数、规格型号描述不详细，图纸与请购文件描述不一致等，可能会产生购买到的物资与工程实际所需的物资产生偏离的情况。(2)设计变更频繁发生，导致采买人员多次澄清，增加采购进度延误的发生概率。(3)评标过程中，评标人员受评标时间约束，可能对招标文件或投标文件的理解不到位，评标结果受评标人员主观因素影响较大，可能无法找到投标文件中的陷阱，错失真正性价皆优的供应商。风险控制措施:(1)制定详细的设计采购接口管理规定，规范请购资料的编制和审核流程，不断完善设备标准化请购文件的编制工作。制定严格的设计变更管理制度，设计经理严格把关，并将其纳入设计人员年度考核工作。(2)提高采购管理人员的技术能力与责任定位。采购人员的技术能力与责任心决定了项目执行的流畅程度，会避免补充采购或重新招标的发生概率，确保采购执行进度按计划进行。(3)评标结果受评标人员责任心等方面影响，应选择招标设备对应专业领域内的评标专家。并尽量给予充足、合理的评标时间，开标后，采购人员应第一时间将相关评标文件发送至各评标专家评审。采购合同一旦签订，将作为承包商与供应商之间的法律文件。签订一份严谨且周密的采购合同，对于承包商或供应商来讲，都是一份信誉保障。主要风险表现为:(1)设备采购合同商务条款对承包商执行项目明显不利，或出现垫资风险。技术协议中的设备规格型号、配件数量或外购件品牌等信息缺失或用词含糊，导致供应商实际所提供的设备、备件与项目实际需求存在明显差异。(2)供应商未按照承包商最终确认的图纸加工生产或未注意到承包商反馈的修改意见，导致设备在现场无法正常安装，出现无法连接水、电、气管道等情况。风险控制措施:(1)合同谈判阶段，严守关键商务条款，比如付款条件、到货时间、质保金退还时间等，规避垫资风险。严格划分供货界区，做到与现场施工界面的合理搭接。合同技术协议中明确设备的关键性能参数、规格型号、外购件品牌等。(2)前期图纸、最终图纸签认。审核修改意见须留存签字记录或来往记录，做好台账登记工作。
2设备生产制造检验阶段
设备监造、检验是设备生产制造过程中的关键环节，涉及到设备质量和采购进度管理。此阶段工作，承包商通常委托给第三方检验公司，第三方检验公司从原材料、开始投料直至出厂前的制造、检验、试验、验收等过程进行见证、监督和审核，了解设备的制造进度及质量控制情况。主要风险表现为:(1)第三方检验公司的专业水平参差不齐，检验服务质量受限于检验公司的自身实力。(2)如果承包商无法提供具体设备的检验要点与检验计划，可能会出现检验公司提供的服务流于形式的情况，无法发现设备生产制造过程中的真正问题，无法确保设备质量达到合同要求。风险控制措施:(1)在选择第三方检验公司时，应重点关注检验公司的资质信誉以及项目业绩，审阅项目检验团队成员的工作简历以及检验人员是否具有相应的注册执业资格。(2)在监理检验招标阶段，要求投标方提供详细的项目检验大纲，作为评标和项目后期执行的监管依据。承包商应依据公司的设备检验手册、工程总承包合同与设备分包合同要求，应用科学的质量控制工具，组建专业的检验或质量工程师团队，审核第三方检验公司提交的检验报告，规避第三方检验公司不认真履约，承包商无法约束检验公司的情况。
3设备催交与设备运输阶段
设备催交是采购进度管理工作之一，涉及到设备能否按计划进度生产，按期交货。主要风险表现为:(1)承包商无法判断反馈信息的真实性。比如:催交过程中，个别供应商口头回复按期生产，但到设备临近交货期时，却无法提供发货材料，无法按期发货。(2)供应商不按期回复催交文件，经办人互相推诿，不落实生产具体情况。风险控制措施:(1)承包商应留存设备制造过程中的各阶段催交记录，催交记录不限于电话催交、微信催交、函件催交、邮件催交。承包商应要求供应商发送设备生产制造照片或视频，必要时，可指派设备催交人员至设备生产现场查看实际生产情况，并记录详细情况。(2)对于经办人互相推诿，不落实生产情况的供应商，采购管理人员应立即升级催交等级，及时联系供应商主管领导，协调多方落实生产情况。情况严重者，在供应商考评环节，对于此类合作态度差的供应商应予以降级考量。国内工程总承包项目采购进口设备，会涉及到国际贸易物流，大多数的承包商公司尚不具备自营运输的能力，通常委托给第三方。对于设备运输阶段，所涉及的基本环节有运输、包装、货运选择、集港、订舱、进出口报关、运输保险、国外清关、出口退税等。主要风险表现为:采用第三方物流时，可能会出现管理失控和信息不对称风险。承包商不能及时掌握物流的真实信息。可能会出现物流服务供应商不履行合同约定或先行承诺等风险。风险控制措施:加强对第三方物流供应商的资质、业绩考察。在委托第三方物流供应商前，承包商应首先开展物流方案设计，综合考虑运输条件、运输时间以及发生货损的几率等。
4设备到现场移交与现场设备管理工作
设备到场移交与现场设备管理阶段，采购工作界面延展到了项目现场，采购与施工、安装有了明显的工作衔接，工作内容较为繁琐。主要风险表现为:(1)供应商发货管理文件的格式各不相同，且备品备件、易损件和专用工具数量巨大，会产生清点困难，无法清晰交接的情况。(2)涉及多方交接工作，易发生扯皮、推诿现象。(3)设备、材料易发生损失或破坏风险。风险控制措施:(1)供应商提前提供发货清单、备品备件移交清单、专用工具清单、随机资料详细清单等相关表格。以便设备到场后能及时开箱检验并移交，避免设备堆积而无法正常清点、移交。(2)卸车完成后应及时与业主、施工单位、监理及供应商一同进行设备开箱检验，并在开箱检验报告中签字，及时移交给施工单位保管。(3)在设备现场保管阶段，国内项目现场一般将设备保管工作转移给了安装单位，设备保管的好与差直接影响着项目进度和质量，因此在现场设备管理过程中需加强对安装单位保管工作的监督和管理，建议形成有效的奖惩措施或管理手段以促进安装单位提高保管质量。
5采购分包合同结算阶段
采购分包合同结算是工程总承包项目采购阶段的重要收尾工作。主要风险表现为:(1)在供应商违约的情况下，出现采购过程文件缺失，不完整，承包商无法提供有利的结算依据。(2)当事人双方对于分包合同条款的责任和义务理解不一致，发生争议。风险控制措施:(1)加强采购文档管理工作。收集整理相关采购过程文件，可为承包商提供有利的证明文件及结算依据。(2)采购合同签订初期，选择适合的合同计价方式，并设置相应的罚款条款，可合理分担风险，降低争议发生的概率。对于合同条款，双方应在合同谈判阶段，达成一致共识。
6结语
采购风险管理是工程项目风险管理的一个子系统，是在项目风险框架下，对物资采购过程的风险管理。本文以项目采购管理人员的角度，浅显地列举了工程总承包项目采购执行阶段部分风险识别、风险防范等内容。采购风险管理可为采购管理工作的顺利开展提供良好的运行环境，降低损失发生的概率，促进项目达成预定目标。
［参考文献］
［1］李一萍．S公司海外EPC总承包项目采购风险管理研究［D］．济南:山东大学:3－23．
［2］吴伟．EPC工程总承包的采购管理探讨［J］．建筑工程技术与设计，2018(23):40－40．
［3］吴贤礼．EPC总承包模式下建筑工程项目绿色管理［J］．科技视界，2019(4):183－185．
［4］翁文灏．EPC总承包模式中项目采购合同管理与实施［J］．中国房地产业，2019(11):279－280．
第5篇：采购进度管理范文
关键词：EPC总承包；设计管理；核电项目；火电项目；涉外工程
0引言
目前我国电力建设领域越来越多地采取EPC总承包模式。该模式的优势之一就是将设计与采购、施工有机结合起来，有利于工程总目标的实现。据资料显示，设计阶段的管理影响着40％的质量事故和80％的投资。设计是影响工程造价的决定因素，设计文件和图纸是采购和施工的依据，设计质量是采购质量与施工质量的先决条件。在工程的设计、采购和施工三大进程中，设计占据着主导地位［1］。因此在EPC项目运作过程中，有效地组织好设计管理工作是项目管理的一个重要课题。由于核电项目的特殊性，其设计管理模式更为系统，笔者结合自身从事核电项目设计管理工作的经验，将核电设计管理的特点与火电项目进行比较，探讨火电应用核电设计管理模式的可行性。
1核电EPC总承包设计管理模式
1．1定义及特点
设计管理（简称DM）的一般含义是：界定业主要求与目标，寻找合适的设计机构，整合、协调或沟通设计所需的资源，运用计划、组织、监督及控制等管理手段寻求最合适的解决方法，并通过对设计战略、策略与设计活动的管理，在既定的预算内及时有效地解决问题，实现预定目标［2］。通俗来说，核电项目的设计管理通常包含对设计进度、设计接口、设计文件审查、设计变更等方面的管理，并需要制定相应的严格的工作程序，以规范设计管理工作，确保设计质量，做好设计与采购、施工接口。核电项目的特点决定了核电设计管理模式的特点。核电厂的投资大，建造周期长，一般压水堆核电厂建设从施工实施前准备阶段的4～6年到实际建造的6～9年，共需约10～15年时间。在如此长的时间里，需要牵扯大量的单位或部门，设计参与单位多、专业分工细、接口多，因此核电的设计管理是一个长期、复杂的过程。同时，核电项目要有严格的质量保证体系，对核电厂的安全相关系统和设备提出了非常严格的标准、规范和质量要求。核电厂的设计、设备和施工的质量，在任何情况下都不得留有缺陷，因此对核电项目的设计文件的固化程度、准确性要求较高，也对设计管理工作提出了更高的要求.
1．2核电项目的设计管理内容
1．2．1设计进度管理
核电工程进度管理体系通常分为五级或六级，设计、采购、施工、调试等各环节都纳入管理体系的管理和编排。其中设计进度管理体系又分为设计二级进度、设计三级进度。在核电工程整个进度管理体系中，采购进度计划、建造进度计划与设计进度互相影响。设计管理主要对设计三级进度进行管理，确保设计三级进度计划能满足现场三级施工进度计划的要求，三级施工进度计划所需的相关设计文件能及时地给下游的施工承包商，如遇到设计进度安排不合理的地方，设计管理机构会将相关信息反馈给项目控制部，由该部门协调调整相应的进度安排［3］。
1．2．2设计接口管理
设计接口信息是各设计责任主体为完成相关设计工作，必须在界面之间进行交换的信息，主要由设计输入的技术接口组成。本文所说的接口管理主要指设备提供商的采购技术接口。核电项目接口控制主要通过接口控制手册（ICM）完成。ICM对接换的原则、接口信息内容，以及交换时间等要求进行规范、记录和控制，从而满足设计相关方的设计输入要求。ICM由设计单位在采购设备技术协议签订时提出，设计单位负责更新，设计管理部门跟踪其实施情况，并通过定期或不定期组织接口协调会，对接口信息交流过程中遇到的问题进行协调处理。接口管理在核电设计项目管理中有极其重要的作用，设计成品是否能按期交付严重依赖于设计资料，而设计接口的管理可以极大地提高设计图纸质量，推进图纸交付和施工进度［4］。
1．2．3设计文件审查
设计审查是对设计文件和设计活动所进行的审查，例如对采购技术规范书的审查，以保证输出文件是正确的、符合质保要求的。设计方保证设计输出及其变更正确并形成正式文件，保证其处于质保的要求管理控制范围内。设计输入的管理和监督的重点是规范和标准，应确保选择的规范和标准符合我国安全法规的要求。设计输出必须与设计输入保持一致，设计输出的质量管理是设计方的职责，核电项目对设计输出的审查是对设计质量管理和监督的主要方式。设计管理机构定期审查设计文件，包括但不限于图纸、技术规格书、数据表等，以监督设计方的设计质量。审查内容主要包括设计文件是否满足合同要求，各系统之间接口的正确性、系统的完整性，材料和设备采购清单的一致性和完整性等。如发现设计文件描述不清晰、设计错误、信息不全等将向设计方发起信息请求（RequestForInformation）；如发现较大的设计质量问题，可以通过纠正措施（CorrectiveActionReport）或正式信函及时反馈给设计方。同时设计管理方应定期与其他类似核电项目进行工作交流，获得设计文件相关的经验反馈信息，便于及时发现问题，开展后续工作。
1．2．4设计变更管理
设计变更指己批准且已的设计文件由于设计或非设计原因导致的修改。为了对设计变更进行有效管理、控制，在核电项目设计管理过程中，需要识别设计变更的原因，全面评估设计变更产生的影响及涉及的范围，包括变更对产品整体和己交付产品的影响，需要确保设计变更满足质保要求，全部处于可控状态。核电设计变更管控关键点还在于对变更实施情况的验证，无论是涉核设备的制造还是现场施工，都将设计变更的实施关闭环节作为重点管理的内容之一。对于反馈检查的实施通常会有程序文件予以规定并书面签字落实。
2火电对核电设计管理模式的应用
2．1国内常规火电
与核电相比，国内火电建设有几点显著不同。首先是火电建设周期短、时间紧、资金相对核电较为紧张，不可能像核电建设那样有充足的时间和资金支持。其次，火电供货厂家多为国产设备厂商，其在设计资料交换、设计人员配备等方面不可能达到核电供货厂商的标准。再次，在施工方面，大多数火电施工单位的技术力量和工期、成本等也不允许其参照核电标准执行建设任务。因此在火电EPC总承包建设过程中，经常遇到以下问题：（1）设备供应厂商的提资通常是制约设计进度的主要原因之一。有时为了保证设计进度，在厂家未提资的情况下出具图纸，造成现场到货和设计不符，需进行变更。有时变更出具时现场施工单位已按照图纸进行了施工，造成了总承包企业工期和费用的损失。（2）设计人员在设计输入时忽略部分指标，或在设计过程中因专业间提资的原因，导致设计输出不满足业主或现场实际要求。（3）由于EPC总包单位设计管理的人力资源较为有限，且施工单位执行程序意识不强，沟通不畅导致现场变更实施后不能及时进行验证，最终导致部分隐蔽工程的变更无法确认。相对于核电项目，火电亦有其优势。首先火电参与方较少，沟通协调方面较为便利。其次，火电配套设备、施工工艺较为成熟，且有较多的参考工程。因此火电EPC总承包设计管理参照核电设计管理的理念，结合自身优势，解决上述问题，会产生事半功倍的效果。具体解决方法为：（1）针对设备供应商设计提资不及时的情况，在设备技术协议签订时，可参照核电设计管理方式同时ICM作为技术协议的附件，ICM内容可适当简化，在里面至少应规定供应商需提交的设计接口类型、要求、时间，让厂家第一时间配合设计工作，节约设计时间，同时方便设计人员筛选所需信息，提高工作效率。（2）针对设计文件不符合现场实际的问题，在设计文件输入时有必要按照核电要求进行设计文件评审，在输出后可加强与现场的沟通、协调及信息交换，及时发现并解决问题。（3）针对人员配置不足而造成的变更不能及时验证的情况，可拆分设计管理职能，使现场总承包项目部专工、设计工代等分担变更验证工作，同时加强现场程序执行的严肃性，要求施工单位在变更实施后及时申请验证，避免因设计变更未落实影响工程质量。
2．2涉外火电
随着我国“一带一路”倡议的提出，更多的火电EPC总承包企业将进入国际市场，因此如何适应国际建设市场环境，将是更多企业需要考虑的问题。国外业主对合同执行情况和工期、项目程序符合性较为重视，其管理理念与核电工程较为相似。因此也要求相关设计管理工作更多地参照核电设计管理模式进行。在涉外项目中，设计进度应更加贴近施工和采购计划，如采购国外厂家设备，应充分考虑其提资的周期；设计接口方面应更加规范，树立提资固化意识；同时全面审查总承包合同技术条款，组织相关专业共同评审，在熟悉工程所在国规范的基础上，开展设计工作；利用EPC总包经验，争取“一次做对”，避免出现大量变更，在变更出现时也应遵循程序规定，签署生效后实施。只有像核电设计管理那样做到有合同意识、有程序约束，才能最大限度控制成本、避免风险。
3结语
设计是工程建设的一个关键环节，设计质量的好坏直接影响工程建设质量，而设计管理是确保设计质量的一个重要手段，应充分认识设计管理在工程建设中的重要性，树立设计管理意识。火电和核电在成本、工期、质量要求等诸多方面存在明显差异，因此在火电建设中不能简单照搬核电设计管理方式。核电项目设计管理在设计接口、变更管理、质保体系实施方面有值得借鉴之处，同时火电项目在长期建设中，也对于设计管理工作积累了丰富的经验，只有将两者有机地结合起来，取长补短，才能形成一个适合于国内火电工程建设的设计管理模式。随着“走出去”的火电EPC总承包企业的增加，国际业主对合同技术符合性和项目管理规范性的要求，也将促使国内总包企业建立更为规范的工程管理体系来执行设计管理的相关要求。
参考文献
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［2］陆莹，沈杰，葛爱荣．总承包模式下设计管理研究［J］．建筑经济，2008（4）：50－52．
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