风险管理与战略精选(九篇)

第1篇：风险管理与战略范文

关键词：企业战略；财务风险管理；解决措施

0 引言

现在企业所处的市场环境正发生着日新月异的变化，技术的不断变革、信息全球化以及信息的飞速传播对于整个市场来说都有很重要的影响，企业目前正面临着国内、国际市场的激烈竞争和残酷考验。好的企业家就需要拥有具有时代性的经营理念，采用科学有效的管理方法，加强风险防范意识。

1 财务风险管理在企业战略中的地位

1.1 财务管理是企业战略发展的基础和坚实力量

企业财务战略的主要目标就是把企业内部的资金进行合理的评估和分析，采用财务会计工作的信息资料对于当前的资金周转和流动做出长期的规划和预测，利用财务战略决策让企业内的可移动资金得到充分有效的运用。这样的战略发展对于企业来说是意义重大的，所以在每个战略决策中这是较为突出的一种战略。因为这个战略的对象主要是企业的内部资金，这就要在进行企业财务战略计划的时候考虑到企业内外部的资金使用状况，在对当前的市场经济和企业的发展状况进行仔细的分析，从而做出正确的资金流向分析和决定，从而使企业确保资金的流动，有效的规避风险。那么怎样去实行呢？这就要求企业在制定财务战略的时候要更多的从长远考虑以及企业的未来发展状况入手，利用合理的渠道对资金进行分析和筹集，在进行战略制定之后还需要对计划进行不断的回顾和改进，从而更好的适应市场的发展和需求。企业财务战略的重要性主要体现在，企业财务战略不单单是财务部门的内部要求，更重要的是它的战略性对企业未来的发展有深刻的影响，才能为企业更好的聚集更多的力量和财力基础。所以，企业财务战略的发展相比其他战略，其中的作用也不能忽视，关系到企业的经济命脉，对企业长久的发展和规划都有很重要的影响。

1.2 企业财务战略管理的推动有利于企业总战略的实施

要想实现企业的可持续发展并不是一分一秒的事，而企业所做的每个战略性的决策都对企业的发展有着深刻的影响。所以，企业的每一个战略决策都是至关重要的，是不能被忽视的，它们是企业发展的重要组成部分，对企业每一个阶段性的进行都有巨大的贡献。在这个进程中，财务管理的战略决策就是不可或缺的重要部分。从企业发展的阶段性目标的角度来说，企业财务战略就是为了更好的实现这种阶段性的目标和任务，其他所有的企业战略的责任也是一样的。在实现企业阶段性目标的时候要考虑企业内部的实际经济状况，要从整体的角度来把握企业的市场竞争环境，从现在和未来、内部和外部的角度考虑，以便制定出正确的战略决策，只有这样才可以更好的企业面对市场的竞争和压力，制定好财务管理策略，才能使得这个过程有序的进行，进行适当的调整和改正，使得企业的阶段性目标更加明确。我们可以把企业的财务战略比作人的大脑，对每一个方向的决定都有至关重要的作用。且看我国激烈的市场竞争，其中参杂了各种复杂的因素，所以在企业进行决策的时候要充分的结合企业内部的实际情况，及时的进行调整。从企业发展的角度来看，具有发展性的眼光和为大局考虑的策略，对于企业更好的适应市场的发展具有至关重要的作用。

2 战略性投资和财务风险管理的联系

现在很多企业在发展的过程都采用的是多元化业务经营模式，这样不但可以使企业获得更多的发展空间，还能有效的降低企业的财务风险。多元化的企业管理模式给于企业的发展添加了新的动力，可以有效的使企业在发展成熟的情况中，顺利的规避由于单一产业造成的缺陷，可以与现在正在进行的产业相互合作，共同进步，获得更多的利益，形成互相补助的局面，很好的避免在市场竞争中因为单一产业所造成的不足和风险，而且增加了更多的就业机会，为企业的发展创造了更多的新内容和新思想。完整的说，企业的战略投资可以从以下几个方面来很好的降低财务风险：

2.1 在业绩方面使用低相关业务来补充

企业在发展的过程要面临很多来自市场竞争中的威胁和压力，如何处理这种情况，企业可以在内部业务方面使用相关性不强的业务流通，利用这种模式来很好的减少各个部门的连带关系，从而很好的避免市场竞争的冲击。

2.2 在保障资金流动的稳定性方面采用周期回报业务和收购业务

采用这种措施，利用周期性回报和收购业务是为了更好的降低业务之间的流动所产生的相关性，把市场竞争中的风险降到最低。周期性回报的业务所产生的回报周期的长度是不同的，可以在市场和时间上抢占优势，从而更好的保证企业资金的流通在每个业务周期到可以得到回流。

2.3 在保证企业盈利的稳定性方面采用回报较稳定的业务

企业在进行业务发展的时候要寻找一种较为稳定的方式，包括企业的盈利状况。利用回报较为稳定的业务不但能使得企业的利润较为稳定，而且在这个基础上，资金的回流次数也会变得相对平稳，就会减少出现资金断流和财务危机的这种情况。

2.4 市场投资要从整体的角度去把握实际以便占领市场，有效的降低财务风险

这里说明的抢占市场先机，并不是说第一个抢占市场份额，而是第一个找到最好的市场时机。要明白，第一个抢占市场份额的企业不一定就是发展好的企业，在激烈的市场竞争中存在很多不确定的因素和风险问题，这样的做法是不理智的，企业也会因此造成大量的资金损失。所以，企业在进行投资的时候，首先要去对市场进行全面的调查和研究，从全面的角度来把握市场的变化和发展，通过对企业内外情况的分析来进行合理的市场投资；而且，等待是为了寻找更好的时机，市场中的风险大，在市场情况不佳和不适合投资的时候就不要进行大量的投资，找对时机进行投资。这种方式才可以更好的规避风险，让产品受到消费者的青睐。

3 经营策略和财务风险管理

3.1 稳定的经营可以很好的降低风险和负债危机

现在很多企业在发展的过程中都会使用多元化的产品和跨地域的市场延伸，这两样经营模式是发展较为稳健的企业必然会采取的经营模式，但是需要很多的资金去进行业务的拓展，这是一个需要认真思考的决定，如果决策不正确，就会使得企业面临大量资金断流，使得原本发展稳健的企业出现重大的危机。所以，企业在进行业务拓展的时候一定要进行综合的考虑，首先要保证企业的稳步发展，不能只看到眼前的利益而忽视了企业本身的发展状况，在进行决策的时候不可以进行宏观考虑，这样会导致市场风险的增加，也会使得资金断流。

3.2 选择正确的合作方向可以有效的降低财务风险

现在的市场经济发展大多数都是存在这样一种状态，和合作伙伴共同发展的营销状态，为什么合作关系在企业发展过程中变得越来越重要？这不但和企业的利益有关，还能有效的降低企业的风险。因为无论什么情况，都是需要合作伙伴共同来面对的，这样就能有效的降低企业所承担的风险。中国的李嘉诚在这方面就有自己的看法，他所进行的多元化和全球化的企业投资战略中就加入了很多的合作伙伴。他在进行市场拓展的时候，选择与本地行业实力最强的企业进行合作和共同经营，利用这种合作的关系把自己的资金和所要承担的风险进行分割，有效的降低了市场风险，而且还让最熟悉该行业的巨头为其进行很好的风险掌控，使得他们公司的效益越来越好，最后实现企业双方长久有效的发展和进步。

4 融资战略和财务风险管理

4.1 权益融资方式可以很好的减少负债风险

现在企业的融资方式并不多，除了企业的内部融资就是企业的外部融资两种。企业在进行内部融资的过程要受到很多方面的限制，所以外部融资就成了比较好的融资方式，但是它也同样面临着很大的风险问题。因为外部融资的方式主要包括两方面：权益融资和负债融资，一般企业都会考虑权益融资，但是这种融资方式的弊端就是容易丧失控制权，为了防止出现这种情况，企业在进行权益融资的时候一定要确定保证自己的融资控制权，随后再进行企业融资，这样就可以很好的减少负债的风险。

4.2 对于一些没有发展能力的业务要及时的进行阻止，避免经营资金的大量流失

所谓恶性增资就是指，企业在面对没有发展潜力和较为失败的业务进行综合的分析和考量后决定放弃，从而更好减少资金的恶性流失的状况。这种恶性增资的状况在激烈的市场竞争中，主要看企业人的应变能力和决策的勇气，因为企业的资源有限，对于一些没有发展潜力和经营状况失败的业务来说，再进行大量的投资，就会造成企业资金的恶性增资，企业决策人需要进行及时的组织，减少资金的过度流失。这种决定不是说就是失去，而是另一种转变，保留企业更多资金力量来寻找更多的适合企业发展的经营项目，使得企业不要在错误的方向上一再犯错，要及时纠正，企业就会发展的越来越持久。

参考文献

[1]沈俊；企业财务风险传导机理及控制研究[J]武汉理工大学；2011（10）

[2]阮国强；谈企业战略与财务风险管理[J]现代商业；2012（04）

第2篇：风险管理与战略范文

一、全面风险管理原则

全面风险管理战略的实施应该遵循三项原则，即稳健性、系统性、分散与集中相统一。

二、全面风险管理任务

全面风险管理的任务包括以下六项：（1）把交易策略和风险管理策略结合起来。确保企业在预测并分散风险方面的优势；（2）建立易于公司组织内部的理解、实施的风险管理过程；（3）合理安排人员、组织指导和风险行为，提高风险管理的水平；（4）对各类风险进行理性划分，合理反映公司商业策略和外部市场环境所对应的风险；（5）建立一个透明、可信、及时和可操作的风险和行为的衡量系统，实现个人行为与企业商业目标和风险管理目标的统一：（6）创造强化的组织意识并关注改善受益的质量和持续性，提高风险承受的能力。

三、全面风险管理方法

全面风险管理是通过建立将各种风险一体化分析的方法和模型，考虑各种风险的相关性，从整体上去反映风险的状况。

四、全面风险管理文化

风险无处不在，商业银行的这种内在风险特性决定了风险管理必须体现为每一个员工的行为，所有银行工作人员都应该具有风险管理的意识和自觉。虽然，商业银行设有专门的风险管理部门。专司风险控制之职。但是，风险控制决不仅是风险管理部门的事情，各级管理层、各个业务部门、每个岗位、每个人在做每项业务时都要考虑风险因素。董事会是银行风险管理的最高机构，负责衡量银行的总体风险敞口，并对风险管理承担总的、最终的责任。董事会下设独立于管理层的风险管理委员会，通过风险管理委员会对银行风险管理的重大事项进行判断和决策，管理层必须执行。

五、我国商业银行全面风险管理战略的实施

2004年6月正式通过的《巴塞尔新资本协议》（以下称新资本协议）中贯穿了全面风险管理的理念。新资本协议的核心是鼓励更多地改善银行风险管理系统。利用先进的风险管理技术，正规化、系统化地进行风险管理，以此达到激励商业银行不断提高风险管理水平的目标。我国作为发展中国家暂不执行新资本协议。但从发展趋势看，我国商业银行转向全面风险管理已经是必然趋势。

1 制定实施全面风险管理的战略规划

把握“五创新”的基本原则，制定全面风险管理战略规划的：一是金融制度的创新。通过加快国有商业银行股份制改造的进程。积极创造条件上市，增加银行资本金，有效地提高和增强风险防范能力。二是内部管理体制创新。主要通过建立以科学管理与文化管理相结合，有效推进操作风险管理与监督的分离，从机构设置上为操作风险管理提供组织保障。三是业务流程创新。采用巴塞尔委员会提出的VAR风险价值法。识别和度量风险，纠正管理过程中出现的偏差，有效增强识别、防范各类风险的能力，从而为商业银行发展战略和经营目标的实现奠定坚实的基础。四是科技手段创新。应用计算机与网络技术，实现科技手段创新，已成为银行高效稳健运转的基础和融入现代社会的前提。

2 建立风险评级模型

在推进我国利率市场化进程的过程中，由于在企业财务欺诈现象严重、数据积累量不足、金融产品发展不充分、区域风险差别显著、道德风险异常严重等因素影响下。许多数学模型一时在我国银行业风险管理中还难以发挥其功效。如何深刻理解中国的金融风险，建立起有效的风险评级模型，这里重要的一点就是要在学习借鉴国外模型的理论基础、方法论和设计结构的基础上，紧密结合本国银行系统的业务特点和管理现状，研究设计自己的模型框架和参数体系。为建立风险管理预警系统奠定基础。

3 完善内控机制

加强操作风险管理必须从建立完善的内控机制人手。在内控体系设计思路上，我国商业银行应充分体现“过程方法”的原则，即不再以传统的风险分类为管理对象，而是以过程为控制对象，在业务和管理过程中控制风险。在对风险的控制上。针对绝大部分风险是由人为因素造成的情况，将控制的重点放在操作风险上。研究人事风险控制的方法与策略，并通过建立和完善人事考核激励约束机制。把操作风险和风险管理职责。落实到机构、部门和个人。

4 建立全面风险管理预警系统

应在银行内部成立专业化机构，组织调配各类资源，持续和深入开展内部评级体系的研究、设计和开发工作。并对相关的业务流程和决策机制进行必要的改造和完善，使之更加适应现代化风险管理的需要。注重开发和使用市场风险管理系统。要多渠道收集和积累各项业务交易数据：引入先进的分析方法，如动态敏感度分析、蒙特卡洛模拟以及系统仿真等技术；提供风险管理的依据，如设定风险限额。加强对操作风险的识别和评估。我国商业银行应加强对高级计量法的研究，争取尽快达到符合标准法的要求，努力提高操作风险计量能力，以加快全面风险管理预警系统的建设步伐。

第3篇：风险管理与战略范文

在管理学中“案例”由于它能够有效地结合实际问题,因而在考试中更能检验考生对知识和能力的考核,于是,越来越得到各类管理类考试的认可,并逐渐流行起来。从近年全国注册会计师考试科目《公司战略与风险管理》所涉及的案例来看,案例比例越来越高,案例涉及的领域也越来越多。从国内外情况分析,涉及的案例有国内案例和国外案例;从领域和行业划分,有生产企业案例、销售企业案例、金融机构案例等;从案例的效果看有正面案例和反面案例等。视角不同,检验考生掌握知识和能力的要求也有所不同。但无论如何,这些案例的目的就是要在考生学习和掌握了《公司战略与风险管理》知识的基础上,通过案例的考核,让考生把所学的理论知识同案例试题——这种浅层次的“实践活动”结合起来。

从2009年全国注册会计师考试新增本科目以来,可以看到,《公司战略与风险管理》一直强调案例型试题的重要性,并在各类复习和应试中不断强调。这是由于案例型试题的特点所决定的,案例型试题有利于提高考生的思维能力、应变能力和创新能力。通过案例型试题,将理论与实践有机结合,不仅使考生加深了对基础理论知识的理解和认识,扩大了知识面,拓宽了思路,还从一定程度上检验了考生分析问题和解决问题的能力。因而,目前全国注册会计师考试科目《公司战略与风险管理》中案例型试题的比重和难度占有重要地位,希望能引起考生的注意。

案例型试题能引导考生去思考相关的原理,真正把理论与实务紧密结合起来,使考生更好地掌握公司战略与风险管理的专业知识并能学以致用。所以,大家在复习和回答案例型试题时,需要明确考核的知识和考核内容,这就要勤于思考、勤于实践。关注经济管理时事,很多案例是来源于政策制定和教材知识点的融合,这为案例试题提供了丰富的来源,很多案例试题的答案往往是《公司战略与风险管理》科目的理论知识与政策实践等方面的综合,这也为考生提供了一条复习的渠道和捷径。如果能把教材上的知识与实践结合起来做一些案例试题,一定能收到事半功倍的效果。当前在金融全球化和金融危机的背景下,《公司战略与风险管理》科目的案例型试题也伴随着注册会计师考试《公司战略与风险管理》这门课程的重要性而体现出来。这一点从历年的试题中可窥豹一斑。

客观地说,《公司战略与风险管理》这门课程涉及的内容是极为广泛的,涉及经济学、管理学、数学等学科体系,不仅包括经济政策、宏观调控、公司战略、风险管理等内容,还包括各类公司的经营管理、市场营销、资本流动和资本运营、业务创新(特别是各类金融衍生品)、人力资源管理、内部控制等内容。可见,《公司战略与风险管理》是一个集理论与实务的“大杂汇”课程体系,这个群组直接涉及到了企业管理、金融、数学、国际经济、财政、贸易、汇率、利率、人力资源、薪酬激励和内部控制等具体的知识点。《公司战略与风险管理》科目所具有的上述特点,就要求考生在复习应试中,要紧密联系目前的现实问题,运用所学的知识,提高考生分析问题、解决问题的能力。

二、《公司战略与风险管理》历年考试中案例型试题分析

案例型试题的重点是以培养考生观察、分析和处理问题的应变能力为主,在案例型试题的全过程中,考生通过组织考生开展研读案例,查找并分析背景资料、思考判断、反复思索、答题、校正等环节,训练、培养考生的逻辑思维和综合分析问题的能力,同时也要注意提高考生思考能力和表达能力。

从公司战略与风险管理的知识结构和知识体系等方面看,该课程呈现出比较明显的特点,如课程内容丰富,课程的知识综合性和关联性强,课程的内容更新速度快,热点、重点问题多等。面对公司战略与风险管理学的这些特点,需要在应试方法上注重培养考生分析问题和解决问题能力。要避免考生由于缺乏对于基本理论的完整接受和理解而导致的死记硬背和一知半解的学习方法,应当将基本理论讲得尽可能的清楚透彻,并多用案例进行具体分析,在课后习题练习与考试或考查中体现出对考生分析问题和解决问题能力的重视,从而提高课程的应试效果。

三、《公司战略与风险管理》案例型试题的考前准备

《公司战略与风险管理》课程内容庞杂,要达到寓基础理论于广泛而深入的讨论之中,以加深对理论的理解并能分析、解决实际问题,选择合适的案例是关键。很多案例型试题的目的是从以往的事件中获得启发而编制的试题。应试的过程实际上是对事件的再展示,分析事件的来龙去脉,并通过教材理论和知识点来回答问题。从应试实际看,如果没有专业知识的提高,单纯的案例也不行,二者必须兼备,否则,就失去了《公司战略与风险管理》案例型试题的真正意义。对考生而言,进行公司战略与风险管理课程案例型试题的考生必须有扎实的基本功及一定的应试经验。

对考生进行案例练习的主要目的是为了提高其应试技能,掌握所学知识。在案例型试题中有两个环节需要重视:其一,对教材知识点的掌握。考生应根据应试内容、应试目的练习一定的案例。其二,案例的应试与技巧。要从案例中总结知识和相关理论,对考试的全过程有一个完整的认识,以提高应试效果。

在公司战略与风险管理案例型试题中,应遵循相关性、典型性和正面引导的原则合理筛选案例。同时,案例型试题不能取代其他题型,在进行案例型试题时,应注重多种应试的互相配合。案例的选择一定要考虑到案例与公司战略与风险管理原理的相关性,案例不能脱离原理。案例一定要和所要应试的《公司战略与风险管理》教材的基本名词、基本原理和基础知识等相关,这是案例 型试题的前提条件。

案例型试题的重点是以培养考生观察、分析和处理问题的应变能力为主,在案例型试题的全过程中,考生通过组织考生开展研读案例,查找并分析背景资料、思考判断、讨论交流、总结反思等环节,训练、培养考生的逻辑思维和综合分析问题的能力。因此,案例型试题要达到较好的应试目的,必须进行周密的计划、准备和安排,否则只能使这种有效的应试方法流于形式,难以获得案例型试题应有的效果。

第4篇：风险管理与战略范文

考生要结合自己的实际与课程的特点，因地制宜，通过科学的复习方法，达到事半功倍的效果。鉴于全国注会考试选拔性的特点，其各科考试都要求全面客观地反映教材及其考试大纲的要求，要全面考核考生掌握知识的水平、分析问题的能力和作为注册会计师所具备的实际执业能力，因此，首先要明确注会考试中《公司战略与风险管理》科目的命题特点，结合往年考试情况分析，有以下几个方面的特点供参考：

(一)全面考核、重点突出，紧密围绕大纲要求从基本概念和基础知识出发。考虑到本科目作为全国注册会计师考试的实际情况。考生要注意难易程度的把握，重在掌握注册会计师所需的同《公司战略与风险管理》相关的基本知识和能力。从去年本科目试题的情况来看，它基本涵盖了考试大纲所确定的公司战略与风险管理这两个部分的考试范围，并且这两部分的内容比重大体适当(相对而言，公司战略的比重略微大一点)。试题对每一部分的重点掌握得当，较为突出地反映了公司战略、风险管理各部分的中心内容。这主要体现在对基本概念、名词术语等方面的命题上，侧重运用性的知识点考察，如对SWOT分析法的考察、内部控制的理解和运用、风险类型等等，他们占试题基础部分的比重较大，这一点从客观试题中看得非常明显。

(二)重视知识理解、实际应用及职业能力需要。同时联系实际这一点相对于基础知识的掌握运用而言，是较有难度的，它测试考生是否具有成为一名注册会计师的基本执业能力。而这些能力的形成和发挥是一个综合的过程，它既包括有无坚实的基础知识和灵活全面的掌握知识，更主要的是测试了考生具备运用基础知识判断问题、分析问题和解决问题的能力。这些试题的难度是递进的，它们一般体现在是否能具有从所提供的试题信息中识别相关信息并根据这些信息进而做出正确的判断和选择。这些试题猛一看，似乎是教材中的“原话”内容表述，但细细一看，似乎又是“陌生”的，它们略微高于教材。考生在复习中，要想培养一种发现问题，并按一定的工作程序解决问题的能力，就必须认认真真地掌握教材及其考试大纲中的要求。此外，要求考生能够以合适的角色并根据这一角色的要求，用简明扼要的方式提出建议、观点和意见，也是考察学生的一个能力。许多试题实际上是在考察考生是否懂得考生所掌握的相关知识以及应具备的职业道德和掌握相关的分析问题、解决问题的能力等。这在简答题、综合题中是较为明显的，这些试题要求考生经过所学知识的分析，具有一定的基础知识、实践经验、较强的分析判断和解决问题的能力，否则将很难准确、全面地发现存在的问题。

(三)掌握新知识、新内容，实现知识更新的需求坚持终身学习，有较强的知识更新能力是对注册会计师在市场经济条件下不因技术不断变革而落伍的基本素质要求之一。时代的要求给注册会计师及时更新知识提出了更高的要求和挑战，特别是相关领域所涉及的新知识，公司战略与风险管理是一门综合性强、涉及学科较多的课程，因此掌握并回答好本科目试题对考生而言，并非易事。本年度考试中对新知识、新内容理解和掌握程度的试题也占据了一定的比重，如结合金融危机、人民币和美元汇率等出的一些题目体现了这一特点，这些试题源于教材又高于教材。如果考生的运用教材知识的能力较强，对于上述问题的解答将会变得比较容易。另外，在本科目的考试中，还特别强调考察考生能否综合运用多种知识和技能去分析问题和解决问题。

二、掌握合理学习方法的建议

结合考试大纲要求和本年度的命题，可以看到本科目对于考生的知识能力可以分为由低到高的三个等级，由易到难分别是：专业知识能力、基本应用能力和综合运用能力。从本年度的试题构成来看，也体现了这样的安排。这三方面的能力和知识构成如同地核到地幔的向外扩展一样，三层圆代表知识核心、知识中层和知识的外层。如图1所示。笔者认为，这三种能力的测试中，较多的是第二种能力的测试，其次是第三种能力的测试，第一种能力的测试比重并不是很高。可以预见，随着以后注册会计师考试中《公司战略与风险管理》科目的成熟和完善，这个趋势还会加强。虽然从表面来看，《公司战略与风险管理课程》相对于其他注册会计师考试的课程而言似乎容易一些，但真正要掌握这门课程并非易事，其困难主要体现在实践和应用上。如何在实践中提升公司战略与风险管理的境界、意识和理念是十分重要的。为较好地掌握该门课程，建议采用学习方法如下：

(一)理解和掌握每章的基础理论知识考生在复习中要注意结合案例，来理解每章的相关知识和理论，并做到融会贯通。把知识点能够从不同的侧面、不同的角度进行堆积搭配，从不同的视角进行审视、分析和思考。长期下去，坚持不懈，相信考生对教材基本知识点的掌握一定会与日俱增，不断提高的。

(二)梳理和总结各章要点在通读教材的基础上，结合各章考试大纲要求及习题能够认真练习，要针对各章的知识点，对每章内容进行梳理、回顾和总结。

(三)重视案例

第5篇：风险管理与战略范文

    在管理学中“案例”由于它能够有效地结合实际问题,因而在考试中更能检验考生对知识和能力的考核,于是,越来越得到各类管理类考试的认可,并逐渐流行起来。从近年全国注册会计师考试科目《公司战略与风险管理》所涉及的案例来看,案例比例越来越高,案例涉及的领域也越来越多。从国内外情况分析,涉及的案例有国内案例和国外案例;从领域和行业划分,有生产企业案例、销售企业案例、金融机构案例等;从案例的效果看有正面案例和反面案例等。视角不同,检验考生掌握知识和能力的要求也有所不同。但无论如何,这些案例的目的就是要在考生学习和掌握了《公司战略与风险管理》知识的基础上,通过案例的考核,让考生把所学的理论知识同案例试题——这种浅层次的“实践活动”结合起来。

    从2009年全国注册会计师考试新增本科目以来,可以看到,《公司战略与风险管理》一直强调案例型试题的重要性,并在各类复习和应试中不断强调。这是由于案例型试题的特点所决定的,案例型试题有利于提高考生的思维能力、应变能力和创新能力。通过案例型试题,将理论与实践有机结合,不仅使考生加深了对基础理论知识的理解和认识,扩大了知识面,拓宽了思路,还从一定程度上检验了考生分析问题和解决问题的能力。因而,目前全国注册会计师考试科目《公司战略与风险管理》中案例型试题的比重和难度占有重要地位,希望能引起考生的注意。

    案例型试题能引导考生去思考相关的原理,真正把理论与实务紧密结合起来,使考生更好地掌握公司战略与风险管理的专业知识并能学以致用。所以,大家在复习和回答案例型试题时,需要明确考核的知识和考核内容,这就要勤于思考、勤于实践。关注经济管理时事,很多案例是来源于政策制定和教材知识点的融合,这为案例试题提供了丰富的来源,很多案例试题的答案往往是《公司战略与风险管理》科目的理论知识与政策实践等方面的综合,这也为考生提供了一条复习的渠道和捷径。如果能把教材上的知识与实践结合起来做一些案例试题,一定能收到事半功倍的效果。当前在金融全球化和金融危机的背景下,《公司战略与风险管理》科目的案例型试题也伴随着注册会计师考试《公司战略与风险管理》这门课程的重要性而体现出来。这一点从历年的试题中可窥豹一斑。

    客观地说,《公司战略与风险管理》这门课程涉及的内容是极为广泛的,涉及经济学、管理学、数学等学科体系,不仅包括经济政策、宏观调控、公司战略、风险管理等内容,还包括各类公司的经营管理、市场营销、资本流动和资本运营、业务创新(特别是各类金融衍生品)、人力资源管理、内部控制等内容。可见,《公司战略与风险管理》是一个集理论与实务的“大杂汇”课程体系,这个群组直接涉及到了企业管理、金融、数学、国际经济、财政、贸易、汇率、利率、人力资源、薪酬激励和内部控制等具体的知识点。《公司战略与风险管理》科目所具有的上述特点,就要求考生在复习应试中,要紧密联系目前的现实问题,运用所学的知识,提高考生分析问题、解决问题的能力。

    二、《公司战略与风险管理》历年考试中案例型试题分析

    案例型试题的重点是以培养考生观察、分析和处理问题的应变能力为主,在案例型试题的全过程中,考生通过组织考生开展研读案例,查找并分析背景资料、思考判断、反复思索、答题、校正等环节,训练、培养考生的逻辑思维和综合分析问题的能力,同时也要注意提高考生思考能力和表达能力。

    从公司战略与风险管理的知识结构和知识体系等方面看,该课程呈现出比较明显的特点,如课程内容丰富,课程的知识综合性和关联性强,课程的内容更新速度快,热点、重点问题多等。面对公司战略与风险管理学的这些特点,需要在应试方法上注重培养考生分析问题和解决问题能力。要避免考生由于缺乏对于基本理论的完整接受和理解而导致的死记硬背和一知半解的学习方法,应当将基本理论讲得尽可能的清楚透彻,并多用案例进行具体分析,在课后习题练习与考试或考查中体现出对考生分析问题和解决问题能力的重视,从而提高课程的应试效果。

    三、《公司战略与风险管理》案例型试题的考前准备

    《公司战略与风险管理》课程内容庞杂,要达到寓基础理论于广泛而深入的讨论之中,以加深对理论的理解并能分析、解决实际问题,选择合适的案例是关键。很多案例型试题的目的是从以往的事件中获得启发而编制的试题。应试的过程实际上是对事件的再展示,分析事件的来龙去脉,并通过教材理论和知识点来回答问题。从应试实际看,如果没有专业知识的提高,单纯的案例也不行,二者必须兼备,否则,就失去了《公司战略与风险管理》案例型试题的真正意义。对考生而言,进行公司战略与风险管理课程案例型试题的考生必须有扎实的基本功及一定的应试经验。

    对考生进行案例练习的主要目的是为了提高其应试技能,掌握所学知识。在案例型试题中有两个环节需要重视:其一,对教材知识点的掌握。考生应根据应试内容、应试目的练习一定的案例。其二,案例的应试与技巧。要从案例中总结知识和相关理论,对考试的全过程有一个完整的认识,以提高应试效果。

    在公司战略与风险管理案例型试题中,应遵循相关性、典型性和正面引导的原则合理筛选案例。同时,案例型试题不能取代其他题型,在进行案例型试题时,应注重多种应试的互相配合。案例的选择一定要考虑到案例与公司战略与风险管理原理的相关性,案例不能脱离原理。案例一定要和所要应试的《公司战略与风险管理》教材的基本名词、基本原理和基础知识等相关,这是案例型试题的前提条件。

    案例型试题的重点是以培养考生观察、分析和处理问题的应变能力为主,在案例型试题的全过程中,考生通过组织考生开展研读案例,查找并分析背景资料、思考判断、讨论交流、总结反思等环节,训练、培养考生的逻辑思维和综合分析问题的能力。因此,案例型试题要达到较好的应试目的,必须进行周密的计划、准备和安排,否则只能使这种有效的应试方法流于形式,难以获得案例型试题应有的效果。

第6篇：风险管理与战略范文

[关键词]战略 风险管理

目前，国际市场竞争十分激烈。国内企业在面临严峻考验之时，也在积极寻求应对之策。企业者们都认识到，企业要想使得经济效益和竟争力大幅度提高，要想建立核心竞争力，势必需要实施企业战略管理。这也是企业扬长避短、克服短板不足的可行之策。所以具有从众心理的企业者们愈发注重企业战略的制定。但是，企业战略是一把双刃剑，在带来竟争优势的同时，也不可避免的将风险裹挟而至。

一、战略和战略风险管理概念分析

1.战略范畴和概述。战略，顾名思义，战略即为战斗谋略。在《辞海》里，战略被定义为“军事领域用语”。随着现代社会快速进步，战略一词，被赋予全新的含义，并且逐渐被广泛的应用到除军事领域以外的诸多行业和领域。由此，将“战略”运用到企业经营管理之中，也就衍生出了企业战略。安索夫所著《从战略规划到战略管理》一书，率先提及“企业战略管理”一词。安索夫认为，将企业日常管理和长期规划合二为一的企业经营管理业务即为企业战略管理。而斯坦纳在其著作《企业政策与战略》一书中，则认为，企业战略管理是一个持续递进的动态过程。企业战略管理肩负着企业发展重任，和企业目标确立，以及保证企业目标顺利落实的重担。

2.战略风险管理的概念。风险，基本含义是指具有诸多变数的预期损失。企业战略风险，即为存在诸多变数的企业整体预期损失。战略风险，是能影响到整个企业前进方向、企业效益的重要因素。战略风险因素，能对企业发展战略目标、资源、核心竞争力、企业效益，产生巨大影响。影响企业战略风险的因素很多。西方经济学家罗伯特·西蒙，曾经将企业战略风险的来源和构成，分成：运营风险、资产损伤风险、竟争风险、商誉凤险，四个部分。当企业出现了十分严重的产品质量、管理流程失误时，此时企业运营风险就转为企业战略风险。如果企业的财务价值、知识产权滞后，资产损伤就演变为企业战略风险；产品、服务能力受损，竞争风险就演变为企业战略风险。商誉风险，则是在上述三个方面都出现后，而产生的综合结果，当整个企业失去了客户高度信赖、企业价值锐减时，商誉风险随之产生。

二、影响企业战略风险管理的三大因素

风险因素的出现，使得风险发生几率骤增，同时也是损失幅度扩大化的必要条件。同时也是企业风险产生的内在原因。影响到企业战略风险管理的因素主要有一下三点。

1.企业管理结构、以及决策者主观偏好对企业战略管理风险的影响。企业管理结构，是影响企业管理行为的重大因素。按照“高层管理者理论”，描述出了决策者的特征，以及企业战略决策和企业效益之间的关联。企业高层决策者结构及管理构架，直接反映了企业管理者对企业经营管理领域的认识能力和对企业长远发展的驾驭能力。

2.企业发展战略所面临的风险因素。企业发展战略风险，应由企业正确的战略发展方向来予以规避。如果企业的战略发展方向出现重大偏差和失误，将给企业带来毁灭性的灾难。企业的最大风险因素往往来源于：企业发展战略指导方针、指导思想与企业的实际现状和需求严重不符；企业发展战略资源、竟争能力不能有效实现企业发展战略目标。

3.企业营销推广能力和市场开拓能力。企业营销推广和市场开拓能力，对企业发展战略目标的影响深远。企业薄弱的产品市场竞争力和低于竞争对手的营销推广、市场开拓能力会影响到企业发展战略制定，会催生出企业发展战略风险。

三、规避企业战略风险管理的四个方法

为了降低企业战略风险概率，降低其损失，依据企业战略风险的性质和战略发展风险的管理目标，企业主要有以下四种规避企业发展战略风险的方法。

首先，企业战略风险回避法。企业对略风险的回避，是消极的应对策略。企业通过回避战略凤险源，进而避免战略风险发生。这种风险回避法的使用，有一定局限性，在企业极力回避战略风险的同时，也一并失去了市场竞争和占有的大好良机。

其次，战略风险减弱法，即通过减少企业战略风险发生的概率，或者减小损失来控制战略风险的损失程度。

再次，战略风险转移法，战略风险转移法，是指企业通过付出一定经济成本（比如：投保、赢利机会、担保费），或者采取某种方式（比如：信用担保、租赁经营、套期交易、票据贴现等）将风险损失转嫁他人承担，以避免战略风险给企业带来毁灭性损失。

最后，为了企业持久发展，企业应将战略风险管理不间断的与企业自身相融合，以形成企业内部精神支柱文化理念。同时，建立完善的企业风险管理体系，使企业能更好的将风险化险为夷。企业文化建设的首要任务就是防范风险，而防范风险是基于战略现实的考虑，借助企业文化理念，形成企业的战略风险管理文化，使其成为企业发展的“防火墙”。

参考文献：

[1]赵建伟.新形势下企业战略风险管理[J].内蒙古科技与经济.2009（15）

[2]商迎秋.企业战略风险识别模型构建[J].技术经济与管理研究.2011（1）

第7篇：风险管理与战略范文

关键词：证券公司战略风险管理

abstract:the strategy risk management is the comprehensive risk management important constituent.the comprehensive risk management formulates the science reasonable strategy plan foundation,constructs the comprehensive risk management system also is to the risk management strategic plan.constructs the comprehensive risk management system the goal is enhances the negotiable securities company risk management ability,adapts the service development and the strategic plan goal request.the strategy risk management is to the strategic risk continually recognition,the appraisal and should to,carry on the strategic disposition to the economical capital,promotes the negotiable securities corporate business strategy plan goal smooth realization.

keywords:negotiable securities company strategy risk management

全面风险管理不仅着眼于短期风险管理，还要对长远期风险进行有效管理，不仅要从工作计划和工作措施上进行风险控制，还要从战略层面对风险进行有效管理。不仅要对局部风险进行控制，还要对全局风险进行有效管理。不仅要对风险进行识别和控制，还要分析风险与收益之间的平衡关系，分析证券公司对各种风险的承受能力，从而实现在风险可控的情况下的全面、高效发展。因此，战略风险管理是全面风险管理的重要组成部分。全面风险管理是制定科学合理的战略规划的基础，建设全面风险管理体系也就是对风险管理的战略规划。建设全面风险管理体系的目标是提高证券公司的风险管理能力，以适应业务发展和战略规划目标的要求。战略风险管理是对战略风险的持续识别、评估和应对，对经济资本进行战略性配置，以促进证券公司业务战略规划目标的顺利实现。

1.战略风险管理的现状与不足

证券公司目前并没有明确开展战略风险管理，只是在进行战略规划时提及风险防范措施。战略规划也仅仅是提出了未来几年证券公司的发展目标。至于战略风险的识别、评估和应对，战略资源配置和资本配置等更是无从谈起，证券公司的战略风险管理存在较大不足，主要表现在以下几个方面：

1.1证券公司进行的战略规划主要是市场竞争策略，缺乏对战略决策的风险或不确定性进行的分析。

1.2风险管理也只是基于业务条线的风险控制，是为保障市场竞争而采取的内部控制措施，缺乏对风险的有效管理。

1.3只局限在规划层面，缺乏具体的实施措施，难以直接落实到具体的工作计划中。而且也缺乏根据对战略风险的持续识别和评估，进行战略调整。

1.4只是指明了发展方向，但是对证券公司的现有资源缺乏客观的分析，更缺乏对资源的合理利用、配置和管理。如对资本、人力和物力的有效配置和管理。

2.战略风险管理的总体构想

2.1战略风险管理的内涵和意义。

2.1.1战略风险管理的内涵。

2.1.1.1对战略规划的风险管理。根据政治、经济、社会等外部环境和内部资源，对战略目标、发展规划和实施方案中的未来一段时期内的潜在风险进行系统的识别，并采取科学的决策方法和风险管理措施来避免或降低战略决策的风险。以风险为导向的战略规划和实施方案是战略风险管理的最有效办法；

2.1.1.2对风险管理的战略规划。从长期的角度和战略的高度，对风险管理和体系建设进行良好的规划，确定实施方案，运用经济资本配置，强化竞争优势，确保战略规划目标的实现。在未来三年里实施全面风险管理，就成为证券公司的风险管理战略。

2.1.2战略风险管理的意义。

2.1.2.1有助于对未来的金融创新和战略决策（业务、机构、人员、资本的战略布局）进行风险评估；

2.1.2.2对未来的风险提前采取应对措施，有助于减少或避免未来的风险损失；

2.1.2.3有助于成体系地对未来风险加以有效地管理和利用，使风险转化为可以利用的发展机会，从而促进收益的稳定增长。

2.1.2.4有助于减少被动性的风险资本准备，减少风险资本的占用，从而提高资本使用效率，提高盈利能力。

2.1.2.5有助于减少流动性头寸占用，从而降低成本。

2.2战略风险管理的体系建设。战略风险管理体系是全面风险管理体系的重要组成部分，包括政策制度体系、组织体系、流程体系、技术体系、文化体系等。

2.2.1政策制度体系。政策制度体系包括风险管理战略和风险管理策略等部分。

2.2.1.1风险管理战略。风险管理战略一方面是对战略规划及风险进行的风险管理，另一方面是是风险管理的战略规划。主要包括：确定风险偏好和风险容忍度，确定经济资本配置、对战略规划进行风险管理、制定风险管理的战略步骤等。战略风险及风险管理。

2.2.1.1.1行业风险。证券市场是一个起伏波动比较大的市场，而我国的证券市场更是一个发展时间短，结构不合理，参与主体不稳定、存在诸多固有弊病的不成熟的市场，经常是牛短熊长，而且风险极大。我国的证券公司由于政策限制，主要业务只能面对证券市场。在股票市场只能买入待涨的盈利模式下，证券公司的两大主营业务证券自营和经纪业务只能在行情处于牛市时期才能获得理想的利润，而在熊市时期，证券公司被迫压缩业务规模、紧缩开支，长期处于一种较大程度上靠天吃饭的经营状况。在这种情况下证券公司必须制定科学合理的战略规划来抵消这种市场剧烈波动对证券公司经营造成的冲击。在市场的不同时期，证券公司的风险管理措施不同。在牛市阶段，证券公司的风险偏好可适当宽松，风险容忍度可适当提高，在熊市阶段则相反。证券公司作为金融机构，主要业务是在经营风险，通过对风险的有效管理来创造价值。为了适应战略规划风险管理的需要，应当制定风险管理的的战略规划。在未来三年里实施全面风险管理成为证券公司的风险管理战略。

2.2.1.1.2业务风险。科学合理的战略规划应当以实现长期稳定发展为目标。要实现这一目标，就要寻找能够实现长期稳定发展的业务增长点，科学分析每一种业务（包括自营、经纪、资产管理、固定收益、投资银行、融资融券、直投等）在一个相对较长的时期内所带来的增长机会，分析这种机会所面临的风险及其带来的经营成本。将证券公司有限的资本、人力等资源科学合理地在各种业务间进行配置，从而实现在较长时间内的高效发展。证券公司在进行业务创新时，会带来风险分散化效果，在正常情况下会提升证券公司的风险承担能力，并创造新的业务增长点。但是，由于对新业务缺乏成熟的管理经验，存在风险管理能力不相适应的可能性。如果新业务风险远远大于风险分散化效果，证券公司将面临较大的新增风险。而且，在未经风险评估和经济资本配置的情况下，业务过于分散，有可能使证券公司主业受到冲击，并且承担了过多业务类型的风险。因此，业务创新需要进行科学合理的风险评估和经济资本配置分析。在制定战略规划时要将长期利益与短期利益有机结合，局部利益与全局利益有机结合，并将之具体落实到证券公司的资本管理、人力资源管理和考核管理之中。战略规划应当明确确定针对证券公司各项业务、各种风险的风险偏好和风险容忍度，以此来作为全面风险管理的主要基调和标准。

2.2.1.1.3技术风险。随着证券公司信息化管理水平的不断提高，信息系统已经成为证券公司越来越重要的管理基础和技术保障。信息系统的不完善会导致战略决策风险。因此，安全、高效的信息系统不仅对业务的正常开展、业务创新等起到了重要的促进作用，对信息系统带来的技术风险进行有效管理成为战略风险管理的重要组成部分，而且对采用先进的风险管理技术、提高风险管理水平有着举足轻重的影响。

2.2.1.1.4品牌风险。激烈的行业竞争必然形成优胜劣汰，品牌管理直接影响了证券公司的盈利能力和发展空间。特别是经纪业务、资产管理业务、投行业务等，品牌的影响力决定了业务发展的前景。因此，证券公司应当积极培育品牌优势，防范各种对品牌造成不利影响的风险隐患。

2.2.1.1.5竞争对手风险。证券行业的市场竞争日趋白热化，同业之间争抢市场份额，积极开展业务创新，取得在竞争中的先发优势、品牌优势和技术优势。要防止竞争对手带来的市场压力导致的短期行为，防止恶性竞争，防止为了争夺业务、争夺市场份额而采取的违规行为，同时对竞争对手的恶性竞争行为要有应对措施，要从战略决策的角度尽量避免竞争对手带来的风险隐患。

2.2.1.1.6客户风险。随着市场竞争的日益激烈，客户的稳定性下降，客户的维权意识和议价能力也日益增强，如果证券公司的服务意识和服务水平不能随着客户的需求的改变而提高，将必然丢失客户和市场资源。证券行业的监管力度不断加强，客户操作不规范，如异常交易、洗钱等，也将给证券公司带来监管风险。因此，必须对客户进行风险教育。

2.2.1.1.7财务、运营等多种风险。这些都可能对证券公司的竞争能力、可持续发展造成威胁。如上市、购并、网点设置等，对证券公司经营都具有重要的战略意义。上市能够迅速增加资本规模，提高经营实力。购并能够迅速扩大规模，显著提高市场份额。网点设置在市场处于牛市阶段，随着业务的迅速增加，增设网点有利于扩大业务规模，提高市场份额，但是在市场处于熊市阶段，增设网点就有可能带来亏损。

2.2.1.2风险管理策略。风险管理策略是风险管理战略的具体执行策略。风险管理策略应当明确风险偏好和风险容忍度，确定风险成本即经济资本成本等。风险管理策略应当确定识别、评估、量化各种风险的基本原则和方法，明确经济资本配置的具体方法和运用原则。

证券公司的经营指导思想是传统业务争份额、创新业务抢先机，稳健经营。总体来讲证券公司是风险厌恶者。但是对于业务发展、创新、市场竞争来讲，证券公司又是风险的积极承担者。证券公司的整体风险与收益趋于平衡。证券公司作为金融机构，为了获取较高收益，必须承担一定的风险。在某个业务领域，相对于其它同业，若某证券公司已经具备了较高的针对某种风险的管理能力，或者能够通过提高风险管理水平来获得风险收益溢价，就能够获得行业内相对较高的收益水平。这种有管理的需要积极承担的风险，作为主要的利润来源，就是目标风险。而非目标风险是指证券公司在经营主营业务和承担目标风险的过程中所承担的附属或伴生性风险。此类风险不能形成证券公司的利润来源，也不是证券公司风险管理的优势所在，或者风险管理的成本过高，证券公司需要因此放弃部分目标风险的承担，从而达到规避风险的目的。此外还可以采取对冲、分散、转移等办法降低风险承担。

2.2.1.2.1风险类型策略。证券公司面临的风险主要是市场风险、操作风险、流动性风险和其它风险。总体的风险策略是有效降低市场风险、严格控制操作风险、严密防范流动性风险。

a．市场风险策略。只要有市场波动，市场风险就始终存在，不可能完全消除，只能通过风险管理措施加以有效降低。而且由于风险具有双侧性，既能带来损失也能带来收益。尤其是当市场波动处于正向波动周期时，收益往往大于风险，当市场波动处于正向波动末期或者负向波动时，风险往往大于收益。采取适当的风险管理措施，就能获得较好的收益。采取的措施主要有：限额管理、资产组合管理、对冲、补偿等。

限额管理包括风险资产限额、经济资本限额、净资本占用限额、投资限额、止盈止损限额等。对限额应当实行动态管理。当市场环境较好时，市场波动处于正向波动周期，尤其是处于初、中期阶段，收益大于风险，在证券公司的承受能力范围内，限额可适当增加。当市场环境趋于恶化时，市场波动处于正向波动末期或负向波动周期时，风险大于收益，限额需要适当减少。限额的确定需要根据风险状况、资本规模、承受能力、风险偏好、风险管理能力等因素来确定，主要的计量基础是经济资本限额。

资产组合管理包括业务组合管理、产品组合管理和股票组合管理等。资产组合管理有利于分散风险，提高风险承担能力。不同的业务、产品、股票承担的市场风险不同，当市场波动加大，甚至负向波动时，市场风险对不同的业务、产品和股票造成的影响不同。资产组合管理有利于降低整体市场风险承担程度。资产组合管理的基础是现资组合理论。但是对于业务组合、产品组合等资产组合管理的基础主要是经济资本配置。根据每一种资产的风险状况、盈利能力和资产限额确定每一种资产的在组合中的比例。根据每一种资产组合的风险状况、经济资本配置额度、资产限额、风险容忍度和期望盈利率，确定资产组合的总体额度。在预期收益率已定的情况下确定风险最小的资产组合；在风险容忍度已定的情况下寻求预期收益率最大的资产组合，通常这两者需要综合考虑。

对冲和转移是市场风险管理的重要补充手段。

b．操作风险策略。操作风险与市场风险不同，并不能直接带来收益。尤其是对于单个客户和单笔业务来说，操作风险的发生将直接带来损失。因此需要严格防范。但由于市场在不断变化，制度和流程规范永远不可能超过业务实际的需要，只能是根据实际需要不断加以修订。而且随着业务规模不断扩大，业务种类不断增加，机构不断增加，人员规模迅速增长，业务创新不断发展，完全杜绝操作风险是不可能的。完全杜绝操作风险所需要花费的的成本可能会超过了业务发展的承受能力。只要能通过加强内控管理，实现比同业平均水平较高的风险管理能力和规范化水平，就能获得超额的风险管理溢价。因此，针对操作风险也要确定合理的风险容忍度。在市场波动处于正向波动周期，尤其是初、中期时，积极扩大业务规模、机构规模，就等于积极承担了更多的操作风险。但是，业务规模的扩大必须以相应的风险管理能力作保障。

c．流动性风险策略。流动性风险是指证券公司无力为负债的减少和资产的增加提供融资，造成损失或破产的可能性。流动性风险是市场风险、操作风险、信用风险等发生剧烈、数额较大变化的结果。流动性风险管理是资产负债管理的重要组成部分，通过对流动性进行定量、定性分析，从资产和负债等多方面对流动性进行综合管理。流动性风险管理能够有效降低证券公司的经营成本。流动性风险的危害性很大，必须严密防范。但是，由于流动性风险是各种风险综合作用的结果，因此，流动风险管理必须与其他风险管理结合起来。流动性风险管理的方法主要有，流动性比率管理、现金流分析、缺口分析、久期分析、压力测试和敏感性分析等。

2.2.1.2.2风险特性策略。不同的业务有不同的风险特性，如低风险低收益、高风险高收益、低风险高收益、高风险低收益等（见图1），面对不同特性的风险隐患，证券公司除了采取控制和化解措施防止风险转化为现实的损失之外，还应当采取一系列的风险管理策略，如风险控制、化解、分散、对冲、转移、规避和补偿等措施，降低证券公司的风险承担程度，降低风险转化为损失的概率，或者降低风险发生后产生损失的程度。

a．针对低风险高收益业务，应当在市场环境允许的情况下，加强风险控制，并采取积极扩大规模的办法，获取盈利，成为证券公司重要的利润基础，如经纪业务、融资融券业务等；

b．针对低风险低收益业务，应当积极扩大市场规模，成为利润来源的重要补充，如资产管理业务、固定收益业务、投资顾问业务、套利业务等；

c．针对高风险高收益业务，在加强风险控制的基础上，应当根据资本配置计划和市场变化及时调整业务规模，及时把握市场机会，获取较高的市场利润。如证券投资业务、直投业务等；为了降低风险，还应当采取资产组合管理的办法来分散风险，提高风险定价、加强保障措施等进行风险补偿，提高风险资本准备提高抗风险能力等措施。

d．针对高风险低收益业务，一般应当采取规避策略，即使少量参与，也要采取对冲、转移等办法将风险转嫁出去，如衍生品业务。

2.2.1.2.3市场角色策略。根据证券公司在市场中所处的角色，可以将业务分为买方业务和卖方业务。相应的风险也可以分为买方风险和卖方风险。买方风险相对较高，卖方风险相对较低。作为买方角色参与市场，如证投、固定收益、承购包销、融资融券等，将承担价格下跌或资产贬值损失，或债券交易的对手方违约风险等，涉及到市场、信用、操作风险，风险相对较高。作为卖方角色参与市场，将承担员工违规操作、客户异常交易被监管部门监控而证券公司被迫承担协同监管责任的风险，涉及到操作、合规风险等，风险相对较低。如经纪业务、资产管理业务、投资顾问、研究咨询等。

风险管理策略体系是风险预警体系的延伸，由风险管理委员会统一管理。但是，已发生问题资产的处理应当由资产保全委员会统一管理。

2.2.2组织体系。战略风险管理体系应当纳入到全面风险管理体系之中，在董事会风险管理委员会和经营层风险管理委员会的统一领导之下进行管理。

2.2.3流程体系。战略风险的管理流程体系包括：识别、评估、监测、报告、预警、处置、经济资本配置及考核等。

2.2.3.1战略风险的识别与评估。战略风险产生于证券公司运营的各个层面和环节，并与市场、操作、信用、流动性等风险交织在一起，需要从行业、业务、技术、客户、品牌、竞争对手、客户、财务与运营等多个方面进行识别。

战略风险是无形的，因此难以量化。对战略风险进行评估，应当首先由证券公司内部的风险管理专家对一些技术性较强的假设条件进行审核，例如整体经济指标、利率的变化及预期、市场风险参数等，然后由战略管理或规划部门对各种战略风险因素的影响效果和发生的可能性作出评估，据此进行优先排序并制定恰当的战略实施方案。

战略实施方案执行之前，应当认真评估其是否与证券公司的长期发展目标和战略规划保持一致，对未来战略目标的贡献，以及是否有必要调整战略规划等。

战略实施方案执行之后，无论成功与否，证券公司都应当对战略规划和实施方案的执行效果进行深入分析、客观评估、认真总结并提出改进措施等。

针对未来不确定的经济、政治因素，证券公司可以利用情景分析法，分别评估有利、正常和不利的市场条件下战略规划和实施方案可能产生的影响。

2.2.3.2监测、报告、预警和处置。证券公司应当采用定期（每月或季度）自我评估的办法，来检验战略风险管理是否有效实施。战略管理和规划部门应当对评估结果的连续性和波动性进行长期、深入、系统化的分析和监测，以便及时掌握市场变化、运营状况的变化，以及各项业务为实现整体经营目标所承受的风险。董事会和经营层应当定期审议战略风险分析和监测报告，对未来战略规划和实施方案及时进行调整。

对于风险监测中发现的风险隐患或风险事件，应当及时做出反应，进入报告和预警流程，并按照风险等级由负责部门拟定风险处置措施，并报风险管理委员会审核批准。

2.2.3.3经济资本配置及考核。对资本这一主要资源进行合理配置是全面风险管理的核心目标之一，也是战略风险管理的重要方法。为了实现资本的合理配置，首先要分析每一种业务所面临的增长机会，以及这种机会所面临的风险；其次要分析这些风险可能造成的损失；然后分析这种增长机会与风险成本之间的平衡关系；最后要在考虑风险成本、机会成本和经营成本的情况下，在各种业务品种之间进行合理配置。一种业务在短期内也许增长迅猛，但在一个相对较长的时期内，这种业务的增长机会就会受到较大局限。因此，资本合理配置必须体现在战略规划的指导思想之中，进而落实到工作计划中去。证券公司面临的风险主要有市场风险、操作风险、流动性风险、信用风险、道德风险、法律风险、合规风险等。在制定战略规划时主要考虑前三种主要风险。在这三种不同类型的风险和不同的业务、产品之间有效地配置资本，有助于降低证券公司面临的整体风险。资本配置运用到全面风险管理之中，表现为经济资本配置。

风险包括潜在损失和收益波动。从损失的角度来讲，风险包括了预期损失、非预期损失和极端损失。预期损失是证券公司在现有的风险管理水平下，正常经营所必然发生的损失。而可接受的预期损失是指预期损失在证券公司经营成本的合理范围之内，并且在同业的平均水平之下，对证券公司的盈利能力不构成实质性影响的预计会发生的损失。非预期损失是指由于市场及经营的不确定性，证券公司面临的潜在损失的可能性。证券公司通过有效的风险管理，可以通过控制、化解、转移、补偿、分散、配置等方法是风险得以转化，更多地体现为风险收益，更少地体现为损失，降低发生损失的可能性，从而获得更多的超过同业平均水平的风险管理溢价。极端损失是指在极端情况下，证券公司经营可能面临的重大损失。

经济资本是在一定置信水平下的用于弥补非预期损失的资本准备，数量上应该等于证券公司整体损失分布中给定置信水平下的在险价值，即var，乘上资本乘数（巴塞尔委员会规定最低为3）。var的计算需要考虑相关系数和边际var的贡献值。经济资本配置需要依据经风险调整的资本回报率（即raroc）来进行调整和考核。所谓raroc是指某一项投资的预期收入减去预期损失与其所占用经济资本的比值。判断raroc的依据就是股东对其承担的风险所要求的回报率。经济资本配置并不是把所有的资本都投入到raroc最高的资产中就能获得最多的收益，由于存在极端风险、系统性风险防范，以及风险分散化的要求，考核经济资本配置的效果时，除了考核raroc的大小，还要考核边际收益和边际风险的变化情况。在（股东）预期收益率已定的情况下确定风险最小的资本配置（即上行）；在风险容忍度已定的情况下寻求预期收益率最大的资本配置（即下行）。通常这两者需要综合考虑。

使用raroc对各个业务部门进行考核，容易导致业务部门不愿意开发具有战略意义但是短期内收益较低的业务或产品，需要进行修正，修正的主要依据就是各项业务所占用的经济资本的成本，即sva，其实际含义是各项业务应当实现的股东增加值。sva需要从各部门的收益中扣除，以鼓励业务部门进行着眼于长期发展的产品创新。

经济资本配置及其考核体现了战略风险管理及收益须经风险调整的指导思想，是全面风险管理的核心内容，并且贯穿始终。风险与收益的平衡最终体现为资本在不同业务之间的有效配置和平衡，全面风险管理在于整合证券公司的风险管理资源，提高整体资源的利用效率。

在风险管理委员会的统一领导下，证券公司内的风险管理部协同各业务主管部门制定经济资本配置标准及其考核办法。

经济资本配置要折算为风险资产限额。经过调整的经济资本配置目标需要折算为各项业务的风险资产限额，从而对各项业务实施限额管理。

2.2.4技术体系。为了进行战略风险管理，必须对现有的风险管理信息系统进行完善和改造。尤其是对经济资本配置的管理，对风险管理信息系统提出了全新的要求。为了实施全面风险管理，建设全面风险管理体系，应当着手建立操作风险损失数据库，提高操作风险计量的科学性。

2.2.5文化体系。战略风险管理应当体现企业文化和风险管理文化的指导思想。

2.2.5.1确定共同的价值标准。风险管理应当有稳定的目标、价值标准和管理原则，形成证券公司共同的风险价值观，这就是风险管理文化。风险管理文化的集合就形成了风险管理文化体系。在这个体系之下，用风险管理文化的价值标准来指导经营中的风险决策。具体的运用包括：培训、资格认证、考核标准的指导思想等。

2.2.5.2全面风险管理要处理好三大关系：①风险与收益的关系。风险既代表了正收益也代表了负损失，风险管理就是要控制负损失，获取正收益。收益与风险是相匹配的，高收益就可能带来高风险，收益是有限的而风险是无限的，高风险不仅有可能损失掉过去几年的收益，甚至有可能给企业造成致命损失。风险不等于收益，承担了风险不一定就能获得收益，过高的风险就意味着。不过，风险也不等于损失。风险是一种可能性或不确定性，而损失是一种结果，从个体来讲以及从短期来讲承担风险不一定会造成损失，但从整体来讲或从中长期角度来讲，承担风险在带来收益的同时也带来了损失，如果承担的风险适度，而且实现了有效地风险管理，就能将损失控制在可以接受的程度内，并且能加以有效地转化或转移，从而实现理想的收益。因此，风险管理既要实现风险防范，也要实现积极地风险管理。②风险管理与内控的关系。内部控制是风险管理的基础。内部控制如果失效，将导致管理混乱，风险管理的机制和手段都将失灵。但是仅仅做好内部控制是不够的。因为，内部控制着重强调的是对规范的把握和控制。而风险管理在内部控制的基础上，强调对证券公司整体风险的识别和评估，采取对风险的转移和补偿措施，实施对资本的有效配置以提高抗风险能力。风险管理不仅要解决不应该做什么的问题，还应该解决应该做什么，再到如何做。③风险管理与发展的关系。风险管理是手段，发展是目的。全面风险管理强调的是全员为了发展，全员也要做好风险管理。风险管理与发展是相辅相成的关系。只有做好风险管理才能保障了企业价值的有效积累，才能实现企业的健康发展。同样只有深入到企业的发展之中，解决发展中遇到的实际问题和困难，才能真正做好风险管理。

2.2.5.3风险文化。风险文化是战略风险管理的重要组成部分。应当形成一系列的文化理念和价值标准，组成较为完善的文化体系。

——通过对风险的有效管理来创造价值。风险管理是手段不是目的，但是企业价值或股东价值必须通过有效地风险管理来创造。

——要在一个相对较长的时期内实现风险与收益相匹配。

——风险管理有助于实现长效机制：即员工及股东价值回报。

——全员风险管理与全员发展，防范风险人人有责，管理风险人人有责，促进发展人人有责。

——审慎对待风险。

——占用资源、承担风险就意味着机会损失，承担风险需要付出代价。

——风险管理要做到防患于未然，对风险的早期识别、预警和化解有助于减少和控制损失。

——任何失去控制的损失都无法用收益来弥补。

3.结论

随着证券市场的迅速发展，证券公司合规管理日趋成熟，但是全面风险管理还仅仅处于尝试阶段，为了积极探索证券公司全面风险管理的理论和方法，我们借鉴银行业及国际上比较成熟的风险管理理论，结合证券公司的实际风险管理需要，初步形成了证券公司全面风险管理的理论体系。本文探讨的战略风险管理是这个理论体系的一个有机组成部分，也是证券公司当前实施全面风险管理最急迫的、也是最薄弱的工作内容。证券行业实施全面风险管理已经势在必行。本文略去了计量模型，以便使文章更加通俗易懂，更加实用。

参考文献

［1］《风险管理》，银行从业人员考试教材办公室，金融出版社，2007年

［2］《金融机构现代风险管理基本框架》，陈中阳，中国金融出版社，2006年

第8篇：风险管理与战略范文

[论文摘要] 本文界定基于理财柔性财务战略风险管理内涵，构建基于理财柔性的财务战略风险管理动态一体化模式，进一步分析其实施机制：财务战略预算管理和期权管理。

一、引言

随着财务实践和理财环境的不确定性剧增、日益复杂，财务战略风险管理越来越成为财务战略管理的重要组成部分。而柔性是为处理不确定性而设置的、提高系统以变应变的能力。因此，从财务柔性的角度管理财务战略风险管理显得尤为重要。

对于相关概念，许多学者进行了研究。邓明然教授认为：“企业的理财柔性是快速而经济地处理理财活动中环境变化或由环境变化引起的时时、处处不确定性的能力。这种能力由缓冲能力、适应能力和创新能力组成”。赵华教授进行进一步研究，认为理财柔性还包括财务系统的协调能力。赵华教授认为：“财务战略风险管理是一个基于平衡计分卡的战略风险测度机制，通过适应变化、利用变化和创造变化处理动态环境和不确定性，以提高动态竞争能力，并最终实现企业价值最大化的思维模式、决策制定和控制活动。”

二、基于理财柔性财务战略风险管理内涵界定

综合国内外相关文献和理财柔性、财务战略风险管理特征，笔者认为，基于理财柔性的财务战略风险管理是指：在对财务环境不确定性系统分析的前提下，以理财柔性为导向，以财务战略预算柔性和期权柔性为路径，通过利用变化、创造变化处理动态环境和不确定性，减少财务战略预期和实际的差异，提高企业动态竞争力，最终实现企业可持续价值创造能力最大化的一种动态思维模式、决策和控制活动。

这一概念体现以下特征：

1.理财柔性指导性

本文的财务战略风险管理最基本的特征是理财系统的柔性基础。财务战略风险管理的柔性基础是指，强调通过提高财务系统的柔性能力，包括缓冲能力、适应能力、创新能力和协调能力，进行财务战略风险动态管理。一方面通过提高和整合财务组织柔性、财务能力柔性、财务资源柔性及财务活动柔性，主动利用变化、制造变化和创造变化，处理动态环境和不确定性。另一方面，强调权变意识、学习创新意识，激发财务系统人员乃至全员的主动性，使财务战略风险管理成为全员自觉自愿的行动。

2.状态依存性

基于理财柔性财务战略风险管理强调与财务战略环境保持动态一致性，尤其是关注企业财务系统内外资源、能力和环境的耦合，动态保持财务战略风险管理过程与财务战略环境的协同性。当环境轻微变动时，财务战略按既定战略行事，体现财务战略对行为的指导性；当环境出现较大变动时并影响全局时，必须利用机会，甚至创造机会，对财务战略做出调整，提高财务战略风险管理的效能。

3.整体性

首先，作为管理对象的财务战略风险是由各种财务战略风险因素耦合而成；第二、财务战略风险管理的长期性、动态性和复杂性决定，必须对财务活动的各个方面、全过程、全员进行整合管理；最后，管理是一个系统的过程，包括财务战略风险的预测、评估、测度、管控和信息反馈，并且管理过程必须具有前瞻性，以保证管理的有效实施。

4.在目标上体现持续价值增值性

基于理财柔性的财务战略风险管理是一种战略价值观，着眼于长期策划的思维方式和理念。其最终目标是，当理财环境发生变化时,企业理财系统及时耦合财务系统和财务环境,动态平衡财务战略报酬与风险，保持资金的长期有效均衡流动，最终实现企业价值最大化。

三、基于理财柔性财务战略风险管理动态一体化模式

基于理财柔性财务战略风险管理实质是企业根据财务环境的变迁适时调财务战略,最大限度地利用企业的财务系统柔性,充分提升风险管理效率。其动态一体化模式是：①以财务战略环境分析为起点。通过对财务战略内外环境的分析，综合考察企业财务战略的各种不确定性因素、机会及威胁。②核心是高效耦合财务资源、能力、组织、活动、文化五种柔性同理财环境不确定性。通过财务柔性与理财环境的有效动态协调，主动适应变化、制造变化应对变化。③以财务战略预算管理机制、期权管理机制为路径，对财务战略风险进行动态预测、评估、测度、预警、控制。④最后通过信息反馈系统动态调整。若财务战略实际同预期一致，则保持原财务战略和财务战略风险管理方案；若不一致，则要及时动态循环对环境环境分析，耦合理财柔性与财务战略环境，再次对财务战略风险管理进行预测评估、测度、预警和控制，调整财务战略预期与实际的差异，最终实现企业持续价值最大化。

四、基于理财柔性财务战略风险管理有效实施机制

1.财务战略预算管理机制

财务战略预算机制是财务预算的编制、实施和考核融入理财柔性思想，通过财务战略预算的柔，有效协调财务资源、能力、活动，主动应对企业理财环境不确定性，动态调整财务战略预期与实际结果的不一致，控制财务战略风险，最终实现企业财务战略预期目标。内容如下：①首先设立扁平化的财务预算管理委员会。提高财务系统各部门信息沟通的及时性、有效性，是财务战略预算动态调整的组织协调柔性保证。②树立权变意识，设立适度的财务战略预算方法和财务预算指标体制。根据具体需求，采用弹性预算、零基预算、滚动预算等，使预算具有伸缩性，增加预算的适应性，从源头提高财务预算系统与不确定性环境的耦合性。在财务战略预算指标体系的构建方面，既要设定刚性的财务风险管理指标，还要提供学习和成长、内部经营过程、顾客等反映财务战略长远发展的柔性指标，使财务战略预算更多关注财务战略的未来风险、潜在收益。③财务战略预算的动态风险控制。财务战略预算是在科学预测的基础上对一系列可能出现情况的量化，具有一定的伸缩性和变化幅度，对财务战略环境不确定性具有一定的缓冲能力和适应能力，具有抵御财务战略风险的功能；更重要的是财务战略预算具有动态性、战略性，不断关注未来环境变化适时调整，动态测算财务战略预算执行与预期偏差，就有可能超出企业的承受范围时，财务战略预算可进行适时动态调整，以变应变，将财务战略风险调整至可接受水平。

2.期权管理机制

所谓期权，是一种允许持有者在未来某天或某天前，按照某个特定价格买入或卖出某种特定资产的权利。在期权管理机制下，期权持有者享有权利却不负担执行义务、可以以有限的成本获取无限的报酬，并且充分考虑企业理财活动未来不确定性和风险潜在收益，主动利用不确定性创造价值，体现了较强的财务柔性。

运用期权管理财务战略风险主要体现在：①套期保值转嫁财务战略风险。当企业理财活动将引起某种财务战略资产出现空头(或多头),预计价格将发生不利变化时,可以买入看涨(或看跌)期权。通过建立期权和标的资产的组合头寸,标的资产不利变动的损失可以从期权头寸的收益中得到弥补,而标的资产有利变动的收益可以通过不执行期权而得以保留。有效地规避价格变动风险, 将企业不愿承受的财务风险转嫁给其他的套期保值者和愿意承受风险的投机者,达到转嫁财务战略风险的目的。②期权战略转换主动应对财务战略风险。财务战略风险管理的每个决策过程都是财务战略机会的选择，可以看成一个期权，则企业财务战略风险管理过程实际就是一系列复合期权，其中企业潜在的一系列财务战略风险管理决策可看成影子期权。如果企业财务战略活动面临的前景不明确，无法测度财务战略风险或者测度的财务战略风险在企业可调整风险度之外，则看成是一个终止看跌期权，终止财务战略；如果企业理财系统未来不确定性前景明确，财务战略风险在企业可接受范围之内，企业识别潜在的财务战略管理决策，形成真实的复合期权，企业采取既定财务战略和财务战略风险管理方案；如果预测后的财务战略风险介于上述二者之间，企业财务系统在识别出影子期权后，迅速经济地重新配置财务资源和能力，形成新的期权，即新的财务战略风险管理决策，使财务战略风险管理得到进一步延伸。③通过股票期权制 ，使员工薪酬与企业财务战略风险、公司长期利益有机地结合在一起，激励他们管理企业财务战略风险的积极性主动性。

参考文献：

第9篇：风险管理与战略范文

【关键词】 税务风险； 风险管理； 战略管理

中图分类号：F272.5 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2015）22-0096-04

一、企业税务风险概述

企业在现代经济社会中经营运作，税收问题不可避免。近年来，税务风险已经引起了越来越多的关注。根据权威人士对《大企业税务风险管理指引》（试行）的有关解读，企业的税务风险主要包括两部分内容：一是企业因违反相关税收法律规定造成的少交或未交税款所面临的处罚和声誉损失；二是企业因对税收条款不熟悉，没有充分利用税收优惠政策而造成的多缴税款所带来的损失。这种思想认为企业的税务风险主要与损失有关，税务风险即是给企业带来利益流出的可能性。从损失角度出发研究税务风险，即把税务风险视为企业纳税行为发生之后的产物，认为税务风险是企业纳税行为与既定要求的不符合所带来的不良后果，这种角度只能给税务风险管理的事后应对提供思路，具有一定的限制性。

二、企业风险管理分析

风险管理实务领域中得到广泛运用的是COSO（Committee Of Sponsoring Organization）模型。该风险管理模型将企业的风险管理分为三个维度的内容，分别是风险管理目标、风险管理要素和管理层级。其中，风险管理目标包括战略目标、经营目标、报告目标和合规目标；风险管理要素包括内部环境、目标设定、事项识别、风险评估、风险应对、控制活动、信息与沟通、监督；风险管理层级包括企业整体、职能部门、业务部门和分支机构。根据COSO的风险管理框架理论，企业风险管理框架如图1所示。

目前，COSO风险管理已经在企业的战略风险、财务风险、市场风险等风险管理领域得到广泛运用，而税务风险也是现代企业面临的一种重要风险，同样具有风险的一般属性，因此，在企业的税务风险管理领域中引入COSO风险管理框架，对企业税务风险管理体系的构建，具有重要的意义。

三、税务风险管理目标设定

税收环境是税务风险管理与控制的重要内容。税收环境中的关键因素是国家的经济环境及税收政策，这些可以税务行政机关为代表。在税收环境中，企业和税务机关可视为一种相互博弈的关系，二者既要实现自身的利弊平衡，也要实现相互之间的权益平衡。

对于税务机关而言，为了保证国家的财政收入，一方面需要对企业进行有效监督，防止企业偷漏税款，保证现时的税收能及时归入国库；另一方面，也需要给企业足够的激励，避免企业税负过重，使企业能健康长久地发展，为国家未来的税收提供稳定保障。所以，税务机关征税管理中往往需要在现时的税收和未来的税收中获取一个有效的平衡，这实际就是在现在时点上征税高低的平衡选择。

站在企业角度，一方面，税收作为企业最终利润的一种分配形式，意味着利益从企业的流出，如果税负过重，必定使得股东的最终利益受到侵损。因此，在理性经济人的假设下，企业应尽量减少税款的流出。但另一方面，由于税收具有国家强制性，所有企业都必须依据相关法律法规的要求缴纳税款，如果企业违背法律法规的要求，不交税或少交税，都将会受到行政机关的处罚，同样也会面临经济利益和声誉的损失，影响政企关系的维护。相反，如果企业及时足额缴纳较多的税款，虽然税后利润有所下降，但却有利于政企关系的，可以大大减少受监督成本，也能提升企业的公众形象，有助于企业的长远收益。这些往往可以从现实经济社会中一些纳税大户与税务机关的良好关系中看出。

税务风险在现代社会中之所以引起了普遍的关注，主要是因为涉税事项的不确定性所带来的税务成本问题。依上所述，在涉税事项中，企业面临的税收成本既包括了应缴纳的税款，还包括处罚损失、声誉损失等潜在成本。因此，在既定的涉税事项下，企业实际缴纳的税款和由此面临的税务成本可用图2表示。

图2中的曲线ABC即为企业面临的总税收成本。应缴税款受既定的税务事项影响，其变化直接影响图2中曲线的位置。涉税事项的应缴税款越大，在图2中各曲线的位置则越高，税收成本相对也越大。因此企业可以通过事前对涉税事项进行有效的安排布置，以使应缴税款尽量降低，这便涉及税务风险的事先管理。而对于既定的应缴税款，企业实际缴纳税款金额影响的是曲线上不同点的变动。企业实际缴纳的税款与应缴税款越接近，企业的税后利润损失越多，但是可能遭受的其他损失如处罚损失、声誉损失等就越小；而企业实际缴纳的税款与应缴税款相差越大，则企业的税后利润损失越低，但同时面临的其他成本损失的金额及可能性就越大。因此，权衡两个方面的成本损益，企业需要在税款的缴纳中取得一种平衡。理论上讲，企业综合税收成本的最低点位于股东利润损失与其他损失相交处，即图2的B点。

从另一角度来看，实缴税款与应缴税款的差额实际上就是企业在既定的涉税事项下作出不同税务处理所面临的税务风险。因此图2又可表示为“税收成本―税务风险”图，如图3所示。

由此可见，企业可以从两个方面对税收风险进行管理和控制。一是在事前筹划，降低涉税事项的应缴税款，使税收成本曲线尽量下移；二是进行事中或事后控制，在股东利润损失和其他成本损失中找到平衡点，使总税收成本最小化。

综上所述，企业在面临涉税事项的不确定性时，需要充分有效地利用税收优惠政策和良好的政企关系，组织涉税事项的有效开展，增加涉税事项所带来的税务风险的正面可能性，降低涉税事项所带来的税务风险的负面可能性，使涉税事项税务收益最大化，或者税务成本最小化。即企业税务风险管理的最终目标就是要通过一系列税务管理控制活动，达到最低的税收成本点。

四、企业战略管理税务风险评估

从设立形式到组织框架构建、从市场定位到发展方向，都是企业在战略管理中需要考虑和解决的问题。企业的战略管理影响面广，对企业的战略层面进行税务风险管理具有重要的意义。总的说来，企业的战略主要包括筹资战略、投资战略和分配战略，与此对应，企业战略层面的税务风险管理也可以分为筹资战略税务风险管理、投资战略税务风险管理和收益分配战略税务风险管理。

（一）筹资战略税务风险识别与评估

筹资战略主要是对资金来源、筹资目标、筹资规模、筹资结构和筹资方式等问题进行谋划。筹资的成本会影响企业的投资决策，筹资的结构也会影响企业收益的分配方式，因此，筹资战略税务风险管理是税务风险管理系统的起点。企业的筹资活动不仅涉及较大数目的资金往来，也可能会引起资本结构发生较大的变化，有时甚至会影响到企业的组织形式，这些往往会给企业带来较大影响，而不同的筹资安排有不同的税收要求。因此，企业筹资环节的税务风险在于，不当的筹资战略可能会给企业带来较大的税收负担，同时对接下来的资金使用、收益分配等过程所涉及的税务成本造成巨大的影响。根据我国现行条款的规定，债务筹资的利息成本可以税前扣除，而因股权筹资产生的股利分配却不能在税前进行扣除，如果企业的权益性筹资较高，则会给企业在收益分配环节带来较重的税务负担。在债务筹资中，我国也有相关的法规对企业的债务资本和股权资本比例进行了限定，超过规定比例的债务筹资将享受不到税前扣除的待遇。同时，我国对融资性租赁、经营性租赁、售后回租等筹资业务所涉及的税种和税率都有不同的规定。所以企业需要对筹资过程进行有效的税务管理，以控制税务风险，降低筹资环节成本。

在筹资活动中，企业面临的税务风险主要是资本结构的变动及筹资方式的选择对企业业绩和税负产生的影响。在筹资战略的税务风险管理中，企业应当考虑如何有效组织筹资方式和确定资本结构的配置，以尽可能提高筹资收益，降低筹资成本，并通过筹资活动的安排，对投资和分配环节的税务成本进行有效的引导和控制，以实现股东财富最大化的目标。

（二）投资战略税务风险识别与评估

企业的投资战略是企业在总体战略的指导下，为维持和扩大生产经营规模，对有关投资活动所作的全局且长远的谋划。企业投资活动的目的在于充分运用企业所筹集到的资金，评价、比较、选择最佳投资方案或项目，以获取最大回报率。企业投资战略是对企业资源的分配与运用，其目的与结果会影响企业的筹资战略与分配战略，因此，企业的投资战略是企业总体战略中较高层次的综合性子战略。

企业的投资战略可能会引起企业组织结构的变化，从而造成税负的变化。这在集团企业中尤为明显，特别是一些跨国投资事项，投资战略安排牵涉面广，金额巨大，甚至还可能涉及国家税收问题，是税务风险的高发领域。例如在跨国投资经营中，母子公司之间、不同子公司之间存在的转让定价问题，在转让定价中，我国的企业通常会因不了解相关的税收条款而出现重复缴税现象，或出现少缴漏缴税款，最终遭受行政机关处罚的现象；又比如在国际的税收协定中，我国已和将近100个国家签订了税收协定和税收安排，但真正能充分运用并享受到其中优惠条款的内资企业却不多见。同时，企业投资战略中对投资行业和投资区域的确定，也是影响企业税负的重要因素。而更进一步，企业投资战略的不同安排，对企业经营层面具体的涉税事项也会造成直接影响，从而影响经营层面的实际税负。

由此可见，在投资战略管理中，企业面临的税务风险主要是组织结构的变动、异地常设机构的设置、投资行业和区域的确定等给企业税负带来的影响。因此，在投资战略的税务风险管理中，企业应当考虑如何正确对企业的组织结构和投资事项进行事先的纳税筹划和安排，同时与企业经营层面的涉税事项结合分析，以保证获取最大投资回报收益。

（三）收益分配战略税务风险识别与评估

企业的分配战略是以筹资战略和投资战略为依据所确定的，以战略发展的眼光确定企业的收益如何在各利益相关者之间分配。从狭义来讲，企业收益的分配去向主要有三个，分别是以利息支付的形式流向债权人、以税款缴纳的形式流向政府、以股利分配的形式流向股东。而从广义上来讲，企业的利益相关者不仅包括债权人、政府、股东，还包括交易对手、企业内部的经营管理者和社会公众等。因此，广义的企业收益分配战略，还应包括对交易对手的合同支付、对企业员工的工资薪酬安排和对社会公众的公益回馈等。不管从狭义还是从广义上来讲，企业所有的利益分配安排，都会涉及对税收问题的考虑。比如我国税法规定，在资本公积转增股本时，因股票溢价发行收入所形成的资本公积金转增的股本不作为征收个人所得税的依据，而其他形式的资本公积金分配形成的个人所得部分，应当依法征收个人所得税，对于盈余公积、未分配利润等转增股本，股东也需要对此缴纳个人所得税。又比如，依据我国税法规定，企业的公益性捐赠在符合一定的条件下，可以准许税前扣除。

在分配战略中，企业面临的主要税务风险是不同的收益分配形式和安排对企业所有者税负造成的影响。因此，在分配战略的税务风险管理中，企业应当重点考虑如何在满足企业筹资和投资战略管理的前提下，对企业的分配方式进行规划和安排，以实现税后利益最大程度地流向投资者。

五、企业税务风险战略管理系统设置

企业税务风险的应对要基于企业的税务环境分析及相应的税务风险识别与评价。依上文所述，企业的税务环境主要是在现行法律的规范下，企业与税务机关之间就税款的缴纳进行有效博弈，从而使自身的税收成本最小化。而企业的战略层面税务风险主要包括筹资战略税务风险、投资战略税务风险和收益分配战略税务风险，各个子层面的税务风险相互联系、相互影响，同时，各战略管理层面的税务风险也与业务职能部门所涉及的税务事项安排联系紧密。因此，企业对战略层面进行税务风险管理，需要在企业内部形成网络化的系统设置，以有效应对企业在战略管理层面的税务风险。

目前，我国大部分企业还难以做到有针对性地对税务风险进行管理，这首先就体现在企业组织机构的设置上。一直以来，很多大中型企业虽然风险管理意识逐渐加强，大多设立了专门的风险管理部门或岗位，也制定了不少风险管理流程，但是针对税务风险管理专门设置相应岗位和配置相关人员的还比较罕见，企业对税务风险的把控主要还是依靠财务工作人员进行。这就使得企业的税务风险管理体系存在天生的缺陷。我国的税务制度与会计制度在很多地方存在差异，企业的税务管理与财务管理本应是两个相互制约和相互监督的体系，二者如果混为一谈，反而会大大增加企业面临的税务风险。因此，对企业的税务风险管理进行全面的梳理，在企业的风险管理部门下设立专门的税务风险管理单元，配置具有独立权责的专业人员，是建立和完善企业税务风险管理体系的首要举措。

其次，需要根据企业战略管理不同层面的特点对企业税务风险管理体系进行有层次的划分。不同层面的税务风险管理子系统的管理应有所不同，对接的业务职能部门也有所侧重。因此，在企业的税务风险战略管理子系统下，还应根据企业的筹资战略管理、投资战略管理与利益分配战略管理分别设置不同的分系统，每个分系统为一个独立负责又相互联系的风险管理单元，各风险管理单元针对自身负责的战略领域，与其他业务职能部门有效沟通，对公司的涉税事项进行筹划、分析与核算，并负责在税务领域指导和监督各业务单位、职能部门，成为各组织单元税务风险管理信息沟通的纽带。

具体说来，各分单元与对应紧密联系的业务职能部门之间为税务风险管理关键节点，在关键节点处设置税务分析专员，从属战略管理部门，对战略风险管理部门负责，主要工作是与对应的业务职能部门对接，对不同的战略层面风险进行管理，并且相互之间通过切实有效的信息沟通机制进行及时有效的沟通和反馈。综上所述，企业税务风险战略管理系统的框架如图4所示。

六、结语

企业的税务风险是企业在具体的税收环境中面临的不确定性，这种不确定性使企业进行税务风险管理存在必要性。企业税务风险战略管理处于企业税务风险管理体系的顶端，对企业其他层面的税务风险管理具有重要的影响，因此，构建良好的税务风险战略管理子系统，对企业进行切实有效的企业税务风险管理具有重要意义。在构建税务风险战略管理子系统的过程中，可以根据企业的战略安排将其划分为税务风险筹资战略管理分系统、税务风险投资战略管理分系统和税务风险收益分配战略管理分系统。不同的分系统应在税务风险战略管理子系统的统筹安排下，配合企业的风险管理部门做好企业税务风险管理工作。

【主要参考文献】

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