合同综合管理全文(5篇)

第1篇：合同综合管理范文

关键词：流域治理；固定总价；总承包；永定河

一、固定总价合同概述

固定总价合同中的“固定总价”是指在工程实施过程中如果图纸及工程要求不变，则总价固定。但是，如果图纸或工程质量要求发生变化、工期要求提前或业主提出了超过原合同规定的要求，则合同总价也应该作出相应的改变。

二、固定总价方式下的承发包管理

1.应用范围工程总承包工程多采用总价合同计价方式，除合同约定可以调整的情形外，合同总价一般不予调整。目前，水利部尚未关于工程总承包的相关正式文件，但是福建、湖北、江西、山东等多地水利厅了工程总承包管理办法或指导文件，明确工程总承包项目可采用总价合同或总额控制，广西水利厅则在《广西壮族自治区水利建设项目工程总承包指导意见（试行）》中直接明确工程总承包项目一般采用固定总价合同。2.工程总承包发包（1）招标时间一般工程总承包项目都包含设计工作，按照水利工程建设项目招标投标相关的管理规定，勘察设计的招标条件是项目已经确定，即项目已立项，因此工程总承包项目的招标时间应为可行性研究报告获得批复以后。广东、山东、安徽等多地水利厅也在文件中进行了明确，实行工程总承包的建设项目，可以在项目可行性研究报告批准后发包，也可以在初步设计报告(或者实施方案)批准后发包。由此可见，在工程总承包的发包时间这个问题上，水利行业基本达成一致意见。（2）总承包人资格一般情况，在工程发包前，工程的可行性研究报告已经委托设计单位编制完成，是否允许可研编制单位参与投标，各地水利部门规定不一，有的地方文件中没有明确，而广西、山东、安徽等地则明确表示，招标人依法依规公开项目可行性研究报告或者初步设计报告(或者实施方案)，项目可行性研究报告或者初步设计报告(或者实施方案)编制单位方可参加该项目的工程总承包投标。2019年12月23日，住建部、国家发改委印发的《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》（建市规〔2019〕12号）对这一点进行了明确。因此，虽然水利部门尚未分发水利项目工程总承包的承包商条件，但允许参与前期工作的设计单位投标是大概率事件。（3）投标报价采用总承包模式的水利工程项目招标投标，在可行性研究报告批复后开始。由于可研报告中设计方案暂不完善，很难报出一个固定总价。因此，可采用报下浮率的方式，暂时确定合同总价，在招标文件和合同中明确最终合同价的确定方式。

三、固定总价方式下永定河项目的合同管理

1.价格确定为了避免调价或者减少调价，投标仅是暂定合同总价。永定河总承包项目合同约定，最终固定合同价以审核后的施工图预算为基础，再乘以（1-投标下浮率）。施工图是指导施工最详细的设计文件，工程量较为准确，各项技术指标齐全，以此编制的施工图预算也较为准确，后续变更较少。而且工程总承包模式下，可根据实际情况分阶段出具施工图，分批编制施工图预算，对于业主方控制进度和投资更为有利。2.价格调整（1）工程量清单有误永定河项目固定总价工程总承包合同中，工程量清单的准确性和完整性由总承包单位负责。一般情况，工程总承包招标时，初步设计尚未批复，仅能够提供二级或三级工程量清单，详细、具体的工程量清单由总承包单位根据施工图纸编制，因此，由工程量清单缺项、漏项以及工程量计算错误带来的风险与损失均由承包人承担。在合同执行过程中，如果施工图预算还未编制完成，发现分部分项工程量清单有误，则可以根据新的工程量清单调整施工图预算，从而调整合同价格；如果施工图预算已完成编制并经发包人审核完成，发现分部分项工程量清单有误，则合同价格不予调整。（2）工程量偏差工程量偏差是指承包人根据图纸进行施工，按照现行国家工程量计算规范规定的工程量计算规则，计算得到完成合同工程项目应予计量的工程量与相应的施工图纸工程量清单项目列出的工程量之间的量差。永定河项目固定总价工程总承包合同中，工程量出现偏差，由此产生的风险和损失由承包人承担。总承包模式下，施工图由总承包人负责编制，而总承包人一般由设计单位和施工单位组成联合体，设计单位负责出具施工图纸，施工单位负责按图施工。对发包人来说，设计和施工单位组成的联合体作为总承包人，应对图纸工程量和施工质量全权负责。合同履行期间，施工图纸经过审查后，实际工程量与图纸工程量出现偏差，工程量无论增减，合同价格不予调整。（3）物价波动永定河项目固定总价工程总承包合同中，物价波动风险由总承包人承担。永定河总承包项目工期一般为2年左右，工期适中。且在投标时，允许承包人考虑一定的价格上涨风险。因此合同履行期间，材料、工程设备和施工机具台班等价格波动导致的价格风险一般在承包人可以承受范围内。合同履行期间，由于采用固定总价模式，物价波动无论上涨还是下调，合同价格不予调整。（4）设计变更水利工程设计变更分为重大设计变更和一般设计变更。重大设计变更是指工程建设过程中，工程的建设规模、设计标准、总体布局、布置方案、主要建筑物结构形式、重要机电金属结构设备、重大技术问题的处理措施、施工组织设计等发生变化，对工程的质量、安全、工期、投资、效益产生重大影响的设计变更。其他设计变更为一般设计变更。永定河项目采用固定总价的总承包合同，对于设计变更是否需要调整合同价格，要区分设计变更的提出人。发包人提出的设计变更，无论重大变更还是一般变更，应由监理单位下发设计变更通知单给总承包人，由承包人根据指令完成设计变更，并报监理和发包人审批，相关材料作为合同调价的依据。承包人提出的一般设计变更对工程造价影响较小，由此产生的费用风险由承包人承担。重大设计变更多数情况对投资影响较大，有经验的承包人也很难预见到，这种情况的合同价格调整，可由双方在合同中具体约定。

四、永定河固定总价合同管理实践

1.EPC总承包模式下固定总价合同管理实践目前，永定河流域综合治理工程中采用EPC总承包模式的有大同市御河（孤山水库—得大高速桥段）综合整治工程、河北省廊坊市永定河综合治理工程和涿州市永定河综合整治工程3个子工程。通过招标投标，建设单位与总承包单位（一般为联合体）签订EPC总承包合同，合同总价根据建设单位审查后施工图预算乘以（1-投标下浮率）确定，施工图预算由总承包方中的设计单位或总承包单位委托有资质的第三方造价公司编制。合同价格调整方面，除了业主要求的变更及经批准的重大设计变更外，总承包单位提出设计变更一般较少。设计变更需经过建设单位严格的审批。2.PMC总承包模式总价下固定合同管理实践PMC管理模式在贵州、安徽等地水库项目中得到了很好的应用，解决了项目法人人员少、专业性不强的问题。河北省张家口市桑干河综合整治工程项目规模较大，采用了PMC总承包模式。通过招标投标，由建设单位和总承包单位签订PMC总承包合同。再由建设单位和PMC总承包单位共同作为招标人，进行施工招标，由PMC总承包单位与中标单位签订施工合同，合同中设定暂列金，作为不可预见的工程变更等因素造成的工程价款调整、索赔等的费用。合同价格调整方面，对于PMC总承包合同，除经批准的重大设计变更和发包人要求增减工程建设内容外，采用超支不补，结余自留的管理模式，因此能够很好地防止突破概算。对于施工合同，由PMC单位进行专业化管理，审查各类设计变更和索赔，合理使用暂列金，所有变更都需报建设单位备案。

五、结论与建议

工程合同计价管理是一项复杂的工作，涉及计价方式的确定、合同风险的约定、变更索赔的处理等，一旦处理不好很容易造成纠纷。项目法人对部分项目尝试采用工程总承包管理模式，运用固定总价计价方式，可有效地控制工程造价，减少合同变更索赔，节约合同履行沟通成本。但同时也应看到固定总价方式的一些不足，水利行业一般在初设批复后开始招标，承包人需承担较大风险，投标报价时无具体工程量清单，投标时承包人的报价往往较高；合同价格依据施工图预算调整，而施工图预算由承包人或委托编制，发包人需对施工图预算进行细致的审核。总体来说，工程总承包管理模式下应用固定总价的合同计价方式，可有效控制投资，方便合同管理，加快工程进度，对现阶段组织永定河综合治理与生态修复项目起到了积极作用。

参考文献：

第2篇：合同综合管理范文

一、目前存在于我国核电项目总包合同形成阶段主要的管理问题

1.合同形成阶段，合同准备和启动项目管理工作的割裂。

在大多数项目管理教课书中，项目管理工作主要是指从项目合同签署后至完工移交进行的相关管理工作。因此，我们的项目管理者关注的问题和重点往往是合同执行有关的项目管理工作。对合同形成阶段而言，一方面，有些项目管理者认为该阶段不应该启动项目管理工作。另一方面，有些认为应该启动项目管理工作的管理者又不知道和明确应该实施哪些工作。例如在笔者参与的核电项目中，有不少项目管理干部会说：“总包合同还没有签署，怎么启动管理工作。这个阶段应该是你们总包合同管理人员的工作”。而对于总包合同管理人员，也会发现一个问题：由于没有项目管理人员启动相关的项目管理工作，总包合同管理人员对项目的工作范围、成本、进度、质量和风险等众多因素和情况又无法都做出专业的判断。在权衡合同条款的利弊，以及进行成本和报价测算时的困难重重。”由于项目管理人员和总包合同管理人员在认识上的这种差异，导致总包合同形成过程缺乏专业的项目管理支持，从而造成合同谈判目标不明确，责任划分不清晰，谈判周期长。同时，完成谈判的总包合同又可能存在规定不清晰，无法全面指导项目实施。

2.总包合同责任分析不足。

20世纪90年代以前，我国是计划经济为主导的经济体制。进入90年代，我国逐步从计划经济向市场经济转型。但对于大型核电项目来说，由于核电行业的封闭性，计划经济体制的影子仍尤为突出。截至目前，我国拥有核电项目投资资格的集团为中广核、中核和国家电力集团，三个集团又分别拥有各自的工程公司。于是就出现项目的业主是由这三个集团控股的业主，而作为总承包商的工程公司又是由这三家集团全资或者控股的企业。因此，相当一部分领导认为：“既然项目业主是集团的，工程总包方也是集团的，双方的总承包合同写那么清楚有什么意义？”这样的一些认识，导致大家往往忽视总包合同的重要性。因此，在总包合同形成过程中，对于总包合同范围的描述和责任的划分不清晰。这种情况导致在后续的合同执行中，业主方和承包商对于某些工作由谁负责产生争议，还有出现一些设备的遗漏采购或者重复采购。此外，由于责任划分的不清楚，当项目出现延期和/超支的情况时，这个责任是业主承担还是总包方承，双方往往又会出现争议。这些情况的发生都会对项目实施的进度、费用和质量等情况产生影响。

3.总包合同的宣讲和商业意识培训的不足。

在笔者的实践中，总包合同签署后，总包合同管理人员要进行总包合同的分发和宣讲，以提高项目实施人员对合同和项目的了解。在实际情况中，会出现：分发的合同文本往往停留在领导手中，未做到人人可以阅读和了解总包合同。同时，由于核电项目实施周期较长（长达5年），以及人员流动的因素。项目执行人员的商业意识逐渐下降，对执行过程出现的变更和索赔事项未能及时的发现。由于分发不到位，宣讲培训的不足，使项目实施人员无法很好的落实总包合同要求，按合同的规定向业主提供最终的项目产品。

二、总包合同形成阶段问题改善的对策

1.总包单位提前介入项目和启动项目管理工作。

总包合同签约前，总承包商通过提前的介入项目，帮助业主进行规划项目，能够更多的了解项目信息，发挥项目咨询的能力，促进项目落地，与业主维持良好的合作关系，为后续签署总包合同奠定基础。其次，总承包商介入项目后，根据对业主初步期望和需求的明确，启动前期的项目管理工作。这里所说的前期的项目管理是指对整体项目管理的策划（例如：制定项目的范围、进度、预算和项目执行计划。）这些前期的项目管理工作为总包合同的准备和谈判提供有效的信息和输入。后续总包合同的准备和谈判，又促进了对项目管理的调整。直至业主和总承包商对后续项目如何实施达成一致，也就确定了总包合同的签署。

2.规范的总包合同责任检查表。

在近十年的核电建设中，中广核集团完成10台核电机组的商运。通过合同的执行，将合同执行过程中的良好实践和经验反馈总结并形成规范化的总包合同责任检查表。这种标准检查表有助于总包合同管理人员对合同策划的情况进行梳理。对发现的重大责任，通过进一步的分析和处理，使承担这样责任的风险将低，有助于后续合同准备和合同谈判时设置谈判底线和合同价格。根据笔者的工作实践，总包合同责任检查表大致内容应从：业主因素、分包商因素、内部项目执行因素、进度因素、商务因素等方面作为大的要点，通过进一步分解这些因素来检查可能涉及的责任和风险。

3.规范的分发和定期的合同宣讲。

总包合同签署后，进入合同的执行阶段。在这个交接点上，要做好总包合同的分发，保障每一位项目参与人员可以了解到总包合同。通过合同宣讲，将合同的规定和项目执行的规定向每一个参与项目的人员进行讲解。合同宣讲应该由参与合同谈判的项目经理、总包合同经理、设计经理、采购经理、施工经理、成本经理、进度经理以及安全质量经理向项目团队全员进行宣讲。对合同的范围、设计的要求、预算、关键路径、变更管理、质量要求以及合同谈判中需要关注的重点等情况进行介绍,使得每个项目的参与者对项目都有全面的了解。后续根据具体下达和分解的工作包、预算和进度完成工作。同时，总包合同管理人员应根据项目的人力投入计划情况，合理的安排周期性合同宣讲，使项目参与人员对项目的理解紧紧围绕总包合同，围绕业主的需求和公司执行项目的要求。

三、结语

第3篇：合同综合管理范文

【关键词】工程；总承包；合同管理

1项目投标阶段的合同管理

合同项目前期是项目投标阶段，所谓投标阶段就是对制定的文案，文件进行整理和审查，还需要组建一个投标团队，他们的主要任务是讨论并研究招标文案中的各个方案，对文案中资金的用度以及双方的资金交易等问题进行校对，确保文案中各项资金支出与投入与实际投用一致，为以后的投入使用做个保障。如果投标团队和承包方对文案没有异议，就可以中标，然后进行合同商讨，最终签约。为了保证整个过程的有序进行，合同双方都需明确自己需要履行的义务和拥有的权利，避免利益纠纷。承包方将修改后的草案给企业相关部门，企业部门应该给予合理的建议，研讨各个方面影响正常签约的因素，并列出特殊情况的合理解决方案[1]。

1.1项目合同风险评估

为了签约的正常进行，企业一般会进行项目合同风险评估，以此来提高签约的成功率，由此可见，合同风险的评估会直接影响项目的成功与否，此外，如果是与国外的项目签约，为了保证签约的顺利进行，还必须考虑国家与国家之间的政策、法规法律的差异。

1.2招投标文件的审查

合同风险评估没有问题后，接下来需要完成对招投标的审查工作。而对于招投标文件审查2项文件的分别检查，这需要相关的技术人员通晓市场规律，并积极调查市场，寻找适合企业发展的方案。首先，招标文件的检查，最重要的就是合同文案，当然为了企业后期运作的规范性，还需要检查技术文件，要求技术文件中的技术合理可靠，可以运用到现实施工中。按照一般规律，合同文案中业主提供的是基本草案，需要企业相关部门进行细致审视，指出不合适的条案并商讨结果的合理性，这些前期工作是后期签约谈判的铺垫。在做一个项目之前，相关技术人员应该进行合理分析，综合考虑多方面因素，尤其是企业资金投入方面是否合理，因为签约就意味着合同的成立，双方都支持条约中的每项规定，在签约前应该各方面综合考虑。

1.3合同谈判及签订

如果招标文件审查合格，并合理修改后，需进行合同谈判与签订。企业为了让项目签约顺利进行，在谈判之前，应该将修改方案交给相关部门审核，并提出合理建议。当确认无异议后，双方可以派法定代表人进行签约，签约之前应该仔细阅读签约书，防止条款的错漏。

2项目执行中的合同管理

合同签订完之后就是项目执行，在这一阶段涉及的工作包括以下几方面：1）项目合同管理制度的制定。合同签订完，双方企业进行执行阶段，而执行中则需要一定的管理手段，这个管理手段应该适应公司的生产水平，结合工程的特殊性，制定相应的管理计划，每个人应该明确自己的职责任务，并结合企业签订的合同进行管理，遇到特殊情况，从容冷静应对，并合理进行人员调控，实行人力资源的最大化利用。2）总承包合同的管理。在成功签订合同后，应对合同中的经费支出、产品质量及人员安排进行合理的管理规划，进行相关的合同交底事务，将对应的事务交给负责的部门，监管部门实行合理的管理以及人员调配，标注合同中需要完成的项目以及各项条款。3）分包合同管理。分包合同管理在工程总承包项目合同管理工作中起着至关重要的作用，直接关系到企业的运行状况和利润。以国内工程总承包企业为例，除工程设计外，其他项目均可分包，通常情况下，分包合同涉及项目的多个方面，如技术服务、设备采购及施工等，类别繁杂。此外，一个项目的分包商通常由多家组成，由总承包商负责项目管理，这就要求管理人员具备足够的专业素养和专业能力，否则稍有不慎就可能导致不可挽回的后果。4）合同变更及索赔与反索赔管理。因为利益的盈亏，会使企业的分包商有异议，这样就需要修改之前的合同。总的来说，一般变动的基本都是分包合同的变动。因为分包合同会同时影响多个企业自身的利益，每个企业负责的项目不同，分包合同采用的形式也不同，有单价合同，也有总价合同。合同变更关乎到双方利益，需满足的条件也就较多，要求准备齐全、有效、真实的变更支持文件，其中，包括招投标文件、合同书及其附件、图纸、现场施工记录、国家的政策法规等，合同变更的证据链越充足，越有可能达到变更合同的目的。如果双方在合同变更中不能达成一致意见，就需要处理合同索赔相关事宜。合同索赔关系到业主和分包商两方，处理好总承包商与两者的关系是合同索赔的关键。承包商与业主之间的关系：承包商根据合同内容的变更向业主提出索赔，最大化地减少亏损；承包商与分包商之间的关系：合理利用分包合同中的相关条款，仔细评审分析，尽最大可能减少分包商的索赔，实现利润最大化[1]。

3项目收尾的合同管理

3.1合同文件的归档

项目的收尾工作包括对合同文件的归档，这一环节在整个工程项目合同管理中也十分重要。合同文件属于企业的商业机密，一个项目执行完成后，一定要对相关合同文件进行妥善处理，不论是电子版还是纸质版合同文件都应严格依据档案管理制度按照编号顺序进行分类归档，此外，相关人员不仅需要处理好项目过程中涉及的所有合同文件，还要签署保密协议，这样才算真正完成了合同文件的全部归档。

3.2总结经验教训

在招标、投标、中标、签订协议、执行及扫尾的过程中，总承包商无法做到十全十美，可能会出现一些意外突发情况，例如，监管部门未及时监管导致项目的延期、合同签订与施工不一致以及突发性自然灾害等问题，应积极学习吸取其他企业处理相关问题的经验手段，取其精华，去其糟柏，通过总结合适合理的经验不断完善自身项目合同管理能力，吸取教训，不断改善提升工程项目合同管理的质量，这不仅有利于保证企业利益，保证项目的顺利圆满完成，更有利于增加企业竞争力，树立良好的企业形象。

4结语

综上所述，合同中的签约条目涉及企业施工的人员、技术、设备及经费支出，成功的合同不仅需要企业人员的认真，还需要各个承包商的协助配合，而对于合同的管理也是项目成功的关键。

【参考文献】

第4篇：合同综合管理范文

关键词：综合管廊；信息管理系统；架构设计；模块设计

城市地下综合管廊，又称为共同沟或地下管廊，即在城市地下空间内建设一个完整的隧道，聚集了燃气管道、给排水管、电力设施、供热管线、通讯电线等各类市政管线，以便高效地实现管廊工程统一的规划、设计、施工和管理，在城市稳定运行中扮演着重要角色，是保障城市运行的“生命线”[1-2]。现阶段，我国政府制定了不少鼓励政策，力推综合管廊的建设，逐渐有许多城市开始尝试建设地下综合管廊，但我国建筑行业在综合管廊建设上经验不足，许多建设完工地综合管廊还未投入实际运营，各地城市地下综合管廊信息管理系统的建设犹在摸索阶段。本文以广西南宁市城市地下管廊工程为基础，通过研究分析其开发的南宁市地下综合管廊信息管理系统，对地下管廊信息管理系统的开发，进行科学的探讨[3-4]。

1系统整体设计

1.1开发环境。系统开发采用Windowsserver2008R2操作系统，数据库服务器为Oracle11g，采用CentosLinux操作系统，操作环境为Apache提供的Jsp环境。硬件环境为intercorei5-4590的CPU，16GB内存容量，NVIDIAGT960的显卡核心，2GB显存。1.2架构设计。城市地下管廊信息管理系统基于JavaEE框架进行开发，不同于其他技术架构，JavaEE的核心是主要解决企业级应用系统的问题。JavaEE作为当前主流软件开发平台，具有稳定可用性、可伸缩性的特点，并且开发效率高，支持异构环境[5-6]。整个系统可划分为数据访问层、业务逻辑层、用户层与Web层。数据访问层（databaseaccesslayer，DAL）：又被称为持久层，其通过操作数据表的查询、添加、修改、删除等步骤，实现系统对数据库的访问的主要功能。业务逻辑层（businesslogiclayer，BLL）：它位于数据访问层和表示层之间，是整个系统三层构架中的核心。它负责系统各项业务的逻辑处理，在数据交换中具有连接功能。业务逻辑层会调用数据访问层相关数据，负责接收用户层的业务请求进行逻辑处理；对于表示层，它是被调用者，业务处理完成后再将结果返回到用户层。在本层中，如果涉及到数据库的访问，需调用对应数据访问层的接口，申请数据访问。用户层：（UserInterfacelayer，UIL）：即人机交互界面层，具有用户与整个系统的交流互动功能。系统的业务逻辑一般不包含在该层中，且用户层中的逻辑代码仅与界面元素有关。Web层：Web层是针对与B/S架构的应用而存在的，Web层的功能主要是完成网页端网页的外观呈现，不处理应用系统的任何业务。相比传统构架，多层架构将系统结构清晰化，方便开发人员的分工合作，有助于前期开发的顺利进行，并加快后期的维护升级。此架构降低了各层次之间的依赖，各层之间逻辑由相似相通之处，可以修改后直接调用，提高了复用性。然而层次中子程序模块的未执行结束会导致主程序模块只能等待子程序模块当前命令完成，因此多层架构未必会提升性能。这说明将系统划分层次会降低其运行速度上，但能高效提升团队开发效率[7]。

2系统功能结构设计

优秀的系统设计不仅要有对针对问题的高效性,还要考虑到对将来的新增需求有足够的适用性。由于地下综合管廊信息管理系统功能设计广泛，整体开发较为困难，因此，系统功能在实现采取模块化设计时，要明确开发的基本功能模块，模块开发完成后立即进行组合，一套完整的系统就形成了[8-9]。城市地下综合管廊信息管理系统按其系统功能进行分析，主要可分为地下管廊地址规划与地质模块、地下管廊设计管理模块、地下管廊成本管理模块、地下管廊施工管理模块、地下管廊运维管理模块五个功能模块。①地下管廊规划与地质模块。通过规划与地质模块，可以管理管廊项目规划阶段需要的各种文档和电子数据，科学地规划管廊项目的平面、剖面和工程关键点。该模块下划分规划资料管理、快速规划、规划检查、方案管理四个次级模块，具有查询、上传、移动、删除、下载、编辑、添加等基本功能。②地下管廊设计管理模块。设计管理模块是实现对管廊设计进度和设计数据集中管理的功能模块。通过该模块，可以管理和审查每个阶段的设计结果，及时了解项目的设计进展，通过增强联系提高各参建方之间的协作工作和沟通的效率。在此模块中分为设计进度管理、模型管理、文档管理三个次级模块，具有添加、删除、编辑、查询、上传等基本功能，负责编制设计计划、追踪设计进度、修订计划等。③地下管廊成本管理模块。成本管理模块是管理全生命周期中管廊成本的功能模块，通过该模块，可以将不同阶段的管廊模型进行比对，帮助用户了解管廊工程在建设周期过程中的成本变化。共分为文件报表、合约管理、统计分析三个次级模块，具有添加、筛选、删除、导出、上传、下载、预览等基本功能，进行各阶段的文件报表管理、清单关联合同管理、竣工结算管理以及工程量统计对比和成本构成分析。④地下管廊施工管理模块。施工管理模块是管理施工过程中的进度、质量、安全、人机物料等过程的功能模块。该模块总体分为进度管理、质量管理、安全管理、文档管理这四个次级模块，具有添加、删除、插入同级项、插入子项、移动、编辑、查询等基本功能，可以实现任务审查、任务状态计算、进度追踪、模型关联、事件处理等一系列功能。⑤地下管廊运维管理模块。运维管理系统是南宁地下综合管廊进行后期综合管控的重要部分，本系统通过融合GIS技术、BIM技术和物联网技术，对管廊运行状况进行多方面监控，实现了管廊运营过程每项工作的智慧管理。同时BIM技术与业务管理的相结合，保障了管廊安全，提高了管理水平和工作效率，为后期管廊运营数据统计分析做了充足的数据依据。该模块分为营运管理、监测系统、统计分析和远程会议四个次级模块，具有查询、添加、删除、导入、导出等基本功能。通过具体分析可以发现，模块化设计的优势除了易于发开及更强的系统拓展性外，在系统的各个模块中存在许多重复的基本功能模块，例如添加、删除、移动、编辑等基本功能模块。在系统设计中，当其他模块需要之前模块中已经设计完成好的基本功能模块时，只需要直接调用引入即完成基本功能设计。

3总结

第5篇：合同综合管理范文

关键词:市政工程；工程总承包；合同管理

1工程总承包的现状

工程总承包模式在我国的应用始于20世纪80年代，并己从化工、石化行业逐步扩展至冶金、电力、铁道、石油天然气、水利、建材等行业。目前，在建筑工程、市政工程行业中工程总承包模式也得到了大力推广。市政基础设施建设主要使用政府财力资金，工程竣工后对建设单位而言，有基于各分项合同的项目结算，也有政府对财政资金使用情况的项目审计。工程总承包合同及其管理的法律基础，与各阶段分别实施的项目相同，主要包括国家或地方颁发的法律及行业主管部门的管理规范。

2工程总承包合同的特点

工程总承包可以更加有效的控制工程成本与进度，提升项目完成质量。工程总承包合同一般采用总价合同，合同范围内基本不用再支付索赔及签证费用，项目的最终价格和要求的工期具有更大程度的确定性。对于承包商而言，业主介入项目的程度低，总承包商有更多的自主权，有利于充分发挥总承包商的主观能动性。总承包商负责项目的全过程或若干阶段，有利于保证工程建设各环节的连续性，减少责任盲区，有利于控制项目进度和成本，确保业主既定项目总目标实现。工程总承包合同结构简单，责任分配更加明确。工程总承包合同价格不仅包括勘察费、设计费与施工费，根据双方合同约定情况，还可能包括设备购置费、总承包管理费、专利转让费、研宄试验费等。与勘察设计施工分别发包的模式相比，发包人将勘察、设计与施工范围内的工作委托给一个总承包人负责，发包人的组织和协调工作量少，工程质量事故责任明确，一旦有不良事故发生，可减少业主和承包商之间的纠纷。

3—般程序与重难点

总承包合同管理贯穿于总承包项目管理的全过程，包括合同风险评估、合同的拟定与谈判、合同的签订和履行、合同的变更与解除、合同争议的解决等。合同明确了签约双方各自的权利、义务和责任，有效地规范了双方的行为，从而保证工程项目顺利实施。合同管理的程序一般包括合同评审和订立、合同实施计划和控制、合同管理、合同管理后评价。

3.1合同评审和订立

总承包项目一般通过招标方式确定承包人，在编制投标文件时，应对招标文件中确定的工程范围、工程内容和拟定的合同条件进行审查、认定和评估，并将相关内容和费用反映在投标文件中。如陈翔路地道改建工程，因该项目将下穿S5沪嘉高速，施工期间施工区域所涉及的沪嘉高速公路的道路、桥梁、排水及附属设施等由总承包人负责管理，如有损坏的，由总承包方负责维修并承担相关费用。由于上述工作内容包含在招标范围内，故在投标阶段就需要考虑管养期间的相关费用支出。再如吴淞污水厂提标改造工程，该项目需要不断水施工并保证施工期间出水水质达标，需负责照管改造的单体构筑物在改造期间的正常运行，因此相关费用也应在投标报价时予以考虑。合同评审一般包括合同合法性、合规性评审，即是否符合现行法律法规、规范要求；合理性、可行性评审，即工期是否合理，创优争先的目标设置是否合理可行，设计方案是否可行，外部条件是否充分有可实施性等；合同确定的工作界面评审；合同严密性、完整性评审；合同风险评估；合同付款条件是否满足实施要求等。严格合同评审程序，合同签订前合同管理部门召集项目负责人、设计负责人、勘察负责人、法律顾问、技术经济专业人员对合同条款进行多专业、多角度的评审。根据招投标文件、合同评审和谈判结果，依据法律程序和规定订立合同。对合同评审中违反法律、行政法规强制性规定，行业规范的条款，应当予以纠正。如竹园一厂提标改造项目，招标文件合同格式参照住建部2013版《建设工程施工合同（示范文本）》，规定发包人累计扣留的质量保证金不得超过结算合同价格的5％，而合同谈判期间住建部2017版《建设工程施工合同（示范文本）》，将质量保证金累计扣留限额修改为不超过工程结算总额的3％，因此总承包合同也随即进行了相应修改。合同订立后应在规定期限内办理备案手续。当承包商与业主发生合同纠纷时，备案后的合同将是解决纠纷的重要依据。

3.2合同实施计划和控制

合同实施计划是项目整体实施计划中的重要环节。合同实施计划主要包括：合同实施总体安排；合同分解、分包策划；合同实施保证体系的建立等。合同实施保证体系需与其他管理保证体系协调一致。合同实施前，合同管理部门和合同谈判人员要将合同的主要内容、合同待定问题、合同订立过程中的特殊问题、合同实施计划、合同实施责任分配、合同实施的主要风险等，跟项目管理机构交底。如竹园二厂提标改造项目、松江综合管廊工程，合同中对BIM设计和应用都有很明确的考核要求，需在合同交底时着重提出；吴淞污水厂提标改造工程中，核心工艺包使用国外引进专利，采用美元计价，投标时美元汇率趋势上涨，合同谈判期间跟业主提出美元汇率按实结算，业主将其设置为待定问题，项目竣工结算时统筹考虑，这些个性问题需要合同交底时特别指出。合同管理在不同阶段有不同的侧重点，投标时如何报价签约预留利润是重点；施工中如何管理好分包单位和材料设备商，控制成本，合同范围外如何签证索赔争取效益是重点；结算阶段，如何及时收回工程款，实现效益是重点。合同实施过程中，需要定期对合同实施中出现的偏差进行定性、定量分析，并会同专业部门和专业人员制订纠偏措施或方案。

3.3合同实施的分供方管理

总承包商在总承包项目实施过程中处于核心地位，可通过招标、采购合同及分包合同来实现对各分供方的管理。总承包模式下的分包主要包括专业分包、劳务分包、材料采购、设备采购等，通过招标或竞争性谈判选择性价比高的合格分包商、供货商〇分包策划，做好合同管理网络图，不同的分包类型采用不同的标准合同，合同类型一样则通用条款一样，在专用条款中针对不同情况做具体约定。各分包合同及自行完成工作责任的分配，应能涵盖主合同的总体责任，在技术、经济、进度、质量、资金、安全管理方面符合主合同的总体要求。分包合同之间工程界面的划分必须明确且互相衔接，如设备采购合同中专用预埋件的埋设，分包合同付款条件和付款进度的设置与主合同的关联性，设备单机调试和联动调试过程中设备供货商与安装单位职责范围的划分，设备供货单位与设计的沟通衔接，相应条款都应反映在双方合同中。

3.4合同实施的索赔管理

总承包合同一般采用总价合同，业主为了规避自身的风险，招标文件和合同中常有“等”“不限于此”等表述和条款，这些不平等条款阻碍了承包商向业主索赔。业主常常以“不限于此”为借口进行搪塞，认为所有内容、所有相关事项的时间和费用都己包含，实际实施过程中工程内容、工程量可能会增加，但合同总价是不变的。项目管理机构应准确理解总承包合同的工作范围和界面，对于合同范围以外的工作内容，项目实施过程中收集完整资料并经监理工程师、业主代表书面确认，在合同或法律法规、规范约定的时间范围内，按照约定的程序向业主提出索赔。目前，国家政策层面并没有专门出台针对总承包项目的工程结算办法，仍按照勘察、设计、施工分别实施的相关规定进行结算。传统施工招标模式下，工程结算按照竣工图加签证工程量进行计量；总承包项目的设计优化部分若不能反映在竣工图或实际实施的方案上，施工结算时往往成为争议的焦点。而在总承包项目实施过程中，由于参与各方对总承包的理解不同，往往出现业主认为总承包就是全包干，对于实际发生的合同外工作量不予签证计量，而对设计优化实际未实施的也不予认可的尴尬局面。如陈翔路地道改建工程，原设计方案和投标文件中实施本项目需要设置一座临时钢便桥，后经设计优化采用其他方案不再实施钢便桥，在结算时临时钢便桥作为措施费包干使用，因采用其他方案是否按原钢便桥报价直接计入工程结算与业主单位有了争议。合同索赔管理不仅包括向业主的索赔，也包括向分包单位的索赔，在分包合同签订时需要明确争议解决的办法。如吴淞污水厂提标改造工程，其核心工艺采用国外引进专利，在分包合同签订中需明确确保水质达标的要求，技术服务、安装调试和运行监管的要求，水质不达标的违约责任及争议的解决办法。当调试运行出现偏差时，保留监理单位向专利提供方提出索赔的权利。

3.5合同实施的风险管理

总承包项目的风险包括项目本身的风险和合同参与方的行为风险。项目本身的风险有项目本身可行性风险、财务风险、勘察风险、设计风险、采购风险、施工风险、试运行及验收风险。合同参与方行为风险包括：业主方的风险、供应商的风险、施工分包商的风险、人的行为风险、政府部门的行为风险等。项目本身可行性风险包括业主立项时项目本身的不可行性、方案本身有争议等；勘察风险包括地下管线、构筑物勘察不详尽等；设计风险包括设计标准不熟悉，设计方案不合理，设计审批延误，设计缺陷等；采购风险包括原材料价格上涨，汇率上涨，所需材料设备市场缺乏或仅有有限供应商等，施工风险包括现场地质条件变化，人材机供应不足或价格大幅上涨，施工组织设计不合理等；项目试运行及验收风险包括试运行所需外部条件缺乏，试运行程序不清楚，设备性能不能保证，验收标准不明确等。如某项目设计采用试验成功的设备，并将其确定为核心工艺，实际实施后，经放大的试验设备并不能达到理论计算的效果而导致调试失败；某项目因前期调查不清，用地范围内有一小块面积的耕地，征地进度严重制约项目的顺利进展甚至影响了项目设计方案。

3.6合同实施的财务管理

预算管理是财务管理的基础手段，资金管理是财务管理的重要工作，合同是财务管理的依据性文件。做好预算管理就需要根据初步设计概算批复、投标价格、施工图预算和项目合同分解计划等做出项目预算控制目标。根据分解合同，做好财务月度预算和年度预算，提高资金使用的预见性。总承包合同管理要加强收款的管理，根据合同条款和工程进度及时办理收款结算，回笼资金；对于分包合同，要加强付款和履约保证的管理，根据合同要求和实际进度，按照约定安排付款。但多数情况下，总承包合同收款进度和付款进度并不能完全做到一致，特别是涉及进口设备的合同，总包合同收款进度根据工程完成情况计量支付，而进口设备一般到货前需要全款支付设备款，这就需提前做好自资金筹划。营改增后，合同财务管理须加强税收管理，进行合理筹划，利用相关政策设法抵税、免税或合理避税。总包合同中明确不同合同款项发票开具的要求和适用税率，避免不必要的争议。如竹园一厂提标改造项目，总包合同中没有明确约定勘察费、设计费和工程费发票开具的要求，在工程收款发票开具时有了争议。分包合同签订时也要特别明确发票开具的具体要求，特别是税率的约定。同时，针对项目的不同情况，结合不同税率的发票和采购价格选择不同供应商，比如分包或供货招标时价格低的小规模纳税人和价格稍高的一般纳税人同时投标，则需要根据税金抵扣情况核算选择。

3.7合同管理后评价

合同执行过程中不可避免的会出现各种问题，合同履行结束，应及时对合同订立情况、履行情况及管理工作进行评价；将合同执行过程中遇到的特殊困难和解决办法进行总结；对项目有重大影响的合同条款的进行评价。通过不同项目合同实施情况积累，总结合同签订和执行过程中的经验教训，提高合同管理水平和企业抗风险能力。

4结束语

总承包合同管理是一项复杂的系统工程，涉及项目管理的全过程全要素，总承包模式在市政工程中的应用起步晚，总承包企业需要在实践中不断总结经验和教训，提髙合同管理水平，提升企业竞争力，本文根据不同的工程实例，总结了市政工程总承包在具体执行过程中遇到的各类问题，并提出了相应的处置方法，可为类似工程的顺利实施提供参考。

参考文献

[1]建设项目工程总承包管理规范：GB／T50358—2017［S］．

[2]刑秀丽.浅析EPC工程总承包项目中的合同管理［J］．项目管理技术，2009（10）．

[3]张学明.浅谈EPC总承包项目的财务管理［J］．现代经济信息，2013（11）．