公司成本的管理精选(九篇)

第1篇：公司成本的管理范文

在现阶段，广大的集团公司迫切需要构建一个适应集团发展的财务监控体制，及时堵住各种财务失控的漏洞，发挥出财务管理强大的生命力，最终达到使其所属子公司能在经济效益上成为集团公司新的利润增长点的目标 集团公司的财务控制是集团实施有效控制的基本手段之一。集团公司如何实施对子公司的财务控制，是当前集团公司面临的一个十分重要的问题。集团公司的财务控制是在出资者所有权及企业法人财产经营权基础上产生的。从机制角度分析，财务控制的目标是实现企业财务价值最大化，它不应仅仅指传统上的控制一个企业财务活动的合规性和有效性，更应致力于将企业资源加以整合优化，从而使资源配置达到最佳，即资源消费最小而其利用效率最高、企业价值最大，最终达到使其所属子公司能在经济效益上成为集团公司新的利润增长点的目标。 一、 集团公司财务控制的概述 1.集团公司财务控制的涵义 集团公司是在现代企业高度发展基础上形成的以一个或若干个大型企业为核心，以资本为主要联结纽带，以共享资源、产品、技术及管理为依托，由一批具有共同利益，并在某种程度上受到核心企业影响的多个企业法人组织形成的一个稳定的多层次经济组织，是社会化大生产高度发展和市场经济达到一定程度的产物。进入20世纪90年代以后，集团公司依照《公司法》进行规范并积极探索建立起母子公司体制。其中，母公司作为整个集团发展目标制定与实施的组织者、指挥者，其职能不再仅仅局限于自身简单的商品经营，更为重要的在于通过控股等多种方式，以股权关系为基础从事企业的资本经营和管理，推动其属下各子公司的经营发展，使整个集团公司能够作为一个有机整体有效地协调运营并迅速扩张，以实现利润最大化目标。 企业集团母公司对子公司的控制属于法人对法人的监控，具体包括股权、财务、销售、人事和制度控制等方面，其中，财务控制是非常重要的方面。结合集团公司的特征，可将集团公司的财务控制涵义概括为：母公司通过拥有子公司的股权，根据有关法规、制度和各种标准，以察看、检查、分析、控制子公司有关重大财务活动（包括筹资，投资及收益分配等活动）与行为的方式，促使子公司按照行为规范去活动。 （1）实现集团公司理财目标的需要。企业理财目标是企业理财活动所要达到的目的，是评价企业财务活动是否合理的标准。财务活动的内容随环境的变化而变化，相应的理财目标也必然发生变化。就集团公司来讲，当每个成员企业在追求财富最大化时，其整体财富未必得到最大程度地实现。因此，在确定每个成员企业的理财目标时，要考虑到集团公司的整体利益，处理好局部利益与全局利益的关系。 （2）保证集团战略决策顺利实施的需要。战略决策是集团公司的重要职能之一。集团公司资源与市场优势的生成，并非直接等同于各个成员企业各自资源与市场能力的简单相加，而更主要的是来自于彼此间在共同利益目标下聚合运行的协同性与有序性。集团公司能否生存并不断得以发展，最为关键的是集团总部及其所集合起来的成员企业从整体上能否形成一个思路明确、具有强大的未来增长潜力的产业发展主线。通过财务监控，可促使各成员企业服从集团战略决策的需要，顾全大局，并确保这种变化所需的较强大的财力支持。否则，无论战略决策如何英明，也只能是“空中楼阁”，无法顺利实施。 （3）保证财务信息高质量的需要。集团母公司和子公司之间存在着信息不对称。一般而言，母公司处于信息劣势，子公司处于信息优势；母公司的目标是使整个集团公司股东财富最大化，子公司的目标可能是自己的利润最大化。这种信息的不对称和目标的相对不同，可能会使子公司因眼前利益而扭曲会计信息，从而达到操纵收益的目的，出现这种状况必然会对母公司的经营决策产生不利影响。所以，母公司必须利用财务控制作为强有力的武器，通过制订一套完善的财务信息标准制度，对子公司进

第2篇：公司成本的管理范文

关键词：成本管理；战略；管理费用

一、背景

(一)公司基本情况

JX公司是一家开发区区属国有公司，注册资金1000万人民币。公司自2013年投资成立后主要从事园区范围内征地拆迁等土地一级开发以及代建安置社区、被拆迁人回迁安置等工作。公司现有人员90余人，主要职责是协助管委会统筹办完成园区范围内统筹城乡发展前期工作，即征地拆迁、安置社区建设、回迁安置等工作，属于园区内公共服务类公司，不从事市场开发等业务，基本不具备市场竞争能力。公司收入来源主要是依照委托协议收取的代建管理费和拆迁管理费收入。成本控制主要涉及两大部分内容，一是根据委托协议做好拆迁和安置楼建设成本控制，二是公司日常经营管理过程中管理费用控制。

(二)公司组织机构

公司按照法人治理结构要求，设置董事会和监事，日常经营管理设董事长领导下总经理、副总经理和各部门3个管理层级，内设6个部门，分别为办公室、财务部、拆迁安置部、合同管理部、工程管理部、总师办，各部门分工明确，权责清晰，各项工作稳步推进，为园区开发建设的顺利推进提供了保障。

(三)公司基本经营情况

公司自2013年成立以来，随着业务的发展，人员从30余人不断扩充。各年盈利状况基本保持保本经营。公司先后承担了50万平方米的安置楼建设任务及2000余户村民的拆迁、安置工作，工作量较为饱和。根据规定，公司按项目投资额的一定比例收取管理费收入。代建管理业务收入虽然相对比较稳定，但费率较低，公司收入仅能支撑公司人员及公司经营管理的各项费用，经过三年的发展没有资本积累，难以实现长足发展。

二、成本分析

(一)成本管理现状及存在问题

公司目前实现全面预算管理，预算由上级主管部门批复和实施。通过预算控制成本费用支出，公司经营管理中，工程支出类成本因由上级部门监督管理使用，相对规范，可压缩性不强，由于公司规模的扩充，公司管理费用(主要包括高级管理人员及行政管理人员和部门的人工费用、办公费用、车辆费用、物业房租费用、中介费用、公司宣传费用等)增幅较大，2013年-2015年，公司管理费用分别为447万，639万，816万，分别为2014年42.9%，2015年27.7%，因此有很大的改善空间。

(二)改进措施及对策

公司各年管理费用虽然都在预算控制范围内，但仍有很大的管理和控制空间。公司不断增长的管理费用，既侵蚀公司利润，造成浪费，还是公司松散管理的表现，不利于增强和积累公司实力。因此，建议公司采用PDCA法加强公司管理费用的管理和控制。

(三)具体实施过程和方案

第一阶段：计划阶段，着重分析公司管理费用支出现状，查找问题及原因。目前公司管理费用主要包括：人员工资社保及福利费用、交通费、通讯费、办公用品采购费、网络费用、车辆油费保险费、维修费、房屋租赁费、物业水电费、绿植租摆费、固定资产折旧费、低值易耗品摊销费、中介费(审计评估费)、律师顾问费、宣传资料展板印制费、网站维护费、业务招待费、差旅费、职工教育经费、工会经费、税费等。1.划分可考核费用和不可考核费用上述费用中可考核费用包括：交通费、通讯费、办公用品采购费、网络费用、车辆油费、维修费、低值易耗品摊销费、宣传资料展板印制费、业务招待费、差旅费、职工教育经费。其发生多少可以由各部门控制。不可考核费用包括：人员工资社保及福利费用、网络费用、保险费、房屋租赁费、物业水电费、绿植租摆费、固定资产折旧费、中介费(审计评估费)、律师顾问费、网站维护费、工会经费、税费等。上述费用不会因该部门努力或改革就能降低。费用划分工作的意义在于，在今后编制下一年度全年预算时，财务部门不仅要汇总、权衡、编制公司预算，还要按费用性质进行上述分类后，扣除不可考核费用，将可考核费用下达到各部门，由各部门进行控制。2.费用定额标准制定目前公司已制定了招待费、差旅费、职工教育经费、办公用品申领等管理办法和制度，根据这些费用的具体情况制定了标准和要求。为配合PDCA管理方法的实施，公司应当继续制定更加详尽的各项费用管理办法，包括：常用办公用品采购价格标准制定，车辆使用管理办法和交通费报销管理办法，以及展板文印等管理办法，达到事事有标准，事事按标准，才能精细化管理以实现控制费用的目的。3.分析费用超出预算或超上年较多的原因有了明确的标准后，控制了费用次和量的发生，就可以很好地控制费用支出。财务部门在编制预算时，考虑各部门上报数据与计划数据的差异，分析其原因，减少误差和不合理支出项目。此外，财务部门在按次和按量核定各部门各项费用时，应当考虑预算外事件的发生和应急事项费用计划，即把握原则，又灵活掌握。4.根据分析结果，制定改进措施，最终确定计划财务部门在经过上述分析和比对后，再次与业务部门进行沟通或召开预算会议，探讨控制费用发生的方法和措施，最终达成一致，制定年度预算和费用计划。第二阶段：计划执行各部门负责人对部门费用执行计划负责。财务部门将控制指标分解落实到各个具体执行部门。各部门负责人将受领的部门计划指标分解落实到部门各个具体执行的个人。在年度内，各部门严格控制计划和标准。财务部门按照计划审核并报销计划内的费用。计划外费用需公司总经理签字确认后方可支付，否则超出标准一律不予执行。第三阶段：检查执行结果考核和检查计划年度结束后，公司成立计划实施情况考核与检查小组，对公司管理费用实际指标与计划指标进行对比检查。制定考核打分制度，将考核结构纳入部门绩效考核体系内，建立奖优罚劣制度从而给各部门费用管理带来动力，有效地调动各部门控制管理费用的积极性。与此同时，考核检查小组还应当深层次探讨实际指标与计划指标差异的原因，通过询问、调查、会议等手段，深挖隐藏在数据背后的缘由，分析突破控制线究竟是费用标准制定问题，还是操作层面控制手段效能低问题，形成报告结论，指导下阶段工作。第四阶段：处置1.总结经验，巩固成绩在编制检查记录及问题分析报告的基础上，进一步总结管理费用控制计划编制和执行过程中存在的问题和经验教训，召开会议，通过实践检验各项费用标准后，修正部分脱离实际、不符合公司现状的各项费用标准。2.下期和下一期循环将本期计划制定和执行过程中尚未解决或尚未明确的问题转入下一年度预算和管理费用计划的编制过程中，开始下一年的计划、执行和检查。

(四)实施效果预期

公司通过2-3各PDCA的循环，管理层基本能够掌握管理费用发生的全过程和重要控制点，在制度不断执行和修订中，探索公司管理费用的下限和标准值，最终实现精细化管理，节约成本费用的目的。公司在执行该计划后，能控制住管理费用大幅增长，最终达到积累实力的目的。同时通过计划实施，很好地提高公司管理能力和对公司各项经营事项的管控能力，并使公司部门和员工强化管理和制度意识，懂规矩，守规矩，使成本控制深入人心，实现全员参与。

第3篇：公司成本的管理范文

【关键词】 全面成本管理； 成本控制； 财务管理； 管理会计工具

【中图分类号】 F275 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2017）07-0134-04

一、全面成本管理概述

（一）全面成本管理的基本思想

第二次技术革命使欧美工业迅速发展起来，面对不断变化的市场环境，管理者的经营观念在不断改变，作为企业经营管理核心的成本管理方法也在不断改进和提高，经过一系列演变，产生了公认的全面成本管理体系（表1）。全面成本管理遵循现代企业成本运动规律，运用成本管理的原理和方法，对企业经营管理活动实行全过程、动态化、广义性、多角度的成本控制，以实现改善成本结构、优化投入产出、规避成本风险、打造成本优势的经营目标[ 1 ]。

管理对象与管理范围的扩大是全面成本管理的特点之一，与其他三种成本管理模式比较，它倾向于从整个价值链入手解决管理问题。全面成本管理不仅重视成本管理，在此基础上还注重发展业务，努力使企业能够凭借成本优势创造核心竞争力。相对于传统模式而言，它有两大优点：其一，突出整体，不仅仅控制单一产品的成本，更要控制组织整体的成本，例如信息传递成本、产品流程成本、组织管理成本等；其二，成本管理更加重视运营管理，把提升运营水平作为成本管理的关键，避免成本管理的盲目性。

（二）全面成本管理的内容

全面成本管理体系从价值链整体对企业成本进行衡量，分析和评价企业的创造价值活动。价值链是企业一系列相互关联、相互影响的价值创造活动的有机系统，具体包括资金筹措、产品设计、产品试制、采购订货、产品生产、人力资源管理、营销管理、财务费用、质量管理、售后服务、回收等一系列生产经营活动。每一个环节都消耗资源，都是成本管理的重要环节，图1为全面成本管理的主要内容。

（三）全面成本管理的基本程序

全面成本管理的设计与运行有三个步骤：作业分析、成本动因分析和业绩计算，三个步骤之间有序链接，循环运行。企业是由一系列为满足顾客需求而从事生产服务的作业组合而来的，各个作业上形成的价值包含在生产的产品之中，最终转移给顾客。所以产品的价值包含在企业的每一项作业之中，进而成本管理的立足点从“产品”转向了“全面”，突破了产品的界限，在整个企业内部做成本规划与成本管理，最终能够帮助管理者从全局的角度削减费用、分配资源，实现成本管理到战略管理的跳跃。

二、OTC公司成本管理的需求分析及整体架构

（一）OTC公司成本管理的需求分析

OTC公司是OAG集团在中国的全资子公司，于2004年9月14日正式成立，注册资本为445万欧元。OTC公司由于成立时间较短，其成本管理系统仅包括基础的成本核算和简单粗略的成本分析，缺乏有效的全面成本管理系y，不利于有效地进行成本的全面管理，从而很大程度上影响了企业的价值提升能力。表2总结了OTC公司现有成本管理体系中存在的弊端。

（二）OTC公司全面成本管理系统总体架构

本文充分研究了OTC公司当前的业务需求，从五个方面提出了全面成本管理系统的基础模型及应改进的具体目标，如图2所示。

在本次系统改进过程中，总结和吸取既往的经验教训，从系统规划开始，以全面成本管理的理念为指导，注重一体化的管理平台建设；以全面成本管理核算的需要为重心，系统规划、构建、运行和维护一体化管理平台，提高数据链接的稳定性，保证数据质量与准确性，实现OTC公司成本核算和管理的目标。

三、全面成本管理系统实施与应用结果

（一）财务成本管理系统

在资金成本管理方面，改善贷款资金结构，充分融入中国市场，积极运用当地的优惠政策，降低综合资金成本，借款的综合资金利率从6.5605%降低为5.9872%，年度减少财务费用32.88万元，降低了8.7%。

在税负设计与控制方面，推荐OTC公司使用账实法进行结转，有效地节约了流转税，从288.89万元减少到55.92万元，减少了232.97万元，降低了80.6%。

加强货币资金管理，提出了货币资金管理的优化改进意见，如图3所示。

运行3个月来，平均月末库存现金余额从419.25万元降至300万元左右，降低了28.4%。

（二）供应链管理系统

1.采购成本

由经验可知，虽然行业不同，但在一个产品的成本构成中，原材料及辅助材料一般占总成本的比重为30%～90%。在实施全面成本管理前，公司的材料成本平均水平为51%，人力成本平均水平为20%，制造费用和销售、管理、财务期间费用共占18%。通过以下步骤对OTC公司采购部门提出要求，建立健全其采购管理系统。

具体措施包括：第一，采购品种分门别类，筛选核心A类原材料。A类库存物资的特点主要是进货发料的频率高，虽然数量仅占总采购数量的10%，但物资成本却占总采购成本的60%。A类物资采购需要及时关注顾客的需求，多做市场调查分析，选择可靠的安全系统，保持与供应商的紧密联系，确保库存充足。第二，详细调查供应商，完善供应商清单。应从供应商的质量、销量、价格等方面衡量供应商，将他们在数据库中分门别类，划分到不同的等级中，当企业处于不同营业水平时选取适当的供应商，并确保其稳定可靠，遵循合适的采购策略。第三，制定准确有效的预算，并严格遵守。第四，建立采购作业指导手册，对采购人员进行培训，严格执行采购作业规程，并重视提高采购人员的职业道德水平。图4为所设计的采购部门管控体系。

第4篇：公司成本的管理范文

1引言

在现代物流公司的日常经营中，仓储管理涉及多种费用的支出，因而仓储成本已经成为物流公司总成本中一项重要的组成部分。客观地讲，物流行业的最主要成本费用就是运输与仓储。随着行业的发展，物流特征由以往的少品种、大批量向多品种、多批次、小批量转变。仓储职能也因此发生了一些变化，不再以效率管理为主，而是将更多的精力放在流动功能的实现方面。由于仓储职能的变化，如何改进其成本管理，对于优化物流公司的总成本支出具有重要意义。

2仓储成本管理中存在的不足

21仓储材料耗费较大

所谓仓储材料，是指货物在储存的过程中所需的垫支材料。而且由于物流公司货物流动速度较快，所需衬垫的材料也较多，这部分损耗也会很大，甚至有些物流公司这部分成本占整个仓储成本的比重高达40%以上。

22仓库内部配置不合理

仓储作业是物流公司的一项主要业务，也是一种比较特殊的销售作业。由于仓储作业所需的设备更换比率较小，所以设备的折旧费用就构成了仓储作业中管理费用的主要部分。虽然对这些设备计提了折旧，但是其利用率并不高，导致资源的浪费。其主要原因还是由于物流特点的转变，大重量而又体积小的货品占很大的比重。对于这部分货品，由于搬运比较方便，很多物流公司都倾向利用人力来搬运，很多的搬运设备却处于闲置的状态，使得仓储成本管理缺乏一定的经济性和合理性。

23仓储管理费用居高不下

仓储管理费用主要包括人工费用和其他成本费用。其中，人工费用主要包括仓储相关工作人员的薪酬、福利以及津贴等支出。然而很多物流公司对于仓储相关人员的工作分配不合理，很多人的工作范围具有较大的重合性，虽然每人都有各自职责范围，却无法发挥自身的工作特长。有时可能会出现一个人需要承担多人才能完成的工作量。如此的工作分配，不仅会降低工作效率，而且也会增加人工费用。所以，在仓储成本管理中，需要提高人员的工作效率，减少不必要的劳动成本支出。其他成本费用主要包括燃料、电力以及其他易耗品的支出，这部分费用的支出在仓储总成本中虽然比重不高，但是作用却非常重要。所以对于这部分支出，也需要加强管理。

3仓储管理成本的优化方法

31加强材料成本管理，降低材料损耗

物流公司主要以货物的中转运输为主要业务，在公司的日常经营中会涉及大量货物的储存。为了避免货物在储存过程中受到自然以及人为因素的破坏，需要对这些货物采取必要的保护措施。所以物流公司在储存货物的过程中，所需要的衬垫材料支出占整个仓储总成本的比例不低。如何通过有效的管理，降低这部分材料的损耗，对于降低仓储成本具有重要意义。针对这部分材料损耗，如果可以重复利用的，公司应该及时收回以便于二次利用，降低材料不必要的浪费。

同时，还可以通过提高储存密度的方式来减少衬垫材料的用量，具体方式如下：一是增加货物储存的高度，这样单位面积的土地就可以储存更多的货物。二是适当的减少通道宽度进而增加储存面积。很多物流公司往往忽略通道宽度给货物储存带来的影响，导致通道的宽度过宽，使得储存面积浪费的同时，也造成货物储存的分散，这在一定程度上影响了衬垫与苫盖材料的使用效率。三是减少通道数量。通过合理划分储存区域，确定合理的通道数量。并在储存区域采用密集型的货架，同时还可以利用进车而不用通道的可卸式货架，降低对通道的使用次数，以增加储存区域的有效面积。提高仓库面积的利用率，增加货物储存密度，可以充分利用仓库内各设备，降低衬垫与苫盖材料耗用量，从而节省这部分成本费用的支出。此外，还可以引入考核制度，将材料的耗用量作为考核指标纳入考核体系中，鼓励相关人员采用各种措施来降低这方面成本的支出。

32优化仓库内部配置，提高作业效率

首先，确定仓库合适的搬运工具。物流公司的仓库每天都有大量的货物进出，搬运量很大，总要依靠搬运工具来完成这部分工作。仓储部门在确定设备选择的时候，必须要以经济实用性为选择的标准，避免在采购设备的过程中不顾实际需求，单纯追求设备性能而导致设备折旧增加的现象。此外，还应该增加设备的利用率。很多物流公司对于设备的利用率并不高，尤其是一些小型货物，很多情况下就是靠人力搬运。这不仅增加了员工的工作量，而且对于设备的合理利用也是不利的。所以，对于这种货物，应该按照一定的标准集中摆放，需要搬运时，方便利用设备集中搬运，不仅增加搬运效率，更重要的是节约劳动力，增加设备使用率，避免不必要的浪费。

其次，合理利用仓库空间。优化仓库的布局可以减少储存点，削减一部分的固定支出。比如，有些物流公司对于一些少量不重要的货物零星摆放，不仅浪费有限的仓库场地，而且货物出库的时候也会比较麻烦。所以，可以将零星的货物集中摆放起来进行管理，然后再对用户直接配送，在提高场地利用效率的同时还能提高配送效率。这是利用优化仓库布局的一个体现，可以在一定程度上降低仓储成本。此外，在利用仓储的规模优势实现货物的集中摆放之后，还需要在仓库内部实现自动化操作。利用批量的干线提高运输量，形成固定的直线运输起始点，以更好适应集中库存模式，从总体上降低了仓储成本。

最后，采用有效的检测方式，提高对货物摆放位置的精确度。物流公司仓库规模较大，存放着各种各样的物品。如果不对其进行实时监控，精确其摆放位置的话，在发出货物的过程中，很有可能会造成账实不符，或者要花费很长时间才能找到货物的摆放位置，影响了货物的周转，进而间接地增加了管理成本。可以在仓库内部引进计算机监控系统，以便及时了解货物的数量和位置，同时在取货之后还能准确记录取货情况，避免人工取货造成的差错，而无须再建立其他监控系统，减少清点工作，降低部分支出，从而有利于控制仓储成本。

33提高员工素养，降低其他费用支出

对于人力方面的支出，工作的重点在于降低非工作人员方面的工资支出。这就需要物流公司在配置员工的时候，合理考虑实际需求、确定工作人数，然后明确每个人的工作范围。防止工作范围的交叉以及一人多工现象的发生，从而提高劳动效率，降低仓储成本中人力资本的支出。此外，物流公司还可以通过吸引高素质专业、高素质、综合能力较强的员工，或者定期对员工进行专业的培训，以提高其工作能力。必要的考核激励机制对于提高员工积极性也是很有必要的，物流公司可以制定相应的考核机制，加强对相关人员的考核工作，并在此基础上进行奖惩，提高员工的工作积极性。至于其他费用支出，虽然在仓储总成本中所占的比例不高，但是对于仓储成本管理也是很重要的。在保证货物安全的情况下，物流公司应该提高仓库和设备的利用率，让每单位仓储面积、每个设备都做到物尽其用。这就需要在仓储内部加强信息化技术建设，比如引进光电识别系统、计算机监控系统等。在提高工作效率的同时，减少油料、电力等的消耗，降低仓储成本。

第5篇：公司成本的管理范文

论文关键词：成本，上市公司，并购效率

 

一、引言

从2008年美国华尔街席卷全球的金融危机，到世界各国救市政策的陆续出台，两年之中，我国的上市公司也经历了一场严格的洗牌。要想在危机中生存并取得长远发展，并购重组已成为很多上市公司的制胜法宝。然而成本影响了并购的效率。虽然世界各地的上市公司都普遍采用委托-形式，但因所有制结构不同，中国上市公司的成本与国外上市公司的成本存在体制性差异。在中国，国有企业与民营企业的成本的表现形式因治理结构不同而有区别，不同的成本造成了两类公司不同的控制权收益，因而对并购效率的影响程度必然存在差异。

二、理论背景与研究假说

（一）成本学说

在企业所有权和经营权分离的情况下，经理人追求自身利益的最大化，而非所有人的利益最大化，这样就产生了成本。Jensen和Mecking(1976)提出将股东分为内外两种类型成本管理论文，内部股东拥有外部股东所没有的对公司经营的决策权，由于股权分散造成外部股东的“搭便车”行为和内部人的“道德风险”问题将影响公司绩效。考虑到成本的存在，他们提出，通过提高内部人的持股比例会形成“利益协同效应(alignment effect)”，降低成本，并使内外部股东的利益趋于一致，提高公司绩效[1]。

（二）并购理论学说

企业并购指在市场经济下，两个以上的企业根据法律所规定的程序，通过签定合约的形式合并为一个企业的行为。一直以来，并购都被视为企业迅速扩大规模、实现战略目标的有力工具之一期刊网。并购战略自其诞生之初就开始受到理论界的高度关注，在过去的三四十年里，世界各国经济和金融学家对公司并购重组进行了多视角的研究，其核心问题之一就是并购的效率，即并购创造价值的能力。

（三）成本与并购效率

国有上市公司的成本主要表现为内部人控制下监督约束软化引起的人在职消费等管理费用的提高；而民营上市公司最常用的控股形式为金字塔式，绝对控股股东、家族成员利用其资金和信息优势，通过关联交易等形式掏空上市公司，转移资产，侵害小股东的利益，其成本突出表现为通过关联交易等形式转移资产、剥削少数股东形成的冲突[2]。成本的存在对并购活动产生负面影响，降低了整合效率。

由此提出以下假设:并购活动中的成本显著降低了并购效率，但国有上市公司和民营上市公司的表现形式因成本差异而不同。

三、研究过程

(一) 样本选择及数据来源

本文以2001－2008年间的深沪两市上市公司并购事件作为研究对象，在保证样本一致性、客观性和代表性的前提下，按简单随机抽样原则并结合以下标准进行抽样:

(1)以控制权为代表的控制权必须发生转移。

(2)同一公司连续发生的并购活动的时间间隔必须至少大于一年。

(3)剔除上市日至并购宣告日少于150个交易日的样本，以及利用市场模型法计算的参数(β系数)不显著的样本。

(4)剔除终极控制人性质不详、无偿划拨、目标公司净资产小于零、关联企业间股权转让及含B股或H股的样本。

最终得到的样本数量为915个，其中国企样本629个(包括盈利国企413个、亏损国企216个)、民企样本286个。本文所用到的市场交易数据、上市公司财务数据以及股权转让等数据均来自于WIND资讯数据库，部分数据来源于《中国统计年鉴》中的分省统计年鉴。

(二) 主要变量及变量定义

1、并购效率

以并购后目标公司最近的季报业绩为研究起点，并购后当年年报业绩为第二时点成本管理论文，并购后1年(年报)为第三时点，购后两年(年报)为第四时点 [3]，在考虑并购后效率时，选取的财务指标有以下2种:

(1)净资收益率(NROE):用以综合反应并购后所导致盈利能力的变化，它是上市公司最主要的财务指标，不会受到股权稀释对盈余指标一致性的影响；

(2)主营业务利润率(CROA):也主要反应并购后对企业盈利能力的影响，用这一指标可以在一定程度上避免净资产收益率被操纵作假的缺陷。

2、成本

国有上市公司存在所有者缺位及内部人控制问题，其成本的表现方式主要是由于缺乏监督约束机制而引起的人在职消费问题，表现为管理费用；对于民营企业来说，最常用的控股形式为金字塔式，这种控股结构下的成本已不是特权消费，而是剥削少数股东形成的冲突。作为企业的绝对控股股东，家族成员可以利用其资金和信息优势，通过关联交易，套用上市公司募集的资金，达到上市公司圈钱的目的，因而民营上市公司的成本更突出地表现为通过关联交易转移公司资产[4] 。对成本的所有变更及定义如表1所示。

表1 成本变量说明

 

变量

符号

定义

管理费用

M-costs

目标公司管理费用与销售收入的比值减去前一年目标公司管理费用与销售收入的比值

关联交易

Transaction

目标公司关联交易的金额与净资产的比值减去前一年目标公司关联交易的金额与净资产的比值

股权性质

第6篇：公司成本的管理范文

关键词：航空公司；成本管理；问题；对策

中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）01-0-01

一、航空公司成本管理中存在的问题

（一）成本管理观念落后，决策前成本控制薄弱。2008年以来，我国民航业普遍出现亏损的问题，有些航空公司出现经营困难甚至已经出现资不抵债的问题。虽然航空公司引起了对成本管理方面的重视，但很多航空公司还是抱着陈旧的管理观念，认为只要减少支出成本，减少资金流出就可以有效地控制住成本并没有考虑到决策前成本控制的重要性。以东方航空公司租用费用高的停机位为例，过高的成本费用压力导致其巨额亏损，公司总体服务质量下降，再加上拖车、飞机等大量资产闲置，形成连锁反应。如果东方航空公司在决策前，对租用高额的停机坪将会产生的影响进行多方面分析，可能不会出现这种结局。又如有的航空公司为减少支出，降低成本，增加飞机客舱座位，结果单位成本虽降低，但造成旅客满意度下降，损失了大量的旅客，总收入减少。

（二）组织结构不合理，管理成本上升。目前我国航空公司组织结构的设计和规划还是比较空白的领域，比较突出的问题有：从基层员工到高层管理者有十几个层次，层次设置多，岗位职责有相互交叉重合的地方，导致管理难度加大成本较高。而国际上先进高效的航空公司都应是扁平形的组织结构，从上到下只有简简单单的4～5个层次，分工清晰、决策透明、操作规范、管理效率高。国内航空公司由于组织机构设置不合理导致工作效率低下，严重浪费公司的办公费、餐饮费、社会保险费、福利费等，降低了航空公司的收益。在美国的航空公司中，西南航空的组织结构较为简单，设置比较合理，资产利用率和员工的工作效率都是最高的，大大减少了中间环节，节约了开支，成就了航空公司成功的典范。

（三）盲目设点，重复建设，实务操作成本增加。航空业是“三高一低”行业，兼有高投资、高风险、高科技、低回报的特点。每张机票对顾客来说看似简单，背后贯穿着一系列的运作成本，包括航空机务、组织飞行、商务策划、财务管理等多个方面。因航空业竞争激烈，为扩大市场占有度，航空公司往往在各地设立多个营业部，重复建设和投资的现象较为常见，为了业绩考核，公司下属的各营业部之间容易展开恶性竞争，增加了开办费、电信费、保险费、水电费、租赁费、车辆费、税金等成本费用，还产生了固定资产折旧费、维修费等相关费用，导致公司实务操作成本及运营成本增加。航空公司的管理层应以价格和服务为制高点，而不是以单纯的开设营业部来挖掘客源和收入，避免盲目设点和重复建设。

二、航空公司加强成本管理的策略

针对以上这些问题，我国航空公司可从以下3个方面着手，加强成本管理，增强我国航空公司在国际航空市场中的竞争力。

（一）改变传统落后的成本观念，树立科学现代的成本管理理念。成本管理的目标就是引导资金的流向，将资金引导到公司经营活动中最需要的地方，并辅助成本管理者完成对整个资金使用过程中的监督和考核评估工作。旅客看重的是价格和服务，国内航空公司应改变较为传统落后的“节约开支”的成本管理观念，树立现代成本管理观念，降低成本才能增加利润空间。航空公司应通过全面预算内部控制机制建立起独特的成本优势，全方位、全过程的监督和控制整个成本管理过程，坚持效率优先、科学决策、规范运作、精细管理、和谐发展原则。进而通过对公司整条价值链，成本相关的行为、动因、结构等方面全面的了解、控制与改善，以及对内外资源的整合利用，优化和重组业务流程，不断延伸、扩展成本管理的领域，降低运行成本；同时，提高服务营销意识，取得顾客的满意和忠诚，实现真正意义的“开源节流”，建立起强大的核心竞争力。

（二）重视决策成本，加强事前控制，提高决策水平。航空公司管理层在制定公司发展战略时，要立足于公司实际状况和市场需求，根据成熟的市场理论和科学管理原则，借鉴美国西南航空公司成功经验，实事求是地对当前现状和未来趋势做出客观分析和判断，提高决策效益。对于航空公司来说，最重要的成本决策有：引进飞机规模及型号选择的决策；航线网络及布局的决策；建立基地和财务税收决策；重大投融资决策；人力资源等战略决策。航空公司应以敏锐的判断力和科学的管理理念为基础，通过科学的成本决策机制来激励和约束员工，加强事前控制，关口前移，从源头上把成本控制住，进而能够获得机票价格上的优势，降低决策成本，提高决策水平，减少和杜绝决策失误带来的巨大浪费和损失，提高公司整体运营效益。

（三）优化组织管理模式和业务流程，避免重复和无效作业。目前，国内有些航空公司的岗位设置结构不合理、机构臃肿、层次不清、责任不明。各营业网点容易在经营利益上发生冲突，会不同程度地导致资源浪费、组织机构效率低下、费用增高等问题，也容易掩盖经营管理上的漏洞，造成财务管理失控。我国航空公司要根据实际情况，加快组织管理体制改革，取消无关流程和相应的组织机构，避免重复和无效作业，优化组织管理模式和业务流程，及时组织流程再造，从而有效控制成本。具体而言，航空公司可通过传统的电话营销，网点营销模式的同时，逐步借助日益发展的电商产业，开展网络营销业务，以信用卡、网上银行等方式售票，减少或取消商售票，削弱或消除机构对航空公司的不利影响，最大成都的降低环节的费用开支，奉行“将折扣和优惠直接让渡给终端消费者”的经营理念，降低公司的经营成本。

三、结束语

通过成本管理达到对航空公司成本的有效控制，是一个长期、持续、全面、全方位的改进过程，航空公司管理层应通过建立科学现代的成本管理理念，增强服务意识并培养良好的团队精神，通过低成本战略加强成本管理，通过优质服务提高旅客忠诚度，以增强可持续发展的动力，进而提高市场竞争能力，确保航空公司在激烈的市场竞争中不断发展壮大。

参考文献：

[1]王彩凤，李浩明.企业作业成本预算控制[J].商业经济，2010，1：62-63.

第7篇：公司成本的管理范文

关键词：石油公司；全球成本分摊；管理策略

中图分类号：F234.2 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）21-0084-02

由于工作原因，笔者接触了数家国际知名大型石油公司（雪佛龙、英国石油、康菲、道达尔、阿纳达科、英国天然气等）的全球成本分摊流程，了解和熟悉这些流程有助于理解和管控各种跨国公司全球分摊的成本，也有助于规范中国海外资本运作和项目管理。

一、跨国石油公司全球成本分摊的现状

全球成本分摊是指全球性的跨国公司根据一定标准将企业共同成本在全球范围内归集、计算并分配的过程。跨国石油公司分摊至资源国的成本，由于可随其勘探、开发和生产投入一起在产出的石油产品中进行回收，直接影响到资源国的产品和投资回报，同时，由于该部分成本难以公正计量，调节空间大，因此，资源国和合作者往往都很重视对其管理和控制。

1.跨国石油公司全球分摊的成本类型。跨国石油公司参与全球分摊的成本主要类型有三种：（1）管理服务成本。主要是母公司或区域总部提供的跨国行政管理服务成本，如财务报告、会计核算、税务、法律/合同审查、健康环保、质量安全的指导，人力资源管理、融资管理等。（2）基础成本。主要是提供跨国性的基础、后勤支持服务。如IT支持、员工后勤（住宿、健身、基地服务等）、IT许可费（SAP等）、邮件端口费等。（3）技术支持成本。主要提供的纯技术性支持服务，如储量评价、地质模型、技术研究、岩芯存储、经济评测等。

2.跨国石油公司全球成本分摊的方法。各家跨国石油公司的全球成本分摊方法不尽相同，但一般而言，常见的方法有：（1）固定费率法：通过石油合同或投资协议，按投资额一定比例或者其他标准收取上级管理费，主要适用于财务、法律、人事、安全等一般管理。（2）写时法：将特定技术人员的工作时间分类归总，乘以相应的人员费率，得到应向成本中心分摊的数额（公式1），主要适用技术支持服务。（3）要素分摊法：根据服务性质分别采取不同的分摊要素（Allocation Key），如：1）成果类，如产品的重量、体积、产量、产值等；2）消耗类:如投入外派员工数量、机器工时、投资额等；3）定额类:如IT端口数、SAP账号数等。

公式1　石油行业写时成本计算公式

二、跨国石油公司全球分摊成本的管理问题

由于中国主要由三大石油公司分别代表国家政府履行对外国石油公司的管理职责。对部分监管内容和标准还缺少统一协调，管理和控制跨国石油公司这些全球分摊来的成本还存在一定的问题：

1.理论研究及行业标准滞后。中国目前除《会计准则27号——石油天然气开采》外，指导对外合作石油天然气作业核算的主要是各石油合同的会计程序。会计准则多为原则性规定，而石油合同会计程序由于国内资源合作开发进程的减缓也止步不前，如中国最具代表性的海洋石油开发合同1992年第四版的石油合同，使用二十年无重大修订。会计、石油理论学界对石油工业的核算、报告、确认与计量及披露等知识缺少基础性和前瞻性研究滞后，行业标准缺失，无全球可分摊成本的合理性基础理论研究结果，导致了具体操作时对跨国石油公司全球分摊成本要素的合理性认定理论基础不足，及对其成本分配依据（ Allocation Key）及分摊方法缺少行业标准。

2.管理控制力度不足。中国目前对跨国石油企业全球分摊成本的管控手段主要有，一是通过联合管理委员审查其年度预算；二是通过联合账簿审计抽查分摊后的成本，抽样过程和样本数量时常受到作业者的种种干预；三是约定由独立的第三方（如会计师事务所）对其成本池进行审计并出具鉴证报告。上述办法中，预算审查无法控制实际入账费用与预算的差异，联合账簿审计无法全面审查整体成本池的合理性，独立第三方审计又往往由跨国石油公司自己委托第三方，鉴证报告受跨国石油公司意志的干扰，并且，独立的第三方多为会计师事务所，审计依据完全遵循公认会计准则和审计准则，对石油行业的实务惯例并不加以特别关注，如石油行业一般认为母公司技术服务费写时小时数一般不应超过8小时/天，但公认会计准则却并无此规定。

3.宣贯奖惩机制缺位。由于不透明及控制力度不足，跨国石油公司往往对其全球成本分摊松散管理以多回收成本实现集团利益最大化，往往会有意或无意的往资源国多分摊成本，如分摊无关成本，分摊比例偏大等，这些问题，可能是跨国公司出于自身利益的考虑，主观为之，有的则是对石油合同或中国现行制度理解偏差而无意中形成。这在一定程度上也反映了目前中国管理政策宣贯不到位，缺少对石油合同执行效果的评判机制，无法调动其加强管理主动性和积极性的事实。

三、跨国石油公司全球分摊成本的管理策略

随着全球化进程，跨国公司全球成本分摊已成为不争的潮流。作为东道国和资源国，如何在尊重国际规则的前提下，依法、合规、有效地监督、管理和控制这些成本，保证分摊成本公平、合理、透明、准确，笔者有以下建议：

第8篇：公司成本的管理范文

（一）单纯追求规模扩张的经营目标，导致行业主体盲目加大费用投入，破坏行业生存规则当前我国财产保险业务发展总体平衡，但仍是外延粗放式发展，创新动力不足，同质化的保险产品和服务使各主体在抢占市场席位时主要依靠价格、费用单一手段，大量的费用成本投入到外部客户争抢中，公司的利润一再摊薄。2013年，财险价格战尤其是车险价格战的恶性循环已经体现到了年报数据上，36家经营车险业务的财险公司中，有26家公司出现亏损，手续费、业务管理费、赔付率等与上一年相比均有明显增加，而这些最终则会转嫁到保单成本中，从而削弱客户的保险价值。

（二）中介、业务成本管理不到位，导致财险公司经营成本虚高，推动保单成本上升中介、业务是财产保险公司原保费收入的主要来源，在推动财产保险行业快速发展中起着不可估量的作用，但也逐渐成为假手续费、假费用滋生的温床。如保险公司通过向中介机构提供虚假业务人员名单套取现金，或者通过向个人人支付手续费方式将直销业务变为业务等行为，在业内普遍存在。业内大部分保险公司营销人员数量众多，中介、业务占比达到甚至超过80%，但直销人员却一点不少，中介、成为一种成本通道。很多中介机构抓住保险公司争抢业务的弱点，采取提高手续费率、索要补贴费用、拖欠保险资金等方式，无形中推高经营成本，形成潜在风险。2013年8月15日发生的“泛鑫事件”并非偶然，是目前中介业务管理不到位的突出表现，也曝光了保险行业的潜规则。

（三）基层机构虚假费用支出问题较为严重，费用支出管理缺乏刚性约束财险市场上业务及管理费用一般占到保费收入的25%以上（有些竞争激烈区域可能达到30%），但法律规定认可的手续费率只有15%（交强险仅4%），很多省市行业自律公约也都是以此为上限，但在实际运行中，展业费用成本逐年攀升，行业监管又较为弱化，自律公约仅是一纸公文，没有实质约束作用，但在账面上还必须要严格遵守，超出部分基层机构只能以费用报销方式处理，导致虚列费用问题较为普遍，愈演愈烈。基层保险公司一般通过虚开发票，然后将款项支付给开票单位的方式套取费用资金，然后用于高额手续费等用途。由于保险公司可使用费用科目有限，会议费、公杂费、电子耗材费、业务宣传费等成为虚列费用的“重灾地”，局部市场上发票获取成本很高，不仅严重扰乱市场秩序，也进一步加重了财险公司成本负担。

（四）费用预算管理意识和能力欠缺，导致预算管控流于形式，预算目标难以落地财险行业整体处于粗放式发展初期，行业内部对预算管理的重要性普遍缺乏系统认识，将预算管理简单等同于费用控制，忽视了预算在事前、事中、事后的全过程管理控制作用。主要表现为费用预算指标单一、与实际相脱离，预算执行不严格，缺乏过程动态调整，事后没有系统分析，导致费用预算难以落地。再加上财险业务受宏观经济形势、金融生态环境、居民收入水平、生活习惯等因素影响较大，成本具有风险性、不确定性等特点，弹性很小。

二、财险公司实施费用预算管理的必要性

费用预算是指企业为费用支出成本而做的成本预算，费用预算管理的重点不在控制，而在于费用的有效投放，提高费用的投入产出效果是费用预算管理的重中之重。

（一）费用成本管理能力是未来财险市场竞争成败的关键所在在当前财产保险产品和服务大同小异的情况下，谁的保单获取成本低一点，谁的成本管理能力强一些，谁就能占据市场先机，赢得成功，这已经成为财险业内人士的普遍共识。随着车险盈利下行周期的来临和费用市场化改革的逼近，越来越多的财险公司意识到费用成本管理的重要性。在未来的财险市场上，成本的管理能力将直接体现在产品的价格上，谁的固定运营成本低，谁就可以价格再降一些；谁的渠道成本低，谁就可以再让价格降一些，在满足自身运营的基础上提升市场竞争力，让利于保险客户，这也是保监会推出费率市场化改革的初衷。在平保率先推出电销业务后，人保、太保等大小保险公司都纷纷推出电销业务，也是看中电销渠道的低成本优势，通过节约成本获取竞争优势。

（二）费用预算管理有助于协调部门一致，促进管理层工作协商一致，最大限度地确保公司经营目标实现财险公司业务管理部门众多，职责分明，各自的目标、角度、立场都不尽相同，有时甚至会出现冲突，如果不做好统筹协调，不仅不利于经营目标实现，还会形成不必要的内耗。费用预算通过将年度费用成本管控目标层层传递和分解，不仅为各部门成本控制提供了依据，也可以有效整合各部门利益诉求，通过加强预算过程管理，及时纠偏，促使各项经营指标朝既定方向发展，最终达成公司经营目标。

三、加强财险公司费用预算管理的建议

中国保监会副主席周延礼指出，虽然当前财产保险行业总体形势是好的，但一些影响和制约财产保险发展的矛盾和问题仍然比较突出，下一步将探索制定财产保险公司经营成本控制指引，引导公司严控成本支出，提高经营效益。结合保险经营实际，提出以下建议：

（一）深入推进财险行业转型，加大行业监管力度，改变单纯依靠费用成本的粗放式发展模式在行业整体实力增强，但承保业务进入微利时代的环境下，要坚决守住风险底线，从严监管市场行为，促进市场秩序好转，是行业深入转型的根本要求。目前，很多保险公司已经开始积极寻找新的成本降低方式，如大力推动电网销等新兴直销渠道发展，给客户提供多样化服务，拉近客户距离，提升公司对客户资源的掌控能力；推动保险进社区、进学校、进农村等活动，加大保险知识宣传普及力度，推动消费者改变传统消费习惯，提升主动投保意愿；与大型中介机构建立长期合作关系，变单一保费换手续费方式为多领域全面合作，系统整合资源；建立专业销售公司，降低中介、成本，提升直销人员服务能力等，都有助于降低财险公司运营成本。

（二）建立健全费用预算管理机制，合理设计费用指标体系与分析评价体系费用预算管理是全方位、全流程的专业化管理过程，涉及人员多、层级广，专业性和复杂性强，需要有专门机构来完成。目前大部分财险公司的预算管理都是由财会部来完成，个别公司引入战略发展部或企划部参与，这不仅不利于妥善处理各部门的利益关系，也降低了预算管理的重要性和权威性，造成预算的约束力较弱，特别是业务部门对预算基本“不理不睬”。所以，要建立健全费用预算管理机制，首先就是要打破“预算是财会部的事情”的认识误区，要把费用预算作为公司实现经营目标的重要手段这一高度上来，由董事会或总经理亲自负责，成立专门的预算管理委员会，下设办公机构具体处理日常预算工作，各部门都必须在预算管理委员会确定的预算目标之内开展日常活动，要对预算结果负责。同时，要注意预算指标设计的合理性，要与费用形成动因相结合，差异化确定目标，合理评价，对业务部门的费用预算目标应尽可能简化，提高可操作性。

（三）深入分析费用成本动因，大力推行销售费用差异化配置管理销售费用指财险公司基层机构为获取保单、维护客户及服务和展业相关等发生的费用，是构成费用成本的主要部分，占到公司全部费用的3/4以上。加强费用预算管理，就是要对不同渠道、不同险别的业务制定差异化的费用政策，按照费用动因确定预算项目。财险公司要以渠道清分为基础，构建分客户群的差异化发展策略，针对优质业务和劣质业务，分别实施差异化的核保政策和销售费用政策，优化财务资源配置，提高资源投入产出比。

第9篇：公司成本的管理范文

一、财务成本控制的原则

（一）全面论和重点论的结合。

财务成本控制必须做到全面和重点的突出，全面控制要求财务成本控制所涉及的面广，必须综合衡量各项指标，要对涉及到企业财务活动的所有内外部环境实施总体控制，全面控制包括全过程的控制、人员控制以及全要素的控制等方面。财务成本控制中有些财务项目是至关重要的，例如财政的预算、资金的投放以及材料的采用等，因此在全面控制的前提下，还需要密切关注这些重点项目的成本控制，以做到全面控制与重点控制“两手都要抓，两手都要硬。”

（二）日常控制和定期控制的结合。

财务成本控制对于每一笔日常资金的流动都要有源有尾，要时时清算，事事控制。日常控制的工作量繁杂且任务量大，因此对于财务控制人员的素质和水平有极高的要求。定期控制则是侧重于在月末或者季末对财务状况做定期的检查、盘算以及分析，根据财务成本的支出与收入关系以及各部门的人员、物资分配状况及时的调整财务成本控制的机构，使公司的人力、物力和财力资源得到优化配置。

（三）定性控制和定量控制的结合。

财务成本控制的定性分析就是对公司财务成本大方向的把握，即公司的财务成本控制必须要在国家财务制度的规定范围内活动，日常的资金成本要有源有据，有章可循，人员要定员定额，费用开支要符合行业财务的规定程序。财务成本控制的定量分析是指从量上规定公司财务活动的具体控制。定量分析涉及到公司所有财务的方方面面，对财务制度的标准和目标控制有定量的规定。

二、财务成本控制的内容

1.债务风险控制是指公司在筹资方式，债券种类以及偿债期限的选择上的控制。债务风险控制的评价机制是以公司的资产负债率以及已获利息倍数等指标来衡量的。财务成本控制的债务风险控制的评价指标有两个，即流动比率以及速动比率。

2.资产质量控制是指资产在公司管理机制中发挥作用的质量，评价资产质量控制的主要指标是资产的周转速度。资产质量评价分析主要有资产获利能力评价、公司营运能力评价、资产结构评价以及资产项目分析等方法。

3.成本费用利润控制是指一定阶段公司的利润总额与成本、费用总额的比率。这个指标是整个公司财务成本控制的核心，通常把净资产收益利润作为衡量指标，净资产收益利润是公司净盈利的资金，决定着公司效益的好坏的重要指标。

三、财务成本控制的模式

1.以财务目标为导向的长期财务成本控制

企业财务目标是企业长期财务控制的目标。即在利益条件下权衡相关者股东财富目标的最大化。解决这一问题需要我们从长期财务预算与企业战略规划出发，考虑编制长期财务预算必须与企业发展战略相适应的、与企业内部环境相适应、与行业环境相适应、与金融市场和宏观经济环境相适应等等。才能体现企业的财务战略是否有效及是否与战略目标和战略规划相融合。其次要考虑长期财务预算的编制过程能为未来战略规划的合理性和集成性提供财务监控的基本标准。再次，战略目标与财务目标的相对应指标要存在一定的相关性。

2.以财务目标为导向的短期财务成本控制

实现长期财务预算目标的日常财务管理方法是短期财务控制预算。而每年公司财务目标的分目标成了短期财务控制预算的目标。因此在现实的短期财务预算控制中，主要侧重于营运资金的日常财务监控。在进行全面评估时候应该综合考虑公司盈利能力与风险之间的综合影响，正确地对资金的营运做出监控管理。当然公司在短期财务预算编制程序方面和现金的日常管理目的是想提高现金的周转速度和使用效率。

四、财务成本控制对工程资金的管理