工程公司管理制度精选(九篇)

第1篇：工程公司管理制度范文

一、工程勘察、设计、施工依法实行招标发包，择优选择承包单位，公司可以对建筑面积500平方米或工程造价20万元以内的工程直接发包。

二、建设工程的发包单位与承包单位应当依法订立书面合同，明确双方的权利和义务。

三、承包单位不得转包工程业务，可以独立组织施工的单项工程不得肢解发包。

四、主体工程必须由承包单位自行施工，其它分项工程如需分包，必须经公司批准择优选定具有相应资质的分包单位。签订分包合同，分包合同与总包合同的约定应当一致;不一致的，以总包合同为准。

五、建设工程必须发包给具有相应资质等级的施工单位，应避免承包方以低于成本的价格竞标，不得任意压缩合理工期。

六、凡属投资公司员工，其直系亲属不得参与本公司组织的招投标。

工程材料设备采购管理制度

为加强工程材料设备采购的管理，根据国家有关法律法规的规定，结合公司的实际情况，制定本制度：

一、项目技术部是工程材料设备采购管理的第一责任部门，具体工作由项目技术部会同投资发展部完成。

二、对于大宗材料、大型设备的采购，必须进行公开招标或邀请招标。通过考察综合评选，采用相对价格较低、保证质量的材料和设备。

三、对不适宜招标项目的少量材料设备，要进行详细地考察了解，选择合适的产品。

四、对工程所需的材料、设备，应根据需要数量、规格、使用时间等作出采购计划，周密布署，确保工期。

确定工程材料设备采购供货方后，应签定详细的供货合同，内容包括产地、品牌、等级、数量、价格、型号、供货时间等，按照合同规定，保证及时供货。

五、工程用材料设备设专人管理，材料、设备进场后及时办理验收、入库手续。对不合格的材料、设备严禁办理入库手续，材料、设备领用办理出入库手续，办理后及时把材料、设备出入库手续送交财务部，保证帐物相符、帐帐相符。

六、供货方应及时提供工程材料设备的证明和有关票据，以便结算入帐。

第2篇：工程公司管理制度范文

第一章 总则 第一条 目的：为完善公司经营管理及内部管理，强化公司企业文化、提升企业形象。推进公司规章制度、工作流程的执行力，保证公司各项业务工作的顺利开展，特制定本规定。

第二条 适用范围：本规定适用于本公司所有部门。

第三条 规章制度、工作流程管控的组织管理

1、董事长或（董事）是规章制度、工作流程的最终批准人，主要工作职责：

（1）对公司各部门规章制度、工作流程制定、修订、废止的审批权；

（2）对规章制度、工作流程管理中出现制度、流程争议的最终裁定权。

2、行政人事部是规章制度、工作流程管理的日常归口管理部门，主要工作职责：

（1）负责组织制订、修订各部门规章制度、工作流程管理相关实施细则；（2）对规章制度、工作流程执行过程进行监督与检查，对规章制度、工作流程执行过程中不规范行为进行纠正与处罚；（3）根据反馈和要求，适时修订、完善公司规章制度、工作流程。

3、各部门是公司规章制度、工作流程的执行者，主要工作职责：

（1）负责本部门或岗位规章制度、工作流程的组织及实施管理；（2）负责建立健全与流程配套的表单、管理制度、规章等文件的拟订、使用；（3）负责对规章制度、工作流程进行落实、推行、反馈，并根据实际情况制订改进计划，对规章制度、工作流程的实施情况进行汇报；

第二章 规章制度、工作流程的制定、执行、检查、反馈、修订

第四条 规章制度、工作流程的制定

1、由相关部门根据工作实际需要拟定规章制度、工作流程草本，对新拟定的规章制度、工作流程的必要性和可操作性进行文字描述，并向行政人事部申请进入审批流程；

2、行政人事部根据草本及文字描述召集涉及相关部门及人员开会讨论，形成一致意见后，由本规章制度、工作流程制订部门修正后报行政人事部审核；

3、行政人事部按照《公司管理规定》上报董事长或（董事）审核批准实施。

4、个人以及部门之间不得直接干预，各部门的工作流程和规章制度。（可提出意见或建议）

5、部门对部门之间出现工作流程质疑问题或建议，可通过文字报告形式，报送行政人事部。

6、行政人事部可通过行政会议方式研讨解决。最终裁定权(董事长或董事)

（7）各部门汇报工作要严格遵守公司制度流程，不得越权、私定。

第五条 规章制度、工作流程的执行

规章制度、工作流程一经颁布，全体员工必须严格贯彻执行，不得违反，违者视情节给予批评教育或处分。对已确定的规章制度、工作流程，在没有正式修订前，任何人不得以任何借口搞"灵活变通"，不得借故不执行。

第六条、规章制度、工作流程的执行情况检查

1、规章制度、工作流程颁布执行一个月内，行政人事部进行全面检查落实执行情况。

2、行政人事部不定期开展检查工作，每季度抽查不少于一次，与相关部门负责人访谈了解，并做好检查及访谈记录。

3、行政人事部会同各相关部门，对各部门的执行情况进行集中检查。

4、各部门定期或不定期自检自查，发现问题及时形成文字性材料汇报行政人事部。

第七条 规章制度、工作流程的反馈

各部门在月汇报中反馈，行政人事部检查反馈情况，并于10个工作日内拟定落实解决方案。

第八条 规章制度、工作流程的修订

1、年度修订：原则上每年修订一次，由行政人事部根据全年运行情况，提出修订计划，递交行政会议批准实施。

2、特殊修订：根据公司需求紧急程度，适时修订，由责任部门提出申请，行政人事部审议后递交总经理批准实施。

第三章 规章制度的学习及工作流程的培训

第九条 规章制度的学习

规章制度经批准颁布后，各相关部门必须于1周内组织本部门人员学习，新员工入职时由所在部门负责人对其进行规章制度学习，落实规章制度相关内容，并做好学习记录备行政人事部检查。

第十条 工作流程的培训

1、流程培训由各流程主题部门实施，要求每年年初集中培训一次；新流程、修订流程在实施前对相关部门和人员培训一次；新员工入职时由所在部门负责人培训一次。

2、争议的解决

（1）、当各方对同一流程，出现不同意见，没有达成一致，可在5个工作日内提交公司行政会议仲裁。

（2）、当违反流程规定，对公司下达纠正措施通知单，存在异议，可在2个工作日内提交公司行政会议仲裁。

第四章 处罚

第十一条 未按规章制度、工作流程执行的，视情节轻重给予口头批评、公开批评、警告处分，在按该部门相关制度进行扣罚之后，再处以100元以上（上不封顶）处罚；给公司造成损失的，须承担主要责任。被处罚记录记入个人档案，并与公司年终个人及部门评优挂钩。

第3篇：工程公司管理制度范文

关键词：施工企业；项目管理；质量控制；施工经营

工程管理是施工企业生产经营活动的中心环节，是效益的源泉，也是市场开发的基础。马建集团通过改制重组，成为产权多元化的混合所有制企业，取得了良好的经济效益和社会效益，实现了跨越式发展。

1．严格工程管理的具体措施。

完善项目法施工，公司把在建工程管理作为第一要务。积极创新工程管理机制，建立和完善项目管理的组织机构，形成了总经理决策、市场经营部全面管理、各分公司区域协调、项目部具体组织实施、相关职能部门协作配合的在建工程管理机制，提高了项目管理组织指挥能力和在建工程建设整体管理水平，确保了在建工程安全、质量、工期、成本等各项管理目标的实现。

1.1 市场经营部的作用。

市场经营部履行市场开拓、合同签订、工程结算、信息管理、过程监控、协力队伍管理等职能，承担对全公司工程项目实施有效、规范管理的责任。

公司适时成立了合肥、上海、北方、西部、淮南等区域性分公司，充实区域性分公司工作人员，尤其是区域性分公司主管经理、技术负责人必须到位，以强化区域性分公司的“指挥、监督、协调、服务”职能。区域性分公司对区域内项目资金进行集中管理，加强区域内人、财、物等生产要素的统一协调与调度，实现区域内资源共享。

1.2 推行考核方法。

公司把项目管理的主要内容概括为“两建设、三控制、五管理”按百分制分季度进行考核，年度总评考核分优秀(90分以上)、良好(80-90分)、及格(60-80分)、不及格(60分以下)四个等级，并实行安全质量一票否决制。通过《项目管理百分制考核办法》，进一步加强公司对项目管理的过程控制。考核结果作为项目部和项目经理评比表彰的依据，并作为项目经理参加内部招聘、外部评优评先的条件。

《公司施工项目管理通则》根据《建设工程项目管理规范》、公司工程管理文件及公司的有关管理办法和规章制度制定，涉及面广，具有可操作性，是公司项目管理的纲领性文件，也是公司项目法施工成果的总结，集中体现了公司项目管理的理念、基本方法和原则要求。

1.3 完善公司项目管理基本制度。

主要是完善《合同管理办法》《工程项目承包办法》《工程项目责任成本管理办法》《工程劳务分包管理办法》《施工项目管理通则》《已完工程项目财务管理暂行办法》等一系列项目管理规章，以及《项目经营承包责任书》《工程劳务分包合同》等一系列项目管理范本。

1.4 坚持项目经理公开招聘制度。

公司建立项目经理业绩档案，完善项目经理评价考核体系，对新中标项目，根据“百分制考核”等情况，在公司范围内公开招聘项目经理。

协力队伍尽可能地采用招标的形式选用，公司参与、监督、检查协力队伍的选择、评价、合同谈判等工作。

2．精心经营，确保项目经营目标顺利实现。

为确保实现项目管理目标，并尽可能地争取项目效益最大化，公司特别重视做好项目前期准备、实施过程、竣工收尾等各阶段的过程控制。

2.1 做好项目前期准备工作。

在施工前期，新开工项目都由公司主要领导主持进行合同交底，通过合同交底，使公司本部和项目部对工程概况、报价及成本情况、投标承诺及业主要求、项目风险、公司对项目的管理目标与要求、施工重点与难点、施工组织思路、前期准备情况、近期工作安排、需公司解决的主要问题等情况有比较清楚的了解，有利于增强工作的超前性、预见性、提高管理水平，增强对项目的控制能力。同时，项目部要进行开工动员，制定项目管理规划，提出阶段性管理目标，制订实现目标的保证措施，确保工程旗开得胜，树立良好的企业形象。

公司根据“区域分块经营、滚动发展”的格局，充分发挥区域分公司指挥、监督、协调、服务的作用，加强对项目部经营管理的过程控制。项目部每月都要召开生产计划会，区域分公司主要负责人到会总结计划完成情况，查找问题，研究对策，并提出要求；区域分公司每季度召开一次项目管理办公会，分公司主要负责人、工程管理部有关负责人、各项目部经理、总工程师及经营财务人员参加；公司各分公司每半年召开一次项目管理综合评审会，公司主要领导、公司本部有关职能部门负责人参加。实行项目管理评审制度，对评价和审核项目管理情况，及时通报项目经营状况，交流项目经营管理经验，协调公司和区域分公司资源，及时研究解决问题，为促进在建工程经营管理发挥了重要作用。同时，有利于公司各部门和人员紧紧围绕项目重点和关键问题开展工作，促进项目的顺利进行。

2.2 重点抓好“三控制”。

一是工期控制。加强计划管理，及时调整和优化计划，明确关键线路，注意克服前松后紧现象，保持均衡、连续、合理地组织施工，并完善重点项目的月汇报和重大事件及时汇报制度、项目周报告制度，及时掌握现场施工及管理情况，对工期紧张或进度出现问题的项目，公司领导、有关部门参加项目部月度生产调度会，及时对计划的完成情况进行分析，找出未完成的原因，并制定相应的补救措施，保证施工计划的完成，严格履行合同承诺。

二是安全、质量控制。公司工程管理部有关人员每周检查一次，经理、总工每十五天捡查一次，对关键环节公司职能部门建立联系点制度，；加强员工和协力队伍的安全教育，提高安全意识，确保安全投入和安全技术措施的落实，防止各类安全事故的发生；深入贯彻IS09000质量体系标准，保证质量管理体系有效运行，做到产品“零缺陷”、工序无返工。

三是责任成本控制。制定分部分项工程指导价格，优化施工组织设计，控制现场管理成本和非生产性支出：公司本部与项目部均实行预算管理：加强分包队伍的合同管理及过程考核，分解协力队伍经济责任，明确责任主体，帮别人管事，控制成本支出。结合施工组织设计和项目实际，认真细化项目承包成本，高度重视施工组织设计的优化工作，将施工组织设计优化作为提高项目效益的重要手段；定期对项目责任成本管理工作进行考核，并结合工程项目审计、专项审计、内控制度评审、风险评审等加大检查力度，强化对项目成本的过程监控。

2.3 分类做好合同与队伍的管理。

一是公司与业主的合同，重点进行工期控制和重大变更索赔控制，在满足业主工期要求的基础上，确保项目的经济效益。

二是公司与项目部的内部承包责任协议，实行全过程跟踪的动态管理，发现问题及时分析、评估和纠正，促进内部承包责任协议的顺利履行，维护公司和项目部各自应有利益。

三是项目部与协力队伍的合同，公司工程管理部、公司经营部与项目部一起，在合格协力队伍中通过招投标公开选择协力队伍，坚持采用公司合同示范文本，订立严谨的合同条款并进行合同会签，全面履行合同，及时办理结算和合同终结。

公司对现有协力队伍的资质、业绩、信誉、能力等，实行年度全面清理、登记制度，坚持协力队伍注册制度、年检制度、合格协力队伍公示制度和不合格协力队伍公告制度，严格协力队伍准入，坚持使用有实力、有业绩、有信誉的专业分包、劳务分包队伍。公司工程管理部、公司经营部参与、监督、检查协力队伍的选择、评价、合同谈判、签订、合同的履行、合同终结及二次谈判、竣工结算、工程款的支付等全过程。

2.4 严格项目经营成果考核，切实兑现奖罚。

项目严格按《公司施工项目管理通则》及《项目管理承包责任书》考核。项目终结，决算完毕，应上交的管理费、代扣代缴费用、有关规费、税费已结清，并依法形成债权债务关系（须经发包方财务部门认可），且工程款累计回收额达到经济责任承包合同约定的比例时，经项目终结审计方可兑现。

2.5 实行招标采购，促进厂务公开。

公司实行批量物资、大型设备招标采购制度，主要物资由材料供销公司组织供应，机械设备租赁由材料设备租赁公司制定指导价格，项目部参照执行，并采用合同示范文本签订租赁合同，强化物资核销工作，从源头上有效地把握资源组织质量，不仅大幅度地降低了采购成本，而且促进了厂务公开的深入开展。

2.6 推进两项建设，提升企业形象。

组建精干有力的项目领导班子，充分发挥党组织的战斗堡垒作用，是项目成功的关键。公司特别重视项目部领导班子建设，注重发挥党、工、团组织在项目管理中的作用，结合项目实际，开展多方面的活动，增强了队伍的凝聚力，保证了队伍的战斗力，领导班子树立了廉洁、高效的形象。

三．大力开拓新兴市场，实现多业并举局面

近几年来，通过大力开拓新兴市场，成功实现了多业并举局面。除了传统的房建、冶金工程，公司成功拓展了水泥、矿山、生活垃圾焚烧电力等多个行业，并与国内多家有影响力的大公司建立了合作共赢的伙伴关系。

公司在建工程经营管理总体可控，势头良好，能确保障业主规定的各项目标，所有项目均没有出现大的经营性亏损，经济效益明显提高，企业形象进一步提升，公司生产经营规模持续扩张，全年承揽合同总额和完成产值从改制前不到10亿元增加到2011年的逾20亿元，取得精神文明与物质文明的双丰收。

参考文献：

第4篇：工程公司管理制度范文

关键词：营销型公司 制度 管理 体系 难题 措施

DOI：

10.16657/ki.issn1673-9132.2016.09.016

作为营销型公司发展的基本目标就是在市场上获取份额，实现效益最大化，用什么观念和方法实现经济效益，这就是营销型公司的市场管理模式，也是公司领导层首要考虑的问题。

营销型公司的管理特点决定了公司经营目标的实现，多数公司追求经济效益与社会效益相统一的模式，但是在一定时间内，很多管理者并不十分赞同这个观点，有些公司否认社会效益这个目标，把利润最大化和股东利益作为公司发展的主要目标，从一些公司发展实践中看，单纯靠实现经济利润不能为公司长期发展提供持续动力，实际上没有任何一家大型公司完全靠市场盈利能力，来建立自身的管理制度和文化氛围。如何在经济消费多元化的环境中，提高营销型公司的盈利与活力，只有不断竞争、学习、创新，才可以将公司的管理水平升级到新高度。

从近几年的市场环境来看，相互学习是提升公司经营管理能力的一种有效途径，一种学习就是引进先进技术和培训，从公司的软硬件一起打造全新管理模式，另一种学习就是结合公司自身资源和特点，有针对性地进行分类管理学习。总得来看，第二种学习方法比较符合当前国内营销型公司发展，把国外以及同行的先进管理经验作为参考，以自身公司的管理经验为主线。实践证明，这样的模式是最有效提升公司自身管理水平的途径之一。

一、营销型公司在公司管理中的短板

作为营销型公司组织在提升公司管理制度水平过程中，通常会存在以下三个问题。

（一）可行性的制度缺失

在欧美和日本等公司在建立公司管理制度时，并不是自己闭门造车，而是选择大学或者咨询机构的专家组成高水平的团队，进驻公司进行专业化的指导，通常国外公司董事会设立专家董事，他们的职责就是长期服务于公司，对公司的发展进行多方位的制度打造，也有临时性的管理团队，通常是结合某个阶段进行具体业务咨询，这样的团队，不仅理论水平高，而且解决问题的实际经验丰富，对市场和员工管理看的更清晰，而在国内的公司，尤其是营销型公司，常常在做市场的同时，忽略了可行性制度的建设，或者制订的制度不符合公司可持续发展，无形中为公司带来管理内耗，降低员工和企业的竞争力。

（二）企业管理缺乏规范化

在建立科学的现代化公司管理制度后，提高管理的规范化是首当其冲的，如果制度不规范化实施，我们建立的管理制度将变成一纸空文，员工也将对公司的管理工作看成是一种运动，一阵风似的管理必将走向失败。管理制度的推进关键是管理者自身素质有没有提升，企业管理层提升了，员工就会自己对照看齐，自己去想办法解决自身的不足，这样员工也就有自身提升的积极性。

在中小型营销组织中，推进制度规范化往往不受重视，或者名义上重视，具体实施中变通环节太多，如果没有中层管理者和员工的管理意识提升，就谈不上高效公司管理，更谈不上服务、团队、文化、参与、质量等范畴，这样的营销公司最多只能是进货卖货的贸易商，在对工厂、市场方面没有太多的话语权，因为公司的制度和管理水平制约了他进一步提升的空间。

（三）公司培训机制的缺失

作为营销型公司，培训机制贯穿售前、售中、售后各个阶段，如果培训机制缺位，公司的发展和市场推广不可能会一帆风顺，甚至由于培训的缺失，导致销售货物的退返货，给公司带来成本的增加，很多营销型公司已经注意到此方面的问题，但是在公司培训制度化、教材化、规范化方面差距很大，不能很好地应对市场上客户的反馈，这样的培训力度是远远不够的，公司管理层应重视培训机制的建立，从公司的基本培训做起，逐步深化产品知识结构、销售卖点、技能方法、心理技巧等培训体系，通过分层次、分阶段、逐步深入地把公司培训工作建立起来，形成公司自身的培训知识体系。只有这样，一个专业营销型公司才能上一个台阶，达到一个新高度。

二、提高营销型公司管理能力的措施

营销型公司的特点就是市场开发、销售策划、客户渠道维护，而对于产品制造生产、工艺提升往往交给专业的企业去完成，这样的公司特点决定了员工以营销为主，甚至全国各地均有销售人员，对于此类架构的管理，若不能及时管控，就有可能造成销售人员脱离公司制度管理，很难对这些员工的行为、财务、服务作出客观的评价。

（一）进行公司管理诊断

若要提升公司的现有管理体系，就是对当前的管理制度进行诊断，从而根据诊断结果，找到公司管理更科学的定位，公司制度诊断就是要结合公司内部评价因素和外部评价因素，确定公司的市场位置和公司管理的目标。定位完成后，对目标进行分解，区别轻重缓急，对于多发的问题要尽快纠正，新的目标要分阶段去完成。这个过程在公司内部管理中，要不断进行诊断、定位、改进，同时将市场的反馈及时收集，从而对新管理体系的效果进行评估，只有这样，一个有针对性的管理体系才能逐步形成。

（二）建立公司绩效考核体系

绩效考核体系建设是管理更是艺术，尤其体现在营销型公司，薪酬设计是公司推动改革的一个非常良好的时机，以薪酬为切入点，最终落实在推动公司整体业绩这个大目标，这样的薪酬项目才会更具成效。重建了工资比例，增加了绩效工资，明晰了月度、季度和年度绩效考核的方法与应用，体现“多劳多得”的公开公正公平为导向，在确定员工薪酬时兼顾考虑到岗位职务、个人能力、工作过程、工作成果等因素，“大营销”概念的提出以及相关政策的设置，有利于充分整合公司内部及外部人员力量共同致力于公司业务的拓展。

（三）编制财务预算体系

通过编制营销型公司的营销费用预算，达到了细化年度经营计划，保障公司营销计划的有效完成，并对其执行情况进行有效监控的目的;通过预算与绩效管理相结合，为公司各个部门设立了一定的行为标准，明确了工作努力的方向，促使各项工作推进符合公司总体目标及预算的要求;通过强化内部控制，降低了日常的经营风险，加强对费用支出的控制，有效降低营运成本。

（四）建立执行力高的规范体系

第5篇：工程公司管理制度范文

关键词：三层分离、二层机构、经济责任制、内部经营管理

前言

随着国家电力体制改革不断深化，经历了两次较大改革，即2002年完成的“厂网分开”、2011年完成的“主辅分离”，原来作为电力系统辅业的电力施工企业，经过本次“主辅分离”改革，变成了两大电力辅业集团（中国电建集团、中国能建集团）中的主业单位。为适应整个行业及外部环境变化，特别是当前电力施工企业普遍面临市场竞争恶化、中标价低、合同条款不公平、工程款结算难、额外工作索赔难、资金催讨难的严峻形势，电力施工企业期盼上级主管部门及行业监管部门进行规范、建立有序的电力市场行为的同时，也在不断探索深化内部经营改革，转变过去“重生产、轻经营”的思想，树立“经营指导生产、资金引导经营”的理念。

一、电力施工企业内部经营管理现状及存在的问题

目前，大多数电力施工企业在组织机构设置、专业化管理、项目管理模式大致都一样，即在总部设置的部室及职责基本一致、专业公司（或分公司）调协也基本一致、项目管理模式也基本一致，但在企业文化、管理制度、内部承包经济关系、与市场化接轨程序等方面存在较大差异，体现出来各企业管理效果就不一样。各电力施工企业对二层机构实行的内部承包经济方式较多的大体上有三种，一是专业公司在项目部划块承包方式，强化专业公司专业化管理，专业公司承包主要执行内部指导价；二是扁平化管理模式下的班组承包，减少管理层次，弱化专业公司在项目部的管理，也以执行公司指导价为主；三是实行以项目部为主导，模拟内部市场下的专业化管理，执行指导价的同时也引入市场机制。另外部分电力施工企业在实行内部经济承包方式上，并不是按严格按以上某种模式，而是根据企业自身情况，包含有各种模式成份。现以本人在本公司实际管理中一些经验作为探讨，以作交流。

近几年本公司实行内部经济承包主要经历了三个阶段或三种模式，即：以田东电厂2×135MW、合山电厂2×300MW机组项目为典型的专业公司划块承包方式，以防城港电厂2×600MW机组、越南海防电厂I期工程2×300MW机组项目前期为典型的扁平化管理下的班组承包方式，现在实行的建立在“三层分离”管理层次及界面基础上引入竞争机制及模拟市场化的承包方式，前两种承包方式在当时形势下对工程施工起到了积极的作用，特别是工程进度保障方面。但是在缺乏相应配套的管理制度的情况下成本控制方面不如人意，甚至出现失控的情况。正是基于项目管理出现的各种问题及矛盾，特别是在成本管理方面一直难以突破，公司决策层提出了“三层分离”的管理思想，目的是完善公司的管理模式，提高公司管理水平。公司实施“三层分离”运作模式已有一段时间，虽然取得了一定的成绩，但未能充分发挥其作用，主要原因是三个层次间的经济接口关系不明确，矛盾主要集中在公司与二层机构、项目部与二层机构之间，主要有以下几个方面的问题：

（1）专业公司职责、定位不够明确。

（2）公司对专业公司的经济考核指标不明确，配套的考核制度不完善。

（3）项目部与专业公司之间的经济关系不明确或业务流程不畅，部分项目部在管理上没有起到主导作用。

（4）公司内部资源得不到有效充分地利用，资源浪费严重。

（5）贯彻公司政策及执行公司制度力度不够，政令不通。

二、公司内部经营管理模式（三层分离）的理论探讨

公司实行“三层分离”管理模式以来，在项目施工管理过程中，主要是专业公司、项目部、公司总部之间矛盾较突出，要理顺公司、项目部及二层机构的管理层次及经济接口关系，逐步完善公司的内部经济责任制，需从公司整个管理体制上考虑建立公司的管理模式，然后在此基础上理顺各方经济接口关系。公司实施“三层分离”的管理模式，确定了“管理模式”的问题，但还应建立一个“运行规则”，提升项目施工管理水平，协调总部、项目部、专业公司三者之间的接口关系，使公司总部的综合效益和项目管理效率挂钩，使管理层的分配与项目管理目标挂钩,作业层的分配与劳动工效挂钩，形成一套精干、高效、运转灵活、配置合理、发展协调的内部运行机制。这就需要从总部、项目部、专业公司三个层面的定位、职责、作用进行界定清楚，具体如下：

1、公司总部

（1）公司总部作为公司决策层、指挥中心，是企业的利润中心，应通过建立企业文化、管理标准、资源配置、员工培训、市场开发、网络信息等平台，对各个项目部行使总体领导、监督、服务等职能；

（2）在公司范围内建立以“市场化运行”为指导原则的人力资源、物资、机械、资金、分包队伍、物业等内部模拟市场，形成公司内外各种资源动态调配的机制，实现资源的统一配置、多项目协调管理；

（3）通过经济成本、安全、质量、进度、市场再开发及党建工作等指标对项目部及专业公司进行考核；

（4）建立一个指导价格体系，仲裁内部经济争议。

2、项目经理部

（1）项目经理部作为公司为实现某一项目目标的一次性派出机构，作为公司管理层，是项目的成本控制中心。项目经理是公司法人授权代表，代表公司法人履行公司与业主签订的合同，对工程项目实施目标管理，执行公司的有效文件，配合完成公司各职能部门要求的各项工作；

（2）实现公司下达的经济成本、安全、质量、进度、党建工作等各项目标与指标；

（3）负责与参与项目建设的内部单位签订经济承包合同，确保项目各方内部核算畅通，实现资源的内部流转，达到优化资源配置的目的。

3、专业公司

（1）专业公司是按专业分类的公司内部独立核算实体，是公司履行具体施工任务的“作业层”，也是企业的核心竞争力所在；

（2）作为公司总部直属单位，接受公司总部的领导与考核，完成公司总部下达的各项目标与指标。

（3）在公司内部模拟市场运行机制下，与项目部以签订经济承包合同的形式参与工程项目的专业施工任务，与项目部在生产任务上主要是经济承包合同关系，依靠自己专业施工能力为工程项目建设提供专业施工服务，在具体项目的施工管理上服从项目部的统一协调和管理；

（4）首先立足于承揽内部市场施工任务，做好内部市场的同时，努力开拓外部市场，提高自身技术水平及管理能力，向专业化、微型化方向发展，形成机制灵活、形式多样、适应性好、有竞争力的专业公司，逐步实现独立核算、自负盈亏。

三、“三层分离”管理模式在具体项目中的运用及效果

我公司国电南宁电厂项目是管理较规范化的项目，也是本人参与管理的一个项目，现以国电南宁电厂2×660MW机组项目具体运用对内部经济关系进行说明，根据以上的描述及项目部具体承包方式，该项目基本经济关系构架图如下：

1、公司通过签订项目管理目标责任书，下达经济成本、安全、质量、进度等指标对项目经理部进行考核，在经济上对项目部进行考核及制约的最主要两个制度是《项目领导班子薪酬考核制度》及《项目领导风险抵押制度》，另外公司还有一套完整的管理制度，包括人力资源管理、物资机械管理、工程分包管理、进度管理及党建管理，具体指标及要求以公司和项目部签订的管理目标责任书约定为准。

2、项目经理部根据公司下达的目标管理指标，在公司整体制度框架下，以市场化运行机制为原则，与各专业公司签订内部经济承包合同或与分包队伍签订分包合同，形成内部经济关系；以完成公司下达各项目标及指标作为自己任务，在项目管理中起主导作用，负责统一协调、管理项目部各经济关系；项目经理部通过在内部经济合同、分包合同或其它协议中作相应的约定，再配以公司项目管理制度，使各专业公司、分包队伍、物资公司、租赁公司等经济实体之间形成内部核算关系，有效地实现公司内部资源的动态配置。

3、专业公司（或其它二层机构，如物资公司、机械租赁公司、物业公司等）在公司所属各项目范围内则以与项目部签订的内部经济承包合同为依据，完成合同约定的任务，获取相关经济利益，并在专业公司内部班组间进行内部平衡，实行按劳分配，充分发挥专业公司职工积极性；同时在完成公司年度下达给专业公司的任务指标（年度产值、人均产值、人均收入等）。

4、该管理模式通过公司及项目经理部的坚决贯彻执行，在项目整体管理水平上取得较好效果，特别是在内部经济关系上，理顺了内部各核算单位之间的关系，在公司范围内所属各项目中都按此模式进行管理。

四、执行过程中出现的问题及采取的对策

虽然该管理模式对公司内部经济改革起到了较好的作用，总体方向也是可行的，但在执行过程中还是伴随着有各种问题的出现，如项目经理责任心不强、专业公司与项目部之间就承包价格协商不下或普遍超公司指导价等，针对此种情况，公司根据执行过程中出现的各种问题进行分析，逐步对公司配套制度进行完善，具体采取以下措施：

1、完善风险抵压与利润分成管理制度，并坚决贯彻执行，提高项目经理主观能动性。

2、制定合理的经济考核指标，配套相应的奖惩机制，减少公司、项目部及专业公司之间的矛盾；同时引入市场竞争机制，完善内部模拟市场，加快市场化进程，通过市场手段解决公司内部经济问题。

3、完善干部考核体制，提高干部的执行力及责任心。

4、完善专业公司的管理人员配备，提高专业公司的管理能力，对专业公司执行公司制度提供强有力的保障。

5、专业公司领导的分配必须与专业公司完成公司总产值、人均产值、人均收入等相关指标挂钩，班组员工收入分配必须严格执行与工效挂钩的分配制度。

五、结束语

管理本身是一个永无止境的探索过程，需要不断探讨、实践、总结、提高。只要寻找到符合公司实际情况的管理模式，通过决策层、管理层、作业层的共同努力，各司其职，团结一致，把各项工作做好，企业的管理水平一定会有新的突破。

参考文献：

1、《火力发电工程建设预算编制与计算标准》（2006年版）

2、中华人民共和国国家标准《建设工程项目管理规范》（GB/T 50326-2006）

第6篇：工程公司管理制度范文

《公司法》框架体系内，经济特异性与组织独立性特点研究的开展，是当前公司法制管理研究的主要内容。本文以二者概念、异同性为研究切入点，利用公司经营实践分析，开展了专项研究工作。这一研究的开展，可以为公司管理发展与创新提供支持。

关键词:

《公司法》;公司企业;经济特异性;组织独立性

随着2006年《公司法》的颁布与执行，标志着我国公司企业法制化管理进程的巨大进步。在十年的法制化进程中，针对《公司法》内容开展的各项研究工作，对于这一经济法律的落实与执行，有着不可忽视的理论研究作用。但是在《公司法》研究过程中，经济特异性与组织独立性原则研究，一直是其法律研究的难点问题。为了解决这一问题，经济管理研究者在《公司法》与我国经济法体系框架内，利用法律理论与实践研究手段，开展了这两项经济法律原则区分研究工作，为《公司法》理论研究的质量提高提供支持。

一、经济特异性与组织独立性理论探析

(一)经济特异性与组织独立性概念分析

在《公司法》经济管理框架内，公司企业的经济特异性与组织独立性，是企业经营、经济管理与运行的基础。在研究中我们公司管理中秉承的这两项原则开展了分析工作，并进行概念定义。公司经济特异性，主要是指公司经营过程中，受到市场因素、管理理念、经济环境、技术发展等因素影响，形成的特异性特点。如公司特有的经济管理模式、公司组织形态、资金使用情况等，都属于公司经济特异性表现。公司组织独立性则是指在公司经营管理过程中，在法律与制度框架内，其经济、技术、管理、经营、审计等工作具有完全或部分的独立性。如独资公司中，在守法前提下公司对其资金具有独资操作使用的权利，其他任何人不得对其进行干扰。《公司法》中这两项原则的确定，在司法领域确定了公司经营的独立自主性，同时为公司经营与管理开展，提供了法律支持作用。

(二)实践中二者异同点分析

在公司经营与《公司法》运行实践中，经济特异性与组织独立性原则都得到成分展现。在实践体系中，这两项原则表现出了以下异同点。1．二者相同点分析。在二者实践运行中其相同点包括了以下三个点。首先是个性化特点。无论是公司的经济特异性还是组织独立性，都是公司个性化管理的表现。公司在经济管理过程中所表现的个性化，既是其经济特异化表现;而企业在管理中组织的独立性，也有着其管理个性化特点。其次是受到主客观因素影响。无论是经济特异性还是组织独立性的形成，都不是单一性原因造成的，而是受到主客观因素综合影响造成的。如公司经济管理独立性一方面是企业管理经济规律影响造成的，另一方面也是经济法中的明文规定。再次是具有法律与制度约束特点。无论公司的经济特异性还是组织独立性，在实际操作中都必须符合法律研究，即在《公司法》与《经济法》体系中，受到法律政策制约。同时除了法律约束外，我国各部门制定的各项管理制度(如财务制度、会计制度、企业登记制度等)，也对公司管理这两项原则起到了约束作用。最后是两者都存在可变性特点。公司的经济特异性与组织独立性都不是一成不变的原则，在特殊情况下都会出现变化可能性。如在公司经营中，受到企业并购、收购等经营工作影响，企业有可能由独资企业转变为其他公司下属企业，影响了企业的组织独立性。2．二者区别分析。在公司经营实践中，其经济特异性与组织独立性也存在以下区别。首先两者侧重方向不同。公司经济特异性主要表现在其经济运行与管理体系中。如投资构成、经济管理理念等经济问题中;而组织独立性则主要表现在公司的组织管理形式中，如管理系统、部门组成等组织形式中。其次是二者表现形式不同。公司经济特异性主要通过经济管理过程，如国家的财务与会计管理制度、财务报表、成本控制方法等因素表现;而组织独立性则是通过国家经济法律、公司内部组织组织制度等表现。最后是二者管理方式不同。公司特异性在管理中主要由企业内的财务管理、资产管理部门，如财务部、预算部等部门都是其财务特异性进行管理;而公司组织独立性则需要通过公司组织管理部门，如办公室、人事部门等负责。

(三)二者区分研究作用分析

在《公司法》研究体系中，区分公司经济特异性与组织独立性在实践工作中有着以下的实践作用。(1)便于企业管理分工的开展。企业管理分工中，明确经济特异性与组织独立性特点，可以为企业管理分工提供理论依据，便于分工的开展。(2)有利于政府管理部门工作的开展。在企业管理中，政府部门发挥着管理作用。但是无论是经济特异性还是组织独立性特点，都对管理部门工作提出了法律制度制约作用，便于管理部门工作的开展。(3)便于管理责任的落实。无论是企业内部还是政府管理部门，都需要在公司运行中落实管理责任。而合理区分公司经济特异性与组织独立性原则，对外可以落实经济、组织等政府部门对公司各项工作的管理责任;对内则有利于公司各部分管理责任的落实。

二、公司经营经济特异性表现

在《公司法》框架内，公司经营中的经济特异性主要表现在以下四个方面。

(一)投资融资模式特异性

每个公司在企业初始资金投资，到追加投资、融资过程中都有着自身的经济特异性特点。这些特异性的形成，主要是受到以下几点影响。一是初始资金投入情况。在公司资金投入过程中，公司注册阶段的初始资金投入是公司最初的投资。由于公司成立过程中，其创始人自身的财务状况、创始人属于独资还是合资情况，甚至公司的经营理念等都会造成特有的经济特异性特点。如在《公司法》要求下，有限责任公司注册资金为3万元，同时允许公司按照规定的比例在2年内分期缴清出资。但是在注册中，不同的有限责任公司都会根据实际情况自主确定注册资金。二是追加投资与融资特异性。为了企业发展与经营规模的扩大，公司在经营过程中开展追加投资与融资工作，为公司提供资金支持。在这一过程中，公司经营与管理情况就会造成其经济特异性特点。如在融资过程中，有限责任公司可通过贷款、股东增加投资等方式开展融资;而股份制公司除了以上方式外，还以采用发行股票的方式进行融资工作。但是其贷款与追加投资金额、股票发行方式与数理等都会因为公司资金需求、经营情况出现较大的个性差异。

(二)经济管理理念特异性

企业经济管理理念是其经济管理的基础性内容，也是经济管理开展的必要因素。在公司经济管理过程中，其经济管理理念受到公司各种经济特点影响，管理理念也存在各种特异性特点。受到资金使用情况与资金特点影响，公司的资金管理理念特异性特点非常明显。经过企业经济管理研究者分析，企业经济管理的核心因素为利润、资产增值以及成本三种经济因素，合理配置这三种因素可以体现出公司特异化的资金管理理念。所以在公司经济管理理念可以分为以利润为中心、以增值服务为中心以及以成本为中心的三种管理理念。以利润为中心的资金管理理念，既是利用经济管理方式实现企业经济管理利润最大化原则。以增值服务为中心的资金管理中，既是利用公司资金管理工作实现企业资金增值。而以成本为中心的资金管理理念则将资金管理的核心确定为成本管理控制过程中。企业根据其经济状况与资金运行情况，合理选择资金管理方法并配置其管理因素形成公司独有的管理理念。

(三)经济环境特异性

企业的经济环境包括了内部环境、市场环境与大环境三个范畴。这三种经济环境在相互影响情况下，公司都会形成特异性的经济环境。首先企业内部经济环境，主要受到企业资金存量、使用情况，负债资产情况，以及财务管理模式的等因素影响形成企业特有内部经济环境。如公司在负债与不良资产较多的情况下，其内部的经济管理环境就变得较为复杂，需要公司针对负债与不良资产问题开展专项管理。其次企业市场环境，主要受到公司经营、资产等经济市场因素影响，形成的特异化环境因素。如在公司经营过程中，经营市场与资本市场的共同变化，就可以形成公司特有的市场环境。需要注意的是市场环境变化具有双面性特点，即有可能对公司形成正面影响，也可能是负面影响。最后经济大环境，主要是指国家政策、国际金融环境等具有不可抗性，同时影响性较大的环境因素，其可能是经济化因素，也可能与经济无直接关系的因素。如国家环保政策、国际金融危机等都属于这类经济大环境。我们需要注意的是，企业三种经济环境的变化特异性是复杂的，其对企业经济管理的影响是相互影响的。如在小型企业内部经济环境缺乏资金的情况下，国家鼓励小型企业发展的政策形成的大环境变化，对于公司内部经济环境的改善有着重要的支持作用。

(四)财务管理特异性

公司财务管理是其经济管理最为直观的表现，其特异化表现在经济管理中也最为明显。公司财务管理特异性，在财务实践中表现为以下几点。一是管理制度的特异性。企业财务管理制度是在国家有关制度约束下，根据企业特点自行制定的财务制度。所以每家公司的财务制度都会有公司自身特点。这种制度的特异性还与制度的设计者水平有着重要关系。二是管理方式的特异性。在公司管理实践中，每家企业在其特有的会计制度与经营环境下，都会形成特异化的财务管理方式。如特异化的成本管理方式、资产控制方式等，都具有公司的特异化特点。三是特异化的财务管理体系。企业财务管理的核心部门是会计人员。但是由于公司规模、出资情况等因素影响，其财务管理体系不尽相同。在小型的有限责任公司中，往往不成立财务管理科室，单纯依靠会计与出纳人员开展财务管理工作。而中型的公司企业则需要成立单独的财务部门，进行财务管理工作。但是在大型的公司中，除了财务管理科室外财务管理还需要监事会或独立董事的参与。除此之外，财务管理人员配置、水平等都是影响公司财务管理体系的主要因素。

三、公司经营实践中组织独立性表现

在了解外公司经济特异性原则后，我们在对企业组织独立性进行探讨研究。公司组织的独立性是《公司法》与公司经营市场规律决定的。在公司经营过程中，其组织的独立性主要表现在以下特征中。

(一)管理独立性

在我国的《公司法》中，明确的规定了我国公司的组织形式同时也明确了公司管理者对公司管理的独立性。这种独立性在实际管理过程中，主要表现为以下几点。一是管理组织形式的独立性。公司管理组织形式在《公司法》框架内与公司发起人与董事会决议下，其组织形式具有绝对的独立性。如股份有限公司的董事会组成中，企业有权决定董事会人数、组织形式以及董事长人选等。又如在公司管理科室的设置中，公司对企业内科室设置组织具有绝对的独立性。二是管理内容的独立性。公司管理过程中，企业在一般情况下对其管理内容有着独立性。如在人事管理过程中，企业内部人力资源招聘、培养以及人事任命工作等，只需要考虑企业需求开展，不需要受到任何公司外部因素影响。三是管理方式的独立性。企业管理方式是开展管理工作的实践措施。在其管理过程中，只要其管理方式在法律与制度框架内，就具独立性特点。如在企业销售管理中，只要销售方法在法律以及相关管理规定的要求下，企业可以采取任何有效的方法进行销售管理工作。

(二)技术研发独立性

公司技术发展是公司经营管理的主要内容，在我国公司经营中技术研发过程具有绝对的独立性。这种独立性在企业经营中具有以下特点。一是研发过程的独立性。企业在经营范围内，对于其产品或生产技术开展技术研发工作，在公司中具有决定的独立性。企业在完成决策后，既可以在公司内部开展研发工作。其研发过程中，技术研发的开始、实验、终止与结束过程，都有企业独立自主决定。二是研发方式的独立性。公司技术研发方式的决定，也是由公司内部独立决定。公司在技术研发过程中，可以采用独立研发、合作研发以及委托研发等各种形式。同时研发人员可以使用企业内部人员，也可以使用外聘的技术人员。这种研发形式的独立性也是其研发独立性的主要表现。三是研发成果使用的独立性。技术研发成完成好，公司在专利申请完成后公司对研发成果，具有自主的使用权利。这种情况也表现出了其技术的研发的独立性特点。

(三)审计独立性

公司审计过程属于财务管理工作内容，但是在研究过程中我们将其规划在组织独立性特点中，主要是因为审计虽然属于经济管理内容，但是在经济管理制度中明确的要求了独立组织、开展等工作要求，所以审计过程具有明显的独立组织性特点。在公司财务审计过程中，公司在法律与管理制度框架内，独立开展审计工作。同时公司根据法律制度规定，以及公司形式公布审计结果。如在国有企业公司审计中，其审计结果必须国有资产管理部门公布。而在股份制有限公司中，其审计结果会融进企业财务年度报告，向股东与股民报告。虽然这种公布义务是强制性的，但是其报告的编写制定都是有公司审计人员独立完成的。

四、总结

《公司法》及相关经济法律制度的颁布与执行，我国公司管理进入了法制化与正规化范围。在公司管理过程中，《公司法》框架内经济特异性与组织独立性原则的确定，对于公司管理工作有着重要的实践意义。这一研究的开展，对于公司管理质量的提升有着重要的理论支持作用。

［参考文献］

［1］荣振华．＜公司法＞立法与司法解释互应影响之研究［D］．西南政法大学，2014．

［2］代激扬．中国上市企业公司治理制度研究［D］．西南大学，2007．

第7篇：工程公司管理制度范文

公司通过了ISO9000系列标准质量体系认证工作，制定了技术创新、管理严谨、履约守信、强化全员品牌意识、建设业主满意工程的质量方针，建立了适应现代企业管理的质量管理制度，并在公司范围内得到了贯彻执行。[文秘站网文章-找范文,到文秘站网]公司把质量管理工作放在首要位置，把工程质量看作是企业生存和发展之本。

公司在具体项目承建过程中，均制定了施工进度计划、质量目标及质量保证措施，并规定了相应的奖惩措施。在工程施工过程中，公司职能部门开展了定期与不定期的质量抽检、联检工作，以指导和监督工程的质量实施过程，对不合格项填发整改通知单及时进行整改。公司还对各项目部进行以工程质量、进度为主要内容的年度综合考核。[文秘站网文章-找范文,到文秘站网]

由于对质量管理工作的重视，近三年来成果显著，每年均获得省或全国优秀质量管理小组奖，公司两次被评为水利部质量管理小组活动优秀企事业单位，参建的钱塘江海塘工程在获“钱江杯”的基础上，又获得“鲁班奖”。近三年来，我公司承建的一些主要工程，如__x工程、__x水库、__x工程、__x工程等，由于工程质量较好，施工进度较快，获得了省、厅领导、业主、及当地政府的高度评价。公司近三年来竣工工程的优良率达80以上。以上质量、进度管理方面成绩的取得，为公司树立了良好形象。

施工技术应用方面：

公司实施科技兴企战略，推行管理和技术创新相结合的方法，在原有技术的基础上，再次自行研制了电脑程控自动拌和系统和缆机应用于湖南玉龙岩工程，继续应用了一系列综合施工技术，如：洞室爆破、预裂爆破等各种爆破技术，熟练掌握和应用了拱坝、堆石坝、电站厂房、隧洞等施工技术。

第8篇：工程公司管理制度范文

关键词：代建制；建设项目管理；优化；

中图分类号： TU7 文献标识码： A

一、代建制的内涵

公益性政府投资项目代建制，是指政府通过招标的方式，选择社会专业化的项目管理人，负责项目的投资管理和建设实施组织工作，严格控制项目投资、质量和工期，项目建成后交付使用人的制度。代建期间代建人按照合同约定代行项目建设的投资主体职责，代建制促使政府投资工程“投资、建设、管理、使用”的职能分离，通过专业化项目管理最终达到控制投资、提高投资效益和管理水平的目的。

代建制包含有“代建”和“制度”两重意义：“代建”是指投资人将建设项目的建设任务委托给专业化工程项目管理公司来完成；“制”是制度，规定在政府投资的公益性建设项目中采用这种项目管理模式。委托代建源于国际上通用的工程项目总承包，但我国的“代建制”中还包括了制度的内涵，是结合国情的一项政府管理创新。国家在现阶段提出代建制，是政府职能转变的需要。这一制度理顺了政府投资工程中各方主体的责、权、利，使政府从工程的具体组织建设上解脱出来，促进了政府职能转变。政府有关部门从项目的具体实施者变成了真正对项目实施监督的监管者，工程项目的监管力度大为加强，同时也减少了腐败行为的发生。

代建制模式中，代建人与投资人和使用人签订合同是一种商业化运作。通过合同的约束，代建人能自觉按投资主体的要求严格控制投资。主动按照经批准的规模和标准实施项目建设，从而限制了使用人的随意决策。打破了工程项目使用人、施工单位和监理单位间既存的利益链，保证了投资主体的根本利益。

二、代建制模式下的建设项目目标控制

代建制模式下的项目目标控制，是以质量控制、进度控制、投资控制为主要控制内容，通过组织措施、技术措施、经济措施以及合同措施，经过投入、转换、反馈、对比、纠正等基本环节，对建设工程项目目标控制的全过程进行动态控制。使得项目实施过程的每一次控制循环结束都有可能使工程呈现出一种新的状态, 或者是重新修订计划, 或者是重新调整目标, 使工程项目在这种新状态下继续开展。总之，代建制模式更能保障建设项目目标在施工全过程中的有效落实。

三、代建制符合建设项目管理模式的发展方向

“自建制”弊端很多。长期以来，政府投资项目一直实行由使用单位提出项目建议书，政府投资主管部门审批，财政部门核拨建设资金，再由使用单位组织基建班子进行建设的“自建制”。这种体制存在的诸多弊端集中体现为：一是超投资问题严重，普遍存在概算超估算、预算超概算、结算超预算的“三超”现象；二是临时组建班子，缺乏建设所需的专业工程管理和技术人员，不具备与项目管理相关的专业技术、经验和水平，项目结束机构即行解散，造成了人、财、物和信息等社会资源的浪费；三是建设使用单位自身行为不规范，一些政府部门既负责投资审批，又负责组织实施，存在着政企不分、责任不明、监管不力、效益不高等问题，极易滋生腐败。

代建制项目管理模式的产生，真正实现了“投资、建设、管理、使用”相分离。“代建制”使现行体制下的政府投资主管部门与使用单位的行政关系被政府投资主管部门、代建单位和使用单位三方的合同关系所取代，各方的责任、权利、义务得到明确界定，从而建立起了有效的政府投资项目约束机制，实现了管理队伍的专业化、建设过程的规范化，阻断了有关单位的权力寻租之路，从源头上有力地遏止了建设领域腐败现象的发生。它的产生，提高了工程项目管理水平，改善投资利用率，顺应了非盈利性政府投资建设工程管理领域的需求。因此，实施代建制符合建设项目管理模式的发展趋势。

四、代建制管理模式的实践

在该项目项目管理过程中，体现了代建制管理模式的诸多优点，主要表现在如下方面：

全过程跟踪审计

全过程跟踪审计是指在专业的项目管理公司对建设工程进行管理的同时，聘请专业的审计公司，对每笔资金的去向进行审计，保证资金的有效利用，是该项目目标成本控制方面的重要举措。

图纸变更控制

在代建制管理过程中，最大的特点就是，每一个决定都会有一张多方签字审核的审核表。在图纸变更控制方面也同样如此。以往的政府投资项目，由于投资人与使用人相分离，在项目建设过程中使用人各部门任意提出图纸变更的要求，这样不仅给工程施工造成巨大的困扰，影响施工进度；从另一方面来看，这样的图纸变更很容易造成“三超”现象。因此，代建公司高度重视图纸变更控制力度。

五、代建制目前存在的主要问题及原因分析

虽然代建制管理模式本身具有众多的优势，但是作为一种新兴的管理模式，在其实施过程中依然会暴露出一些问题。

变更频繁

尽管代建公司严格控制图纸变更，但是在项目建设实施过程中，该问题仍给代建公司和施工方带来了困扰。产生变更的主要原因是各个部门按照本部门的需求特点，向施工方提出各种功能方面的变更要求。这些要求不仅缺乏科学性，也不能从工程施工的全局出发。不仅影响投资效率的提高，而且在极大程度上影响了施工方的施工进度，影响工期的按时完成。

代建管理模式在理论上解决了“投资、建设、使用、管理”三者的相分离，本可以避免变更频繁出现的情况。但在项目实施过程中仍然存在这种问题，其原因在于：代建公司作为业主的延伸，缺乏否决业主方面所提出的不必要变更的权力，导致了施工过程中频繁变更。

最终决策权，影响工程进度

从工程实施的过程来看，很多关键性决策都必须由建设方领导开会讨论后决定。在建设方排期讨论、代建公司等待决策的过程中，往往会对工程的进度造成影响。

与代建公司配合不够紧密

代建制在我国尚属于新生事物，很多人并不了解其实质，大家在思想上对代建制优势仍持怀疑态度，很容易导致建设方与代建公司之间的配合不紧密问题。

六、代建公司目前存在的主要问题及原因分析

代建公司虽然拥有以往管理体制下的丰富施工经验，但如何能够通过员工之间的默契配合，使这些经验为代建公司所用，促进建设项目目标控制效果达到最优，仍是我们值得探索的问题。从工程实践来看，代建公司仍然有很多方面需要改进和完善。

人员素质

代建公司的一些人员，不能本着学校利益第一、投资方利益第一的原则进行日常的管理工作。其表现在，事情责任人不明确，工作态度不够积极。

经验不丰富

代建公司管理经验不够丰富是最为突出的问题。代建管理公司较为年轻，专业人员的配置、高水平管理者的配置都较为欠缺。

代建公司缺乏有效的激励机制，奖罚机制不够完善是产生上述问题的重要原因。由于缺乏有效的激励机制，员工工作的积极性不高，没有吸引到高水平、经验丰富的管理者，直接影响了代建公司的管理效果和企业形象。

七、 代建制管理模式优化建议

有效改善代建公司决策权

国外的代建管理以项目管理公司全面委托为主要形式，代建制传入中国后结合我国国情，项目管理公司大多只能是业主的延伸，这样的改变使得代建公司的决策权受到了影响。但为了建设项目目标控制最优化这个共同的目标，一方面，代建公司可提高合同条款的履行力度，业主方可增加奖励资金，在约束条件与激励机制共同作用下，代建公司的科学决策会使得工程的目标控制效果进一步提高；另一方面，业主在施工方及监理方面前，需有意识地提升代建公司在其心中的决策权地位，以便于其管理过程的顺利实施。

有效加强建设方与代建公司的交流与沟通

建设方代表应该加强与代建公司之间的良好沟通，起到桥梁作用，使代建公司的项目建议在最短时间内得到建设方领导的最终审核意见，成为建设方利益最忠实的代表，通过与代建公司的默契配合，监督并保障建设方的切身利益。以下是对于加强建设方与代建方交流与沟通的几点建议：

第一、保证代建方领导与建设方领导的会议沟通。尽管领导的时间有限，但必须以会议的形式保证双方之间的沟通，才能确保在工程施工管理过程中凸现出的问题得到及时解决，确定出有利于工程目标控制实施的改进措施。

第二、代建公司保证现场常驻领导。代建公司作为专业的管理咨询机构，同时管理多个工程，但必须保证现场有常驻领导。一方面，有利于及时解决现场突发问题；另一方面，可以及时发现建设方与代建方之间存在的配合问题。常驻领导不仅能保证建设方领导与代建公司的沟通问题，又可加强交流沟通的时效性。

优化人员组合

人员素质的高低，对项目管理公司今后的发展状况起着决定性作用。目前的代建公司仍然有机会，在不断的工程实践过程中积累经验，提高自身的管理水平。在今后人员使用的问题上，代建公司应注意以下原则：第一，不断提高公司内部人员间的相互协作能力；第二，大力吸引贤才，不断改善公司人员储备质量；第三，有效利用每一个人力资源，做到不埋没、不浪费。随着代建制的日趋成熟，调动公司每一名员工的积极性，将成为项目管理公司日后发展壮大过程中的又一工作重心。

尽可能控制变更数量

为改变该项目实施过程中变更控制效果不明显的问题，应从以下方面进行改进:

第一，作为建设方，在项目伊始应做好充足的准备工作。重点对各个部门功能需求意见的征集、整理工作。以功能需求为前提，以高性价比为参考值，广泛征求意见，为工程开工准备好具有实施价值的书面资料。

第二，建设方控制实施过程中来自于建设方的变更。随着工程的进行，图纸更加直观，这样便会产生一些来自于建设方的变更要求。这些要求在到达代建公司之前，建设方应进行过滤，取消不必要的功能变更，降低代建公司的决策难度。

第三，代建方加强监管力度。由于代建公司组织机构的庞大，在建设初期，存在一些责任不明的情况。这样的管理漏洞，对后期施工的进行将产生直接影响。

第9篇：工程公司管理制度范文

关键词：电力公司；物资管理；存在问题；具体措施

在任何企业中物资管理都是保证企业发展的基础，企业如果想要提高自身在市场上的竞争力，那么必然需要改善企业的内部物资管理结构，从而对企业物资的采购、储存、使用等行为进行有效的组织和控制，来降低企业的经营过程中的生产成本。

1电力公司物资管理的基本概述

电力公司内部物资管理的内涵。内部物资管理的过程主要是为了保障公司物资采购供应链的顺畅运转，物资管理的流程贯穿公司规划、财务、基建、生产等整个电力公司的运营环节，因此做好物资管理的前提是必须要延伸物资管理。在物资管理的过程中，通过全员参与进行物资采购、储存等行为的有效控制，可有效提高电力公司的经济效益和市场竞争力。电力公司内部物资管理的重要性。传统的物资管理主要是通过计划、配额和定量的方式进行，但在当前市场经济体制下，电力公司进行物资管理的过程中必然需要对流程进行成本控制和有效组织，因此现阶段对电力公司物资管理等模式进行创新和改善，在电力公司进行正常物资管理的过程中，还需采取相应的安全管理措施来促进电力公司物资供应的效率提高[1]。

2电力公司物资管理过程中存在的问题

物资管理过程中管理流程不合格。电力公司在物资管理过程中管理流程较为混乱，主要体现在内部相应部门受到采购权限不清的影响，各部门间对物资采购的权利混淆不清，缺乏合理有效的物资采购权限分配意识，这样就会导致各个部门都具有物资采购的权利。并且由于物资管理流程不合格，导致在物资管理过程中工作人员对相应物资信息缺乏数据化的管理方式，导致管理层对公司物资具体情况无法及时了解，使公司出现物资采购不及时、大量闲置物资浪费、物资市场行情不明确等问题，增加在经营过程中的管理成本，并助长了在管理过程中的不良风气。物资供应商及物资采购价格管理体制不完善。在物资管理中对物资供应商的管理体系不完善，在物资管理过程中缺少对供应商进行分级制度管理、对供应商建立指标评价制度、对供应商设置物资监督体制等，造成在物资供应中存在着较大漏洞。同时由于在物资管理中没有健全长期的物资供应商合作机制，使公司在物资管理中缺乏相应的管理计划和管理目标。此外对物资管理的整体评价系统建立也不完善，由于不完善的整体评价系统便会导致对各个供应商的产品质量没有进行明确的登记记录，这样就会导致供应商对产品的售后服务不到位、提供产品质量良莠不齐等问题的发生。同时由于电力公司在物资管理的过程中，没有建立相应的内部制衡机制，缺乏对物资采购部门进行严格的监督和约束，一些具有不良风气的管理人员便会在物资管理的过程中出现公物私用、物质浪费、贪污腐败等问题发生。物资管理中闲置物资不合理利用。电力公司在发展过程中往往会将电力工程剩余的材料进行储存或是对电力工程相应的设施进行换新拆旧，这会导致内部仓库中具有大量闲置物资，如在储存过程中没有得到有效处理，不仅会增加内部仓库的管理负担、减少仓库的可利用空间，还会给添置新物资带来影响。另外还有部分电力公司对物资采购部门设置了相应的考核目标，一旦考核目标设置出现问题，就会导致物资采购部门在购置新物资的过程中对闲置物资不再利用，这样不但增加了物资管理工作的难度，还会造成公司内部的资源浪费[2]。

3完善电力公司物资管理的具体措施

3.1完善物资管理工作的运行机制，整合物资采购流程

增强电力公司物资管理途径的首要措施，便是完善电力公司物资管理工作的运行机制，整合电力公司物资的采购流程。对电力公司管理工作运行机制进行完善的过程中，物资管理人员需要细致调查和分析物资供应商的基本情况，然后对各个物资供应商进行对比分析后，选择信誉度较高的物资供应商进行定点定期采购，并与这些供应商建立长期的合作关系，来借此保障电力公司物资采购和供应的稳定性。同时在物资供应商的管理中，电力公司还需要规范管理物资的采购机制，而这主要体现在物资价格的管理方面。这就需要物资管理人员在管理过程中实施分级动态管理制度，对采购过程中的大型物资采取公平、公正、公开的物资招标投标工作，来借此通过科学的方式的选取最优质的物资提供企业，从而保障电力公司可以最合理的价格采购到最优质的物资。

3.2健全物资管理工作中的管理体系，严格执行管理制度

在完善电力公司物资管理的过程中，其次便是建立完善的物资管理工作体系，并严格的执行物资管理工作体系中的相应管理制度。首先电力公司需要对公司内部所需设备、材料等物资制定详细的采购计划，同时还需要对这些物资的使用和储存情况制定相应的管理制度。在进行物资采购管理的过程中，每一位管理人员需要明确自身的岗位职责，来确保电力公司在物资管理过程中实行严格化、规范化的管理制度。在提高电力公司物资采购监管水平的过程中，电力公司需要在物资采购的过程中结合国家相应的法律法规，对物资采购进行实时的监测调查管理来确保采购物资的价格和质量具有最佳的性价比，同时还需要避免在物资采购过程中造成资源浪费的现象发生。物资采购人员还需要在采购之前建立最优化的物资采购计划，来实现公司生产过程中的成本最小化目标。除此之外电力公司在管理中还需要提高物资管理水平，这就需要在物资管理中引入信息化技术来建设先进的物资采购管理信息系统，将电力公司的各种资源在信息系统中进行整合，然后将提取的数据进行分析和统计，通过这种方法，电力公司的管理部门便可以了解电力公司运行过程中的物资所需和供应情况。

3.3对物资采购模式进行创新，提高物资管理工作效率

电力公司还需要对物资采购的模式进行创新，来藉此提高物资管理的工作效率。对物资采购模式进行创新的原因，主要由于在传统电力公司的物资采购模式中，物资采购人员对采购物资的价格和类型具有决定权，这样就会导致电力公司在物资采购过程中具有较大的随意性。因此现阶段电力公司对这种采购方式进行改革和创新，并探索新型的物资采购形式就可以转变电力公司的管理理念。首先公司可以在物资管理中引进先进的网络技术，藉此加强与物资供应商进行实时的联系；同时公司还可以在物资采购的过程中采取网上竞标的方式，在采购模式中引入招标机制来对物资采购过程进行公开化。