绩效管理精选(九篇)

第1篇：绩效管理范文

绩效管理是什么？

绩效管理是一个持续的交流过程，该过程是由员工和他们的直接主管之间达成的协议保证完成，并在协议中对下面有关的提出明确的要求和规定：

期望员工完成的实质性的工作职责；

员工的工作对公司目标实现的；

以明确的条款说明“工作完成得好”是什么意思；

员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效；

工作绩效如何衡量；

指明影响绩效的障碍并排除之。

该书指出，绩效管理可以达到以下目标：

使你不必介入到所有正在进行的各种事务中（过细管理）；

通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，从而节省你的时间；

减少员工之间因职责不明而产生的误解；

减少出现当你需要信息时没有信息的局面；

通过帮助员工找到错误和低效率原因的手段来减少错误和差错（包括重复犯错误的问题）。

概括起来，绩效管理是一种让你的员工完成他们工作的提前投资。通过绩效管理，员工们将知道你希望他们做什么，可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，何时你必须介入。这将允许你去完成只有你才能完成的工作，从而节省你的时间。

绩效管理可以解决这些问题：它要求定期举行提高工作质量的座谈会，从而使员工得到有关他们工作业绩和工作现状的反馈。有了定期的交流，到年底时他们就不会再吃惊。由于绩效管理能帮助员工搞清楚他们应该做什么和为什么要这样做，因此它能够让员工了解到自己的权力大小——进行日常决策的能力。

总之，员工将会因为对工作及工作职责有更好的理解而受益，如果他们知道自己的工作职责范围，他们将会在其中尽情地发挥。

然而，为什么如此多的人回避绩效管理工作呢？

为什么回避绩效管理？

没有时间吗？

对上一问题的回答之一是没有时间。确实，绩效管理需要时间。但是当经理以没有时间为托词时，他们对绩效管理能回报什么没有搞清楚。对绩效管理的一个普遍的误解是认为它是“事后”讨论，目的是抓住那些犯过的错误和绩效低下的问题。这实际上不是绩效管理的核心。它不是以反光镜的形式来找你的不足，它是为了防止问题发生，找出通向成功的障碍，以免日后付出更大的代价。

这就意味着绩效管理可以节省时间。因为当员工们不知道他们应该做什么、何时做和如何更好地做时，他们就可能将经理拖进本来他们自己可以处理的事务当中。或者当员工们自认为清楚应该做某事而实际并不清楚时，他们可能就会犯错误。一旦当员工们决策失误，就等于放了一把需要经理人员介入的小火（或大火）。这些常常是要花掉经理人员大量时间的地方，即介入到本来不需要处理的事务当中进行救火。

绩效管理就是一种防止问题发生的时间投资，它将保证你有时间去做你自己应该做的事。

害怕冲突

经理们之所以说绩效管理有困难，是因为他们害怕员工反击，从而将这个过程搞得很尴尬。确实，有时会发生这种情况，但并不常见，也不应该常见。原因是：

当员工认识到绩效管理是一种帮助而不是责备的过程时，他们会更加合作和坦诚相处；

有关绩效的讨论不应仅仅局限于经理评判员工，应该鼓励员工自我评价以及相互交流双方对绩效的看法；

如果经理认为绩效管理仅仅是他们对员工要做的事，那么冲突将不可避免，反过来，如果看成是双方的一种合作过程，将会减少冲突；

绩效管理不是讨论绩效低下的问题，而是讨论成就、成功和进步的问题，重点放在这三方面时，冲突将减少，因为这时员工和经理是站在同一边的；

发生冲突和尴尬的情况常常是因为经理在问题变得严重之前没有及时处理，问题发现得越早，越有利于问题的解决。

反馈和观察问题

一些经理抱怨他们不能给员工反馈的原因是他们不能监视员工或每天盯着他们干活。

在某些特殊的情况下，有必要观察一下员工的工作。但在大多数情况下，你的角色不是去评判他们，而是去帮助他们评价自己的工作。你不必总是监视他们，你也不需要掌握所有的答案。你可以和你的员工一起共同找出答案。

绩效计划

绩效计划常常是员工和经理开始绩效管理过程的起点。经理和员工一起讨论，以搞清楚在计划期内员工应该做什么工作，做到什么地步，为什么要做这项工作，何时应做完，以及其他的具体，如员工权力大小和决策级别等。通常绩效计划都是做一年期的，但在年中也可以修订。

绩效计划过程结束后，经理和员工应该能以同样的答案回答下列问题：

员工本年度的主要职责是什么？

我们如何判别员工是否取得了成功？

如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些职责（例如，对某一个特定的项目而言）？

员工完成任务时有哪些权利？

哪些工作职责是最重要的以及哪些是次要的？

员工工作的好坏对部门和公司有什么影响？

员工为什么要从事他做的那份工作？

经理如何才能帮助员工完成他的工作？

经理和员工应如何克服障碍？

员工是否需要新技能以确保完成任务？

持续的绩效沟通

持续的绩效沟通就是一个双方追踪进展情况、找到绩效的障碍以及得到使双方成功所需信息的过程。

持续的绩效沟通能保证经理和员工共同努力以避免出现，或及时处理出现的问题，修订工作职责，因为这些问题在许多工作单位都会发生。

常用的：

每月或每周同每名员工进行一次简短的情况通气会；

定期召开小组会，让每位员工汇报他完成任务和工作的情况；

每位员工定期进行简短的书面报告；

非正式的沟通（例如，经理到处走动并同每位员工聊天）；

当出现问题时，根据员工的要求进行专门的沟通。

绩效评价

如果你做的全部就是绩效评价，也就是说没有做计划、没有持续的沟通、没有收集数据和问题，那么你就是在浪费时间。

绩效评价不仅仅是评估工作，它也是一个解决问题的机会。

绩效的诊断和辅导

如果发现了某种问题，不管是某一位员工没有达到议定的目标，还是一个部门没有完成任务，最重要的工作就是找到原因。不找到原因，我们怎么能阻止它再次发生呢？

例如，某员工的几个指标没有完成，可能是多种原因造成的。是技术水平不够，工作不够努力，还是没有组织好？有时也许同员工本人没有任何关系。会不会是组织内部有人不提供必需的资源？会不会是缺少原材料？会不会经理本人都不清楚应该做什么？因此，问题分析非常重要，而且它应该渗透到绩效管理整个过程中的每个环节中。我觉得极具价值的观点是： 绩效管理是大系统中的一个小系统，要想得到最大的受益，需要完成绩效管理的全部环节，而不是其中的一部分。

绩效评估与

绩效评估的意义

传统绩效评估的意义，只是被动的去评估员工过去的表现，因此常常会导致成为秋后算账的形式，让绩效评估失去了评估的意义。如何使员工在现任岗位上发挥专长，并对其职业生涯发展有正面的期望，是设计绩效考核制度的最高指导原则，绩效管理不但要让员工与主管有更大的自我发展空间，同时涵盖目标管理、职业生涯规划等。

因此绩效考核的目的为（1）确保各项目标的达成（2）随时改进管理方法及程序（3）作为人才未来潜力发展的基础。

绩效评估与发展的规划

一、 目标制定

如何制定个人目标才能使考核有意义？首先确定组织的目标，将组织的目标明确归属到各部门，各部门目标再明确的划分到各岗位，如此设定个人的目标，即能确定组织目标的达成。

由于每位员工有不同的工作任务，应依据年度目标列明每个岗位与本身职务切合的工作目标。在工作目标订出后，主管应与员工对制定的工作目标做双向的沟通，以确定未来一年的目标标准。此外，主管与员工还需共同努力找出方法，以达到工作再简化的目的。并且在年度当中，为了确保目标的达成，必须依工作周期安排期中面谈，确定是否与原先规划的进度有不符合的地方，并讨论差异的原因，采取必要的措施。

二、成果评估

在各阶段的面谈中确定各阶段所达成的工作表现，到了期末作绩效评估时，首先透过员工自评及上两级主管的绩效评定后，以确定员工在年度期间内，实际完成的工作事项。再评估员工的意愿配合度与员工的工作技能，作为员工职业生涯规划的依据。

三、发展阶段

经由目标设定，依据为达成目标所需的专长能力，及员工职涯发展的目标，来评估员工所欠缺的技能，主管即可针对实际可行方式、考虑公司的资源多寡、公司未来发展趋势等，订定出一套最适当、对员工最有助益的职涯发展，及训练计划。惟有使员工能在组织内获得充分的与发展，组织才能有永续发展的远景。

绩效标准

绩效标准在整个考核过程中是重要一环，却常常被人忽略。工作职责明确了该做的事情，绩效标准说明其必须达到的程度。两样合起来才算是把对员工的要求解释清楚。

设定绩效标准的目的有二，第一，引导员工的行为达成既定的工作标准。国际知名的专家、美国管理协会会长杰姆士·L.·海耶士曾说过：“如果您切实地与您的下属一齐建立起绩效标准，并且说明了您对他们的要求，那么即使您从不考核他们，也仍然是桩值得的事；因为大多人都会想做好工作使上司能接受。”

第二，奠定公平考核员工的基准。除非建立清楚的绩效标准，考绩常因感觉与主观的看法而流于偏颇。不管考绩作业所用的方式与表格设计有多好，要做好有效的考绩，最重要的就是明白阐释主管的要求如何，而绩效标准就是达到此目的的最佳途径。

有效的绩效标准乃是根据工作而来，因此岗位说明书的就是绩效考核的要项，而考核的标准应是可以达成的、易于了解的、明确且能衡量的。

部属应参与制订他们自己的绩效考核标准，如此，标准才能订得恰当；部属也能受到鼓舞而努力去达成甚至去超越标准。如意见不能协调一致，主管应做最后之决定。

一件工作的绩效考核标准该有几个，并无最少或最低之定数。多项标准有助于主管的要求并有助于主管了解部属的长处及应该加以辅导的地方。主管及部属在决定标准的数目时应把握恰当与实际两个原则。

结语

绩效的结果是一种资产，一种诊断组织的资产；这种资产必须长年累月系统化的累积，才显的出整体评估方式的价值。系统化必须兼顾在制度之中，这样的绩效评估才不至落为每年例行的无谓的功课。

第2篇：绩效管理范文

常州行政事业国有资产管理情况

印发《常州市市级行政事业单位国有资产处置管理暂行办法》，从处置范围、处置方式、处置审批、处置收入管理等全方位、多角度严控国有资产处置行为，实现资产处置“四统一”，即统一的国有资产处置审批表式，所有资产处置均需填报《常州市市级行政事业单位国有资产处置审批表》；统一的资产处置流程，形成了单位申报、主管部门审核、财政业务处室复核、资产管理处审批的处置程序；统一的报废资产交易平台，报废资产均委托常州市产权交易所挂牌交易；统一的处置收入收缴方式，资产处置收入纳入政府非税收入，实行“收支两条线管理”。出台《关于明确常州市市级行政事业单位固定资产使用年限的通知》，严格控制资产报废报损行为，充分发挥资产效益，实现国有资产绩效最大化。2011年度累计审批处置各类固定资产账面原值14103.29万元。

按照“统一平台、纵横联网”的目标，构建“江苏省常州市行政事业单位国有资产管理信息系统”，除涉及国家安全和机密的资产外，所有市级行政事业单位资产均纳入系统管理，实行数据库实时更新，资产购置及时登入系统，资产处置纸质表、信息系统“双轨制”运行，形成日常监控、定时检查、年底对账机制，实行国有资产动态、规范、有序管理。

制定《常州市市级行政事业单位电子废物处置管理暂行办法》，按照“统一回收、专业处置”的原则处置电子废物。经批准同意处置的计算机、打印机、传真机、复印机、投影仪等电子废物，依据保密要求先行拆除存储载体交保密局，后按季统一由市产权交易所回收，再委托列入环境保护行政主管部门名录的定点电子废物拆解利用单位专业处置利用，防止电子废物对环境造成污染，维护生态安全。2011年度共计处置电子废物4888件，账面原值3539.83万元。

市财政联合市公安、房管、国土、工商等部门出台了《关于加强市级行政事业单位国有资产产权变动管理的通知》，明确市财政部门负责市级行政事业单位房屋、车辆等固定资产的监督管理，公安、房管、国土、工商等部门配合做好国有资产产权变动管理工作，形成国有产权变动分工明确，齐抓共管良好局面，从根本上杜绝了单位未经财政审批自行处置不动产、机动车辆的行为，保证了国有资产的安全完整。2011年度共计处置土地房屋7件次，面积10.01万平方米，车辆67辆，账面原值1471.06万元。

市财政联合市监察部门于2009年印发了《常州市市级行政事业单位国有资产出租出借管理暂行办法》，形成“明确管理范围、合理设计流程、规范操作交易、按季申报审批、强化收益监管”的操作模式，扭转了一贯以来的单位自行出租造成的随意性大，管理混乱，合同不规范，租期过长的局面，迈上规范行政事业单位经营性国有资产管理的新台阶，确保国有资产管理公开透明，实现国有资产最大收益。2010、2011两年累计成功招租692项，实现年租金成交总额4169.88万元，与原租金收入相比净增1070.18万元，增长率高达34.53%，效果明显，成绩显著。

以政府规范性文件形式《常州市市级事业单位对外投资管理暂行办法》，严格控制和规范市级事业单位对外投资行为，建立科学的对外投资风险约束机制，做到资金来源不符合规定的不予审批，申报资料不符合要求的不予审批，原有投资项目无收益的不予审批。2011年度累计批复同意事业单位对外投资8项，投资总额11692万元。

针对陈列品类国有资产普遍存在价值难以估量，管理无序的现状，出台《关于加强常州市市级行政事业单位陈列品管理的通知》，从职责分工、入账价值、日常管理要求、出租出借、处置审批等五个方面规范陈列品类国有资产管理，逐步形成分工明确、全程监控、有序管理的机制，确保陈列品类国有资产的安全完整。

资产管理亟需完善的方向

虽然我市制定了资产使用管理、资产处置管理等有关制度，但在资产配置、产权登记、产权界定、收益管理、资产统计报告等方面还存在空白。

目前行政事业单位在资产配置环节一定程度上存在随意配置、重复配置、盲目配置的现象为充分提高资产使用绩效，规范国有资产配置行为，需建立多层次、广覆盖的资产配置标准体系。

行政、事业单位国有资产实行国家统一所有，政府分级监管，单位占有、使用的管理体制，财政代表政府负责各行政事业单位国有资产的综合管理。目前在使用监管方面尚需加强。一是针对历史原因形成的部分行政事业单位超标配置、低效运转或者长期闲置的国有资产未建立调剂、处置制度；二是对事业单位对外投资设立企业的国有资产产权登记、资产处置、收益等管理需要进一步强化。

资产管理信息系统虽已初步建立，实现了资产管理手段的更新，但是与资产管理最新要求尚有差距，需进一步完善。一是资产管理信息系统与预算管理信息系统、政府采购信息系统暂未有效衔接。二是资产管理购置、使用、处置分析预警功能未得到有效落实。三是资产管理信息系统数据分类汇总统计功能尚不健全。四是系统数据完整性有待加强，信息不详、价值出入、类别归属不准等问题尚有存在。五是需进一步开发资产配置预算等相关功能。

针对国有资产面广量大的情况，资产管理的难度十分巨大。要提高资产使用效益，实现最大限度的保值增值，引入先进手段、开展绩效评价必不可少。而目前该手段的缺失，难以准确评价各单位占有、使用资产的效益，难以明确区分各单位资产存量过多或者不足，难以确定个别单位特殊性资产是否真正需要配备。

资产使用的绩效管理有关建议

1.资产购置定目标，严把资产管理“入口关”。加强资产管理与预算管理的结合是资产管理后续的发展方向，是实现资产管理由事中、事后向事前移动的基础和保证。要依托绩效管理与预算管理结合的经验，实现资产管理与预算管理的有机结合，形成目标导向、绩效优先的资产配置新机制。

（1）构建科学合理的资产配置标准体系。以满足单位运行和发展需要为出发点，根据单位人员编制、性质和财力情况，分行业、分类别确定各类资产配置的数量、价值、使用年限、性能参数等指标，优化资源配置，解决各单位资产配置苦乐不均的现象，提高资产配置绩效。在实现路径上，按照“先易后难、有点及面、由通用到专用”的原则，在部分行业、个别单位先行试点，积累经验，逐步推开，最终实现配置标准全覆盖。

（2）形成目标导向的资产预算编制制度。各预算单位编制资产购置预算时，需以单位资产存量为基础，以资产配置标准为约束，结合单位运行、发展需求，拟定年度各类资产处置、更新、配置计划，编制资产分配、使用管理报告，明确资产年度使用目标，确保单位资产既不投入过多导致闲置，也不投入过少影响正常工作开展，提高资产使用绩效。

（3）建立规范高效的预算执行监控体系。在预算执行、资产采购中，严格按照编制的预算执行，对于超标准、超预算的资产购置，一律不予满足；若由于工作任务等的变化，确实有需要的，由单位提出申请，财政部门审核审批后准予采购，杜绝超编、超标准配置资产的现象发生。

2.资产使用重绩效，形成资产管理“使用关”。资产使用管理是资产管理的中心环节，是提高资产管理整体绩效的关键要素。首先，注重调查摸底。资产管理部门依托资产管理信息系统，对各单位占有、使用的资产进行清查，充分掌握行政事业单位资产存量及使用情况。其次，打造调剂共用平台。对于各单位闲置或较少使用资产，先行调剂或与其他单位共用，后考虑出租出借、对外投资或者处置，确保物尽其用。再次，加强经营性资产管理。一是强化出租出借管理，进一步完善财政部门、产权交易所公开招租操作流程，加强宣传、通报结果，实现闲置国有资产能租尽租，资产效益最大化。二是加强事业单位对外投资管理，继续严格投资审批，不断强化产权登记、资产处置管理、投资收益管理，确保国有资产安全完整和保值增值。最后，做好监督检查工作。一是运用资产管理信息系统对各单位资产实时监控；二是形成资产定期统计报告制度；三是实行单位内部总结，主管部门监督、财政监督检查相结合，日常监督与突击性监督相结合的监督检查机制，结合单位预算制定目标，及时收集信息，纠正购置、使用中的偏差，确保使用绩效。

3.资产处置要监控，紧守资产管理“出口关”。行政事业单位国有资产的处置，是指行政事业单位国有资产产权转移及核销，包括各类国有资产的无偿转让、出售、置换、报损、报废等。加强资产处置管理，需要：（1）以现有资产处置制度为基础，不断优化处置流程，严格审批手续，畅通处置渠道，强化公开竞价制度，实现资产处置“有规范、全透明、高效率、好效益”运行。（2）针对各单位历史原因形成报损资产较多的情况，研究制定报损资产审批程序，联合监察等部门开展报损资产专项清理，确保各单位账实相符，做到资产有实物，绩效可评价。

第3篇：绩效管理范文

【关键词】绩效管理；绩效文化；绩效考核；职业经理人

1.绩效管理的内涵

1.1 绩效管理

追求高绩效是每一个公司和管理者梦寐以求的，这同样也是人力资源管理的最为关键的模块。理论界在20世纪80年代后期便提出了“绩效管理”的概念，随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理的核心过程。大量研究表明，提高人力资源管理有效性的途径是进行绩效管理。绩效管理是市场竞争条件下催生的产物，是造就强大企业的必由之路。

绩效管理是一种达成组织的持续成功的战略和综合性的方法，是通过改善组织内员工的绩效以及提升团队整体和团队中个体的能力来实现的。绩效管理是对人力资源管理绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略和人力资源战略基础之上的一种管理活动，它通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成果用于企业人力资源管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略及目标。可以说，绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动，其目的在于用更有效的绩效管理系统替代传统的单一的绩效考核，从制定绩效计划到对绩效进行考核和辅导，整个绩效管理系统更加强调基于绩效目标的员工行为管理和组织的可持续发展。因此，绩效管理是企业进行有效人力资源管理诸环节中不可或缺的一环，它能有效激发员工的潜能和聪明才智，终实现员工的未来发展与提升组织绩效的一致性。

1.2 绩效管理系统

从总体看，绩效管理系统由四个基本过程构成，即绩效计划、绩效施行、绩效考核、绩效反馈。而在绩效管理的整个过程中，以控制论的角度分析，整个的绩效管理过程就是一个控制系统。这一控制系统首先表现为员工、部门、组织绩效因果链中前一环节对后环节的控制。就员工绩效管理而言也是一个因果链控制系统。绩效管理首先有预期的果——绩效管理的目的，要达到绩效管理的目的，就必须有绩效评估，进行绩效评估的前提是必须对绩效进行沟通，绩效沟通的基础是绩效评估指标体系。这样绩效评估指标体系作为绩效沟通的因，绩效沟通是绩效评估的因，绩效评估是绩效反馈的因，绩效反馈是下一轮绩效指标体系的因，于是不断循环往复直至达到提高员工绩效的目的。

而在整个的控制过程中，对绩效管理的规划还应考量到企业所在的大环境（macro-environment）和微环境（micro-environment）在于特定的环境中，这些环境因素细微至指企业内部的客观条件，如工作场所的布局与物理条件（室温、通风、粉尘、噪声音、照明等）、任务的特点、目标的特点、工作对身体伤害的危险、工作职责的特点、主管的领导作风与监控方式、公司的组织结构、企业文化、宗旨等。同时也包孕了企业之外的客观环境，如社会政治、经济状况、市场竞争因素等，虽然这些因素不会直接影响公司的绩效；然而作为企业的长远发展仍需考量在内。

2.绩效管理过程面临的实际问题

2.1 绩效管理的沟通障碍

绩效管理的实际问题恰恰就出在控制的流程过程中沟通的不畅通，进而步步影响评估的管理甚至是设计。公司的管理核心就在于追求高的绩效和较低的员工离职率（turn-over），然而许多公司将高绩效的文化打造看成是人力资源部门的全权重则，要求人力资源部门设计一套好的绩效系统，在全公司推广。在缺乏与其他部门良好沟通了解下的人力资源部门，面对的是闭门造车的窘境，而这样条件下设计出的绩效管理系统，往往在推行的过程中碰到许多阻力；或者在推广的过程中并不能真正达到激励员工的目的，最后成为了凭空摆设，而这种情况，在大型组织架构的中国企业中，尤其常见。

2.2 绩效考核与绩效管理的混淆

对于大型企业而言，不同的事业部门所从事的内容，对员工的控制等实际情况千差万别；而整个大型集团公司往往下派人力资源部门对所有的部门进行统一的绩效管理，然而，在进行管理的同时，出现了断痕：很多管理人员认为绩效管理和自己无关；而很多人力资源管理人员在缺乏对各个部门的了解之下就盲目地进行绩效评估设计，而绩效考核与绩效管理二者之间存在着非常紧密的联系和区别。

所在部门经理人员需要关注的是价值分配，因为他们的团队成员是需要有价值回报的；而分配的公平是与价值评估分不开的，事实上，价值评估决定了价值分配，价值分配决定了价值创造，而由此绩效管理的过程也是动态反馈的过程。由此形成的价值链不单单与人力资源部门相关，更是部门经理人的重要任务。部门经理人员在绩效管理中是价值链管理的重要一环。一项由加拿大的兰德斯塔德公司进行的工作调查表明，84%的中国员工认为自己是“大材小用”在世界范围内排名第一，从这一点可以看出绩效管理在中国的企业管理中仍需漫漫长路可走。

3.绩效考核和绩效管理—对HR和经理人的角色定位

绩效的打造依靠行为，而绩效的管理也同样是管理行为的过程。行为的产生需要三个因素：知识，技能和意愿。在知道做什么，如何去做的技能具备的条件之下，意愿则是决定做与不做的关键。经常觉得自己“大材小用”的员工又怎么能将真正交到手上的工作视为“创造”和“享受挑战”的过程呢？

在绩效管理的过程中，目标设定和绩效评估是重中之重。很多大型公司甚至花费了大量的时间与金钱培训管理人员；反而完全忽视了在设定目标和绩效评估之间与下属的沟通过程和对HR的反馈——“跟进辅导”这一过程。于是，设定目标沦为了年初那些意义模糊的数字，而绩效评估成为脱离了部门经理的完全独立的奖金依据。

“跟进”与“辅导”的工作，这个流程是打造高绩效文化的重点，也同样是一个经理人做好日常工作的重点；同时在管理机制中需要合理的和HR进行协调和沟通；使HR部门不再做“蒙着眼睛的军师”对于员工的激励和绩效评估达到更客观的目的。

此外，对于人力资源部门所负责的绩效评估结果，所在部门的经理人应给予完全的重视，绩效测评的结果不单单是发奖金的代名词。考核应是一个指挥棒，他指挥着考核结果的运用；经理人应将绩效管理作为全面管理的一个不可或缺的环节，但同时不是单一结果的行为，绩效的结果应该影响到奖金，薪酬调整，内部晋升，培训需求，后备干部，劳动合同，内部调动等。而此时，经理人需要被授权与HR进行共同商榷，因为部门管理人员在承担考核的跟进辅导过程中掌握了一手的员工能力考量。一些公司，HR充当了太多的管理“保姆”的角色，只要求经理人员给员工打分，其他的都与他们无关，没有一定的授权和奖惩自由度；尤其是在价值分配的环节上，从而使对员工绩效评估的量表成为一张空谈的纸张，并没有发挥实效。

综上，绩效考核与绩效管理是有区别的；笔者以图表简略总结如下：

4.结论与展望

在员工的行为的辅导反馈过程之中，如何建立绩效文化，成为企业在自身建设过程之中的长远之路。根据的Delery和Doty从各种人力资源管理实践中归纳出两种人力资源管理模式。它们分别是内部发展型（internal system）和市场导向型（market-type system）。内部发展型是以长期、培育的观点来对待员工，也期望员工能对组织忠诚，进而做出长期贡献。采取内部发展型的组织非常重视员工的发展，倾向于优先通过内部渠道来招聘员工，为员工提供广泛的培训，绩效评估以员工发展为出发点，较少使用利诱性薪酬机制，员工工作有高度的保障，重视员工参与决策。市场导向型是以短期、交易的观点来看待雇佣关系，劳资关系建立在相互利用、各取所需的基础上。并不是所有的企业都适用于内部发展型（internal system），然而面对大型组织架构的企业而言，尤其是人力资本胜于固定资本的审计咨询类企业，他是主要的发展趋势。当绩效管理成为一线经理人对团队员必不可少的跟进过程，员工的行为导向可以在HR和部门经理的双管之下得到有效的控制，而当所有的员工具有同样的态度，那么这种一致的态度就会最终树立起“绩效文化”。这对企业的发展是非常有长远意义的。

参考文献：

[1]邹华.人力资源管理原理与实务[M].北京：北京大学出版社，中国农业大学出版社，2008.

[2]Peter Cappelli and David Neumark.Do“high-perfromance”work practices improve establishment-level outcomes[J].Industrial and Labor Relations Review，2001，54（4）：737-775.

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[4][美]加里·德斯勒.人力资源管理（第六版）[M].刘昕，吴雯芳，等译.中国人民大学出版社，1999.

第4篇：绩效管理范文

其一，“胡萝卜+大棒”等同于绩效管理。在实际工作中，管理者往往将考核奖罚等同于绩效管理，导致只关注考核的结果，忽视管理的过程，不重视通过精细化的流程管理和标准化的规范操作实现绩效目标，导致行为短视。

其二，目标与指标“南辕北辙”。绩效考核目标与企业经营管理目标应该是一致的。企业发展战略不明确，目标不清晰，就无法将其合理地分解为更具体和细化的考核目标，或者在目标分解的过程中由于能力或者技术的问题，不能保持目标的一致性，导致绩效管理南辕北辙。

其三，“拔苗助长”挫伤积极性。科学客观的绩效目标是绩效管理的基础，有些管理者在制定目标的过程中往往盲目乐观，不结合企业实际发展现状，缺乏与员工的沟通，员工心理接受程度低，甚至是消极对抗，最终目标难以达成。

其四，“双刃剑”剑走偏锋。绩效考核只关注影响企业绩效的关键行为和结果，往往被列入考核的事项才去做，不考核的方面完全不做。考核面面俱到不行，不考核没人做也不行，考核陷入两难境地，最终导致员工责任感下降，组织丧失凝聚力。

其五，“孤掌难鸣”缺乏合力。将绩效管理完全交给人力资源部门，而作为实际的绩效管理的主体——各级管理者，不能及时发现并指导员工工作中的问题，更谈不上帮助其改进，等到已成定局，为时已晚，绩效考核失去作用。

解痛之道

我国传统中医用“望闻问切”四诊法，全方位了解病人的症状和发病根源，从而对症下药，快速有效地解除患者病痛。面对企业绩效管理的复杂性和系统性，借其基本理念和逻辑关系，对绩效管理进行全面的管理诊断，与“治疗病痛”有异曲同工之妙。

望。“望而知之者，望见其五色，以知其病”，就是通过观察表象，推断内在病因。“望”之于绩效管理，就是通过观察员工精神状态、行为表现和工作业绩，推断绩效管理的导向性存在的问题与不足。比如，可以通过观察生产经营状况、员工精神面貌、现场管理情况，以及组织绩效，避免激励手段与企业战略、管理目标和绩效“南辕北辙”，充分发挥绩效管理对员工、管理者和组织的激励作用，持续推进企业生产经营和发展目标的实现。

闻。“闻而知之者，闻五音，以别其病”。“闻”之于绩效管理在于通过听员工的真实反映，判断绩效管理对提高员工、管理者工作积极性和改善个人、组织绩效有哪些不足和缺陷，据此改进绩效管理的激励性。比如，可听闻员工对绩效考核各个环节，尤其是绩效考核的方式、绩效考核的内容、考核周期、评价标准、绩效目标等问题的反映和接受程度，在“闻”的过程中既“闻悦耳之音”，也“闻逆耳之言”，更“闻建议之声”，全面判断员工对绩效管理的“接受程度”。

问。“问而知之者，问其所欲五味，以知其病所起所在也”。“问”之于绩效管理在于通过与员工、管理者交流，了解其对绩效管理体系的认知和认可程度以及可操作性，为改进绩效管理的有效性提供依据。比如，通过与员工交流，“问不知之事”、“问所惑之疑”，真实了解绩效考核体系各个环节在实际操作中的可行性和合理性，判断绩效管理的“可操作性”，以保证绩效考核顺利推行。

切。“切脉而知之者，诊其寸口，视其虚实，以知其病，病在何脏何腑也”。“切”之于绩效管理，就是正视绩效管理存在的实质性问题，通过“切之凿凿”得出结论，从而对症，开出治疗绩效管理之“痛”的良方。比如，通过“把脉”绩效管理在践行企业发展战略、生产经营目标和培育核心竞争力等方面的实际效果，系统改进绩效管理体系的“可靠性”，使绩效管理的导向和激励作用充分发挥，使之成为企业战略落地的有效工具。

开好良方

传统中医讲究辨证施治，对症下药，避免一药治百病，特别是对疑难杂症，往往偏方更有神奇效果。治疗绩效管理之“痛”亦是如此，“因人”、“因时”、“因事”、“因位”不同而开具不同良方，治疗效果方会更佳。

因人而异。在绩效管理的过程中，我们可以依据“工作能力、工作态度”将员工进行分类管理，依据各自归属的象限采取不同的管理方式和考核办法（如图1）。

对于A类员工——态度好、能力强者，绩效管理主要是重在帮其设定目标，如果干涉太多，会影响其积极性；对于B类员工一一能力强、态度差者，KPI设计要在考虑结果的前提下关注过程指标，促使其端正态度；对于C类员工——态度好、能力弱者，要突出量化绩效指标，用具体的目标任务牵引其提高工作能力：对于D类员工——态度差、能力弱者，要设计递进式指标，引领其不断提高能力和改善态度，同时对负激励措施也要加以利用，尤其避免直接一棍子打死或不管不问让其自生自灭的做法。

因时而异。首先，要及时将员工平时的工作表现反馈给员工，使得员工的行为不会偏离绩效目标；其次，当员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现；再次，当员工表现不好，没有按照计划完成工作的时候，也要真诚地提出，帮助其改正和调整。

因事而异。绩效重视量化指标，但实践中一些业务往往无法量化，如技术创新、研发等活动，因为此类工作的效果具有不可预知性，设计量化指标进行考核经常使一些研发人员收入减少，影响其工作积极性。其实，对这类不好量化的绩效指标可以增加一些柔性指标。比如我们在对研发人员设计关键指标时，增加了一些个人行为、阶段进度等考核指标，解决了因绩效难以测量而挫伤积极性的棘手问题。

因位而异。绩效考核的真实性和客观性的特点决定了考核者必须熟悉被考核者的工作情况和业绩，所以对员工的绩效管理和考核一定要由直线管理者负责，有些企业让人力资源部考核基层员工的作法是“隔靴挠痒”，既脱离实际，也解决不了绩效差距。

找好窍门

美国绩效管理专家罗卜特·巴克沃给绩效管理下的定义：“绩效管理是一个持续交流的过程，该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。”在这一交流过程中，考核者与被考核者从绩效目标的设定开始，一直到最后的绩效考评反馈和改进，都必须保持持续不断的沟通。对话沟通是～门学问，掌握一些窍门，其效果会更好，进而帮助我们提升绩效管理的成效。

注重人本管理，增强针对性。绩效对话要对不同特点的员工进行分类管理，依据其表现的差异采取不同的管理方式和应对措施。比如：对于A类员工，绩效沟通应重点着眼于对工作目标在管理体系中的位置与重要性的说明上；对于B类员工，绩效沟通重点应放在对员工的日常行为的辅导上：对于C类员工，绩效沟通重点应放在达到绩效目标方法的辅导上；对于D类员工，绩效沟通重点应放在与员工共同查找问题并就解决问题达成一致意见上，同时要加强对绩效的改善目标检查。

第5篇：绩效管理范文

关键词：绩效管理；博物馆

一、博物馆引入绩效管理的必要性

（一）现行管理体制下博物馆的现状

当前我国一般性博物馆普遍存在的问题是社会效益不高，在国民社会生活中没有实现应有的作用，没能产生相应的影响，造成投入和产出不对等，因而也制约了本该日愈增长加大的投入，投资渠道单一，不少博物馆仅能生存下去还捉襟见肘，要上项目就力不从心。长此以往，恶性循环，成了单纯的政府摆设。

究其原因是当前我国博物馆管理运营方式的单一、没有人事任免权、缺乏合理的分配机制、缺乏独立性、多层管理行成事实上的无责任人等，这类体制和历史造成的诸多原因，导致了以下几方面的问题：

第一，缺乏行业规范，即便同一性质的博物馆在业务工作中也无统一规范和标准。

第二，主管部门对博物馆、部门及员工综合表现缺乏完善的评定体系，考核工具陈旧、考核目的不明确、考核方法单一，并且没有真正对考核结果进行认真客观的分析，更没有真正利用考核过程和考核结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任、服务意识等多方面得到切实的完善和提高。

第三，博物馆组织对员工缺乏科学合理的考核制度。

第四，缺少沟通渠道及反馈机制、缺乏相应有效的管理方法和技巧。

第五，缺乏评价激励机制。

就上述博物馆存在的一般性问题看，解决这些问题最好的方法，就是引入绩效管理，建立起一个科学、有效、可实施、可操作、可控制的合乎博物馆性质的绩效管理体制。

（二）引入绩效管理的必要性

第一，引入绩效管理是博物馆自身建设发展的必须。改善博物馆治理结构，推行绩效管理是博物馆摆脱困境的必经之路。在建立科学合理的事业法人治理结构基础上，全面推行绩效管理，在行政主管部门和博物馆之间、公众和博物馆之间以及博物馆和职工之间形成法定的绩效责任关系，通过绩效管理，建立博物馆绩效评估体系，通过公众、行政主管部门和员工的评价衡量博物馆绩效，发挥社会监督、行政监督的作用。

第二，引进绩效管理是博物馆提升管理水平的有效手段。由于绩效管理的系统性、科学性，容易量化，便于操作，以及现阶段的合理性，通过建立绩效管理体系，可以有效的提高各级管理者的管理水平，发现管理中的问题并及时加以改进。博物馆引入绩效管理，有了特定绩效目标、标准，用于博物馆的日常管理活动中，博物馆的管理者和被管理者在这一活动中都是主动者，关乎切身利益，管理者和被管理者都关心绩效，势必行成双方互动的局面，其结果必将推博物馆管理水平的提升。

第三，引进绩效管理必将提高博物馆的工作效率。实施绩效管理，能最大限度地调动员工的积极性，激发他们的工作热情，唤醒他们当家作主的主人翁意识。有了这个前提，博物馆无论在项目的成本控制方面和人员的合理配置方面的工作，都会容易做到合理、科学，而这二者对提高博物馆的工作效率将起到至关重要的作用。

二、博物馆导入绩效管理的可行性

绩效管理是公共部门实施战略规划的重要途径，在提高公共服务的效率和质量、科学评价与引导组织员工行为、实现组织使命和目标方面具有至关重要的地位和作用。博物馆通过关注一些体现组织绩效的使命及核心价值，比如公众参与性、博物馆责任性等，使整个组织绩效管理以实现博物馆所承载的使命与价值为前提，建立自身的目标体系。

绩效管理是一种责任机制，内含管理人员的责任落实、资源的优化配置及整个组织系统协调等，在相当程度上，为促进绩效提供了可能。这与博物馆工作性质对员工的要求相符合。只要细分一下博物馆各部门人员的职能、权限、责任，就会发现文博工作比其它许多工作更需要一种更为严密，更具约束力的分工负责制，而保证这种负责制不落空要靠一种约束力，这种约束力一方来自外部的监督，包括上级领导的监督，职工的监督和公众的监督；更主要的一方是来自员工本人的自律，而推助这种自律的动力除员工自身素养、职业道德，职业责任感外，更要靠一种能够激发员工自律的制度。

事实上，许多公共部有如博物馆一直在呼唤和试图建立这样一个制度。绩效管理正可以提供这样一个制度体系，随着绩效管理的引入，责任机制和监督制约机制形成，管理人员的责任落实、人人的工作目标清楚，极大的减少工作中的盲目性和不作为性，工作不再单纯表现为工作时间，而是时间和效率的统一，这样，为博物馆促进绩效提供了可能。随着公众意识的提高，观众有权要求博物馆对其提供的公共产品(包括服务)负责。绩效管理在博物馆中的应用，为公众从组织外部科学、正确地认识和评价博物馆的绩效提供了可能，这是一种有效监督，是博物馆提升自己不可缺的宝贵资源。按照权责一致的原则，明确决策、执行和监督三者的关系，强化健全互相配合、相互制约的监督新机制和责任追究制，形成务求实效的良好氛围，从内部和外部促进博物馆绩效的提高。

三、博物馆实施绩效管理实施方向

谷峻岭：浅谈博物馆的绩效管理（一）争取博物馆发展管理的自

为全面有效地推行绩效管理，必须积极推进政事分开。政事分开的核心是减少政府部门的直接干预，下放权力，让事业单位拥有自和灵活性，不再成为政府部门的附属机构。对于带有强制行政命令提供的公共服务（例如免费向未成年人开放展览陈列等）或公共产品（例如为配合该地区举办的某项重大活动而举办的展览活动等），行政主管部门除保障资金来源、协调方方面面关系外，要实施有效的管理和监管，以确保博物馆提供公共服务和公共产品的落实。同时博物馆也应借行政主管部门职能转变之际，力争减少直接干预，尽量摆脱作为行政主管部门的附属机构的地位，争取更多的自和机动权，力求获人事和财务的自，拥有人员配置和资金支配的权力，按照博物馆行业性质和宗旨，确立其相应的管理模式。这不仅是实施博物馆绩效管理的理论前提，也是博物馆管理体制改革的一个重要基础。

（二）建立博物馆行业标准和规范

建立博物馆的行业标准和规范既可以使博物馆的发展有法可依、有章可循，又能对博物馆进行科学的评估，为博物馆确立相关级别提供依据。博物馆行业标准和规范应包括两个方面的内容:一是“硬件”方面，一是“软件”方面。“硬件”方面：包括博物馆的体量，包括展厅、公共设施、库房、研究中心、文物修复中心等方面在建筑体量、安防、技防、通讯等方面的标准和规范。“软件”方面，包括博物馆的人员结构、机构设置、管理水平、业务水平等方面的标准和规范。

（三）建立公共责任机制

博物馆应在仿效私人部门责任机制基础上对传统责任机制进行改进，将传统复杂而模糊的政治责任机制转变为二个导向的责任机制，即以结果和观众为导向，用实际收到的社会效益衡量组织绩效；以观众需求为导向，建立博物馆直接对员工、观众和社会责任机制。

（四）人事制度改革

大力推行博物馆人事制度改革，按照“紧编制、满负荷、高效率”的原则，按需设岗，因事设岗，合理调整各类人员的结构，优化馆内各部门人力资源配置，提高专业技术人员的比例。实现博物馆人事管理由身份管理向岗位管理的转变，逐步建立用人自主、人员自主择岗、人员能进能出、职务能升能降的新的机制。在平等自愿、协商一致的基础上，通过签订聘用合同，确定博物馆和个人的人事关系，明确博物馆和个人的义务和权利，明确不同岗位的责任和任职条件。在推行聘用制的过程中，大力引入竞争机制和激励机制，增强活力。

（五）薪酬分配制度改革

薪酬分配制度的改革是实施绩效管理成功的关键，博物馆同其他依靠政府财政吃饭的单位一样，在体制改革尚未取得成效之前，绩效成绩利用难以在博物馆的管理体系和分配体系中起到应有的促进和激励作用。

薪酬分配制度改革要坚持按劳分配，建立重能力、重实绩、重贡献，实行岗位靠竞争、建立岗位定酬、按任务定酬、按业绩定酬的分配制度。采取特殊人才特殊分配、优秀人才优厚待遇的政策，对关键岗位的特殊人才可采取协议工资、项目工资、课题工资等分配形式，逐步完善收入分配的约束机制。

参考文献：

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［10］［美］格罗弗•斯塔林.公共部门管理［M］.上海：上海译文出版社，2003.

第6篇：绩效管理范文

1、绩效考核不等于绩效管理，它只是绩效管理的一部分。绩效管理的最终目的在于改进职位，而不是考核，考核只是一种手段。如果只做绩效考核而忽略绩效管理的其他环节，最后面临的只能是失败！

2、如何解决绩效考核不能有效进行这一问题，还得继续从绩效管理的角度来进行进一步的分析。绩效管理是一个完整的系统，它包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈和绩效结果应用五个环节，也成为绩效管理的五循环体系。

3、绩效计划是整个绩效管理过程的起点。当新绩效时间开始时，管理者和员工经过一起讨论，制定绩效目标，就员工将要做什么、需做到什么程度、为什么做、何时应做完等问题进行识别、理解并达成协议；绩效辅导是管理人员和员工进行持续的绩效沟通，发现问题比及时解决，帮助员工提高个人绩效，是在整个绩效期间内都一直进行的；绩效考核是选择合理的考核方法与衡量技术，对员工进行考核；它是在绩效时间结束时进行的。绩效反馈是进行绩效考核面谈，对绩效改进进行指导，实现报酬反馈，在绩效时间结束时进行。绩效结果应用是指考核结果可以应用到员工薪酬调整，职位晋升、培训的选择，岗位调整等方面。

（来源：文章屋网 ）

第7篇：绩效管理范文

一、建立绩效审计的法律、法规依据

法律依据是开展绩效审计关键的一环，因为依法审计是审计的基本原则，只有以法律、法规的形式把绩效审计确定下来，审计人员在进行审计时才有法可依。首先，要在总结在经济责任和专项资金审计中取得的绩效评价方面的经验，结合财务收支审计的审计准则，制定比较系统、操作性较强的绩效审计准则。在准则中要对绩效审计对象、审计目的、审计程序、审计报告基本形式等作出具体规定。鉴于绩效审计具体情况比较复杂，可分门别类制定出具有各个行业特点的准则。其次，建立一套科学可行的指标评价体系也是开展绩效审计刻不容缓的措施之一。指标的科学性可以在一定程度上体现公平。绩效审计指标内容包括对经济效益的评价和社会效益的评价。经济效益的评价可以参考企业的经济效益指标评价而定，对于社会效益的评价可以根据不同的行业、不同性质的内容而定。随着社会主义市场经济的不断发展，要求对政府管理的财政性资金、国有资产和专项资金项目实施效益审计监督，防止损失浪费和国有资产流失。但在法律规范上，主要是规范被审计单位财政财务收支的真实合法，效益方面的规范比较笼统。依法治国、依法行政的新形势和效益审计实践，迫切需要将效益审计法律制度具体化，健全审计监督机制。

二、建立健全绩效审计的评价标准体系

绩效审计有三个基本要素：①衡量项目的成败；②检查成败的原因；③提出今后改进建议。根据最高审计机关国际组织项目评估的审计和评价可以分成合规性审计、经济性审计、效率性审计、对政策一致性的评价、对政策影响的评价、对政策效果性的评价和对因果关系的分析。开展具有中国特色的绩效审计。其一是含义不同。国外主要讲对资金节约度的审计，当然也包括效率考核；我们这里讲的是绩效。其二是范围不同。国外主要讲一个具体的项目；而我们既要讲一个具体的项目审计，更要讲一个方面的审计。其三是内容不同。国外讲效益审计比较注重政策评估和直接投资节约度的计算这两点；我国的绩效审计应当包括：政策评估、决策审查、管理审计、直接经济效益的审核和整个社会效益的评价。其四是基础不同。国外讲效益审计是建立在比较真实、合规的基础上，而我们是在真实性、合规性问题都还比较多的情况下做这项工作，因此基础不一样。效益审计是评价效益，理所当然要有一个公认、科学的评价标准。当务之急是制定统一的普遍适用的效益审计评价标准，明确评价原则，确立评价方法，逐步建立健全评价体系。

三、充分搜集证据是有效开展绩效审计的关键

保证效益审计证据的证明力有较大的难度，而效益审计是依据法律分析问题，归纳的结论和判断；运用的技术方法也相当灵活，使得证据的搜集和评价多种多样。我们搜集的审计证据要做到相关、可靠、充分、得到文字记录并能够支持审计发现和审计结论；通常，必须收集质的和量的两种数据。所获取的数据，应该充分、有效、可靠、相关、合理。方法通常包括：面谈、问卷、调查和抽样方法等等。审计必须按照专业标准开展，这样，审计报告就会客观、公正、严肃。在开展绩效审计时，我们要：抓住一条主线选准项目，选项时应该关注的，一是资金规模，二是有社会影响的。把握一个重点搞好审计调查。进行绩效审计，国内外经验都证明，全面、充分的审计调查事关审计的成败。紧紧把握揭露问题、促进管理、推进改革、规范秩序、提高效益来进行审计调查，通过审计调查过程中的信息反馈，及时调整和修正我们的审计方案、工作重点及审计方法。坚持四个结合保证审计实施。一是审计与审计调查相结合；二是点面结合；三是审项目、审资金、审财务收支三者结合；四是查处问题与促进管理结合。要把查处违纪违规、效益差、效率低等问题与促进体制、完善法制、强化管理、提高效益紧密结合起来。

四、不断提高审计人员素质是开展绩效审计的保证

绩效审计的基本目标是：（1）向投资决策者及社会公众提供独立的信息、咨询和促进被审计单位在收入、支出和资源管理等主要领域做到经济和有效，寻求提高绩效的途径；（2）通过项目实施结果与公认标准的比较，分析问题的原因，提出加强财务控制、提高经济效益的建议和措施，并鼓励和帮助被审计单位组织实现这些建议和措施。绩效审计所涉及的领域和范围较广，这就要求绩效审计人员专业构成多元化和较高的业务素质。要搞好绩效审计，不是几个懂财务审计的人员就能达到目的的，这项工作需要工程师、评估师、经济师、律师、计算机和政府人员等各专业的人员组成。随着经济和社会的不断发展，审计人员在审计工作中可能会遇到一些专门的问题，这就要求绩效审计人员的专业素质不断提高，要及时掌握审计新的概念、方法和技术。

第8篇：绩效管理范文

管理之神杰克・韦尔奇从上世纪80年代开始在GE推行强制分布方法，随着GE经营业绩上升，这种方法被很多公司采用。2012年，超过60%的财富500强企业使用了这个“管理神器”。为什么这种被广泛使用的管理手段到今天突然受到这么多反对意见？除了前述创新、士气的因素外，更强调个人生活追求的85后进入职场所引起的代际替换，对职场文化的影响可能也是一个因素。此外，复杂的绩效流程对经理人和员工是一项身心俱疲的工作，很多一线经理觉得绩效管理容易引发上下级矛盾，担心处理不好赶跑了得力员工。

不过绩效管理真的失效了吗？研究显示，良好的绩效管理是促进员工敬业的第二位因素。员工向企业管理层发出一个明确的信号，他们并不是不需要绩效管理，而是需要正确的绩效管理。企业需要从三个角度进行根本性的思考：

角度一：是否需要对员工进行区别对待？反对绩效管理的人士援引心理学研究，认为绩效管理会打击员工心理，影响组织行为要素，一是身份认知（Status），人被区别对待会削弱企业内的自我身份认知；二是不确定性（Uncertainty），由于最终绩效高分的名额有限，员工在工作过程中会失去控制感；三是自（Autonomy），绩效是对过去阶段工作的评价，但是导致工作成果的相关因素并不为员工所控；四是关联性（Relatedness），高绩效有高回报，员工就会去排挤、打压同事而不是协作；五是公平性（Fairness），很多人力资源调研显示员工大多数认为绩效结果不公平，尤其是出于强制分布的结果。可是对于企业管理者来说，目前还很难找到更好的评价和识别员工差异的方法。有研究发现，企业中极少数精英贡献了大部分价值，前1%的员工产出了10%的组织成果，前5%的员工产出了26%的组织成果，大多数工作者的贡献实际是低于平均水平，多数人拉低了平均值，所以，企业管理者与其花时间进行撒胡椒面式的绩效分布评估，不如把主要精力花在挖掘真正的高绩效精英。

角度二：薪酬是否需要与绩效评级关联？员工因为能力或态度差异导致绩效结果差异，相应的薪酬水平也有所差异，这种“按绩效付酬”（Pay for Performance）的付薪理念过去被广为接受，随着绩效管理被质疑，这种做法也在悄悄发生改变。2013年美国的一项统计显示，近年来美国公司调薪向高绩效员工倾斜的比例正在下降，越来越多的公司对所有绩效水平的员工都给以调薪，甚至有7%的公司实行无差别的调薪计划。传统的日本公司并不采取“按绩效付酬做法”，薪酬更大程度上与在企业内工作的年资相关，例如稻盛和夫“阿米巴”方法，就是只做小团队业绩的排名，相当于是绩效评级，但是排名并不与薪酬挂钩。

第9篇：绩效管理范文

（1）数据统计分析模块数据统计分析模块的主要任务是通过人机交互界面获得命令，通过数据管理模块读取相应员工的记录，并实现员工工作量的统计分析工作。

（2）人机界面人机界面主要实现信息管理系统与操作人员的交互工作，把操作人员的命令下达给数据统计分析模块，并把分析模块的处理结果返回到人机界面，以比较直观的形式显示给操作人员。登陆系统后需要输入的信息有员工编号、个人密码和职位。2人机交互界面数据处理终端会根据员工职位将所有员工划分为高管层、部门层和员工层。针对各个层次在数据处理层进行识别并采用不同的绩效评价方法。高管层采用平衡计分卡法（BSC）。基本的平衡计分方法应该涵括企业财务状况、客户、运营和员工标准[1]。财务结算的增长将直接驱动财务；其次客户标准包括客户消费满意度、产品质量和客户反馈，客户需求实现客户驱动；再次程序步骤包括提高企业运营的若干方面，以提高流畅性为驱动力；创新和学习包括创新人才的选拔、向先进同行学习等。部门级别的考评采用关键绩效指标法（KPI），KPI通过结合部门职责和年度目标来设定。目标管理是KPI使用的主要方法，提炼出来关键指标，其操作性和合理性是其最明显的优势。普通员工层则采用考核量表法进行评价。考核量表根据行为、行为差别测评、行为分布测评和结果以及员工的具体工作和流程，设定相关的量表。量表成绩促使员工清晰哪些做法是公司希望和需要的[1]。

2系统实现

2.1硬件连接

计算机通信必备的基本配置之一就是串行通信，几乎每一台电脑都配有这种接口。X988具有标准的RS232接口，通过一根标准串行通信电缆线，可把JS30A与信息管理计算机连接起来，组成基于绩效管理的信息管理系统。RS232的机械指标规定：RS232接口通向外部的连接器（插针插座）是一种“D”型25针插头。由于25芯中有许多芯是不常用的，IBMPC对其进行了简化，取其中常用的9芯，构成了9芯RS232串行接口，使其成为一种事实上的串行接口标准配置。由于通信距离较近（仅2m），因此采用三线制的连接方式，即仅把地、发送数据和接收数据三条线对应连接起来，连接方式简单；且不采用硬件数据交换方式，而采用XON/XOFF软件协议来实现数据交换。

2.2软件开发

由于信息管理系统要求有比较完善的硬件接口控制和数据库操作功能，并且界面设计灵活友好，因此选用MicrosoftVisualC++8.0作为开发语言，开发结果证明能满足设计要求。在软件开发中主要有三部分程序比较特殊，一部分是串口通信，另一部分是数据库文件读写，第三部分是对数据库文件进行注册。下面对这三方面的程序进行简要介绍。

（1）串口通信下面一段程序用于打开计算机串口COM1，并对串口COM1进行设配置，置为可读/写方式，因为通过串口COM1对X988进行控制是双向的。为了使计算机串口设置与X988的串行通信设置保持一致，还要对串口COM1进行配置。上面的程序是把一个字符a写入串口COM1的缓冲区中。如果把写入字符和写入字符的个数用变量来表示，就可以写成一个函数，从而对X988下发命令。要实现双向通信，还要加入下面语句，从串口COM1的缓冲区中读出JS30A返回的称重数据。

（2）数据库文件读/写操作使用ODBC（开放数据库互连）方式对mdb数据库文件进行读/写：用Cdatabase类的Open函数打开数据源名称对应的mdb数据文件。如果是读操作，CdoubleRecord类的Open函数提交SQL语句，通过GetRecordCount、MoveFirst、MoveNext和IsEOF等函数遍历所有的数据；如果是写操作，用Cdatabase类的ExecuteSQL函数直接提交对应的SQL语句，更新mdb文件中的数据。

（3）mdb文件注册MicrosoftVisualC++8.0采用ODBC方式访问access的文档，因此，必须在注册表中把使用的mdb文件注册。注册信息有数据源名称、使用的mdb数据库文件和默认的access驱动程序。使用RegCreateKeyEx函数在注册表的指定位置创建新的键值，使用RegSetValueEx函数设置键值为指定的数值。由于这两个函数的使用比较简明，在此就不展开介绍。

3结语