合同管理价值精选(九篇)

第1篇：合同管理价值范文

价值链分析(Valua Chain Analysis)是企业战略成本管理系统的重要组成部分，而适时生产系统(Just-In-Time,JIT)是伴随着新科学技术和现代管理思想而产生的新型作业管理制度。传统的成本管理只注重生产过程中的产品成本，在现代市场经济条件下，只有从产品设计到售后服务全过程实行成本管理，才能使资源得到最佳利用。价值链分析与适时生产系统的结合，将在企业的战略成本管理中起重要的作用。

一 价值链分析的含义

价值链思想认为，企业的价值过程按照经济和技术的相对独立性，可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成一个独特的价值链。对制造业来说，价值链的基本活动包括内部后勤、外部后勤、市场营销、服务；辅助活动包括企业基础设施（企业运营中各种保证措施的总称）、人力资源管理、技术开发、采购。

价值链有三个含义：第一，企业各项活动之间都有密切联系，如原材料供应的计划性、及时性和协调性与企业的生产制造有密切的联系；第二，每项活动都能给企业带来有形或无形的价值，如售后服务这项活动，如果企业密切注意顾客所需或做好售后服务，就可以提高企业的信誉，从而带来无形价值；第三，价值链不仅包括企业内容各链式活动，而且更重要的是，还包括企业外部活动，如与供应商之间的关系，与顾客之间的关系。

传统成本管理着眼于企业内部，把眼光单纯地放在生产阶段的成本控制上，仅仅从价差、量差、效能差异和人工差异等方面寻找降低成本的方法。而战略成本管理则从企业内部扩展到企业外部，重视企业外部环境的影响。其中价值链分析要求将企业的价值链置于整个行业的价值系统中，注重企业与供应商和顾客之间的关系以及企业内部价值链中各项活动间的联系，改善这两方面的联系，企业便可以获得竞争优势。

二 适时生产系统的基本思想

适时生产系统是由日本丰田汽车公司的大野耐一创立的。JIT的基本思想是要杜绝一切浪费，设计合理的生产系统，以提高效率、降低成本。在这里，它将企业的生产经营活动分为两类：增值作业和不增值而浪费的作业。增值作业是指能为最终产品增加功能，更好地满足客户需要的作业，是企业生产经营所必需的；不增值作业是不能给最终产品增加功能，不能增加客户消费效用的作业，从效率观点看也就是一种浪费。只有尽量使浪费作业为零，增值作业接近百分之百，才能提高效率。这就要从企业的整个经营过程中找出浪费及其产生的原因，并加以解决。企业中常见有七种浪费现象：制造过程的浪费、停工待料的浪费、搬运方式的浪费、加工本身的浪费、库存的浪费、动作的浪费和制造废次品的浪费。而其中以制造过量和库存过多为首恶。制造过量产生了存货，存货的存在，造成了存储、搬运有可能形成延误，并掩盖了生产中可能存在的质量缺陷和无效率。杜绝浪费的根本在于使生产的必要数量与销售的必要数量一致。这就要把原材料、机械设备和人力等生产要素合理地组织起来。如果按传统的加工顺序从前面工序到后面工序地安排生产的话，各个工序都和后面工序互不联系，生产效率越高的工序，如果其节奏与后面工序不适应，则产生的制造过剩的浪费也越多。JIT把传统的由前向后的零部件移送方式颠倒过来，改按订货方式由后面工序向前面工序提出订货要求，前面工序只在必要时按必要的数量，提供必要的产品。

在企业供应、生产、销售三个经营环节中，JIT要求供销“无存货”，以避免存货占用资金的机会成本，防范存货过时、跌价、毁损等相关风险；在生产环节要求“无缺陷”，以消除因生产出次废品而对整个生产作业流程的不良影响。

三 适时生产系统与价值链分析的结合

JIT是对战略成本管理的完美追求，但在实施过程中，应与价值链分析相结合，才能取得较好的效果。

（一）以市场为导向，以顾客满意度最大化为目标。在市场经济条件下，企业的价值链更注重企业外部活动，尤其是与顾客的关系，顾客的需求推动了价值链的发展。传统的生产系统是由供给推动的，而JIT是由需求拉动的。在JIT中，市场有两种含义：一是企业外部的市场，它规定着企业的经营取向，是企业生产的最终归宿和价值实现之处；另一个是企业内部的模拟市场，即每一生产环节的“下一工序”，下一工序的要求决定着上一工序的生产。由此决定了企业目标的改变，即由企业利润的最大化转变为顾客满意度最大化，每个人不再是对上级负责，而是对市场、对顾客负责。

（二）消除无增值作业，增加增值作业的效率，不断进行作业改进。JIT强调对企业的主要作业的持续不断的改进，追求企业整体和长期的经济效益的最优。这就需要深入分析企业价值链的作业水平。不增值作业对最终产品的价值没有贡献，消除它们不会影响顾客对产品的满意程度，因此其存在是生产经营中的一种浪费，要尽可能消除。对于增值作业，尽可能提高其工作效率，减少其资源消耗。一旦企业确定了价值链并判断出其活动的成本动因，成本优势就产生于企业能比竞争对手更好地控制这些成本动因。控制在总成本中占有重大比重或所占比重正在增长的活动，将为改善企业的相对成本地位提供最大的潜力。而重新设计价值链，去掉一些不必要的非增值活动或重新对有联系的活动排序和组合等，往往能从根本上改变企业的成本构成或改变企业重要的成本驱动因素，使企业获得竞争优势。

（三）进行外部价值链分析，处理好与上下游的关系，建立稳定的销售和供应渠道。供应商与客户的活动进行方式如何，影响着企业活动的成本或效益。供应商不仅生产着企业用于其价值链中的一种产品或服务，而且在其他方面也影响着企业。例如，通过与上游供应商共同协商降低供应商产品成本的途径并付诸实施、通过供应商的及时供货降低存货及采购成本。而JIT要求原料只在生产需要时送达企业，减少每次的采购数量，不保留原料安全储备。供应渠道的稳定有助于企业及时、保质保量地取得生产所需材料及外购件，及时进行生产并具有较好的制造弹性，另外，稳定的供应渠道确立后，供应商为保持长期合作关系，也会积极主动地予以配合，保证所购料件的质量，以减少生产过程中的残次废品，有利于实现“零缺陷”。

客户也有其价值链。企业的产品代表了买方价值链的外购投入，企业应及时对影响买方的所有方法或对买方价值链的作用，以及买方价值链中的可能变化会对企业所起的作用有所了解。销售渠道的稳定有利于避免产量大幅度波动，使企业能较均衡地进行生产，实现“零存货”。通过与下游分销商一道协商降低销货成本、利用零售商了解顾客消费倾向及对产品的要求，达到降低产品生命周期成本目的。

（四）实行全面质量管理，确保“零缺陷”。JIT要求供、产、销各环节实现零库存，这就要求生产经营各环节相互协调，运行流畅，保证高质量。

而价值链分析告诉我们，价值链上各项活动之间都有密切联系，因此，某一环节的缺陷将使生产造成混乱，并引起连锁反应，导致大量的非增值性的等待的产生，使适时生产系统崩溃，其损失无法估量。所以，在企业应实施全面质量管理，即发动全体员工积极参加，从供应商的选择开始，到产品的设计、生产流程的确定、产品的生产、销售，各阶段都要加强质量管理，通过相关人员的自我控制，实现缺陷的实时消灭，从而实现生产经营过程的零缺陷。

（五）在JIT中，通过价值链分析，对成本进行实时监控和信息反馈。通过价值链分析，可以获得价值链的整体情况及环与环之间的连结情况。对不能增加价值的环节，要通过减少浪费来节约成本，包括时间、人力和物力的浪费。每一价值活动进行时应描绘出价值链的总成本及成本变化分配情况，找出变化的原因，提出改进意见，使成本能得到适时控制。

当前，我国企业正处于新旧体制交替时期。在市场经济条件下，成本管理无疑是企业管理的重点。我们应该站在战略的高度，学习国外的先进的成本管理的观念和技术，这样才能在国内外竞争中取得持续发展的优势。

［收稿日期］ 2001-02-16

【参考文献】

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[3] 顾兆峰．论战略成本管理[J]．上海会计，1998,(8):1-4.

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[5] 夏宽云．战略成本管理[M]．上海：立信会计出版社，2000.

第2篇：合同管理价值范文

一、现代企业管理会计报告体系的搭建

由于管理会计报告没有固定的统一的格式，需要充分地结合企业生产经营的实质。了解管理会计报告与财务会计报告的区别，并熟悉管理会计报告的主要类型和形式可以帮助我们更快地完成管理会计的基础工作。

（一）管理会计报告与财务会计报告的区别

管理会计报告与财务会计报告因编制目的的不同，在设计、编制和使用中存在很多不一样的地方，与价值链管理相关的主要有两方面。

1.时间维度的不同。财务会计报告提供的是反映企业过去的特定某一日期静态的财务状况和某一期间的动态的经营成果、现金流量等会计信息。相对于静态的资产负债表，利润表和现金流量表、所有者权益变动表生动地反映了企业的经营状况，但还是限于对过去的交易或事项的总结。管理会计报告没有统一的报告期，可以根据项目或企业经营的需要划分报告的期间，如项目投资评估和短期经营决策中的本量利分析报告。管理会计报告通过分析过去可以更好地指导未来和控制现在，从而实现事前预测、事中控制、事后评价，完成“计划实施检查处理”的管理循环。

2.逻辑与准则的取舍。传统的会计核算力求严谨地按照各项准则对所有投入企业生产经营的资源进行完整准确的核算，并以此向利益相关者提供财务信息。随着市场竞争的加剧，要保持或提高企业的核心竞争力，企业管理者认为应该更全面地了解企业生产经营中发生资源消耗和利润增长的情况，并能够做出前瞻性的应对。相对于财务会计报告，管理会计报告依据取得资源、利用资源的逻辑标准，倾向于“承认”企业拥有的各项有形资源和无形资源的实质，并努力揭示这些资源未来能带给企业的利益。

（二）管理会计报告主要的类型和形式

管理会计报告的主要类型按照企业生产经营的层次和环节进行分类可以分为战略管理会计报告、长期经营管理会计报告、短期经营管理会计报告、采购环节管理会计报告、生产环节管理会计报告、营销环节管理会计报告、研发环节管理会计报告。

二、价值链管理的意义与实践条件

1985年，迈克尔.波特教授提出了价值链理论，指出企业价值创造分为基本活动和支持活动，揭示了内部管理对价值创造的影响。价值链理论为企业战略管理特别是成本管理活动提供了评估和衡量的方案。在随后的价值链理论研究中，人们更关注将价值链应用到增强企业的竞争优势当中，逐步使价值链管理完善三大价值链分支：纵向价值链（行业价值链）、横向价值链（竞争对手价值链）与内部价值链。

（一）价值链管理与传统成本管理的区别

传统成本管理限于会计准则中对成本的确认和核算，各项成本的归集和分配需要通过一定的会计制度有序进行。根据目前的会计准则和制度规范，存货成本必须按全部制造成本报告，强调了存货发生地点即生产车间的成本，而忽视了产品价值的形成，还涉及研发、生产、营销等服务环节，容易误导产品生产决策。

价值链管理分析了价值创造的规律，以价值增值为目标，研究产品成本增加的驱动因素，如作业基础成本计算制度就可以更为准确地分配间接费，归集成本。同时通过逐步持续减少内部价值链上非增值作业的资源消耗，实现降低成本的目标。

（二）实行价值链管理的基本条件

1.信息系统的覆盖与更新。管理会计源于财务会计而又更新分支于财务会计，价值链管理所需的信息并不能完全依赖于传统成本管理信息。价值链管理关注企业的价值创造，除了需要归集核算成本产生的消耗，充分了解作业与作业之间的动因逻辑，还需要由管理者估计每单位作业耗时。因此，实行价值链管理所需信息量十分庞大，一般要求专业技术人员和管理层参与并进行评估。

2.全员参与管理的素质培养。企业的价值链管理应当渗透在企业的经营当中，应持续对企业全体员工进行价值链管理的教育和引导。在价值链管理中，应当重视绩效考核环节，并及时反馈开展的情况，以及时改进。通过培养全员素质，提高全体员工对价值链管理的认识，理解增值和非增值活动的区别，参与完善价值链、优化作业流程的各项活动，保持长期高效的工作状态，才能最终实现价值链管理的预期目标。

3.决策者基于未来制定战略。正确的价值链管理决策最大的保障在于该产品是否实现了价值。要想实现价值就在于“交换”，也就是市场的验证。只有存在于市场的产品才有创造价值的意义，只有不断地实现市场价值才能对价值链进行持续的管理。因此，企业经营决策者基于未来的产品价值制定的战略，看似是无关乎企业成本的管理，而实质上却是价值链管理中关键的基石。

三、企业价值链管理的主要管理会计报告模式

管理会计报告最重要的方面是体现了经营管理的相关信息，基于价值链管理的管理会计报告整合优化了生产经营环节的信息和数据。一般来说，基于价值链管理的管理会计报告应当更关注产品价值的形成和资金周转的时间价值损失，因此除了要求关键的经营管理环节具备全面预算报告、决策报告、控制报告和绩效考评报告外，还应当充分考虑增值作业和非增值作业消耗的资源，并持续改进。笔者以一家按由客户提供图纸进行产品生产的制造业企业HY公司为例，分析采购环节价值链管理的管理会计报告、生产环节价值链管理的管理会计报告、营销环节价值链管理的管理会计报告、研发环节价值链管理的管理会计报告在推动价值链管理中的作用。

（一）采购环节价值链管理的管理会计报告模式

在按专用定制生产的模式下，产品往往具有唯一性，原材料的库存量非常低，某些专用材料需要在签订合同后根据客户图纸来进行采购，因此HY公司需要在接受订单后迅速对产品生产所需的原材料进行采购。在采购环节中的成本中除了实物（现金）成本，还有因采购流程原因增加的时间价值消耗。通过价值链管理对采购作业分析确定增值作业和非增值作业。HY公司采购环节作业一般如图1：

在采购环节中，“资金筹措准备”涉及财务部门和经营部的沟通问题，属于非增值作业，“合同交底”作业和“技术交底”作业有关合同交付期、质量控制点等存在重复交叉的内容，部分属于非增值作业；在“入库管理”作业中，如原材料到场时还需要进行场地准备的，则场地准备作业属于非增值作业。若发生采购原料不合格还会产生“不合格原料退货或更换”的非增值作业。基于价值链管理的管理会计报告在测算企业的最佳订货量时需要结合单一或合同组合的材料需要量。同时为了减少非增值作业的消耗，要及时编制采购质量报告，减少因采购质量问题增加的重复采购或退货成本。对于因到货时间延误产生的货币时间价值，应当在事后评价报告中予以反映。

（二）生产环节价值链管理的管理会计报告模式

管理会计通过分析产品的成本形态进行本量利分析，而价值链管理区分了基本作业和辅助作业，同时也进行增值作业和非增值作业的评估。例如，HY公司属于重工制造业，设备折旧额比较大，但直接人工成本随着订单生产难度变化。在对成本形态分析时，采用2004年卡普兰首次提出的估时作业成本法，根据企业管理者的估计计算单位作业费用率，进一步丰富了成本管理的决策依据。在管理会计报告设计中结合产品消耗作业、作业消耗资源的情况，分析产品价值形成过程中是否存在浪费、如何优化业务流程、监督和激励员工减少非增值作业，从而提高生产效率。

（三）营销环节价值链管理的管理会计报告模式

营销环节是产品从最初的投入原始材料到形成最终产品，直至通过“交换”实现产品价值、企业生存与发展的环节。同样由于重资产的特点，HY公司在制定年度销售预算时十分重视分析盈亏平衡，加强对保本点和安全边际的监控。该公司基于价值链管理的营销管理会计报告要求关注对供应商和市场（客户）的衔接。例如，定位盈利环节的利润库分析会反映企业纵向价值链各个环节之间的盈利状况，从而提高行业价值链的效率。

（四）研发环节价值链管理的管理会计报告模式

随着不断研发的高新技术，生产技术更新的周期大大缩短，企业的创新能力、研发能力成了核心竞争力。HY公司产品生产技术的研发首先呼应了企业的战略发展目标，在针对某一项新技术的开发推广前采取项目评估的模式。例如，某“提高电离子焊接一次焊缝成型效率”项目的技术开发评估报告，从技术检验到批量推广做了及时而充分的规划和研究，并提供了对技术效率评估的分析结果，以及编制合理的预算报告。同时，通过积累研发作业的基础数据，细分了各作业的内容，由公司领导层和技术部门综合评定增值作业和非增值作业，加强控制研发技术的预算，并及时反馈研发过程中的成本变化。

四、管理会计报告嵌入价值链管理的难点与应对

虽然管理会计与价值链管理有异曲同工之处，但毕竟仍然属于不同的研究领域，因此管理会计报告嵌入价值链管理仍存在一定的难点。

（一）信息同步难

实施管理的首要条件总是“信息、信息、信息”。价值链管理能够收集技术和市场的信息，但管理会计报告体系的建立和修正往往会滞后一段时间，使价值链管理和管理会计报告的信息不同步。

（二）管理会计报告的模式不足以表现价值链管理的精髓

管理会计报告是企业内部的经营管理报告，如同企业内部经营管理的点；而价值链管理对内可以反映横向价值管理，对外则反映的是企业所处整个行业、市场的面。目前现有的管理会计报告模式对价值链管理的体现仍有些力不从心。

第3篇：合同管理价值范文

《住房和城乡建设部关于做好建筑业营改增建设工程计价依据调整准备工作的通知》(建办标[2016]4号)规定，增值税建筑行业的工程造价=税前工程造价×(1+11%)。税前工程造价为人工费、材料费、施工机具使用费、企业管理费、利润与规费之和，各费用项目均以不包含增值税可抵扣进项税额的价格计算。按照住建部文件的规定，工程造价计价规则中，构成工程总价的只有销项税额，与进项税和应纳税额无关。这是工程造价计价和财务会计核算中最大的区别。建筑作为产品，其商品价格是按照计价规则形成的工程总造价，也就是为补偿建筑企业建造建筑物而耗费的人、财、物探讨与交流及合理利润而取得的收入。这是建筑企业和建筑产品的定价机制与其他产品的不同之处。绝大多数行业的销售价格是依据市场而定，其收入取决于市场行情；而建筑业虽然在计价规则中也规定了价格调整的规则，看上去也是随着价格的波动导致工程总价的波动，但其实质仍是一种规则定价，不完全依靠市场行情定价。营业税下建筑这个特定的商品价格等于工程造价(支付施工单位的合同费用)加上其他费用；施工方到手的金额为工程造价减去税金。增值税下建筑这个特定的商品价格等于工程造价(支付施工单位的合同费用)加上其他费用后，减去增值税进项税；施工方到手的金额为工程造价减去增值税开票额与进项税额之差。营业税下施工方到手的金额即预期利润是固定的；而增值税下施工方到手的金额是不确定的，即预期利润是不确定的，实际利润的多少要看管理能力。而对于税金，只能算是过路财，只要根据计价规则计算出的税金金额与企业实际缴纳税金一致，那么营业税也好增值税也好，对企业来说关系不大。但所不同的是增值税下企业的利润与管理水平直接相关。

2过渡阶段老项目计价处理

各地应对增值税改革，建筑领域计价办法出台时机不尽相同：有的是在本省级行政区域内暂停工程招投标，等实施办法出台后再进行；有些地区是没有停止工程的招投标，出台的办法是滞后于增值税实施节点时间的。所以，势必遇到过渡时期内老项目的计价如何执行的问题。《关于全面推开营业税改征增值税试点的通知》(财税[2016]36号)的附件2“营业税改征增值税试点有关事项的规定”明确：“一般纳税人为建筑工程老项目提供的建筑服务，可以选择适用简易计税方法计税。建筑工程老项目，是指(1)《建筑工程施工许可证》注明的合同开工日期在2016年4月30日前的建筑工程项目；(2)未取得《建筑工程施工许可证》的，建筑工程承包合同注明的开工日期在2016年4月30日前的建筑工程项目。”此处分开具体情况讨论。情况之一，节点时间2016年4月30日之前启动招标，合同签订完成，但施工许可是节点时间之后的，执行增值税。如何调整合同价款问题，需要厘清。处理方法一，按照价格形成因素看是按营业税下的模式组价，经过税务征收管理部门同意，按老项目计征；采购的材料、租赁或购买的设备等严格按照进货、使用发票，进项税不可抵扣。处理方法二，按增值税调整合同价，因税收等国家政策变化调整合同价，在双方平等自愿的基础上协商达成新的合同价，也是符合《中华人民共和国合同法》精神的。问题是如按增值税组价，势必有一定难度：两种税下的税后总价平衡，同业主的总付出、施工单位的总收入、施工单位到手的利润等，都有千丝万缕的联系，是一个高度博弈的过程。情况之二，实行增值税之前开工建设的老项目的暂估价工程，实行分包的，其合同价形成不论是招标还是协商，都绕不开税收处理环节。实践中按新老项目处理的案例都存在，即按简易征收还是开征增值税，两种方式都有。详细的讨论将在“5暂估价项目采购”章节中展开。

3有无发票的影响

增值税制下发票有增值税专用发票和增值税普通发票两种。采购材料等物资的时候，供货方开具发票与不开发票是有不同影响的，主要表现在对供需双方的影响，特别是对施工单位的影响更为明显。仅仅从买和卖这个商品交换活动来说，和一般企业一样，施工单位能否取得专用发票，对企业负担来说有不同的影响。以施工企业采购某种综合材料为例，计算见表1。由表1可知，按照计价原则，施工单位购买某批综合材料，其不含税的价格为A万元；其计入工程的造价为A×(1+11%)=1.11A万元。假定该批综合材料增值税加权税率是9%，在有增值税专用发票的情况下，即在买这批建材的时候已经支付了0.09A万元的进项税；此项进项税可以用来抵扣。在计算工程总造价的时候是1.11A万元，施工企业向工程的业主开工程款发票时候开出去了1.11A万元的专用发票；其中0.11A万元是销项税。其应纳税额为0.11A万元销项税－0.09A万元的进项税=0.02A万元，即只需要实缴0.02A万元的税款。所以，此时企业实际的税负就是两个方面：一是采购建筑材料时，付出的0.09A万元进项税；二是支付了0.02A万元的应纳税额。也即企业的总税负总共是0.11A万元。在没有发票的情况下，企业按除税价支付A万元，那么工程总造价按照计价原则还是1.11A万元，没有什么变化。但是，不同的是由于没有专用发票可以抵扣，企业需要全额缴纳增值税，即企业缴纳0.11A万元的增值税。在这种情况下，企业的总税负依然是0.11A万元。单单从总税负这个角度来讲，有没有专用发票对工程总造价没有影响，对企业的负担也没有影响。但是在实际操作上，1.09A万元的开票价格，在不开票的情况下很难只花A万元就能拿到；如果拿到的是1.01A或1.02A万元的不开票价格，由于此项差异使得施工企业亏损了0.01A或0.02A万元。从这个层面上来讲，A越大越不利。如果一个中小型工程的A达到总价1亿元，则亏损100或200万元。由此看来，不规范的采购行为将导致企业经济利益受损。这将促使企业更加注重内部管理，管理好建材的购销，并更倾向于依法纳税，依法取得发票。项目管理单位要对项目管理规划好，制定流程管理，明确合同管理中的增值税处理事项。在这一方面如果协调得好，工程的被管理对象施工企业就能够规范内部管理，规范合同流、发票流、实物流等合一，减轻企业负担，依法依规管理，必将有利于项目管理的成功实现。

4材料、设备的甲供与乙供

项目管理单位要根据业主需求，结合项目特点，建议和帮助业主规划哪些材料、设备属于甲供。甲供材料内容的界定，取决于甲供的目的。建筑行业中的甲方、施工单位、咨询单位等各方基于不同的立场，也同样会存在不同的看法。由此，可能会形成施工单位与业主的博弈。甲供材问题就是大家都很关心的问题之一。通常来说材料、设备的甲供主要有助于实现业主对质量、工期、造价的控制。质量维控制目的，主要限定那些品质要求高，施工企业采购品质保证存在风险的材料、设备。其中包括影响设计效果的主要材料和交付后业主日常生活依赖度高的材料设备，如单元防护门、外立面饰材、电梯、人防设备、装配式PC、供水设备等。进度维控制目的，主要供应需求量大且供货进度直接影响工程进度关键工作节点的材料、设备，如混凝土装配式PC构件，这类材料的采购存在拖欠货款影响供货和工程进度的风险；造价维控制的目标，主要锁定那些市场价值高和预期利润大的大宗材料。《关于全面推开营业税改征增值税试点的通知》(财税[2016]36号文)，对于甲供材料的规定是“一般纳税人为甲供工程提供的建筑服务，可以选择适用简易计税方法计税。”按照该文件的规定，可能会出现两种情况：一种是甲供之后，施工企业选择用简易计税方法计税；另一种可能是仍采用一般纳税方法。这两种计税方法会给甲乙双方带来不同的影响。第一种情况，施工单位采用简易计税方法。假如甲方采购材料拿到较高税率的进项税即17%，可以用来抵扣自身的开票即销项税款，应纳税款减少；如果乙供，甲方拿不到任何抵扣。因此，基于此种情况采用甲供材方式给甲方带来更大的好处，甲方会倾向于多使用甲供材。而在第二种情况下，施工企业采用一般纳税法，如果甲供B万的材料，假设甲方采购材料1.17B万(包含17%进项税)，则取得0.17B万可抵扣额；如果乙供，则取得0.11B万可抵扣额。由于增值税是价外税的特点，对于甲方来说，两者支付的除税价款都是B；不同的是进项税有差异。假定甲供取得0.17B万进项与乙供取得0.11B万进项，业主都能完全实现抵扣，则对于业主的损益结果是一样的。这种情况对于现金流来说，甲供材料还比乙供多占用了0.6B万元的资金。从业主的现金流这个角度而言，甲供料对甲方是不合算的。因此在政策实际实施时，到底采用哪种方案将成为甲方和施工企业的博弈点之一。项目管理人员也要区分不同的服务对象，视甲方经济性质分析，合理设置税务。

5暂估价项目采购

暂估价项目，是在工程项目的总承包招标时还不能确定具体技术要求，而暂估一定数额的工程、材料，需要待工程实施过程中逐步细化技术要求后再确定供应商。暂估价类的工程分包税收如何设置，项目管理人员应吃透增值税文件精神。总包项目是“新项目”则比较明晰，按增值税计价；分包也是按增值税向税务部门申报。总包项目是“老项目”，新发包或招标的暂估价工程，在实践中既有按简易征收计价的，也有按增值税11%计价的。在设计合同计价条件时，项目管理单位要分清税务管理部门是否认可按“老项目”简易征收；如果不认同，会对后期结算带来大的麻烦。对于此类分包工程，各地的做法不一。保险的做法是按增值税计价；如果带来总包合同价款变动的，适当做些调整。此类项目供应商，既有以产品生产销售为主，附带安装的企业；也有以工程施工为主，附带材料设备采购供应的企业；再一种是销售商联合安装企业。业主选择哪一类供应商更有利，从增值税管理角度看，首先应选择能够全额开具货物销售增值税专用发票的企业；其次可以考虑货物销售及施工劳务分别开具增值税专用发票的企业。不建议选那些全额开具施工劳务增值税专用发票或不能开具增值税专用发票的企业。暂估价项目往往还包括一些价外费用，如产品包装费、运输装卸费、成品保护费、保险费、技术规范费、资料翻译费等。如果是设备类且以购买占主要、安装几乎可以忽略不计的项目，运保费等价外费用纳入产品价格核算时，应在合同中注明产品价格包含此类费用；而不是在产品价格之外单独列出这些价外费用的数额。招标时设置的招标文件应该采用包“包装、标记、运输、交付、安装、调试、备品备件及图纸、技术资料、翻译”等费用的说法，对开箱检验、考核、验收情况约定清楚。招标文件及合同中不可出现免费运输、免保险费、免费安装、免费服务等情形，避免在合同履行中产生不必要的纠纷。对暂估价设备、材料，根据税法和新颁布的《营业税改增值税试点实施办法》规定，货物销售适用17%增值税税率，建筑施工、交通运输等适用11%增值税税率，其他服务类适用6%增值税税率。如果上述销售行为和价外费用，在合同约定中将劳务、辅料和其他价外费用全部纳入产品价格处理，不再单列其他费用，选择适用17%增值税税率，则有利于业主方。从项目管理角度讲，应区分不同采购主体来确定按何种开票方式更有利。对供货加安装的，应全额开具货物销售增值税专用发票，对采购方最有利。对第二种供应行为最好按第一种方式处理；如果供应商要求分别计税的，应明确界定货物销售价格和施工费用，界定不清晰的应尽量纳入货物销售价格核算。

6合同管理

现代经济体之间的往来主要是依靠契约。工程项目管理人员在增值税下做好税务管理，其前提是做好合同管理。增值税下规范合同流、发票流、实物流等三流合一，依法依规管理，必将有利于项目管理的成功实现。对于合同违约的处理是合同管理的重点之一。不同的合同文本对违约条款的约定不尽相同，但大多习惯都是与合同额、销售量或者是销售额挂钩。比如工程竣工超期、供货延迟是按工程款、当批货款的一定比例计算违约金。根据国家税务总局规定，对于向供货方收取的与商品销售量、销售额挂钩(如以一定比例、金额、数量计算)的各种返还收入，均应按照平销返利行为的有关规定冲减当期增值税进项税金。也就是说，与工程款、销售量、销售额挂钩的违约金相应增值税进项额，不得作为进项税金进行抵扣；购买方实际应缴税金将会增加。如果违约金不与合同额、销售量、销售额挂钩，而是直接约定违约金数额，这部分违约金就不会冲抵销售额，也不会冲减增值税进项额，从而实现依法合理节税。从合同管理的角度来讲，合同的签订和履行过程中要规范合同的签署。要对交付物的质量、价格、交付时间、违约条款、保修等，以及对包装、标记、运输、交付、安装、调试、备品备件及图纸、技术资料、翻译等予以明确；违约金要量化到具体金额。为了适应增值税要求，项目管理工作中除了对整个工程的几份、十几份甚至几十份合同进行管理，合同管理还要做到下面几个微观层面。一是要规范合同的签订。所有合同的签订统一到公司层面，二级单位及项目部不得有合同签订权；靠统一合同管理来统一税务管理。二是要规范合同文本。采用示范文本；采购合同中的产品名称、规格型号、数量、单价、金额以及价格包含的内容，应明确清晰。三是要规范发票管理。发票应与合同或采购订单、送货接收确认单内容一致。四是要规范收送货验收资料。保证收送货资料与合同标的的一致性，并按合同要求验货、接收确认。五是要规范时间管理。在采购合同签订和履行的过程中，采购方应重点把握采购合同和订单签订的时间节点，以便符合税务筹划的要求。综上所述，为适应增值税环境下对合同管理的要求，要加强合同管理，理清合同事件和工程合同活动的具体要求，弄清楚事件和活动之间的逻辑关系，理顺工期、质量、成本、合同主体之间的制约关系等，使得工程按计划有条理地进行。

7结语

第4篇：合同管理价值范文

关键词： 公司；价值管理；目标；实现

公司价值管理是上世纪90年代美国企业界所首次提出的，即麦肯锡公司所提倡的新管理理念。公司价值管理目的是创造价值，并以最大化为目标，对公司生产经营活动给予安排，以提高公司效益。在具体的管理实践方面，经历了价值依从、内化至附加的过程，众多公司因价值管理的实现而促进了公司的快速发展，如英特尔、Microsoft与可口可乐等，公司价值管理已由财务、战略阶段发展到了整合阶段。随着我国市场经济的全球化发展，实现了资本市场解冻、信息技术进步，原来的利润目标已不能适应现代公司发展的要求，价值管理理念为我国公司新发展提供了实践参考依据，推动了公司价值增值的实现。

一、公司价值管理及其目标

1、公司价值管理

公司价值管理是公司以价值最大化作为目标，依据环境变化，恰当准确地把握投资机会，对公司资源进行合理配置，如结构战略性的调整、战略投资等，以增强组织灵活性与环境的适应性，提高公众与社会在公司增长与收益方面的预期，为股东创造出更多财富的方法的总汇。由本质来看，价值管理是种指导原则或理念，能指导公司管理者不断做出准确经营决策，实现价值的最大化。公司价值管理认为，全部经营管理均应明确指导原则与方向，就是实现公司股东价值的最大化，公司经营管理关键目标，也就明确成了公司价值的最大化。

2、价值管理的指标

公司价值管理的效果衡量指标有经济增加值EVA、现金流量贴现FCFF与投资现金流的回报率CFROI等指标，其中，EVA也可称为经济附加值、经济利润，是某时期内，公司税后的净利润和投入资金成本间的差额，EVA可表示为：EVA=NOPAT-WACC CAP，NOPAT表示净利润，CAP表示投入资本，WACC表示加权平均的资本成本，当EVA值是正值时，说明公司所获得收益比该项收益投入资本要高；当EVA为负值时，表示公司股东财富缩减；当EVA为零时，表示获得收益与该项收益投入成本大致相当，并预示着股东财富将要缩水。EVA指标不仅表示了应抵销全部经费费用，还应抵消全部资本成本，该项目未有经济利润获得前景，是不能给股东带来财富的。而CFRIO指标是把公司投资者所获得纳税之后，通货膨胀对现金流影响剔除，与公司投资者经过通货膨胀调整为毛现金投入额的比较，对公司非折旧资产期末的价值与可折旧资产经济的寿命进行估计，将现金与现金比率向回报率进行转换，折旧资产经济寿命所表示的是折旧资产创造出的现金流预期的期限，通货膨胀所调整的现金流与投资额进行估算，并对非折旧资产进行计算，该指标下的公司价值，不仅表现在现有资产价值上，还有未来投资所获得现金流。FCFF指标所指的是公司未来现金流折现值，现金流是对公司未来自由资金流的预期，所反映的是投资者对公司实力判断。

二、公司价值管理存在的问题

1、价值管理战略方向不明朗

我国的公司价值管理理念实施较晚，还处在起步阶段，价值战略方面相对较为幼稚，价值管理缺乏战略定位，多数公司的价值管理水平较低，价值认知不够价值决策也较为随意，盲目的追逐市场热点，短期利益让公司被蒙蔽，无法看到公司长期目标，偏离了公司价值战略的定位，价值管理战略的趋同化，有些公司制定的价值管理战略，东施效颦嫌疑严重，已达到不同公司价值战略互换地步，其战略方法、思想与手段大同小异，千人一面。公司价值管理注重短期效益，忽视长期效益，有些公司认为价值战略是政府之事，和公司关系不大，仅是表面形式，认为价值战略定位是可有可无的，公司管理以公司效率为主导，在经营管理当中，随意引入时尚理念，没有在长远价值目标下实施管理，降低了长远价值增加目标的作用。

2、投资决策和公司价值增值目标相脱离

有些公司对于自身长期战略规划与市场方面的综合预测指导不足，投资立项时常迫不及待，致使投资盲目，未考虑到该投资给公司整体价值增长所做出的贡献；公司资源出现浪费、机会成本大幅度增加，使得公司价值出现下降，公司在管理机制上也缺乏协调性与统一领导性，投资项目的预算失控，资本成本提高，公司价值下降。在项目投资上，也常会出现投资决策机制不完善，造成投资沉淀现象，项目研究不顾市场容量与规模经济，最终流于形式；造成项目完成后，大多发生负面效益，给公司资源造成很大浪费，机会与管理成本均加大，有损公司价值；公司产业布局不合理，片面追求快短平、遍地开花，使得公司结构效益与规模效益出现下降，有损公司价值，增值空间降低。

3、资本结构偏差造成融资渠道不合理

在我国，多数上市公司的融资顺序是银行贷款、股票发行、内部积累与债券发行，与国外公司的融资顺序恰相反，资本结构不合理，引发经营管理成本加大，有损公司价值；我国的公司负债多以银行贷款形式为主，结构单一、比例高，公司运用债务融资与股票发行等方法，并未带来成本优惠；债务风险太过集中，债务成本增加严重。我国股票市场处在供不应求状态，其二级市场的股价大多处在高估状态，多数公司把股票融资作为免费午餐，成本仅作为所需支付红利，公司比较热衷配股、送股与新股增发等方法，对于债券发行并不喜欢，反映出管理者对上市公司前景不看好，仅是短期行为，公司持续长期价值增值被阻碍，另外，资产负债率过高加大了公司所面临的经营风险，债券融资方法缺乏，使得资本成本较高，我国公司在融资渠道方面，还有待提高完善。

4、治理机制不完善

在我国公司当中，机制建设存在的问题，可从以下几方面分析：其一，治理机制并不完善，这使得公司管理效率不高，公司价值受到损害，约束机制不完善，决策的科学化受到影响，大部分上市公司，并没有发行企业债，在表面上看，公司股东具有控制权，实际上国有股占了绝大多数，而国有股东虚设，让管理者成为了控制者；其二，激励机制也不完善，不建立经理人的激励薪酬机制，经理人的绩效和价值增值间没有挂钩，使得成本增高，对公司价值不利；其三，公司监管机制不完善，使得公司治理效率较为低下，在我国公司当中，监事会功能有限，监控力度不够，所有者经常排除于公司外，内部的高层经理拥有公司最终的控制权，我国经理人市场不完善，法制环境不健全，使得公司治理效率不高，问题较多，成本又高，使得公司价值受到影响。

5、评估方法选择不恰当

评估方法在公司价值管理中是很重要的，在我国公司中，价值评估方法选择存在严重跟风问题，新评估方法出现之后，大家全部去应用，公司价值受到影响。

三、公司价值管理目标实现的措施

1、公司价值管理战略的确立

在公司价值管理中，应正确认识价值管理战略的作用，确定为价值创造关键领域，对公司未来发展方向进行确定，形成有效信息系统，给公司价值管理的战略实施，提供可靠信息平台，对行业与市场状况进行深入分析，并将潜在、新生与现有竞争者均归入视野当中，整体预测将来市场与行业的趋势走向，确保获得管理者在价值管理战略上的认同，避免

[HJ1.7mm]

公司决策处于遍地开花，盲目追求中，要完善价值管理的战略机制，需要从经营、职能与公司层面进行完善。在经营方面，要确定公司中短期发展目标，积极处理目标关系，防止因短期目标，损害公司长远利益，使得公司长远价值受到影响，同时在公司创新渠道、规模、战略投资与产品创造等因素进行明确规划，加强主营业务，并开拓辅助业务，实施专业化与多样化相结合的发展之路，以确保经营管理方向；在职能方面，公司应依据自身特点与价值的驱动因素，实施适合自身的有效管理，在财务方面，应确定经营活动需要的资金数量与特征，确保资金获取方法，战略方案可行性上，应给管理者给予财务数据，包含资本成本、货币时间、评价方法与盈亏平衡等方面的数据。公司方面，应密切关注行业动态，对未来行业发展走向进行预测，根据所预测状况，对公司主攻方向进行制定，竞争对手动态应给予掌握，从整体宏观方面，把握公司将来发展方向与方式。加强价值管理战略的完善，能对价值管理各方面进行修正与支持，有益于公司在实际价值与运营状况的准确分析，有益于保证公司价值增值，通过信息反馈实际成效及价值目标分析比较，采用有效措施给予纠正，因判断有误、分析不周或者环境出现意料之外变化时，应重新审视环境，实施新价值管理战略的制定，确保价值管理战略的合理完善性。

2、投资决策准确定位

要做好公司的价值管理目标，需要对投资项目进行事先调研分析，存在各种风险、净现值与成本进行估算，以保证投资项目给公司价值带来益处，可实施投资主体的多元化，按照合作及合资等方法，引入多投资者联合投资，对于利益要给予共同分享，共同承担损失风险，也可实施投资风险的组合，在不同产业与项目间实施组合，确保资本安全性，并保证资本增值性，做到协调运行及平衡供求关系，让投资风险适度。在投资决策上，应正确定位，对管理责任与决策权限进行明确，构成有效良好的决策机制，完善投资决策分权，并对决策权限进行明确划分，投资决策权应控制在高级的管理层，不能下放给下级的职能部门，避免投资决策结构出现不均衡性，同时，还应加强投资决策风险的约束机制，提高资产价值增长，便于资本运用效率提高，减少投资风险，对经理人的投资决策权进行控制，避免公司价值受损，除了约束机制外，还应构建决策回馈的循环机制，把决策成果作为公司经理人业绩的考核指标，加强经理人行为和公司股东利益的趋同性，把价值最大化当作行为指导原则，以减少成本，提高价值增值。

3、提高公司资本结构的合理性

要实现公司的价值管理目标，需要改变公司的融资渠道，使其融资渠道由单一性向多样化发展，优化公司的资本结构，公司管理者应重视债券方式，分散债务风险同时，减少公司资本成本，银行债务比较高是由于银行贷款较为容易造成的，让公司的债务结构也出现了风险集中与结构单一等状况，确保国有控股基础上，应分散国有股权，让其他股东能行驶自身的监督权，解决所有者缺席问题，并构建信用机制，依据市场导向与信用等级，银行再确定是否贷款给公司，让公司在融资方式上，具有更多选择性，优化资本结构。公司资本结构要具有灵活性，行业领域不同，公司资产负债率是不同的，行业集中度高，平均债务水平就会高一些，公司面临竞争激烈时，公司为了获得稳定财务，债务比例应相对低一些，应确保公司的资本结构具有动态协调性。

4、完善公司治理机制

在公司当中，为确保价值管理实现，应完善公司的治理机制，提高公司监事会地位，在董事会当中设置监事会，加大监事会职权范围，监督经理人，并制衡董事会，监事会不仅具有现规定职权，还应有业务拘束权、董事任免权与独立聘请中介机构协助权力，以确保监事会独立性，同时，还应完善经理人相关的激励机制，运用奖金、工资与培训福利等策略，加强经理人有关的激励机制，在物质激励基础上，把公司的长短期绩效与价值增值，应和经理人的报酬相挂钩，还可设立EVA奖金，衡量公司价值，奖金支付对管理薪酬成本进行衡量。

5、合理选择价值评估方法

价值评估方法的选择主要包含成本法、收益法、市场法与期权定价的理论法等，其中，成本法是从历史角度进行公司价值考虑的，比较适用重购资产与破产清算状况下应用，对于无形资产价值方面估价是不足的，尤其是高新技术方面的公司，成本法不是很适合公司价值评估，对某单项资产评估更为适合。收益法适合具有成长空间的价值评估，不适合高科技公司与无形资产公司评估，不过比成本与市场法更适合价值评估，而期权定价法的适用范围更为广阔，当传统贴现现金流不适用时，应用期权定价法往往能获得理想效果。

四、结束语

随着我国经济的全球化发展，传统经营管理理念已不适应现代经济发展形势了，企业管理目标由规模最大化、利润最大化向价值管理最大化发展，公司价值管理在我国起步较晚，还存在一些不足，要有效实现公司价值管理，需要明确价值战略，构建完善的投资决策机制与公司治理机制，开拓融资渠道，优化公司的资本结构，运用合理恰当的评估方法，加强价值管理目标实现，提高公司市场竞争力，实现公司价值的最大化。

参考文献：

[1]方启来.基于经济增加值（EVA）的企业价值管理探析[J].会计之友，2010（36）

[2]赵萍.浅谈企业价值管理与成本管理[J].管理观察，2011（20）

[3]张晓霞.企业价值管理[J].合作经济与科技，2012（4）

第5篇：合同管理价值范文

1、1价值链管理思想的提出

1985年，哈佛大学教授迈克尔·波特(MichaelE，Por—ter)在其《竞争优势(CompetitiveAdvantage)一书中首先提出价值链概念。波特指出：“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动都可以用一个价值链来表明。”按照他的观点，价值链一般包括内部后勤、生产经营、外部后勤、市场销售与服务等五项基本活动和采购、技术开发、人力资源管理与企业基础设施等四项辅助活动。

价值链管理是一种集成的管理方法，它以价值链为基本工具，通过对企业间信息的交换处理分析，对业务流程的有效整合优化，从而降低企业经营成本。提高整个价值链的效率，最终实现价值增值。它注重企业间的合作，认为合作将不再是以前的“零和”博弈，而是一种共赢的结果。价值链管理思想着重于将整个价值链拆分为多个价值活动，即作业加以管理。作业是连接上下游企业的纽带，也是价值链增值的来源。

1、2价值链会计的提出

价值链会计的概念是由我国已故著名会计学家阎达五教授首先提出来的。他认为所谓价值链会计就是；对企业价值信息及其背后深层次关系的研究。具体可表述为：是收集、加工、存储、提供并利用价值信息，实施对企业价值链的控制和管理，保证企业的价值链能够合规、高效、有序运转，从而为企业创造最大化的价值增值和分配的一种管理活动。

价值链会计并非会计学下的一个分支学科，而是传统会计管理在信息化时代下，基于价值链理论的延伸。它的提出开创了会计研究的新局面。

1、2、1价值链会计理论框架

阎达五教授等研究了构建价值链会计理论框架的思路问题。他们认为，构建价值链会计的理论框架是价值链会计研究的基本问题之一。其基本思路是，以强化价值链管理为主线，分别沿空间和时间两个维度重构会计管理框架。在空间维度上，把原来的以单一企业形式存在的会计核算主体扩展为以价值链联盟形式存在的会计管理主体，把原来的以货币为计量手段的各会计核算对象扩展为以价值链形式存在的一切可以量化的会计管理对象。这样，会计管理的视角就大为扩展，财务信息和非财务信息就统一为价值信息。

1、2、2价值链会计维度分析

(1)时间维度分析。

价值链管理之所以较于传统管理有更科学之处，不仅在于它将管理的空间范围延伸至整个价值链，从而有利于在完整作业链下把握重要战略环节，并产生协同效应；还在于它符合信息化时代管理要求，以事中适时控制为主的时间管理上的有效性。在时间维度上，应用信息技术，以会计实时控制为核心，以管理过程的时间序列为依据，分别以事前管理的统筹规划、事中管理的实时控制和事后管理的分析考评为内容广泛开展全方位、全过程的会计管理。

(2)空间维度分析。

价值链的空间维度分析，可根据分析对象及角度不同分为企业内部价值链分析、横向价值链分析、纵向价值链分析，通过三个分析来确立企业的竞争优势和发展战略。企业内部价值链管理强调优化内部作业间的联系，辨明价值驱动因素及利润驱动因素，提高整体效率，控制战略成本，达到内部协同。横向价值链分析指把企业置身于整个行业环境中，与行业内的其他企业通过一定的作业联系起来，或仅仅通过对竞争对手的优势分析，找出企业在横向价值链中的战略环节，构建企业特有的竞争优势。纵向价值链分析将核心企业看作是整个行业价值环节中的一个，与上、下游相互依存，它的中心思想为构造价值链体系，帮助企业建立更持久的核心竞争力。

2作业成本法优势分析

2、1作业成本法的核心思想

作业成本法(Activity—BasedCosting)简称ABC，是最近二十年来成本管理理论发展的主要方向和成果。作业成本法的核心思想就是首先将企业耗费的资源分配到作业上，再将作业分配到成本对象上。由于引入了“作业”这一载体进行成本的分配，作业成本法相对于传统的成本分配方法更客观地描述了资源与成本对象之间的关系，使成本核算的结果更加准确。作业成本法不仅能够提供准确的产品成本、客户成本，也能够提供部门成本、人员成本和作业成本。这些丰富的成本信息，为企业的管理决策提供了数据支持。

作业成本法的基本思想是四要素：资源、作业、动因和成本对象；三个层次：包括资源到作业的分配，即资源动因：作业引起资源消耗，当多个作业共同使用同一资源时，资源动因便是分配资源耗费给各个作业形成作业成本库的依据；作业到成本对象的分配，即作业动因：将作业成本库中的成本分配到成本对象的依据；资源到成本对象的分配，这里指可以直接归集到成本对象的资源耗费。

2、2作业成本法与价值链会计的契合

作业成本法区别于传统成本法，将作业作为成本核算对象，以成本动因为费用分配基础，克服了过去的以产品、产量为核算对象，以工时和机器台时为费用分配标准的弊端，能够提供更为精确的成本信息。

价值链思想即通过对作业的有效评价和整合，在各个作业自身增值与作业的协同效应过程中带来整个价值链的增值。价值链会计既是一种成本计算方法，又是一种成本管理制度。它与传统的成本计算方法不同之处在于它从以“产品”为中心转为以“作业”为中心，通过对作业成本的确认，通过对价值创造的作业活动进行评价，以识别：盈利作业与非盈利作业，高盈利作业与低盈利作业；哪些是价值链上的关键环节或作业，哪些作业活动适宜企业自己做，哪些作业应该转于其他企业做。尽可能地消除不增加价值的作业，改善作业，从而尽量减少损失和浪费，增加作业价值。它旨在帮助企业建立一套与市场竞争相适应的、数字化的管理模式，优化核心业务流程，降低企业组织和经营成本，提升企业的市场竞争力。

作业管理的目的在于增加顾客价值以及从提供价值中获利，它以作业成本计算为主要信息源，包括作业分析、动因分析和绩效评估。这正符合了价值链会计管理思想最核心的要求，以作业为元素，不仅对于企业内部各环节整合，更是企业间，各价值链环节的结合点。

3作业成本法与价值链会计的有机结合

3、1价值链会计中的作业成本法

价值链强调整体、联系、多角度的观点，价值链会计管理模式中的作业成本法在深度和广度上都有所延伸。它注重企业内外部环境的有机整合与协同，强调作业间的相互作用，认为作业不仅仅是生产经营过程中的作业，而是从原料的供应最终扩展到顾客的整个价值链的环节，也不仅仅是实有的耗费有形成本的作业，还包括虚拟耗费无形成本的作业。所有这些作业都应是价值链会计的管理范畴，也都应是作业成本法核算和管理的内容，

价值链会计中的作业成本法突出了“过程管理”的作业管理，脱离了核算这一单一功能。它是建立在“过程观”基础上来认识作业和成本的关系的，所指过程其实就是作业的集合即作业链。为了有效的控制成本的发生以及进一步降低成本，作业成本管理把成本视为“作业过程的成本”，借助于作业过程分析全面实施联系的、动态的管理控制。

3、2作业成本法在价值链会计中的运用

3、2、1作业成本法在价值链会计中的实施

识别价值链是有效使用作业成本法的第一步，也是归集作业成本的前提和依据。确定作业成本法基本四要素，区分产品作业，将作业分为基础作业和支持作业，明确资源动因、作业动因，有效地进行成本归集。并进行标杆比较，核算产品成本的目的是为了加强控制，为决策提供依据，应采用行业比较及自身比较，通过行业比较可以找出企业成本控制的努力方向。通过自身比较可是找出企业内部降低成本的突破点，通过行业标杆比较可以找出各项增值作业的行业最佳成本，从而客观地评价企业成本水平，并正确认识到产品成本的增值空间。事后评价是价值链会计的一个重要环节，作业标杆比较即体现了该过程的承上启下的作用，既是对之前成本的精确核算的总结，又是下一步作业增值的起点。

价值链会计中的作业成本法要求从价值链角度分析企业成本行为的结构性影响因素。企业是环境的产物，企业外部环境和内部环境中的诸多因素在对企业的价值行为发生着影响，并进而影响企业的成本。这些因素之间的相互作用，决定了企业的价值行为，但同时又没有哪一种因素能成为企业成本水平的唯一决定因素。分析其作业价值的影响因素，有助于企业从来源上判定其成本行为，并对如何改变其成本行为有一个深层次的认识。这包括水平一体化。即企业通过控制其规模、市场份额和影响的地域范围进行水平整合；垂直一体化，企业向上下游扩展和收缩核心业务；还有企业在整个价值链网络中的定位管理，包括业务定位、技术定位、制度定位等。这些是企业在价值链中的定位，也是成本的最终来源，通过重构企业价值链，有利于从战略高度降低企业成本。

3、2、2作业成本法在价值链会计维度上的应用

(1)作业成本法在内部价值链中的运用。

分析企业内部价值链，应用作业成本分析方法，有效降低内部成本。同时在对价值进行战略管理、营造企业核心竞争力的前提下，根据企业各个作业活动在价值增值中的不同作用，将其细分为直接增值作业活动、辅助增值作业活动和非增值作业活动。对于直接增值作业活动在保持其增值效果不降低的前提下，尽可能提高运行效率，减少资源耗费与占用；对于辅助增值作业活动在维持其辅助作用不变的情况下，尽可能减少资源占用；对于非增值作业活动应尽可能减少和清除。

(2)作业成本法在横向价值链中的运用。

通过与竞争对手作业成本水平或增值水平的比较，制定适合自身的竞争策略。比如当竞争对手成本较高时，企业可以采取低成本扩张战略，求得生存与发展。当竞争对手具有低成本优势时，企业可以避其锋芒，专注增值水平高的环节，采用差异化战略取得竞争优势。可应用标杆瞄准技术，通过将企业的业绩现状与已存在的具有可比性的最佳业绩进行对比后找出差距，以寻求不断改进企业作业活动、业绩水平的有效途径。最佳经营业绩通常有三类：内部标杆、竞争对手标杆、通用标杆。企业主要分析竞争对手的价值链构成，以及作业动因和成本水平，分析对手得以取得较高的增值水平和较低的作业成本水平的原因和途径，明白自身面临的机会与威胁，明确企业需要改进的方面，为企业持续性的改进提供动力和方向。

(3)作业成本法在纵向价值链中的运用。

企业的价值生产过程可以向前、向后延伸至供应商、顾客环节，企业最大的竞争优势可能就来自于对上述企业价值生产延展环节的分析。因此纵向价值链分析立足于企业，除了关注自身已参与的那一部分价值链的优化外，还要关注从最初的原材料生产到最终产品销售及其再循环之间的所有价值生产环节。纵向价值链概念将最终产品看作是一系列作业的集合体，企业是作业链中的一环或几环。这种价值链是随着广义的“作业链”的形成而形成的。这样企业可以从最基本原材料的取得到最终产品使用后废弃这一整体价值链的层次上分析产品的成本和收益，从合理分享利润的角度进行战略规划。分析纵向价值链，一方面可以寻求企业在价值链上的发展空间，另一方面可以通过信息共享，建立起企业间的协作关系，增强企业联盟内所有成员的市场竞争力。企业纵向价值链分析主要分析从资源到产品直至顾客的价值运动，综合考虑成本价值因素，通过价值分析、作业成本分析寻求出企业内外部、上下游各个环节或活动的成本、收入及报酬率，发现哪些环节或活动具有较大的增值空间，哪些环节或活动价值较低，由此决定向上下游并购或将自身价值链中一些价值较低的环节或活动外包或出售，重构企业价值链，从根本上改变企业价值链构成。达到多方共赢，提高企业的竞争力和增值水平。从这个意义上讲，纵向价值分析的成本决策是战略层面的、宏观成本决策问题，这一成本决策对未来经营成本的高低起决定作用。

(4)作业成本法在时间维度上的运用。

价值链会计时间、空间两个维度的管理是同步进行、相互渗透的。作为作业成本法，事前规划主要在于企业作业定位、价值定位。对各项作业进行预测和规划，哪些作业企业应该进入，哪些作业企业应该缩减，哪些作业增值空间大，哪些作业不具有增值能力，哪些是主要作业，哪些是辅助作业。作业的事前规划管理是企业作业成本法合理有效归集成本的前提。作业的事中实时控制是价值链会计的核心，也是作业成本法的核心。摆脱原来的核算单一功能，价值链会计中的作业成本法强调作业的过程管理，不仅仅是归集成本，更多的是如何控制作业成本。如何根据作业进度情况，有效管理、及时调整成本战略，从而以最快的反应速度将成本降到最低。而事后评价则既是对以完成作业成本的精确核算与成本管理方法总结，也是下一个管理过程制定的前提。

3、2、3作业成本法与业务流程重组的结合

业务流程重组的内涵是指基于信息技术的、为更好地满足顾客需要服务的、系统化的企业组织工作流程及相关活动，它突破了传统劳动分工理论的思想体系，强调企业组织形式以“流程导向”替代原有的“职能导向”，为企业经营管理提出了全新的思路。

业务流程重组是伴随着价值链管理思想的成熟和企业引入信息及计算机技术而形成的ERP环境的要求而进一步深化的。它以顾客价值为导向，结合价值链分析，在明确战略环节的基础上，集中企业资源培育具有发展潜力的核心业务和具有竞争优势的战略环节，同时把自己不具有竞争优势或非核心的价值增值环节分离出去，外包给社会上具有比较优势的企业。在满足客户服务的基础上，使企业在成本、质量方面取得显著改善，并建立持久竞争优势。这完全符合价值链管理的主旨。在企业业务流程重组的同时，也伴随着会计业务流程的重组，这也对作业成本法的应用提出了新的要求。

业务流程重组强调流程导向，其实也可以理解为多个作业组合为导向，流程的再造也是作业的重整，突破了企业内部的职能部门，更是延伸到了上下游企业之间。作业成本法在价值链会计中的有效运用，也必须和这些新兴的管理思想结合起来，全面整合，实现企业价值最大化。

第6篇：合同管理价值范文

企业要在市场经济的发展中获得经济效益，就必须要展开一系列的商业活动，从一定意义上我们可以将这些活动分为辅助活动和基本活动，这些活动在形式上灵活多变，既存在一定的关联性，又有很大不同，这样一来就形成了基本的、动态的价值创造过程，这就是简单的“价值链”。“价值链”理念在管理会计中的渗透，是从长期价值活动的开展中总结归纳出的，在任何一个企业的发展中，都会有若干个“价值活动”，但是并非所有价值活动都可以成为企业的经济效益，然而，企业在经营过程中创造的价值，正是该企业价值链中某一环节的价值活动。价值链更加侧重企业的利益目标，并在此基础上对价值活动进行以及价值因素进行分析研究，找到最精确的价值来源，将无增值活动进行清理，最大限度地提高企业的经济效益，提高企业在市场经济中的地位。价值链从某种意义上说是管理会计的分析工具，管理会计将企业目前以及未来的资金流动作为对象，将提高企业的经济效益作为最终目的和本质目的，为企业管理者的决策提供科学的信息和相关数据。企业的任何活动都是价值的运动，任何优化组合也应该围绕价值活动展开，因此，管理会计的本质就是企业用来提高收益、对资金展开合理调控的重要途径，以服务企业为原则，以使用价值为前提的价值管理方式。管理会计和价值之间存在互动关系，两者相互影响、相互促进，具体来讲，管理会计因价值活动而有存在的意义，因价值链的发展进步而不断发展，对于提高企业的活动效率、优化价值链有重要作用，然而，要想更大程度上发挥管理会计的重要作用，充分发挥企业的管理职能，促使企业在市场经济的快速发展中实现创新和发展，从价值链入手无疑是十分明智的选择。

二、价值链基础上管理会计存在的重要性

1.是管理会计在创新发展中的前提条件

伴随着经济的快速发展，企业在激烈的市场竞争下，呈现出兼并、联合的发展趋势，集团化演变促使企业将经营重点从追求利润最大化转向追求价值最大化上，传统的管理会计基本上都是从企业自身视角出发，站在个体利益的角度上实现价值增值，而在企业的管理过程中忽视了新型管理理念的渗透和环境因素的影响，将管理重心放到生产环节，忽视了企业的价值信息。然而，基于价值链的管理会计，将发展目标聚集在价值管理环节和价值链的价值增值中，把原来的会计管理内容从单一的、个别的企业拓展到整个价值链中，并通过对企业内部竞争以及外部竞争的有效控制，实现企业经济效益的提高。

2.是提高企业竞争力的基本要求

价值链是企业在经营活动中创造价值的活动的综合，是企业运行中产生价值、提供服务的载体，然而企业在经营中产生的效益，基本上就是企业自身价值链中的价值活动，而能够创造的活动，才真正属于企业价值链中的战略环节。价值链中的重点是通过清楚无增值活动，以最大限度上提高企业在正常运行中的管理质量，确保企业在激烈的市场竞争中处于有利地位，然而企业的竞争优势主要在价值链的战略环节，尽可能的降低生产活动的成本，避免内耗，利用价值链中的新型管理措施确定竞争力，同时，要求企业加大对价值链关键环节的管理力度，使企业真正做强、做大。

3.是企业信息化、现代化发展的要求

现代化信息技术以及网络计算机技术是价值链存在和发展的基础，价值链并非是单独的、独立的活动，而是多个价值活动连接起来的、相互依赖的系统集合，同时这个集合必须要利用现代化的信息技术以及网络计算机技术来支持，只有这样才能更加有效的对价值链中的信息流以及资金流、物流进行有效控制和整体规划，信息技术和企业的价值链相互融入是降低企业运行成本、加快现代化发展步伐的重要途径，对于提高市场竞争力也有很大帮助。

三、价值链基础上管理会计的优势

价值链在实际运行过程中，可以被分为纵向、横向和内部价值链三大类，管理会计的存在能够对这三大价值链进行科学分析，帮助企业了解自身的竞争优势和发展优势，帮助企业认识到自己在行业发展中扮演的角色，最大限度地克服成本劣势，使企业占有成本优势，获得更有利的市场竞争地位，价值链概念引入管理会计中以后，管理会计的研究分析，在深度、空间以及时间这三个维度中都得到了长足的发展。

1.深度

从深度上来看，价值链基础管理将产品成本研究和价值活动紧密结合。管理会计的工作宗旨是贯彻落实成本效益的原则，简单来说就是实现资源的最大化利用，以最低的成本获取最大的利润。传统的管理会计，对成本研究大多集中在生产成本上，而忽视了对其他成本类型的分析，例如营销成本、服务成本等，这些也会在一定程度上影响到企业的成本构成，如果仅从成本和作业量之间的数量关系入手，只是从一定程度上增加了企业的短期效益，而无法确保企业以最低成本获得最大收益。价值链基础上的管理会计能够克服局限在生产领域的片面性，将减低生产成本拓展到企业的外部发展中，不仅包括产品开发，还包括企业产品售后等内部价值链。能够反映出企业为了拓展市场而提品属性的成本。企业在经营过程中不仅要关注自身在行业价值链中的地位，还要考虑到在顾客和供应商中产生的成本，并制定科学合理的成本管理措施，站在全局角度对企业规划进行成本管理；另外，俗话说“知己知彼百战百胜”因此企业还要充分了解竞争对手的价值链构成，并制定出符合常理的成本管理目标。

2.空间维度

从空间维度上来看，管理会计的管理内容从企业内拓展到了企业外。传统意义上，管理会计的工作范围仅仅局限在企业正常经营管理过程中，将强化企业内部的综合、系统管理作为主要目的，然而忽视了企业价值链中一系列价值活动之间的关联性。这会在很大程度上对企业的经济效益产生影响，甚至会造成企业发展与社会脱节的现象，使企业难以适应竞争环境。企业的产业链集产品研发、产品设计、产品加工、产品制造以及产品营销为一体；价值链的融入大大拓展了管理会计在空间维度的研究范围，使管理会计不仅重视企业的内部关系，更加重视产品和供应商及顾客之间的相互关系，同时也使企业明白自身与竞争对手价值链之间的差别所在。根据系统化原理来看，只有当系统每个部分都能够充分发挥自身功能并始终保持相互协调时，才能发挥价值链的最大作用，才属于最有效的企业价值链。基于价值链的管理会计，对企业价值链各环节经济活动进行核心的系统化分析，对资源进行有效整合，以帮助企业发挥核心优势，提高经济效益。

3.时间维度

从时间维度上来看，价值链下的管理会计主要研究视角从生产经营阶段出发，以产品的生命周期为终点。传统意义上来看，管理会计更加侧重于对企业生产经营过程中的决策，其中包括定价决策以及生产决策，这在一定程度上割裂了企业生产经营过程，将企业不同阶段的发展情况抛之脑后，同时也弱化了不同产品的贡献值在促进企业发展中的作用。价值链概念融入之后，管理会计将研究基础从生产经营阶段拓展到了产品的整个周期，集产品研发、产品设计、产品加工、产品制造以及产品营销为一体，甚至包括用户的售后服务等。站在价值形成角度来看，企业产品的生成过程就是企业价值活动的创造过程，同时也是企业成本产生的过程，任何成本都可以根据实际的科目分摊到每一项价值活动中，同样的道理，任何一种价值活动，都能够利用价值链的形式呈现出来，不同企业之间的外部竞争，不单单是个别环节之间的竞争，从某种意义上讲，这是整个价值链上的竞争。价值链基础上的管理会计，主要优势有两大点：第一，可以为企业提品研发、生产经营以及产品销售、售后服务一体化信息数据，为高层决策提供可靠依据。第二，能够促进价值链中的作业优化发展，确定价值链中无增值作业和有增值作业，并对相关内容进行清除和改进，提高企业整个价值链的增值空间，从而使企业拥有科学、合理的经营决策规划。

四、价值链基础上管理会计在企业发展中的实际应用

第7篇：合同管理价值范文

价值链管理的本质在于通过优化核心业务流程，降低企业的经营成本。

一、价值链会计理论

目前，企业面临的经济环境发生了巨大的变化，主要体现为3C：顾客（Customers）、竞争（Competition）、变化（Change）。企业经济环境的变化使目前的竞争不再局限于企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节都实施有效管理的企业才有可能获得竞争优势。企业的经营目标也已经从利润最大化发展成为价值增值最大化，日常经营管理实现了战略管理与战术管理、供应链管理与价值链管理、实体资源管理与信息虚拟管理的结合，价值管理已成为现代企业管理的核心内容。因此，建立、拓展会计管理对象的外延范围，构建以价值链为载体、以事中实时控制为核心、融合传统财务会计与管理会计于一体的价值链会计已成为当务之急。价值链会计是对企业价值信息及其背后深层次关系的研究，亦即收集、加工、储存、提供并利用信息，实施对企业价值链的控制和管理，保证企业的价值链能够合规、高效、有序运转，从而为企业创造最大化的价值增值和价值分配的一种管理和活动（阎达五，2004）。

价值链会计是以强化价值管理为主线，分别沿空间和时间重构会计管理框架。在空间上，价值链会计应反映出价值链管理所触及的每一领域，把原来的以单一企业形式存在的会计核算主体扩展为以价值链联盟形式存在的会计管理主体。把原来的以货币为计量手段的各会计核算对象扩展为以价值链形式存在的一切可以量化的会计管理对象，将财务信息和非财务信息统一为价值信息；在时间上，价值链会计应以会计实时控制为核心，以管理过程的时间序列为依据，反映与价值链相关的事前、事中及事后信息。价值链会计体系的构建不是把传统的会计体系和新兴的会计方法都加以舍弃，而是站在对产品价值增值全过程的角度重新审视现行零散的管理会计方法，并加以整合，使之成为一个完整的体系。这也正是价值链会计思想适时提出的原因：“变革现行的会计模式已是大势所趋，笔者认为，价值链会计是适应这一变革趋势的一种选择”（阎达五，2004）。

价值链会计管理的目标是为企业创造最大化的价值增值，且其能否有效实施依赖于价值链各方的通力协作。

二、价值链会计对企业预算管理的影响

（一）以作业管理为基础

任何一个组织都是一个将输入转换成输出并由此产生价值的作业系统。作业管理对于企业进行成功的竞争具有战略作用。对基于价值链会计的预算管理而言，人和作业的相互融合显得尤为重要。结合作业成本管理的思想，可将作业活动细分为直接增值作业、辅助增值作业和非增值作业活动，应尽可能消除非增值作业，重构并简化流程。同时，实际的作业成本数据应定期与作业预算数据比较以实施控制。通过对企业流程的优化整合，尽量减少不可控成本的影响因素，使预算目标的制定更为科学、合理，预算控制更加有效。另外，预算资金的安排应重点保证直接增值活动和辅助增值活动的高效运作。对于非增值活动则应在预算安排上尽量加以限制，或安排预算资金用于消除非增值活动，从流程的角度优化整个作业组合，使预算的编制基础更为扎实合理。

（二）团队的工作模式

就信息提供而言，现代技术环境下的传统会计业务处理已经大为简化，价值链会计主要解决的问题应该是价值链管理中的信息超载与信息不足。价值链强调整体的观点，任何部门的任何作业都可能会对企业的其他作业产生影响；价值链强调联系的观点，任何一项作业对企业最终利润的贡献不仅仅是其本身带来的价值增值和耗费的成本；价值链强调多角度的观点，影响产品最终价值的因素不仅存在于企业的内部，而且企业的顾客、供应商、市场都会对产品价值产生影响；价值链强调企业内部管理的观点，确定预算控制的重点。

三、基于价值链会计的预算管理的优越性

一般而言，预算体系包括预算组织构建、预算制定、预算执行与控制和预算评价四个方面。基于企业价值链会计来实施预算管理是对一种新的理念和分析方法的运用，在基本思想和程序上都不同于原有的预算方法，所以必然会对预算体系的构建有所影响，主要表现在以下几方面：

（一）预算制定的内容更丰富

以往企业编制预算时一般按照先编制业务预算、专门决策预算，再按各预算执行单位所承担经济业务的类型及其责任权限，编制不同形式财务预算的流程进行。从总体上看，预算的内容重点在于财务预算；而基于企业价值链分析实施预算管理的理念引入后，财务预算只是整个预算内容的一部分，更重要的是对价值链进行分析后的流程再造与优化以及相关的计划。

（二）预算控制目标的多元化

由于资料的易得性，在预算控制中企业会过多地强调利润或成本费用等财务目标。但在预算编制的过程中，企业还应该考虑非财务目标，以改善经营控制，这类目标往往更容易被理解、接受，更易于受组织的较低层即生产产品和提供服务的那一层员工的影响。在基于企业价值链分析实施预算管理理念的引导下，企业为实现其总体目标，应当对整个系统进行最优化的抉择，而不是对价值链中的某项活动进行最优抉择。企业应着眼于生产经营过程的综合改进和整体价值链的增值，确立财务指标与非财务目标，以利于企业战略目标的实现。一个设计良好的管理控制系统对财务和非财务的目标同样可以进行确定和报告。

（三）预算评价指标的多样性。预算评价是对企业内部各责任中心预算执行结果的评价。在价值链分析理念的引导下，影响企业战略和目标实现的不仅仅是财务因素，还包括非财务因素，在设置和选择评价指标时应该既包括财务指标又包括非财务指标。另外，评价指标应该根据管理层次、工作性质、承担任务等条件的不同而不同。因此，全面预算评价指标体系应包含内部评价指标和外部评价指标两方面的内容。前者包括从内部业务角度、财务角度和学习与成长角度三方面进行评价的指标；后者包括从供应商角度和顾客角度两方面进行评价的指标。同时，评价方法也要相应地变化，不但要应用定量评价，而且要应用定性评价；不仅要应用综合评价，而且要应用动态评价；不但要采用水平分析，而且要采用结构分析、比率分析和因素分析等方法。

四、基于价值链会计的企业预算管理框架的建立

（一）基于价值链会计的预算管理的总体理念

基于价值链的预算管理体系将价值链分析方法与作业成本法及企业战略相融合，将企业价值链分解为供应商、渠道、竞争对手及企业内部价值链四部分。重点调节编制企业的采购、销售、生产等重要预算环节，确定预算管理的重点，强调对管理流程和作业流程的优化，按照预算管理过程的循环进行预算管理体系的设计与应用，预算编制和反馈的信息又为企业进一步优化流程指明方向。基于价值链的预算管理体系的构建，从企业内部价值链来看，通过重组业务流程而变革了预算编制基础；从外部价值链来看，达到了拓宽企业预算编制视野的目的，使企业管理者能够更好地从宏观上对企业的运营进行把握。

（二）基于价值链的预算管理的实施步骤

1.进行价值链分析，明确预算管理的重点

企业是一个为最终满足顾客的需要而设计的一系列作业的集合体，每完成一个作业要消耗一定的资源，而作业的产出又创造一定的价值并将价值转移到下一个作业链，逐步推移，直到最终把产品提供给企业外部的顾客。最终产品既是企业内部一系列作业的集合，又凝聚了作业链上各项作业活动形成的价值，因此作业链同时也表现为价值链。

价值链分析主要包括价值链内部联系分析、纵向价值链分析、横向价值链分析三个方面。

（1）价值链内部联系。波特认为价值链并不是一些独立活动的集合，而是相互依存的活动构成的一个系统。价值活动是由价值链的内部联系连接起来的，这种联系可以通过最优化和协调一致这两种方式带来竞争优势，它常反映出为实现企业总体目标的活动之间的权衡取舍。

（2）纵向价值链分析。价值链的联系不仅存在于一个企业价值链内部，而且存在于企业价值链与供应商和销售商的价值链之间，即纵向联系，并且同样影响着企业活动的成本或效益。纵向价值链分析主要解决企业的产业定位问题，如产业进入和退出的纵向整合。

（3）横向价值链分析。横向价值链分析就是从企业整体出发，对所有在一组互相平行的纵向价值链中处于同等地位的企业之间相互作用所构成的具有潜在关系的链条进行综合分析。采用横向价值链分析，有助于与竞争对手作业成本水平或增值水平进行比较，制定适合自身的竞争策略。

企业价值链中每项活动对企业创造价值的贡献大小不同。通过价值链分析找出各价值活动所占总成本的比例和增长趋势，指出各价值活动的成本驱动因素及相互关系，确定预算管理的重点。价值链的各种活动的联系是降低单个价值活动及最终成本的重要因素，而价值链中各个环节的创新则是企业竞争优势的来源。

2.优化企业流程，确定预算管理的重点

价值链分析的本质在于通过优化核心业务流程，降低企业的组织和经营成本，提升企业的市场竞争力。通过流程分析确定各价值活动间的相互关系，在价值链系统中寻找降低价值活动成本的信息、机会和方法，判断流程中有哪些控制点以及控制点的性质，从而确定流程改进的重点、优化企业流程。

为实现以上目标，流程优化可以从以下几个方面着手：（1）在价值链分析的基础上清除不必要的非增值作业；（2）简化必要的作业流程，有利于提高企业作业效率；（3）对简化后的流程进行整合，使其流畅、连贯和高效。

由此可见，运用价值链会计构建企业预算管理，通过价值链分析企业的作业活动，有助于企业认清在作业活动链上的优劣环节，进行流程优化，即：在各项价值活动链上进行最优化抉择，并通过协调各活动间的联系，增加差别化或降低成本，以获得竞争优势，实现企业价值最大化的目标。

3.根据预算指标，编制预算

基于上述的价值链分析，在明确了预算管理重点、优化了企业流程的基础上，进行企业全面预算管理体系的构建与实施，完成预算管理过程的循环。

4.依据作业层级，进行预算的分析与控制

预算的分析与控制是基于价值链的预算管理的关键环节，也是保证预算管理严肃性、权威性和激励作用的核心。利用价值链会计与作业分析的方法，根据不同的流程作业层级设置相应的目标与绩效衡量标准。

5.构建业绩评价体系，完成预算的考评与激励

运用平衡计分卡（BSC）或关键业绩指标（KPI）构建起企业的业绩评价体系，进行考评和奖惩，以明确责任，总结经验，有助于管理部门对预算的控制和指导。进行预算考评与激励应处理好以下几方面的关系：

（1）量化与非量化结合。并非所有业绩项目均能很容易地予以数量化，如员工士气、企业形象等，如果将这些非量化因素予以数量化，需要投入大量成本。在业绩评价过程中，为避免人为主观成分的介入，应尽量采用量化方式。对于难以量化的因素，想办法采用最简易的方式使其成为量化因素。

（2）财务性与非财务性结合。传统预测管理只对投入和产出能用价值量衡量的责任中心具有全面的控制作用，对那些只有投入、产出难以用价值链衡量的部门（如人力资源部门、政工部门、后勤保障部门以及服务部门等），预测管理充其量只能起到成本控制的作用。同时，一些非财务方面（如质量和用户满意度）变动对企业财务业绩的影响越来越大。因此，业绩评价除注重可用货币单位计量的财务性指标外，还应特别重视非财务性指标。因为有些非财务性指标是保证业绩评价全面性所必需的，如产品质量、技术进步、生产率、市场占有率等，可借助于平衡计分卡。

第8篇：合同管理价值范文

一、价值链与成本管理理论概述

1.价值链理论。企业的价值链主要是由企业的价值活动、利润创造过程构成的。价值活动主要是现代企业进行各种技术、物质界限划分的相关活动。通过企业的价值活动，将获得消费者对产品价值的普遍认可。近年来，国内外知名学者与专家通过研究后就价值链的基本内涵基本达成一致意见。他们认为：价值链可以分为企业内部价值链、行业纵向价值链、竞争对手横向价值链。企业内部价值链主要是指产品在企业生产的过渡时期，而产成品为企业获得的价值总和。该价值链是由很多个相互之间存在着密切联系、非独立的单元价值链构成的，并且伴随着成本的消耗而产生价值增值。通过实现对企业内部价值链这一过程的解剖与分析后，企业根据自身的未来战略发展规划，重新调整或者重新构建价值链，从而实现降低企业生产成本、运营成本的目的，为提高企业经济效益、社会效益奠定基础。行业纵向价值链主要是指涉及企业、供应商、客户三个主体并充分反映各主体之间的密切联系的一种价值关系。随着国内外市场的巨变和快速发展，企业的管理者们已经充分认识到价值链管理对于促进行业的整体发展所起的积极作用。从本质上看，价值链管理主要就是帮助企业实现更多的价值增值、创造更多的利益。因此，企业的管理者必须站在整个行业发展的高度，进一步了解和明确企业的上下游企业在生产运营与产品服务方面的基本特性，从而实现与上下游企业之间的有效、良好沟通协作，最终提高在整个行业的整体竞争力。通过与上下游企业之间的良好合作不仅能够改善和控制企业的材料采购成本，更能够拓宽企业的营销渠道。最后有关竞争对手横向价值链。不论企业身处哪一行业，企业在同行业中都不是唯一的，也不可能形成绝对的垄断地位。在同一行业中还会包含其他生产同类产品的企业，也有其他企业提供同样的服务业务，这就在企业与其他企业之间形成了一种激烈的竞争关系。在通过对竞争对手价值链的剖析后，企业能够对自身存在的行业优劣势进行正确的、科学的评估与分析。对于处于竞争优势的企业要学习他们的优势，对于处于竞争劣势的企业要合理规避他们的缺陷。通过分析与探索竞争对手横向价值链，企业可以对自身的发展战略进行差异化调整，扬长避短形成独具特色的竞争优势。但是，企业所面临的商业环境是瞬息万变的，一旦企业的环境发生变化，所处的横向价值链也会随之而变。因此，企业只有对横向价值链进行动态化的跟踪与分析才能真正准确掌握竞争对手在价值链中的真实信息。2.成本管理。在管理学理论基础上对企业资源的消耗总量进行预算、控制、管理的过程就是企业的成本管理过程。就目前理论界对成本管理的研究现状来看，并未形成一个统一的内涵。我国关于成本管理的主流学派的定义为：在企业的生产经营期间，通过一系列与成本控制相关的科学的管控措施的实施。成本管理的主要目标就是充分调动企业员工的积极性，在保证产品质量的基础上努力挖掘和探索企业降低成本的方法，尽量减少在生产经营中的不必要消耗，实现企业利益的最大化。就目前的整体状况来看，成本管理对于企业的管理有着重要的影响作用。成本核算过程中，企业的工作人员能够正确了解经营中产生的相关成本因素，并以此为契机实现有效的成本决策与控制。

二、价值链成本管理模式的应用价值

1.促进现代成本管理体系的建立和完善。近年来，随着全球经济一体化的迅猛发展，信息时代与网络时代的到来，在信息技术的支撑下，各种高新技术不断更新换代，从而导致现代企业的生存环境发生转变。在各种先进技术的支撑下，各种产品推陈出新的速度加快，产品的生命周期不断缩减，企业之间的竞争更是处于白热化的阶段。面对这样的大背景，现代企业传统的成本管理模式已经无法适应新环境的要求，必须尽快树立全新的现代化的成本管理理念，将成本管理活动上升到一个全新的战略发展高度。完善的现代成本管理体系为企业的多目标决策提供了完善的成本信息。对处于价值链基础上的成本管理模式进行广泛应用与研究彻底摒弃了传统的、仅局限于企业自身内部的生产活动的框架，实现了企业内外部整个价值链活动的完美融合，帮助企业能够从不同的层面和角度努力探寻降低成本、创造价值、提升企业核心竞争力的最佳途径，这不仅满足了企业不同目标决策的要求，更为企业的战略发展提供了决策信息支撑。因此，价值链基础上的成本管理模式实现了企业成本管理体系的完善与进一步发展。2.增加价值链合作伙伴之间的信任。与合作，降低价值链总成本随着微利时代的到来，在经济环境不断变化的今天，任何企业都会面临各方面的压力，如：对产品质量要求的不断提升、产品成本的有效降低需求、产品服务质量的改善等。面对这些来自各方面的压力，只凭借企业的一己之力是很难适应的，必须建立一种战略合作伙伴关系，才能真正实现取长补短的方式，并实现一种跨组织的集成管理模式，从而实现了价值的创造。处于价值链中的每一个成员组织之间的关系是一种相互信任的、良好的合作关系。在这种关系的基础上，各成员企业组织之间共同努力探寻降低产品成本的方案，努力实现企业之间的需求供应和相互支持共赢。简单而言，就是处于价值链中的各企业通过对不同节点价值活动的整合，大大提升了价值链的反应效率，降低了整体有关价值链的总成本。3.提升企业核心竞争能力。价值链将供应商、生产企业、销售商等进行了密切的联系与结合，并在这三者之间构成了一个能够融会贯通的网络体系。这一完整的网络体系大大促进了企业的产品信息流通速度的提升，促进了企业服务质量的提升，促进了企业对社会环境变化的反应速度的提升，降低了市场和社会的平均库存量。同时，这一完整的网络体系通过与价值联盟企业之间的协调与合作使得市场信息资源得以高度共享，为行业内部规模效应的形成奠定了基础，使企业内部存在的资源配置问题得到良好的优化，从而全面提升了企业的核心竞争力。4.增强企业抵抗风险的能力。如前所述，通过对企业内外部价值链的分析后发现，通过价值链的构建企业能够形成采购、生产、销售等不同环节的横向、纵向资源的整合与调配，同时，还能够使企业的上下游与企业之间避免出现技术、融资、资金等方面影响企业发展的问题，促进企业之间向着联合发展的道路前进。这种联合发展的模式实现了对市场的共同保护，进一步优化并改善了企业的生存环境。基于价值链基础上的成本管理模式对于企业而言是一种多元化的、全面的、科学化的、更深层次的管理模式，它大大拓宽了企业的成本降低空间，有效降低了企业的成本，并将这一降低的成本直接转化为企业的利润。可见，在降低成本的同时不仅提升了企业的核心竞争力，更为企业尽快适应内外部环境的变化奠定了基础，增强了企业抵御风险的能力。

三、价值链理论下企业成本管理模式的构建

1.价值链成本管理的框架。价值链成本管理是一种战略管理的模式，它能够帮助管理者对价值链上所有的价值活动进行识别、分析，从而有效区分和定义增值活动与非增值活动，最终实现降低企业成本的目标。同时，指引和处理好企业同上下游企业、客户、竞争对手之间的关系，进一步明确企业自身的发展优势。在实施价值链成本管理时应首先树立价值成本管理的新理念，再正确识别企业的价值链，实现对企业价值链的全面综合分析，对增值活动进行重点关注和加强，对非增值活动进行控制和有效降低甚至去除，从而达到价值链成本管理的最终目的，即企业增值最大化和价值最大化。2.利用各种成本信息构建价值链。价值链成本管理所考察的对象包含：资金的流动、信息流、商流、物流等组合而成的大的集合体。通过不同的空间和维度构建价值链中的成本信息。通过综合分析内外价值链，记录和建立各个价值链流程及相关业务内容，明确其中关键角色及其相关业务职责，从而明确价值链成本管理中的关键的成本要素和有关成本信息，对其进行分析控制。3.利用成本信息优化价值链。价值链基础上的企业成本管理模式主要是将价值链理论成本管理理论进行了有机融合后形成的、在价值链管理的基础上对成本管理模式的一种优化、完善。不同管理方法与工具的支撑，在对价值链与价值链联盟商中不同成本信息的分析与利用下，使得价值链中的不同环节中的增值作业不断增强，消除了那些不能够增值的作业，降低了价值链的总体成本，从而创造了再次进行改进和构建新的价值链管理的机会。最终使得企业的信息流、物流、资金流、商业流等得到高速运转，实现了对企业成本的全过程、动态化的控制与管理，为促进企业的发展获得了更多的竞争优势，为实现价值联盟的价值最大化增值奠定了基础。4.引入信息系统。现代企业的信息系统是企业实施成本管理与控制的必不可少的基本环节。在信息系统的构建方面，企业必须根据自身的实际情况来完成，科学而合理地选择适合的模式。在整体性原则的约束下实现企业内部各子系统的协调与统一，同时还必须注意系统统一平台中各种信息之间的相互联系，避免“信息孤岛”的产生，避免出现信息不全面、不及时、不可靠、不真实的问题。不断完善信息系统的构筑才能为企业成本管理与控制提供高价值信息和保障。5.从外部价值链开展企业成本管理。企业的纵向与横向价值链又称之为外部价值链，构建并优化企业的外部价值链主要就是为了增强行业价值链的业务流程能力。对于企业而言，改进业务流程能力不仅需要对企业的内部价值链进行优化和改良，还必须加强企业与供应商、销售商之间的合作关系，一旦客户提出需求，企业就能够在第一时间迅速做出反应，从而进一步优化企业的研发、生产、同供应商与销售商之间的密切协同联系。例如：企业可以同其他企业形成企业战略同盟，这种战略同盟能够有效扩展延伸价值链的范围，通过充分协作为企业创造出更高的价值；企业可以同上下游相关企业进行良好合作，甚至可以同竞争对手建立良性战略联盟，从而为提升企业的价值创造力奠定基础。6.基于内部价值链开展企业成本管理。企业内部价值链主要是对企业的内部经营有关成本进行控制，在对企业内部价值链分析的基础上努力探寻价值链上哪些属于不能带来增值的作业，哪些属于与成本不相匹配的作业，并采取有效的方法进行改善，从而降低企业的成本，提升价值创造。

四、企业价值链成本管理模式的保障措施

1.优化组织结构。一般而言，我国现代企业的组织结构主要是根据各不相同的职能部门的需要来设计制定的。这是一种立体式的组织结构管理模式。但是，这种立体式的组织结构很容易形成一种个人本位主义的思想，各部门之间没有合作、缺乏相互协调，这对企业未来在市场上拓展业务并不利，更不利于根据不同的顾客需求进行组织分工，还不利于企业尽快适应纷繁复杂、瞬息万变的市场环境。可见，要想保证企业能够尽快适应千变万化的市场经济环境、适应不同客户的个性化需求，就必须在现有的基础上构建一种扁平化的、动态化的组织结构，并充分发挥这种组织结构的柔韧性、灵活性，实现各种信息在企业内部的快速传递。目前，国内外诸多大型企业为了保证企业战略远景的实现，纷纷对自身的组织结构进行适当的调整与优化。2.再造作业流程。企业内部价值链的主要内容是与业务流程相关的价值活动。企业应根据外部价值链管理的要求，结合考虑自身内部价值链的特点，重新审视企业原有的价值链，对企业的业务流程进行优化。例如：如果企业在某一作业流程中存在效率低下的问题，那么必须对该作业流程进行重新设计与调整，记录和建立与该作业流程相关的业务内容，明确其中关键角色及其相关业务职责，从而明确价值链成本管理中的关键的成本要素和有关成本信息，并对其进行分析控制，进而改变原有的流程与工作环节，从而形成全新的企业业务流程体系，提升效率，以此来减少浪费，充分发挥企业的优势。3.保证实施，制定制度，施行考核。并构建激励机制，持续改进机制基于价值链的成本管理模式不可避免地会使价值链上的不同成员组织在传统管理中为了追求自身利益的最大化而矛盾丛生。长此下去，这些组织成员之间必定形成一种懈怠的消极心态。如果这种消极心态不能及时改进，必将导致整个价值链的坍塌乃至崩溃。因此，在实施价值链成本管理模式时，必须充分利用价值链的巨大优势，在完善的奖惩措施保障下，为实现价值链联盟企业整体利益的最大化奠定基础。为了保证管理模式的有效实施，企业必须制定相对固定标准并成文的制度和流程，明确职责；并定期分析及考核有关成员的关键业绩；配合恰当的、适度的激励机制，激发成员或员工的工作热情、挖掘其工作潜能和创造性。各企业应根据自己所处的行业特点、实际情况运用科学的、公正的、公平的激励方式，实现不同层次的激励机制。如：物质激励、价格激励等多种激励方式的融合，再配合相应的惩罚措施，达到价值链成本管理的施行效果，杜绝人为因素对管理措施的削弱，完成管理的既定目的。这样就能正确引导和激发企业的员工、供应商、销售商的工作积极性和创造性，实现三方共赢。跟进以定期的反馈信息收集，对现有的管理模式持续进行改进，配合企业环境的变化，以期达到管理的最优化。4.优化信息技术。现代信息时代网络的迅速普及，信息技术与网络技术已逐渐应用到企业管理中。现代企业在现有的基础上，通过加大和完善信息系统等方式实现大数据时代、云时代对财务大战略步骤的规范化、科学化处理，使财务流程系统实现更为标准化、系统化、流程化的发展。

五、结束语

综上所述，为了能够尽快适应市场环境的变化，尽快适应制造业升级改造过程对成本管理提出的更高要求，就必须在企业内外部价值链基础上扎扎实实构建并推行高效的、有序的、科学的价值链成本管理模式，为促进新经济时代企业内外价值链中各企业之间的全面发展创造有利条件。

作者:刘峥 单位:上海埃玛森化学品有限公司

参考文献：

[1]方正生.财务会计的开拓带——价值链、经济增加值与会计[J].会计之友，2012（29）：4-9.

[2]张蕊.基于价值链的成本管理探讨[J].中国管理信息化，2013（01）：15-17.

[3]刘志祥.战略成本管理在我国制造企业中的应用[J].沿海企业与科技，2012（07）：35-36.

[4]尚振生.浅谈成本管理之成本企划[J].中小企业管理与科技（下旬刊），2013（07）：21-22.

第9篇：合同管理价值范文

关键词：价值链 财务风险 风险控制

随着全球经济一体化和市场竞争的加剧，企业迎来了新的发展机遇与挑战，但如何应对已经成为企业亟需解决的难题，而有关价值链的管理理论也是在此种大环境下提出的。

在新的环境下，企业面临着内部风险，还有与上下游企业间的协同缺失风险，要完全消除风险及其影响是不现实的。为了抵御风险，越来越多的企业认识到加强协同的重要性。价值链理论的引入，为节约物流成本，优化资金流、信息流，加强上下游企业的沟通、互信和协作带来了一种新型的管理理念。这样无疑为企业的风险控制提供了一个新型的视角，即站在整体价值链的高度去分析风险，了解并化解造成风险的诸多因素，从而使企业风险最小，实现价值链上企业价值最大化。

价值链管理理论及其企业协同概况

（一）价值链管理理论

美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔•波特在《竞争优势》中提到“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。” 随着时间的推移，价值链理论越来越受到国内外学者的关注，许多学者对之进行了研究，价值链管理理论得到了一定的发展，已经从在企业管理某一领域的应用，扩展到所有的业务流程中，通过系统和标准化的方法，考察各环节的联系，从而促使价值链优化。我国越来越多的企业认识到价值链管理对企业获取竞争优势的重要性，并将之运用到企业的生产实践中，进行了卓有成效的探索，20世纪90年代以来价值链理论就逐渐融入到企业运营中了。

价值链是分析价值运动的工具，它将各种经济活动相互之间的关系与价值传递联系起来，把企业价值链构成一个完整的体系。企业内部各个环节之间存在着内部价值链，上下游企业之间存在着纵向价值链，还有同类产品竞争者之间的横向价值链等。为了方便研究，本文把价值链归为两大类：内部价值链和外部价值链。企业内部价值链是指存在于企业内部的为顾客创造价值的基本活动和辅助性活动，与企业内部价值链相对的就是企业外部价值链，主要包括行业价值链和竞争者价值链。

价值链管理就是通过将企业的生产、销售、财务、人事等方面有机的整合起来，做好计划、协调、监督和控制等各个环节的工作，使其成为相互关联的整体，真正按照“链”的环环相扣的特征实施企业的业务流程，使各个环节既相互关联，又具有处理资金流、物流和信息流的能力，使企业的供、产、销形成价值链。一个企业不仅要对企业内部价值链的各个环节实施有效管理，而且还要求企业重视外部上下游企业的价值链，了解本企业在行业中所处的位置以及本企业与上下游企业的关联。对行业价值链的分析有利于上下游企业间通过整合来重构供应商价值链、企业价值链、销售渠道价值链和买方价值链，降低成本，从而提高企业竞争力。

价值链管理的意义就是优化核心业务流程，降低企业的组织和经营成本，提升企业的市场竞争能力。与财务会计相比，基于价值活动分析的成本数据代表了产品或服务的实际成本，能对实际产生的成本提供一种较为合理的估计，并进行实时控制和评价，对企业的获利和风险控制做出准确的分析。

（二）我国价值链上企业协同状况

目前，我国价值链管理理论的运用还不成熟，处在探索和发展阶段，价值链管理的许多方面还不甚完善，企业间协同状况堪忧，具体表现为以下几个方面：

物流不畅。物流与企业的采购、库存、销售息息相关。由于企业在采购环节上存在与上游供应商的沟通问题，可能产生货物质量数量与合同要求不一致、送货不及时等情况。如企业与下游的客户出现供应与需求方面的信息不对称，可能造成货物的大量滞销、退货率高或者是生产的产品不能满足下游企业的需求等情况。

信息流不畅。信息流存在于价值链上每一个环节，内部价值链与外部价值链都必须依靠信息的畅通才可以维持企业日常的生产经营。如果企业内部设计与生产的信息不流通，就可能产生设计部门对产品的设计意见不能有效的传达给生产部门，生产部门生产出不合订单要求的产品。

协作沟通不畅。主要指外部价值链上企业与上下游的企业之间、竞争者之间的沟通协作不畅，会造成企业生产经营成本的增加，如互相压价等。竞争者之间相互挤压，给彼此的利润空间造成巨大压力，产生不良竞争、恶性竞争，最终损坏的还是企业自身的利益。

信用缺失。近年来中国每年订立的合同很多，而履约率只有一半左右，经济合同失效问题严重。由于产品质量、合同毁约违约等现象，导致企业价值链中断，生产经营活动受到严重影响，不能为企业和顾客创造价值。

资金流周转不畅。资金是企业的血液，由于信用缺失、物流不畅造成的应收款无法收回，大量的坏账，加上企业资金筹措方式不当可能产生负债率高，资金周转不灵，不利于企业的价值链，也对企业的正常经营产生影响。2006年的证券期货年鉴数据资料表明，我国上市公司的资产负债率从2001年为55.65%， 2005 年增长到71.68%，国有企业平均资产负债率为58%。

价值链上企业协同缺失风险的分析

价值链多参与主体、跨地域、多环节的特征，使价值链容易受到来自外部环境和链上各实体内部不利因素的影响，形成价值链风险。价值链风险是一种潜在威胁，它会利用价值链系统的脆弱性，对价值链系统造成破坏。按照本文对价值链的分类，价值链风险可分为内部价值链风险和外部价值链风险两类。内部价值链风险来自于企业内部组成价值链系统各要素，内部价值链上各个环节之间的变化和互动导致企业活动偏离目标的可能性产生。外部价值链风险来自价值链与外部环境之间的互动，此类互动关系包括与上下游企业间的合作、与竞争者的竞争妥协、政治经济文化对于价值链的影响、自然灾害和人为破坏等等。以下重点介绍资金、信息、物流三方面的风险：

资金流风险。各上下游企业相互间提供的信用关系维持了企业价值链中资金的正常流动，各个企业间是相互影响相互联系的关系。因此如果某一家企业出现资金危机时，就会造成上游企业提供的产品不能及时销售，下游企业则会因购买材料的延误而影响生产。不但会形成“三角债”，还有可能由于价值链的链状结构，一个环节断裂会很快传遍整个价值链，环环受到影响，产生一系列的反应。如果涉及的资金数额特别巨大，产生的影响也就恶劣，就像“多米诺骨牌”游戏那样，整条价值链都会陷入财务困境中，对整个社会经济环境造成不利。

信息流风险。价值链是企业之间松散的合作性战略结合，根据经济人假设，企业为了保证自己的利益最大化，会隐藏一些敏感信息和涉及商业秘密的信息（例如消费者的订货量），使信息失真，造成信息风险。信息的不对称会造成企业对商业情况的错误判断，进而做出错误的战略决策。而从价值链上每个企业的角度出发，他们都希望自己的利益最大化，但是实际上往往每一个成员的利益最大化，并不一定带来整条价值链的效益最大化。这样的信息流风险就可能给整个价值链带来不利因素。

物流风险。在价值链中，上游企业应该能按照合同的规定，及时并按质按量地将企业所需要的原材料或半成品交付，如果企业存在不同的上游企业，那么就要求这些供应商能够达到一种协同合作，使产品能够及时满足下一步的生产需要。否则容易出现供应链断裂影响企业的正常生产。与企业联系的上下游企业的数目越多，价值链越长，物流方面存在的风险也就越大。

价值链上企业协同缺失风险的控制

（一）内部价值链风险控制

企业内部价值链由相互关联的环节构成，任何一项环节都影响和受其他环节影响，因而企业必须把握内部价值链作业之间的联系，才能有利于其风险控制。

资金风险的防范。针对价值链中可能存在的资金链断裂的威胁，首先需要制定预警机制，防范可能出现的危机，可以设定风险基金，留有补救的余地，作为风险产生时的缓冲资金。其次，在资金的日常管理方面，要注意销货款能否及时收回、资金利用是否合理、资金运用在长短期投资上分配是否合理、筹集资金的渠道是否单一等方面。

信息风险的防范。内部价值链上各个环节应对自己所拥有的信息在企业内部实现共享，以减少内部信息的不充分给企业带来的风险。如设计研发应该把自己的信息对销售和采购等充分说明，提高内部信息的透明度和各个环节的信任度。另外，企业可以通过先进的信息技术消除地域等方面的通信障碍，改善所有价值链成员的信息流，从传递渠道上减少信息不对称风险。如通过视频会议、远程技术支持。

物资风险的防范。企业在采购前应对几家上游企业的综合实力、信用、产品质量进行调查，择优选择并与之建立稳定的供应关系，这样有利于优质的原材料来源支持企业的生产或者销售环节。在销售方面，企业应及时了解市场信息和顾客需求，寻找长期合作的大客户，从而建立稳定的销售渠道，有利于避免产量大幅度波动或者产品的积压无法变现，使企业能长期稳定地进行生产，实现零库存。

（二）外部价值链风险控制

企业外部价值链上也存在资金、信息、物流等风险，因为资金流、物流、信息流贯穿价值链，这里主要讨论以下两个方面：信用风险控制和协同合作。

1.信用风险控制。一些企业为了在短期内尽快的进入市场，往往在事先未对应收款风险进行充分有效评估的情况下，与客户签订大量的赊销额度的销售合同扩大其市场份额。而后果是日后应收款回收困难，产生大量的坏账。还有签订的合同存在毁约、违约情况，这些都是因为信用风险给企业造成了经济损失。为了控制信用风险，企业应该采用以下措施：

设置独立的资信管理部门，配备专职的信用管理人员。由此对客户的信用情况作出判断，并建立客户档案，除客户的基本资料如姓名、电话、住址等以外，还需着重记录客户的财务状况、资本实力及历史往来记录等，对每一客户确定相应的abc信用等级。这里的信用等级并非固定不变也并非只有abc三个等级，企业只要能够根据自己的实际情况制定出适合本企业的信用等级即可。对于不同信用等级的客户，要采取不同的销售策略及结算方式。信用良好客户如a级客户可给予优惠的政策，在赊销额、期限上和结算方式上采用稍宽松的政策。信用一般的客户如b级，可以结合行业的情况该客户的情况确定合理的信用期限。对于信用较差的c类客户，应该尽量避免赊销，采用现款交易或采用银行承兑汇票方式进行结算。对于信用等级，资信管理部门最好可以在一年或者一定时间内进行一次重新的考量，以适应不断变化的情况。

注重合同管理。企业在签订合同时，要经过严格彻底的审核。在合同中，要明确规定交易条款并与客户达成一致意见。销售合同的内容必须符合国家法律规定，特别是付款形式、期限和违约责任都应具体、清楚、准确。签订合同时要在法律顾问的审核下进行，在出现合同违约毁约时，也应及时寻求法律帮助。

2.协同合作。优化企业自身的价值链，形成协同效应。所谓协同效应，是指企业在战略管理的支配下， 企业内部实现整体性协调后，由企业内部各活动的功能来耦合而成的企业整体性功能，它远远超出企业各战略活动的功能之和，可以简单地表示为1 + 1 > 2，即企业的整体价值大于各部分的价值之和。这样的价值增值，为企业带来了很大的竞争优势。因此，我国企业应该在优化企业内部的价值链的基础上，使企业的采购、生产、营销以及人力资源管理协调统一，以及在外部的上下游企业资源上共享、资金上互补、人员合理流动等，从而充分发挥企业整体价值链的协同效应。这样可以最大限度的减少因为与外部价值链上的企业缺乏沟通协作而造成成本的浪费。具体有以下几种：

整合单体企业优势， 共同降低经营成本。通过合作可以优化配置各个企业的资源， 实现取长补短、降低成本的效果，使优势更为突出。从而使合作企业依靠高效率和较低的经营成本赢得更多的利润，占领更广的市场。

实现企业资源的共享。外部价值链上各个企业间的资源具有的差异性，如果企业所拥有的某一资源在其领域内占据优势的话，那么它必然在此项上优于其竞争对手。但各个企业绝对不可能掌握所有的优势资源，如果相对完全封闭，也许并不一定能实现资源的最优组合。这样就为价值链上企业在一定程度和范围内的资源共享，优势互补提供了前提。企业应当认识到优势不是完全依靠单一的优势资源来达到的，资源的最优组合更为有效。

构建产业集群。在某些情况下，单一的企业难以独自承担相应的投入，如果是大规模的集群，就可以产生规模经济，产业集群可以共同投入生产资源、优化资源配置、 降低投入成本、减少运输费用，也可以共享资源和信息。其中也要考虑到企业间的信用问题，上下游企业应建立在互惠互信的基础上，在供、产、销的各个环节上的合作，才可以使产业集群的效果发挥得更好。

随着科学技术的不断进步和经营竞争的日益加剧，价值链管理已经成为企业取得优势地位的关键性管理活动。随着价值链长度的增加或者变化，价值链上的企业越来越多，价值链的结构日趋复杂，其复杂性导致价值链的风险尤其是其财务风险的增加。财务风险直接影响到企业正常的经营活动，要实现价值链高效安全地运作，就必须针对内外部价值链的财务风险实施恰当的风险管理来减少或化解风险，达到风险控制、优化价值链的目的。控制价值链上的财务风险，就必须考虑到内外部价值链上财务风险的异同，有区别有重点的进行处理。在这样的基础上对资金流、信息流、物流、信用和协同方面的风险的综合控制，建立相应的预警和内控制度，企业才可以逐步完善价值链管理，才能日趋成熟并适应瞬息万变的经济市场。

参考文献：

1.林钟高.价值链与价值管理问题研究——面向价值创造的成本管理创新模式[m].东北财经大学出版社，2007