公司经营情况总结精选(九篇)

第1篇：公司经营情况总结范文

（一）邮政公司财务分析的基本概念

邮政公司的财务分析是以邮政公司的财务报告等会计资料为基础，并结合其他与邮政经营相关的信息，对邮政公司的财务状况和经营成果进行分析和评价的一种方法，是邮政企业财务管理的重要内容之一，它是对邮政公司一定期间的财务活动和经营状况的总结，并能为邮政公司进行下一步的财务预算和公司决策提供依据。因此，邮政公司的财务分析在公司的管理工作中具有举足轻重的作用。

（二）邮政公司财务分析的重要意义

1．可以全面“认识自我”，从而“提升自我”通过财务分析可以有效地评价邮政公司的财务状况和经营成果。可以揭示邮政公司财务管理活动和生产经营活动中存在的问题，以便能总结经验和教训，为公司日后的财务管理和生产经营提供重要的依据，从而有利于改善邮政公司的财务状况和提升经营效益。2．可以帮助改进生产流程，挖掘潜力，为决策提供依据通过财务分析可以了解邮政公司不同层面上管理质量和不同环节上的作业流程情况，有助于管理者了解公司的盈利能力和资产周转情况，以便从各方面揭露矛盾、找出差距、寻求措施，提升公司核心竞争力，促进公司生产经营活动按照企业价值最大化的目标实现良性运行。同时，由于财务分析不仅分析公司的历史业绩水平，还注重分析公司未来的发展潜力，因此，它还可以不断地挖掘内部潜力，为公司的投资决策提供重要的信息支持。3．可以检查公司完成财务计划指标的情况，便于考核工作业绩通过财务分析可以了解邮政公司收入完成情况、收支差完成情况、资金回笼情况等对经营管理者的考核指标完成情况，便可用来评价公司管理层受托责任的履行情况提供重要的信息支持，同时也为公司进行管理薪酬与激励决策提供重要依据，以及总结经验教训，提高管理水平。

二、邮政公司财务分析存在的主要问题

（一）对邮政公司财务分析内涵及重

要性认识不够目前，邮政公司仅仅把财务分析作为财务管理的一个环节，仅仅是计算加工若干个财务数据或将指标提供给领导等，导致财务分析工作比较片面和狭隘的。原因是一方面单位领导管理层还主要偏重日常生产经营工作，而财务分析工作未能得到领导管理层的高度重视，单位领导管理层还未认识到财务分析是公司经营管理的重要手段和方法，还不善于通过财务分析来全面加强企业经营管理，另一方面，邮政公司财务人员由于自身能力或在企业管理中所处的地位不高，缺乏话语权，导致在财务分析时只是片面的运用财务分析方法计算，没有开拓性，不深究其中的内在问题，导致分析的效果不尽人意，很难为公司决策提供有效的财务信息产品。而实际上财务分析贯穿于财务管理的全过程，且财务分析绝不单纯是财务部门的事情，而是一个综合性的系统工程，应由财务部门同企业生产经营各部门，对各生产经营部门在经营中的各种情况进行分析。

（二）邮政公司的财务分析体系尚需改进和完善

目前，邮政公司的财务分析内容主要围绕一定时间完成的收入指标、收支差指标以及资金回笼率指标等对领导及管理层的考核指标进行分析，重点分析这些绩效考核指标的完成情况、增长情况，但未能整体地从公司外部和内部发展环境及从公司的整体盈利能力、资产管理水平、支付能力和发展趋势进行综合深入的分析，也未能开展各项经营投资项目的事前预测和决策的财务可行性分析，因此有必要建立一套科学的财务分析方法多维度地分析邮政公司生产经营的状况和财务状况，才能为公司的各项经营投资项目做好科学预测，当好企业的参谋。

（三）邮政公司财务分析结果与实际运用相脱节

目前，邮政公司的财务分析工作主要只是根据数字谈数字，把财务分析变成表格、数字的说明;虽然提出来一些问题和改进的措施，但却没有真正运用到实际工作中，原因主要还只是坐在办公室里埋头苦干搞分析，还未能真正了解公司的经营情况和业务活动，不清楚数字内涵，始终找不到产生结果的驱动因素，更没有涉及解决问题的行动方案。因此还未能透过数据去深入分析邮政公司财务状况和经营状况存在的实际问题，未能把财务分析的结果有效地运用去解决邮政公司实际工作中存在的问题以及优化资源配置和作业流程，从而导致财务分析结果与实际运用相脱节。遗漏一些非货币性的外部战略性信息，对威胁与机遇的反应较慢；对内仅以财务指标评价，否决事关公司长远发展的具有核心竞争力的新业务。

三、加强邮政公司财务分析的建议

（一）提高邮政公司财务分析重要性的认识

通常来说，邮政公司领导管理层受国资委委托，经营邮政公司的国有资产，承担着国有资产保值增值的责任和义务，所以，管理者需要努力做好公司的日常经营活动，确保提升国有资产的价值和提升邮政公司的盈利能力。那么，公司管理者怎样才能知道自己是否成功完成管理任务，管理者可通过财务分析有助于进一步发现公司运营中存在的问题，可以发现自己在管理上的优势和劣势，从而更理性地考察自己的管理质量，以及企业的发展现状等，有利于管理质量和企业效益的持续提升。且一个公司经营的好坏，都体现在财务报表上，每个公司负责人都应该掌握财务分析方法。深入的财务分析可以在很大程度上帮助我们了解公司的现状和未来发展前景，这也是经营环境和战略分析的一个组成部分。长江实业集团创始人、世界华人首富-李嘉诚这样谈财务分析的重要性：要想成为一个优秀的企业管理家，必须懂财务，通过财务分析马上知道公司的经营情况和经营问题，并及时进行经营改进。由此可见，有效的财务分析，能够“侦破”公司存在的经营和发展问题，所以领导管理层必须重视财务分析，并能通过财务分析学会看“公司的家底”、透视“公司的运营玄机”以及警惕“公司的海市蜃楼”。另外，还要提升相关人员对邮政公司财务分析的认识，一方面，公司的财务分析并不只是财务人员的事情，而是整个公司各业务相关部门人员的配合来完成的，这样才能客观全面地反映公司的整体情况；另一方面，要求公司设置专门的财务分析人员岗位，并对其进行公司业务和财务的综合性教育和培训，提高财务分析人员参与企业管理的意识，以避免财务分析人员闭门造车，以提高聚财、用财、理财的水平，把分析工作纳入现代管理的轨道，以推进企业运营向集约型、效益型增长方式的转变。

（二）完善邮政公司财务分析基础信息采集工作

邮政公司的财务分析信息基础是财务分析工作得以开展的前提，财务分析的基础信息的质量和数量对邮政公司财务分析工作的质量和效果起着决定性的作用，因此，要注重财务分析的基础信息采集工作，要根据邮政公司业务情况建立一个全面有效的财务分析基础信息采集系统，以使财务分析工作能全面有效地反映邮政公司的生产经营情况和财务状况。邮政公司是多元化经营的劳动密集型企业，它并不生产实物形态的产品，只是为社会提供实物传递的有益效用以及金融、信息、劳务等业务，其生产过程和营销、消费过程是同时完成的。因此，邮政公司的资金运动，既不同于工业企业供应、生产、销售过程的统一，也有别于流通企业供应、销售过程的统一，而是由营业、内部处理、运输、投递、管理的作业流程组成。并且邮政公司的经营生产活动还具有全程全网、联合作业的特征，这就要求对各地市分邮政分公司的主营业务收入和成本费用承担实行再分配，并在此基础上合理确定各分公司的财务经营成果。由于邮政公司的生产作业流程和经营活动的特殊性，就决定了邮政公司财务分析的信息基础必须要全面准确地反映公司业务发展、专业经营情况，才能满足公司决策的需要。因此，必须建立邮政公司内部财务分析基础信息数据库以及时有效地提供财务分析所需的基础信息数据。这就要求一方面在会计核算工作组织方面，就要涉及企业经营、管理、生产、作业等各部门、专业、环节；在原始信息采集方面，不但需要基础的财务数据，还需要完整、准确的业务量、重量、收寄局、寄达地等信息；在核算流程上，要强调各业务部门的过程参与，因为这项工作绝不是单纯的财务工作，因为其设计到公司各业务部门、各生产环节的数据，因此，各业务部门必须密切配合才能收集到完整准确的信息。这才能为进行科学有效的财务分析工作提供可靠的信息基础。

（三）建立有效的邮政公司财务分析指标

体系完善的财务分析指标体系有助于发现问题、找出差距、正确评价邮政公司的经营状况和财务状况。因此，邮政公司有必要建立一套全方位的财务分析指标体系以有效的了解公司的过去，评价公司的现状，预测公司的未来，为领导管理层正确做出决策提供准确的信息和依据。根据邮政公司的生产经营特点（即具有盈利性业务也承担着普遍服务的职能），建立一套全面地财务分析指标体系，主要从综合盈利能力、专业获利能力、现金创造能力、成本使用效率、网点获利能力以及普遍服务能力这六个方面选取以下一些关键财务指标作为分析的对象，多维度开展财务分析工作。1．通过净现金流指标、净利润指标、经营利润指标、有效收入指标来综合分析评价邮政公司的综合盈利能力。2．通过专业获利能力（金融、函件、报刊、集邮、电商、出租）、专业毛利贡献、战略业务增长情况、专业有效收入（传统函件、集邮、零售报刊）指标来综合分析评价邮政公司的专业获利能力。3．通过经营资金流入（与应缴资金对比）、收入资金欠费、业务资金欠费、在途资金、库存占用指标来综合分析评价邮政公司的现金创造能力。4．通过平台成本增长额与专业毛利增长额对比、人工成本占收入比重、资产成本占收入比重、业务成本占收入比重、网运成本占寄递收入比重、人均人工成本与有效收入劳产率对比、新增人工成本与新增金融收入对比、代办费占邮政业务收入比重、重点监控管理费用变动指标、营业环节成本占总成本比率、内部处理成本占总成本比率、运输成本占总成本比率、投递成本占总成本比率、管理支撑成本占总成本比率来综合分析评价邮政公司的成本使用效率。5．通过网点利润、网点经营资金流入（与应缴资金对比）、网点人工成本与收入对比、网点业务成本与收入对比指标综合分析评价邮政公司的成本使用效率。6．通过普遍服务收入增长率、普遍服务成本增长率、普遍服务利润指标来综合分析评价邮政公司的普遍服务能力。

四、总结

第2篇：公司经营情况总结范文

哈佛框架是指通过分析公司内外部的环境以及竞争的优劣势，对公司的战略目标以及所采取的竞争策略进行评价，认真研究公司的财务报表，从而预测公司的未来发展趋势，提出相应的改进措施和相关建议。哈佛框架主要通过以下几个方面进行分析：公司背景分析、战略分析、会计分析、财务分析。目前哈佛框架在我国财务领域已得到广泛应用。

二、公司背景分析

公司背景分析的目的：（1）了解公司的基本概况，对公司形成整体的认识。经过对公司的经营业务，公司文化，公司结构甚至管理层的代表人物的认识，对公司的内部环境有所了解。（2）为后面的战略分析，会计分析，财务分析做铺垫。只有在初步了解公司的情况下，才能收集相关资料，分析公司所处行业环境，公司的竞争优劣势，研究公司的财务报表，进行会计和财务分析。

分析的角度：公司的经营范围，发展历史，目前所取得的成果以及重大事项。背景分析具有灵活性，由于各个公司的性质以及所处环境等因素的不同，如上市公司和非上市公司，跨国公司和国内的公司，背景分析并不局限于以上提出的几个角度可根据实际情况进行具体的分析。

三、战略分析

战略分析的目的：（1）了解公司目前所处行业的现状，发现公司的竞争优劣势。通过与行业中其他竞争对手进行比较，分析公司的核心竞争力如何，提供的产品或服务是否具有不可复制性，是否存在改进的空间。（2）提出相应的调整战略，帮助公司取得竞争优势。了解公司的竞争优劣势之后，可以为公司提出更好的经营战略，如低成本竞争，产品差异化，面向专门市场，与供应商和客户保持密切联系等经营战略。

分析的角度：行业环境，行业特征，行业的竞争结构，公司的竞争战略。其中对行业环境的分析，可使用PEST分析法，从政治法律环境，经济环境，社会文化环境和技术环境四个方面，对公司所处行业的宏观环境进行全面的认识。对行业竞争结构分析，可采用波特五力分析模型，从顾客的讨价议价能力，供应商的议价能力，替代品，潜在的竞争者，原有的竞争者五个角度出发，充分分析公司、竞争对手、和公司所处环境的概况，进一步提出发挥竞争优势的策略。

四、会计分析

会计分析的目的：通过分析公司的资产质量和盈利质量两个关注对象以及相应的会计政策或会计估计，来评价公司的资产和盈利状况。

资产质量的分析，由于资产可分为流动资产和非流动资产，相应的也应从流动资产质量，非流动资产质量两个方面进行分析。以流动资产质量的分析为例，可把存货以及应收账款作为流动资产的代表。首先对于存货，应分析公司采用的会计政策是什么，如成本与可变现净值孰低的会计政策，通过横向以及纵向比较公司存货余额，跌价准备计提情况，存货比例，跌价比例，存货周转率，分析公司是否存在采用少提或多提存货跌价准备的方法操控账面资产状况，还可预测公司资产未来的发展趋势，即会不会出现商品积压，商品毁损严重等情况；其次对于应收账款，分析公司所采取的会计政策以及是否改变会计政策，常用的会计政策有按应收账款余额计提比例提取，账龄分析法等，然后通过对应收账款坏账计提比例，账龄的分析，以及应收账款所占总资产比重的分析，研究公司是否存在利用坏账准备计提政策操控利润，粉饰财务报表的动机。另外，通过对账龄和应收账款所占总资产比重的分析，可以看出公司应收账款的回收状况，如果随着总资产的减少，应收账款所占总资产比例却在上升，说明账款回收并不理想，可能会出现资金周转困难。对于非流动资产质量的分析，可采用与流动资产质量分析相似的方法，选取几个具有代表性的会计科目，从各个方面展开分析，从而得出公司非流动资产质量的相关结论。

盈利质量的分析，主要研究公司的利润表结构，观察公司利润的构成，研究公司净利润来自于哪里。如果净利润主要来源于营业收入，说明公司经营业务得当，核心竞争力较强，盈利状况较好；如果净利润主要来自于非经常损益，此时应重点分析公司的非经常损益项目的构成情况，调查公司的盈利主要来源于哪些非经常损益项目，如关联交易，补贴收入，投资收益等，因为这时公司很有可能会有利用这些非经常损益的相关项目操控利润，如一些公司经常利用关联交易进行盈余管理。另外，若公司净利润主要来源于非经常损益项目，则说明公司的主营业务未发挥作用，营业能力不强，发展前景令人堪忧。

五、财务分析

财务分析的目的：通过计算相关指标，了解公司整体的资产管理能力，盈利能力以及发展能力，经常使用的方法是比率分析法。其中常见的财务比率包括清偿能力比率、长期偿债能力比率、盈利能力比率、现金流量比率和活力比率。

对公司资产管理能力的分析，通过计算公司的资产周转率、存货周转率、应收账款周转率，可以衡量公司的短期偿债能力、销售能力、资产利用效率等各个方面，从而得出公司资产管理能力的强弱；对公司盈利能力的分析，通过计算公司的横向和纵向的资产净利率，销售净利润，毛利率以及每股股利等，可以评估公司的营业收入给公司带来利润的能力，公司整体的经营效率和经营管理水平；对公司发展能力的分析，通过计算销售增长率，资产增长率，股权资本增长率以及利润增长率，分析公司在经营过程中的发展能力的强弱。除以上三个方面，还可从财务杠杆的角度分析，计算公司的流动比率、速动比率、资产负债率、权益负债率、权益保障率等杠杆比率，这些杠杆比率可以衡量公司举债能力，财务风险的大小情况。

除此之外，也可直接从横向和纵向两个角度出发，分别对公司总体的财务状况，盈利能力，现金流量综合进行比较。对于财务状况的研究，应分析公司的总资产总额，负债总额，股东权益总额的走向和变化情况，了解公司的财务是否存在巨大波动，进而进一步研究导致这些波动的原因，如调整经营战略；对于盈利能力的研究，应从公司的净利润，主营业务收入，净资产收益率的变化情况出发，此时也要特别留意是否存在异常变动，因为公司可能会通过人为操控利润来达到自己的目标，如进行盈余管理。对于现金流量的分析，应对经营活动，投资活动，融资活动三项活动进行对比，分析各个活动的现金流入量与流出量的差额即当期净额，从而了解公司的投资能力，融资能力以及经营能力。若公司经营活动的现金流入量大于流出量，投资活动和筹资活动的现金流量均小于经营活动，说明此时公司依靠经营业务来运行，现金流正常；若公司的经营活动，投资活动的现金流入量都小于流出量而筹资的现金流入量大于流出量，说明此时公司是完全依赖借债体系来运行，若三项活动的现金流入量均小于流出量则说明此时公司的财务状况是处于瘫痪状态。

第3篇：公司经营情况总结范文

关键词：灰色关联度；银行类上市公司；经营评价

中图分类号：F224.9 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）01-0-03

尽管2012年A股上市的2453家公司业绩整体增速并不乐观，但银行业上市公司依然展现了强劲的增长速度。据统计16家银行业上市公司2012年上半年合计实现营业总收入1.28万亿元，同比增长17.9%，占全部A股上市公司营业总收入的11.2%，合计实现净利润5452.29亿元，同比增长18.2%，是全部A股上市公司净利润的53.9%。银行类上市公司作为我国证券市场上一支新生的力量，他们从上市以来每只股票的资产规模，影响市场的能力，上市扩容的潜力和增长的趋势，都引起越来越多的关注。同时，从上市公司内部控制管理实践来看，银行类上市公司由于其金融产品、资本结构、风险管理等方面具有得天独厚的优越性，对其内部控制和风险管理的重视程度及管理水平要普遍优于其他行业的上市公司。因此，银行类上市公司经营业绩的好坏，将会对我国股市的整体运行，以及社会、国民经济产生直接和显著的影响。因而，有效评价银行类上市公司的经营情况，就显得十分有现实意义和理论价值。传统上，人们常采取回归分析方法研究影响银行类上市公司业绩的因素。例如，文献[1，2]以公司股价或公司业绩作为被解释变量建立多元线性回归模型。然而，回归分析方法要求建模条件限制多，数据量大，并且数据的分布需有一定的规律性，但许多实际的情形并非如此。灰色系统理论[3]作为人们认识客观系统改造客观系统一个新型的理论工具应运而生。灰色系统理论提出了对各子系统进行灰色关联度分析（Grey Relational Analysis，GRA），去寻求系统中各子系统（或因素）之间的数值关系。灰色关联度分析的意义是指在系统发展过程中，如果两个因素变化的态势是一致的（即同步变化程度较高），则可以认为两者关联较大；反之，则两者关联度较小。因此，灰色关联度分析对于一个系统发展变化态势提供了量化的度量，非常适合动态过程的分析与研究。灰色关联度研究对象所需的数据样本不必过多，也不要求其呈现典型的分布规律，计算量少，甚至可以直接手算，此方法在实际应用中也取得了较好的效果，前人对于灰色关联度方法也有广泛的应用。程懂超和海燕[4]以深圳发展银行作为商业银行的代表，选取利息收入、手续费及佣金收入、投资收益、公允价值变动收益、汇兑收益和其它业务收入等作为评价指标体系，应用灰色关联理论分析其营业收入情况。结果发现商业银行的营业收入与利息收入关联度最大，这表明我国商业银行营业收入的主要来源是利息收入，所占比重可达90%。蒲艳萍和李杨[5]应用灰色关联度对产业投资进行统计分析，以重庆产业优化为例，选取重庆市产业数据，运用灰色关联度分析法，研究经济增长与产业投资结构及产业结构之间的关系，弄清楚产业投资结构、产业结构对经济增长影响的主次关系，处理好产业投资结构间的内在联系，以达到为产业投资结构及产业结构的优化提供理论依据。王小红和高民芳[6]应用灰色关联度模型来评价房地产上市公司业绩，其中运用了方差分析方法进行筛选确定将总资产报酬率、净资产收益率、存货周转率、产权比率、主营业务收入增长率和净利润增长率作为研究房地产上市公司业绩评价的6项指标体系。研究结果显示了房地产上市公司整体业绩表现良好，等等。据作者查阅有关文献资料，应用灰色关联度对银行类上市公司的经营状况进行评价的研究较少。因此，本文基于灰色关联度视角分析与评价银行类上市公司经营业绩，不仅获得了上市公司按经营情况进行分类排序，同时也表现出灰色关联度模型相比其他分析模型所具有的优势。

一、理论方法

1982年邓聚龙教授提出了灰色系统[3]。灰色系统即是介于黑色系统与白色系统之间，反应了系统内部各因素间具有一种不确定关系。我们知道，客观事物往往现象复杂，因素繁多，交错影响。对这些因素进行系统性分析时绝对白色或黑色的系统是很少有的。因此，灰色系统就凸显出十分重要的位置。灰色关联度分析方法是灰色系统理论中一种新的分析方法，即根据因素之间发展趋势的相似或者相异程度，来衡量各因素之间的关联程度，其核心是计算关联度系数。具体做法如下。

1.选取序列

收集研究对象的各项样本数据，然后从样本中确定一个最优样本，以此作为参考序列，剩下的序列作为比较序列。选取的参考序列记为，并构造所有样本数据序列矩阵如下：

（1）

其中，为选定的衡量指标的项数。

2.原始数据处理

由于各因素本身具有不同的计量单位，通常需要先对原始数据进行无量纲化处理。无量纲化包括均值化和初值化两种方法，其中均值化方法适用于没有明显升降趋势的数据处理。计算公式为：

（2）

初值化方法适用于呈现稳定增长趋势的序列，通过初值化的处理，可以使增长的趋势更显现。计算公式为：

（3）

经过无量纲化后各因素数据序列形成如下矩阵：

（4）

3.计算绝对差值序列，选取最大与最小差

通过计算（4）中第一列（参考序列）与其余各列（比较序列）对应的绝对差值，形成如下绝对差值矩阵：

（5）

其中，并将绝对差值矩阵中的最大值和最小值称为最大差和最小差，即最大差为，最小差为 .

4.计算关联度系数

对绝对差值矩阵中的数据作如下变换：

（6）

其中是分辨系数，取值介于0与1之间，一般取，得到关联系数矩阵：

（7）

5.求关联度

运用比较序列与参考序列各个时期的关联系数的平均值来定量反映这两个序列的关联程度，其计算公式为：

（8）

式中为第i个比较序列与参考序列的关联度。

从整个计算过程中不难看出，关联度与比较序列，参考序列及其长度有关。而且原始数据的无量纲化方法和分辨系数的选取不同，关联度也会发生变化。最后，把关联度按其数值的大小顺序排列，便组成关联序。它反映了各比较序列对于同一参考序列的“主次”、“优劣”关系，关联度越大，说明比较序列与参考序列变化的态势越一致。

二、银行类上市公司经营业绩的灰色关联度分析

通过数据收集获取16家银行类上市公司2011年上半年（截止到6月30日）的财务情况，应用主成分分析选取主营收入、主营外收入、利息收入、投资收益、利润总额和净利润等六项指标为研究的主因素。数据（来源东方财富网）如表1。

首先选取经营情况较好的工商银行作为最优样本（即参考序列），记为，其它银行为比较序列，记为。其次根据选取数据的特点，适合运用均值化方法对序列进行量纲化处理，计算结果如表2，3。

表1 16家银行类上市公司的营业利润表（单位：亿元）

表2 各序列的均值

表3 无量纲化处理

最后应用（5）-（8）计算各银行关联度及其排序如表4。这里取

表4 关联度排序表 （单位：亿元）

三、结果分析与进一步讨论

由表4关联度排序结果可以得到如下结论：第一，从整体角度分析。根据关联度可将经营情况分为四个层次，建设银行为第一层次；农业和中国为第二层次；招商、交通、民生为第三层次；中信、浦发、兴业、光大、深发展A、北京、华夏、宁波、南京为第四层次。相比之下，2011年前半年中国四大银行依然独占鳌头。从6项指标计算出来的关联系数可以看出，16家银行类上市公司整体经营情况，处在0.33到0.65之间，代表了整体经营情况一般，不是很理想。其中，除了建设银行，其余15家银行在主营外收入方面的劣势很明显，关联度均在0.4以下。第二，从每个银行角度来分析。不同银行表现的优劣是有差异的。比如建设银行与工商银行的关联度为1，可知两者的经营情况是旗鼓相当的。农业银行与中国银行在主营收入与利息收入这两方面的表现突出，在0.75到0.95之间。而招商银行与民生银行在投资收益方面略显优势，都是0.7856。处在第四个层次的银行在6项指标上反映出来的情况都不是很突出，表现一般。这也就促使这些银行在提高每个方面能力的同时，来达到公司整体经营情况的提升。

下面分析银行类上市公司经营的主要来源。经过对16家银行运用灰色关联度分析各自经营情况，现选取经营情况位于平均水平的浦发银行作为银行类上市公司的代表来考察银行类上市公司利润总额的主要来源。由于浦发银行上市时间较早，在16家银行类上市公司具有一定的代表性。研究其2007年至2011年的主营收入、主营外收入、利息收入、投资收益与利润总额的关联度，以此来说明银行类上市公司经营的主要来源。

表5 2007年-2011年浦发银行营业汇总（单位：亿元）

数据来源：东方财富网

图1 2007年-2011年浦发银行营业收入曲线图

由图可以看出，主营收入、主营外收入、利息收入、投资收益、利润总额，五项指标的数据在逐年增长，其中利息收入比其他四项的增长幅度要大，利润总额的增长幅度相对较小。

选取利润总额为参照序列，主营收入、主营外收入、利息收入、投资收益、分别为比较序列。计算他们与利润总额的关联。由于序列呈现稳定的增长趋势，所以无量纲化处理采取初值化法，如表6。

表6 无量纲化处理表

通过上述类似计算可获得主营收入、主营外收入、利息收入、投资收益与利润总额的关联度分别为0.4964，0.4792，0.5938，0.5616，并且有。由各因素的排序可以看出利息收入与利润总额的关联度最大，其次是投资收益，主营收入和主营外收入与利润总额的关联度相当。由此可知银行类上市公司利润总额的主要来源是利息收入，利息收入所占的比重较大。因此，在当今多元化投资市场环境，尤其是各类金融衍生工具交易活跃的全球一体化市场，银行不应该仅仅局限于利息这一传统的投资来增加经济收入，可以通过合理的组合投资来加大收益，规避风险。

参考文献：

[1]周艳，杨令芝.银行类上市公司价值影响因素实证研究—Enter 策略和Stepwise策略下的多元线性回归分析[J].特区经济，2009，5：110-111.

[2]钟玮，杨天化.资本结构、内部控制与公司绩效：基于中国银行类上市公司的实证研究[J].经济与管理研究，2010，5：93-100.

[3]邓聚龙.灰色系统基本方法（第2版）[M].武汉：华中科技大学出版社，2005，76-82.

[4]程懂超，海燕.基于灰色关联度的商业银行营业收入研究[J].西南民族大学学报，2011，35（05）：197-199.

第4篇：公司经营情况总结范文

(一)提高企业集团财务风险意识，提高控制财务风险的能力

在不断变化的市场经济环境中，市场经营情况充满了多种不稳定的因素，而伴随着集团公司财务活动产生财务风险也就客观存在。而财务风险涉及的内容较多，就需要集团公司在生产经营的过程中不断增加对财务风险的认识，不断培养更多具有财务风险意识的高素质财务管理人员。不断提高集团公司财务人员的素质和能力，能够充分提高管理人员的财务风险判断力，对集团公司出现的各种财务问题及时提出解决的对策。其中可以组织财务人员参加培训，聘请高校教授对其进行授课，学习一些先进的财务风险分析工具，能够熟练应用所学知识对集团公司的财务管理情况进行分析；不断提高集团公司员工的参与意识，让所有员工都积极参与到公司的财务风险控制中，充分发挥整个集团公司的力量，从而构建全员对集团公司风险意识的认同；还需要不断加强员工的职业道德教育，增强法律知识，努力将集团公司的财务风险降到最低。

(二)开辟多元化融资渠道，建立多方合作协调关系

在集团企业的经营发展中，外部金融市场是获得资金的重要途径。其中银根的松紧、利率耳朵高低、资本市场的好坏这些外部金融资本市场的变化，对集团企业的融资活动则产生了较大的关系。针对以上所说的情况，集团公司在不断经营发展的过程中便需要重视外部融资环境，不断加强与核心银行之间的合作，建立稳定的合作关系，有效提高信任度。通过不断提高资本市场的关注度，逐步采用不同的融资方式来降低集团公司在融资环境中所产生的财务风险。总公司还应该严格审核单笔负债额度、负债总额、资产负债率的控制，对资金进行统一协调调度、统一管理，根据集团企业的发展需要，适时建立资金结算中心，从集团层面严格控制资金的进出。同时坚持在一定标准之内由子公司自己进行筹集、管理，在标准之外的便采取由母公司进行集中控制。

(三)建立集团风险监控指标体系，提高资金利用效率

各种财务风险在经过一段时间之后都会反映到公司的资金运作上来。针对这种现象，集团公司总部都应该选择一些有针对性的财务指标进行审查，通过分析这些财务指标来判断集团公司的经营状况并且监督各个子公司的发展情况。然而在发展过程中，如果集团公司所欠下的债务到期仍然无法进行偿还，便可以选择偿还能力指标；而集团公司所取得的盈利主要是承担风险的主要保证，如果集团企业在发展的过程中能够获得较高的利益便能够有效化解集团公司经营过程中遇到的财务风险。其中在实践中主要包括以下几种：其一是产权比率。这种比率主要是指企业负债与所有者权益的比率，能够准确反映出集团公司经营过程中的资产机构。在经营过程中，集团公司股权资本所占的比例高低，不仅能够更充分反映集团公司的偿还能力，同时还能够反映出集团公司对待风险的态度。当集团公司的债务逐渐发展较高时，如果集团的总资产高于了负债的资本率，则说明集团公司的债务情况处于良性发展的环境中。充分说明集团企业具备较强的偿债能力，促使集团企业处于较低的经营财务风险中。反之，便意味着集团企业的偿债能力出现了问题，财务风险也在逐渐升高；其二是销售现金流量比率。在集团公司的生产发展过程中，其经营现金流量的变化情况，能够较好的反映集团企业的经营情况。一般企业在经营过程中，如果账面上存在着利润，但是流动资金却较少，便会导致公司经营情况出现恶化现象；如果集团公司的现金流量比率长期低于同行业的平均水平，便会导致集团处于不利发展的地位中，长时间下去便会让集团公司的发展出现危机；其三是总资产周转率。集团公司在发展过程中，不断提高资产的管理水平，让资金周转的速度较快，有效减少占有的资金，充分提高资金的利用效率，则有利于为企业创造更多的经济效益。这种类型的指标还包括应收账款周转率、存货款周转率等。

(四)控制杠杆比率，优化资本结构

如果集团公司在经营过程中出现较高的负债率便意味着公司存在更高的财务风险。如果集团公司的总负债率长时间居高不下，并且又不具备较高的盈利能力，在这样的情况下，便被判断为出现了财务危机。因此，在集团公司的经营过程中制定负债比率不仅需要考虑同行业的平均水平，同时还应该考虑整个市场的宏观经营环境，以及集团公司自身的发展情况。充分利用负债比率所具备的财务杠杆效应，不断优化资本结构，自动调节集团公司的债务结构，以便促使集团公司能够获得最大化的经济价值。同时还应该加强对担保的管理，对外担保都需要集团层面的批准，杜绝担保带来一些负债。这就要求在投入资本回报率下降时，自动降低负债的比率，不断降低财务杠杆系数，从而降低债务风险；而在集团公司投入资本获得较高的回报率时，自动提高负债比率，充分提高杠杆系数，有效提高股东的资金回报率。集团公司管理者应该坚持将负债比率作为关键性控制指标，从公司的整体发展上控制负债的水平。每做出一个重要的投资和融资决策，都应该考虑整个公司资产负债率所产生的影响。科学合理的控制集团公司的负债比率，坚持实行稳健的财务政策，对集团公司的发展具有非常重要的影响。

(五)充分利用网络信息系统，有效监控公司财务情况

随着现代信息技术快速发展，作为集团公司的风险管理则最终将采用信息化来进行管理。在集团公司的财务管理中，一个好的业务操作的整个系统，主要包括了业务系统、风险管理系统以及财务资金分析系统，最终形成了整个财务、资金辅助决策的系统。例如：对于集团公司整个资金的管理来讲，贯穿于整个公司的生产发展中，其中在事前有现金流的预算，事中有业务系统控制，在公司发展之后有财务分析。但是，在当前社会的发展过程中，由于各种信息纷繁复杂，导致集团公司面临着很多不确定的信息，从而造成集团公司在发展过程中出现影响生产发展的问题。要解决这个问题，便需要从以下几个方面入手：其一是通过在集团内部建立大型的计算机网络系统，通过应用财务管理软件集中管理公司内部各个部门的财务信息，从而实现集团公司财务信息的处理，让总公司能够及时掌握公司经营状况，然后及时提出管理的对策，有效提高集团企业的经济效益；其二是也需要让集团公司根据各个公司的生产经营特点、生产情况制定相应的政策，并且迅速将信息传递到子公司，从而有效提高集团公司的整体经济效益。

二、结束语

第5篇：公司经营情况总结范文

全面预算是公司在一定的时期内（一般为一年或一个既定期间内）各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。它包括经营预算和财务预算，通过全面预算管理，管理层可以及时发现和解决公司经营过程中遇到的问题，适时制定出强有力的经营应对策略。

关键词：

预算；编制；控制；分析考核

一、概要

全面预算编制是公司计划的重要环节.全面预算管理的目的在于以一系列的预算、控制、协调、考核为手段，管理公司经营活动全过程，最终实现公司的战略目标。对公司而言，预算反映了公司在一段时间内经营活动的安排及资源配置状况.预算包括财务、客户、员工学习成长、内部流程等等很多的指标。牵扯到整个公司的各个中心、每个部门，方方面面：预算编制的起点应是从上述指标分解出来的明细指标，并形成“谁干事、谁花钱、谁编制预算，谁管事、管什么事、管什么预算”的责任网络。即：明确目标，落实责任，绩效挂钩，循环提升。以此构成了公司的动态运营模型，能够从微观到宏观，从更全面的角度来描述战略，并从预算的角度去观察战略实现、调整策略，使战略落地。

二、预算管理的组织机构

全面预算管理组织机构成员由三部分组成：

1.公司的预算管理决策机构，一般由公司的总经理等高级管理人员组成的预算管理委员会担任.主要职责为：拟定年度经营目标和预算政策，并根据预算政策决定预算方针；对各级预算主体上报的预算进行修正、审核与审批；组织实施已批准的预算，监控、检查、考核预算。

2.公司预算管理的日常工作机构，一般由公司的财务部门担任，主要职责为：在预算初期，具体指导及组织各部门的预算编制，初审各部门提出的预算调整方案；在预算的执行过程中，对各部门的预算执行情况进行监督、检查和控制，协调预算执行过程中出现一些问题及权限范围内审批预算外支出；预算执行完毕后，分析和考核各部门的预算情况，按要求及时形成预算执行反馈和差异分析进行报告。3.公司预算的执行单位-由公司各分部或责任中心组成，主要职责为：提出本分部或中心总预算草案。依据公司的战略目标及市场情况，确定本分部或中心的预算指标。预算启动后，要使本分部或中心活动严格按预算的规定执行，对预算的执行情况进行分析并上报，对执行结果负责。

三、预算的编制

预算编制应围绕公司的年度经营目标展开，为实现公司的经营目标服务，在预算的编制过程中，要抓住重点，突出重点，即重要的指标涉及的部门、人员，要重点编制，对公司经营管理有重大影响的预算部分要重点编制。预算编制要采取上下结合、分级编制、逐级汇总的程序进行。公司的全面预算编制包括公司的运营运算及财务运算。运营预算主要指标为：（1）销售预算及成本利润预算等。编制销售预算时，依据历史销售趋势，资料数据及当前的市场情况及竞争情况，对预算期的销售有个准确的预测，制订销售目标，销售目标必须是经过努力可以达到的目标，不可过高或过低。成本费用和利润目标也需要选择适当。（2）公司费用管理政策：办公费、租赁费、职工薪酬等有着较为明确的依据的常规性费用，应以历史数据及后期市场行情、合同为依据，进行预算；会议费、差旅费、交通费、职工培训费等非常规性费用，应以公司全年工作计划作为预算的依据；一些以销售量为依据，直接支持市场的费用，应以合理的费用率为预算标准。（3）公司固定资产管理政策、公司资本运营政策（如证券市场的投资）等。预算编制的主要财务指标及说明：（1）预算年度收入及成本发生情况（销售预算、销售成本预算），年度的销售收入预算主要有预计的销售数量及预计的销售价格；根据销售数据，结合生产能力及仓储条件，合理安排材料的采购、人员的调配及生产进度，编制生产预算、直接材料及人工预算、制造费用的预算，对以上的预算进行汇总，就形成了产品销售成本的预算，销售成本预算包括总成本及产品的单位成本。（2）预算年度内期间费用发生情况（销售及管理费用预算），销售费用预算要根据公司的销售状况，分品种、地区对以前的历史数据分析，根据市场情况对预算期的市场进行预测，制定合理的费用率进行预算；管理费用预算依据公司的规模及扩张情况，进行预算，预算时需要注意：占费用总额比重大的、影响大的重点费用需要重点说明，重点分析。（3）预算年度内预计公司资产和负债规模及结构、可实现的利润、净资产收益率的指标，以及与上年的增减变动情况及原因，即预算财务报表的编制。公司预计财务报表的编制是公司对财务数据综合性的预算，是在销售预算、成本预算、期间费用预算等的编制基础上汇总编制的，它是整个公司预算财务情况汇总说明。（4）其他需要说明的财务指标。

四、预算的控制与分析

做好预算后，控制和分析就尤为重要了，公司要建立相应的预算考核制度，使公司预算的编制与执行紧密结合，不能重编制、轻执行，使预算仅限于形式。公司要加强预算的过程控制，抓住预算管理重点，严格管理预算的重点项目，有的放矢。在预算的执行过程中，需要分中心、分部门、分项目进行控制，要遵循总额控制和单项控制、绝对数控制和相对数控制、刚性控制和柔性控制、业务控制和财务控制相结合等原则，以达到最好的控制效果。要严格把控投入与产出比例，特别注意各预算单位费用与收入的配比关系，对收入和费用等相关项目进行关联考察，控制、使费用的增长不能过过高于收入的增长。

五、预算的考核与激励

预算既是预测工具，又是控制工具。预算一旦确定不能随意更改，要与考核联系在一起。要公司中人人都为达成个人、部门、中心、公司的目标而努力，公司要公平的衡量每个中心、每个部门、每个人的绩效，且适时、适当的给予奖励，确保公司的向心力与永续经营，以营造公司及员工的双赢环境。预算的激励需要和绩效考核结合在一起。这样，才能使公司的每个部门、每个员工参与进来，激发员工的积极性，使公司中人人都为达成个人、部门、中心、公司的目标而努力，最终实现公司的战略目标。

六、其他注意事项

在预算执行过程中，避免出现目标置换问题，即以责任部门预算目标取代公司总目标。要使预算指标与公司目标（战略）之间具有直接明确的联系，使各责任部门能够看到自身行为对公司目标的影响和作用。

参考文献：

[1]张长胜.公司全面预算管理[M].北京：北京大学出版社，2007.

第6篇：公司经营情况总结范文

【关键词】资产质量；企业盈利；资产获现率；资产周转率

1前言

资产的质量与健康好坏程度，对于企业的当下和未来的发展具有非常重要的作用和影响。拥有高质量的资产对于企业的经营管理具有重大影响，能够提升企业的核心竞争和运营管理能力，能够有效应对当前激烈的竞争环境。相反如果资产质量比较差，不良资产较多，那么企业的运营管理难以实现有效地长远发展。特别是2008年的全球金融危机以后，监管部门和企业加大了对于资产质量的关注。本文聚焦于企业资产质量的研究，从资产管理质量的理论出发，并结合了实际案例针对企业资产管理质量进行了较为系统全面深入的分析研究。

2资产质量的影响因素

一个企业的资产质量情况，会受到多个方面的因素影响。简单来看，可以受到企业内部和外部双重的因素影响。本文主要针对如下几个方面的因素进行详细地介绍：2.1宏观经济状况国家的宏观经济环境对于企业的资产质量具有重大的影响。首先宏观经济发展环境对于企业的经营管理提供了大的基础环境，宏观经济发展比较好的时候，企业的资产质量一般较高。其次国家的宏观经济政策对于企业也具有较大影响，比如能够享受国家税收优惠政策的企业，其资产盈利性就会更好一些。2.2行业发展情况在同样的宏观经济发展环境当中，但是不同的企业所处的行业情况是不一样的，有的行业是处于夕阳行业，而有的行业正处于朝阳发展期，所以其资产质量具有差异。所以行业的发展周期性对于企业的资产质量具有影响和冲击。2.3企业内部的管控体系企业内部自身的管控体系，对于企业自身的经营管理质量具有重要的影响，生成的技术、管理的体系和人才队伍建设等多个方面都会影响企业的生成和经营状况，最终对企业的资产质量产生冲击和影响。

3资产质量评价的指标体系

企业资产质量的分析，主要可以依据相应的财务分析指标进行，本文认为主要可以从如下四个方面的角度出发分析企业的资产质量的情况。3.1企业资产的不良特性主要是通过资产变为不良资产以及之后发生损失的情况统计分析，主要可以通过不良资产率、坏账损失率和资产减值损失比率来分析。3.2资产的周转特性主要是用于反应资产的周转情况和企业实际运营管理的情况，具体可以使用总资产周转率、流动资产周转率和存货周转率等指标进行分析。3.3资产的盈利能力资产的盈利能力是资产质量的核心度量指标，因为企业的所拥有和控制的资产最终目标是用于获利的。在分析企业的资产的盈利性的时候，我们可以采用总资产收益率、毛利率和净利率等指标来度量资产的获取收益的能力。3.4资产的获现能力该指标主要是用于反应企业资产产生现金的能力，具体而言，我们一般是采用总资产获现率这一指标。

4常州市深水城北污水处理有限公司资产质量研究

4.1公司的基本情况简介。常州市深水城北污水处理有限公司成立于1981年（以下简称常州深水城北公司），位于常州市新北区河海街道，公司始终秉持着“诚信、创新、沟通”的发展宗旨，以技术和服务为根本，为广大客户提供优质的服务。公司的主营业务是污水处理，水污染的环保处理及相应的工程建设等方面的业务。4.2公司的资产质量分析。4.2.1资产质量的不良情况分析。从表1我们可以看出，2014-2016年，该公司的不良资产比率分别为0.64%、0.71%和0.60%，基本上处于一个稳定的水平，没有太大的波动，并且数值均小于1，这充分表明该公司的具有很强的资产管理能力。2014-2016年，该公司的坏账损失率分别为1.01%、0.27%和2.09%，呈现出先下降后上升的态势，尤其是2016年公司的坏账率上升显著，主要原因在于该年份的公司的应收账款数量显著上升，所以公司在日后的发展当中应当注意合理地控制企业的应收账款的比重。从资产减值比率来看，2014-2016年公司的资产减值比率分别为0.67%、0.59%和0.71%，总体上而言，资产减值比率比较低，而且相对而言比较稳定，主要是和该公司的主营业务有关联，该公司的主营业务为生活污水处理等方面，相对其他行业而言，资产减值比率比较低。4.2.2公司的资产的周转特性研究。从总资产周转率来看，公司2014-2016年的总资产周转率分别为32.17%、32.09%和43.22%，前面两年公司的总资产周转率保持基本稳定状态。2016年，公司的总资产周转率上升显著，主要的原因在于2016年，公司的主营业务收入较大幅度增加所致。从流动资产周转率来看，公司2014-2016年流动资产周转率分别为150.51%、154.18%和187.64%，2014年和2015年，公司流动资产周转率也保持较为稳定的状态，2016年公司的流动资产周转率有显著的增加，主要原因也是由于公司2016年的主营业务收入大幅度增加，这反应出公司对于流动资产具有很强的管理能力。从存货周转率来看，公司2014-2016年的存货周转率分别为220.13%、243.51%和278.89%，与前面两个指标一致，公司的存货周转率指标保持这较高的增幅，公司的存货主要为原材料，与公司主营业务的施工有关联，表明公司在整个污水处理施工方面的产业链具有较强的营运管理能力。4.2.3公司的盈利能力研究。表3反应了公司的盈利能力情况，从总资产报酬率指标来看，公司2014-2016年总资产报酬率分别为8.78%、8.06%和6.95%，这表明一个显著的下滑趋势，这充分说明了随着行业的竞争情况加剧，企业利用自身总资产获利的能力在下降。从毛利率的值来看，2014-2016年公司的毛利率分别为32.70%、32.50%和26.43%，也呈现出显著的下降的趋势，并且在2016年下降非常显著。从净利率的值来看，2014-2016年公司的净利率分别为15.20%、9.30%和5.18%，公司的净利率值下降也非常显著。4.2.4公司资产质量的获现能力分析。表4反应了公司的资产获现能力，从总资产获现率来看，公司2014-2016年的总资产获现率分别为4.75%、9.58%和9.87%，呈现出稳定上升的态势。从经营资产获现率来看，公司2014-2016年的经营资产获现率分别为17.52%、36.64%和34.54%，2015年公司的经营资产获现率要较大幅度的提升，总体呈现稳定的增长的态势。综合来看，常州公司的资产具备了较强的资产获现能力。4.3常州深水城北公司的资产质量的问题研究。经过调查研究，本文发现常州公司的资产质量管理主要存在如下几个方面的问题：4.3.1规划不合理，产能过剩。公司在运营管理的过程中，没有能够科学合理地规划和分析公司未来的产能发展情况，过分关注于污水处理设施的投资建设，一方面占用了较大量的资金，另一方面使得企业的资产负债率更大，使得企业面临着较为困难的资产运营管理和财务方面的压力。4.3.2公司内部的经营管理问题。公司的资产质量管理，不仅仅是从会计的层面进行经营和管理，更重要的是要从公司的内部管理体制和机制方面加强相应的建设和管理工作。通过调查走访笔者发现，公司的日常经营管理规章制度还不是非常完善，存在各种漏洞，因为一些日常经营管理问题多次受到了环保等监管部门的处罚。4.3.3企业的谈判能力较弱，资产的盈利性受到较大影响。在当前我国的污水处理的市场当中，行业的集中程度相对较低，相对较为分散，行业中的企业也相对比较小，换言之整个行业的竞争相对而言比较激烈。此外由于水价受到监管部门的政策影响，所以企业自身的定价权比较弱，这对于污水处理企业未来的盈利能力等方面产生显著的影响。

5完善企业污水处理的质量管理的建议

5.1提升资产质量管理意识，完善规章制度建设。在当前我国的企业资产管理当中，对于企业资产质量的管理意识还相对比较薄弱，主要着眼于企业自身资产规模的不断增大，而忽略了企业资产质量的把控。所以高层管理人员，应当转变传统的资产管理意识，不要一味地追求大规模，而应当充分提高资产质量管理的意识，加强对于资产质量的管理。科学合理有效地制定企业的发展战略，不盲目地扩大产能，要依据实际情况来控制企业发展的未来规划。5.2优化完善公司的业务结算和管理，有效增强对于公司的现金的管理。进行科学有效的预测管理，把控好未来的公司现金流量，在业务结算方面要有效控制应收账款的管理，尽量拓展新的结算方式方法，减少坏账发生的可能性，并尽可能缩短应收账款的期限。对于已经不良的应收账款，应当加强坏账的处置管理，减少坏账所带来的损失。5.3实施全面成本管理。企业应当实施全面成本管理的基本原理和方法体系，依据企业运营管理的实际情况，优化企业的成本结构、投入，降低企业的成本投入和风险大小，并对企业的经营管理活动实施全过程、动态化的管理和控制，从而不断地降低企业的运营管理的成本，提升企业的盈利能力，优化企业的资产质量。

6总结

本文以企业的资产质量为研究对象，主要以常州深水城北污水处理有限公司为案例分析了企业的资产质量现状，以及存在的问题，并从提升资产质量管理意识、优化完善公司的业务结算方式和实施全面成本管理等多个角度提出了相应的改进措施和建议，未来的研究当中可以通过多家企业的横向对比，得到更加详实具体深入的研究成果。

作者:程娟

参考文献

[1]朱腾明,康婷.公司治理对上市公司资产质量的影响研究[J].财会通讯,2011(15):48-50.

第7篇：公司经营情况总结范文

关键词 预算 提升 管控

一、预算的内涵及意义

（一）预算的内涵

企业为了实现战略规划和经营目标，按照一定程序编制、审查、批准的，以量化形式表现的企业预算期间内经营活动、投资活动、财务活动的统筹计划。

（二）战略与预算的关系

预算管理是在企业战略管理框架下的管理活动，预算与战略互相依存，互相制约。通过将战略目标分解落实到预算年度，再落实分解到每个责任单位，最后延伸到每一个员工，在企业内部形成纵横交错、完整严密的目标体系。

（三）预算的内容

预算从内容分类，一般包括经营预算、投资预算、财务预算。

其中经营预算包括：销售预算、生产预算、费用预算等。经营预算是整个预算编制的起点，同时也是全面预算最重要，工作量最大的一部分工作，要占到整个预算工作量的二分之一以上。

投资预算包括：固定资产投资预算、权益性资本预算、项目投资预算、债券投资预算等。投资预算是对公司资本性支出行为的计划安排。资资本性支出的特点是回收期比较长，追求的不是短期收益，而且中长期投资回报。

财务预算：利润预算、现金预算、财务状况预算。财务预算是以财务语言描述的经营预算、投资预算及资金计划的归纳汇总。

（四）预算的价值

主体价值：是对公司主要工作的全面带动。是公司发展战略举措产生与落实平台；是公司年度经营目标与具体经营措施的产生与落实平台；是公司各个管控层级，包括总经理、总经理领导班子、职能部门、业务子公司的管控工具；是各个组织经营业绩的衡量标准。

（五）预算的三大环节。

依次为：预算的编制――预算的执行与控制――预算的考评与激励

二、上航局在预算管理方面的主要做法

（一）预算的组织体系

上航局组织架构及管控模式。要了解一个公司的预算管理体系，必须先要了解一个公司的组织机构框架。

组织机构是通过界定组织的资源和信息流动程序，明确公司内部成员间相互关系的性质、地位、权力、责任、作用的框架。

了解公司组织机构和业务范围的目的在于：一是明确纳入预算的公司总部职能部门和所属公司的范围；二是明确纳入预算范围的企业和部门的主营业务收入来源、利润增长趋势和增长点；三是确定公司的投资中心、利润中心和成本费用中心；四是有助于理解母子公司间的管控模式。

（二）上航局预算管理的主流程

预算编制流程。预算编制内容具体包括：年度生产经营计划、国资委财务预算、公司年度全面预算。

编制原则：上下结合，分级编制，逐级汇总。

第一，启动时间及完成时间。一般不晚于11月。其中，生产经营计划11月底完成，国资委财务预算1月中旬；全面预算4月中旬。

第二，制定公司、各子公司、项目部总体经营目标。一是预算委员会召开会议，各专业部门参加，分析上一年度主要指标完成情况，确定预算编制的原则，提出年度计划大目标初步意见；战略发展部一般应牵头做好相关准备工作，包括：全面充分地搜集预算编制所需的相关资料，公司当年度战略目标分解任务、战略实施途径、市场分析、公司历史数据、对标对象情况、各子公司生产能力等情况。二是预算管理部门发出通知，面向各公司、项目部提出指标上报要求，下发指标编制模版，组织培训，提供指导；三是预算分管公司领导带队，战略发展部牵头，就各单位年度计划第一次意见，由各经营部门、工程部门、财务部门到各公司、项目部调研；四是调研结束，战略发展部将意见汇总后，上报总经理办公会决策。通过后报上级单位。五是按照上级单位意见将生产经营目标分解至各单位、项目部，并作为当年绩效考核指标产生的主要依据。

第三，国资委财务预算的制定。按照上级单位批准后的生产经营目标编制国资委财务预算，主要是战略发展部牵头，要求相关部门配合，主要由财务部编制完成。（仅至二级公司层面）

第四，全面预算的制定。一是战略发展部牵头，召集各职能部门，讨论预算编制时间，落实各部门分工职责，界定预算编制及产值内部分配的界条件，制定全面预算编制工作计划并下发各子公司、项目部。二是各子公司按照下发的年度生产经营目标及工作要求，组织编制全面预算。三是战略发展部负责收集子公司、项目部全面预算初稿，分发各职能部门审核、平衡后汇总，并报总经理办公会决策后，上报上级单位审批。四是上级单位审批通过后，下发各单位实施。五是编制形成《年度全面预算管理大纲》。

（三）预算执行与控制

第一，季度执行与分析。上航局实行季度滚动预算，每季度末20日左右启动，主要流程为：战略发展部下发编制模板及通知，各子公司、项目部按模版编制后上报，战略发展部汇总后，商主要职能部门平衡后报总经理办公会决策后实施。

重点：一是了解上一季度主要指标完成情况及偏离值，并编制季度生产经营情况通报，在季度司务会上做全局通报。二是对下一季度主要生产经营情况作出预测。三是四季度需对全年情况作出预测。四是各子公司会继续细化季度预算，编制月度生产经营计划。五是战略发展部编制季度预算执行情况报告。

第二，月度执行与分析。参照季度预算节点，对各单位月度执行情况跟踪分析。发现明显偏离值的需要及时向决策层汇报。各子公司自行召开月度计划执行情况分析会，要点是：出现了哪些偏差，哪些是正向的，哪些是负向的，出现的原因有哪些，针对偏差能够采取哪些措施，如何能够落实好，偏差的主要责任主体是谁等。

第三，半年度经济分析。总结半年度、整个预算年度主要经济运行情况，对各个要素做详细的分析，并做简单对标分析。要点：紧贴企业特点，重点突出；有关痛痒，对经营管理有用；讲求数据的穿透性，讲清楚数据背后的故事；弄明白数据的口径，并统一口径说明，提出自己的建议。

（四）评价与考核

预算的动力在于业绩考核和激励。预算执行结果考核是落实各预算责任主体权责利的重要手段，是实现预算闭环管理，发挥预算价值创造能力的关键环节。上航局在预算与考核的挂钩方面做法主要有：

第一，健全预算考核制度。一是对所有纳入预算的组织和个人做到全员考核，二是制定有关制度办法并认真实施，三是按照年度做好预算考核。

第8篇：公司经营情况总结范文

关键词 经营绩效 评价 企业管理

2013年，水利部先后印发了《规范水利部事业单位所属企业负责人经营业绩考核指导意见》和《水利部事业单位所属企业负责人经营业绩考核指标及计分暂行办法》，用于规范和指导水利系统企业实施企业经营绩效评价管理。2013年底，水利部印发了《水利部关于加强事业单位投资企业监督管理意见》，再次明确要求年末资产额在1亿元以上的企业要开展绩效评价工作。同时，明确指出企业绩效评价结果是加强企业国有资本和财务监督管理以及对企业负责人经营业绩考核的重要依据。黄河水利水电开发总公司（简称“开发公司”）作为水利部小浪底水利枢纽管理中心（简称“枢纽管理中心”）所属企业，严格按照规定，规范进行经营绩效评价，并将评价结果用于公司经营结果评定、企业负责人薪酬待遇和公司工资总额的确定。小浪底水利枢纽因工程开发设计原因使得公司经营绩效评价有着不同于其他企业的地方。

一、公司基本情况

开发公司为枢纽管理中心所属企业，主要负责小浪底和西霞院水利枢纽的运行管理。小浪底水利枢纽工程开发任务以防洪、防凌、减淤为主，兼顾供水、灌溉、发电，除害兴利、综合利用。其中，防洪、防凌、减淤、供水、灌溉均为社会公益效益，发电为经济效益。

社会公益效益发挥只有成本费用发生而无相应收入来弥补，也就是说，小浪底水利枢纽部分经济效益收入要承担整个枢纽全部成本费用，收入和成本费用不配比。尽管如此，开发公司依然坚持水资源统一调度、公益效益优先、电调服从水调的原则，在发挥社会公益效益的前提下，尽量取得最大的经济效益。

二、经营绩效评价过程

开发公司将经营绩效评价分为报送年度经营绩效评价考核指标目标建议值、签订年度经营业绩考核责任书、考核年度经营业绩目标完成情况以及评价结果运用四个阶段。

（一）报送年度经营绩效评价考核指标目标建议值

每年8月，开发公司按照枢纽管理中心要求，报送年度经营绩效评价考核指标目标建议值，目标建议值分为财务定量考核指标和管理定性考核指标两个部分。

1.财务定量考核指标。开发公司财务定量考核指标中的盈利能力、资产质量、债务风险和经营增长4个方面，具体8个基本指标和14个修正指标是按照上年度资产负债情况、当年财务预算执行情况结合经营实际，依据国务院国资委公布的当年《企业绩效评价标准值》中水力发电业全行业指标标准值，测算出各项指标得分。

按照设计，小浪底水利枢纽工程各功能项目的投资成本分摊金额为：防洪、防凌及减淤成本为161.35亿元，占总成本的53%；供水及灌溉成本为46.27亿元，占总成本的15%；发电成本为97亿元，占总成本的32%。小浪底水利枢纽工程无论是在设计上，还是在实际运营上只有发电收入而无其他收入，使得发电收入要覆盖整个枢纽工程所有的成本费用，形成了收入和成本费用不配比的客观矛盾。

为解决上述矛盾，开发公司在报送财务定量考核指标时，没有照搬国资委企业绩效评价标准值，而是结合公司实际情况和年度预算执行情况，客观测算出财务定量考核指标的目标值，以完成目标值为基础，测算出当年度预计资产负债、预计利润和预计现金流量。以预计的资产负债、利润和现金流量数据为基础，依据国资委公布的《企业绩效评价标准值》中水力发电业全行业指标标准值，测算出最终得分，以测算出的最终得分为财务定量考核指标的目标值。在绩效评价时，完成或超过此最终得分，该项指标考核得满分；完不成此最终得分，则按比例得分。

2.管理定性考核指标。结合自身工作职责，将与公司经营管理密切相关的项目作为管理定性指标报送。主要包括调度指令的执行、发电任务的完成情况、财务预算执行情况和枢纽运行安全管理情况等。

（二）年度经营业绩考核责任书签订

枢纽管理中心根据年度工作目标和要求，对开发公司报送的经营绩效评价考核指标目标建议值进行审核，以审核后的目标值与开发公司签订《年度经营业绩考核责任书》。在责任书中明确约定开发公司考核目标及评分标准，作为次年进行经营业绩目标完成情况考核的具体依据。

（三）年度经营业绩目标完成情况考核

每年5月份，枢纽管理中心组织开展开发公司上年度经营业绩目标完成情况考核工作，考核包括综合绩效评价和经营业绩考核两个阶段。其中综合绩效评价工作委托中介机构进行，经营业绩考核由枢纽管理中心组织开展。

1.考核准备阶段。考核开始前，开发公司按照枢纽管理中心要求，由财务部门牵头，组织相关部门以《年度经营业绩考核责任书》内容为依据，对各指标内容进行任务分解，逐一准备相关指标完成情况说明和相关证明材料。准备好的材料由财务部门汇总、装订后报枢纽管理中心。

2.考核实施阶段。枢纽管理中心委托的中介机构对开发公司报送的材料进行审查和审核，并进入经营现场进行实地调查和核实。按照中介机构的要求，组织开展绩效评价调查问卷工作补充完善相关资料。密切配合枢纽管理中心评价组对实际情况进行充分沟通，对需要提请评价组特别注意事项进行重点沟通。在评价组组织召开的企业综合绩效评价管理绩效评价专家会上，开发公司围绕管理绩效评中发展规划、企业制度执行、经营决策、风险控制、重大事项报告、人力资源管理、财务管理和社会公益服务8个方面内容进行充分说明，接受管理绩效评价专家考评。

3.考核结果。考核结束后，枢纽管理中心向开发公司下达考核结果通知，列出考核得分和考核等级以及管理建议。

（四）评价结果运用

枢纽管理中心下达考核结果后，开发公司依据企业规模、经营成果、经济效益增长幅度等内容确定企业负责人基本年薪和绩效年薪，向枢纽管理中心报送《水利部事业单位所属企业负责人薪酬水平审批备案表》确定企业负责人工资薪金收入，同时按照规定确定公司工资总额。

枢纽管理中心下达考核结果后，开发公司召开经营绩效考核结果分析会，总结经验教训分析得分和扣分原因，查找经营管理中的缺点和不足，以进一步提升经营管理水平。

三、经营绩效评价在企业经营管理中的作用

尽管经营绩效评价是在年度结束后开始，但从经营绩效评价过程我们不难看出经营绩效评价管理始终贯穿于企业经营过程，并进一步提升企业经营管理水平。

首先，有利于促进财务预算执行。年度经营绩效评价考核指标目标建议值的确定，取决于企业年度财务预算及其执行情况。目标建议值一旦确定，会促进企业严格执行年度财务预算，有利于发挥财务预算硬约束机制。

其次，有利于调动企业负责人和职工经营管理积极性。由于企业负责人和职工工资总额与经营绩效评价结果直接相关，有利于调动企业负责人和职工在经营管理中的主观能动性，提升企业经营管理水平。

最后，中介机构的引入有利于发现企业经营管理中的缺点和不足。在经营业绩目标完成情况考核中引入的中介机构，采用现场实地调查、职工无记名填写绩效评价调查问卷和召开专家评议会等形式，能够更为客观的评价企业经营管理状况发现缺点和不足，有利于进一步完善企业经营管理。

（作者单位为黄河水利水电开发总公司）

[作者简介：王晓飞，注册会计师，国际注册内部审计师。]

第9篇：公司经营情况总结范文

关键词：企业集团；管控模式；选择

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2014）2-0140-02

随着我国经济的迅猛发展，企业集团这一组织形式在国民经济发展过程中所占的比重越来越大，成为推动国民经济稳健增长的重要力量。但在企业集团不断发展壮大的同时，其在管理过程中也出现了诸多的问题，如集团不能有效控制下属子公司的行为，子公司发展方向未按照集团总体战略方向等，如何科学地选择管控模式，进而建立一套完整的企业集团管理与控制体系正成为集团管理者必须面临的一个严峻课题。

1 什么是企业集团管控

在解释集团管控内涵之前首先应该明确什么是企业集团。目前学术界对于企业集团的概念界定有广义和狭义之分，广泛意义上的企业集团是指跨区域、跨部门的企业通过横纵联合的方式所组成的联合体；狭义的企业集团则特指由于产权结合而产生的企业联合体。就笔者看来，所谓的企业集团是指由一大批相互有关联的企业或事业单位以资本为纽带，出于一定的目的，按照全资、控股、参股等形式所共同构成的具有层次性、稳定性的多法人经济联合体。

按照集团总部集、分权程度的不同，可以将集团管控模式分为财务管控型、战略管控型和运营管控型三种。

1.1 财务管控模式

采取财务管控模式的企业集团往往将资产经营作为管理、控制下属子公司的核心，子公司在年初需要向集团总部上报编制的预算计划，总部根据集团未来的发展以及子公司经营实际对此进行审批，并将最终审批合格的预算指标作为绩效考核的依据。采取这种管控模式的集团公司总部往往规模较小，其管控的重点在于确保集团整体经营目标的完成，因此更加关注下属子公司的盈利情况以及投资的回报率，对于子公司具体经营工作并不插手。

1.2 战略管控模式

采取战略管控模式的集团总部往往是整个集团的投资决策和战略中心，一般通过对下属子公司战略目标的调整来确保整个集团的协同效应。在这种管控模式下，集团总部不会对下属各子公司的经营管理活动进行全方位控制，但会为了确保集团整体资源的优化配置而调动各子公司的资源，相较于运营管控模式而言，集团下属各子公司还是有较大的自的，能够自由安排自己的经营活动，但前提是不能与集团整体的发展目标相冲突。

1.3 运营管控模式

采取运营管控模式企业集团的突出特点就是集中决策和集中经营。集团总部对下属子公司往往采取垂直管理，总部负责集团所有大小事项的决策，子公司只能够配合集团总部来开展工作，基本没有自，集团内部所有的资源都由总部进行调配，以便确保集团经营活动的统一。

2 管控模式的影响因素

对于集团公司管理者而言，管控模式的选择是一件复杂的事情，除了受国家政策、法规影响外，还要受到集团未来发展战略，占有子公司股权比例等因素的制约。

2.1 集团发展战略

无论选择什么样的管控模式，其目的都是为了确保集团公司战略目标的实现。如果根据业务发展情况划分，集团公司的发展战略可以分为单一业务、相关多元化业务和多元化发展三种类型，单一业务型的发展战略要求集团下属各子公司都在集团整体指导下运行，因此往往选择运营型管控模式；对于发展相关多元化业务的集团而言，由于集团公司需要在集权与分权之间进行权衡，因此往往选择战略管控型模式；而对于发展多元化业务的企业集团来说，由于集团下属各子公司之间业务关联性不大，因此集团总部完全可以采取财务管控型模式，只关心下属各子公司经营业绩、利润等财务指标的完成情况，不插手具体运营，以便赋予下属各子公司更多的发展空间和自。

2.2 产权关系

企业集团与下属各子公司之间的产权关系以及由此形成的治理结构是影响管控模式选择的一个重要因素，它决定了总部能够介入到下属各子公司的程度。一般情况下，企业集团与下属各子公司之间的产权关系可以分为紧密型、半紧密型和松散型三种，如果是紧密型的产权关系，那么集团公司就有权利介入到绝对控股子公司的日常经营活动中，并通过法人治理结构来实现对下属公司的管控；如果是半紧密型产权关系，集团总部往往只是下属子公司的股东之一，有可能是控股股东，此时集团公司则只能通过派出高层管理人员的方式来参与子公司的经营管理，在这种情况下，集团公司关注的往往是投资是否能够获得回报，此时财务管控型模式可能是最好的选择；而如果是松散型的产权关系，集团公司与下属各子公司之多是简单的契约关系，总部想要管理和控制子公司是非常困难的，也不存在可以采取的管控模式。

2.3 企业规模

在企业集团创业初期，由于下属子公司较少，规模小，机构设置不健全，此时需要总部出面协调的事情非常多，因此往往采取运营管控模式来确保子公司各项工作能够正常开展。但当集团不断发展壮大后，下属子公司的机构设置日益健全，涉及的业务范围也不断扩大，如果还依靠集团总部的管理往往会影响投资决策的速度和质量，此时就需要集团总部赋予下属各子公司更多的自，只有这样，子公司才能够具有市场竞争力，因此管控模式也应逐步从运营管控型向财务管控型和战略管控型转变。

2.4 子公司管理水平

子公司自身管理水平的高低也是影响集团管控模式选择的一个重要因素。如果子公司组织机构完善，人员配置合理，且管理团队有丰富的经验，总部就应该采取分权型的管控模式，以便提升子公司的灵活性；而如果子公司的管理水平较低，必须由集团总部对经营过程中的重点环节进行把关，此时采取运营型管控模式就比较合适。

2.5 子公司的战略价值

一般来说，子公司对于集团总部战略价值可以通过两个因素来衡量：一个是子公司的营业收入和利润所占集团整体收入的比重；另外一个因素就是子公司的业务范围是否是集团未来发展的关键领域。子公司对于集团的战略价值越高，总部越倾向于采取运营管控型模式，以此来确保集团整体的发展方向；而如果战略价值较低，则总部就可以采取战略管控或者财务管控模式，将自己的精力和资源放在更重要的业务或者部门上。

3 管控模式选择应遵循的原则

3.1 符合集团实际的原则

正如笔者前文所强调的，并不存在着最优的管控模式，而只有最合适的管控模式。对于集团管理者来说，无论选择什么样的管控模式，必须从集团公司的实际出发，根据自己的资源情况、战略目标、企业文化来选择适合自己的，能够真正在集团内部得以推行的管控模式。甚至对于集团公司管理者来说，可以不拘泥于上述三种管控模式的定义，自己对管控模式的功能进行删减，以便更加符合集团实际。

3.2 符合集团的发展战略

集团未来发展战略对于管控模式的选择具有指导性意义。如果集团采取纵向一体化战略，对于那些处于集团产业链下游的子公司来说，由于其业务范围已经脱离了集团的核心，为了便于子公司灵活发展，总部应该适当采取分权的管控模式，但为了确保集团整体资源实现最优配置，还是需要对下属子公司进行适当的管理，此时战略管控型模式将是一种比较好的选择。而如果集团采取横向一体化战略，其下属子公司往往是通过投资或者并购的方式获得，资源相对集中，此时采取运营管控模式将会更利于集团总部对生产经营进行统一调配；如果集团采取多元化发展的战略，财务管控型模式恐怕会更有利于减少总部对子公司的行政干预，从而为子公司预留更多的发展空间，这将会更加有利于子公司的发展。

3.3 符合总部定位的原则

对于集团公司来说，对于总部的定位往往意味着其如何分配和协调集团所拥有的资源，一般情况下，集团总部具有资源整合、协同支持、风险控制、战略管理、职能支持、运营管理六项职能，如果集团公司希望总部全部实现上述六个职能，则需要选择运营管控模式；而如果希望总部发挥资源整合、协同支持、风险控制、战略管理及职能支持的职能，则选择战略管控模式更为合适；而如果集团只是希望总部能够在风险管理、资源协调控制等方面发挥作用，则财务管控模式较为适合。

4 企业集团管控模式选择应注意的问题

对于企业集团来说，无论是运营管控、财务管控还是战略管控，都没有绝对的好与坏之分，最重要的是要适合集团公司自身的实际情况。在选择管控模式的前期，管理者需注意一下三个问题：首先，管理者必须对集团目前的外部环境和内部资源情况进行一次彻底的分析，要充分考虑集团当前所面临的机遇、挑战，集团自身的资源情况，据此明确希望通过管控达到一个什么样的目标；其次，管理者要明确集团未来的发展战略，因为无论选择什么样的管控模式，其最终目的都是为了确保集团战略目标能够更有效率地实现，可以说，集团未来的发展战略对于集团管控模式选择具有指导作用；第三，管理者需要根据管控模式的选择来重新设计集团与下属各子公司的权责体系与组织结构，明确管控的核心流程，并完善相关的管理制度，以此来确保管控模式能够真正在集团内部发挥效果。

上述变革的实现不仅需要集团整体战略与文化的转变，更为重要的是要在分析集团现有资源和权力分配的情况下对组织结构进行一次彻底的调整，并循序渐进地对关键部门的管理流程和权责范围进行再设计。在上述管理流程梳理和制度完善的过程中，对于集团总部来说，最为重要的是要确保自身对于下属子公司关键事件或者节点的知情权和决策权，因此在进行管控核心流程设计时，可以重点关注制度和流程管控、战略管控、财务管控、人力资源管控、业务管控、成本管控和审计监察流程，以此来确保集团整体的稳健经营。

综上所述，管控模式的选择需要考虑企业集团的发展战略和本公司的内外部环境。一个有效的管控模式不是狭义的，而应该是一个体系。在这个体系中，集团的发展战略居领导地位，它是集团公司管控模式形成的依据。集团公司可以选择管控模式中的某一种，也可以是几种管控模式的混合使用，但无论选择哪种管控模式必须符合本集团实际情况，且利于本集团操作和管理。

参考文献：

[1] 白万纲.人力资源管控[M].北京：中国发展出版社，2008.