企业财务人员工作总结精选(九篇)
第1篇：企业财务人员工作总结范文
【关键词】 财务总监; 外派模式; 利弊
现代企业由于所有权和经营权的分离,企业所有权人――股东为了保障自己的权益不受经营者的损害,避免“内部人控制”,往往需要向所出资企业(子公司)派出自己的权益代表,包括董事、监事和财务总监等,特别是外派的财务总监,由于其具有专业性、常驻性、代表性,因此在维护股东权益方面作用较大,有时甚至超过了派出的董事和监事。由于外派财务总监存在不同模式,并且这些模式又各有利弊,因此如何根据股东和所出资企业的实际情况,选择合适的财务总监外派模式,更好地发挥外派财务总监的作用,是派出财务总监的每个企业所面临并必需解决的一道难题。
一、外派财务总监的两种不同模式
在现行企业管理实践中,股东向所出资企业外派财务总监有两种模式。一种是“纯监督型”财务总监,即:外派的财务总监只负责监督,不参与子公司的决策和运营,也就是“虚职型”财务总监。这种模式在杭州、广州、宁波等地广泛实施,特别是被这些地方的国资监管部门所采用,即由国资监管部门作为股东向所属国有独资企业委派财务总监。另外,有些投资主体多元化的股份制企业也采用了这种模式。另一种是“实职型”财务总监,即:外派的财务总监既参与企业的决策和运营,又代表股东对其他经营班子成员进行财务监督,这种模式被许多股份制企业采用,特别是在上市公司(包括国有控股上市公司和民营控股上市公司)比较盛行。另外,山东、安徽、江西等地的国资监管部门也采用这种模式向所属的国有独资企业委派财务总监。
二、两种不同模式的利弊分析
(一)“纯监督型”财务总监模式的利弊分析
1.“纯监督型”财务总监模式的优点
(1)制度设计上比较简单。由于这种模式在十几年前就被杭州、深圳、宁波等地的国资监管部门采用,这些地方的国资监管部门都制定了一整套详细的制度,并在实施的过程中不断加以修订和完善,而且这些制度大都在政府网站上公开。若采用这种模式,制度设计上比较简单,只需参照政府网站上公开的这些制度,再根据企业的实际情况对这些制度进行微调即可,不必再进行制度体系、制度框架的重新设计。
(2)财务总监的独立性较强。在这种模式中,外派的财务总监只负责监督,不参与企业的决策和运营,即:外派财务总监只担任“裁判”,不兼任“运动员”,所以其独立性往往较强。
(3)派出企业对外派财务总监的管控力度较强。在这种模式中,往往由派出企业与外派的财务总监签订劳动合同,外派财务总监作为派出企业的员工,人事关系保留在派出企业,享受派出企业的各种工资和福利待遇,由派出企业对其工作表现进行考核,并根据考核结果决定其绩效奖金。若外派财务总监工作表现不佳或有“不忠”行为,派出企业可以扣发工资和绩效奖金,甚至与其解除劳动关系。因此,派出企业对外派财务总监的管控力度较强。
(4)财务总监汇报的情况会比较客观。在这种模式中,由于外派财务总监不参与子公司的决策和运营,因此子公司经营业绩的好坏与外派财务总监无关。派出企业对外派财务总监的考核也往往着重其工作表现,一般不与子公司经营业绩好坏挂钩。因此,外派财务总监的工资、奖金等切身利益与子公司经营业绩的好坏无关。所以,外派财务总监不会有“业绩粉饰”的动因,其汇报的情况会比较客观,比较符合实际情况。
2.“纯监督型”财务总监模式的缺点
(1)“纯监督型”财务总监的法律地位欠缺。《公司法》设置董事会、监事会、经理层三权分立,各司其责,监督职责由公司监事会承担,而纯监督型财务总监游离于《公司法》设置的法人治理机构之外,其法律地位欠缺,若改由大股东直接向企业委派,除国资监管部门有法可依外,其余性质的股东则法律依据不足,特别是多元投资主体下的股份制企业,其余股东可能会提出异议。
(2)财务总监的监督作用可能会受限。由于纯监督型财务总监不参与企业决策和运营,不分管企业的财务部门,没有纳入企业财务管理的正常签批流程。因此财务总监无法深入企业的内部经营管理,不能及时了解、掌握企业的生产经营等实际情况,从而无法真正行使监督职责、控制和降低企业风险,其只能起到形式上的监督和审查。
(3)纯监督型财务总监的委派可能会影响企业经营班子的和谐和团结。企业的发展需要经营班子的团结和紧密合作,而纯监督型财务总监的定位从一开始就决定了其与企业经营班子其他成员处于一定的对立面,该财务总监往往会被企业经营班子其他成员排挤和孤立,不利于企业经营班子的整体和谐和团结。同时,由于财务总监受到排挤和孤立,无法掌握足够的信息和线索,无法起到真正的监督职责。
(4)派出企业无法对财务总监实施有效激励,导致财务总监队伍稳定性较差,人员流动性过大。由于纯监督型财务总监只负责监督,不参与企业的决策和运营,派出企业对外派财务总监的考核往往不与子公司经营业绩挂钩,而只看其工作表现,而工作表现往往又难以量化。因此,财务总监的实际工作好坏在绩效考核中很难得到体现,考核所起的激励作用非常有限。此外,纯监督型财务总监的薪水也往往比同级别的企业副总经理低不少,因此,纯监督型财务总监队伍稳定性较差,人员流动性较大。
(二)“实职型”财务总监模式的利弊分析
1.“实职型”财务总监模式的优点
(1)“实职型”财务总监法律地位明确,聘任依据充分。不论是独资企业,还是多元投资主体下的股份制企业,其股东均可根据《公司法》和企业章程的有关规定,通过直接推荐或通过股东会选举产生代表自身权益的董事会成员,再通过董事会聘任代表自身权益的经营班子成员,即大股东会可通过子公司董事会推荐财务总监人选,由子公司董事会进行聘任,该财务总监相当于子公司分管财务的副总经理或总会计师,参与企业的实际经营管理,分管企业财务。因此,“实职型”财务总监的聘任依据充分――《公司法》和企业章程,法律地位明确――成为企业经营班子成员之一。
(2)“实职型”财务总监的作用得到了充分发挥。由于“实职型”财务总监是企业的经营班子成员之一,相当于企业分管财务的副总经理或总会计师,是总经理的“左膀右臂”,因此,能深入企业内部,完全参与企业的生产经营管理过程,事前、事中、事后全过程监督企业各项业务的合法性和合规性,充分了解企业的风险所在,并可根据企业的风险有的放矢地采取风险控制措施,降低企业风险。只要企业的风险降低了,派出方――大股东的风险也就降低了。此外,财务总监在参与企业经营管理时,还可对董事、其他经营班子成员是否有损害股东权益的行为进行关注。因此“实职型”财务总监在参与企业经营管理的同时,不仅降低了企业风险,而且还监督了企业其他经营班子成员,其作用得到了充分发挥。
(3)“实职型”财务总监有利于企业经营班子的和谐和团结。由于实职型财务总监参与企业的经营管理是企业经营班子中的核心一员,是总经理的“左膀右臂”。该定位避免了他与企业其他经营班子成员处于对立的地位,因此有利于企业经营班子的和谐和团结。企业有一个和谐、团结的经营团队,才有可能达到效益最大化。
(4)派出方可对“实职型”财务总监实施有效的激励,员工稳定性较好。由于“实职型”财务总监是子公司的经营班子成员,参与企业生产经营管理,分管企业财务,因此,财务总监工作好坏与子公司经营业绩的好坏直接相关。派出方对其进行评价和量化考核比较容易,一般将其直接纳入子公司经营班子的考核范围,通过子公司董事会进行有效激励。由于财务总监工作的好坏通过考核得到了直接体现,且其薪水与同级别的企业副总经理一致,有的甚至还比其他副总经理要高一些,因此,财务总监的工作积极性将得到最大程度地激发,财务总监队伍的稳定性会较好。
2.“实职型”财务总监模式的缺点
(1)“实职型”财务总监独立性相对较弱。由于“实职型”财务总监既参与子公司的决策和运营,又负责监督其他经营班子成员,即:外派财务总监既担任“运动员”,又兼任“裁判”,因此,与纯监督型财务总监相比,其独立性相对较弱。
(2)从表面上看,派出方对“实职型”财务总监的直接控制力可能有所减弱。“实职型”财务总监虽然是大股东权益代表,但由于其人事关系、工资薪酬在子公司,因此,从表面上看,大股东对财务总监的直接控制力在一定程度上有所减弱,但由于大股东既可通过子公司的董事会解除或更换财务总监人选,也可通过子公司的董事会决定财务总监的考核结果和薪酬。因此,大股东对实职型财务总监的最终控制力还是较强的。
(3)财务总监的监督作用可能有所减弱。在这种模式中,由于外派财务总监参与子公司的决策和运营,并且其工资、奖金等切身利益与子公司经营业绩的好坏直接相关。此时,财务总监也成为“内部人”之一,从而有可能进一步成为“因内部人控制而损害股东权益”的一员,特别是当某些经营业务的合法性、合规性与业绩指标好坏相背时,财务总监就有可能故意“忽略”其监督作用,作出与其“监督”定位相背的“操作”。
三、两种不同模式的选择
由于外派财务总监存在“纯监督型”和“实职型”两种不同模式,并且这两种模式又各有利弊,因此,派出企业应根据下属子企业的股权结构、经营模式、管理体制等具体情况,选择最能发挥财务总监作用的模式。
在现阶段,国有独资企业由于“内部人控制”现象较为普遍,各级国资委的出资人地位有待进一步加强,为解决信息不对称问题,采用“纯监督型”财务总监模式的较多,但随着国资改革的进一步深入,尝试采用“实职型”财务总监模式的国有独资企业将会越来越多;而投资主体多元化的股份制企业现阶段采用“实职型”财务总监模式的居多,但随着股份制企业投资级次的加深,管理跨度的加大,“内部人控制”现象的增多,采用“纯监督型”财务总监模式的股份制企业也会越来越多。
若企业无法确定采用何种外派财务总监模式,可尝试采取两种模式并存试点,一至两年后再根据实施的效果进行选择,即:母公司选取其中1～2家下属子公司作为“纯监督型”财务总监模式的试点,再选取另外1～2家类似子公司作为“实职型”财务总监模式的试点,经过一至两年的试点运行后,对这两种模式的作用和效果进行对比分析,再根据对比结果来决定最终采用“纯监督型”模式,还是“实职型”模式,然后在全体子公司中进行推广运行。
【参考文献】
[1] 杭州财税网.杭州市国有企业财务总监管理试行办法[EB/OL].hzft.省略.
[2] 杨肃昌.关于对财务总监制度的本质认识[J].会计研究,1998(2).
第2篇：企业财务人员工作总结范文
【关键词】施工企业；财务管理；现状；对策
一、导言
当前建筑行业的竞争日趋激烈，在市场出现“僧多粥少”的情况下，内部财务管理对于企业的生存发展和实现经济效益起着重要作用，特别是对于资金规模大、财务风险高的建筑施工企业来说尤其关键。笔者根据自身多年国有建筑施工企业财务工作经验和切身感受，从当前建筑施工企业财务管理研究中发现一些共性问题并提出针对性对策。
二、国有建筑施工企业财务管理共性问题
在国有建筑施工企业项目管理、人员管理、财务管理等诸多管理中，其中财务管理应该是众多施工企业有共性最多的一个，主要有如下一些共性问题：
（一）管理者缺乏财务管理意识，重视不够
建筑施工企业的管理者绝大多数都是靠技术出家，拥有丰富的施工技术经验和技术管理，但企业管理尤其是财务管理方面业务知识薄弱，对财务管理重视不够；现实中也有一部分施工企业管理者只重视企业经营效益，严格控制财务成本，资金“只进不出”，导致工程款项不足、工程进度缓慢和质量问题等现象，这两类管理者都因缺乏财务管理意识，违背财务管理原则，既导致企业财务管理出现系列问题又阻碍了企业的正常运营和发展。
（二）财务管理制度不健全，监督和审计不到位
不少建筑施工企业没有制定健全的财务管理制度，包括企业内部控制制度，导致企业财务管理无章可循、无规可守；有的企业虽然建立了财务管理制度，但制度的执行力度并没有引起企业领导的重视，贯彻不彻底、落实不全面；一些建筑施工企业由于诸多项目分散全国各地，公司总部的财务人员与派驻项目的财务人员之间距离遥远，总部对各项目财务缺乏及时有效地监督和审计，以致总账与各项目分账之间数字出入，甚至一些已经完工多年的项目，财务却没及时进行审计和结账，导致资金使用效率低下、财务风险大，财务管理漏洞多，财务监督和审计严重不到位。
（三）会计核算不规范，信息不真实
会计信息的真实性和准确性直接影响着会计核算的结果。但现实中不少建筑施工企业领导缺乏财务管理思想，一些国有建筑施工企业，领导为了“乌纱帽”不惜命令财务人员修改财务数字，会计核算环节主观性较强，导致会计核算缺乏客观性和准确性，会计信息不准确；一些建筑施工企业实施的项目经理制，公司总部的会计人员没有同步跟进项目部的会计活动，仅仅依据项目经理提供的工程相关票据来进行会计登记核算，涉及的工程成本费用以及其他款项需要根据初期款项与余额直接的差额来获得，直接违背了会计实质重于形式的原则，导致会计信息不真实，失去了会计对企业经营活动监督控制的效用，财务管理流于形式。
（四）资金管理不集中，资金控制不力
建筑施工企业从前期的投标保证金、中标后垫资甚至开工建设和正常运转、应付突发事件等，都离不开充足的资金储备和稳定的资金供应链，在当前大多数建筑施工期不是上市企业的情况下，资金融资渠道单一，分散在各地的项目工地的资金使用效率低下，应收账款无法兑现等问题，财务支出审核不严，总公司对各项目工地资金控制不力，一些国有建筑施工企业项目工地出现项目人员和财务人员等利用职务之便假公济私、中饱私囊等违法行为，造成企业资金流失严重。
（五）财务人员素质有待提高，财务人员队伍建设有待加强
建筑施工企业财务人员一般主要是公司总部和分散在各项目工地的财务人员，在财务人员素质和队伍建设方面存在问题。首先，施工项目的不确定性造成财务工作人员的流动性大，财务人员调换频繁，新旧工作人员在交接工作时存在一定的缺失，导致财务信息的不对等。新接手财务人员不能及时掌握企业的实际经营状态，财务工作缺乏延续性；其次，项目工地的艰苦性使得公司总部的财务人员不愿意长期去工地，去工地的财务人员一般而言专业知识基础薄弱，年龄偏大，学历层次较低，对现代财务软件和信息技术掌握不足，业务素质不高，这种现象导致总部财务人员缺乏对工地财务的常规性检查和有效监督，导致总部财务人员和工地财务人员都缺乏公司总部整体财务观念和经验；再次，公司总部财务人员和工地财务人员之间缺乏轮换交流，公司总部财务人员各岗位之间也缺乏轮岗交流，既不利于财务人员的整体财务观念建立和经验积累，也不利于财务人员了解和熟悉全面业务，最终独当一面；最后，不少建筑施工企业高层管理者对财务重视不够，导致财务人员的专业培训和技能提升不足，缺乏良好的学习环境和创新精神，不少财务人员年龄偏大，对计算机财务软件等接收慢，财务人员和骨干青黄不接，导致人才梯队建设不足，这些都导致财务人员素质不高和队伍建设不足。
三、解决国有建筑施工企业财务管理共性问题的对策
针对国有建筑施工企业存在的上述一些共性问题，在现实中建筑施工企业应该及时采取如下针对性措施加以应对：
（一）强化建筑企业管理层的财务管理意识，加大重视力度
在当前激烈的建筑市场上，技术一般都是共性的或公开的，达到一定的资质和技术人员都能实现，但是财务管理却并不是所有的企业都能有效实施。因此，建筑施工企业管理层不能再只重视技术或项目管理，“一条腿”走路，企业管理层要加大对财务管理的重视力度，要围绕企业目标，以财务管理为企业管理的切入点，将企业的总体目标贯穿到财务管理中，从而保证财务管理与企业管理目标统一，财务管理与企业其他管理相互促进、相互协调，实现企业综合管理水平的提升和经济效益的提高。
（二）健全企业财务管理制度，加强监督和审计力度
完善健全的财务管理制度是财务管理工作能够保证客观和保证财务活动有章可循、有法可依，财务管理工作有序进行的前提，制度的制定需要具备全局性和整体性，保证对企业实施整体的监督管理；制度建立和健全后，建筑施工企业应该加强财务管理制度的宣传和培训，让全体员工了解制度、认同制度和自觉遵守制度，员工之间形成相互监督的良好氛围，只有管理层的重视、贯彻执行才能避免财务管理制度形同虚设；在这二者的基础上，建筑施工企业要突出财务管理的监督职能，尤其是总公司要加大对各子公司、项目部财务工作的检查和审计力度，从而避免财务风险和漏洞。要重视企业的审计工作，制定相关的审计制度，强化企业的内部控制水平。审计机构要客观独立地监督和评价相关部门和工作人员的职责履行情况，保证企业经营管理稳定有序；加大对财务人员的任何违法违规行为严格处理，绝不放松警惕，保证财务管理健康开展。
（三）规范会计核算，确保财务信息的真实准确
要规范会计核算，确保财务信息的真实准确，就要求企业的上级部门或总公司在考核领导业绩时不能片面看数字，减少领导层为保“乌纱帽”而指使财务人员修改财务数据的现象和行为；建筑施工企业各级领导要从思想上重视财务管理的重要性以及会计核算对财务管理的重要作用，要加强对会计准则、会计法及其他会计法律法规的宣传和学习，提高企业全体员工的财务管理意识；建筑施工企业积极调整规范企业会计核算制度，在条件允许的前提下实行会计委派制，避免会计信息的不对称和不完整，完善企业的财务报告体系，从而提高会计信息的真实性和有效性。
（四）加强资金控制，重视应收账款管理
在当前建筑施工企业总部和各地的子公司、项目部距离遥远且分散，流动性大，建筑施工企业的财务信息不集中，难以统一核算管理的现状下，建筑施工企业首先必须要加强财务管理工作信息化建设。企业财务部门要利用计算机技术、（下转第126页）（上接第124页）财务软件和网络，及时跟进和集中分散在各地子公司、项目部的财务信息，加强公司总部对资金的控制；其次，建筑施工企业应建立内部资金结算中心，应对资金短缺问题，严格控制多户头、资金帐外流通现象，掌握企业资金流通过程，降低融资成本与费用，保证资金的集中管理、用途透明；最后，要加强企业的应收账款管理。建筑施工企业在施工过程中垫付大量工程款，企业自身承受较大财务压力和资金风险，为了避免客户拖欠工程款，提高应收账款回收率，建筑企业应建立客户资信数据库，深入分析客户企业的历史信用状况以及偿债能力，降低企业资金安全隐患，保证应收账款的回收率。
（五）多管齐下提高财务人员素质和队伍建设
针对建筑施工企业子公司和各项目部条件艰苦，长期与家人分居而导致高素质财务人员不愿到项目工地一线的现状，建筑施工企业可以采取轮流制、补贴制等各种渠道提高高素质财务人员深入一线的积极性，减少财务人员流动的频率，确保财务工作的延续性；其次，采取公司总部财务人员和项目工地财务人员适当轮换，公司财务部门内部各岗位人员之间相互轮岗，促进他们对公司总部财务和项目工地财务的整体了解和把握，提高业务能力，最终培养绝大多数财务人员都能了解和熟悉全面业务，独当一面；再次，招聘财务人员要有梯队建设观念，既不能多年不招聘也不能一次招聘用完后面多年的指标，这样就能拉开财务人员之间的年龄层次距离，保持老、中、青财务人员的适当距离和规模，促进财务人员梯队建设，老的有经验，年轻的接受新鲜事物和计算机网络等迅速；最后，要加大财务工作人员的定期培训和再教育，要鼓励财务人员提高职称和业务水平，掌握新技术、新知识等，最终提高工作效率，促进企业财务管理的有效实施，为企业持续稳定发展奠定基础。
总之，上述财务管理的一些共性问题在当前国有建筑施工企业中普遍存在，只是不同企业问题多少和严重不同而已。建筑施工企业要在激烈市场竞争中立足和取胜，解决上述甚至更多的财务管理问题是关键。只有顺应时代变迁，积极更新管理思想，建立健全建筑施工企业的财务管理制度，不断完善会计核算工作，加强企业内部控制，提升财务人员队伍素质，才能真正实现企业财务管理水平的提高，才能有效增强企业的竞争力，使企业又好又快地发展。
参考文献
[1]陈斌.新形势下建筑施工企业财务管理探讨[J].企业导报，2011（20）.
[2]谭玮.探析建筑施工企业的财务管理现状[J].当代经济，2011（8下）.
第3篇：企业财务人员工作总结范文
按照“权利、义务和责任相统一，管资产与管人管事相结合”的原则，作为政府特设机构并履行出资人职责的国资委正在国有独资及国有控股企业中试行公司治理结构改革，其核心是强化董事会职责、实行外派董事制度。
为此，笔者建议在此项改革中，应考虑用财务总监制度取代现行的总会计师制度。
所谓财务总监制度，是指在企业所有权与经营权分离及多层次管理的治理结构下，由企业所有者在企业内部建立的、旨在保障所有者利益、实现资本保值增值并由特定专业人员、机构、制度和措施等因素组成的财务监督与管理机制的总称。财务总监与总会计师的区别主要有三点：一是设立的基础不同。前者代表出资人，由董事会委派，是董事层高级财务管理人员；后者代表企业管理当局，是经理级财务管理人员，由总经理任命，对总经理负责。二是职能不同。前者强调监控，更多的是实施企业的外部资本控制，对企业运作则是进行过程控制；后者强调的是企业的日常管理，负责企业内部管理控制。三是工作侧重点不同。前者侧重于价值管理、财务监督、财务审计；后者侧重于财务管理和会计核算。
一、财务总监制度使出资人意志在公司治理结构中得以充分实现
企业活动大致可分为经营活动和财务活动两部分，与之相对应，企业内部权利也分为经营权和财务控制权。财务控制权既反映出资者对被投资企业的“股权－资本”的控制关系，也反映了资本所有者对管理者的“委托－”的控制关系，还反映了公司内部会计系统对业务系统、会计人员对经理人员的监督与控制关系。
（一）财务总监制度是“管人、管事、管资产”的有机统一体
企业的会计系统是唯一的，对会计人员的委托权也因此成了稀缺资源，成为公司各利益关联方争夺公司控制权的焦点。实行“董事会领导下的财务总监制度”与“财务总监主导下的会计委派制度”相结合的出资人财务监管体制，才能真正达到“管人、管事、管资产”的目的。这是因为，财务总监受董事会委派、代表所有者、对上向董事会负责并报告工作；同时又是企业管理层成员，为企业资本的保值增值履职尽责；对下则主导企业的会计及其组织体系，领导会计人员充分发挥管理和监督职责；在公司价值管理活动中，财务总监又是公司财务资源调配的第一把关人，对公司现金及中长期投资握有集中控制权，其工作是相对独立于公司管理层的。
（二）财务总监制度使出资人财务监管职能拓展至事中控制
财务总监制度是为克服和解决现代企业“委托－”关系下，由于信息不对称而可能产生的“道德风险”、“逆向选择”、“内部人控制”等现象应运而生的。由此，在公司治理层面出现了一种董事会主导、总经理和财务总监“双轨”运行的格局，所有者监督职责得到大大加强，信息不对称现象得到大大改善。主要表现在：董事会在公司日常运作中的财务知情权得到了保障；董事会决策执行过程中的财务掌控及纠偏成为可能；使多元投资主体下的“委托－”风险能够及时发现并有可能制止；为解决“财务活动结果的不可挽回性”而可能造成损失的问题，前置了事中控制关。
（三）财务总监制度将价值管理真正置于企业管理的核心地位
一般意义上讲，现代企业生产经营的最主要目的就是实现股东财富值的最大化。这就决定了企业管理的核心是价值管理：把资本投入到收益率高且财务风险小的领域，以尽可能少的消耗换取尽可能多的产出，广辟筹资渠道以充分获取“财务杠杆效应”，充分利用会计信息并使之生成有附加价值的财务报告以提升管理效益等等。所有这些，无一不与企业会计系统、尤其是会计系统负责人有着紧密联系：企业唯一的会计信息生成源；企业现金循环的检查、监督和把关人；企业财务管理和成本核算的实施者；企业资本运作的主力军。财务总监制度的实施，可以使其在董事会上，利用掌握的详尽财务会计信息参与重大决策；可以使其自始至终围绕“股东财富的最大化”履行职责；可以使其组织和带领全公司会计人员为实现董事会确定的经营战略目标而奋斗。
（四）财务总监制度与出资人外派监事会制度相得益彰
目前实行的出资人向省属国有控股企业外派监事会制度，对于强化国有资产监督、维护出资人权益、变资产运营的结果检查为过程控制发挥了重要作用。实行财务总监制度，将会与出资人外派监事会制度相得益彰：一方面，可以更好地发挥外派监事会的作用，这是因为，相对于企业而言，外派监事会是“外部人”，而财务总监是“内部人”，外派监事会履行职责所需要的大量事前、事中、事后控制的会计信息，任何人都不如财务总监清楚；另一方面，可以更好地保障财务总监履行所有者监督职责。财务总监所肩负的财务监督、财务审计职责与外派监事会的监督职责是一致的，而同为出资人利益的维护者，外派监事会工作的开展对财务总监职责的履行无疑将发挥积极的促进作用。
二、财务总监制度能较好地解决公司经营管理中有悖于出资人意志的主要问题
从本质上说，财务总监制度是企业规模化、集约化经营的必然结果，是公司治理的有机组成部分，实质上代表着所有者利益，属于财务监督范畴。财务总监制度的建立和有效实施，能较好地解决公司经营管理中有悖于出资人意志的主要问题。
（一）财务总监制度奠定了企业财会工作独立、客观、公正的体制基础
企业所有者对经营者的财务控制是现代公司财务治理中最重要的环节，即所有者通过激励和约束来控制经营者，以保障获得最大化的资本收益；经营者通过正确决策和有效经营，获得约定的经济利益。财务总监作为所有者的代表和经营团队中控制资金活动的成员，其地位和身份的相对独立性，奠定了企业财会工作独立、客观、公正的体制基础：能够有效解决会计信息披露不透明的问题；能够有效解决做假账问题；能够有效解决受制于强势经营者而丧失原则、不执行财经政策法规的问题；能够有效解决集团公司多层次管理链条上，可能存在的财会人员工作被不同管理环节经营者干预、束缚甚至胁迫的问题；能够有效解决企业“内部人控制”问题；能够有效解决重大事项擅自作主、架空出资人的问题。
（二）财务总监制度使企业财会工作对经营者的服务与监督职责融为一体
财务总监制度既是公司治理结构的有机组成部分，同时又是企业内部管理机制的有机组成部分：在公司治理结构层次，财务总监代表所有者对经营者进行监督，主要履行监督职责；而作为企业会计系统的第一领导人，财务总监又必须全面、全过程地参与并主导企业的管理控制系统，为企业价值最大化做贡献。在财务总监领导下的会计人员委派制度下，各层次财会负责人员既对经营者履行服务职责，又对上级财务总监履行监督职责。
（三）财务总监制度打通了出资人对企业监管的阻滞环节
在我国公司财务治理结构中，当前存在的主要症结之一就是：在不干涉企业经营自的呼声下，形成了一种董事会软弱、监事会虚挂、经营层“内部人控制”的反常现象。出资人权益得不到保障。财务总监制度的建立和实施，使董事会决策的贯彻执行有了财务监督者、多了财务把关人、设了信息反馈岗，使董事会及时了解、发现并解决出资人关心的问题有了体制保障。
（四）财务总监制度强化了对企业财会人员队伍的集中统一管理
财务总监可以通过集团公司总部财务经理直接领导总部会计人员；可以通过财务中心经理直接领导集团公司全部会计人员；可以对分公司、事业部实行会计委派、会计轮岗和直接任命会计负责人；可以通过子公司董事会任命子公司财务总监。这些都保障了将企业财会人员队伍置于财务总监的有效管理和领导之下。在此基础上，通过会计人员的招募和保有、会计人员的统一培训、会计人员的培养与干部选拔、会计人员的评价与激励等一系列工作，确保企业财会人员队伍按照出资人意志，履行好服务与监督的职责，彻底解决不同管理层次的会计人员各自为政、企业会计系统被肢解扭曲的问题。
三、财务总监职责的充分发挥对国有资产的保值增值关系重大
如前所述，财务总监的职责主要是实施企业的外部资本控制，对企业运作进行过程控制，侧重于企业的价值管理、财务监督和财务审计。所有这些，不论是从广度还是深度上讲，都远重于目前总会计师的职责。财务总监职责的充分发挥对国有资产的保值增值关系重大。
（一）代表所有者的监督职责，对出资人资本安全及发展战略实施的保障作用至关重要
财务总监受董事会委派、代表出资人行使的监督职责主要包括：对董事会决策的执行情况进行监督；参与审定公司的财务管理制度及规定，监督子公司的财务运作和资金收支；与总经理联签限额内的企业经营性、融资性、投资性、固定资产购建支出和境外汇款及担保贷款事项；参与审定公司重大财务决策；发现和制止违法违规及可能造成出资人重大损失的经营行为并向董事会报告；组织公司各项审计工作；审定财会负责人的任免、晋升、调动和奖惩事项等。
（二）身为经营者所承担的价值管理职责，对出资人资本的增值有着重要的促进作用
从价值创造过程来看，一般包括决策未来、监控过程、关注结果三个基本环节，而这也正与财务总监工作中的融资投资、控制财务风险、获取利润职责相吻合。财务总监凭借其深厚的财务和相关专业知识以及对企业经营情况和环境的准确理解，通过实施包括产权管理、营运资本管理、现金流量管理等在内的价值管理工作，积极参与到企业的经营决策制订工作中，成为企业价值创造队伍的主导者和重要推动者。
（三）不断完善管理控制系统职责的履行，为企业经营目标的实现奠定了基础
企业的正常营运在客观上存在着一个管理控制系统：它以企业资源和环境管理为起点，依次历经战略管理、业务规划、经营计划、预算管理、偏差管理、绩效考核、薪酬激励等环节。正是由于价值管理在企业管理中的核心地位，决定了财务总监将公司战略与财务责任融为一体，将公司内部会计控制体系拓展延伸至企业的整个管理控制系统，并结合企业内部环境的变化和管理水平的不断提高而不断完善企业的整个管理控制系统，为企业经营目标的实现奠定坚实的制度基础。
（四）不断规范会计基础工作职责的履行，为企业竞争能力的提高创造了条件
企业会计基础工作可以概括为三个方面：一是会计信息报告系统，即企业内部生成会计信息并编制会计报告的管理系统；二是内部会计控制制度，即在业务控制的基础上，围绕资金运动所设计的财务风险控制制度；三是财务管理体制，即将潜在的、法律上的控股权转化为现实的财务控制权的制度规定。
这些都是企业的基础性“内功”，万丈高楼的平地“基础”。恰恰是这样的“内功”、“基础”，才实实在在地为企业竞争能力的提高创造了条件。
四、试行财务总监制度应注意把握的几个问题
财务总监制度的建立和实施，使出资人意志在公司治理结构中得以充分实现；能较好地解决公司经营管理中有悖于出资人意志的主要问题；对国有资产的保值增值关系重大。因此，财务总监制度势在必行。而试行财务总监制度应注意把握以下几个问题：
（一）健全制度与积极稳妥推进相融并举
财务总监制度在西方国家公司治理中是一种占主流地位的管理体制。我国的财务总监委派制度始于20世纪90年代，经过多年实践，已由一种与国有企业改革相配套的经济监督制度，逐渐演变为公司治理的有机组成部分。我们一方面要积极稳妥地推进财务总监制度的建立和实施，另一方面也要抓紧制定规范财务总监制度的相关管理制度和办法。据了解，国内一些省市已经或正在制订规范财务总监制度的法规及办法。
（二）处理好所有者监督职责与经营者理财职责的关系
正是由于财务总监所肩负的双重职责，处理好所有者监督职责与经营者理财职责的关系就尤为重要。总经理和财务总监是承担公司价值管理的最重要的两个主角，二者之间的默契与协调是非常重要的。财务总监既要履行出资人的监督职责，又要为股东财富最大化而与总经理共同奋斗。
（三）严肃财务总监履职情况的考核和奖惩
为确保财务总监忠于职守、恪职尽责、发挥作用，必须严肃财务总监履职情况的考核和奖惩，尤其要强调财务总监应承担的责任：对财务报告的真实性，与总经理共同承担责任；对财务管理混乱、财务决策失误所造成的经济损失承担相应责任；对重大投资项目决策失误造成的经济损失承担相应责任；对严重违反财经纪律的行为承担相应责任。
第4篇：企业财务人员工作总结范文
随着改革开放的不断深入，社会经济的发展和社会主义市场经济体制的建立和完善，会计委派制这一新生事物，顺应改革发展的客观要求，从小到大，不断发展，以强劲的生命力，不仅推动了会计改革，而且在加强宏观、微观经济管理方面也越来越显露出重要作用。同时也正逐渐被人们认识和接受。
我省的会计委派制的改革，从90年代初开始，至今可以说大致经/历了以下几个阶段：
第一阶段即1996年以前，是自发式的个别尝试阶段。我省的一些县（市）如巴中市、郎中县、苍溪县等，对县属国有企业进行了直接委派会计负责人为主的会计委派制，中江县还结合厂长经理承包制，推行了会计人员年薪制等办法。这对当时在县以下的多数中小企业实行承包制后出现的国有资产流失、会计信息失真等问题起到了一定的牵制作用。同时，对"一包就灵"提出了质疑。虽然是个别地方和局部的试点，但引起的反响是不容忽视的。
第二阶段从1997年到1998年，这期间主要是总结、认识、引导试点阶段。在这一时期，我省会计委派制在各地的一些国有企业、国有控股企业、集体企业、中小企业等各类企业以及行政事业单位等，逐步推开，形式各异。其间，政府主管部门，特别是各级政府的会计管理部门即财政部门主动地参与了这项改革。全省各级财政部门逐步把会计委派制工作列入了会计管理工作重要的议事日程，并且充分发挥政府管理会计工作的职能，对各地的会计委派制试点进行总结，在充分肯定这一改革的同时，及时地提出了存在的一些问题，而且对进一步深化会计委派制改革问题提出了一些建设性的意见。比如省财政厅专门就全省会计委派制试点作为财政科研课题，专门组织力量进行调研，最后形成了《四川省会计委派制改革调查报告》，对全省的会计委派制情况、问题进行了总结，对今后工作提出一些指导性的意见。这一《报告》得到了省政府主要领导的高度重视，并在省政府主办的《四川政报》上公开发表，省财政厅也将《报告》下发各地，并要求各地认真总结试点情况，因地制宜、稳妥推进。这对全省会计委派制无疑起到了引导和推进作用。这期间，各级党政和纪检监察部门也高度重视和关注这一工作，把推行会计委派制作为反腐倡廉的一项重要工作，督促有关部门落实。全省的会计委派制改革，进展的广度和深度前所未有。
第三阶段为1999年以后，进入了有组织的总结、完善，全面推广阶段。从1999年到现在，随着经济改革的不断深入，全省的会计委派工作在经过多年的实践、认识、再实践、再认识最后又回到实践的过程，对会计委派制改革基本上形成了共识，而且不断地从实际出发，总结完善，朝着规范化、科学化方向努力。特别是中纪委三、四次会议和国务院的有关指示发出后，更为会计委派制的进一步推行指明了方向。目前，会计委派制已经列入了包括省政府在内的各级政府的重要议事日程。全省21个市、州，有12个市政府和近90个县政府专门下发文件，要求全面推行会计委派制，还有如遂宁、宜宾、乐山、南充、达州等市政府还制定了有关委派制的办法。各级政府分管经济工作的领导都亲自负责领导会计委派制工作，各级财政部门也责无旁贷地和纪委监察部门积极配合，把会计委派制作为深化财政改革、推进党风廉政建设的主要任务之一狠抓落实：一是抓了全省的会计委派调研，做到心中有数。省纪委、监察厅联合召开了座谈会，派专人调研，了解全省的工作进程和问题，研讨解决问题的办法；二是交流各地情况，找典型代表介绍工作经验，互通情报，取长补短。省财政厅还于1999年专发会计委派工作简报六期至各地和省级各部门，专门收集了全省各地会计委派制办法，编辑成《四川省会计委派制度专辑》（一）、（二）印发各地，对帮助和指导这一工作的开展起到了推动作用；三是有倾向性地推荐一些行之有效的作法，起到了引导和示范的作用。如省财政厅制定了《四川省省级国有大中型企业财务总监制试行办法》下发各地，引起了各级的重视。又如对长宁县、北川县行政事业单位"零户统管"（会计集中核算）制和简阳市的乡镇"统一集中核算"制等大加推崇，促进了有条件的县、乡实行这些办法；是作为工作任务进行全省安排布置，要求各地予以贯彻落实。2000年1月，省监察厅、省财政厅下发《关于继续试行会计委派工作的通知》文件明确要求，各级财政纪检监察部门根据中央要求，结合各地实际情况把目前适合我省实际的几种会计委派制形式，有组织有计划地积极稳妥地推行。这几种形式和要求是：1、在县及县以上党政机关和财政全额拨款的事业单位实行会计集中管理，统一核算制。2、所有的乡、镇财政所实行综合财政预算会计集中核算，今年要求达到60％的推广面。3、暂不具备条件的县级党政机关实行重点会计委派制。4、国有企业、国有控股的大中型企业以及骨干企业实行财务总监制。5、企业集团内部实行会计集中委派制等。
由于我省会计委派制试点基本上呈现以两头促中间的情形，即基层起步早，纪委督促严，在一段时间省、市本级动作不太大，效果不明显，但进入1999年以后，省、市两级都开始行动，特别是市一级行动迅速，措施有力，这样，会计委派改革在全省已基本形成了热潮。据初步统计，全省有18个市、地、州，90多个县（区、市）近800个乡（镇），2000多个行政事业单位和企业开展了各种形式的会计委派制度。
二、会计委派制的几种形式
我省会计委派制试点，形式多种多样，试点对象有企业、国家机关、事业单位，委派的人员有会计机构负责人，也有全部会计人员，委派的主体有企业主管部门、政府部门，也有企业本身等。但经过多年实践，认识到会计委派制作为政府管理经济的重要措施之一，要不断适应经济改革深化的要求，绝不能一蹴而就，要不为地总结和完善。比如县以下国有中小企业普遍实行了改、转、租、卖、让等以后，企业所有制性质发生了变化，如再治袭国有企业一套管理，无论在法理上，在具体管理办法上显然已不适宜。原来如溪、阆中、中江县等直接向企业委派会计人员的做法已经行不通了。也有的由于企业进行股份制改造后，委派的会计负责人形同虚设。所以，会计委派制要适应市场经济的需要，要为政府宏观经济管理服务。因此，我省会计委派制的形式也经历了不断取舍，优胜劣汰的过程，最终是适应市场经济发展的，有利于加强监管，规范经济行为，维护经济秩序，促进经济建设的，切合实际的会计委派制形式主义会被人们所接受所推崇。经过几年来的磨合，现在适合我省经济管理实际，并取得一定共识，正在积极推广和试点的几种会计委派制形式主要有以下几种：
（一）财务总监制。财务总监的委派对象为国有企业和国有控股企业。财务总监人选通过考试、面试、结合考核，经组织部门批准，从市级综合经济管理部门中选派或向社会公开招聘。财政部门负责聘用委派以及日常工作。
财务总监的职责是代表政府监督企业执行国家财经法律、法规情况，向政府机关提交有关企业财务报告，如重大问题专题报告。不干预企业的生产经营活动。
财务总监的任职与行政级别不挂钩，工资收入比照所在企业经营班子副职执行，由同级财政预算安排。对财务总监工作业绩的考核由财政部门牵头，组织部、经贸委等部门共同负责。考核结论记入本人档案，作为派驻、罢免和奖励和重要依据。
为配合财务总监的试点，将国有企业财务负责人由原同级财政部门备案制改为审批制。国有企、事业单位财务负责人的任免，由所在单位呈报，财政部门审核，组织部门审批。财务总监制主要在我省乐山、达州等市试行。
（二）财务监督特派员制度。财务监督特派员派驻单位为国有大中型企业和国有控股企业。财务监督特派员由市级机关副县级以上干部担任，财务监督特派员办事处设在财政局或经委，负责日常管理工作。办事处内设若干办事组，每个办事组负责2至4个企业的财务监督工作。财务监督特派员任期三年，可以连任，经费列入同级财政预算，并规定了相应的奖惩制度。
财务监督特派员对政府负责，代表政府行使监督权力。主要职责是以财务监督为核心，监督企业贯彻执行国家财经法律法规和方针政策；列席经宫管理等有关会议，但不干预企业经营活动，评价企业主要领导成员的业绩，并对其奖惩、任免提出建议。
财务监督特派员的稽查报告，由财务监督特派员办事外送企业主管部门进行审核，审核后报市政府。市政府根据报告，结合企业领导人的考核情况，实施奖惩、任免。如重大问题，可向政府专题报告。财务监督特派员主要在我省自贡、遂宁等市试点。
（三）会计集中核算。会计集中核算对象目前主要是县、乡（镇）两级行政、事业单位。在保证单位预算体制、资金使用权和财务自"三个基本不变"的前提下，取消各单位账户，统一由会计集中核算机构（会计中心）开设账户，会计核算，管理会计人员。单位设置出纳岗位，负责本单位的具体财务收支。同时建立综合财政预算制度，收支审批制度，审核制度等内部控制制度，实行严格的岗位责任制。
会计集中核算办法已在全省60%以上的乡、镇和部分县、市实行。
省委、省政府决定在总结各地改革试点的基础上，从省级机关的实际出发，结合部门预算改革，决定于2001年在省级党政机关和全额拨款事业单位的一级预算单位，实行国库集中支付、会计集中核算改革，待条件成熟后再推广到各系统所属二级单位。目前，省财政厅已代省政府拟了《四川省省级机关试行会计集中核算支付办法的实施方案》，并正在征求意见。
方案的主要内容是：设立四川省省级机关会计核算支付中心，在保证单位现有预算编制程序、资金使用权、财务自"三个不变"的前提下，取消单位预算内、外银行账户。省财政厅建立国库单一支付体系。取消单位会计核算岗位，保留除会计核算、记账以外的会计职能，实行国库集中收付、委托记账、分户核算。会计集中核算支付的资金为财政拨款、上级补助收入、预算外资金和其他收入等四部分。
（四）企业内部会计委派人员。企业集团公司按隶属关系、管理权限对所属各级子公司委派会计人员。委派工作由集团公司统一管理。会计人员在本单位或集团公司内部选聘。委派会计人员的主要职责是严格执行国家财经法规及集团公司的财务管理规定，办理单位的财务管理和会计核算，向集团公司负责，奖惩考核由集团公司实施。
企业内部会计委派办法主要在我省五液、电信、邮政、石油、川化等大型集团公司实行。
三、会计委派初见成效
我省各地地会计委派制度改革试点，尚处在总结推广阶段，有的还有待于进一步探索并不断完善和提高。但是经过几年的实践，全省会计委派试点进展总体是好的，对建立健全约束机制、防止国有资产流失、促进党风廉政建设、维护各利益主体的合法权益等发挥了积极的作用。
（一）促进了会计工作和会计信息质量的提高。试行会计委制度，将会计人员的人事权、考核权、工资评定权等从各单位中分离出来，使会计人员相对独立，有利于保证会计人员发挥会计核算和监督和基本职能，在一定程度上抑制了编制虚假会计信息的现象，保证了会计资料、会计信息的真实、完整。
（二）有利于加强财政预算管理，提高资金使用效益。行政事业单位实行集中收付、集中核算后，把"收支两条线"管理落到了实处，行政事业性收费、罚没收入、基金、税收等收入可以及时、足额缴入国库或财政预算外资金专户，各单位私设"小金库"情况等到有效控制。单位实行预算内外综合财政计划，使单位预算更加刚性化，支出管理更加严密，有效地提高了资金营运效益。特别是乡镇一级辨会计集中核算后，对农村费改税，减少农民负担，规范基层政府管理行为，促进基层政权建设起到了积极作用。
（三）消极腐败现象有所减少和遏制。试行会计委派制度，使财务监督权与生产经营管理权相对分离或相互制衡，强化了会计监督职能，规范了会计行为，把财务会计监督由事后监督变为事前预防和事中控制，使会计监督能贯穿于财务会计活动全过程，对于国有、集体资产保值增值，从源头上遏制和减少消极腐败现象，制止铺张浪费等起到了积极作用。
（四）稳定了会计队伍，提出了会计人员的素质。试行会计委派制度后，会计人员的委派、考核和管理由政府会计管理部门或主管部门实施，单位领导不得随意更换会计人员，相对稳定了会计队伍。会计人员通过竞争择优上岗，本文来自范文中国网。上岗后严格考核、评定优次，以此确定会计人员续聘或解聘，引入了竞争机制，给会计人员增加了压力和危机感，促使会计人员不断加强学习，提高自身业务素质以适应需要。
四、值得探讨的几个的问题
推行会计委派制试点是改革会计人员管理体制、强化会计监督的一种有益尝试，虽然在特定的条件下有其积极作用，但也不是"一派就灵"的灵丹妙药，目前在理论上也还有许多问题值得探讨：
（一）财务总监、稽查特派员与会计委派制的关系会计人员"委派制"属于会计人员管理体制范畴。体制是一个上层建筑范畴，体现为行政上级对下级的管理。委派的客体是会计人员，委派的主体是财政部门或其他政府部门。对于财务总监，并不陌生，国外早已有之。我国改革开放的窗口城市深圳也早已在国有控股公司中试行，目前全国各地的实行范围更为普遍。但将财务总监作为会计人员"委派制"来认识却有不妥。财务总监属于现代企业制度下所有权对经营权的监督约束范畴，派生于资本的权力，而非行政之权力。从国外的情况来看，公司的财务总监往往由董事会任命。1994年深圳市三家委派财务总监的公司都是深圳市国有资产管理委员会授权的国有资产营动机构，是基层国有全资、控股和参资企业的投资主体（即所有者财务主体，）其向国有全资、控股企业派出财务总监是为了保护大股东的根本利益，加强对经营者的财务监控。但委派财务总监只能由大股东说了算，小股东对此无能为力，这是资本权力使然。国有资本如果只是参资角色，则无权委派财务总监。否则，其他小股东纷纷效仿，委派代表自身利益的财务总监，岂不乱了套？从深圳市和我国其他地区国有资产产权部门委派财务总监的工作性质和内容来看，财务总监不属于会计人员。但不少人仍将财务总监误认为是会计人员，误将财务总监理解为行政权力派生物，这与我国国有资本的产权主体不明晰有关（不少地方财务总监由政府部门派出，而非由国有资本产权部门派出）。由于财务总监是由产权部门派出的，又常住企业，代表所有者对企业经营者进行日常监督，所以监督的威力较大，相应缓解了企业会计人员的工作压力，有利于会计工作质量的提高。
稽查特派员是中央为加强对大型国有企业的财务监督而派出的。地方有的也仿效，对所属大中型企业派出稽查特派员。其工作性质与财务总监基本相同，财务总监也好，稽查特派员也好，都不参与企业的账务处理，不能认为他们是会计人员，其派出源于资本的权力，属于财务机制范畴，而非管理体制范畴。
（二）会计委派制与会计本质问题
会计的本质是什么？会计不是被动地反映企业经营活动情况。会计既有核算职能，又有监督、预测等控制职能。上述两上基本职能，都有助于进行正确的经济决策和财务决策。持"管理活动论"的学者更加强调会计的管理职能，主张"算为管用"，会计要为提高企业经济效益服务。如果不区别情况地向企业委派会计使会计人员游离于管理活动之外，变成"为算而算"的工具。委派制将利益各方矛盾的焦点转移到委派的会计人员身上，会计人员工作的压力加大。委派的会计人员通常三年一换岗（有的仅为一年），对被委派的单位情况不太熟悉，普遍存在"做一天和尚撞一天钟"的心态，无意得罪人，也没有主动参与管理的积极性；被委派单位对委派的会计人员有抵触情绪和防备心理，视会计人员为"客人"，不让其进入决策层。这就意味着会计人员失去了实践主体，成了无源之水、无本之木。其结果，既不利于加强企业经济核算，提高经济效益，不利于会计已有职能的发挥，又不利于调动会计人员的积极性，不利于会计科学的良性发展。
（三）会计委派制与国际会计惯例问题
所谓会计人的国际惯例是指国际上在会计工作方面的一些通行做法。就会计人员的管理来看，大多数国家企业会计人员由企业自己招聘、使用和管理，鲜有例外。只是法国的会计人员管理体制比较特殊，其会计人员分为两大系统，公共会计人员和企业会计人员，前者由财政部实施条条管理，就职于政府部门和国有企业。法国会计人员管理体制的形成是由其法律、文化、历史等因素决定的，法国的特殊做法也不是一般规律。而且，法国是欧盟的成员国，其会计人员管理体制是否会受到欧盟的影响而改变还很难说。另外，法国的国有企业生存受企业效益和国家财政的影响，经常受到"私有化"的威胁，以后在国有企业中是否仍然推行公共会计人员制度尚不得而知。除法国之外，西方各发达资本主义国家也有国有企业，但并未采用委派制的做法，说明非委派制对于国有企业也是适用的。企业会计人员应采用国际上通行的办法，由企业自己管理。至于在党政机关，财政拨款的事业单位以及有政府授权收费或罚没职能的事业单位，可以根据情况进行试点。
五、建议与打算
会计人员管理体制的改革是一项系统工程，会计委派制改革只是会计人员管理体制的改革的一部分，牵一发而动全身，必须谨慎从事。会计人员管理体制改革建议遵循以下原则：
1、确定性原则。是指会计人员管理体制改革要给会计人员的身份一个明确的说法，不宜模棱两可，从而给会计人员的职能发挥创造良好的条件。可以明确行政事业单位会计人员的"外部人"身份，但企业会计人员还是以"内部人"身份出现更为合适。
2、间接性原则。要求会计人员管理体制的改革必须充分发挥国家对会计工作的间接管理和调控指导作用。
3、适应性原则。是指会计人员管理体制的改革要适应建立现代企业制度的需要，应体现出现代企业对会计核算、会计监督、会计管理的要求，并通过对会计工作和会计人员的管理，最大限度地调动会计人员和会计机构为提高各单位经济效益而出谋划策的积极性。
4、普遍性原则。要求会计人员管理体制改革必须考虑矛盾的普遍性与特殊性，从会计发展的高度衡量改革成效。
5、法制性原则。是指会计人员管理体制改革不得与现行和将来可能颁布的法律相抵触。按照上述原则，企业会计人员管理体制改革的目标模式是：会计人员回归企业，强化外部监督，实现国家间接管理。我省的会计委派制度改革将区别情况，因地制宜，试点求精不求多，在积极、稳妥的基础上，稳步推进会计委派制改革试点工作。
（一）加强会计委派制试点工作的组织领导，要在各级党委、政府的统一领导下进行。
（二）与依法建账结合进行。我省实行的建账监管办法是依法建账的重要措施。是会计基础工作的重要内容，会计委派制试点单位首先要抓好依法建账，实行建账监管，避免多套账、造假账的现象发生，提高会计信息质量。
（三）要与稽查特派员制度、总会计师制度和其他现行的会计人员管理制度结合起来，避免委派人员的职责重叠。
（四）积极稳妥、切合实际地推行会计委派制改革。由于会计委派制改革牵涉面广、政策性强，既对社会各行各业，又面对千千万万会计工作者。要充分调查研究，在条件成熟的地区或部门，有选择地进行试点。
在国有大中型企业试行财务总监制或稽查特派员制度。
第5篇：企业财务人员工作总结范文
随着我国社会主义市场经济体制的逐步完善，传统会计管理体制带来的弊端越发明显，主要表现为：会计信息失真、纪律松弛、国有资产流失严重、经营者监督失控等。目前，我国国有企业所有制结构单一，产权不明，法人治理结构不完善，造成企业内部缺乏有效的监督。如监事会形同虚设，财务人员不能独立的行使权利等，从而导致会计信息严重失真，经济秩序混乱，加剧了国有资产的流失。针对国有资产流失严重的情况，财务总监委派相对于国有企业的其他监管制度而言具有明显的优势。财务总监制度是国有企业所有权和经营权分离后保障国有资产管理和营运有序进行的内在要求，是我国产权制度改革到一定阶段的产物。
企业财务总监委派制是指实行两权分离的企业，由企业的所有者委任、派遣主要会计人员代表政府或董事会监督经营管理者的行为，参与企业财务计划的制定，对重大经济决策与财务收支与总经理联签批准的一种管理制度。国有企业财务总监委派制是和会计任命制相对的，它的主要特点是企业的主要会计人员由所有者委派，经营者不得干涉委派财务总监的工作。也就是说，主要会计人员的任用不是由经营者任命而是由所有者委派，经营者不得干预。
一、财务总监委派制度的实施成效
国有企业财务总监委派制的推行是强化监督制约机制的有益尝试，促进了会计管理体制的全面改革，是解决目前我国会计领域出现的众多问题的有效措施。
（一）国有企业财务总监委派制度是防止会计信息失真，加强会计监督和防治，现象的有效举措
各种腐败和贪污犯罪等经济案件大多与企业的财会工作密不可分,都是经营者直接干预具体经济行为的结果。要从根本上解决会计信息失真问题，单纯依靠会计监督是不行的，必须由会计信息系统以外的力量实施才能标本兼治。国有企业财务总监委派制度抓住了会计监督这一重要环节,由原来的事后监督变为积极的事前防范和事中控制,能更加有效的制止各种违法乱纪、贪污浪费等事件的发生，维护企业所有者的正当权益。
（二）国有企业财务总监委派制度加强了对国有资产的管理，在一定程度上防止了国有资产的流失
财务总监在实际工作中按照派出机构的要求，大胆的发表意见，保护国有资产的安全和完整，有效减少了国有资产的流失，有利的保证了国有资产的增值。同时财务总监的职能不仅是监督，而是包含在管理和服务之中，财务总监在参与企业预测和决策中发挥了重要作用，促进了经营者经营管理水平的提高。
（三）国有企业财务总监委派制进一步完善了公司的治理结构
完善公司治理结构应该在产权明晰的基础上，决策权、经营权和监督权三权分离，相应机构相互制约、各司其职。财务总监作为产权代表派驻企业，赋予其代表所有者行使监督权的使命，实际上是承担监事会的监督职能，解决了国有企业所有者监督缺位的问题，这无疑是对公司治理结构的完善。
（四）国有企业财务总监委派制度增强了监督力度，降低了所有者的监督成本
国有企业财务总监委派制规范了会计工作的程序和会计行为,增强了会计监督的力度。在会计管理中由分散到统一管理,通过建立统一的会计凭证审核制度、收支审批制度等，形成更加规范的会计工作秩序,使单位的财务管理更加科学规范。另外，企业监督成本包括所有者为获取内部信息花费的费用以及监督滞后给所有者造成的经济损失。实行财务总监委派制后，财务总监可以将企业内部的败德行为及时向委托人报告，以便委托人及时采取措施避免更大的损失。
二、现行财务总监委派制度存在的问题
如同市场经济中其它新生事物一样，国有企业财务总监委派制在试行的过程中，还不成熟、不完善，财务总监委派制度还存在以下问题。
(一) 国有企业财务总监委派制法律依据不足，并且与《会计法》、《公司法》中相关规定矛盾,与现代企业制度不协调
在市场经济中，作为出资人的政府按法律规定享有出资人权益，履行出资人义务。因此，许多地方政府规定，国有资产监督管理机构任命财务总监并派驻到国有企业。有些地方直接从具备一定行政级别的公务员中选拔财务总监，委派人员具有双重身份。这一做法不符合《公司法》等相关法律规定，导致行政主体干预市场经济、财务总监法律地位不明等问题。
（二）国有企业财务总监委派制的会计人员的职责界定不清，业绩难以有效衡量
各地所颁布的关于财务总监委派制的规定都能明确规定财务总监的权利，但相应的职责却十分模糊，有的仅仅将其界定为财务监督方面。另外，财务总监的职责和权限都包含在总会计师的职责和权限中，财务总监与总会计师的职责重叠，导致多重领导、效率低下等问题。而且，目前的制度还缺乏将委派会计的经济利益与其对监督企业的评价结论是否独立、客观、公正直接或间接挂钩的考核机制。
（三）监督对象不明
一个有效的监督机制是监督者和监督对象的有机组合。财务总监由出资人委派而来，应该代表出资人监督董事会的决策行为，由董事会监督经理班子的经营活动。在有些地方财务总监具有董事和财务总监的双重身份，同时从与企业总经理联签的要求看，财务总监的监督对象仅仅是经理班子的经营活动，从财务总监的职责看，财务总监监督的内容包括预算方案、决算方案、投资融资等，因此它的监督对象包括董事会的决策行为和经理班子的经营活动。财务总监的监督对象有三种不同的界定或解释。
（四）国有企业财务总监委派制不能超脱关系的局限性
委派财务总监制度在表面上能对经营者起到一定的监督作用，但是采用委派财务总监的做法又产生了新的委托关系，即委派者与财务总监之间的关系，从而同样会产生财务总监的逆向选择与道德风险的发生。被委派的会计人员有自身的效用目标,这一效用目标不可能与委派者的效用目标完全一致，财务总监不可能代表所有者百分之百的行使监督权和决策权。
（五）实际操作困难
首先，财务总监在实际工作中监督无法独立。监督者和被监督者仅在经济上独立是不够的，避免自我评价和自我监督是确保独立性的必要条件，财务总监即是执行者又是监督者这种安排显然不会取得好的效果。其次，信息传输不畅。财务总监来自外部与经营者有不同的利益取向，财务总监派驻到企业会遭到经营者排斥，经营者会隐瞒对自己不利的信息，致使财务总监无法获得完整真实的信息。
三、国有企业财务总监委派制度的完善
财务总监委派制度的改革应遵循四项原则：依法依规，政企分开，制度安排切实可行，改变思路明确职责。根据四项基本原则可以从以下几方面对财务总监委派制度进行完善。
（一）加紧完善相关法律法规，做到有法可依
完善相关的法律法规以有效解决国有企业财务总监委派制与现行法律、法规相悖之处，从法律上给国有企业财务总监委派制一个合理的定位。委派制的逐步推行和完善必须取得法律支持，纵观我国的现行法律，尚没有任何一条明确的关于会计人员委派制的规定。因此，政府必须尽快制定有关委派制的法律，使政府以法律手段而不是以行政命令方式向企业委派财务总监。委派会计应当在《公司法》和有关法规规定的权限内行使职权，应当有利于建立现代企业制度，完善公司治理结构。
（二）明确委派财务总监的职责和权利，建立一套反映责权利关系的目标考核体系，促使财务总监努力提高其综合素质
为保证国有企业财务总监委派制度工作能取得实效，委派部门要进一步明确委派财务总监的职责、权限及与被委派单位的关系，在充分支持被委派单位依法理财、自主管理的前提下，发挥委派财务总监的监督作用，保证委派财务总监能够按照有关规定正确履行职责，而且要在明确委派财务总监的职责和权利的基础上，建立目标考核体系。首先，财务总监应具有坚定正确的理想和信念，有维护国有资产安全、确保国有资产保值增值的事业心和责任心，善于学习，敢于负责，忠于职守，遵纪守法。其次，担任财务总监的人员应具有扎实的企业财务知识和现代企业管理基础知识，熟悉经济、财务等方面的法律法规，具有较强的业务能力和丰富的实务操作能力。再次，担任财务总监的人员应具有较强的协调能力，善于应变。
（三）国有企业应建立财务总监与总会计师的双轨运行机制
如果仍沿用原来的总会计师单轨运行机制，那么随着现代企业制度的建立和市场经济的发展，所有者缺位、经营者失控等问题就很难解决。如果我们用财务总监制完全取代总会计师制，势必会出现以下尴尬局面：要么是无论财务总监怎样尽心尽责，也将因其身份而无法得到企业领导的接受和重视；要么他事实上又变为总会计师，难以担负起代表国家对经营者实行财务监督的重任。无论怎样，都违背了国家派驻财务总监的初衷。因此，建立财务总监与总会计师的双轨运行机制无疑是正确的选择。
（四）促进内部审计制度的实施，促使其发挥应有的监督作用
将财务总监所承担的公司治理、风险控制等工作分解归并后交由内部审计来完成。内部审计采取系统化规范化的方法来对风险进行管理、控制、评价，从而实现组织目标。内部审计工作的范围要比财务监督宽泛，实际包括公司治理、风险控制等方面。最为有效的内部审计制度是在企业的董事会中设立独立董事或外部董事领导的审计委员会，在企业管理部门中设立独立于财务系统的内部审计部门，内部审计部门直接向审计委员会报告工作。内部审计的工作具有监督独立性，工作范围扩展到公司的所有经营事项。相对财务总监而言，内部审计人员对公司更了解，从理论上讲财务总监的实施效果比不上内部审计制度。因此，在指导企业完善法人治理结构时，应督促企业完善内部审计制度，使其充分发挥监督作用。
第6篇：企业财务人员工作总结范文
企业作为管理会计的重要实施主体，同样肩负着在实践中进一步培养管理会计人才的重任。人才培养不仅是企业的社会责任，而且是企业提高核心竞争力的关键所在。上海电气致力于打造国际化、现代化的公众公司，十分注重包括管理会计人才在内的各类人才培养。本文联系上海电气集团总公司（以下简称“上海电气”或“集团”）实际，探讨企业对管理会计人才的培养。
二、加强后续教育提升财会人员管理会计技能
管理会计是一门实践性很强的学科，又是一门不断发展的学科。目前，企业财会人员多数是来自财经院校的毕业生，他们在校学习管理会计时对其实施主体并不了解，也不知道在实际运用中会遇到什么问题。通过后续教育，一方面可以使财会人员带着问题学，对管理会计的理念和工具运用有进一步的理解和掌握；另一方面可以使财务人员学到管理会计发展的新内容，更新知识技能。1.组织企业内训。国外大公司一般都设有自己的培训机构，如施乐公司、GE公司、西门子公司都设有自己的大学或培训中心，对公司内部经理人员等骨干员工进行培训。上海电气也设有自己的教育培训中心，财会人员的后续教育列入教育培训中心的培训计划。每年对财会人员进行不低于24学时的培训，对财会干部进行不低于48学时的培训，培训内容按不同层次设定。对新入公司财会人员进行企业战略、企业文化、内部经营流程等培训，不但让他们了解企业状况，并植入管理会计必须围绕企业战略、适应企业文化和经营流程的理念；对一般财会人员每年进行新财税政策和管理会计技能的培训，使他们与时俱进，提升知识技能；对各级财务总监和财务部门负责人除了更新财务会计和管理会计知识外，进行工商管理、国际金融、信息化技术等相关知识的培训，每年的具体课程根据外部形势和企业发展的需要而设置，同时开设选修课程，进行个性化的培训，使财会干部不断提升参与企业决策的能力。在培训方法上，采取“三个结合”：一是师资力量由院校教授、外部专家与培训中心讲师、企业资深财会干部相结合；二是专题授课与集团专项管理会计工作相结合；三是集中授课与集团内企业实践经验交流相结合。通过这样理论联系实际的培训，提高了管理会计知识的培训效果，促进了管理会计在上海电气的实施。2.选送院校深造。上海电气在组织公司内部培训的同时，有计划地选送财会干部到财经院校、商学院深造。近年来集团内有多名财会干部或与管理会计相关部门的负责人参加了上海国家会计学院在职专业会计硕士、工商管理硕士研修；有多名财会干部参加了中欧国际工商学院在职工商管理硕士研修；另有一些财会骨干参加了上海财经大学、上海交通大学的在职研修，均相应获得了MPAcc或MBA学位。由于是有了企业工作实践再接受院校的系统教育，使得他们对会计和管理知识具有更深的理解和感悟。3.派往国外公司培训。为了培养国际化的管理会计人才，吸取跨国公司的管理会计经验，上海电气还安排管理会计相关人员到国外公司学习培训。如由集团总公司财务总监带队组织集团财务部、战略规划部、信息化部等相关负责人员，到与上海电气有紧密合作关系的西门子公司学习全面预算管理、绩效管理和投资管理。西门子公司总部和相关产业集团作了充分准备，详尽介绍了西门子以战略为导向，每年编制三年滚动规划，根据三年规划编制年度预算和绩效目标，并开展过程控制、绩效评价考核的经验；介绍了对1000多家投资企业进行“飞行检查”，并不断整合投资单位的经验；介绍了管理信息系统的构建框架和细节。学习人员开扩了视野、拓展了思路，形成了借鉴西门子经验，改进集团相关管理的共识。回来后不仅由集团财务总监与各级管理干部分享了西门子经验，并分批安排相应岗位人员到西门子公司进行对口学习培训。上海电气还利用在“走出去”过程中购并的海外公司作实训平台，陆续安排管理会计人员到海外公司任职、挂职、见习，使其了解管理会计在海外公司的运用，并熟悉国际惯例和提高外语口语水平及国际交流能力。
三、采取多种形式培养复合型管理会计人才
现代管理会计是一门跨度大的学科，在实际应用中需要贯彻财务与业务融合的原则，需要充分利用信息化系统提高应用效率。因此非常需要既精通财务又熟悉业务、产品、经营流程、信息化技术并具有良好组织能力的复合型人才。1.实行财会岗位交流。以前在一些大型企业财会岗位分工非常细致，有的财会人员“一辈子”就管一个科目的核算；有的财会负责人“一辈子”就在一个单位工作，这就在客观上造成了财务人员知识面狭窄的现象。上海电气实行财会人员轮岗制度：一是企业内不同财会岗位的轮岗，使财会人员全面熟悉企业的核算体系，熟悉企业价值链的运行过程，熟悉“外部报告会计”和“内部报告会计”的区别和联系，促进财会人员对财务会计知识和管理会计知识的全面掌握。二是集团总部财会人员与下属企业财会人员的轮岗（或挂职锻炼），使总部财会人员熟悉下属企业特别是生产经营型企业的业务和财务情况，下属企业财务人员更熟悉集团的战略规划和从集团整体经济效益出发对下单位的管理要求，促进财会人员既理解集团管理会计的顶层设计又懂得符合下属单位实际情况的管理会计应用。三是各企业财务总监的轮岗，集团委派到二级企业的财务总监或二级单位委派到三级企业的财务总监任期一般不超过四年，通过轮岗使财务总监熟悉不同行业不同类型企业的管理特点，促进财务总监不断探索、积累经验，全面掌握管理会计技能。2.从业务干部中培养管理会计人才。为了提高财务和业务的融合度，上海电气从工程技术、经营管理、信息化队伍中选拔人员，经过财会知识培训取得上岗资格证书后加入到财会队伍，并对他们进一步培养。有工程技术背景的财会人员熟悉产品工艺，在目标成本管理、标准成本管理等管理会计应用中具有优势；有经营管理背景的财会人员熟悉业务和经营流程，在全面预算管理、绩效管理、价值链分析等管理会计应用中具有优势；有信息技术背景的财会人员熟悉信息系统建设，在建立运用面向管理会计的信息系统和开发专项管理子系统中具有优势。这类复合型的人才，在管理会计实施中发挥了积极作用。如上海电气电站集团多年坚持开展目标成本管理取得实效，在管理会计团队中复合型财会人员起到了重要作用。上海汽轮机厂现任分管财务的副总经理，就是由技术队伍转向财会队伍，逐步走上财务部门负责人、分管副总经理的岗位，在他的带领下汽轮机厂的管理会计工作搞得有声有色。3.让财会干部担任行政领导或政工领导后再回到财会岗位。上海电气有意识地安排优秀财会干部担任下属企业的总经理或党委书记，锻炼一段时间后再回到财会领导岗位。在总经理的岗位上，需要把握所在企业的全局，不但要执行集团战略决策也还要从本企业实际出发作出不断提高本企业经济效益的各项决策，能切身感受到需要有怎样的财务业务信息来支持决策；在党委书记的岗位上需要围绕经济业务加强党建工作，要充分调动党员群众积极性和创造性，凝聚各方面力量提升企业价值。因此，财会干部在企业领导岗位上锻炼了领导能力、组织能力、协调能力、决策能力，这正是较高层次管理会计人才所必备的能力。当他们重新回到财会领导岗位，就能有力地推动管理会计的实施。如现任上海电气集团股份有限公司财务总监，就是从企业财会领导岗位调任企业总经理，再回到集团股份公司财会领导岗位。上海电气重工集团财务总监，就是从企业财会领导岗位调任企业党委书记，再回到产业集团的财会领导岗位。他们都在各自的岗位上积极推行管理会计，取得了明显的业绩。因此，上海电气通过多种形式培养了一批复合型的各个层面的管理会计人才。
四、提供实践平台培养实战型管理会计人才
企业实践永远比书本来得丰富、精彩。管理会计人才不但要掌握管理会计及相关学科的理论和工具，而且要在实践中提升才能、创造成功案例。企业必须给财会人员提供实践机会，注重培养实战型的管理会计人才。1.设置管理会计岗位，提供岗位实践。美国具备一定规模的企业都设有管理会计岗位，90%的会计人员从事管理会计工作，75%的工作时间用于决策支持。我国企业虽然尚未达到这样高的比例，但需要向这样的方向努力。上海电气的各级财会部门都设置了管理会计的岗位，如全面预算管理岗位、分析研究岗位、成本管理岗位、资金管控岗位等等，根据企业规模大小在不同的级次，可以是一岗多人、一岗一人或多岗一人，在电站集团等较大的产业集团还专门设立了成本管理处。这样使相当部分财会人员能参与管理会计实践，再加上述岗位轮换，使大部分财会人员能接触管理会计。上海电气还通过建立财务共享服务中心，让企业财会部门有更多人员从会计核算中解放出来参与管理会计，逐步实现财会部门工作重心的转变。2.建立“虚拟团队”，提供更多实践机会。上海电气将各企业的管理会计骨干组成“虚拟团队”，团队成员平时在各企业工作，集团随时可以召集起来参与集团层面的管理会计项目。使其不但可以参与企业生产经营过程的规划、决策、控制、评价活动，而且有机会参与集团层面管理会计方案的顶层设计和集团产业结构调整的决策支持。如在新常态下集团为引导企业从片面追求增长速度转向有质量、有效益、可持续的发展，需要制定新的全面预算和绩效指标体系，总部财会人员和“虚拟团队”成员，共同研究制定以自由现金流、新接订单、销售收入、净利润为核心指标的新指标体系。又如上海电气受“产能过剩”影响，风电业务和重工业务的经济效益明显下滑，总部财会人员和“虚拟团队”成员，分别对这两个行业进行了产业前景分析，选取了行业内有代表性的企业作为对比企业，运用管理会计方法设计分析模型，从市场、产品、技术、行业上下游、商业模式等方面展开比较研究，同时运用管理会计工具，计算集团这两项业务中各类产品的边际贡献和各类费用对效益影响的敏感性程度,揭示这两项业务经济效益下滑的主要原因,并提出决策建议,形成专项管理会计报告。集团管理层依据专项管理会计报告，对风电业务调整资源配置，重点发展海上风电产品,实行差异化战略,并扩大业内配套,降低产品成本；对重工业务削减产能、“瘦身减负”，使这两项业务的经济效益得到了明显提高。通过在实践中培养人才，上海电气逐步形成了一支实战型的管理会计队伍。
五、加强绩效考核激励优秀管理会计人才
第7篇：企业财务人员工作总结范文
一、会计审计对财务管理的促进作用分析
在企业中，会计审计和财务管理都是非常重要的环节，并且会计审计和财务管理之间存在较为明显的联系。总结起来，会计审计对财务管理的促进作用主要体现为：
（一）促进对企业财务管理的重视程度
在会计审计工作开展过程中，会计信息是主要的审计内容，进一步针对企业会计信息的真实性、合法性以及完善性等进行审查，通过审查可以为企业提供相应的科学决策，从而使企业的财务风险降至最低化[2]。值得注意的是，把会计审计成果使用到企业财务管理工作过程中，可以使财务管理工作人员加强对财务管理的重视，使工作人员认识到加强财务管理工作，才能够使会计审计工作顺利、有序地开展。总之，会计审计工作的开展，有助于促进企业财务管理的重视程度。
（二）有助于企业财务管理体系的健全
在会计审计工作开展过程中，可以将企业在财务管理过程中存在的制度问题发现出来，同时发现制度实施过程中潜在的不足，当认识到问题及不足的情况下，便能够为制度的完善以及完善后制度应用效果的提升奠定有效基础，进一步使企业财务管理体系得到有效健全，最终为企业的发展起到推进作用。
（三）有助于企业财务报告质量的提升
对于会计审计工作来说，具备监督的职能作用，对企业财务会计人员进行监督，监督这些工作人员的工作行为。从企业财务会计工作人员角度来看，在监督过程中，便会注重自身工作行为的规范，并充分遵循相关工作规范制度，这样便能够在很大程度上提升企业财务报告的质量，进一步使企业会计信息的整体质量得到全面提升。
（四）有助于企业财务管理工作人员整体素质的提升
在企业内部实施会计审计，能够认识到财务管理工作中潜在的缺陷，进一步针对相应的缺陷采取有针对性的解决措施，这样便能够在很大程度上使企业财务管理工作得到有效完善。从财务管理工作人员角度来看，在发现问题、解决问题过程中，便促进了自身工作能力水平的提升，进一步促进了财务管理工作人员整体素质的提升[3]。这样，对于企业来说，是具备很大程度的积极作用的，可以促进企业的良性、稳健发展。
二、提升企业会计审计质量的有效策略探究
在上述分析过程中，不难看出企业会计审计对财务管理有多方面的促进作用。为了提升企业的财务管理能力水平，便有必要注重企业会计审计质量的提升。总结起来，提升企业会计审计质量的相关策略如下：
（一）对企业会计监督机制加以完善
要想使企业的会计审计质量得到有效提升，便有必要对企业会计监督机制加以完善。一方面，加强对企业会计审计工作的重视，正确认识会计审计在企业管理当中的地位及作用，确保会计审计工作能够和企业的经营活动紧密联系在一起，与此同时还有必要对经济业务的核算及审查工作加以强化，使企业经济业务的合法性得到有效保障。另一方面，对内部会计结算中心加以构建，对财务信息化建设加以重视，以公开及共享财务信息的方式为依据，让企业管理工作人员能够即时有效地掌握企业的财务情况及经营情况。此外，对于会计事务所来说，需将自身的监督作用展现出来，使会计信息的真实性及准确性得到有效保障。总之，需注重企业会计监督机制的完善，从而为企业会计审计的质量的提升奠定坚实的基础。
（二）对企业内部会计控制进行强化
企业会计审计质量的提升并非一朝一夕的事情，需从多方面加以完善，比如：强化企业内部会计控制便非常重要。一方面，需注重会计岗位的合理、科学设置，充分遵循“不相容岗位相分离”的基本原则，采取职务分离控制措施，使会计管理潜在不足得到有效控制，进一步避免会计舞弊及弄虚作假行为的出现。另一方面，对会计信息质量控制工作加以强化，严格对会计审计职能加以履行，对于会计信息存在的误差第一时间加以纠正，进一步以严格的态度对会计凭证、记录以及总账报表等进行审查，使会计资料的合法性以及完整性得到充分有效的保障[4]。此外，还有必要对授权批准制度进行严格执行，对企业货币资金收支以及保管业务的控制进行强化，以此使企业货币资金的安全性得到有效保障；值得注意的是，对于企业的实物资产管理，也需加以强化，以严格的态度对实物资产的入库、验收、保管进行控制，使实物资产流失等问题的发生得到有效避免。
（三）充分发挥会计审计部门的职能作用
对于企业来说，自身的经济行为要想得到有效约束，少不了会计审计工作的开展。考虑到会计审计工作能够顺利、有序地进行，需充分发挥会计审计部门的职能作用，进一步使企业会计审计的权威性及独立性特点能够有效展现出来。一方面，明确企业会计审计部门的职能，积极开展会计审计工作，并使会计审计结果的客观性及真实性得到有效保障。另一方面，采取详细审计和抽样审计相结合的措施，使审计工作的质量能够得到有效提升，进一步使审计风险得到有效规避。除此之外，还有必要采取科学的技术方法，比如：合理地应用计算机辅助审计软件，使审计工作的效率得到有效提升。总之，需将会计审计部门的职能作用充分发挥出来，这样才能够使企业会计审計工作的质量得到有效提高。
（四）注重会计审计工作人员整体素质的提升
在企业会计审计工作过程中，会计审计工作人员扮演着非常重要的角色，因此有必要注重会计审计工作人员整体素质的提升。一方面，企业需注重优秀会计审计人才的选拔，并加强对选拔进来的人才进行职业道德教育，使工作人员在日常工作中能够严格遵循相关规范标准，提高会计审计工作的有序性及科学性。另一方面，需针对企业会计审计工作人员进行业务培训，包括会计审计理论知识以及实践技巧，通过培训提高会计审计工作人员的综合素质，进一步将知识、技术系统化地应用到日常工作过程中，以此使企业会计审计工作的质量能够得到有效提升。
三、结语
通过本课题的探究，认识到企业会计审计和财务管理之间密切相关，企业会计审计工作的开展，有助于财务管理制度体系的完善，并进一步使企业的财务管理能力水平得到有效提升。因此，综合考虑便有必要采取有效措施，提升企业会计审计的质量。在企业会计审计质量得到有效提升，并且财务管理工作的质量得到有效提升的基础上，才能够促进企业稳健地发展。
参考文献：
[1]武衡.会计审计对工程财务管理的促进意义研究[J].财经界（学术版），2016，23：304.
[2]李欧.浅谈会计、财务管理与审计的关系[J].行政事业资产与财务，2017，04：60-61.
[3]杨佩佩.分析会计审计对财务管理的促进作用[J].商，2016，01：131.
[4]张启国.会计审计对财务管理的促进意义研究[J].科技经济市场，2016，08：89-90.
第8篇：企业财务人员工作总结范文
【关键词】 建筑施工企业 财务管理 管理体制 集中化 创新途径
Abstract ： The paper mainly discusses the effective way of the financial management and innovation of the construction enterprise.
1.施工企业财务管理的内容
财务管理是对企业的资金来源与运用进行规划、控制和决策的一项管理活动，包括投资、筹资和收益分配三方面的工作。
要做好上述工作，实现其目标，必须设置财务管理机构，制订财务管理原则与制度，适应财务管理环境的变化与要求，加强财务预测、决策、计划、控制、分析等功能。
2.施工企业财务管理体制
大中型施工企业的财务管理体制，通常采用两级管理、一级核算，或三级管理、两级或三级核算的管理体制。
总公司是独立核算，计算盈亏、具有法人地位的一级核算单位，综合汇总全公司财务报表并定期对外报送；工程处为内部二级核算单位，核算本单位施工工程的成本和盈亏，定期向公司报送内部报表；施工队为内部三级基层核算单位，配套专职或兼职会计人员，以单项工程为核算范围，为工程处的成本核算提供基本依据。
总公司对工程处的资金、成本和费用等指标，要根据不同的施工生产任务，核定计划、目标、定期进行考核。财务管理体制分为统管模式和分管模式。
2.1统管模式
这种管理模式，其财务管理权限集中在企业总部。由总部统一安排各项资金使用，处理财务收支、编制财务成本计划、核算成本费用和盈亏。其优点是：
（1）由于总公司高度集权，便于统一指挥，行政管理也比较方便。
（2）由于统一运做资金，因而资金占用相对较少。
缺点是：
（1）权力的高度集中与相应应承担的经济责任不易均衡，容易影响工程处的积极性。
（2）总公司上层管理人员过多，容易引起拖沓作风，不易及时发现工程处的问题，影响解决问题的效率。
（3）由于工程处经济核算与经济效益并不挂钩，因而与整个公司的经济责任分不清。
2.2项目管理法
其财务管理采取归口分级管理形式。优点是：
2.2.1 工程处有较大的财务管理自，有利于调动其积极性；
2.2.2工程处实行相对完整的经济核算，经济责任划分得较为明确，经济利益与经济效益挂钩。存在的问题是：
（1）总公司把很多权力下放给工程处，虽对工程处有考核指标，但毕竟人手少，又缺乏利益驱动，所以对工程处的管理考核有时效果不佳。
（2）工程处独立运作，分别采购，因此资金运作难以统一指挥，占用资金量也较大，资金使用效益相对会较差。
（3）工程处所有的财务信息仅通过报表反映，财务信息准确性不高，报表编制周期长，信息滞后，很难实时掌握下属单位的财务状况。
3.推行财务管理集中化及归口分级相结合的模式
3.1统一领导与归口分级相结合的原则
实行统一领导，就是建立以经理为首的统一的施工生产经营指挥系统，将主要财权集中在企业，财务管理的一切重大问题及措施由总经理做出裁决。建立总会计师的经济责任制，总会计师主管企业经济核算工作，统一领导组织财务管理，协助经理建立健全经济核算的责任制度。监督、指导下属单位的财务工作，配备必要的人员，对财务工作实行集中管理。
实行归口就是把总公司下达的各项财务管理综合指标落实到各项目部和工程队管理，对其按职责分管的业务进行分口管理。分级管理就是把财务管理分为两级或三级管理，以公司为中心，按照施工生产经营过程的分工，将各级管理组织起来。
企业作为施工生产经营的指挥中心，要集中财务管理的主要权力，领导全公司的财务管理工作，负责处理企业与外部的经济往来、财务收支事项及银行税务的问题。公司所属二级或三级单位则按照规定的权限和承担的经济责任，负责本单位的财务管理工作，同时将公司下达的各项财务指标，进一步分解落实到班组和个人。
这样，重大的财务管理权限集中到公司，同时，又发挥了基层单位的积极性，因地制宜地使管理权限适当分散。
3.2财务管理集中化应当采取的措施
实现垂直化财务管理，进行统一核算，规范和再造公司上下财务工作流程，实现以下进步。
3.2.1加强财务集中、实施财务管理信息化
选择财务软件作为财务集中管理的信息支持平台，统一会计编码、报表模式、会计核算的内容，帐户集中，可选择银行来实现公司集中的财务核算、集中的资金管理和全面的预算控制，促成财务和业务有效的集成，真正实现财务集中的管理目标。
3.2.2通过网络，实现会计集中核算与控制管理
计算机网络技术的迅猛发展，为财务网络电算化提供了可能，为提高企业财务信息的有效性创造了现实条件。在企业内部利用网络技术，对管理手段和方式进行彻底变革，已是当务之急。
实现对工程处的各类资产进行监管，对工程处的成本、费用进行监控；对工程处的财务成果核算与利润分配进行统筹，在实时监控的基础上统一协调规划整体的财务目标，实现企业利益最大化，管理者可以实时查看相关财务信息，了解企业资金运转状况。其优点主要体现在：
（1）对财务核算实施网络监控，做到财务信息的实时共享。通过远程查询、溯源查询，使信息不经过任何中间层的处理，保证了信息的真实性、完整性和及时性，便于公司对工程处的财务信息进行监测，实时了解经营动态。
（2）记账凭证录入分布在各工作站上同时进行，提高了财务信息的及时性。
（3）各子系统可以自动转账，形成统一的总账库，减轻转账工作量，既增加了转账的准确率，又提高了转账速度。
（4）公司的财务数据库存放各工程处汇总来的财务数据，可以随时分析，得到各种财务数据和指标。规范、准确、全面、及时地为公司领导决策提供参考依据。
4.施工企业财务管理创新
随着国际经济一体化的形成，以及信息技术推动的经济变革的迅猛发展，施工企业的财务管理一定要充分利用这些资源进行创新，其主要表现在：
4.1财务管理目标的创新
企业财务管理目标总是与经济发展紧密相连的，总是随着经济形态的转变和社会的进步而不断变化。由于企业在生产中大量采用新技术、新能源，企业将减少环境污染和对自然资源的掠夺性耗费，注重提高产品质量特别是售后服务，增加就业机会，企业的生态效益和社会效益将得到较好的体现。
在生产中，原来以追求企业自身利益和财富最大化为目标，必须转向以企业价值最大化的综合管理为目标。因此，企业意识到拥有高素质的人才和员工队伍就有了获得财富和更多知识的可能。此时获得优秀人才，形成最佳知识结构及良好的知识流动秩序便成为企业财务管理的基本目标。
4.2财务管理的创新
传统的财务管理是对企业有形资产的确认、记录、计量、报告、评价。然而，如今我们必须对财务管理的内容进行创新，以适应新时期对财务管理提出的新要求。在施工企业内部，财务管理内容的创新主要表现在以下几点：
4.2.1成本管理
成本管理的目的在于在保证产品质量的前提下，挖掘降低成本的潜力，达到以最少的生产耗费取得最大的生产成果。
施工企业为确保长期竞争优势，要对原有的成本管理制度进行改革创新。企业可以通过适度的投资规模来降低成本，还可以通过时常调研确定为顾客服务产品多样化的广度来降低成本。
4.2.2财务决策
财务决策是财务制度全面发展的趋势之一，是企业经济管理的关键部分。财务决策在施工企业中的重要性主要体现在投资决策和定价决策上。建筑行业为资金密集型企业，因此事前投资收益分析就尤为重要，财务分析结果是投资决策的重要依据。
建筑企业改革的最终目标之一，就是让成本降下来。面对建筑行业的特殊性以及所处的环境，企业在进行决策时要打破陈旧观念，不断地创新。
传统财务管理重在决策分析，注重把模型运用和结果计算放在首位，而在今天，我们在决策分析时还应该考虑到模型运用的前提分析和结果计算的取数过程。
5.实现施工企业财务管理创新的有效途径
5.1完善内部经营指标评价体系
近年来，一般的施工企业在财务管理或生产经营方面的重心，似乎全部放在价值量指标上，而没有处理好与非价值量的关系。
上世纪九十年代以来，西方管理会计的发展，发现纯粹的价值量指标管理的缺陷，认为它只重视财务指标或价值量指标的管理，强化了企业的短期行为，忽视了企业发展的动力，不利于各个专业部门的协调。
为此，我们需要为施工企业设计一套符合企业生产经营特点的互相关联的内部评价体系。这一体系将从财务、客户、研究开发与创新、业务流程和人力资源等几个方面加以考虑，按照这一原理设计的内部经营指标评价体系能够平衡财务指标和非财务指标、目标和手段、近期目标和远期目标，将会促进施工企业实现其战略目标的整体能力。
5.2完善财务管理信息系统（FMIS）
财务管理信息系统（FMIS）是企业重要的决策支持系统。施工企业要充分利用信息革命和科技的成果，提升财务管理水平，走现代化财务管理的道路，必须加快财务管理信息系统建设，推动财务管理现代化。
总体而言，施工企业的账务处理系统是比较完善的。但也应认识到现实工作中存在的不足，如企业的各种专项业务信息不能实现及时的共享和传递，信息在集团内部缺乏必要的集中和控制。
我们需要的是一个开放的财务管理信息系统，它不是财务部门单独能完成的，因此必须建立内外约束机制，规范会计信息失真；实现财务信息与业务信息畅通融合的集中式财务管理；财务信息系统的功能将会从事后的核算发展到实现全面管理、控制、评价和优化；财务信息系统将会以财务资金的活动为核心贯穿企业整个经营活动的全过程。
企业应该以财务信息系统为核心建立“企业资源管理系统”（ERP），这是施工企业面临的一个挑战。
5.3建立公司法人治理结构
公司法人治理结构是西方发达国家通行的一个关于公司战略导向的概念，是指由一套组织结构严密的自然人来治理公司而形成的组织结构体系。建立科学合理的公司治理结构不仅关系到国有公司自身的效益，也是影响国有公司社会职能发挥的重要问题。
在法律许可的条件下，很大程度上股权结构和出资人性质决定了法人治理结构的差异。新改组后的电力企业是以国有资本、法人资本和集体资本为基础的。随着改革的深入，股份制资本的比重将逐步扩大。
因此，新组建的施工企业在内部不同的层面上，法人治理结构是多样化的。从某种程度上讲， 施工企业改革是公司法人治理结构的改革，以提高企业及其成员的竞争能力和效率。
所以，要建立产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度，实现公司制改革的初衷，从根本上解决国有企业的困境，就必须克服企业改制过程中和改制后的公司法人治理结构失衡的现象，建立和完善权力分立、相互制衡的现代公司法人治理结构。
5.4建立一支高素质的财会人员队伍
在经济发展的新时期，进行市场运作管理具有很强的专业性、技术性、综合性和超前性，用管理有形资产的传统手段是难以适应的，必须提高财务人员的适应能力和创新能力。
财务人员既要有扎实的经济和财会理论基础，又要有良好的现代数学、法学和网络技术基础，面对知识快速更新和经济活动的灵活多变，能从经济、社会、法律、技术等多角度进行分析并制订相应的理财策略；要能不断吸取新的知识，开发企业信息，并根据变化的理财环境，对企业的运行状况和不断扩大的业务范围进行评估和风险分析；要能适应知识经济发展的要求，根据国际市场的创新趋势，运用金融工程开发融资工具和管理投融资风险等。
因此，培养和造就一支德才兼备的高素质的财会队伍，是迎接重组后施工企业财务工作的迫切需要。具体应从以下几方面入手：
首先，加强业务技能建设。一方面积极举办各类专业知识培训班，重点结合实际工作需要，对现行财务管理制度进行讲解，让财务人员学以致用，多渠道多层次地提高财务人员的专业技能。
另一方面积极与高等院校合作，开展理论探索，适时举办专题讲座，关注施工企业改革动向，进行政策研究和课题研究，实现理论与实践的有机结合。
其次，加强财务人员职业道德建设。作为一名合格的会计人员，必须遵循会计职业道德，加强自我约束。通过实地参观、现身说法、警示教育、职业道德培训、编印宣传手册等形式，努力提高财务人员的职业道德水平。
坚持每年组织各级财务人员参加警示教育活动，并将职业道德教育纳入财务人员继续教育范畴。
结论
通过以上一系列措施可以有效地提高财会队伍的综合素质，使财务人员在处理会计业务时能坚持原则、依法办事，预防和制止违纪行为。
参考文献：
第9篇：企业财务人员工作总结范文
一、企业集团财务领导体制的选择
1．企业财务领导体制的一般形式。企业集团的财务领导体制同单一企业的财务领导体制有着内在联系，但不能把两者简单地等同起来，其根本原因在于企业集团财务管理的对象不是单一企业的财务活动，而是一个企业群体的财务活动。但研究单一企业的财务领导体制是确立企业集团财务领导体制的基础。
企业的财务领导体制因企业组织形式的不同而有所区别。在实现了公司法人制度的典型企业中，财务领导体制一般有三种类型：
(1)财务总监负责制，即由董事会授权，由董事长直接委派财务总监，在财务总监指导下设立财务会计部门。其优点是直接体现董事会的授权，代表着投资者或股东的利益。缺憾是财务总监直接插手企业财务工作，容易造成新的所有者代表和经营者权责不清，同时权力过于集中财务总监，也容易影响经营者特别是财务经理的积极性和主动性。
(2)总会计师负责制。即在总经理下设置与副总经理平行的总会计师分管企业财务工作，在总会计师下设立财务会计部门。其优点是体现了财务管理的专业性与决策中专家意见的权威性，是我国国有企业特有的组织形式。不足之处在于虽然明确在职权上总会计师与副总经理平行，但客观上给人以“专家”之衔而非职位之感，因而其实际享有的职权容易因总经理的意愿而定，便企业财务管理工作的地位受到影响。
(3)财务经理负责制。即在总经理下设负责财务会计工作的副总经理，在财务经理下设立财务会计部门。其特点是财务经理具有和其他副总经理平行的、同等甚至更重要的地位，对上直接向总经理负责，直接参与公司重大问题的决策，对下直接向财务会计机构，从而组成了由总经理挂帅的企业资产运营和内部经营管理系统。这种系统是经营者实现其法人财产权和自主经营权的保证，从机制上明确区分了与董事长领导的产权管理系统的权责界限，同时又便于企业内部实行分工负责的经济责任制，因而这种财务管理领导体制是适应建立现代企业制度需要的一种较好选择。
2．集团核心企业财务领导体制的选择。从组织结构上看，企业集团是围绕核心企业组成的，由核心企业、紧密层企业、关联层企业和松散层企业构成的具有层次结构的企业群体，其中核心企业即集团公司在企业集团中处于主导和支配地位，核心企业的领导机构就是企业集团的领导机构，因此，确立企业集团的财务领导体制，实质上就是确立核心企业的财务领导体制。
如果核心企业已进行了规范的公司化改造，建立了公司法人制度，其财务领导体制则宜采取总经理直接领导下的财务经理负责制。因为这符合在“产权明晰、权责明确”的法人企业中，企业法人主体就是企业财务管理主体，企业法人主体在企业法人财产权限范围内，自主行使其对法人财产占用、使用、处分和收益的权利，按照“自主经营、自负盈亏、自我约束、息我发展”的经营约束机制进行自主理财。而董事长直接领导下的财务总监负责制则容易混淆出资者的产权管理职能与企业法人主体财务管理职能的界限，造成新的出资者代表与经营者权贵不清。至于总经理直接领导下的总会计师负责制，尽管从表面上看它与总经理直接领导下的财务经理负责制仅仅是形式上的差别，但形式是为内容服务的，为适应建立现代企业制度的要求，规范企业财务管理体制已势在必然，因此，在国有企业实行公司化改造后，是否还需保留这一形式，是一个值得研究的问题。
3．集团紧密层企业财务领导体制的选择。企业集团的紧密层企业即核心企业的子公司，尽管从法律观点看，它们不是核心企业的一个组成部分，而是宁个自负盈亏的独立法人实体，但由于它们在人事、计划、财务等方面皆受制于核心企业，因此紧密层企业的财务领导体制采取何种形式，是由核心企业决定的。
核心企业在确定紧密层企业财务领导体制时要着重考虑核心企业与紧密层企业之间的集权与公权关系。严格地说，在企业集团的财务管理中，不存在绝对的集权型管理，也不存在绝对的分权型管理，而是采取集权与分权相结合的办法。不过在实践中，有的企业集团偏重于集权型管理，有的偏重于分权型管理。一般地，如果集团核心企业在财务管理上偏重于集权型管理，则对紧密层企业的财务领导体制应选择董事长直接领导下的财务总监负责制;反之，如果集团核心企业在财务管理上偏重于分权型管理，则对紧密层企业的财务领导体制则应选择总经理直接领导下的财务经理负责制。至于核心企业对哪些紧密层企业应偏重于集权，对哪些应偏重于分权，则受许多具体因素影响，如紧密层企业的经营规模、生产技术特点、产品种类、业务范围、分布状况等，其中核心企业持有紧密层企业的股份比例是一个重要因素。通常，核心企业对全资子公司一般不设董事会，对财务主管人员也是采取直接委派的做法，以实现其财务控制；而对于控股子公司特别是相对控股的情况下，核心企业只能通过董事会操纵经理人员来实现对子公司的重大财务活动施加影响。
二、企业集团财务组织的设计
1．企业集团财务组织结构的特点。企业集团是由众多法人企业构成的具有层次结构的企业联合组织，这决定了企业集团财务组织结构具有如下几方面的特点：①理财主体的多元性。企业集团是由众多成员分业通过一定方式组成的，其中每个成员企业皆因是独立法人而成为理财主体，这些不同的理财主体都有自己的财务管理组织，②财务管理权责的差异性。尽管企业集团内部存在众多的理财主体及相应的财务管理组织，但它们所享有的财务管理权限与承担的责任却是不同的，其中集团公司及其财务总部享有居于支配地位的财务管理权限，同时也承担着与其职权相对应的责任；③财务组织结构的多层次性。在企业集团内部存在着两种性质不同的财务组织层次结构：一是由集团公司财务总部与基层单位如分公司、事业部等的财务部门构成的层次结构，从业务上它们是上下级关系，存在着领导与被领导的关系，二是集团公司财务总部与控股子公司的财务部门构成的层次结构，从业务上它们不是上下级关系，但存在控制与被控制的关系。后者是企业集团财务组织结构所特有的；④财务组织机构之间联系的多样性&在集团内部，由于核心企业的财务部门与一般成员企业的财务部门不属于上下级关系，它们之间的联系也不是建立在行政命令基础上的，而是通过建立规章制度、人事参与及利用各种财务调控手段等形式。
2．企业集团财务组织设计的目标。组织设计的目的在于通过合理配置组织要素，使组织运行得更有效率，这是任何组织设计的共同要求。对于企业集团而言，企业集团是由众多既有利益一致性又有利益独立性的成员企业构成的企业群体，如何协调集团内各成员
企业的利益关系，统一各成员企业的财务行为，以便最大限度地发挥它的整体优势，这就是企业集团财务组织设计的目标。
在企业集团财务组织设计中为体现这一目标，需要把握好以下原则：①集权、分权适度原则。集团公司财务总部集权过多，会影响子公司的理财积极性，但分权过度，也容易出现失控现象。通常的选择是首先保证集团公司财务总部集中必要的财务管理权限，特别是重大财务决策权，花此基础上实行适度的分权；②权责利均衡原则。分权能否达到目的，与权责利关系处理密切相关。给予子公司、分公司的权限大但承担的责任小，就容易产生滥用权力的现象；反之，给予的权限小但承担的责任大，则不利于调动子公司、分公司的积极性，因此权责应是对称的、均衡的。同样道理，责任与利益之间的关系也应是对称的、均衡的；③机构的设置要与集权、分权的程度相适应。集团内各成员企业及其下属单位的财务管理机构设置哪些职能部门，应与享有的财务管理职权和承担的责任相适应，这也是财务部门履行好职责的重要保证。
3．企业集团财务组织结构的一般模式。根据上述原则及企业集团财务组织的特点，一个理想的企业集团财务组织应该是集权分权适度、权贡利均衡、多级分层分口控制系统。所谓多级分层分口控制系统，从纵向看，在成员企业间存在着“集团公司(母公司)——子公司——孙公司”的多级控制关系，而在每个成员企业内部存在着“公司总部+分公司(或事业部)——分厂(或车间)”的分层控制关系(这种分层幅度因集团公司与成员企业经营规模不同而有所差异)；从横向看，在每一控制层级中又按其职责设置不同的职能部门进行资金、成本的归口管理和控制。
具体地讲，第一层级控制设在集团公司财务经理直接领导下的集团公司财务总部，负责整个集团的资源分配、资金运用、投资管理等总体计划的安排。财务总部为履行职责至少要设置如下职能部门：①投融资筹划部。其主要职责是研究、策划企业集团的筹资方式、筹资渠道、投资方向、投资方式等战略问题和重大财务决策问题，它仅在一级控制中设置，即为企业集团的投融资中心；②成本策划部。负责集团战略性成本管理、主导产品的成本策划工作、制定内部结算价格，同时对分工协作单位(子公司、分公司、关联公司等)的成本核算、成本控制进行必要的业务指导；③财务预算部。负责集团公司财务预算的编制，预算执行过程的控制与分析，预算执行结果的考核、利润分配方案的制定等，其日常工作的重点是对下属单位(分公司、事业部)及子公司的经济活动进行预测、分析和评价；④营运资金管理部。主要负责集团公司与外部及内部(总公司与分公司之间)、集团公司与一般成员企业间的往来结算、存贷款事项及运营资金收支平衡的管理等。资金运营管理部同时还兼有对分公司、子公司资金运营的财务监督和业务指导责任，具有纵向控制职能。
二级控制一般设在集团公司的有独立对外经营权的分公司(或事业部)及控股子公司，它们属于企业集团的利润中心，在集团公司总体计划内安排具体的生产经营活动，并可在一定范围内根据市场需求和技术条件的变化及时调整生产和销售，并建立与其相适应的财务管理机构。在机构上主要设置有财务预算部、销售结算部、成本控制部、日常运营资金管理部等。
第三控制层级级在作为生产单位的分厂、车间或站队及其他费用单位，它们一般属于成本控制中心，对本单位的责任成员负责。通常在此控制层级不设置专门的财务机构，但可设置专职的会计人员如成本核算员负责目标责任成本的分解、控制、核算、分析等。
三、企业集团财务管理制度的制定
l．授权任免制度。授权任免制度是实现财务管理决策机制的保证和基础。企业集团一般是由若干公司系统组成的，通常这些公司系统分别采取母公司、子公司、分公司(事业部，和关联公司等组织形式。我国《公司法》明确董事会行使的职权有：“根据经理的提名，聘任或者解聘公司副总经理、财务负责人，决定其报酬事项。”具体的权责分工制度应由各个企业结合自己的组织形式和经营方式确定，从而形成一个财务经理挂帅，主计长(会计主管)和财务主任辅助的权责明确、财务关系清楚的财务会计运行系统。
当然，企业集团是一个由核心层、紧密层、半紧密层和松散层构成的具有层次结构的企业联合体，要建立高效运行的企业集团的财务运行机制，不但要使每个成员企业形成一个权责明确、财务关系清楚的财务会计运行系统，更重要的是，要使整个集团形成一个权责明确、财务关系清楚的财务会计运行系统。在企业集团的财务管理活动中，、集团公司及其财务总部处于支配地位，子公司的财务领导体制采取何种形式，子公司的财务领导采取何种方式任免，哪些财务管理权限集中于集团公司财务总部，哪些财务管理权限下放给子公司，都应通过授权任免制度作出明确规定。
2．财务管理工作制度。财务管理工作制度是在《企业财务通则》和各行业财务制度的统驭和指导下，结合本企业经营管理特点与对财务管理的要求，根据具体情况制定的，它是规范企业各层次、各部门、各环节财务行为的准绳。财务管理工作制度具体包括筹资管理制度，投资管理制度，存货及固定资产管理制度，成本费用管理制度，债权债务管理制度，收入分配管理制度，财务预算、分析、考核制度，财务检查及内部控制制度，财务风险监测及规避制度，以及财务管理的基础工作等若干规章制度。对这厂制度的更深层次划分，应该既有锌一环节的筹划决策制度，又有具体操作运行制度，还应有跟踪反馈制度。作好上述各种制度的建立与完善，是企业财务管理实现其自我决策机制、自我调节机制、风险防范及规避机制等的重要保证。
企业集团作为企业群体，其最大优势在于它的整体性，离开了整体性，企业集团并无优势可言。因此，企业集团在制定内部财务管理工作制度时，要对资金融通、资金投放;资金运用:利润分配等作出统筹安排，根据分级、分权原则，明确规定各成员企业财务管理权限、范围及责任，以确保集团整体目标的实现。
3．激励约束制度。企业集团的最大优势在于它的整体性。要使企此集团的整体优势得以充分发挥需要解决两方面的问题，一是集团核心企业对一般成员企业的吸引力问题，二是核心企业对一般成员企业的控制力问题，而这两方面的问题又是统一的。因为控制力体现的是一种管理行为机制，而吸引力反映的却是一种对客观的认识并相应采取某种行动的行为机制。有效的管理行为机制可以提高生产率，而生产率的提高又促进了企业集团的发展，进而为满足成员企业的利益及发展提供了更大的可能性，从而加大了吸引力。而解决上述两方面的问题就是要通过建立激励约束机制来实现。
