数字化运营战略精选(九篇)

第1篇：数字化运营战略范文

从宏观视角审视商业传播的大数据可以看到，未来的市场商机存储在数据云端，据此，未来的商业信息传播需要建立全新的思考方式、推出战略以及应用策略，才能有效驾驭动态的、瞬息变幻的大数据，才能为营销传播构建大数据时代全新的战略和策略。从微观视角理解商业信息传播沉淀的大数据，则彻底颠覆了传统的营销传播战略、策略及方法，进入到一个全新的运作逻辑和运作流程当中。人与品牌对话信息、人与商品是否产生关联信息、商品销售和供应链的动态关联信息等，这些信息都可能描绘出用户或个人的行为全景模式乃至未来消费市场进行全景预测。

数据可以是未来市场发展的基础、依据和出发点。大数据技术改变了传统的研究方法，比如市场分析和预测、消费者洞察，乃至营销传播路径的选择等。大数据孕育新市场，运用大数据可能探测未来市场的金矿在哪里;基于数据分析的消费者洞察是精准营销的前提，因为采用科学的分析框架可以获取消费者兴趣图谱、消费者行为轨迹及预测。尤其是运用营销活动的数据，能够激活原先相对沉寂的数据库，甚至可以通过大数据分析，改进营销费用的预算方法并构建全新的营销信息检测体系。那么，电商品牌在数字化时代如何应对市场变化?品牌如何在数字化时代的汹涌浪潮下突围?

数字化时代是更具挑战性的时代，企业不再一手掌握对客户关系的控制权，企业拥有协同体验和对话的权利。如今，已经不再是企业把品牌灌输给消费者这么简单，而是企业与客户共同塑造品牌。同时，数字化时代也是充满变革机遇的时代，企业因此而拥有快速贴近消费者的方法和渠道。越来越多的消费者通过网络媒体查看消费者对品牌的评论和列出产品排行榜，并通过社交媒体分享品牌体验，企业需要和消费者一起关注品牌，共同成长。

通过数字化渠道的各种媒介，企业可以倾听消费者声音，让关键信息列入品牌目标客户的考虑范围。通过收集影响消费者购买的决策因素，通过数字化渠道让企业更好地倾听、了解消费者，通过关键字的挖掘和内容聚类，可以快速了解在时间段内消费者对于品牌的评论和感知。通过品牌回放的手段，可以让企业在数字化空间里使用对话和行为分析工具，测量品牌传递给消费者的实际感知，今儿采取行动以缩小品牌预期体验与消费者实际体验之间的差距。这种方式可以让企业窥视来自真实世界的客户感知，由此企业可以随时追踪并优化品牌传播及品牌体验带给消费者的成效。

数字化渠道除了是倾听消费者心声的渠道，也是一种赢取消费者，通过持续互动，建立长期客户关系，并赢得品牌拥护度的渠道。只有积极与目标消费者沟通对话的品牌才能在数字化时代生存。数字化渠道可以成为品牌赢得消费者心智的一个绝佳制高点，在传统渠道取得优秀成绩的品牌，在数字化时代可能要面对更多的竞争者。

数字化时代，一则吸引眼球的信息，可以瞬间获得消费者上万次转载，这种力量已然比任何传统工具都迅猛。电商企业品牌管理者需要思索如何利用数字化工具，让品牌与消费者进行良性互动。垂直电商品牌经营者要开诚布公地与消费者沟通，了解最能引发他们共鸣的信息，并以新颖的方式提供这种服务，吸引消费者采取行动。培育消费者所期望的客户行为，并形成品牌拥护度。

在消费者通过社交媒体与品牌交互所期望获得的利益中，有短期利益，诸如专业指导信息、最新产品信息、产品排行及评论、品牌活动信息、产品折扣或优惠等;有长期利益，注入获得服务及关注、培养分享与互动品牌并寻找归属感的。电商企业经营者可以考虑平衡消费者对短期利益的关注，逐步建立稳固的长期关系，寻找最能吸引消费者的持续性话题和活动。品牌经营者通过先进的数据分析方法，能够准确识别忠诚于自己品牌并且是意见领袖的客户，由此进行口碑营销，将极大地加快产品的渗透速度，扩大品牌的影响力。

数字化时代，电商应该顺应形势，融入浪潮，与消费者互动，让企业在消费者领域里赢得一席之地，进而影响他们，培育品牌拥护度。数字化品牌体验不仅是其他媒体或信息的变体，而是互动式的共同体验。电商企业要规划并管理数字化品牌，向受众传递一致的品牌体验。数字化传播应该被归入企业品牌整体的战略规划思考当中，最终在数字化传播沟通中呈现。数字化品牌策略需要企业定期检测、评估数字化措施的成效，最终，品牌以统一协调的品牌策略，为消费者呈现完美融合的线上、线下体验。运营和维护数字化渠道，企业获得的不仅是吸引消费者。持续追踪品牌反馈也会注入到业务洞察中，驱动业务战略调整和运营模式创新，进而为消费者带来更优的品牌体验。

通过工具可以分析顾客在社交平台的口碑分享中对于特定品牌及产品需求的建议，企业可以洞察消费者的潜在需求，用于指导新产品开发;与此同时，根据消费者的信息分享和评价，进一步优化当前的产品和服务。并且，电商品牌运营者可以迅速对消费者的消极体验反馈做出反应，处理客户的问题，维护、恢复和重建消费者信息，维护品牌在消费者心中的认知，以达到消费者品牌体验的不断优化。

基于大数据整合分析消费者、预测市场前景，营销者就能有效地识别复杂的市场环境;如果能够将营销战略、策略、方案均以数字化呈现，营销者就能在推进市场方案时实现实时优化。这就是大数据环境下以策略、数据盘活传统商业的美好蓝图。

第2篇：数字化运营战略范文

关键词:战略;融合;综合信息提供;转型

中图分类号:TP311文献标识码:A文章编号:1009-3044(2009)36-10459-03

1 SK电讯的融合发展战略及其驱动力

1.1 SK电讯业务融合发展战略

目前,通信网络对人们生活的影响越来越明显,基于数字技术的数字通信网络正在通过不断打破传统行业壁垒、使社会形态和人民的生活发生巨大变化。基于对数字信息通信网络未来发展趋势的深刻理解,韩国最大的通信运营商之一SK电讯提出“数字融合与无所不在”的运营发展战略。今后,SK电讯的主要业务战略将围绕着如何形成“数字融合”和“无所不在”的竞争力全面展开。

SK电讯所倡导的“数字融合”和“无所不在”的运营理念,是指家电、电脑、通信设备等具有数码功能的产品从过去哪种独立发挥各自功能的单一使用模式中脱离出来,通过网络技术实现融合,集多种功能于一体。整合各产业的价值链,从信息内容、处理、传递的数字化入手,相互链接,向垂直和水平的产业进行扩展和延伸,从而创建一个让用户在任何时间和任何地点都能享受其服务的“无所不在”的通信世界。

1.2 SK电讯业务融合的驱动力

SK电讯由原来以移动话音和数据业务为主体的战略转变为“数字融合”和“无所不在”的融合战略,主要驱动力来自于企业的外部环境变化,包括竞争的日益激烈、面临的技术危机、管制环境的变化以及商业模式面临的挑战。

1.2.1 竞争日益激烈

韩国是全球通信业务发展最为发达的国家之一,截至2005年6月,全国移动通信用户超过3755万户,移动通信用户普及率达到77.7%。在市场解决饱和的情况下,SK电讯虽然一直处于市场份额第一的位置,但用户增长开始放缓,虽然数据业务在一定程度上弥补了话音业务的下降,但整体来说ARPU值停滞不前。

1.2.2 公司原有技术面临危机

随着技术的发展各种可以支持移动多媒体业务的新技术层出不穷,包括宽带无线接入技术、移动广播技术、终端能力日益增强。公司原有的技术优势面临一定的危机。

1.2.3 管制环境的变化

韩国信息战略发展研究会的研究显示,从1998年到2003年,SK电讯的市场份额扩大了11.9%。韩国为了平衡市场力量防止SK电讯垄断,逐渐加强了对SK电讯的管制力度,包括资费审批管制、不对称的号码携带政策。同时移动虚拟运营商进入市场,禁止运营商介入终端市场等政策都不利于SK电讯的发展。

1.2.4 商业模式面临挑战

用户对电信业务或者说对手机的要求已经不再是简单的通话,而是更加丰富的内容和应用。另外,随着3G的发展,蜂窝网络将会成为全IP的网络,无论是话音还是数据业务都会以IP包的形式在网络中传输。在这种情况下,移动通信网络将成为一种内容和应用的发送“通道”,移动运营商将成为简单的“通信管道提供商”,无法参与通道中传输的内容业务的经营。这对移动运营商来说是一种极大的威胁。

2 SK电讯进行业务融合六大发展方向

2.1 DMB-数字多媒体广播服务

为了进入移动电视市场,SK电讯和日本的移动广播公司2004年3月联合发射了MBSAT卫星,利用DMB技术为移动终端提供电视业务。

从2005年5月1日SK电讯和卫星移动电视业务提供商TU Media (SK电讯持股28.5%,为最大股东)开通DMB移动电视业务,在两周内用户数达到2万,平均每天新增用户1500户。TU Media是韩国唯一一家提供卫星DMB业务的提供商,用户可以通过手机或车载终端等手持终端接入到视频、音频和数据业务。目前,TUMedia在手机电视上同时提供电视与电台广播等一共40个频道的节目。在终端支持上,目前TUMedia提供了手机、手持终端与车载设备等比较多样的终端,可以满足不同类型用户在多种场合下的服务要求。

2.2 WiBro-移动宽带业务

Wibro是由韩国设备制造商(三星、LG)、运营商SK和ETRI(韩国电子通信研究院)等共同研发的业务。MIC于2002年将2.3GHz频段规划为Wibro业务。Wibro是韩国鉴于现有通信系统在提供移动互联网业务上的不足而专门开发的移动互联网技术。Wibro已经宣布将与IEEE802.16e标准进行融合,SK电讯于2005年初获得了Wibro牌照,并于2006年6月实现商用,此后建立了清晰的商业模式。虽然目前业务发展面临瓶颈,但由于其在技术层面的优势,以及随着移动WiMAX在美国、欧洲、亚太甚至南美和阿拉伯等国家和地区逐渐升温,此业务的市场潜力还是很大的。

2.3 Melon-无处不在的音乐业务

Melon是SK电讯在2004年11月推出的一个音乐业务品牌,它不单纯地局限在移动网络,而是兼容移动和固定网络,用户既可以将音乐通过无线网络下载到手机上,也可以通过互联网下载到计算机上。它通过以租听音乐而非买断音乐的方式,以手机或PC连线方式提供使用服务,可使用的终端包括PC、MP3手机、MOD手机、MP3播放器等。

这项业务在7个月内吸引了47万付费用户,提供67万首音乐下载。到2006年6月底,“MelOn”服务累计注册用户数已突破570万人,付费用户数突破60万人,平均月收入约50亿韩元。

2.4 MBANK-移动商务业务

2004年3月,SK电讯推出了MBANK业务,MBANK是通过搭载用户信息的内置芯片,自由使用余额查询、汇款等金融服务、现金提款服务、信用卡服务、交通卡服务的业务。截至2005年4月,MBANK业务用户达到560万。MBANK业务成功的关键在于采用了IC芯片,虽然之前韩国也曾推出基于WAP的移动银行,但发展并不理想,而引入了IC芯片后,用户量激增,除了应用方便之外,SK电讯还利用银行的营业厅推广业务,开展了新的业务渠道。

2.5 位置业务-移动定位

Nate Location是SK电讯定位业务的统一品牌,SK电讯的定位业务都是基于GPS模式的。

2.6 BcN业务-融合业务

2005年9月,韩国的最大移动通信运营商SK电讯宣布BcN(宽带融合网络:Broadband convergence Network)服务试开通运营。BcN相当于韩国的下一代网络工程,这一消息也表明韩国的下一代网络服务正式开始试运营。BcN服务是由SK电讯主导的Ubinet联盟推出的。

3 SK电讯业务融合战略实施

3.1 战略发展阶段

SK电讯业务融合战略的实施,是分层次和分阶段的。SK电讯的业务融合战略实施可以分为三个阶段。

第一阶段:固定与无线业务的融合。这个阶段以SK电讯良好的移动数据业务为基础,逐渐向固定互联网渗透,将移动与固定互联网上的内容进行整合,使用户可以通过两种方式获得自己喜爱的业务内容。

第二阶段:电信、广电与IT之间的ICT(Information & Communications Technology)内跨行业业务融合。这个阶段,SK电讯将自己在电信领域的业务与广电媒体以及IT产业融合在一起,发展移动数字电视、与MP3厂家合作内置音乐等。

第三阶段:无处不在的服务融合。这种融合业务将跨越ICT领域、金融、家庭应用等领域,形成一个无处不在的业务网络,覆盖人们生活的各个层面。

目前SK电讯的的战略实施已经进入第二阶段,公司已经将移动、固定网络、互联网和广电网融合在一起。

3.2 多元化战略-从电信运营商到综合媒体公司

进行跨行业业务的融合,意味着SK电讯的业务必须朝着多元化方向发展,这就需要企业具备相应的资源和能力。SK电讯主要是从以下三个方面着手:

3.2.1 预先占据融合通信的渠道

移动蜂窝网:继续大规模投资蜂窝网的建设,这包括CDMAEV-DO、WCDMA、HSDPA以及今后的HSUPA。2007年,SK电讯进军中国无线领域并战略投资中国联通,成为中国联通的第二大股东。

DMB移动电视业务:SK电讯和日本的移动广播公司2004年3月联合发射了MBSAT卫星,专门用户DMB移动电视业务,并集合了整个价值链参与者(包括终端厂家、电视台等)共同组建了TU Media公司创作和发行电视内容;

移动互联网业务:SK电讯于2005年年初获得了WiBro业务和频率许可证,于2006年正式商用;

固定业务:SK电讯采取与韩国第二大固网运营商-Hanaro组成战略联盟的方式进入固定业务领域。

3.2.2 技术策略-多网络融合

占据多种业务经营渠道意味着SK电讯必须同时运营多个无线网落,这无疑对SK电讯来说是一种挑战,因此网络融合就成为必然的趋势。2006年6月,SK电讯正式推出了面向大众用户的WiBro商用服务,同年9月,在韩国全国范围内扩建WCDMA和HSDPA网络,在此之后将会考虑将固定、移动、宽带无线、卫星等多个网络融合起来,最终形成全IP的BcN和4G网络。

3.2.3 加强业务相关性-进军内容领域

要想更好地整合资源,必须使业务单元之间相互关联,找到彼此之间的相关性,而内容正是移动数据业务、移动互联网、固定互联网以及移动电视业务的最佳契合点。因此,SK电讯正在积极进军内容产业,尤其是传统传媒,目前旗下拥有旗下拥有包括全智贤、Rain在内的多名艺人,2008年3月,战略投资中国娱乐和音乐公司太合麦田。此外,SK电讯还在与游戏行业与韩国游戏巨头NCSODFT积极商谈,有意在移动游戏服务等方面进行合作。SK电信公司并且于IBM积极合作,以获得合作商关系管理、费用结算和内容提供所需设备及软件,来处理高容量多媒体宽带数据服务在高峰时期的业务。

4 SK电讯业务融合对各方产生的影响

SK电讯从移动领域向外扩张,必然引起行业内外的波动,除了以往的竞争对手以外,还增加了新的竞争对手,如媒体、广电运营商等。

4.1 广电运营商

SK电讯进入移动电视行业,一开始就收到了来自电视广播商的阻挠。它的经营必然对传统地区有线电视运营商构成威胁。因此韩国的广播法禁止SK电讯等通信公司利用它的移动广播网络提供地面电视节目。但电视广播商仍然感到不安。SK电讯的DMB业务原本计划2005年1月推出,但韩国广播协会称,只有诸如Korea Broadcasting System和Munwha广播集团公司等传统的广播电视提供商才开始运用陆地传输网络提供移动电视业务时,才允许SK电讯通过卫星网络转播陆地电视信号。为此DMB业务一直推迟到5月份才正式推出。

现在,韩国四家陆地电视广播商已经达成协议,通过陆地电视广播网向移动用户提供免费的移动电视业务,这将对TU Media的卫星DMB移动电视业务产生巨大的冲击。

4.2 竞争对手

KT(韩国电信)作为韩国最大的固定、宽带运营商,一直占据着市场霸主地位,但近年来随着竞争的加剧,市场饱和,其固定话音业务一直处于亏损状态,而MIC规定宽带业务资费必须经过MIC审批,更使其受到很大限制。

而SK电讯的融合战略肯定会进一步威胁KT的市场地位。在SK电讯的强大攻势下,KT也紧随其后,也将目标设定为向媒体公司转型。2005年6月,KT联合了自己的子公司-韩国第二大移动运营商KTF以及作为ISP的KTH组成了一个联盟,借以吸引内容开发资源,并寻找收购目标。同年9月,KT以280亿韩元收购了韩国最大的电影制片公司Sidus FNH 51%的股份,并欲收购韩国第二大互联网门户-Daum公司,一边整合自己的固定与无线业务,与SK电讯进行竞争。2009年4月,作为韩国最大的固网和宽频业者,KT兼并了SK电讯最直接的竞争对手KTF,成为资产规模达24万亿韩元、销售规模达19万亿韩元的通信行业“巨头”。

尽管KT有跟随SK电讯进入媒体行业的趋势,但KT却刻意保持与SK电讯的距离,放弃了参与SK电讯主要持股的TU Media公司,只同意自己的子公司KTF持股2%,以便KTF的移动业务能够获得TU Media公司的内容。

4.3 内容开发商

对于传统媒体的内容开发商,如电影公司、唱片公司、电视台来说,电信与传媒行业的融合对于内容的非常有利,尤其是在唱片和电影市场不是十分景气的时期,新的内容渠道对传统媒体来说是一次难得的机会。正是基于这个原因,电视台、电影公司和唱片公司才会愿意积极与SK电讯、KT等电信运营商展开合作,建立联盟或成立合资公司。

今后,SK电讯也会介入游戏领域,这就会对一些中小游戏开发商造成极大威胁。不过,在多种业务的融合之后,更需要创造力强、开发灵活的中小型内容开发商;再者,SK电讯也不可能将所有内容行业纳入自己旗下,SK电讯将主要专注于涉及版权问题的内容,这样可以解除复杂的版权谈判、纠纷以及购买,加速内容在业务网络上的流通速度,同时也有利于内容在各个网络之间的复用。

5 SK电讯的融合战略对中国联通战略的启示

SK电讯作为亚洲领先的电信运营商,其未来发展战略对中国联通来说有极其重要的借鉴意义。总结起来有如下几个方面。

5.1 融合战略的实质是“转型”

SK电讯的业务融合战略实质是电信运营商向综合信息服务提供商的转型。现在很多运营商都在考虑,只是角度不同,策略不同。一般战略转型主要体现在业务、网络和用户三个层面。SK电讯主要是从业务的角度出发,而网络演进、战略投资等策略都是围绕着这一中心进行的。中国联通的转型过程中,各分公司推出信息化产品,正是从业务层面转型的开始。

5.2 未雨绸缪,洞察市场先机

SK电讯作为业绩好、处于市场主导地位的运营商,能够未雨绸缪,对市场变化做出预期,并制定了行之有效的战略,取得了极大的成功。作为重组不到一年、面临业务发展繁重任务的中国联通,如何紧紧抓住国民经济信息化、通信产业变革、国内电信市场竞争和监管政策调整的机遇,实现固网和移动业务的和谐发展,SK电讯的做法是值得借鉴的。

5.3 多元化、综合型信息服务提供商是传统电信运营商的出路

BT、NTT、KDDI等全业务运营商都在积极探讨电信企业的转型问题,他们的定位基本上都是为用户提供固定、移动融合的“无所不在”的信息服务提供商,而SK电讯更是将这种思想扩大到广电、IT、传媒、娱乐等行业,这种多元化、综合型的企业发展策略将是全球传统运营商的出路。

5.4 正确的运营定位是转型成功的一个重要因素

SK电讯采用纵向一体化的方式,将自己定位为直接面对用户的综合信息服务提供者,达到了加强自己在整个价值链上的控制力、主导整个产业的发展方向、为业务开发扫清障碍的效果。中国联通在整合各种资源的过程中,可做参考。然而,如何正确认识自身资源的价值,如何将各种资源纳入自己的系统,对其进行合理的配置和管理,并最终以统一的品牌、业务规范和技术规范提供给用户,则需要根据自身情况,做出因地制宜的方案。

第3篇：数字化运营战略范文

【关键词】经营管理;信息化;医院管理;医疗改革

doi:10.3969/j.issn.1006-1959.2010.08.247文章编号:1006-1959(2010)-08-2220-01

Promotional Effect of Informationization for Hospital Business ManagementGAO Gui-de,XUE Li-wei,ZHAI Hong,HUANG Qing-hua,CHEN Fang-yuanProvincial Hospital affiliated to Shandong University,Jinan Shandong 250021,Chian

【Abstract】Five aspects of promotion effect of informationization for hospital management is discussed in the paper.Manager must realize that informationization is the most important in hospital management at fierce competition for medical treatment market nowaday,only using“Digital and Net”technology sword which have two cutting edges,manager can establish rightly strategy and adjust service item of medical treatment and follow rule of medical treatment market and recombine and reforge hospital workflow and change lag work mode according to national medical reform,modernization hospital business management goal based on“Center of Patient”can come true.

【Key words】Business management;Informationization;Hospital management; Medical reform

1.引言

数字网络技术的飞速发展和医疗服务市场的激烈变革,使医院的经营管理发生变化,一改传统服务模式,以市场为靶向,逐步走上企业化经营、多元化发展、社区化服务、人性化管理的现代医院经营管理的道路[1]。随着国家医疗体制改革不断推进和深化,在我国实现医院经营管理将是新一轮医院改革与发展的重要内容之一。现代医院要为病人提供全面周到、优质高效的医疗服务,不仅要靠现代化的医疗设备维系其经营,更重要的是还要运用现代化的手段和方法来经营管理医院。为此,医院借助信息化来推动医院经营管理是实现医院社会效益和经济效益双丰收的最佳选择。

2.信息化促使医院经营管理理念发生战略转变

随着国家医疗改革的深入,面对国内外医疗服务市场激烈的竞争,处在以网络技术为代表的数字信息时代的医院,参与竞争的模式和方式都发生了重大转变,现代医学模式下,医院的中心是“病人”,医疗机构必须按照“以人为本”模式来管理和经营医院,加之国外先进的医院经营理念和成熟管理经验被引入,使得国内管理医院和经营医院的理念都发生了重大变化,医院传统的人工管理手段和模式将达到极限实现医院全方位经营管理战略,采用信

息化的方式对医院进行全局管理,并使其成为医院重要的基础设施之一,是未来医院的必然选择。可以预测,未来医院信息化建设,将依附于医院的主动和被动的竞争选择战略,服务于医院竞争和经营管理战略需求,最终成为中国医院最基本的基础设施[2]。

3.医院信息化有助于医院全方位的战略整合

整合就是调动并集中医院现有条件的优势,包括我们的决策实力、资金实力、人才实力、技术实力、创新实力、经济环境以及国家的政策大环境等等,将这些要素全部有效的整合起来,运用到医院实际运作中去[3]。在我国医疗体制改革的大潮中,医院的机遇与压力并存,医院要在激烈的市场经济中抢占先机,求生存,谋发展,医院信息化无疑给医院整合注入前所未有的生机和活力,它使医院必须改进或摒弃过去落后的工作方式、管理手段和工作流程,进行全方位经营管理战略调整和整合。以医院信息化带动并加速完成现代医院整合是最终实现数字医院目标的源动力。

4.医院信息化有利于医院经营管理新模式探索

信息网络时代已把医院推向了一个新的运营空间,为医院迎来新一轮的变革,新的变革要求医院必须具备一个核心理念那就是“再造流程”。医院再造流程是指医院在转变经营战略的基础上,在利用信息网络技术的机会中,对流程重新组合,改进服务模式,让病人更满意,使医院获得合理的经济效益和社会效益[4]。现代管理大师迈克尔哈默与詹姆斯钱辟认为企业以流程为基础进行运作,改革企业的经营管理,就是要再造流程,不再以任务为中心局部改造,而以流程为中心整体改造,既一是彻底改革,二是再造流程;再造流程为分析问题和解决问题提供新思路[5]。以数字网络技术为标志的医院信息化,一方面冲击着医院传统的工作流程,另一方面又为医院再造流程,探索经营管理的新模式提供挈机和实现手段,医院借助信息化在经营管理中再造流程,探索经营管理的新模式是大势所趋。

5.医院信息化有利于医院增强综合竞争实力

进入新世纪,国家已把发展信息产业提到了发展国力的战略中心地位,数字经济已渗透到国民经济和社会生活的各个方面,成为国家产业的核心之一。医疗卫生行业是一个依赖医疗卫生活动和信息采集处理过程的信息高度密集的行业,医院诊治水平的高低在很大程度上取决于该院对医疗信息和最新科技信息的占有量,医院所有活动都离不开信息,因此,医院信息管理水平决定着医院的诊疗和经营水平,是医院综合实力的标志之一。总之,医院信息化的高速发展是不以个人意志为转移的,它是国际化趋势,是先进生产力的标志,医院进行信息化建设,不仅可优化管理再造流程,而且可对医院完成全方位经营管理的总体水平作出评价。为此加快数字网络技术在卫生行业的发展与应用,以实现医院的信息化来增强医院的综合竞争实力,为医院与国际接轨和应对改革提供了最佳定位。

6.医院信息化是现代化医院可持续发展的必要条件

医院是一种特殊的服务行业,医院的经营就是医疗服务的经营,就是按照医疗市场的需求,决定医院生产或提供什么样的医疗服务产品,为谁生产或为谁提供医疗服务产品,如何生产或提供医疗服务产品的过程[5]。数字时代特别强调医院经营管理要重视医院在本行业的特征占有率,包括人才占有率、技术占有率、信息占有率和创新能力占有率。其中谁拥有并利用信息,谁就会在医疗市场的激烈竞争中占据主动权,从而为医院经营管理决策提供支持,并为医院的发展创造条件。医院信息化创造医院在本行业的特征占有率的同时,也为医院可持续发展提供保证,是医院经营管理策略中的轴心之一,由于医院的信息化是一个逐步叠代实现的系统工程,所以它为医院在未来的发展中提供强大的技术支持和可持续发展的后劲,它是医院可持续发展的必要条件。

7.结束语

今后,医院的经营管理就是要按照现代经营销理论和管理理论,以医疗市场开展医疗活动,随时根据医疗供求市场的变化,合理配置有限的医疗资源,一方面引导新的医疗服务需求;另一方面拓展现有的医疗服务供给能力,使医院转变服务模式。综上所述,医院数字化或者信息化是一场深刻的革命,势必以触动医院经营管理理念、工作流程和机构等生产关系的变革去带动医院各项工作创新,数字化医院大势所趋,只有顺势而为,才能实现医院发展的重大突破,是医院能运营的前提,最终成功完成医院全方位的经营管理。

参考文献

[1]毛志红.实施市场营销战略,促进医院改革发展[J].中国卫生事业管理,2001,11:652.

[2]饶克勤.浅议我国医院管理信息化建设的发展[J].当代医学,2002,8(9):44-46.

[3]黄卫东.新世纪医院经营发展中的整合战略[J].中国医院,2002,6(3):30-32.

[4]阎惠中.再造流程:医院探索新活法[J].中国医院管理,2002,22(3):4-5.

第4篇：数字化运营战略范文

互联网圈子里面的很多人，如果听到这位高管的问题，可能会因为震惊而导致下巴颏掉在地上，半天合不拢嘴。但这就是品牌企业面对的真实问题，当社交化已经成为市场部不得不考虑的投入方向时，更社交化的平台出现了，大数据浪潮袭来了，与此同时“传统的”网络媒体—门户网站和论坛网站似乎依然存在着价值，而“更传统的”传播手段—比如电视、广播、平媒和巡展，则面临所谓“O2O”的创新压力。如果你只是一个典型的互联网人，你可能不需要考虑所有这些如何形成统一战略的问题，因为互联网人处理问题的习惯是从一个点突破，继而吃掉一片市场。然而，品牌企业的市场部门则没有这么幸运，对于他们来说，整合数字营销是一个“不得不”考虑的命题—尤其是当企业的老板认为某种数字化营销手段已经成为一种趋势的时候，处于跟随状态的市场部，将更加迫切地寻找这个命题的解决方案—即使是带着上述的某种困惑。

在这种压力之下，品牌企业的数字营销战略很容易走进两个典型的误区：用旧的思维理解新的数字营销平台，导致新数字营销平台上的工作不伦不类；或者，一味追求创新，对既有平台开发不足，导致依然有着巨大流量价值和人群黏性的既有营销平台无法得到充分利用。

误区实例

以文章开头的那个问题为例，就是用旧思维理解新平台的典型范例。微博从发轫至今，其媒体属性已经为品牌企业广泛接受。聚集粉丝，开展各种市场活动，完成品牌各种宣传任务，包括完成一些针对品牌或者产品的调研，以上种种实践，因为大量案例的存在，以及可以有效统计的KPI数据，已经成为“社会化营销”的成功典范。这导致微信初步显示出营销价值的时候，很多品牌企业的市场部门，完全以理解微博的思路理解微信，原因竟然仅仅是由于“它们都是社交平台”。

所以我们看到，不少品牌企业微信项目招标，提出的brief中有“聚集若干粉丝”、“完成若干场活动”、“形成若干转发评论”等要求，这些要求中尤其不通的是“形成若干转发评论”，这让人怀疑撰写brief的市场部工作人员可能从来没有使用过微信，或者至少从来没有见过微信公众号的后台是什么样子、能够完成什么功能，他们可能只是把微博的brief拷贝了一份过来。

其实微信从诞生之日起，它就是以点对点通讯工具、群通讯工具作为核心基因的，其“自媒体属性”设想要弱于“强社交平台”设想，而由于腾讯对该产品发展过程中的功能强化，在品牌企业使用方面，微信平台早在2012年末，就已经被清晰诠释成为一个指向“企业功能平台”和“SCRM（社交化客户关系管理）功能平台”的强大营销平台。按照这样的理解，品牌企业微信的粉丝应该比微博的粉丝更强调品牌认知或产品认知，他们不仅仅是一些无所事事的网民，他们中间存在着大量“高价值潜客”，也正是由于这样的基因，我们看到汉庭的账号在仅仅有40多万粉丝的情况下，就能实现每天500多间的订单量。当然，我无意贬低微信的自媒体属性，有些微信自媒体号干得确实挺好，但是品牌企业舍功能化属性而强调自媒体属性，在我看来多少有点舍本逐末。

因此，一味要求微信粉丝量的高速增长并不现实，而要求每天内容的数量和质量、营销活动的场次，在强关系型的微信平台中，则被证明是“骚扰性”的动作，这都是不符合微信平台特性的。但这些都不是最关键的问题，关键是，在绝大多数客户的官方微信公众账号运营规划中，像微博账号运营一样，只设定了粉丝积累的目标，对于积攒了粉丝之后到底要干什么，则只设定为“品牌传播”—这才是最失败的事情，要知道利用微信的粉丝可以做远比传播多得多的事情。

以上例子说的是用旧思维理解新平台，至于为创新而创新导致的对既有平台的开发不足，例子同样不胜枚举。我们不用离开“微”字头的媒体就可以找到实例—对于微博平台的使用，很多品牌企业以为自己已经非常娴熟了，直到今年年初，我看到大量品牌企业的微博年度brief，依然是粉丝量、活动量、转发评论量三部曲，唯一的变化就是要求代运营服务提供商“在创意方面给出全新的创意”，如此而已。

还是同样的问题，微博上积攒了粉丝到底要做什么？只是为了进行自媒体式的品牌传播吗？如果真是这样，那么只是使用了微博功能的冰山一角而已。我们只从品牌企业官方微博的粉丝入手，不依靠过多的技术投入，只依靠运营团队的人工力量，就可以在传播之外，基于这些粉丝完成营销策略调研、产品调研、试用报告收集、市场研究等功能化应用。如果品牌企业的代运营服务提供商技术上稍微强大一点，以“社交搜索”为核心，则可以实现微博平台口碑环境分析、热点事件传播链路分析、品牌或产品KOL（意见领袖）挖掘、潜客群初步挖掘及清洗、精准化营销策略挖掘、精准化营销导流等功能。

以上这些功能化应用并不是什么新鲜玩意，在很多电商企业中早已运用纯熟，之所以在品牌企业中相对少见，乃在于“没有需求”。但是实际情况真的是“没有需求”吗？我不这么认为，关键还在于，由于对既有平台的开发不足（或者说是学习不够），所导致的不知道“原来还可以提出这些需求”。

其实微博平台的继续开发空间非常巨大，就以每天产生的至少5500万条新信息为例，这就是完成海量数据挖掘的最强大基础，在强调大数据应用的今天，只要技术力量投入足够，就可以加以获取、清洗、建模和挖掘，形成强大的精准化营销应用—这不仅仅是一种思路，而且已经有了很多成功实例。

不仅仅是微博，还有论坛，这种出镜率越来越低的数字化媒体，其实同样蕴含着巨大的流量和热闹的互动，尤其是在中国各个区域市场，更能彰显其特殊的影响力，只要我们善加利用，它同样会成为数字化营销利器！

如何避免陷入误区

品牌企业之所以走入上述误区，我认为主要原因有两个：其一，品牌企业缺乏清晰的数字化营销整体战略；其次，品牌企业没有认识到整合数字化营销对整个企业的价值。

我先说第一点。一个数字化营销整体战略，至少要有三个部分的要素：第一，成体系的数字媒体平台选择使用规划；第二，成体系的数字媒体平台运营规划；第三，清晰的整合数字营销目标。三个要素中，整合数字营销目标的设定最为关键，将直接决定前两个规划的具体内容。

分析一下前面的案例，可以清晰地看到，两个案例的主要缺点在于，数字营销的目标被设定为浅层次的粉丝聚集、品牌传播，两个案例连所使用媒体平台本身能够达成的目标深度都未能实现，就更不要谈“整合数字营销目标”的设定和实现了。

我认为，品牌企业，尤其是以产品设计、生产、销售和服务为核心价值链的品牌企业，其整合数字营销目标的设定，应该围绕着核心价值链去设定，针对产品设计可以提品企划参考信息和试用支持，针对产品生产可以提供柔性生产的大数据支持，针对销售可以提供市场信息研究、品牌传播支持、整合销售策略、潜客挖掘及营销、老用户再购营销策略等，针对服务可以提供服务品牌建设及传播、售前服务支持、售后服务支持等。除此之外，如果我们将数字化工具运用得足够好，可以让其中的很多功能化应用手段支持整个价值链的有效运转，比如，可以通过微信实现产品订购，还可以通过微信完成物流信息的快速查询和主动告知，这将有效提高客户感受的良好度。

如果我们真的这样设定了企业的整个数字营销战略，我们将使用的媒体平台必须支撑起这个战略，幸运的是今天社交化媒体平台、传统数字媒体平台和大数据技术平台这三大平台可以完成这个使命，关键的问题在于，我们能够同时认识到这三类媒体及技术平台的价值，并对其有效地加以使用—这就涉及三要素的前两个要素了：成体系的数字媒体平台选择使用规划及运营规划。

不过就我看到的现状，确实很少有品牌企业实现了这个战略的所有部分，主要原因在于，很少有品牌企业认识到整合数字营销对整个企业的全部价值，并因此将整合数字化营销摆到它应有的地位上，让它真正地为核心价值链服务。这才是最大的问题！

第5篇：数字化运营战略范文

提起财务报表分析，多数财务人员首先会想到资产负债率、流动比率、速动比率等一大堆比率的计算。没错，比率计算是财务报表分析的一种工具。但是，比率的背后是什么呢？为什么有的企业资产负债率看起来很高但仍经营正常而有些资产负债率看起来很低的企业反而濒临破产？为什么在不同的会计准则环境下同一企业的报表收益会相距遥远等等。显然，这些问题是比率无法回答的，需要进行财务报表分析来诊断企业的战略、具体运营活动是否成功，最终预测企业未来的价值。

一、财务报表是什么

财务报表到底是什么，它到底蕴涵着什么信息？在进行财务报表分析之前，有必要对这一问题进行澄清，以有效地进行财务报表分析。

首先来看有关法规对财务报表的定义。《企业财务会计报告条例》以财务会计报告为基础，对财务报表进行了定义：“财务会计报告是指企业对外提供的反映企业某一特定日期财务状况和某一会计期间经营成果、现金流量的文件”。会计准则对财务报表的定义也是以财务会计报告为基础的，《企业会计准则――基本准则》对财务会计报告的定义为：“财务会计报告是指企业对外提供的反映企业某一特定日期财务状况和某一会计期间经营成果、现金流量等会计信息的文件”；“财务会计报告包括会计报表及其附注和其他应在财务会计报告中披露的相关信息和资料”。基本准则还对主要财务报表进行了定义，“资产负债表是指反映企业在某一特定日期的财务状况的会计报表”；“利润表是指反映企业在一定会计期间的经营成果的会计报表”；“现金流量表是指反映企业在一定会计期间的现金和现金等价物流入和流出的会计报表”；“附注是指对在会计报表中列示项目所作的进一步说明以及对未能在这些报表中列示项目的说明”。

从以上有关法规对财务报表（或者更广泛的财务会计报告）的定义来看，财务报表实质上是企业财务状况、经营成果、现金流量信息的格式化反映，它提供的是企业某一特定时点或期间的经营信息。这些定式的信息是依赖于会计准则及会计人员的职业判断所产生的，而且主要反映过去。

大家知道，分析财务报表主要是立足企业过去的信息预测未来，由此就引出了一个问题，单纯从这些定式的信息本身看，它没有经济意义。或者说，如果脱离一定的宏观经济环境、行业环境以及企业特有经营工作实际，单纯看财务报表信息没有任何意义。因此，进行财务报表分析时必须跳出财务报表本身去看待它所反映的信息。

那么，在财务报表分析中该如何看待财务报表呢？笔者认为，财务报表是将企业内外部资源在企业既定战略及既定运营模式下的配置成果依据会计准则确认、计量、报告后的数字化表现形式。影响财务报表的因素主要有宏观经济环境、行业环境、企业战略、会计准则和管理者的动机等。

为什么这样理解财务报表呢？首先来看资产负债表。资产负债表的左边是企业所拥有或者可以支配的可以用货币单位计量的资源，右边是这些货币化资源的来源。可以理解为这些资源是企业执行总体战略及开展内部运营活动后的结果，这些结果由会计人员依据会计准则进行确认、计量后反映在财务报表上。如，企业的融资方案，最终反映在企业的负债与权益金额上；企业采取的营运资金政策（如应付供应商货款等），最终反映在流动资产与流动负债的构成上。同样，利润表和现金流量表的数字，也是企业执行总体战略及开展内部运营活动后的结果。从这一理解出发，就很容易明白，财务报表本身存在很多局限，如无法用货币（数量化）形式反映的资源将不可能体现在财务报表上，虽然这些无法量化的资源同样是企业执行总体战略及开展内部运营活动后的结果。因此，进行财务报表分析时除了要看表内信息外，还应看表外披露的其他信息。

这样理解财务报表后，可以将企业的战略及实际开展的具体运营活动状况与财务报表反映的信息有机地结合起来，为找到财务报表分析的基本框架打开了切入点。

二、财务报表分析的目的

前面已经讲到，在财务报表分析中，将财务报表理解为企业内外部资源在企业既定战略及既定运营模式下的配置成果依据会计准则确认、计量、报告后的数字化表现形式。因此，财务报表是企业总体战略、内部运营活动成功与否的一个重要衡量标准，它最终反映了企业价值目标的实现程度。

财务报表的主要使用者有投资者、债权人、政府及其有关部门和社会公众等。不同的使用者对财务报表进行分析的目的是不一样的。

投资者分析财务报表的目的是为投资决策提供依据。

债权人（含供应商、借款人等）分析财务报表的目的是评价、判断企业目前以及未来的偿债能力、潜在的信用风险。

政府及其有关部门分析财务报表的目的是评价企业的经营行为是否合规、是否有违法行为以及企业的社会效用等。

社会公众分析财务报表的目的是了解企业目前及未来的发展情况，为公众个人发生与企业相关的行为提供决策依据。

企业管理层分析财务报表的目的是通过分析企业的财务状况、经营成果和现金流量等评价企业的战略执行情况与运营情况，预测未来的发展趋势，从而改善目前及未来的管理行为。

尽管财务报表不同的使用主体分析财务报表的目的不一样，但是企业本身可以看成是由利益相关者按照契约构成的主体。企业相关者利益的最优化程度构成了企业的价值目标。如果一个企业没有价值，那么利益相关者的利益将无法得到保障。因此，财务报表分析的目的可以统一为评价企业价值，盈利分析、风险分析等最终评价的是企业价值。这一评价是基于未来的。

为了评价企业价值，财务报表分析的核心任务就是透过数字，寻找数字背后企业价值的真正驱动因素，分析这些动因对企业价值的影响，判断这些动因未来的发展，最终预测企业未来的价值。

如分析企业的负债水平是高还是低，首先应分析企业所处的特定环境，同时分析企业的总体战略与其运营活动，判断他们之间的逻辑联系，再去衡量这一负债水平的合理与否。在此基础上，分析企业未来的趋势，预测企业未来的负债水平及其对企业价值的影响；同样，对企业的盈利能力，也应分析企业所处的特定经济、行业环境，分析企业的总体战略与运营活动，判断逻辑联系，再去预测未来。

三、财务报表分析的基本框架

为了寻找财务报表数字背后企业价值的真正驱动因素，第一步，必须理清以数字形式反映在企业财务报表中的资源是如何取得的、其影响因素是什么？第二步，理解这些数字化资源配置结果的战略动因。第三步，分析会计准则对财务报表的影响，必要时调整重构财务报表。第四步，分析这些数字背后所反映的企业具体经营行为。第五步，通过盈利能力和风险的综合分析评价，预测企业价值。上述过程构成了企业财务报表分析的基本框架。

（一）宏观经济环境、行业环境分析：企业资源取得的主要影响因素

企业要生存、发展必须先取得相应的资源，必要的资源是企业能够生存、发展的基本前提。企业如何取得资源、能够取得什么样的资源，主要取决于企业所处的宏观经济环境和行业环境。这些资源与财务报表的关系是：能够用货币形式计量的资源构成财务报表。因此，进行财务报表分析，首先必须分析企业所处的宏观经济环境和行业环境。

宏观经济环境因素包括企业所处社会环境下的经济发展阶段、经济发展特征、市场特征、经济政策和金融资本市场特征等。比如，财务报表中反映的股权融资金额，背后所隐藏的往往是宏观经济政策与资本市场的影响。

行业环境是指企业所处的行业现状及其未来发展状况。行业发展状况对企业经营的成功与否影响尤其重大。比如，若企业所处的行业是新兴行业，在财务报表中往往会反映出较高的业绩增长水平。

在宏观经济环境和行业环境分析中，一般可以采用竞争五力分析模型、价值链分析模型以及运用经济特征框架分析（从需求、供给、生产、市场营销、融资等方面分析企业的财务状况、经营成果等）。

通过分析，至少应该得出以下结论：企业所处的宏观经济环境和行业环境特征是什么样的？它为企业提供了什么资源以及它对企业取得资源的限制？行业平均的财务状况、经营业绩是什么样的？宏观经济环境、行业环境未来的发展趋势及对企业的影响如何？企业应对相关环境限制的对策是否可行等等。

（二）企业战略分析：企业内外部资源配置结果的决定因素

战略是企业实现价值目标的资源配置路径选择，企业的战略决定了企业内外部资源的配置结果。因此，在对宏观经济环境、行业环境分析后，必须重点对企业战略进行分析。

企业战略分析的基本框架为：产品和服务的性质，即企业在产品和服务上是采取差异化战略、低成本战略，还是兼备低成本与差异化的集中战略；企业在价值链中的一体化程度，即企业提品或服务的主要价值创造环节全部是由自身完成的还是有部分环节是外包的；地区分散化程度，即企业的业务范围区域，是否走国际化战略等；行业分散化程度，即企业是否实行多元化战略，如果采取多元化战略，是相关多元化还是无关多元化。

通过企业战略分析，可以理清企业价值的真正来源，将这些来源与财务报表进行比较，可以基本判断财务报表反映信息的真实性和可信度。同样，通过分析企业未来可能采取的战略，可以基本预计企业未来的价值。

企业战略分析至少应解答以下问题：企业的战略是什么？具体到财务战略是什么？战略与财务报表反映的信息是否基本吻合？如不吻合其原因是什么？企业未来的战略是什么？它对企业的价值有什么影响等等。

（三）会计准则分析：企业资源及其配置结果在财务报表中反映的准则依据

企业可以货币化计量的资源及企业资源配置结果如何在财务报表中反映是由会计准则决定的。因此，进行财务报表分析，必须分析企业所采用的会计准则，并理解会计准则的经济后果。

对会计准则分析的一个重要原因是为采用不同会计准则的企业提供相同的比较基础。因此，分析会计准则，可以按照会计要素进行，即分析资产、负债、所有者权益、收入、成本费用、利润的确认、计量、报告标准差异并进行调整。

由于会计准则与企业实际运营状况存在差异，因此，必须理清标准与实际运营状况的差异。进行分析时，一般要对财务报表的构成要素进行调整，必要时重新编制财务报表。如为了将资产负债表与利润表进行配称分析，可以将资产负债表组合为经营性资产、经营性负债等，将利润表组合为经营性利润等，从而分析不同资产对企业收益产生的贡献。

会计准则分析至少要能够解答以下问题：进行横向比较、纵向比较时，不同企业、企业不同时期所采取的会计准则是否一致，如果不一致，差异在哪里？会计准则变化的影响是什么？为了分析企业的盈利性与风险应对财务报表进行哪些调整等等。

在对会计准则进行分析时，必须关注会计人员职业判断的影响。会计准则允许会计人员采取大量的职业判断，如折旧年限、减值准备计提等。因此，分析准则的同时必须分析会计人员的职业判断是否合理。

（四）企业具体运营行为：企业既定战略下资源运营成果的决定因素

完成前面阐述的分析后，企业财务报表分析进入了微观的具体运营行为分析阶段。这一分析过程中，必须详细分析企业各类资产情况、负债情况、权益情况、持续经营活动盈利能力情况、非持续盈利能力情况等。

大量的比率计算应当在会计准则影响调整后进行。而计算出来比率后，必须分析其背后的具体运营活动，运营活动是企业财务状况、经营成果、现金流量的具体来源。

这一分析过程主要应回答以下问题：反映企业盈利能力和风险的比率、因素是什么？通过行业横向比较、企业历史数据纵向比较，这些比率、因素合理吗？企业具体运营活动对这些比率、因素影响的范围有多大？具体运营活动可以改善吗？

（五）盈利性和风险的综合分析、预测：评估企业价值

完成前面的分析后，就可以综合判断企业的盈利能力和风险了。主要包括宏观经济环境和行业环境对企业盈利能力和风险的影响、企业战略对盈利能力和风险的影响、企业具体运营行为对盈利能力和风险的影响。在此基础上，再综合评价企业目前的盈利能力和风险。而最为关键的是要判断上述因素的未来趋势，从而预测企业的价值。

这一分析过程是一个综合过程，它至少要回答以下问题：影响企业的盈利能力和风险的因素具体有哪些、这些因素的具体影响程度如何？在未来，这些影响因素的发展趋势如何？采用现金流量折现模型、经济利润模型等，预测企业的价值是多少？

以上五个阶段的分析是相互紧密联系的，同时，还存在反复的过程。比如，在分析会计准则对财务报表的影响后，应再次分析企业战略与财务报表的关系。

第6篇：数字化运营战略范文

关键词：广电传媒；上市公司；战略变革；数字转型

从行业环境来看，中央明确提出到2035年建成文化强国，作为文化传播、宣传重要力量的广电企业，要肩负起更重要的政治与社会责任，亟须加快转型升级，推动广电文化产业高质量发展。广电传媒上市公司目前全部为国有股份制企业，由传统广电企业改制而来，公司制改革尚不充分，市场化发展有待加强。从战略变革和经营转型两个层面，对于提升传媒上市公司发展质量具有重要意义。好的公司治理会促进企业绩效已成为管理学界共识[1]，而商业模式创新所带来的价值创造则会加速企业发展。近年来，大量研究表明数字化转型可以促进企业绩效提升。在政策、行业、市场等方面的压力之下，广电传媒上市公司加快探索战略变革与数字转型路径已势在必行。

一、战略层面：加快管理变革构建新发展格局

1.强化公司治理，推动治理水平的再提升在文化传媒国企加速混改背景下，广电传媒上市公司需要从资本层面完善股权结构，提高公司治理能力和治理水平。2020年，证监会要求把强化公司治理作为提高上市公司质量的重要举措，陆续出台一系列配套制度措施，广电传媒上市公司应抓住机遇，充分利用政策红利和资本市场杠杆效应提高企业绩效与治理水平。一是优化股权投资结构。股权结构对公司治理往往具有决定意义。对仍处于混改期的传媒类国企而言，需要丰富和引入新的战略投资者，不断改善股权投资结构，促进经营管理理念的转变和技术服务升级。华数传媒的成功尝试就具有代表性，在引入云溪投资等民营资本作为战略投资者后，对公司资本、运营、管理、业务及产业链布局产生了积极影响，营收同比变化达到104.21%，在11家上市广电企业中位居第一。在优化股权结构过程中，也应当注重推进公司制改革和丰富股权多样性，吸引更多互联网等新兴产业的投资。二是完善公司治理结构。国内外公司治理经验表明，改善“三会一层”治理结构对于提升上市公司治理水平具有决定意义。与很多上市国企类似，广电传媒上市公司需要进一步完善公司内部治理和运营决策结构，完善层级衔接监管与协同配合，持续强化内部监管，加快高管人才队伍建设。改善集团公司内部治理，特别是加强母、子公司双向治理，协调参股、控股公司业务及权责分工，不断优化整合内部资源，赋予子公司更多自主经营权，提升各业务板块市场竞争力，建立起完备的现代公司治理机制。三是加强集团内部治理。目前，广电传媒上市公司均已实现集团化发展，拥有众多的业务板块，以及较多的控股、参股企业。随着大数据、5G、云平台、物联网、人工智能等新兴技术发展，广电传媒业也已呈现众多业务、业态深度融合的趋势，这要求广电上市公司在做大做强过程中，需要更高层次的集团化治理能力，来优化整合内部资源，加强总、分公司管理，及母、子公司双向治理，协调参股、控股公司业务及权责分工，赋予子公司更多自主经营权，全面提升各业务板块的市场竞争力，提升集团整体绩效表现。2.创新商业模式，加快多元业态深度融合2020年10月，中国广电网络股份有限公司注资成立，成为国内第4家拥有5G牌照的通信运营商，全国统一的5G广电网络指日可待。11家广电传媒上市公司通过现金、股权置换等方式全部参与投资。面对新的市场机遇，广电传媒上市公司应积极探索新型商业模式，进一步推动多元化发展战略。一是聚焦内容打造“广电+”业务矩阵。从全球来看，不论是Netflix、Disney+、AppleTV+、HBOMax等知名流媒体，还是传统电视网，内容和流量依然是竞争的核心焦点。广电传媒企业仍需注重“内容为王”，不断提高IPTV、OTTTV、4K/8K视频点播、VR/AR视频质量，打造知名IP。在内容创新上把握新趋势，将PGC与UGC业务有机结合，强化客户的参与性与互动性，制作互动性、沉浸式、场景化的媒体娱乐服务。在产品模式上加快融合，推动广电主业与服务相结合，形成类似“广电+5G+全媒体服务”“广电+AI+智能服务”“广电+MCN短视频+IP衍生品”等业务矩阵，催生不同的业务模式新组合与价值链。二是深化传媒业务链纵深发展。多元化发展需要建立传媒主业与跨界产业的深度融合。湖北广电积极探索“智慧广电+政务服务+社会治理+产业振兴”，把新闻、政务、服务、商务结合起来，推进“TV+文旅”产业转型，体现出明显的传媒业下沉式发展。随着未来产融结合趋势的持续，广电传媒上市公司需要在电子商务、文化教育、会展旅游、智能制造等更多领域进行深层次的资源整合与开发，探索新的价值创造模式、融合服务模式、商业盈利模式。三是打造融合型多元服务平台。近年来广电传媒平台化发展愈演愈烈。东方明珠与SMG合作，打造“BesTV+流媒体”垂直聚合视频平台，全面整合旗下东方卫视等视频资源，连通线上流媒体、线下文旅资源，提供一体化、多元内容服务，实现了公司全面战略转型。可以预见，今后依托5G赋能的多元平台战略将会得到进一步发展，甚至形成“全媒体内容平台+业务+输出平台”的大平台战略，强化多元业务的支撑与拓展。

二、运营层面：加快数字转型，提升整体竞争力

数字经济带来的创新与变革是前所未有的。2020年我国数字经济已占到GDP的38.6%，而且有望继续攀升。对广电传媒上市公司来说，数字化转型既是机遇也是挑战，需要在经营层面上进行适应和转型。新型数字技术的应用则可以助力企业数字化转型。在实现“媒体融合”向“融合媒体”过渡的过程中，广电传媒上市公司必须进一步实现智慧型传媒转变，基于AI和5G技术完成生产、分发、推广、接收、消费的传媒全过程服务。为了推动“由大变强”，还应主动构建智慧传媒生态体系，重塑传媒生态价值，而不仅仅是打造应用级别的App。1.加快新型数字技术落地应用以AI、大数据为代表的新型数字技术已成为赋能广电传媒产业的强大驱动力。华数传媒新型数字经济业务占比已达58%，助推公司2020年实现净利润9.52亿元。一方面，广电传媒上市公司应积极涉足数字新媒体产业(TMT)，通过将通信、互联网与新媒体技术相结合，以科技加速广电业产业升级，不断塑造数字内容供应、网络和软件支持、硬件设备设施、数字化发行与接收、数字营销及服务支持、数字消费等全产业服务链，培育新的场景消费市场。另一方面，牢牢把握数字新基建潮流，加快完善自身智慧融媒体中心、5G网络基础设施及设备、大数据处理应用中心等。最后，树立数字治理理念，变革原有运营管理模式、组织架构和业务流程，更好匹配数字技术的应用落地。2.实现“融媒广电”向“智媒广电”转变在新型数字技术应用背景之下，5G将赋能新媒体视频传播，从根本上改变媒体传输方式和呈现形式，AI则重组内容制作流程和生产体系，VR改变媒体接收端。“智慧广电”构想将会成为现实。新华智云“媒体大脑”已经颠覆了传统的新闻和短视频策、采、编、审、发等传统环节，实现真实的人工替代和机器生产内容(MGC)，智能化生产文、图、视频、Vlog、MR/VR等30余种全媒体产品。[2]在加速由“融媒广电”变为“智媒广电”过程中，不仅要做好智媒广电运营，迭代完善智媒节目制作和智媒节目分发，持续挖掘智媒产业资源，探索智媒广告盈利模式。更要加大智媒园区、智媒中心、智媒实验室建设和智媒设备投入，全面提升企业在物联网、移动互联网、区块链、大数据技术等方面的实力，借助数字化实现产业升级。3.积极构建广电传媒数字生态在“万物皆媒”的全媒体时代，任何单一平台都难以覆盖所有客户需求。这就需要将众多媒体平台聚合连接，形成传媒数字生态。新型数字技术会加快传媒生态链的延伸，逐步形成移动端为主导、多屏互联、万物互联的媒介新生态系统。[3]在实施路径上，一是利用数字技术打破传媒产业内部与外部、实体与虚拟、线上与线下平台壁垒，推动成立企业间媒介战略联盟，形成整体性、共生性的新媒体生态群落，组建全国统一的5G广电网络,为生态群落的形成奠定了重要基础，电信、广播电视、互联网的“三网融合”则会迈出更为重要的一步；二是在生态圈内部，完善产业结构、明确产业分工，推动资源不断循环，实现价值共生，企业间IP、内容、流量由竞争转向竞合，这有待于广电传媒众多企业更加深入的探索。

三、结语

未来一段时间，我国广电传媒上市公司仍将处于发展转型的关键时期。来自疫情、经济、政策、技术、社会、文化等方面的影响，仍将会促使广电传媒行业发生巨大变化，企业间整合、洗牌、转型在所难免。通过战略变革实现未来发展方向的大调整，以数字转型推动企业高质量发展将是改善企业绩效的重要路径。中国广电网络股份有限公司的挂牌成立，标志着广电传媒业新一轮的整合发展即将展开，广电传媒上市公司的未来表现值得期待。

[参考文献]

[1]王洪盾，岳华，张旭.公司治理结构与公司绩效关系研究——基于企业全要素生产率的视角[J].上海经济研究.2019(04)：17-27.

[2]黄月，黄彦菡.新媒体近期发展动向分析[J].传媒观察.2020(06):94-97.

第7篇：数字化运营战略范文

关键词：数字出版；出版集团；策略

中图分类号：G23 文献标志码：A 文章编号：1002-2589（2013）24-0195-02

随着信息化社会建设的不断加速，数字化建设作为信息化产业链条中不可或缺的一部分，越来越受到人们的重视。在中国出版集团的建设中，数字化建设也成为了集团发展壮大的首要条件。

如何有效开展数字化建设，使其在出版集团中发挥重要作用，这需要比较充足的前提条件。首先，出版集团需建立一个全面协调的、可持续的数字化平台体系，作为数字化建设基本框架；其次在数字化体系中建立一个集科学管理、统筹管理的数字化平台；第三，在数字化平台下，通过对信息的处理，有效调节规模专业化等问题；第四，出版集团主体地位的期刊出版在数字化建设基础上，了解数字出版的走向。

出版集团数字化建设，即数字化的期刊出版经营管理。相比较而言，数字化出版和传统纸质出版虽然存在着一衣带水的联系，但就实际的操作而言，却与行业有着更多更紧密的联系。传统的纸质出版产业，随着信息化的深入，遇到了各种各样的问题，其中的关键所在就是数字化建设，由于庞大的体系和较长的运转周期，传统出版向数字化出版的转换和转移呈现出尾大不掉的困境。而我国从20世纪末开始，IT产业表现出前所未有的发展势头，作为新兴产业，IT产业提供给数字化出版可塑性极强的平台，而显然的是，这一平台的建设与应用较之传统出版更具有灵活性和可控性，这也正是现在数字化出版做得较好、较有规模的部分大都出自IT行业之后的原因。

一、现阶段出版集团期刊出版存在的问题

1.对数字资源的掌控问题

国外出版集团在专业化数字出版领域掌控已成熟。先天优势在于其对高端资源的掌控，但在教育出版领域未形成其商业模式。我国出版集团在出版资源配置、出版物结构与细分方面，与国外出版集团存在差距，对于数字出版国家统一标准的制定和执行，是统一数字出版质量将出版集团规模化的有效途径。我国出版集团刚刚起步，还有一系列问题有待解决，如出版业发展的地区不平衡、如何开拓农村的出版市场、传统出版与现代出版的结合、出版产业的产业链的衍生与拓展等。

2.数字出版问题

数字出版的范围，就目前而言，其界定还很模糊，比如视频的一些资料、动漫是否可以纳入数字出版的范畴之内等问题，仍没有清楚的判断。从传统期刊出版业来看，对于这些领域内的开发与拓展还处于很初级的阶段，可以说大部分领域均没有涉足，在这些领域的探索上，既不懂技术又没有资金，基本没有优势地位。在资金来源方面，现阶段业外资本对出版集团内部的经营管理和投资建设介入不多，这首先是因为业外资本对于相关政策的不了解，其次则困扰于版权问题的解决。同时，由于数字出版的范围尚不明确，也使得一些业外资本持观望的态度。可以看出，对数字出版本身的界定是势在必行的，而且应尽早出台。等到时机成熟，随着明确政策的出台和版权问题很好解决，国内外的业外资本财团能够找到投资点，那么他们下一步的目标就是覆盖出版集团的统筹和介入。

3.人才结构问题

我国出版集团面临着人才结构不均衡的问题，主要体现在：（1）会经营、懂经济、善管理的人才；（2）既有出版专业知识，又能熟练掌握现代高科技知识和技能的复合型人才。这包括；编辑人才、领导人才、优秀的作者资源、出版经纪人、版权贸易人才、双语创作翻译型人才等。出版人才需求类型复杂，涉及面广且极为有限。在此基础上，国外出版集团与国内出版集团产生人才资源上的竞争，期望获得大量本土人才，为国外出版集团的跨国公司服务。比如贝塔斯曼在美国挑选中国留学生接受贝塔斯曼的培训，就很能代表跨国公司跨入中国时的人才战略。来自国外对本土人才的争夺，使本来就稀少的国内人才资源流失。

二、出版集团期刊出版经营可行性分析

面对存在的问题，可以看出出版集团在数字出版模式中起主体地位和作用，并应尽早在今后的发展过程中成立由出版集团领导的数字出版基地。

1.多元化经营是出版集团实现规模化的手段

在政府牵头调控下，我国出版集团成功组建，集团规模化经营主要采用横向联合规模化路径，即在国家出版行政部门的推动下，出版社与出版社、出版社与报刊社，或者出版社与印刷厂、书店之间，通过资产和业务重组形成一个规模较大的集团，并以此形成新的产业结构。二十年来，我国出版业发展迅速，但新组建的出版集团进入国际市场的实力不足，其主营业务大都未形成坚实的核心市场竞争力。因此，我国出版集团做强做大道路很长。国外出版集团往往都经历了先做强再做大的过程，出版集团在实力和稳固的基础的条件下，才有可能进入其他领域把企业做大，规模化之后的多元化战略才能有的放矢。集团化经营所产生的规模效益中，多元化经营只是出版集团实现规模化的一种手段，出版集团的主导产业同样可以通过规模化经营，产生直接规模效益，多元化经营只是辅助手段，所以我国出版集团应先做强再做大，即先规模化而后多元化。一般情况下，出版集团以一定的规模整合为基础，伴随着出版集团社会效益和经济效益两方面收益，有效结合规模化和多元化的经营理念，合理发展出版集团经营管理。

2.出版集团必须满足数字化进程的需求

现阶段信息传播多样化、高效率，以信息技术为代表的数字出版技术深刻影响出版业发展。使出版流程、经营管理、传播方式、表现形式、商业模式等方面发生质的改变，同时改变读者阅读习惯和消费观念，随着DVD光碟、CD光碟、数字杂志、电子书等新型数字出版物出现，计算机、互联网、MP4播放器和手机等，也都成了承载数字出版内容的新型载体。

在数字化发展进程中，出版集团的视野如果始终停留在传统出版或期刊图书出版会导致出版的经营范围和经营手段受到限制，在先期经营理念上处于竞争劣势。先进的数字出版技术是较之传统出版的技术转型时出版集团必须面对的新的发展阶段。数字出版物蕴含了新技术含量，是一种出版主导产业范畴内的内容。出版集团需转变传统纸质出版经营理念，树立先进数字化出版经营理念才会在以市场为主体的竞争中处于优势地位。

3.出版集团要有主导产业――期刊出版作为核心竞争力

期刊出版是出版业主导产业。美、英、法、日等国家的国际知名出版集团无不重视期刊在产业整体中的地位，并为做强做大期刊出版不断进行资本和技术投入。我国出版集团化组建以来，各集团首先注重确立主营产品的合理结构，浙江、上海等地出版集团将报纸、期刊出版纳入其主业范围进行经营管理。首要经营业务是期刊出版，并以期刊冠名出版集团，如读者出版集团。国内外出版集团的做法无一例外地把集团发展的核心竞争力放在了主导产业期刊出版中，以期刊出版为核心向外推行多元化经营管理，如河南出版集团多元化经营的成功典范，其《销售与市场》具有巨大市场影响和品牌效应，有利于集团规模化多元化战略地位的实现。

三、数字出版模式下出版集团期刊出版发展经营策略分析

1.数字化技术多元化经营战略

出版集团数字化进程是网络时代数字化技术的变革。出版集团数字化，包括网络出版、网上书店、按需出版、按需印刷、网上版权贸易、网上发行等。各项业务全面进入互联网领域，用数字化技术作为运营手段，集团战略考虑信息技术与互联网业务的开发和发展问题，内容文本实现数字化，内部管理建立无纸化办公系统。实现互联网远程学习交流。

数字化技术最大受益是专业出版领域。核心价值是信息的新、快。出版受众人群目标明确。主要营销手段是直销为特色的网络营销。如专业出版集团汤姆森集团，斥巨资安装软件系统，将产品供应、顾客服务、市场营销、财务及成本控制等主要业务领域整合起来的贝塔斯曼集团等。国外出版集团因手握成熟的数字技术而具有领先优势。但现阶段我国出版集团虽总体水平相当，但资源程度和规模大小不同，在实施多元化战略的问题上，应当紧紧围绕集团发展目标，规模效益实现，合理分析自身条件，充分考虑行业特点，在收到一定的规模效益并拥有强有力的核心竞争力基础上，再去发展多元化经营。把出版集团先做强后做大。

2.核心竞争力战略

出版集团的核心竞争力是在主营业务领域取得竞争优势的支柱产业。我国出版集团核心竞争力主要在出版产业范围即具有关联性的多元化经营，具有较为完整产业链，多为横向联合组建的地域出版集团。我国出版集团培育核心竞争力关键不在于是否多元化，而在于如何通过有效的多元经营提升集团核心竞争力，因此，多元经营目标的设定及其经营范围尤为关键，增强企业抵御风险的能力。此外，出版集团的出版物及经营市场活动要与出版主业具有趋同性，在我国个别集团还没有形成核心竞争力或核心竞争力不强的背景下，出版集团更要关注跨行业经营关联度，警惕非相关联多元化经营所带来的致命陷阱。

3.专业化战略

国外的出版集团大部分是在稳定坚固的主营行业基础上、专业化程度高并不断进行战略调整的企业比如微软、可口可乐、波音等，都具有鲜明的企业形象。具有鲜明的行业特征。国际图书品牌的出版巨头们实施强大的市场营销模式（在教育、专业图书、大众读物出版市场），通过给畅销书作者支付巨额的预付款（在大众读物市场），对电子出版投入巨资（在教育、科技和商业信息出版市场）等手段，来控制行业的竞争格局并可持续地拓展能助其跨越式发展的新平台，实施多元化经营战略。

我国出版集团刚刚组建，相对于国外出版传媒集团化发展的成熟进程，全面审视借鉴国外出版集团的专业化主体经营发展态势及经营理念对我国的出版规模化、专业化、多元化、产业化促其形成真正意义上的出版集团具有现实意义。

参考文献：

[1]赵子忠.内容产业论――数字新媒体的核心[M].北京：中国传媒大学出版社，2005.

[2]郭庆光.传播学教程[M].北京：中国人民大学出版社，1999.

[3]黄升民，周艳丽.中国报刊媒体产业经营趋势[M].北京：中国传媒大学出版社，2005.

[4]孙燕君，康健中，刘再兴，等.期刊中国[M].北京：中国社会科学出版社，2003.

第8篇：数字化运营战略范文

那么，ABC战略指的是什么呢？它是人工智能（AI）、大数据（Big Data）、云计算（Cloud）的开头字母简称。我们可以做个比喻，人工智能就像是电力，它主导着我们的数字生活体验；大数据更像是新能源，它能让需求更加精准匹备、服务个性化；云计算像是智慧仓库，它提供了各种应用和服务运营的基础，而三者的最终核心就是大数据。

近两年，我国把大数据战略提升为国家战略，布局新时代数字经济发展的制高点。有人说“大数据就像是石油，谁掌握大数据，谁就掌握主动权”，确实如此。大数据技术自身不仅能够迅速衍生为新兴信息产业，还可以同云计算、物联网（含AI技术）和智慧工程技术一起联动，支撑一个信息技术的全新时代。

有人会问：人工智能（AI）、大数据（Big Data）、云计算（Cloud）三者之间关系如何呢？大数据与云计算、物联网（含AI技术）、智慧工程之间有着紧密的联系；云计算是互联网的广泛普及和深度应用，实现了从芯片操作系统、应用软件到服务产业链的垂直整合；物联网（含AI技术）突破了机器到机器的连接，是感知、传输、处理、语音等技术高速发展的产物；大数据是大量数据的处理技术，实现了从数据到知识的飞跃；智慧工程基于云计算、物联网（含AI技术）和大数据技术，实现完美结合，将数据、知识、设备、网络转换成为智慧，由此可见，ABC战略将会是未来企业发展的重头戏。

大家都知道，很多中国著名企业己经制定了三位一体的ABC战略。如今的阿里巴巴、百度、京东、腾讯等著名品牌，它们先后实施了此战略。

比如，开放的百度云，己经服务于几万家企业，而无人汽车研发也如火如荼；腾讯的大数据品牌“慧聚”，它已应用于消防、警务、交通、气象、园区、物联、电力运营等场景；京东的无人送货车和无人飞机，正在逐步变为现实；阿里巴巴的无人超市，引起了“新零售”的终端革命……等等。而国外巨头，如谷歌、亚马逊、微软等国际品牌，ABC战略在质疑声中走了十多年，市场规模越来越大，前景非常广阔。据权威统计，2017年，美国云计算平台和服务，己发展成一个规模数千亿美元的产业，它的发展速度超出了人们的想象，由此看来，ABC战略将成为一个全球化新时代的主题。

正如说“不进则退”，创新己经成为企业发展的命脉，随着众多企业ABC战略不断地实施，以新技术彰显的“独角兽”品牌，将会雨后春笋般涌现，品牌细分化也将会越来越明显，围绕ABC战略相关技术和服务品牌，将会改变我们生活。比如，区块链、深度机器学习、语音、人脸、瞳孔识别、VR\AR、AI、大数据、云计算、量子通讯等新技术，以及商业模式创新和广泛应用，它将会改变全新的智能化品牌生态。

令人遗憾的是，中国很多企业仍然没有“觉醒”，直至美国发动了贸易战，直接封杀了“中兴通讯”品牌以后，很多企业家才意识到核心技术的重要性，否则，品牌像是沙漠中的海市蜃楼，成败一瞬间呀。

比如，笔者前年受邀考察过一家经营锁业为主的集团公司，成立了二十多年，辉煌时期，该企业有十多亿元的销售额，利润几个亿。2012年，它着手企业战略转型发展，老板十分自负，迷恋于OTO创新模式，把企业大量资源投入到建立线上商城和线下终端店，忽视了技术研发如智能锁、指纹锁等核心产品更新，典型的“重营销不重视技术”的民营企业，如今，伤痕累累，奄奄一息，到了“神仙也救不了”地步，十分令人可惜，在中国，类似的企业衰败案例比比皆是。

纵观未来，未来的品牌塑造，特别是没有品牌战略的企业，将会更加难于生存，甚至是致命的，因为根本没有时间给企业纠正，尤其没有核心技术的品牌，将会大浪淘沙。面对数字经济新时代，传统的品牌升级，我们以人工智能为中枢，以大数据为依托，以云计算为基础，结合企业实际情况，围绕ABC战略，将深度结合并改造自身企业，真正提升企业的运营效率，释放出商业潜能，创造新的蓝海，品牌将会更有活力。

第9篇：数字化运营战略范文

关键词：有线数字电视；综合业务平台；建设实例

在过去十年间建设有线电视的过程中，主要业务是模拟电视业务，并且模拟电视业务已经发展成为垄断形式，采用分布式模式实现以业务为中心的单线模式运行。数字电视出现后，因为节目转播有很高的技术要求，有比较繁琐的计费环节，数字电视也有复杂的要求，不断增长有线电视业务需求，导致有线电视运营商创建“服务客户为中心”的经营理念刻不容缓。这就要求运营商需要实施综合信息系统建设，提高数字电视管理水平和业务拓展功能。由于有线数字电视需要多业务运营实际需求，传统使用分散单向业务的模式，不能满足目前数字电视的实际需求，具体表现在：独自管理部分业务，导致信息不能更加透明和公开，沟通不畅，丰富经验共享不了。最后，导致系统和管理水平不均衡发展。这直接影响公司管理层对公司业务管理战略的评估和预测，以及造成系统的分布结构和管理差异明显。从整体分析来看，随着时代进步，有线电视对于建立IT在企业的地位和IT系统投资利润分析很模糊，缺乏信息系统统一管理和规划，企业管理IT层对于系统缺乏重视，信息技术和企业战略非常脆弱，基本上运用需要使用再建的原则。因此，系统实施以后，难以实现预期的效果，在系统中，系统集成是非常困难的，不能满足“以客户为中心”的商业运营模式。这些是信息系统建设需要解决的困难。

一、业务规划

清新有线数字电视综合业务平台的建设是根据本地的实际情况，从节约投资和最大共享资源的原则出发，充分依托广东省广播电视网络股份有限公司有线数字电视平台及清远市数字电视平台的各种资源，对清新现有有线电视进行整体转换以满足清新广播电视业务和各种增值业务的发展。清新数字电视综合业务规划播出100套标清数字电视节目(包括61套基本包节目、39套付费包节目)、10套高清数字电视节目(包括9套基本包节目、1套付费包节目)、10套音频广播及1套数据广播业务，同时推出EPG广告业务。

二、综合业务平台分系统规划

(一)信源接收与处理系统1.信源接收与处理系统主要功能：(1)接收省SDH信号(基本包标清数字电视节目、音频广播节目)，转为ASI码流；(2)接收卫星信号(付费包节目、基本包高清数字电视节目)，转为ASI码流；(3)清远地区节目接收(清远综合台、清远公共台等)，转为ASI码流；(4)重要节目(中央-1、广东卫视等)的信源备份；(5)自办节目及本地插播节目编码。2.接收省SDH下传数字电视节目(1)SDH传输系统省网下传SDH节目将作为清新数字电视综合业务平台基本包内标清数字电视节目的主要节目源，包括中央台节目、广东省台及外省的卫视节目；从省SDH接收的数字电视节目作为基本节目包的主播节目码流。因清新县不在省广电SDH网络覆盖范围，本方案设计从清远佛冈取省网SDH信号至清新广播电视台，传输带宽按lOG设计，可满足将来开展互动业务等其他增值业务发展需求。(2)SDH适配从省SDH网络中每一个下传的DS3/E3码流，不管码流中有多少套节目，需要配置一个DS3接收设备进行接收，接口适配器提供一路DS3/ASI码流的解适配。根据清新县数字电视平台的业务规划，需接收16个码流的，本方案配置2台EMR机框：(A)3张单向适配卡完成12路输出省网SDH信号适配；(B)2张双向适配卡完成1路输出广东卫视流，1路备份；(C)2张双向适配卡完成中央-1码流和中央-3，5，6，8加密流适配。(二)安全播出与监控系统安全播出与监控系统主要功能：①对重要节目做备份切换；②防非法信号插播监控；③对传输系统播出的数字电视节目监测、监看和报警；④对模拟前端播出的所有节目进行监测、监看和报警；⑤多画面分割监看。1.重要节目的备份切换提供2路重要节目码流智能切换功能。能够实时识别主备路信源码流(主用SDH节目码流、备用卫星节目码流)同步丢失、同步字节错、PID丢失等，并根据实际情况进行整流或单节目切换，具备PID自适应功能。并且提供码流垫播设备，作为辅路输出。2.高清数字电视节目防非法信号插播监控(卫星信号监测与切换)基本业务包中9套高清数字电视节目采用卫星信号作为主用节目源，为防止卫星插播非法信号的扩散，须对该9套卫星节目码流进行实时监控，一旦出现非法插播信号，即刻自动切断非法信号、切换至备用信号播出。为达到安全播出同时节省投资的目的，本方案采用ASI码流监测方式，即监测卫星接收机输出的ASI码流，并提供垫播设备，在信号出现异常时，自动切换至预置的垫播信号输出。9套高清数字电视节目通过卫星接收机接收后做预复用处理后，3路ASI码流防非插播监控即可完成9套高清数字电视节目的监测与切换。3.QAM播出监测(28个QAM频点)本方案规划28个QAM播出频点，安全播出监测系统需对28个QAM调制频点进行实时监测，显示画面输出至10台液晶大屏幕电视监看，对码流和画面内容重要故障可触发切换器切换。数字监测系统所包含的录像系统可进行故障触发提前30秒的录像。4.模拟前端播出监测具备30套以上模拟节目监测、监看功能，对现有模拟前端播出的电视节目进行统一监测及报警，并将输出至2个液晶大屏幕显示监看。

三、有线数字电视综合业务支撑系统的建设建议

针对清新有线数字电视综合业务平台的建设现状，笔者经过多年在清新有线数字电视综合业务平台工作，对于清新有线数字电视综合业务平台支撑系统的建设建议：实现IT战略与综合平台运营战略的融合，以电信OSS/MBOSS技术的整体架构来设计清新有线数字电视综合业务系统框架，可以实现业务流程重塑，按程序实现，保证清新有线数字电视综合业务平台的顺利实现，确保系统运行管理以及业务实施顺利。(一)信息技术战略与管理战略的整合。由于信息系统的使用目的是为了支持企业战略的进一步开拓，有必要整合信息技术战略和企业战略。根据目前有线信息化建设状况，我们提出考虑整体组织和业务流程，根据整体业务战略开展互联互通和支持整体IT战略。换句话说，IT可以通过构建“以客户为中心”的整体业务战略与综合业务支持平台相匹配，转化为内部运营机制。(二)建立有线数字电视综合服务支持平台系统架构。有线数字电视综合业务支撑系统是大型应用系统，也是企业信息化建设的主要组成部分。建立企业信息系统架构，特别是综合业务支撑平台架构。有线数字电视综合服务支持系统的总体设计是基于中国电信提出的MBOSS技术架构，数字电视增值业务体系结构模式是根据数字电视综合业务的实际需要和特殊需求构建的。(三)有线数字电视综合服务支持平台和BRP理论。BRP理论强调以客户为中心的以服务为导向的经营理念，其目的是优化工作流程。BRP和信息系统旨在提高企业效率，提高公司的竞争力。建立信息化战略和信息架构后，有线电视运营商需要准备实施地面数字电视综合支持平台通过推行BRP。通过组织结构优化和业务流程再造，为有线数字电视综合业务支撑平台的成功打下基础。(四)对于每个统一的计划，步骤实施。构建集成的业务支持平台是一个长期的动态管理过程，需要完整的规划，确立最终目标，阶段目标和步骤实现这个计划。

参考文献：

[1]黄毅.有线数字电视前端节目传输IP化改造探究[J].新闻研究导刊，2017(17).

[2]蒋爱良.AVS+视频编码技术在有线数字电视前端的应用[J].有线电视技术，2017(07).

[3]朱小锋，顾立兵.通州数字电视前端平台扩容方案[J].视听界(广播电视技术)，2013(06).

[4]李亮.富媒体环境下的数字电视前端虚拟教学平台的设计[J].中国有线电视，2013(02).