绩效管理论文精选(九篇)

第1篇：绩效管理论文范文

1.绩效管理过于片面，仅强调绩效评价。目前大多数快递企业的绩效管理还停留在绩效评价的阶段，即当员工完成工作以后，才会对员工的工作态度及工作业绩进行衡量，并根据评价结果给予物质或精神的奖惩；

2.没有确定的绩效考核指标。很多快递企业提取考核指标过于空泛化，只是根据相关理论模板或者同行业的绩效指标来设定本企业的绩效指标；

3.随意选择考核工具。考核工具的选择必须根据企业特性、职位特性等进行合理的衡量和选择；

4.考核对象过于单一，没有全面考核。大部分快递企业推行绩效管理时，只关注员工绩效的好坏，而忽视了对团队绩效的考核。这样的绩效管理只会引导员工习惯于“独狼意识”，破坏组织内部的协调关系。

二、快递行业绩效问题原因分析

（一）高层管理者对绩效管理认识不足

很多企业高层认为绩效管理只是绩效考核，没有一个过程，其结果也仅仅只是应用于员工的薪酬，这样导致员工对绩效管理的反感。绩效管理并不只是围绕实现当期的某个任务目标来进行，而是根据组织的战略目标来管理员工的绩效。绩效管理不重视结果，管理者通过持续的沟通、辅导来确保员工绩效目标的实现，同时也能促进员工能力的提升。

（二）缺乏科学的绩效管理体系，忽视管理过程

绩效管理体系应该包括：绩效计划，绩效实施过程管理，绩效面谈，绩效反馈与应用，并与绩效员工个人能力发展、综合素质提升、员工薪酬和激励政策等建立联系。但是很多快递企业根本没有建立起任何联系，要么各自为营，要么压根没有考虑。成功的绩效管理应该需要组织的支持，尤其是需要企业统筹规划内部资源和一系列的配套设施，以体现公司对绩效管理的重视。

（三）员工参与度不高，忽视基层员工

绩效沟通是绩效管理的重要环节，绩效管理其实是一个PDCA的良性循环。绩效沟通是员工表达自己想法的重要途径，员工可以通过这种方式与组织的目标协调一致，在改正自己目标同时实现组织目标。员工积极参与绩效管理，可以让组织了解员工，让员工了解组织，更好的体现员工对于组织的贡献。

（四）绩效考核标准过于单一，仅以业绩为考核指标

这样的绩效管理势必会带来组织的不和谐，因为单独强调业绩，组织的各个部门以及部门的员工会采取功利性的行为来完成业绩指标，这样就很容易带来员工之间的不和谐。虽然落后的唯业绩论可以为企业在短期内带来很好的利润，但是从长远利益考虑明显是不合理的。

三、快递行业推进绩效管理的方向

（一）从战略高度重视绩效管理

在确定企业的使命、愿景和战略之后，企业应该通过战略性绩效管理工具将企业战略转化为具体的绩效目标，评价指标和行动方案，并按照组织协同的理念将其分解和落实到每一个员工。同时，要注意战略管理，运营管理和绩效管理之间的有效连接和整合，将三者合为一体，实现企业的整体协调一致，以加强目标聚焦，统一员工行动和充分利用有限的组织资源。

（二）建立科学的战略性绩效管理体系

绩效管理的成效取决于众多的因素，其中体系设计的科学性是基本要求。这主要是注意两个方面的问题：其一是选择科学适用的管理工具。现有的战略性绩效管理工具主要是关键指标与平衡计分卡，而二者相比较，平衡计分卡更胜一筹。以战略性绩效管理理论为指导，建立基于平衡计分卡的绩效管理体系是绩效管理发展的未来趋势。其二是保障体系设计的专业技术力量。

（三）强化和规范绩效沟通与辅导

中国的文化情境对于强化和规范绩效沟通和辅导较为不利。一方面，中国人注重等级观念，管理者的权威意识较为浓厚，因此难以心平气和、耐心、深入地开展绩效沟通与辅导；另一方面，中国人注重面子，存在报喜不报忧的心态，因此在员工的偏差行为控制和失败原因分析上常常瞻前顾后或浅尝辄止。

（四）激发各层次人员的参与意识

绩效管理是企业全体员工的事情，上至企业领导人，下至基层员工，都应该参与到绩效管理的相应工作中。高层管理团队必须站在最前端，坚定地推动绩效管理体系的变革与运行，给予绩效管理工作有力的支持，并起到模范带头作用。人力资源管理者要树立“大人力资源”的观念，排除职能壁垒的障碍，从全局思考和组织绩效管理体系的设计与实施，为高层管理团队和其他部门提供专业的技术支持。

（五）建设以绩效为导向的企业文化

企业文化是一个企业或组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式。优秀的企业文化能够引导员工树立与组织目标保持一致的个人奋斗目标，实现个人成长与组织发展共赢；能为员工营造一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，对企业的绩效产生强大的推动作用。

（六）加强企业基础管理的配套制度建设

第2篇：绩效管理论文范文

（一）企业员工观念意识落后，对绩效考核缺乏全面了解

当前部分的企业员工不太了解供电企业的绩效考核制度，无论是在内容上还是具体含义上都只是停留在表现，这就导致绩效考核的实施无法在供电企业中得到彻底的实施。再者，企业人力资源管理涉及面广，不能全方位的了解企业的各个运作环节，企业绩效考核的具体范围不能确定，绩效考核的任务目标员工大都只是敷衍了事，而没有认真去遵守完成。企业在绩效考核方面又缺乏有效的宣传和辅导，致使开展绩效考核的过程中出现一定的混乱现象，特别是老员工，仍旧抱着“铁饭碗”的思想，对绩效考核的实施持抵制情绪，阻碍了绩效考核的开展。

（二）绩效考核没有建立公正、公平的相关标准

绩效考核是一项以公正公平为原则而开展的工作，对每一位员工做出绩效评定的时候都要秉持公正客观的态度。但是在具体的操作环节中，是无法做到公平公正的。比如，绩效考核制度上缺少具体的评定标准，也没有评定形式，这些问题的存在导致绩效评定的过程中参杂了人情世故，“真正的”客观公正加入了不少的“水分”。供电企业基于传统事业单位的思想，绩效考核仅是一项形式化的工作，企业评优选优的工作中是“皇帝轮流做，今年到我家”，员工的工作积极性由此减退。

（三）绩效考核缺少员工支持，且缺乏科学的反馈机制

绩效反馈机制是绩效考核工作的重要组成部分。员工的绩效任务目标完成之后需要反馈机制对其任务完成质量进行反馈。就目前供电企业的绩效考核来看，普遍缺少科学的反馈机制。实施绩效评定的企业相关部门没有做好与员工之间的交流和沟通。绝大部分的供电企业认为绩效考核的结果进行反馈就是利用奖惩制度落实到员工方面，通过福利、薪资等表现出来，理解为绩效考核的目标是利益的分配，而不注重员工对绩效工作的理解和支持。

二、解决供电企业存在问题的相关措施

供电企业实施人力资源管理就要有科学合理的绩效管理制度，通过企业绩效管理工作的执行，提高企业对人力资源管理工作的水平，提高自身的市场竞争力。笔者就上文的供电企业绩效管理工作中存在的问题提出一些解决措施，具体如下：

（一）通过各种形式让员工全面理解绩效管理的意义

企业的生产运作及管理都是建立在员工支持的基础上的，因此，绩效管理落实过程中，首先可以通过培训、企业文化宣传等方式加强管理者和员工在绩效管理方面的学习和理解。企业的绩效管理只有具体贯彻落实于员工的日常生产工作中，才能加深员工对这一管理工作的认识和理解，才能让企业员工认识到个人的发展与企业的发展、个人的利益获得与企业的利益获得是分不开的，也才能让绩效管理发挥出应有的效用。

（二）建立完善企业科学的绩效管理制度

供电企业在探索绩效管理工作的过程中，要注重绩效管理制度理论性创新建设的眼球。绩效管理是进行人力资源管理的至关重要环节，只有科学合理且完善的管理制度得到具体落实，企业的人力资源管理水平才会提高。企业在实施绩效管理的同时，一方面要注重制度的创新，又不能完全摒弃过去的优秀经验，对于工作中存在或者出现的问题要积极采取处理方法，让制度的建设实现动态化发展。

（三）建立公正公平的绩效考核反馈机制

绩效管理中制度的建立只是一个方面，没有公正公平的绩效反馈也是不行的。绩效反馈机制的建立主要在于两个方面：第一按一定的周期将绩效管理的信息反馈给企业管理人员，便于企业发展取得有效依据，也更便于企业的管理能随时了解员工绩效完成的情况；其二，将绩效考核的成效公布于众，让员工明白自己在企业中的价值，同时清楚的看到自己工作中存在的问题，使大家明白自己的不足所在。

（四）构建有利于企业绩效管理实施的环境

供电企业绩效管理的进行是跟随工作岗位的不同而存在差异性的，受企业环境中各方面因素的影响。作为人力资源管理工作的重要组成，绩效管理必须与人力资源体系建设相融合，将绩效管理与人力资源各个环节挂钩，从而创造出符合绩效管理的相关流程。供电企业的管理者要为绩效管理的实施构建一个良好的氛围，将绩效管理切实融入企业的日常工作中。

三、结束语

第3篇：绩效管理论文范文

(1)建立推进和评价组织：本公司组建专门的卓越绩效推进办公室来进行专项的推进工作，综合协调机构设在公司办公室，也有的企业建立了专门的卓越绩效推进办公室。我们的跨职能项目组由9人组成，包括公司企业管理、发展与规划、市场与营销、质量与技术、生产运营、人力资源、财务等职能部门的领导或骨干。

(2)自评员培训：公司除了组织有关人员参加培训以外，还培养了一批自我诊断评价的骨干，即自评员，培养对象主要是跨职能项目组成员。我们主要采用请外部专家进来培训的方式，但也采用派出去参加外部权威机构举办的自评员培训班的方式。至今公司有12人分别获得了宁波市卓越绩效管理自评员、见习评审员、评审员证书，为企业有效开展卓越绩效管理，建立了一支自我诊断与评价的骨干队伍。

(3)撰写“组织概述”：卓越绩效评价从组织概述开始。由于组织概述是组织的一幅快照，显示组织成功运营的关键影响因素和面临的挑战。为此，我们深刻认识到：“撰写组织概述是有助于组织关注其关键过程和结果，识别出关键的潜在差距。当从中识别出问题或不足时，就可以直接指定并实施改进计划”。我们的做法是，首先根据企业发展的历程，提炼出企业文化提纲，进一步确定企业的“愿景、使命、核心价值观”，并由此来撰写“组织的概述”。

(4)策划和制定自我评价计划：这一阶段的工作，我们主要包括以下几个方面：确定进行自我评价的准则和合适区域；以卓越绩效模式推进项目组为主体，选择自评师建立自我诊断评价组；制定自我诊断评价计划，包括评价时间、场所、评价内容和评审分工安排。

(5)实施自我评价：自2012年起，我们开始建立了完善的卓越绩效自评机制。每年依据《卓越绩效管理的评价准则》标准和遵循卓越绩效评价方法和评分指南，制定了自评计划，并按自评计划逐项进行了定性和定量的诊断与评价。根据模块，从总经理开始，公司各职能部门分别撰写自评报告。充分运用SWOT科学分析方法，识别企业目前和将来优势和挑战，确定改进机会和顺序，制定和实施改进计划与措施，最后提出综合性的自评报告，附上详细的评分表。

(6)制定并实施改进和创新计划：在完成自我评价之后，展开自我评价汇报会。组织向高层领导报告自我评价的过程和结果，讨论公司的重要优势与改进机会，并在今后的工作中实施跟踪改进。如我们通过客观的自评诊断，及时发现公司运行管理中存在的问题。清楚地看到“公司制定的战略太‘单薄’，关键绩效指标(KPI)考核不够细化，品牌和信息化建设欠深入”等弱项。为此，我们制订了具体的措施进行改善和创新。持续的改进，驱动了公司经营成熟度的稳步提高。

(7)“学习循环”与政府质量奖的申报：近几年来，我们依据上述模式中的第四至第七步的完整学习循环过程(评价、改进、创新、分享)，经过多次循环，公司经营管理的成熟度得到明显有效提升。同时，还对自评方法本身进行了评价和改进。与此同时，公司相继进行了政府质量奖的申报工作。

2组织自我评价与追求卓越方式

由于卓越绩效评价是一种诊断式评价，既包括对组织的优势和改进机会的定性评价部分，又包括总分为1000分的定量评价部分，以方便、平衡地诊断评价组织经营管理的成熟度。我们充分把这两部分相互关联的评价方法进行有效应用。初期我们自我评价仅采用定性评价的方法，获得了感性方面的评价结果，后来我们在实际评价中采用了定性与定量联合使用的方法，企业的经营管理的成熟度得到了全面科学的展示。同时，我们通过借鉴第三方评价(政府质量奖评价)的方法和结果，结合自我评价活动时，获得的就如何开展高质量自我评价的经验，深切体会到：“自我评价是组织自觉地采用某种标准，对其活动和结果全面、系统、定期地进行评审的管理活动，其目的是为了自我改进、自我完善、追求卓越。自我评价强调的‘自我’，即组织是进行评价的主体，具体可采用‘一步到位’式和‘循序渐进’式来进行”。而我们进行自我评价的方式主要采用“一步到位”式进行。

(1)“一步到位”式：对于经营管理相对比较完善、成熟的组织，可以直接采用GB／T19580《卓越绩效评价准则》等全面的评价准则和评分系统，进行系统的评价。

(2)“循序渐进”式：是对管理相对较为薄弱，又担心《卓越绩效管理的评价准则》学习与贯彻太复杂、太浪费时间的组织所采用的一种常用方法。初期可以通过撰写“组织概述”，对组织进行一个快速、概括的评价，确定组织经营的关键影响因素，识别出关键的潜在差距(例如使命、愿景和核心价值观的缺失)，直接指定并实施改进计划。其后，再结合组织的实际情况，选择、采用简易评价表(如卓越绩效评价表)在组织内部进行较深层次的评价。当组织的经营管理比较完善、成熟时，再全面采用《卓越绩效管理的评价准则》及其评分系统进行整体、系统的评价。

3导入卓越绩效管理模式的收获

卓越绩效管理模式包括三大组成部分———核心价值观、评价准则和评价方法。其中，评价准则和评价方法为引导企业追求卓越绩效，提高产品、服务和经营质量提供了系统的方法。公司自导入卓越绩效管理模式以来，严格遵守《卓越绩效管理的评价准则》和《卓越绩效管理评价准则实施指南》建立追求卓越绩效的经营管理模式。

(1)多途径创优质品牌，进行品牌建设：公司通过卓越绩效管理模式的推进，更加重视品牌的建设与培育，以品牌拓展市场，走一条以质量创牌、技术创牌、知识产权创牌的经营之路。运用各种宣传工具教育和引导全体员工树立“宁容牌”产品的荣誉感，增强品牌意识，使争创名牌成为每一员工的自觉行为；确立公司技术中心的优先地位(如人才、设备、场地等资源的优先配备)，加强技术创新，加快产品开发，加大投入力度，以减少能源、材料消耗、增加技术含量，积极开发市场适销对路和高附加值的新品(如绿色能源电容器等)，确保企业旺盛的创造力和持续发展的生命力；公司的产品在全面达到GB3667国家标准的基础上，积极采用国际标准和国外先进标准，特别是美国EIA-456、日本JISC4908和欧洲EN61048的先进标准，提高产品质量，使“宁容牌”电容器在国际市场上达到日本日立公司的质量水平要求；生产的高温灯具电容器通过美国AEROVOX公司105℃2000小时的寿命试验。经过多年的执着追求，“宁容牌”电容器相继获得了浙江省名牌产品、宁波市知名商标、浙江省著名商标等荣誉称号，也得到顾客的广泛好评。目前“宁容牌”电容器已成为国内金属化薄膜电容器行业中具有规模产量和悠久的著名品牌。公司总经理被评为：“2013品牌宁波年度杰出人物”，公司荣获“2013年中国电器工业最具影响力品牌企业”称号。

(2)企业文化内涵不断得到充实：公司在坚持创新发展的同时不断加强企业文化的建设，通过几十年的发展，企业文化内涵不断得到充实与提炼，最终形成了“诚、容、专、开拓者精神”的企业文化。在导入卓越绩效管理过程中，企业的“愿景、使命和核心价值观”也得到了进一步的提炼。通过多种方式和载体的宣传、贯彻后，公司企业文化已得到全体员工的认同，形成了强大的文化合力。同时，为公司的所有者、顾客、员工、供应商、合作伙伴的各利益相关方创造价值，建立了系统的公众隐忧预见和应对机制，通过推进卓越绩效管理模式，更加关注和支持公益事业来承担社会责任。将参与和组织各项公益活动作为企业战略和日常运营的一个重要内容。如公司2013年10月在遭受严重水灾损失的情况下，还向余姚灾区捐款。公司组织志愿者多次进行维护交通秩序、参加食品安全监督等活动。这些都体现了承担良好社会责任的意识。

(3)树立了“大质量”的概念：通过持续不断的推行卓越绩效管理模式，我们对卓越绩效管理的精髓有了更新的理解，建立了使企业走向卓越的“大质量”过程管理体系，即“用体系管控过程，用过程管控结果”。引导我们不再局限于狭义的产品质量概念，而系统地对企业的理念、行为、方法、结果进行梳理，集中精力去找到相对于标杆企业、竞争对手的优势和改进空间，制定改善方案，采用科学有效的方法，营造一个积极向上的企业氛围。

(4)积极开发新品，加快产品转型升级，进一步提高核心竞争力：通过推进卓越绩效管理模式，公司：“品牌运作、营销建设、先进制造链、科技创新”四大核心竞争力得到进一步的提高。作为一个生产交流电容器的高新技术企业，公司技术中心根据市场走访、调查，通过新工艺、新材料和新技术的应用，发挥国际最成熟的先进制造设备优势，与日本日立公司合作，开发了风能电容器、大容量直流储能电容器等具有自主知识产权的产品，也开发了一批应用于坦克等军事设施的电容器。获得国家发明专利、实用型专利40项。近年来，公司主持或参与制订的国家标准有5个。同时，公司技术中心攻克了一大批技术难题，成攻掌握了核心技术———安全膜电容器的生产工艺。投放市场的产品呈现出价格低、性能优、质量稳定可靠的高性价比的优势。公司现有技术处于国内行业领先水平，有些达到国际先进水平，公司技术中心被评为省级研发中心。

4我们的体会与感悟

近几年来，通过导入卓越绩效管理模式的实践，我们深刻体会到：“导入卓越绩效管理模式主要目的不是为了获得荣誉，而是实实在在提高企业经营管理水平，在‘领导战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量/分析与改正、经营结果’七个方面得到变革与提升”。所以，我们认为“：要取得导入卓越绩效管理模式的良好效果，关键在于企业如何选择和使用。使用得当，能促进企业人员技能提升、管理升级和战略目标实现，使用不当，劳民伤财不说，还可能挫伤员工的工作积极性”。据我们所知，国内很多企业卓越绩效管理之所以不成功，很大程度源于卓越绩效管理体系导入程序不科学，以至于基础薄弱，导致卓越绩效管理体系不适用或者无法推行。当然我们也知道：“科学合理的卓越绩效导入程序虽然不能保证卓越绩效管理体系最终成功运行，但是规范的程序可避免出现遗漏、错误，为卓越绩效管理正确运行奠定良好的基础”。在导入卓越绩效管理模式的实践过程中，我们主要经过了如下几个步骤：第一步、对企业进行全面诊断。我们认为：“企业引入一种新的管理方法，必然希望解决某方面的问题，企业引入卓越绩效管理模式大多是为了解决企业内部管理的弱项方面的问题，而实际上，解决企业内部管理的弱项，必须找到根源。只有通过全面的诊断才能发现问题的根源，进而判断是否可以通过卓越绩效管理方法解决以及选用何种模式解决”。第二步、完善企业内部的各项基础工作。我们认为：“任何管理体系的正常运行都需要以一定的基础作为支撑，卓越绩效管理模式作为一项重要的管理工具，尤其如此，如果支撑体系的基本条件不存在，卓越绩效管理模式必然无法正常运转”。自我们开展卓越绩效管理工作以来，完善了以下几个方面的基础管理工作：

(1)明确企业战略目标：通过对《卓越绩效管理评价准则》的学习，我们知道：“战略是企业各项管理工作的导向，战略目标不清晰，卓越绩效管理就失去了方向，失去了其存在的意义”。虽然对于我们公司而言，起初尚没有完善的战略体系，而且短期内似乎也难以建立系统的战略体系，但是，在实际操作过程中，我们采取了折衷的办法，即公司通过对上一年度的经营业绩，明确当年年度经营目标和重大工作计划，为卓越绩效管理指明方向，然后逐步加强战略管理。经过不断循环，现已形成了一套比较完善的战略管理体系。

(2)梳理工作职责：在卓越绩效管理实践中，我们清楚知道：“工作职责是企业内各部门、岗位为完成企业目标而承担的各项任务的结合，卓越绩效管理中的评估环节是基于工作职责划分对各部门、岗位目标实现情况进行衡量”。为此，我们在开展卓越绩效管理时，对各部门、岗位的工作职责进行了梳理。在梳理职责时，我们采取至上而下分解、再之下而上补充的方法进行，即首先将企业的主业务流程进行梳理并明确，然后将各部门负责人组织到一起，就主业务流程所涉及到的工作任务明确划分到各部门，然后由各部门负责人组织本部门人员将部门工作职责分解到各岗位，各岗位任职人员结合现有的工作开展情况，进一步完善部门工作职责，最后形成了一本实用的《岗位说明书》，为公司的人力资源管理和关键绩效指标(KPI)的有效考核，打下了良好的基础。

(3)建立以卓越绩效为导向的企业文化：在推进卓越绩效管理的工作中，我们非常重视企业文化的建设。通过回顾企业的发展历程，挖掘和提炼了一批“企业愿景、使命、核心价值、企业精神”等以卓越绩效为导向的企业文化。得到了全体员工的广泛认可，正逐步形成了基本信念和认知。而形成的这种信念和认知，对全体员工的行为产生约束和指导作用，已显现出良好的效果。

第4篇：绩效管理论文范文

1.县级电业局管理者对绩效管理的认识不够深入

县级电业局管理者对绩效管理的重视和支持程度，直接影响到绩效管理的有效实施。多年来，县级电业局的内部管理主要是以安全生产为主导，而人力资源部门则属于电业局的从属部门，没有一定的地位，这造成人力资源部门没有足够的人、财、物等各项资源的支持，加大了绩效管理的实施困难。从具体工作来看，电业局管理者对于绩效管理的认识存在不足，没有正确利用绩效管理，发挥出其应有的作用。故在绩效管理的建设中，存在人为的不足，在心理上忽略，即使整个绩效管理体系建立，也难免存在重表不重本的现象，不能够正确地指引电业局的正常工作。这对于电业局的建设不仅仅是浪费资源，同时造成机构臃肿，使整个电业局的结构布置存在漏洞，不利于电业局人力管理效率提升，甚至阻碍了县级电业局的健康、稳定发展。

2.县级电业局的绩效管理中绩效评价与薪酬管理不合理

现阶段，许多县级电业局在人力资源管理中使用的绩效管理考核机制与那些商品企业的绩效考核机制的考核指标是一样的，这导致县级电业局的绩效管理考核体系与电业局的实际情况有所差异。由于绩效考核指标设计的不准确，评价方法也不具备一定的科学性，县级电业局现使用的绩效考核、评价机制不能有效反映出电业局内部员工的实际工作绩效。

3.电业局绩效考核实施者的素质和能力参差不齐

一直以来，由于县级电业局人力资源管理部门在电业局内部机构中大都是处于从属地位，所以电业局对人力资源职工的招聘方面没有严格把关，造成电业局人力资源部门的一些工作人员职业素质参差不齐，这些工作人员在具体实施绩效管理工作时，因为理论知识或者技术能力的不足，使绩效管理工作出现很多的问题。例如，电力局人力资源职工，有的工作着对绩效管理的认识不足，在实际的操作过程中就缺乏一定的技能和知识；有的工作人员对绩效考核技巧不精通，那么在考核工作中，不善与人交谈，谈话时也不能诱导启发、突出主题，造成谈话者不能放松心情、够畅所欲言；还有的工作者对工得责任心不强，有时为了工作的轻松、便利，在绩效管理中会忽视或轻视某一工作环节。

二、加强绩效管理，提升人力资源管理水平

1.增加绩效管理意识

目前，很多县级电业局的管理者受传统理念的影响，现代化的管理理念非常落后，对于电业局的绩效管理也没有足够的重视。还有一部分县级电业局管理者对绩效管理存在片面的认识，严重阻碍了电业局绩效管理工作的有效实施。所以，县级电业局管理者必须要加强对绩效管理的全面认识，积极转变管理思想，立足于电业局未来发展的战略高度，不断优化人力资源管理，提升电业局的绩效管理水平，促进电业局战略目标的快速实现。同时，县级电业局管理者还要以绩效管理工作为核心，广泛宣传绩效管理的文化，使得绩效管理理念深入电业局内部，调动起电业局内部员工的积极性，实现县级电业局与内部员工的同步发展。

2.完善建立科学合理的绩效管理体制

县级电业局必须要立足于自身的实际情况以及电业局未来发展的战略目标，从而建立一套科学合理的绩效管理体系。在这个基础上，加强与电业局内部员工的交流沟通，通过绩效管理工作，及时发现绩效管理系统中出现的漏洞、问题，并在最短时间内予以解决，不断对绩效管理体系进行修改、完善，使绩效管理工作在电业局人力资源管理中能够最大程度地发挥出应有的作用。另外，县级电业局的各机构部门的管理者作为绩效管理工作的中核心力量，不仅要对绩效管理工作认真负责，还要对自己部门内部的员工认真负责，在确定电业局整体的绩效管理目标后，及时根据部门员工特点逐一分配好各员工的工作任务，充分挖掘出部门员工的潜力，从而提高电业局员工的工作效率，不断促进县级电业局工作业绩的提升。

3.加强电业局管理者与内部员工的及时沟通

在现代化的绩效管理工作中，有效的沟通激励手段在电业局的绩效管理工作中发挥着重要的作用。在绩效管理工作中县级电业局的管理者与内部员工的持续性沟通，能够保证电业局内部员工高效、快速地完成工作目标，并且还会提高电业局内部员工的工作满意度，使绩效管理体系能够真正起到激励内部员工、提高电业局工作绩效的目的。所以，县级电业局管理者应该根据自身的实际情况，加大与内部员工的交流沟通，同时将员工的激励手段和绩效管理目标结合起来，真正建立一套具有县级电业局特色、时代特点以及内部员工所需求的绩效管理体系，不断促进电业局的人力资源水平，促使县级电业局能够持续、稳定发展。

三、结语

第5篇：绩效管理论文范文

随着医院管理精细化程度的提高，绩效考核管理工作的开展对医院信息化程度的要求越来越高，医疗行为的组织、计划和实施，医疗质量的管理，医疗动态的监督、控制、统计、财务数据的收集、整理、汇总、加工和分析都离不开计算机信息系统，因此，医院信息化建设是医院提高管理水平，增强整体实力的重要环节。同时，绩效管理考核的目的在于确保医院目标的实现，因此，在管理考核过程序中应关注存在的问题，通过及时分析和反馈，纠正偏差，不断完善考核指标，使其能够科学、全面的反映医院的管理目标和发展导向。

二、绩效考核的指标设置

综合医院是集医疗、教学、科研于一身的，因此，在绩效考核体系的建设上应结合医院战略目标，秉持患者满意和员工满意并重、技术水平和服务质量并重、当前发展和持续发展并重的理念，在绩效管理考核上尽可能的使用量化指标，围绕满意度、医疗质量、财务指标和人才培养四个层面进行绩效考核评价，这四个层面，既反映了综合医院应承担的社会责任，又涵盖了医院自身发展所必须的内涵建设。

(一)满意度层面

医院经营的目的在于提供让患者满意的服务而获得社会的普遍认可，从而提升医院在公众心中的形象。因此，在指标的设定上，要选择与患者相关联的指标与科室考核挂钩，比如：患者满意度、平均住院日、出院人数、门诊量、门诊及住院病人平均医药费用等。通过这些指标的设定，可以提高管理效能；可以促使全院职工牢固树立起全心全意为病人提供优质服务的理念，从自身做起，顾全大局，不断提高服务的能力和服务的水平，增强病人的信任度；可以规范诊疗行为，减轻患者负担，提高医院的竞争能力。

(二)医疗质量层面

医疗质量管理是医院管理的核心，建立一套科学、规范、严谨、符合实际的医疗质量管理指标，有利于医院的生存和可持续发展，因此，在指标设置上既要有质量指标，又要有效率指标，主要应包括如下指标：病床使用率、病区平均确诊日、治愈率、环节质量控制、合理检查、合理用药等。通过对这些指标的考核，可以推动各项管理制度的完善，促进各项管理举措落到实处，使诊断质量、治疗质量、安全质量进一步的规范化、科学化、日常化、在兼顾效率和效果的基础上，不断提升服务水平。

(三)财务指标层面

为综合反映医院发展状况和经济运行成果，可以选取以下具体指标：人均业务收支结余，百元医疗收入的医疗支出、每万元总资产产出比，药品收入占医疗收入的比例、管理费用占总支出的比例、资产负债率等。财务指标的考核旨在加强医院内部管理，完善医院内部成本控制，提高医疗服务成本效益，推进医院精细化管理。

(四)人才培养层面

医院要想持久的发展，人才队伍的建设是重中之重，培养一批批医德优良、责任性强、业务素质过硬的高素质人才是医院提升服务水平、树立品牌形象、不断进军医疗技术新领域，以至于更好的服务于广大民众的根本保证。考核指标有：发表科技论文、引进和培养高层次人才，带教培养人数等。通过对以上指标的考核，可以推动医院专科建设，更好打造医院品牌形象，可以规范学科建设和学术研究，有利于医院人才梯队建设，增强医院的硬实力，大大提升医院的服务能力和服务水平。

三、绩效考核的核算方式

第6篇：绩效管理论文范文

县级供电企业在实行绩效管理的过程中，绩效管理人员与员工很容易发生不沟通或者沟通不顺畅的情况，“共同建立绩效计划”则变成了绩效管理人员的工作，只能够将绩效管理人员的意愿体现出来。这样的情况使员工的积极性受到严重的影响，让员工对绩效管理人员出现抵触的情绪。另外，要根据员工工作的需要以及实际情况建立相应的绩效指标，倘若制定考核指标过少，则不能正确的将员工的绩效考核结果进行反馈，还会给绩效管理人员的判断带来一定的影响，倘若制定指标过多，就会导致绩效考核人员浪费时间或者判断有困难，最后会直接影响绩效考核的结果。

县级供电企业在实行绩效管理的过程中，绩效管理人员要和员工有保持互相合作的关系，不断的进行与绩效有关的沟通，并且根据绩效考核情况的具体变化，对原先建立的绩效制度进行修改以及调整。现今，有不少县级供电企业在实行绩效管理时由于反映制度以及沟通不全面，绩效管理人员在此过程中要进行全面的企业员工进行咨询以及绩效辅导，使员工在真正遇到困难得到及时的帮助以及解决，及时修正以及调整绩效计划。构建健全的绩效反应制度，能够有效的推动企业绩效管理工作全面的发展。

要做好县级供电企业的绩效考核评价制度，一定要遵循“目标明确、措施到位、舆论先行”的基本原则。“目标明确”是指在进行绩效考核时所采取的考核系统必须是有执行能力并且目标明确的。“措施到位”是指绩效管理人员要根据绩效考核评价的具体流程，构建严格考核、明确职责、严密的绩效考评制度，还要根据企业具体的发展情况不断创新、完善以及修订。“舆论宣传”是指在实施过程中要不断的进行宣传，尽可能的在最大程度上取得企业员工支持与理解绩效考核，减少绩效管理在实施时的阻碍。

第7篇：绩效管理论文范文

1．1ADL量表的评分方法Barthel指数包括进食、洗澡、修饰（洗脸、刷牙、刮脸、梳头）、穿衣（包括系鞋带等）、大小便控制、入厕（包括便后清洁及整理衣服）、床与轮椅转移、平地行走、上下楼梯10项内容。根据是否需要帮助及其程度依次分为15分、10分、5分、0分共4个等级，满分为100分。以患者日常实际表现作为评价依据，而不以患者可能具有的能力为准。0～20分为极严重功能障碍，生活完全不能自理，一切护理均由护理人员完成，评定为护理Ⅰ级；21～40分为严重功能障碍，生活不能自理，但能协助下床者，评定为护理Ⅱ级；41～60分为中度功能缺陷，生活能自理，评定为护理Ⅲ级；61～99分为轻度功能缺陷，100分为生活完全自理，评定为护理Ⅳ级。护理部根据ADL量表评定分值，制定生活助理员分级照护标准，即明确护理Ⅰ～Ⅳ级病人，生活助理员需要提供的生活照顾内容及工作流程。

1．2绩效权重及管理办法

1．2．1绩效权重按照ADL评分值划分的护理Ⅰ～Ⅳ级4个等级，分别赋予权重值为：Ⅰ级／人次，记12分；Ⅱ级／人次，记6分；Ⅲ级／人次，记2分；Ⅳ级／人次，记1分。

1．2．2绩效管理办法将生活助理员的劳动报酬分为基本工资及绩效工资。能完成当月日常工作量，无投诉及不良事件者，发放基本工资。绩效工资以工作总量及服务品质作为评价指标。

（1）工作总量：每日由责任护士对所管病人进行ADL评分，根据评分等级及人次计算当日生活助理员的工作量；护士长每周抽查评分正确率。

（2）服务品质：以住院患者的服务满意度作为衡量指标。每位患者在出院前接受满意度调查，月底计算当月所照顾患者的平均满意度。以生活助理员工作奖惩制度的落实作为监督指标。

（3）计分办法：工作总量得分／月×患者满意度＝当月绩效总分。

（4）绩效办法：绩效系数＝（生活助理员总人数×用于绩效考核的金额）÷生活助理员当月绩效总分之和。个人绩效＝绩效系数×助理员个人当月绩效总分±当月奖罚金额（依据监督指标确定）。

1．3满意度调查

1．3．1采用自行设计的“住院患者对生活助理员服务满意度调查表”，以开放式的方式对住院患者或家属进行问卷调查。共有12个条目，按100分计算，其中有8项为提供的服务内容、个人态度及仪表方面的问题，采用“满意”或“不满意”作答；另2项为沟通方面的问题，采用“是”或“否”作答；第11项要求患者写出服务最好的生活助理员名字；第12项为建议性条目，患者自愿填写。随机抽取实施绩效管理前后每位生活助理员6个月的满意度调查表30份（每月随机抽查5份），共1860份（实施绩效管理前后各930份），分别计算平均满意度。

1．3．2采用自行设计的“生活助理员工作薪酬满意度调查表”以开放式的方式，于使用ADL评分量表前及使用后的第3个月，对31名生活助理员进行问卷调查。调查表共设有6个条目，采用Likert5级评分，1～5分分别表示“很不满意”“不满意”、“一般”、“满意”、“很满意”。总分30分，得分越高表示满意度越高，基本满意以上定为满意指标。后2个为建议性条目，生活助理员自愿填写对工作和薪酬分配的建议。共发放问卷62份（实施绩效管理前后各31份），回收有效问卷62份。

2结果

2．1在住院患者对生活助理员服务满意度调查中，实施绩效管理后，患者满意度显著高于实施前，两者差异有统计学意义（P＜0．05。

2．231名生活助理员实施绩效管理前后，对个人工作、薪酬的满意度比较。

2．3实施绩效管理后，生活助理员年度不良事件发生率有明显下降（以6个病房年度出院病人数为依据，2012年及2013年分别为8797人和10119人），差异有统计学意义（P＜0．05）

3讨论

3．1实施绩效管理提高了患者满意度，降低了不良事件发生率由于大部分生活助理员来自农村地区，文化素质不高，缺乏专业的照护知识，满足不了患者全方位多层次的需要。应用ADL量表对患者日常生活能力进行评估，可全面、客观地了解患者功能障碍程度，有的放矢地提供基础护理和生活护理，是“以患者为中心”实施优质护理服务的体现［3］。在本研究中，我们根据ADL量表评分对护理分级进行了修订和完善，明确了不同护理级别患者生活助理员需要提供的生活照护内容，使生活助理员工作有据可依，也为护士督查其工作任务完成情况及完成的质量提供了明确的督查标准。这样既杜绝了生活助理员工作的随意性及顾此失彼的现象，有效地限制了其越位操作及护士依赖生活助理员现象，又确保了生活助理员提供的照护能满足不同患者的需要，并有效地降低了不良事件的发生率，提升了生活照顾的品质，赢得患者的满意。本研究结果显示，实施绩效管理后，住院患者对生活助理员服务满意度显著高于实施前（P＝0．000）；生活助理员年度不良事件发生率明显低于实施前（P＝0．017），说明应用ADL量表评分作为绩效管理的量化指标和督查标准，产生了积极的作用。

3．2应用ADL量表评分并赋值计算生活助理员工作量，利于实施有文献报道，应用ADL评定法进行护理分级的差异性研究及根据ADL等级计算护理工作量，有很好的代表性和可行性，有助于护士对病人依赖状况和病情变化进行预测分析。我院优质护理示范病房实行责任护士与生活助理员成组服务模式，即一名责任护士配备一名生活助理员。责任护士对生活助理员工作负有指导和监督作用，其每日应用ADL量表对所管病人进行动态评分，根据评分结果赋予的分值，可准确计算每位生活助理员每日完成的照护任务。有了量化指标，病房对生活助理员实施绩效管理变得简单可行，易于操作。

第8篇：绩效管理论文范文

关键词：部门预算；绩效管理；部门预算编制；部门预算支出评价；部门预算监督

Abstract:Budgetperformancemanagementideahasbeenrecognizedbyfinancialandpublicdepartments,therelatedregulationshavebeenmade,departmentbudgetexpenditureperformanceevaluationsystemisinitiallysetup,anddepartmentbudgetsupervisionhasbeenconsolidated.However,governmentbudgetperformancemanagementsystemhasnotbeenbasicallyreformedbecausereformtheoryresearchneedstobeenhanced,reformrestrictionfactorsaretoomany,reformorganizationandinsuranceabilityisnotenoughandreformexaminationsystemneedstobecompleted.Overallandsystematicdepartmentbudgetperformancemanagementsystemshouldbesetupbytakingbudgetoutputandresultascore,bytakingdepartmentbudgetandoutputitemsasinitialpoints,andbyincludingdepartmentbudgetestablishment,expenditureevaluation,organizationandsupervisionandsoon.

Keywords:departmentbudget;performancemanagement;departmentbudgetestablishment;departmentbudgetexpenditureevaluation;departmentbudgetsupervision

一、我国部门预算改革及其绩效管理制度创新

20世纪90年代以来，随着我国市场经济体制的逐步确立，政府预算管理制度也经历了一系列重大改革。改革的一个重要出发点是尽快实现政府预算管理活动的科学化，提高预算管理的绩效。主要的改革内容包括：部门预算改革、复式预算改革、预算收支分类改革以及公共支出管理改革等。其中，部门预算改革作为其他预算管理改革的具体制度载体及其追求绩效的改革方向与创新理念逐渐得到各级政府的重视，并已不同程度地付诸实践。

1．我国部门预算改革进程

2000年是我国部门预算改革的起始之年，改革的主要内容包括：提前编制预算，延长预算编制时间，按照法定时间批复预算；将以往自上而下的代编方式转变为自下而上的汇总方式，从基层预算单位开始编制预算；采取综合预算编制方法，要求部门将所有收支统一纳入部门预算；实现“一个部门一本预算”的统筹安排，将一个部门所有的收支都按照统一的编报内容和形式在一本预算中反映；开始向全国人大报送部门预算等。之后，我国部门预算改革逐步深入。2002年，正式按照新的方法编制部门基本支出预算和项目支出预算；按照新的政府预算收支科目细化部门预算编制；正式编制政府采购预算；加大预算外资金纳入预算管理的力度，试行“收支两条线”管理。2005年，部门基本支出预算定员定额标准体系进一步完善，并扩大管理范围；加强项目支出预算管理的基础工作；研究制定部门预算绩效考评管理办法。2007年，全面实施政府收支分类改革，积极进行项目支出经济分类试点。［1］此外，项目支出预算滚动管理、国库集中收付制度、政府采购制度、“金财工程”、财政拨款结余资金管理、加强资产管理与预算管理的有机结合等改革内容都在不断完善和推进之中。

然而，我国部门预算管理改革尚处于初始阶段，目前的改革仍只是主要以对预算资金投入的控制为导向。随着公共财政体制改革的推进，部门预算绩效管理改革的滞后必将制约公共财政体制框架总体效能的发挥。因此，作为部门预算改革的延续、提升，乃至制度变革，部门预算绩效管理制度的构建已经成为确保我国政府预算制度适应社会发展与财政体制制度改革新形势并高效科学运行的重要管理措施。

2．部门预算绩效管理改革的探索孙克竞：我国部门预算绩效管理改革评价与深化思路

目前，我国部门预算绩效管理改革的相关探索主要表现在以部门预算支出绩效评价为代表的改革实践。［2］［3］同时，将绩效管理与部门预算改革相结合的理论研究与国外借鉴也正逐步深入。

我国推行部门预算改革后不久，部门预算绩效管理改革的实践探索也随之展开。从2003年起，财政部就开始制定部分行业的绩效考评管理办法，组织部分中央部门开展部门预算支出绩效考评试点工作。这些实践工作在一定程度上加强了对部门预算支出效果的管理，提高了财政资金使用效益，促进了绩效管理理念的普及。2005年，财政部研究制定了《中央部门预算支出绩效考评管理办法（试行）》；2006年，财政部选定了农业部“农业科技跨越计划”等4个项目进行绩效考评试点；2007年，财政部选择了教育部“高校建设节约型社会”等6个项目继续进行绩效考评试点。此外，地方各级财政部门与部门预算单位也制定了一系列绩效考评工作规范，并逐步扩大改革试点范围。［2］［3］同时，近年来，无论中央政府还是地方政府，无论财政部门还是各部门预算单位以及相关研究机构和学者，都对部门预算绩效管理改革制度创新等相关问题进行了各自深入的理论研究。

二、部门预算绩效管理改革的总体评价

通过近几年中央预算部门和各地方政府围绕预算支出绩效评价展开试点工作，我国部门预算绩效管理改革实践已经初步取得了一些成效，但改革中存在的问题更为突出，建立健全具有中国特色的部门预算绩效管理制度体系仍然任重而道远。

1．改革取得的主要成效

首先，预算绩效管理理念已经得到各级财政和公共部门的广泛认同。党的“十六届三中全会”明确提出建立预算绩效评价体系，此体系的建立可使公共财政框架下的预算支出范围更加具体化、准确化，有利于我国预算管理水平的提高，也是提高我国政府决策水平、转变政府治理模式和建立高效廉洁政府的客观需要。经过近几年的理论研究、经验学习和改革试点，越来越多的政府部门，无论是出自部门自身利益考虑，还是遵循统一的改革安排，都对部门预算绩效管理理念有了必要的认识，并取得了广泛的改革共识，这为改革的进一步推进奠定了良好的思想基础。

其次，建立了部门预算绩效管理的有关制度。开展改革试点工作以来，许多试点部门和地方相继制定了部门预算绩效管理或支出绩效评价实施办法、专家咨询组工作规则、中介机构参与部门预算绩效管理或支出评价工作管理办法、自评报告撰写规则与上报复核程序以及评价结果审核标准等一系列工作规范。同时，初步形成了职责明确、分工合理的试点工作组织体系，加强了财政部门、试点部门、中介机构及有关专家的协调配合，目前，基本形成了财政部门统一领导、部门具体组织实施的改革分工体系。以上工作成果，为规范今后我国部门预算绩效管理改革行为和程序提供了必要的制度保障和框架基础。

再次，部门预算支出绩效评价体系初步建立，财政资金使用效益有所提高。当前，我国部门预算绩效管理改革是以部门预算支出绩效评价体系建设为主要内容，现已摸索出一套较为合理的工作流程，并初步确定了评价指标体系构成和绩效评价方法。指标评价体系主要分为共性评价指标和个性评价指标，共性指标又可分为绩效目标完成程度、预算执行情况、财务管理状况、经济和社会效益、资产配置和使用情况等。同时，采用长期效益评价和短期效益评价相结合、定量和定性相结合、统一指标和专门指标相结合的评价办法。绩效评价体系的建立对提高部门预算资源配置效率、促进试点部门增强“成本—效益”观念、及时发现项目管理中存在的问题起到了积极作用，并为今后进一步深化部门预算绩效管理改革奠定了技术基础。

最后，部门预算监督得到加强，透明度有所提高。通过改革试点，部门加强了对预算资金落实情况、实际支出情况、财务信息质量、财务管理状况等的绩效管理与考评，更加清楚地掌握了预算资金的使用情况和流向，加强了对项目资金使用环节的监督。同时，一些部门在试点中将考评结果在部门内部公开，增强了部门预算管理的透明度。

2．改革中存在的主要问题

尽管目前部门预算绩效管理改革的相关工作取得了一定成绩，在部门预算管理中引入了绩效理念，但由于将绩效管理与部门预算相融合是一项全新的工作，无论在中央层面还是地方层面仍处于初步探索阶段。在总结实践成效的同时，也应看到我国部门预算绩效管理改革在理论研究、制度建设、基础条件、组织实施、技术手段等方面存在的问题。

第一，改革的理论研究亟待加强。目前，我国预算绩效管理理论研究以借鉴国外经验居多，适合我国国情的理论创新较少，特别是与我国现行政府预算管理制度改革紧密结合的预算绩效管理理论研究不够。理论界和实际工作部门对绩效考评的认识仍存在不足之处，这就急需用有中国特色的部门预算绩效管理理论指导我国的改革实践，让改革者客观理性地认识到我国部门预算绩效管理改革的必要性及其改革目标与内容；同时，指导制定出现实可行的改革规划，不但要避免人们对改革不切实际的过高期望，更应坚定信心，在改革困难面前消除悲观情绪。

第二，当前的部门预算绩效管理改革探索与创新，仍未实现我国政府预算管理制度的根本变革，仍是传统预算管理制度本身的调整与转换，是形式与细节方面的变化，而并没有改变或是脱离投入控制型的预算管理模式。一方面，部门预算的编制至今仍在很大程度上依赖财政部门与经费申请部门之间的讨价还价，预算编制带有较重的经验决策色彩，部门预算编制与部门事业发展目标之间缺乏直接的联系，即没有明确的部门预算产出和结果的要求。另一方面，部门预算管理重视对预算资金投入的控制，而对预算支出效果的评价与考核则较为薄弱，结果往往是只管投放进度、不问投入效果，只管使用合规、不问效益大小，只强调支出的财务责任、不考核项目的执行效率与质量，从而造成部门预算资金浪费和效益较低等问题。这样的预算管理水平显然不能适应我国社会经济发展的需要，也成为公共财政框架建立中的重要制约因素。

第三，改革的基础条件尚不健全，制约因素较多。［4］一是仍需进一步树立科学的部门预算绩效管理观念，转变一些人内心深处认为部门预算资金和公共资源是“非排他性”的“公共产品”以及支出编制与耗费使用只要合乎规定而不必考虑结果的错误观念。二是财政体制改革还不到位，公共部门事权划分仍不明确，制约了部门预算绩效管理的目标选择与考核体系的建立。三是部门预算编制更多的是依据政策法规、会议决定和党政领导的批示，而不是部门的绩效战略目标和项目及资金运行的绩效，预算编制的自主性和可预见性较差。四是在部门预算执行与监督上，真正追求和尊重预算产出与结果的制度、机制仍未建立起来，部门预算“只能做加法，不能做减法”，预算结余的绩效概念未被理性认识。同时，预算监督体系不健全，缺乏绩效追踪问责，重投入、轻绩效的监督手段还未根本改变。五是技术基础与管理手段还需进一步完善。目前，以部门预算产出和结果为标准的数据信息收集系统还未建立，具体的绩效指标和标准仍较难确定。同时，权责发生制政府会计制度改革仍未在我国全面展开，部门预算绩效管理的会计基础并未建立。

第四，改革的组织保障力度还需进一步加大。受传统“重投入、轻产出”观念的影响，一些政府部门对预算绩效管理的认识不足，政府行政管理水平不高，部门之间的协调配合不够，改革尚未形成合力。当前，我国部门预算绩效管理改革在很大程度上是财政部门提出来的，他们有更多的机会接触发达国家的经验，愿意在预算改革之路上走得快些。但由于传统控制型政府治理理念的惯性，政府系统整体的改革动作相对财政部门的改革愿望则存在一定差距。部门预算绩效管理改革需要政府行政体系、制度建设的整体推进和思想改造，仅靠财政部门是无法完成的。

第五，部门预算绩效管理的考核体系建设仍有待完善。现行的绩效考评实施程序同规范的程序相比仍有一定的差距，使得绩效考评很可能成为事后预算执行情况的总结或项目竣工验收。绩效考评指标体系中依然存在定性考评指标较多而定量考评指标较少、投入考评指标较多而产出考评指标较少、合规性指标较多而结果性指标较少等问题。同时，受传统思维方式的影响，绩效考评结果的真实性也有待提高。

三、未来部门预算绩效管理改革的基本思路

部门预算绩效管理是我国深化部门预算改革、转变传统预算管理模式的重要制度创新，也是提高我国预算管理水平的关键步骤。通过推动试点，不断总结经验，未来我国此项改革的基本思路可以阐述为：按照建设公共财政的总体步骤和要求，把绩效管理的理念和方法引入部门预算管理，依据“客观真实、内容多样、透明公开、广泛参与、渐进推动、富有前瞻性”的原则，逐步建立起以预算产出与结果为核心，以部门预算及其项目支出为切入点，包括部门预算编制、支出评价、组织监督等内容在内的，全面系统的部门预算绩效管理制度体系。同时，要结合我国预算管理改革实际，分步实施，并为远期绩效预算探索道路。

1．基本原则

一是部门预算绩效管理无论是绩效目标的设定，还是产出结果的核实都必须满足规划客观、数据真实可靠的要求。只有坚持这一基本原则，避免跟风式的改革作秀，弄虚作假，改革才有现实意义，这还需要不断建立健全相关法律法规体系予以保障。

二是由于政府部门职能分工的不同，各公共部门所要实现的绩效目标与内容也就存在显著区别，改革中应注意处理好改革基本要求与部门特点相融合的问题，鼓励内容多样的部门预算绩效管理设计，充分发挥部门改革的积极性。

三是改革要坚持透明公开、广泛参与的原则。政府部门为社会公共利益服务，其绩效责任与目标的制定、结果的考核需要得到广大公众的认同，过程也需要民众、媒体、政府、中介机构、监察部门的广泛参与，只有真正做到部门预算绩效管理的公开透明、广泛参与，改革才能得到人们的认可，也才能更有实效。

四是部门预算绩效管理在我国还是一项全新的改革事业，需要稳步推进、先易后难、分步实施。应以部门预算改革为依托，项目支出为重点，统筹安排预算绩效编制、支出评价、结果运用等改革步骤，注重试点改革的重要性，充分尊重我国预算管理改革的现实基础，坚持渐进的改革方式。

五是此项改革应坚持前瞻性的原则。部门预算绩效管理体现了我国预算管理改革追求公平、效率，特别是效率的基本内涵，毋庸置疑，预算效率与效益的改进是建设公共财政必须要做，也是一定要做好的核心内容之一。虽然，当前改革刚刚起步，但改革的艰巨性和重要意义要求改革者具备广阔的视野、创新的精神，对改革进行不断的前瞻性思考，这样才能使改革永远充满活力与生机。

2．范围与内容界定

目前，我国部门预算绩效管理改革的范围与内容可界定为：以部门预算为基础，以项目支出为重点，以产出绩效为核心，兼顾结果绩效。

从部门预算的具体结构来看，其编制主要是根据支出功能分类，包括基本支出和项目支出，其中基本支出由人员经费和公用经费组成。目前的人员经费是“养人”支出，与部门绩效关系不大，所以，这部分支出可不作为绩效管理的对象。公用支出是用来维持一个部门的正常工作和运转的需要，和部门提供的一些公共服务密切相关，目前这部分支出编制主要采用定员定额的方法。从理论上讲，这部分经费由财政部门根据多重综合的指标来核定，并且这部分经费的核算考虑了部门的工作性质和业务量，或者说公用经费与部门的产出或提供的服务相关。但是从实践上看，公用经费包罗万象，部门间也存在很大差异，对公用经费的绩效管理很难大范围开展。［5］首先，由于公用经费的复杂多样，对每一项公用支出都作绩效分析是不可能的，只会为预算绩效管理改革的推行增加不必要的工作量，而且在目前部门抱怨公用经费不足的情况下，对这部分支出做过细的评价只会招来部门的反感。其次，有些公用支出和部门提供的公共服务并没有直接的联系，或者说很难确定它们之间的因果关系。例如，对部门的会议经费，有两个建议：一是采用产出分析法，可用次数考察，不必一定要测量这些会议产生的成果；二是采用定性的方法，只需说明会议的召开有利于产生什么样的效果。

和人员、公用经费相比，项目预算具有较为明确的支出目的和标准要求，是目前推行预算绩效管理的最佳选择。目前，我国部门对中长期和短期目标缺少明确的绩效规划，可能是没有制度要求和操作习惯，更可能是没有把握规划实现的能力。部门只能对现实的产出负责，而对于结果绩效应该由政策的制定者负责。而在我国现行体制下，从选民到被选举的人大代表和官员，到公共政策的制定，再到预算的决策是一个错综复杂的过程，政策制定者和预算决策人被淹没在长而复杂的委托—关系链条中，在这种复杂的关系中很难用预算绩效管理来评判和约束。所以，建议改革初期还是侧重于对部门预算产出的评价，部门预算绩效报告中必须明确产出，对支出结果，只要说明目标的产出有助于产生特定的结果就可以了，待改革进一步深入再研究部门对预算结果的责任问题。

3．改革步骤设想

我国部门预算绩效管理改革从时间上可区分为近期改革与远景规划。目前，预算支出绩效考评工作是改革探索的主要体现，应该明确其只是部门预算管理改革的一个组成部分，也是探路先锋。在逐渐完善此项实践工作的同时，要努力尝试在部门预算绩效规划编制、产出与结果数据审计监督、绩效报告撰写、绩效结果公示与运用等方面健全部门预算绩效管理内容，并建立合理的管理程序。此外，还要尽快夯实改革的技术基础。一是部门要提高制定中长期战略规划和短期计划的能力，加强对部门和项目产出、结果的定义；二是预算会计制度的转变和预算账户的调整，将改革重点放在投入和产出的关系建立和调整上；三是培养部门领导和财务人员的绩效概念，从技术层面培训基层绩效分析人员；四是要不断完善绩效管理的方法、指标与标准体系。最终，在近期内建立起包括以上内容的公共部门预算绩效管理制度体系。

在远景规划方面，要彻底实现预算管理模式从投入控制型向产出结果型的转变以及各预算管理参与者权利与义务的转换，强调管理权利的灵活性对应的是更多的产出义务与效益责任。要进一步研究绩效文化的形成问题，如果真能使预算绩效管理对预算资源分配产生有效影响，可能最终是一种缓慢的、持续的文化变革的结果，要将绩效文化渗透到政策制定过程中。同时，应注意各项配套措施的完善。一是建立健全部门预算绩效管理的相关法律法规体系；二是加强部门运用预算绩效管理的能力建设，包括组织能力、管理能力、学习能力、执行能力等。最终，不断完善具有中国特色的部门预算绩效管理制度体系，并通过预算绩效管理改革实现中国式的“政府治理”模式创新。

最后，改革的具体路径选择应该发挥多方优势。中央层面可以确立改革的原则和方向，并给予技术指导，发挥中央部委统筹全局的优势，实现自上而下的纵向改革推动；同时，通过试点改革，鼓励地方政府自下而上的改革创新；此外，各级政府内部部门间也要相互学习借鉴，并在此级政府的统一规划下科学有序地横向推动改革。

参考文献：

［1］财政部预算司.中央部门预算编制指南（2008）［M］.北京：中国财政经济出版社，2007.

［2］刘昆.绩效预算：国外经验与借鉴［M］.北京：中国财政经济出版社，2007.

［3］过剑飞.绩效预算：浦东政府治理模式的新视角［M］.北京：中国财政经济出版社，2008.

第9篇：绩效管理论文范文

[关键词]新公共管理权力制约绩效评估绩效审计

从2003年3月SARS危机爆发，到2004年6月“审计风暴”席卷全国，中国的媒体已经把人民知情权、政府透明度、政府可问责性等符合世界潮流的理念广泛传播开来。这引发了我们对审计与权力制约、政府责任与绩效评估、绩效审计等问题的思考。本文将聚焦“新公共管理”这一公共行政学领域的新动向，力图客观认识其在绩效审计演变过程中扮演的角色。我们认为，新公共管理运动对政府责任及其绩效的强调，从社会需求和审计能力两个方面促进了绩效审计的发展，并导致其从一种政治意义上的权力制约机制转变为一个市场化的绩效评估工具。目前，这种促进作用主要体现在国外。推动我国绩效审计的发展，需要扩大审计需求、提高审计能力、改革审计体制三管齐下。

一、传统的绩效审计：权力制约机制

1986年，在澳大利亚悉尼召开的最高审计机关第十二届国际会议发表了《关于绩效审计、公营企业审计和审计质量的总声明》。在该声明中，绩效审计被定义为：对公营部门管理资源的经济性（Economy）、效率性（Efficiency）和效果性（Effectiveness）（即“三E”）所作的评价与监督。和其他类型审计一样，绩效审计产生的基础也是受托责任。不同之处在于这是一种存在于公共领域的受托责任，即政府接受国家立法机构或全体公民的委托对公共资源进行经营和管理，从而对公共资源所有者负有的责任。公众作为资源提供者，享有监督政府运营效率、考察政府受托责任履行情况的权力。现实世界里，出于成本效益的考虑，公众自然不会亲历亲为的进行监督和考察，而是通过将审计权力赋予立法部门、司法系统或独立机构来达到对政府使用资源情况的最终控制。绩效审计也就成了对政府权力进行监督的一种制约机制.

政治学中的权力制约思想，最早可以追溯至古希腊、古罗马的思想家那里。作为一种学说，进而作为一种政治纲领和理论武器则是近代资产阶级思想家约翰。洛克和孟德斯鸠提出并发展起来的。约翰。洛克在《政府论》中提出了分权学说（立法权、执法权、联盟权）和君主立宪的主张，试图通过三种权力的相互牵制和均衡来削弱和限制王权（[英]约翰。洛克，瞿菊农等译，1982）。孟德斯鸠丰富了分权学说，在《论法的精神》一书中，正式提出立法、行政、司法三权分立与相互制衡的思想。他认为，权力集中于一个机关或某一个人就会被滥用，没有限制必然导致腐败，以致侵犯公民的自由权。“要防止滥用权力，就必须以权力约束权力”（[法]孟德斯鸠，张雁深译，1982）。

以经济学的观点来看，国家政治体制中的职能分工以及权力制约是一种节约交易费用的选择。众所周知，政府经营公共资源、管理公共事务的权力来自法律明文规定，其实这背后的实质在于：社会全体成员发现自然状态中不利于其生存的障碍超出个人能力，而寻求一种联合形式，以共同的力量来保护自身。于是，他们通过谈判来达成一项社会契约，再通过一定的立法机构和程序将该权力交由政府统一行使从而达成联合的目的。相对于社会成员各自为政，以集体的力量克服障碍是一种节约交易费用的方式。政府是通过国家立法机构接受全体公民委托来治理国家的。

存在委托关系，难免产生道德风险和逆向选择。特别是在政府工作人员所获报酬不足以弥补其付出的努力时，“经济人”的属性将诱使他们在相关物质利益的驱动下谋求个人效用最大化。公共选择理论也一再证明政府完全以公共利益为导向的不现实性。结果是公共选择的结果偏离公共目标，公共机构不能够代表公众利益，这又会造成巨大的交易费用。

要从制度上减少政府道德风险和逆向选择引发的交易费用，在事前就必须对其拥有的权力进行某种制约；事中保证权力行使过程受到监督；事后则需要对权力行使的结果进行评价，或论功行赏，或追究责任，形成有效的激励机制。在现实中，事前的权力制约演化为立法机关拥有社会重大事务决策权，政府拥有社会重大事务执行权和日常管理事务决策权；事中通过政府对外报告体系保持权力行使过程的公开和透明；事后的结果评价和处理主要有赖于对权力资源受托情况进行考察的绩效审计。绩效审计就是通过对政府运行结果的评价来参与权力制约的。

二、新公共管理背景下绩效审计的发展：绩效评估工具

20世纪70年代末、80年代初，伴随着全球化、信息化以及知识经济时代的到来，西方各国相继掀起政府改革浪潮。进入90年代后，一些新兴工业化国家和发展中国家也出现了同样的改革趋势。各国的政府改革均表现出一个相同或相似的基本取向，即采用商业管理的理论、方法和技术，引入市场竞争机制，提高公共管理水平和公共服务质量。这被称之为“新公共管理”（NPM）运动。在我们看来，新公共管理的实质是：在公共责任与顾客至上理念的指导下，政府部分职能和公共服务输出市场化，以及政府责任机制的改变和再造。在这种新的责任机制下，公共管理实践中又逐渐引入竞争与市场机制、绩效管理与评估等灵活有效的管理方式。

传统公共行政模式下的责任机制如欧文。E.休斯所述：政治责任与管理责任，前者是政府对选民的责任，后者是官僚系统对政府的责任（[澳]欧文。E.休斯，彭和平等译，2001）。政府部门的责任链表现为行政人员通过各个部门的等级结构，在技术上对政治官员负责，并最终对公众负责。与此同时，政治官员负责的政策事务与留待行政人员完成的行政事务也被严格区分开来。显然，这是一种没有明显结果指向的管理责任，政治责任也间接、含混，必然导致官僚系统中“不求有功，但求无过”消极作风的盛行（李东云，2003）。

新公共管理变革的突出特点就是克服传统公共行政模式下责任机制的模糊不清，行政系统的管理责任上升成为主导责任并相应的落实到对结果的实现上。这极大地激励了政府组织内部的创新意识、效率意识和成本意识，具体表现为采用私营部门的成功经验来改善公共部门的运作绩效。新公共管理给政府责任机制带来的另一个显著变化是增加了政府对公民的直接政治责任，要求政府倾听公众意见、增加行政透明度、接受公众监督，从而为公众利益表达和参与政府管理提供了重要的途径与方法。为突出行政系统与公众的直接责任关系，更是把公众喻为公共服务的“顾客”，并提出政府在公共管理中要做到“以顾客为中心”。

可见，新公共管理运动是一个公共行政模式由权力至上发展到责任至上的进化历程。其核心特征是对政府责任的高度关注，又主要体现为以“三E”为标准的、市场化的绩效评价。以“三E”为标准绩效评价和绩效审计的目标形成耦合，极大地推动了绩效审计的发展。

新公共管理对绩效审计的促进作用主要是通过社会需求扩大和审计能力提高两个方面得以体现的。

首先，新公共管理运动为改善政府与社会的关系，提高公众对政府的信任，对二者关系进行了重新调整。治理者与被治理者的关系转变成为服务提供者与消费者的关系。政府被界定为公共服务提供者，相应的也就更加重视服务提供的效率与质量，并在实践中引入竞争机制，使得成本效益观念、绩效管理与评估的做法得到广泛认可（蔡立辉，2002）。例如，1993年美国颁布的《政府绩效与结果法案》开宗明义，指出：进行政府绩效评估的目的就是为了提高政府效率和管理能力，提高公共服务质量，建立和发展公共责任机制，改善社会公众对政府部门的信任。

为提高公共服务供给能力，政府部门内部也进行了以放松规制和引入竞争为取向的改革，广泛采取政府职能和公共服务输出市场化的措施，进行以结果为本的控制（蔡立辉，2002）。一方面根据“日落法”对存在价值不大的机构进行审查和调整，一方面通过合同、政府招标等形式将部分公共服务职能交由社会承担。同时，为配合“日落法”（sunsetlaw）的实施，确保公共服务提供的质量与效率，进行严明地绩效管理。

不难看出，新公共管理环境下对政府权力的限制与制约在形式上已不限于刻板的规则和条文，而是寓市场竞争机制于政府管理之中，变过去的规则控制为严明的绩效目标控制。对政府责任及其绩效的关注为绩效审计创造了一种市场化的需求。政府部门为帮助自己改进绩效、赢得公众信任，政府内部机构和公共服务的外包者为获得生存空间，都将绩效审计看作一件理所当然的事情，客观上产生了对绩效审计的需求。

其次，虽然社会需求对绩效审计的发展起着根本性的导向作用，但这种发展要落到实处，还取决于审计自身的供给能力，后者是决定性的平衡力量。历史上，绩效评价标准难以确定、审计规范建设难度大、审计人员胜任能力不足都严重制约了绩效审计的发展。

随着新公共管理时代的到来，对公共部门绩效评估的重视推动了这方面的理论研究、经验积累、以及人才培养。例如，在英国，撒切尔夫人主政時期的“财务管理改革方案”（FMI）鼓励政府各部门大量运用绩效指标来引导工作目标的达成，其绩效指标在1986年为500项，至1989年已增加到2300多项；在美国，克林顿总统就任之初便指定副总统戈尔组建政府改革委员会，并于1993年发表《国家绩效评估报告》（NPR），同年颁布《政府绩效与成果法》（GPRA）要求所有联邦机构发展和使用绩效评估技术，并向公众通报各自的绩效状况。理论和实践方面取得的积极成果，为绩效审计能力的提高创造了良好的条件，使得绩效审计的发展不仅有必要到而且成为可能。

新公共管理运动源起于20世纪70年代末，这正是绩效审计快速发展的时期。如果以法律赋予审计机关绩效审计的职责为其兴起的标志，那么加拿大是1977年、澳大利亚是1979年、英国是1983年.这有力的佐证了新公共管理运动对绩效审计的促进作用。此外，如果说20世纪70年代以前的绩效审计仅仅是作为一种权力制衡工具出现的话，新公共管理背景下的绩效审计则更多地体现为一种消费者对公共服务进行直接控制和选择的市场责任机制。也就是说，新公共管理运动在推动绩效审计发展的同时，也导致其从一种政治意义上的权力制约机制转变为一个市场化的绩效评估工具。

三、推动我国绩效审计发展的几点思考

在1991年的全国审计工作会议上，审计署首次提出：“既要继续进行财务审计，又要逐步向检查有关内部控制制度和‘绩效审计’方面延伸”。这标志着我国绩效审计开始进入一种实验阶段。当时绩效审计的侧重点是国有企业的经济效益。深圳市审计局2002年对12家市属医院的医疗设备采购、大型医疗设备使用和管理情况进行的审计，可视为我国绩效审计的开端。到目前为止，我国进行过真正意义上的绩效审计的仅有深圳市审计局、上海徐汇区审计部门、以及审计署2002年对18个重点机场和38个支线机场进行的审计。从工作量分配来看，这些绩效审计占政府审计工作量的比重不到1%.而同期美国的这一比重超过90%、澳大利亚超过50%、瑞典和日本也分别超过40%.在这些国家，绩效审计已经成为政府审计的工作重点。相比之下，我国的绩效审计尚处在萌芽起步阶段。为缩小这一差距，推动我国绩效审计的发展，需要扩大审计需求、提高审计能力、改革审计体制三管齐下。

1、扩大绩效审计需求

中国是一个发展中的社会主义国家。一方面，国有经济在整个国民经济中占有绝对优势，政府掌握的公共资源数量巨大；另一方面，公共支出需求与政府财力供给的矛盾也相当突出。这均对政府所管理公共资源的经济性、效率性和效果性提出了很高的要求，客观上需要绩效审计的存在。但要将这种理论上的需求变成现实，还有两件工作要做：第一，提高人们对绩效审计的认知程度；第二，促使政府机构进行以结果为本的绩效控制。

就前者来说，我国目前政府审计中财务审计的主导地位导致人们对绩效审计了解很少。传统观念更是认为，政府部门的经济活动是一种纯消费性质的行为，不直接创造财富，也不具有事后补偿性，一旦发生便无法挽回。因此，由财务审计来监督政府运行过程的真实、合法即可。对于社会公众而言，由于绩效问题不如腐败问题敏感，绩效审计也一直未能引起他们的关注。可见，目前在我国开展绩效审计，人们在观念上还需要一个适应的过程。只有打破传统观念对人们的束缚，让政府活动的经济性、效率性和效果性成为社会关注焦点，绩效审计理念深入人心，才能从根本上提高人们对绩效审计的重视程度。要做到这一点，需要加强对政府绩效和绩效审计知识的宣传。

就后者来说，它有赖于根据新公共管理纲领进行的政府改革。公共管理实践中引入市场竞争机制，与之相关联的必然是以结果为本的绩效控制.政府改革具体可采取以下几种做法：第一，通过权力下放和鼓励机构竞争来释放政府部门的进取潜能，削减政府开支，提高资源利用效率；第二，把政府管理人员提高绩效的努力与政府机构的产出，进而与管理人员的收益联系起来，为其重视绩效提供经济上的回报；第三，将政府界定为公共服务提供者。同时，把部分公共服务供给工作推向市场，通过市场竞争提高服务质量。在公共服务社会化的过程中，尽可能的减少行政审批，多采用合同、政府招标等市场化的方式。

2、提高绩效审计能力

审计能力的提高，可以从制约绩效审计发展的三个瓶颈入手。

第一，评价标准。我国长期以来未能形成一个统一的绩效评价标准，严重制约了绩效审计工作的开展。建立一套完整的、可操作的绩效评价指标体系已成为当务之急。对此，理论界和实务界给予高度关注，并进行了一些有益的尝试。目前，国家人事部《中国政府绩效评估研究》课题组已提出了一套适用于中国地方政府绩效评估的指标体系。该指标体系由职能指标、影响指标和潜力指标3大类、共33项指标组成。

第二，审计规范。由于绩效审计项目具有多样性的特点，评价对象不同，审计技术、方法和程序也不一样。这导致其规范建设难度很大。而完善的规范体系正是绩效审计工作有效开展的重要条件。国外经验证明了这一点，例如美国、英国、澳大利亚等一些绩效审计工作开展较好的国家都拥有自己的绩效审计规范.我国目前尚没有这方面的规范。借鉴国外经验，积极推动绩效审计规范建设，并在具体操作中形成比较成熟的模式，将会有力的推动我国绩效审计的发展。

第三，人员配置。绩效审计工作方式和评价对象的特殊性要求审计人员具备多元化的知识结构。为适应这一特点，世界各国大多形成了多元化的审计人员结构。反观我国，审计人员多来源于传统的财务人员以及财经院校审计、会计类的毕业生，这显然难以满足绩效审计的要求。为此，审计机关一方面应加大对现有审计人员的培训力度；另一方面，在吸纳审计人员的时候也应注重人员素质的综合性，多招收工程、法律、计算机等非财经类的人员，以优化人员结构。非财经类人员被录用后，为使其胜任绩效审计的工作任务，审计机关可以对其进行财经审计知识培训。

3、改革现行审计体制

和国外情况不同，我国独立性地位较低的行政型审计体制也是制约绩效审计发展的一个重要因素。审计机关隶属于行政序列的弊端主要表现为：审计监督在政府对公众政治责任的层次上留有空白；难以监督同级官僚系统的管理责任；实行双重领导体制，难以突破地方政府保护主义的屏障；等等。新公共管理背景下，绩效审计被视为一种市场化的绩效评估工具，行政型绩效审计由于难以摆脱政府自我检查的嫌疑，改革势在必行。

我们认为，新公共管理运动带来的政府变革使得政府越来越像是一个提供公共服务的企业。那么，企业审计的一整套做法应该也可以移植到绩效审计中来，即“外部审计”和“内部审计”并行.其中，“外部审计”把整个政府作为审计对象，是指立法机构代表社会公众对政府的政治责任进行审计，以便解除其公共受托责任、增加行政透明度、赢得社会信任：“内部审计”以各个政府机构和公共服务外包者为审计对象，指的是行政序列中最高行政权力机构对政府内部机构以及公共服务外包者的管理责任和经营责任进行审计，目的是考察公共资源的经营效益、确保公共服务供给质量。

二者并行的体制实际上是立法型和行政型审计模式的结合，它可以从制度上割断审计机构与被审计机构之间的利益联系，提高审计独立性与审计质量，政治责任、管理责任和经营责任的考核也落到了实处。在设置具体的审计机构时，建议负责“外部审计”的机构隶属于全国人大，负责“内部审计”的机构隶属于国务院。为避免出现双重领导下“权力压审计”的现象，地方各级审计机构都应该仅对上级审计机构负责。

参考文献：

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2.陈汉文。2003.政府审计变革：一种假说。审计与理财，4

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5.雷达。2004.新公共管理对绩效审计的影响及对我国绩效审计发展的启示。审计研究，2

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