高效团队的基本特征精选(九篇)

第1篇：高效团队的基本特征范文

[关键词]高管团队；共享心智模型；认知；人力资本

一、引言

伴随着全球金融危机的加剧，企业面临所谓“弱情境”的挑战越来越大，这对企业应对各方挑战的能力提出了更高的要求。单靠高管个人力量来掌控企业命运的时代逐渐式微，组织开始日益重视高管团队的作用。高管团队的战略决策决定着组织绩效，而高管团队的认知过程驱动着其战略决策的高质量行为。因此，探索高管团队认知过程与组织绩效的作用机制，是高管团队研究向纵深发展的核心主题。

回顾高管团队的研究脉络，前期研究走的是“曲线研究”的路子：一是通过人口统计学特征来近似表达高管团队的认知和社会心理过程；二是直接从团队过程(如沟通、协调)出发研究其对决策行为的影响。经过20多年的研究探索，学界始终没有破解高管团队认知与组织绩效之间的“黑盒子”，这就为研究留出探索的空间。随着社会心理学和其他相关理论和方法研究的深入，加上前期研究的漫长探索经验，突破高管团队社会认知的难点也成为了国内外学者的强烈呼声。WWW.133229.Com

二、对已有文献的评述

1.高管团队相关研究。高管团队的相关研究大体可以分为两个阶段：

第一阶段研究(如图1所示)的中心主要是通过高管的人口统计学特征来研究高管的认知和价值观等心理特征，这阶段研究的前提假设是高管的人口统计学特征可以作为高管认知框架的有效替代，尽管这种替代并不完整和准确。人口统计学的研究者认为，收集人口统计学数据而不是认知数据是因为“心理过程比较难考察和衡量”。相对认知变量来说，人口统计学变量被认为是更加客观、解释组织现象更加经济和更容易进行测试的变量。所以，研究者一般都转向研究高管职能背景、行业和企业任期、教育资质等人口特征变量与战略决策制定和组织绩效的关系上来。

在第一阶段的中后期，研究者们将研究重点转移到人口统计学特征的差异性上，普遍的一个假设就是人口统计学变量的差异代表了潜在或隐性认知过程的变化，差异性可能会对团队和组织的绩效有重要的影响。于是，很多学者对相关的影响机制进行了深入的研究。

而国内学者对高管团队的研究起步比较晚，大致从2003年开始才陆续见到有相关的理论综述和研究。其中，一些学者开始结合中国的情况来对高层管理团队的人口统计学特征及其差异性对战略效果、团队效能、企业创新、企业绩效等进行研究，丰富和完善了高层梯队理论第一阶段的研究模型。

但是，研究结果却是不够理想的：人口特征与战略决策制定和组织绩效的关系并不稳定，而且经常是相互矛盾的。这些相互矛盾的结果表明，先前人口统计学研究者对人口统计学特征差异与认知差异之间关系的假设过于简单，与实际并不相符。同质的人口统计学特征并不必然产生同质的态度、信仰或价值观。人口统计学特征指标使得我们难以认清驱动高管行为的真实心理和社会过程。

第二个阶段研究者着重研究影响高管团队人口统计学特征对组织产出作用机制的高管团队过程(如团队沟通、信任行为、领导行为和团队气氛等)及其情景调节变量。在此阶段研究的基础上，carpenter等(2004)对之进行了总结，并对hambrick和manson(1984)的模型进行了第二次改进，如图2所示。

改进后的高层梯队模型除了区分并详细列出两类环境变量、列出一系列tmt特征外，最重要的一个特征是强调了情景调节变量在模型中扮演的角色。

高层梯队理论的创始人hambrick在2007年的理论回顾中总结了其中核心的四类情景变量：管理自由度、工作要求、权力配置状况和行为整合状况的研究情况。

finkelstein(1992)是第一个进行高管团队权力配置研究的人，他指出，高管团队的一些成员有更多的话语权。所以当对tmt行为进行预测时，他们的偏好要给予更多的重视。

hambrick(1994)引入行为整合这个概念。行为整合是指tmt参与共同和集体互动的程度。一个行为整合良好的tmt会共享信息、资源和决策。研究表明，高管行为整合与组织绩效有直接的正向关系。

大致从2004年开始，国内学者们也开始研究高管团队的行为过程和情景变量的调节作用。李文明和赵曙明(2004)提出从特征——过程——环境三个方面来对企业高管的行为过程进行整合。叶佳佳等(2006)对外部环境因素在高管团队构成与战略决策结果之间调节关系进行定性分析。张良久和周晓东(2006)对高管团队的冲突进行了研究，提出了一个冲突动态分析模型，对团体动力学的研究有一定的帮助。王重鸣和刘学方(2007)研究内聚力对继承绩效的影响；孙海法(2007)探讨了高管团队价值观和团队氛围对冲突的缓冲作用。刘军等(2007)研究了企业环境变量对tmt冲突的调节效应。井润田和孟太生(2007)研究了文件冲突与团队过程的关系，探索文化对高管团队的影响机理。

2.共享心智模型的相关研究。共享心智模型的研究路径主要有三条：一是共享心智模型的前因变量的研究。具有代表性的是kraiger和wenzel的研究，提出了共享心智模型的四个前因变量：环境、组织、团队和个体。国内学者对共享心智模型的前因变量进行了更为深入的分析，从群体合成特征的视角来研究，挖掘了共享心智模型的团队互动特征。但总的来说，研究还有待进一步深入。二是共享心智模型的概念内涵特征的研究，试图明确共享心智模型的结构模型，如cannon－bowers等(1993)和mathieu等(2000)提出任务——团队(人际)的两维度模型，kriger和wenzel(1997)提出知识——行为——态度三维度模型。cannon-bowers等(2001从团队知识的相似和分布特征上来进行分类，认为共享心智模型应分为四个维度：共享或重叠、相似或认同、相容或互补以及分布，这个结构模型后来被众多研究者所采用。金杨华等(2006)从认同式和分布式心智模型来研究虚拟团队共享心智模型与团队效能的关系。徐寒易和马剑虹(2008)提出了一个被忽略的维度：共享心智模型的准确性。尽管众说纷纭，但从研究的发展与研究的效果来看，采用认同性——分布性——准确性共享心智的三维度模型将是一个可行的方案。三是集中在共享心理模型与团队行为和团队效能关系的研究，如smith-jentsch和mathieu(2005)从线性假设和交互效应假设来探讨共享心智模型对组织效能指标的影响，这些研究大多认为团队成员的知识结构特征会影响团队成员间的沟通与交互，进而影响成员对团队目标和价值的认同，最终影响团队效能与团队绩效。总体来说，共享心智模型的研究脉络如图3所示：

共享心智模型作为团队认知的心理表征，是团队行为及过程背后的潜结构，它通过对团队行为和团队效能的作用，提升整个团队和组织的绩效。这也是共享心智模型相关研究的核心主线。

3.高管团队结果变量的相关研究。在以往高管团队的研究中，大部分研究选择组织绩效作为落脚点，默认了战略决策制定行为与组织绩效之间的一致性或者说是忽略了高层梯队理论所强调的“特质一战略决策一组织绩效”的过程影响机理。但实际的作用过程并非如此简单。良好的组织绩效取决于战略决策的质量，没有高质量的战略决策行为，组织绩效是难以保证的。为此，白云涛等(2007)在研究中利用团队对战略决策过程和结果的满意度、决策时间和团队成员决策一致性等因变量作为衡量效标，来考察高管团队战略决策质量。事实上，前两者是团队效能性指标，后者是战略制定状况(主要是战略的一致性)的指标。也就是说，高管团队的战略决策行为首先作用于团队效能指标和战略一致性指标，再由这两个指标影响组织绩效。这个观点得到了实证研究的证实。周志成和朱月龙(2005)将团队效能分为任务绩效和周边绩效，即等同于组织绩效。李锐和凌文辁(2006)指出团队效能感越高，绩效一般也越好。王大纲和席酉民(2007)在整合过去战略一致性研究的基础上，通过实证检验得出公司战略的高度一致性与好的组织绩效显著相关。

综合前述的研究成果，我们可以看出这些研究的脉络，如图4所示：

图中虚线将图分为两部分，在图的上面部分，是共享心智模型的相关研究，下面部分是高管团队的相关研究。高管团队开始的研究思路是认知取向的，并且寄希望于通过高管团队的组织特征和结构特征来代替并衡量团队认知。从研究结果来看，至少有两点可以说明这个方向的研究是需要改进的。首先，研究只关注个体的人口统计学特征以及个体间的特征差异，忽视了高管团队作为一个团队的社会特性。其次，研究结果不稳定，高管团队的人口统计学特征与组织绩效关系不能一概而论。

三、基于人力资本的高管团队共享心智与组织绩效作用机制的研究拓展

1.整体研究拓展思路。正如前面所述，共享心智模型是团队成员相关知识和技能的集合。如果从动态的角度来看，它是可以通过沟通、培训和反馈等活动来建立和发展的。事实上，这是一个人力资本概念的范畴——人力资本是指劳动者受到教育、培训、实践经验、迁移、保健等方面的投资而获得的知识和技能的积累。高管团队作为一个人力资本密集和权力密集的团队，其人力资本产权状况(产权界定状况、人力资本的控制权、处置权和收益权状况)，是共享心智模型的一个极为重要的前因变量，而这恰恰被大部分研究者所忽视。

近年来，一些学者开始了人力资本与高管团队相结合的研究。杜克大学的rebecca zarutskie教授在2008年也指出了高管团队人力资本研究的重要性，他利用首基金(firsttime fund)的数据来研究风险投资市场中高管团队人力资本预测基金的绩效。kevin schiek(2008)探讨了风险投资企业中高管团队人力资本对其投资组合和投资绩效的影响。这些研究都显现基于人力资本研究高管团队的重要性，但这些研究大多没意识到人力资本积累过程所承载的动态变化过程，更未破解高管团队认知方面的难点。

笔者(2007)明确提出从人力资本的视角来研究高管团队的必要性，而且还指出从人力资本的价值因子及其动态变化角度来研究高管团队与企业绩效之间的关系，并利用实证的方法得出一个高管团队人力资本价值因子的研究模型，为高管团队人力资本的研究进行了有益的探索和指出了初步的研究方向。

本文提出从人力资本的视角来研究高管团队共享心智模型对组织绩效的作用机制必将是一个全新视角，研究拓展思路如图5所示。

首先梳理两个人力资本因素的前因变量对基于人力资本视角的高管团队心智模型的影响机理，然后通过测量高管团队的共享心智模型水平来表征高管团队的认知水平。同时明晰高管团队心智模型(高管团队认知)和高管团队过程与团队决策行为的相互作用机制，最后明确高管团队心智模型与组织绩效的作用机制，考察高管团队决策行为、战略一致性和团队效能的中介作用。

2.理论拓展分析。研究的拓展可以从高管团队共享心智模型的静态和动态两类的人力资本前因变量进行探讨。

从静态的角度来说，人力资本产权状况(产权界定状况、人力资本的控制权、处置权和收益权状况)会潜在地影响高管团队共享心智模型的水平，而这一点目前学界较少见到有相关的研究。通过运用人力资本的相关理论，理清人力资本产权状况(产权界定状况、人力资本的控制权、处置权和收益权状况)对高管团队共享心智模型水平的影响机制。

从动态的角度来说，人力资本的投资活动在高管团队中主要体现为团队成员相互学习启发和团队的培训活动，这会通过团队的互动，使个体知识转化为群体知识。因此，人力资本的动态积累是影响高管团队共享心智模型的重要前因变量。通过运用人力资本投资等方面的理论，来挖掘高管团队人力资本投资的形式，特别是内隐形式对高管团队共享心智模型的影响机制。

利用商业模拟实验所得到的数据进行验证性因子分析，确定高管团队成员心智模型的人力资本因子模型，也即确定高管团队成员心智模型内的知识分类和要素，如决策相关的知识、团队相关的知识、资源相关的知识等从人力资本视角来研究高管团队共享心智模型三维度模型：认同心智模型、分布性心智模型、准确性心智模型。利用复杂网络的方法探讨认同性、分布性、准确性共享心智模型与高管团队过程和团队决策行为的相互关系及关系之间存在的中介变量，采用时间序列分析法对以上三维度的共享心智模型进行动态的人力资本的积累规律探讨，找出高层管理团队过程与决策行为过程时间序列变化，从而开发出衡量高管团队共享心智模型的自陈量表。探讨高管团队决策行为、战略一致性和团队效能等中介变量对组织绩效的影响。通过研究使得高管团队共享心智模型与组织绩效间的错综复杂关系的神秘面纱被揭开。

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第2篇：高效团队的基本特征范文

关键词：高管团队；人力资本；权力配置；PLS结构方程模型

中图分类号：F240 文献标识码：A 文章编号：1003-5192（2013）02-0070-06

1 引言

面对复杂多变的外部环境，企业要取得竞争优势，就需要企业高管团队利用各自的人力资本对企业进行有效的战略决策。由于企业中的各项工作都有着复杂的影响与联系，使原本由高管成员个人承担的管理工作变成需要与其他高管成员协作，这便涉及到高管团队的权力配置问题。对任何企业而言，高管团队成员权力的有效分配和运用是决定企业成功的关键因素。

高管团队的传记特征对高管团队权力配置的影响是显而易见的，也是大多数学者所关注的。高管团队的价值取向、能力结构也是影响高管团队权力配置的重要因素，他们共同构成了高管团队人力资本的三个要素。高管团队人力资本的交互与融合影响着高管成员的权力倾向以及领导者风格，进而影响高管团队权力配置。

2 文献回顾与综述

2.1 高管团队概念界定

高管团队（Top Management Team，TMT）的研究始于Hambrick和Mason提出的著名的“高层梯队理论”。Carpenter，Geletkanycz和Sanders等认为，高管团队包括董事会主席、CEO、首席作业（经营）主管、总裁、资深副总裁和执行副总裁等。Hambrick和Theresa在其研究中，定义高管团队为副总裁层级以上的所有经理人包括副总经理、副主席、总裁等。Amason和Mooney认为TMT包括CEO和直接向CEO负责的、参加企业的战略决策制定的人员。

在国内，通常习惯将高管团队称为领导班子。2006年1月1日起施行的新《公司法》规定，高级管理人员是指公司的经理、副经理、财务负责人、董事会秘书和公司章程规定的其他人员。魏立群和王智慧将高层管理人员界定为具有总经理、首席执行官或者总裁头衔的高级管理人员，以及那些具有副总经理、副总裁、总会计师或者首席财务总监头衔的高级管理人员等。陈晓红，张泽京和曾江洪认为高管团队成员应包括公司中的董事长、独立董事、董事、总经理、副总经理、财务总监、和监事等高级管理人员。

2.2 高管团队人力资本

西奥多·W·舒尔茨在1960年初步构建了现代人力资本理论体系。第一次明确提出了团队人力资本的概念是学者Ahillemi，他将人力资本扩展到团队基础上。青木昌彦也认为特定的组织环境形成特定的技能，这些技能只存在于雇员的团队，并且是个人不能独占的。

李婷，张徽燕认为高管团队人力资本是指存在于高管团队自身或组织关系中的人口特征、能力结构、社会网络和价值取向等，是一种异质性资本，是创新的源泉。鲁虹，葛玉辉则界定了高管团队人力资本内涵和特征，认为高管团队人力资本包括TMT的个体成员人力资本和TMT团队人力资本。

2.3 高管团队权力配置

高管团队内部权力配置是指团队成员之间的权力分配，即高管团队最高领导者根据工作实际的需要，将自己职责权限范围内的决策、指导、协调和管理等相关权力，有序地分配给团队其他高管成员，让他们依据具体情况在各种可能的用途之间进行安排搭配以获得最佳效率的过程。高管团队内部权力配置可以反映出团队内部的集权程度，如果企业能优化高管团队内部权力配置，就能提高团队的决策效率，从而提升企业绩效。

Finkelstein研究了企业内部权力配置的基本情况，他主张应把高层管理者作为研究对象来研究企业内部的权力分配，他将权力分为结构性权力、所有性权力、威信权力和专家权力四个维度，并采用一些指标来衡量权力的大小。实证上，Finkelstein和Haleblian对不同环境对高管团队内部权力配置与企业绩效影响关系进行了研究，他们发现若企业面临复杂多变的市场环境，较为集权的高管团队就没法有效发挥作用，无法做出高质量决策，从而对企业绩效造成负面影响。

王志伟，霍亚楼在其文章中指出不合理的权力配置会影响团队运作的效率。蒲勇健，赵国强则以个体的行为动机人手从股东、董事会对高管团队授权问题做了分析，揭示了授权决策的内在机制以及授权对高管团队努力水平的激励作用。刘冰将集权度作为权力配置的定量指标，认为高管团队决策制定的过程会受到团队内部权力配置的影响。

2.4 研究现状的评述

已有的文献在研究高管团队人力资本时，都只关注于研究高管团队特征，而对于高管团队人力资本特征方面，主要研究高管团队传记性特征和高管团队异质性特征两个维度对组织绩效的影响，并且忽视了相关中介变量的影响作用。学者们很少触及高管团队内部的作用机制及中间过程。事实上，高管团队成员特征不会对企业结果直接产生作用，这些特征首先影响的是团队成员的心理，通过心理影响行为，然后由行为决定着企业的决策制定与执行，进而影响组织产出的结果。

对高管团队人力资本的研究，学者们大都集中研究高管团队的传记特征方面的内容，都是以企业家或CEO个人人力资本进行研究，缺乏以团队为客体的人力资本分析。在对高管团队权力配置的研究中也只关注了权力配置与组织产出之间的关系。且在关注权力配置过程中，学者们重点关注的是权力配置的方式（集权与分权）与组织绩效之间的关系。事实上，企业高管团队的权力分配会受到教育背景、技能经验、任期、能力结构及价值取向等人力资本因素的影响，进而影响整个团队的决策效率，创新过程等，最后对组织绩效等产出结果产生影响。

3 假设的提出与指标的选取

3.1 假设的提出

根据高管团队人力资本与权力配置的定义及相关理论综述，本文提出高管团队人力资本与权力配置关系研究模型，如图1所示。

企业高管团队的权力分配会受到高管团队成员的教育背景、年龄、任期、能力结构、价值取向等人力资本因素的影响，进而影响整个团队的决策效率、创新过程等，最后对组织革新、企业战略及组织绩效等产生重要影响。企业只有具备适应外界环境变化的能力，才能在复杂多变的环境中立于不败之地。因此高管团队内部权力配置的差异化程度也应随环境的变化做相应的调整。高管团队成员的技能越强，任期越久，教育水平越高，经验越丰富，高管团队内部权力配置的差异化程度就越小。为此，提出如下假设：

H1 TMT传记特征对TMT权力配置差异化程度具有负向显著影响。

权力的资源配置理论认为，权力的基础是无形资源，如若得到资源的垄断性配置，权力便得以形成。因此，可实现的权力的高低决定于无形资源的水平。无形资源越稀缺，所形成的权力也就越大。高管团队成员的无形资源主要就是由凝聚力、协同合作、诚信精神、责任感等价值取向方面所构成的高管团队人力资本。高管团队的凝聚力越强，诚信精神越高，协同合作越融洽，责任感越强，高管团队内部权力配置差异化程度就越小。为此，提出如下假设：

H2 TMT价值取向对TMT权力配置差异化程度具有负向显著影响。

根据钱德勒研究结果，管理阶层所拥有的管理能力、组织能力、协调能力，以及对企业拥有的资源的计划、配置、运用、控制能力，对环境的认识能力和反应能力，对突发事件的处理能力等等，甚至超过技术的作用。不同类型的能力，构成其各自所有者谈判力基础。在现代企业中，企业高管团队成员所具有的经营管理能力，相对于普通劳动力，更具有稀缺性，从而他们各自在企业权力博弈过程中的谈判力很不相同，并形成不同的权力配置结构和安排。高管团队的决策能力越强，创新能力越强，沟通能力越好，学习能力越强，管理能力越好时，高管团队内部权力配置差异化程度就越小。为此，提出如下假设：

H3 TMT能力结构对TMT权力配置差异化程度具有负向显著影响。

高管团队的传记性特征是高管团队成员价值观和能力等特质的“反射镜”，并影响整个团队的创造力和创新力。高管团队人力资本的三个要素是相互影响的，这种相互关系影响着其中任何单一变量与TMT权力配置差异化程度的相关关系。若TMT传记特征与TMT权力配置差异化程度负相关，TMT价值取向与TMT权力配置差异化程度负相关，那TMT传记特征与TMT价值取向间接地通过TMT权力配置差异化程度呈正相关关系。即：TMT传记特征TMT权力配置差异化程度TMT价值取向。为此，提出如下假设：

H4 TMT传记特征对TMT价值取向具有正向显著影响。

能力结构同样与个人教育、经验密切相关，对于高管团队成员来说，其所接受教育和在实际工作中积累的经验赋予了他们不同的能力。因此个人所受的教育及职能培训以及生活工作经验都会对个人价值观和能力产生影响。而这些个人的价值观与能力又决定了整个团队的价值观与能力。若TMT传记特征与TMT权力配置差异化程度负相关，TMT能力结构与TMT权力配置差异化程度负相关，那TMT传记特征与TMT能力结构间接地通过TMT权力配置差异化程度呈正相关关系。即：TMT传记特征TMT权力配置差异化程度TMT能力结构。为此，提出如下假设：

H5 TMT传记特征对TMT能力结构具有正向显著影响。

只有团队成员认同团队的价值观、理解团队的价值观，愿意遵循组织的价值观，团队成员才能自发地以强烈的责任感为组织工作。在高管团队中，TMT价值观认同感越强，TMT能力就会越强。若TMT价值取向与TMT权力配置差异化程度负相关，TMT能力结构与TMT权力配置差异化程度负相关，那TMT价值取向与TMT能力结构间接地通过TMT权力配置差异化程度呈正相关关系。即：TMT价值取向TMT权力配置差异化程度TMT能力结构。为此，提出如下假设：

H6 TMT价值取向对TMT能力结构具有正向显著影响。

在以上6个假设中，假设H1，H2，H3是试图对高管团队人力资本三要素对TMT权力配置直接影响进行论证；假设H4，H5，H6是通过研究高管团队人力资本三要素之间的关联关系，进而试图论证高管团队人力资本三要素对TMT权力配置的间接影响。

3.2 变量指标的选取与描述

（1）传记特征

高管团队传记特征一直是高阶理论研究的重点。高管团队的传记特征均值反映高管团队特征的总体水平。因此，对高管团队传记特征指标的选取上，主要采用高阶理论重点研究的任期、教育背景、技能、经验四个经典指标进行分析。

（2）价值取向

价值取向作为一种信念和精神指导人们的各项工作活动，它能影响人们对事情和问题的看法，并影响他的偏好、期望和抉择。高管团队群体所认同的价值取向指导着团队的决策与行为。在高管团队起重要作用的价值取向主要包括责任感、诚信精神、协作进取、凝聚力等。

（3）能力结构

从组织资源的角度来看，权力是指获取和利用资源的能力。高管团队要面对复杂的环境和挑战，必须依靠具有不同专业能力和专业背景的人才。高管团队的能力结构反映了企业高层管理者对企业生产经营全局的控制和把握能力，主要包括管理能力、学习能力、决策能力、创新能力、沟通能力等。

（4）权力配置

衡量高管团队内部权力配置的方法有很多，其中常用的有集权度和薪酬差距两种。集权度即权力配置的集中程度，也有学者用分权度来进行衡量。无论是集权还是分权，最后的结果都体现在权力配置的差异化程度上。因此，本文在权力配置上采取“权力配置差异化程度”来量化高管团队权力配置变量。

4 实证分析

4.1 方法及数据来源

本文采用问卷调查法，设计相关的问卷指标对研究的潜变量进行测量，通过调查和数据分析建立相应的数据库进行实证分析。问卷调查均为客观的选择题，用七点量表法来进行量化。

本文样本来自长三角地区的企业，其中以上海为主。样本以各行业，各所有制类型企业的高层管理人员为研究对象进行调研。共调研200家企业，平均给每个企业高管发了7封问卷邮件，发出去问卷有1400份，回收了717份，剔除一些填写不合格的邮件，及一些企业的只有一两个高管团队成员的回邮代表不了他们整个高管团队的邮件，回收的有效问卷490份，企业110家，我们将这110个高管团队作为我们实证研究的基础和数据来源。

4.2 模型及实证结果

本文用Smartpls 2.0软件建立高管团队人力资本与权力配置关系结构方程模型，模型中有4个潜变量。其中，TMT传记特征为外生潜变量，TMT价值取向、TMT能力结构、TMT权力配置均为内生潜变量，各潜变量的指标都采用反映型指标。经反复计算与迭代，高管团队人力资本与权力配置关系结构方程模型计算结果如图2所示。

4.3 结果分析及验证

经计算，潜变量TMT传记特征、TMT价值取向、TMT能力结构和TMT权力配置的复合信度系数p分别为0.875、0.860、0.852和1.000，各因子负荷的绝对值都大于0.50，表明指标和潜变量间有足够的线性等价关系，满足偏最小二乘法单一维度的条件；复合信度系数p都大于0.70，表明信度高，测量模型内部一致性好；潜变量TMT价值取向、TMT能力结构和TMT权力配置的多重判定系数分别为0.744、0.640和0.727，R2值都很大，表明模型的解释能力好；潜变量TMT传记特征、TMT价值取向、TMT能力结构和TMT权力配置的平均萃取变异量AVE分别为0.637、0.608、0.536和1.000，均远大于其相关系数，表明该模型有很好的区分效度。

模型中的假设检验结果如表1所示，路径系数的绝对值均大于0.2，表明它们具有显著的影响。

5 各潜变量之间的效应

根据表1经计算，TMT传记特征通过TMT价值取向对TMT权力配置差异化程度的间接效应为-0.416；TMT传记特征通过TMT能力结构对TMT权力配置差异化程度的间接效应为-0.052；TMT传记特征通过TMT价值取向和TMT能力结构对TMT权力配置差异化程度间接效应为-0.103；TMT传记特征对TMT权力配置差异化程度总的间接影响为-0.571；TMT价值取向经TMT能力结构对TMT权力配置差异化程度的间接效应为-0.120。

潜变量之间的总效应结果如图3所示。

总效应说明高管团队人力资本的三个维度不仅有直接影响，而且还有间接影响。总体效应的分析完整地体现了TMT人力资本对TMT权力配置作用的规律。

6 结论和建议

本文利用PLS结构方程模型实证检验了高管团队人力资本的三个维度，即高管团队传记特征、高管团队价值取向和高管团队能力结构与权力配置差异化程度的关系，分析论证了高管团队人力资本与权力配置之间的机理关系。结果表明：

第一，高管团队人力资本与权力配置之间有着显著的影响关系。即高管成员的技能越强，任期越久，教育水平越高，经验越丰富，高管团队内部权力配置差异化程度越小；高管团队的凝聚力越强，诚信精神越高，协同合作越融洽，责任感越强时，高管团队内部权力配置差异化程度越小；高管团队的决策能力越强，创新能力越强，沟通能力越好，学习能力越强，管理能力越好时，高管团队内部权力配置差异化程度越小。

第二，高管团队人力资本的三个维度，即传记特征，能力结构和价值取向之间也是相互影响的。高管团队的传记性特征是高管团队成员价值观和能力等特质的“反射镜”，并会影响整个团队的创造力和创新力。能力结构同样与个人教育、经验密切相关，对于高管团队成员来说，其所接受的教育和在实际工作中积累的经验赋予了他们不同的能力，这些教育和经验又对高管成员的个人价值观和能力产生影响。而这些高管成员的价值观与能力又决定了整个高管团队的价值观与能力。高管团队中TMT价值观认同感越强，TMT的能力就会越强。

实践方面：由于高管团队人力资本的传记特征，能力结构和价值取向三个维度也是相互影响的，进而造成任一部分的变动均可带来间接影响。因此，要实现高管团队权力配置的合理化、科学化和有效性，就需要提高高管团队整体的人力资本含量，也即提高高管团队人力资本的总体效应。为此提出以下建议：

第一，企业高管团队的权力配置无论是集权还是分权，都要适度。过于集权，就容易导致专制，导致其余高管被边缘化，他们觉得在企业中不受到尊重，有才无处施展，挫伤了他们出谋划策的积极性，甚至导致人才的流失，也容易导致决策的失误。相反，过度放权，对于企业的发展方向不能有效地把握，容易导致组织决策、战略方向的偏离，也容易导致低效率，形成分散的权力中心，互相推卸责任，不利于高效科学决策的制定，容易延误时机，引发企业危机。

第二，企业高管团队的权力配置应随环境的变化做相应的调整。要考虑社会环境、行业特征、企业发展阶段、高管团队成员的特征等因素的影响，采取不同的权力配置方式。企业只有在对环境和组织自身条件做全面、正确分析的基础上才能找到适合本企业高管团队权力配置的方式，从而实现企业的高效运行，提高企业的绩效水平。

第三，企业应优化高管团队成员的选配。通过对高管团队成员的才能表现、工作业绩、发展潜力以及适应岗位要求情况进行分析、比较，选拔更有经验、教育背景和管理技能更好的人员成为高管团队成员，确保素质良好的高管团队成员参与分权、受权。一般来说，背景特征优秀，价值观积极，能力强，则会受到比较多的授权，分的权多，则权力分配差异化程度就越小，企业绩效就越高。

第3篇：高效团队的基本特征范文

关键词：高管团队；人力资本；理性认知；感性认知；企业绩效

中图分类号：F272.92 文献标志码：A

高管团队人力资本与企业绩效的关系研究一直倍受学界重视。现有的研究根据高管团队人力资本研究层次的不同，主要从外生表征与内在驱动2个层次展开。外在表征以Hambrick等学者提出的高层梯队理论为基础，侧重于考察人口统计学特征对企业绩效的直接影响，内在驱动则从价值观、认知基础等团队潜在人力资本的角度，探寻其与企业绩效的关系。而2个研究层次对于企业绩效的共同作用机制则鲜有研究。

近年来，认知作为中介变量，被一些学者引入到高管团队人力资本与企业绩效的关系研究中，诸如共享心智模型、认知异质性等团队水平上关于认知的研究体现了认知心理学与组织行为学、组织能力理论的交叉融合，这种基于认知的理解，为团队人力资本与企业绩效的研究提供了新的思路。

本文以孙海法等提出的“特征-过程-效果”三步链为基础，从高管团队人力资本已有的两个研究层次出发，对高管团队人力资本与企业绩效的关系进行全面分析，同时，引入团队认知这一全新的中介变量，建立一个完整的、稳固的高管团队人力资本、团队认知与企业绩效间的关系模型，以期填补该领域的研究空白。同时，对于高管团队如何全面提高自身的人力资本，从团队的高度进行认知，从而提高企业绩效提供理论启示。

1.高管团队人力资本与企业绩效的关系研究综述

近20多年来，国内外学者对于高管团队人力资本与企业绩效的关系研究所取得的结论方面往往缺乏稳定性。从传统的人口统计特征出发，Bantel等认为高管成员的年龄与公司绩效负相关；Hambrick等的研究则发现，不管是市场份额还是利润方面，高管团队成员的教育专业化与教育课程的差异性均与绩效的提高正相关。汪金龙等以高科技上市公司为控制变量，吴斌等以风司为控制变量分别进行的实证研究都得出结论：高管团队的受教育水平和政治背景与企业绩效正相关，高管团队的平均年龄和专业背景与企业绩效无显著相关性。由此可见，高管团队的人口统计学特征与企业绩效的关系研究的影响变量的选取对研究结果有着重要的影响。

随着以研究人口统计学特征为主的相关理论模型日臻扩张与完善以及人力资本研究中“黑箱问题”的凸显，使得对隐性人力资本的研究逐渐为人们所重视，一些学者认为隐性人力资本就是企业绩效的本源。薛乃卓等的研究指出高管团队隐性人力资本主要有三大要素构成：社会资本、情感资本、心理资本。这里的社会资本主要是指高管团队所拥有的社会关系网络资源及其结构与模式。情感资本是指高管团队对风险的容忍程度，积极的进取心和精神。心理资本指高层管理团队对于信息对称的需求和内在的认知需求。这三大要素的专有性、专用性与难以可度量性使得对于隐性人力资本对于企业绩效的影响事实上同样难以度量。但毫无疑问的是，高管团队成员个人的可信赖性、社交能力及由此形成的关系网是不可复制的社会资源；高管有着强烈的认知需要，很强的认知能力将逐渐增加高管的隐性人力资本存量；但只有社会资本和心理资本是不够的，高管需要有进取心和乐观精神才能从容面对变幻莫测的市场。已有的定量或定性研究的结果表明：隐性人力资本对企业绩效有积极的作用。

无论是传统的侧重考察人口统计特征与企业绩效的关系研究，还是基于隐性人力资本的与企业绩效的关系研究，都从理论与实证的角度对高管团队人力资本与企业绩效间存在的相互影响关系给出了证明。但正如政治经济学中强调的对于事物的全面性的研究观点，单纯的研究高管团队人力资本的某一方面，其得出的结论往往也是相对的，不够充分有力的。因而，从整体的角度出发，以团队认知为中介变量，研究二者结合对于企业绩效的影响，必然成为学界的新的研究关注点，一方面其具有较高的理论研究价值，而另一方面其对于实践同样具有重要的指导意义。

2.高管团队人力资本、团队认知与企业绩效的关系研究的基本理论模型

2.1高管团队人力资本的界定与分析

高管团队人力资本由团队人力资本延伸而来，其概念最早由Ottorino Ahillemi提出。葛玉辉对高管团队人力资本做出了较为全面的界定，认为高管团队人力资本是服务于企业需要，包括天生素质及后天由企业和个人共同投资形成的，能给企业创造持久性收益的并具有经济价值的，凝结于高管团队自身和成员关系中的人口背景特征，能力结构和价值取向等。本文以现有的高管团队人力资本研究的划分层次为基础，借鉴前人的研究成果将高管团队人力资本划分为显性人力资本与隐性人力资本。其中，显性人力资本界定为高管团队成员通过后天投资形成的凝结在人身及其组织关系中的外在的知识、工作能力和政治取向，其能够物化成商品与服务，并以此获得收益的价值。这里，显性人力资本的研究主要是在外生表征的基础之上进行的，因而显性人力资本的一般特征与人口统计学特征基本相同。传统的观点认为年龄、教育水平、专业背景与政治背景是人口统计学特征的基本构成要素，本文选取平均年龄、教育背景、专业背景与政治背景作为显性人力资本的一般特征在模型中加以考察。

隐性人力资本界定为存在于高管团队成员内部及其组织关系的内在的价值取向、人生态度、沟通协调能力、进取精神与社会关系网络，其是显性人力资本的基础，并以此获得收益的价值。这里，隐性人力资本的研究主要是在内在驱动的基础之上进行的，本文沿用前文对于隐性人力资本的研究模式，将隐性人力资本从社会资本、情感资本与心理资本3个方面加以分析。

2.2团队认知的嵌入与模型的提出

认知作为心理学的研究范畴，常被用来研究人们怎样获得和应用知识，以及知识在调节人类行为中的作用。Neisser认为，认知是指个体感觉输入受到转换、简约、加工、储存、提取和使用的全部过程。随着对认知研究的拓展和深化，认知这一概念已不再仅仅属于个体的研究范畴。现有的研究中，对于团队认知的提法各有不同，其概念的界定更是莫衷一是。本文基于以往相关研究的结论，结合实际研究的需要提出团队认知的概念，团队认知是指基于团队整体上的，采用一定的方式与程序将感觉输入进行转化、分析、判断、决策的全部过程。同时，参考Amason等有关高管团队冲突根据任务取向与情感取向划分为认知（任务）冲突与情绪（人际）冲突的研究方法，将团队认知进一步划分为理性认知与感性认知2个维度。所谓理性认知即高管团队采用详细调查研究的方式，以统计数据为依据，对输入做出的理性认知、判断与决策的全部过程。所谓感性认知则是指：高管团队采用直觉理解的方式，以历史经验为依据，对输入做出的感性认知、判断与决策的全部过程。

本文以上文提出的显性与隐性人力资本的界定与分析为基础，对高管团队人力资本对企业绩效的作用关系机制进行全面探析。在二者这个作用过程中将团队认知这一中介变量嵌入其中，从而得出高管团队人力资本与企业绩效的关系的较为全面与稳定的结论。其逻辑研究脉络如下：首先分别说明高管团队人力资本与团队认知之间、团队认知与企业绩效之间的关系，最后阐述团队认知在高管团队人力资本与企业绩效之间的中介作用。

依据前文分析与阐述，提出本文的研究模型，如图1所示。

3.模型分析与命题提出

3.1高管团队人力资本与团队认知的作用关系

高管团队的显性人力资本与隐性人力资本对团队认知的影响与作用机制不尽相同。

（1）显性人力资本与团队认知的作用关系。理性认知与感性认知的主要区别在于对于输入采取不同的处理方式，其实际上是高管团队认知派别视角的一个延伸，这种关于团队认知的划分在高管团队人力资本与认知的关系研究中尚属第一次。已有的文献对于认知异质性的研究，基本都是以冲突的视角，将冲突分成认知冲突与情绪冲突，并对认知冲突提出假设，认为认知冲突是由于高层管理团队成员对组织的目标、关键战略决策、程序等有不同的意见时而产生的冲突，情感冲突则是由于团队成员个人之间的怀疑、不信任，或者自身的愤怒、沮丧和其他消极情绪而产生的。这样的划分方法本身从认知心理学出发，其局限在于对于强调个体成员认知异质性带来的冲突性质，而忽略了认知自身起点及采取的处理方式的不同所作出的判断的异质性，但其关于与高管团队人力资本之间的作用关系的研究仍值得本文借鉴。众多现实案例都表明，正如显性人力资本自身的外生性一样，其对于团队认知的影响同样具有外生性。即高管团队平均年龄越大其越愿意以严格谨慎的态度看待问题，但由于年龄与工作经历造成的“经验主义”倾向的影响同样不容忽视；高管团队受教育水平越高，其认知行为越倾向于严格的调查与研究；专业背景与政治背景越相关，其越愿意以数理统计数据为依据去做出负责任的理性认识。由显性人力资本的传统观点与新的思路出发，本文提出如下命题：

命题H1a-1：高管团队的平均年龄与理性认知无明显影响关系。

命题H1a-2：高管团队的平均年龄与感性认知无明显影响关系。

命题H1b-1：高管团队的教育背景与理性认知正相关。

命题H1b-2：高管团队的教育背景与感性认知负相关。

命题H1c-1：高管团队的专业背景与理性认知正相关。

命题H1c-2：高管团队的专业背景与感性认知负相关。

命题H1d-1：高管团队的政治背景与理性认知正相关。

命题H1d-2：高管团队的政治背景与感性认知负相关。

（2）隐性人力资本与团队认知的作用关系。正如前文所述，隐性人力资本自身的内生性，使得其对团队认知的影响同样具有内生性。郭玉林指出：与公开人力资本和半公开人力资本要素相比，隐性人力资本要素更具有本源性和基础性，是创新的源泉，是一切显性知识的基石。本文由此推出：高管团队隐性人力资本对团队认知具有本源性。事实上，众多关于隐性人力资本的研究都为这样一个关键的结论提供了有力的佐证。这种本源性具体体现为：高管团队隐性人力资本的社会资本方面，高管团队所拥有的社会关系网络，事实上可视为是各种内部信息的主要来源。其为高管团队做出理性认知提供了最为原始有力的依据，据此为出发点做出的认识判断毫无疑问是理性的。高管团队隐性人力资本的情感资本方面，对于风险的容忍程度对管理者的认知行为产生着直接的影响，趋利弊害是人的本性，风险容忍程度越低则高管团队必然越倾向于采用详细调查的方式进行认知判断，而且通常情况下，这种判断对于统计数据的准确性要求更高且对其的依赖程度也相对更强。高管团队隐性人力资本的心理资本方面，Cacioppo等认为：认知需要高的人比较喜欢复杂的认知任务，愿意尽可能的运用已知的经验和知识，倾向于全面搜索和详细分析相关的材料。而认知需要低的人则倾向于尽可能少的思考，他们不愿意花费大量的时间和精力去搜寻对决策有用的信息，他们只是主观的凭借自己的想法而做出决定。显然，需求认知高的高管团队更倾向做出理性的认知。根据上面的分析，本文提出以下命题：

命题H2a-1：高管团队社会资本与理性认知正相关。

命题H2a-2：高管团队社会资本与感性认知负相关。

命题H2b-1：高管团队情感资本与理性认知正相关。

命题H2b-2：高管团队情感资本与感性认知负相关。

命题H2c-1：高管团队心理资本与理性认知正相关。

命题H2c-2：高管团队心理资本与感性认知负相关。

3.2团队认知与企业绩效的作用关系

正如Wofford所言：认知能力高的员工在处理工作中遇到各种问题的时候会有更多的想法，从而使他们迎刃而解，取得更好的绩效。一直以来，基于认知的企业绩效研究认为认知的差异与企业绩效具有线性关系。其实，无论是理性认知还是感性认知，虽然其采用的处理方法和认知依据不尽相同，但其最终的目标实质上都是企业绩效的提升。针对时间跨度的企业绩效的研究表明：尽管理性认知显然更有可能取得绩效的提升，但由于理性认知主要依靠数据统计信息的收集，其在时效性上的劣势也是非常明显的，基于此，理性认知对于企业的长期绩效如市场占有率的提高和社会影响力的提升显然要比企业的短期绩效更加明显。而感性认知虽然可以弥补理性认知在时效性上的缺陷，但同时，正如长期以来，在现实生活中对于“经验主义”的批判一样，基于经验与直觉的认知，其浓重的感性色彩对于长期绩效而言往往得不到预期的绩效果。基于企业绩效的内在构成要素的研究同样指出：就财务状况的好坏而言，财务系统自身强大的逻辑性与严谨性，以及以数字图表为分析表现的形式，都对理性认知有着很高的需求，这使得高管团队几乎不可能以直觉经验为依据进行认知。市场占有率自身作为一个比率，其高低与高管团队能否做出合理的认知直接相关，基于理性思考的战略决策无疑对其有强烈的促进作用。社会影响与企业创新似乎缺乏数理统计数据的支撑，但正如德鲁克有关管理有效性的研究中指出：“做正确的事”远比“正确的地做事”重要。显然，没有经过理性认知做出的判断或者创新，尽管也是以绩效的提高为目的，但最终仅仅是“正确地做事”。基于此，本文提出命题：

命题H3a：理性认知与企业绩效正相关。

命题H3b：感性认知与企业绩效负相关。

3.3团队认知的中介作用

正如前文所述高管团队的显性人力资本对于企业绩效的影响事实上并不明显，团队认知这一中介变量的加入，一方面使得这种影响关系趋于明显，另一方面又加强了隐性人力资本与企业绩效的正向关系，使得高管团队人力资本与企业绩效的关系研究的结论趋于稳定。同时，上文已经提到，基于认知的企业绩效研究认为认知的差异与企业绩效具有线性关系。但这种线性关系并非直接线性关系。传统的以认知为中介变量探讨其与企业绩效的关系的研究中，多数都还需要选择团队决策作为桥梁，即沿着高管团队人力资本-认知-团队决策-企业绩效的逻辑脉络。这是因为，以往的研究中虽然研究的因变量与自变量都是在团队层次上加以分析，但其中介变量认知的界定实质上仍是从个体角度出发，探讨团队内部的认知冲突，这样必然需要通过决策的一致性分析作为中介才能对企业绩效产生间接的影响。团队认知将认知也上升到了团队的高度。事实上，当整个团队做出一个统一的认知判断时，就自然形成了团队决策，从而直接作用于企业绩效，即是将传统意义上的个体认知与团队决策加以融合，沿着高管团队人力资本——团队认知——企业绩效的逻辑思路进行研究，在根本上加强了这种线性的影响关系。这主要表现在：显性人力资本受人口统计特征的影响而产生完全不同的团队认知，而其做出的理性或感性认知又直接作用于企业绩效，这种作用在隐性人力资本通过团队认知对企业的绩效产生影响的作用过程中被进一步放大化，从而形成一个坚固的相互影响的变量模型。基于上述论断，本文提出如下命题：

命题H4a：高管团队人力资本通过理性认知对企业绩效发挥正向作用。

命题H4b：高管团队人力资本通过感性认知对企业绩效发挥负向作用。

4.结论与建议

本文提出了高管团队人力资本与团队认知和企业绩效之间关系的理论模型。推论高管团队人力资本通过外生变量显性人力资本与内生变量隐性人力资本分别为高管团队提供外在表征与内在驱动，影响高管团队认知的形成，并通过这种团队认知的异质性为中介，最终影响企业绩效。基于该模型的相关研究命题，本文提出以下建议。

第4篇：高效团队的基本特征范文

关键词：团队特征 变革型领导风格 团队情商 团队效能

中图分类号：F270.7 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2012）04-029-03

一、引言

管理大师彼得・杜拉克在《巨变时代的管理》一书中曾经提到，团队已成为现今多数企业的基本工作形式。相较于传统简单的个体工作而言，团队的工作形式能够强化问题解决能力、提高工作效率、有效运用资源与降低成本，能以较少的人力资源达到较高的绩效。从企业的资源观和能力观来说，企业高层管理团队不仅是一个资源、知识和能力的结合体，而且是企业组织和环境的汇聚点，还是建立企业战略优势的关键。高层管理团队根据企业内外部环境的变化，制定出组织决策和个人重要的相关决策，进而提升团队效能（Hambrick and Finkelstein,1987）。

在团队有效性相关的研究中，研究者们发现领导是重要的影响因素，领导是一个互动的过程，是团队运作与管理的关键环节，团队的领导行为直接或间接地作用于团队成员的工作行为方式，从而影响团队效能。以往团队效能理论的研究大多都是以工作任务为中心或只关注于团队协作或团队历程等，忽略了团队领导互动过程中大量的情感信息以及情绪的处理技巧，而这些因素对于团队领导有效性和成功绩效恰恰是必不可少的。由此在当今组织结构扁平化、工作方式团队化的趋势下，对团队组成特征和领导过程中的情绪情感因素进行系统而细致的研究，对企业团队实践发展具有重要的理论价值和实践意义。

二、文献回顾与理论假设

（一）团队特征与团队效能

企业高层管理团队的组成特征包括年龄、教育背景、任期、专业背景、社会地位等（Hambrick andMason,1984；Finkelstein and Hambrick,1990、1996；Tsu,i Egan and O’Reilly,1992），它被认为是高层管理者特殊的经验、价值观念和性格等特质的“反射镜”，并会影响整个团队的创造力和创新力，对组织革新、企业战略及组织绩效等具有非常重要的影响。本文对高层管理团队组成特征的研究，主要考虑两个因素：（1）组成特征因素的平均水平。反映的是整个高管团队在某一人口特征上的整体水平，考虑的是整体，它是由组成特征变量均值来表现的。例如年龄、教育水平等特征变量均值较高，有可能表明团队在理论和经验上具有较高的水平，从而影响企业战略和团队效能。（2）异质性问题。反映的是高管团队各成员在某一人口特征上的差异性，考虑的是个体，异质性是指成员之间的特征及重要态度、价值观的差异化，具有正负两方面的作用：一方面，异质性阻碍团队成员的沟通与交流，会对团队凝聚力产生负作用，并可能增加团队冲突与政治活动（张小林、王重鸣，1997），从而降低团队效能；另一方面，异质性可能因为决策选择的不同而增强创新性，还能增强战略重新定位的灵活性，对团队绩效有积极作用。根据以上分析，提出假设1：

H1：团队特征与团队效能显著相关。

（二）变革型领导风格与团队效能

领导研究一直是团队效能影响因素中的热门议题，团队领导影响着团队进程、行为、规范和团队氛围，有效的领导可能是组织团队成功中最重要的因素。在团队领导风格的研究中，主要包括了对交易型与变革型领导的研究，其中以对变革型领导的研究占大多数。Burns认为变革型领导是指领导者通过较高的理念与道德价值，激发、鼓舞员工的动机，使下属能全力投入工作，进而提升下属成为领导者，领导者成为推动改革的原动力，它是领导者和下属之间相互提升到较高的需要层次及动机的过程。Bass及其同事设计出了信度和效度都较好的多因素领导问卷（ Multifactor Leadership Questionnaire，MLQ）。实证研究方面：学者们普遍认为变革型领导对员工绩效或组织绩效的正向作用，变革型领导行为可以提高员工对组织的承诺感，降低员工离职率，使员工对领导更加信任。Lowe等人对以往的38项变革型领导的相关研究进行了元分析，验证了变革型领导与领导有效性的各项指标之间有着明显的正相关关系。国内学者李超平等也验证了变革型领导对团队效能、团队凝聚力的正向预测作用。根据以上分析，提出假设2：

H2：变革型领导风格与团队效能显著相关。

（三）团队领导风格与团队情商

在领导学的文献中，情商被认为是领导效能的重要预测因子。Goleman认为情商是领导的先决条件。Bass提出变革型领导必须具备多种能力，其中社会能力和情商非常重要。一些学者也将情商引入了变革型领导，研究分析了情商对变革型领导的预测作用，结果发现情商与变革型领导的各个维度均有高相关。但值得注意的是，在对于团队领导行为与情商的研究，大多都集中于个人水平上的研究，团队水平上情商相关的研究很少，由此，对团队水平上的情商进行探讨提出假设3：

H3：变革型领导风格与团队情商显著相关。

（四）团队情商与团队效能

团队情商是由Druskat首先提出来的。Druskat认为团队中对于情绪的理解和相应的行为受到文化规范的影响，团队情商是“团队创造共享的规范来管理情绪历程以建立信任、团队认同和团队效能的能力”。Hamme对Druskat提出的情绪胜任团队规范(emotional comprtency groupnorms，简称ECGN)进行了验证与修订，得出了9个团队情绪胜任团队规范。在团队的情绪过程中，团队情商以文化规范对情绪解读和结果行为的影响为基础，团队情商代表了团队形成促进团队情感意识规范的能力和运用情绪中深含的信息的能力，个体和团队处理情绪的方式会对团队绩效产生贡献作用。Dionne在1998年所进行的一项研究表明：团队绩效的一半变量可以用团队内部人际加工及个体自我效能等个体特征加以解释；随着时间的推移，团队凝聚力会成为团队绩效的一个强有力的预报器；团队的沟通能力亦可以有效地预测团队绩效，团队情商的作用主要体现在团队情商能够提高整合效应、提高团队活力、对成员产生情感驱动，从而提高团队绩效（Boyatzis,R.E.,1999）。Elizabeth研究的结果显示，团队领导的情商与团队情绪胜任规范显著相关，而且指出团队领导的情商通过团队情绪胜任规范的发展对团队绩效有影响作用。Martinez-Pons(1998)研究发现情商是团队任务控制、生活满意感以及抑郁症状的一个非常重要的预报器。情商水平越高，个体执行恰当的任务定位的能力就越强，更容易体验到生活满意感，抑郁水平也愈低。王重鸣、刘学方（2007）研究认为，团队情商以团队内聚力、成员自我效能等变量为中介来对团队绩效发挥效用，特别分析了团队内聚力的社会维度和任务维度这两个不同维度对组织绩效的影响。

总的来说，团队情商属于一个较新的研究领域，在变革型领导与团队效能之间关系研究中，目前对变革型领导作用机制中的中介变量与调节变量的研究还比较少，团队情商以团队中的互动过程为着眼点，强调情商在团队中分布共享以及过程中对情感情绪信息的处理，为研究团队情商在共享型领导和团队绩效间作用提供了有益的启示。根据以上分析，提出假设4和假设5：

H4：团队情商与团队效能显著相关；

H5：团队领导风格通过团队情商影响团队效能。

综上所述，本文的研究理论框架如图1：

三、研究方法

（一）样本选择

本研究用简单随机抽样办法，以问卷调查方式，抽取了13家北京中央企业高层管理团队作为调查样本。共发放问卷260份，收回问卷213份，其中有效问卷186份，回收率为82%，有效率为72%。

（二）问卷设计说明

本研究基于以上分析及通过对部分企业高层管理团队人员访谈，经多次反复修改后确定正式问卷。问卷的问题包括变革型领导风格、团队情商和团队效能3个方面的46个题项，以及被调查对象个人背景资料。问卷调查对象均来自工作团队中的成员，而并非虚拟或课堂上的学习团队。问卷分为团队领导填写问卷和团队成员填写问卷两种类型，即同一变量的采集来自不同的评价者。为保证数据的真实有效性，笔者对相关人口统计学变量进行了控制，主要包括被试年龄、受教育程度、团队规模等。

变革型领导风格量表参考了李超平和时堪等（2005）改进编制的适合中国文化背景下的变革型领导量表，包括了领导魅力、愿景激励、个性化关怀和德行垂范四个维度，共计16个题项。团队情商量表使用Hamme在Druskat所提出的团队情绪规范上修订的ECGN量表，包括了人际理解、面对违反规范的成员和关怀行为、团队的自我评价、创造工作中的情绪资源、营造肯定氛围、前瞻地解决问题、组织理解等九个维度的团队情绪规范，共计14个题项。团队效能是一个多维的概念，本研究采用团队承诺与团队绩效进行测量。团队承诺量表使用翻译自Bishop & Scott（2000）出的量表，共8题。团队绩效量表使用翻译自Barriek，Stewart，Neubert & Mount（1998）的量表，共8题。以上量表均以记分方式，采用立克特5点尺度，要求被试者进行自我评定，根据自己的符合程度来选择数字（1=很不符合，5=很符合）。背景材料问卷具体包括调查被试者的性别、年龄、受教育程度和工作年限等方面的内容，以此来获取研究所需调节变量的数据。

（三）数据分析

首先对问卷进行信度与效度分析。在确认问卷科学有效的前提下，提取出影响团队效能提升的相关团队情商因素，并就这些因素与团队效能的相关性进行分析，再用方差分析方法分析团队特征对团队效能的影响。本研究的分析过程采用统计软件SPSS18.0完成。

四、数据分析及结果

（一）信度分析

采用克朗巴哈的α信度系数法来测量问卷的内部一致性信度。变革型领导风格的4个因子的Cronbanch’sα值都大于0.8，总体达到了0.895；团队情商量表中的9个因子的Cronbanch’sα值都大于0.9，总体达到0.965；团队较能量表中的2各因子的Cronbanch’sα值都大于0.8，总体达到0.939。表明变革型领导风格、团队情商和团队效能三个量表的信度非常好。由此可以看出，各量表的信度都非常好，表明内部一致性较高，问卷设计合理。

（二）效度分析

本研究采用SPSS18.0分别对变革型领导、团队情商和团队效能问卷的多维度结构进行了验证性因素分析，来考察各量表的结构效度。数据分析结果得出，变革型领导、团队情商和团队效能三个量表的KMO值都大于0.7，Bartle球体检验卡方值分别为60.394、152.297、52.225.p小于0.001，达到显著性水平。说明变量之间的共同因素较多，无显著的差异。三个量表各因子经过正交旋转后，累积贡献率均大于为70%。证明该量表的结构效度较好。

（三）描述性统计结果

表1呈现了描述性统计分析的结果：领导年龄与变革型领导风格显著相关；个人和领导的受教育程度与变革型领导风格、团队情商和团队效能显著相关；个人和领导参团年限和变革型领导、团队情商和团队效能均显著相关。变革型领导风格与团队情商、变革型领导风格与团队效能、团队情商对团队效能之间均有显著相关。

（四）假设验证

本文将采用Baron & Kenny(1986)的三步骤线性回归的方法来进行探索三个变量之间的因果关系。结果如表2所示：

表2中给出了F、R、AdjustedR等统计值，并标注了它们的显著水平。可以看出当同事考虑变革型领导和团队情商时，回归系数仍然显著，但比其单独进入回归方程是降低了（.630下降到.576）。根据Baron&Kenny提供的检验中介作用的程序和判断条件，此结果表明团队情商在变革型领导和团队效能之间具有部分中介效果，由此假设5得到验证。由以上中介分析过程，假设1、假设2、假设3、假设4与假设5均得到了验证。

五、结论及未来研究方向

企业高层管理团队变革型领导风格如何影响团队效能是领导理论研究的重要问题，变革型领导风格作为一种传统领导风格的新领导范式，对下属的作用包含很多种不同的影响过程。团队情商为现今组织行为学研究中的一个重要变量，本文引入团队情商这一中介变量，以考察变革型领导风格是否通过团队情商影响团队效能。另外，从企业高层管理团队组成特征这一主观因素出发，对团队效能的影响进行了深入分析。研究结果得出，企业高层管理团队组成特征、变革型领导风格和团队情商与团队效能显著相关；团队情商对变革型领导和团队效能关系存在着部分中介作用。

团队情商的形成是一个长期的、动态的过程，由于时间、人力、物力所限，本研究只截取了横断面做了横向研究，缺乏纵向的跟踪调查。本研究中被试者虽在团队中对团队情商有重要的影响作用，但将个体数据代替群体水平数据时属于探索性分析，还有待后续研究的进一步论证。另外，今后的研究可以对团队情商进行不同层次的分析，如从个人团队情商、团体团队情商和跨团体团队情商进一步研究；对变革型领导风格与团队效能之间的影响机制中更多不同的中介变量和调节变量，为全面掌握它们之间的关系提供有力的理论支持，更好地揭示和考察变革型领导风格的影响机制。

参考文献：

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13.卢纹岱.SPSS统计分析（第3版）[M].电子工业出版社，2006

第5篇：高效团队的基本特征范文

[关键词]合作技术创新；胜任力；要素构成；指标体系；虚拟研发团队

[中图分类号]F270　[文献标识码]A　[文章编号]1003－8353(2011)09－0178－05

一、引言

合作技术创新是一个由个体、团队等不同层次主体所构成的复杂体系。处于合作技术创新中的企业，需要调动其组织内不同层次的相关主体参与到技术创新中。信息技术、网络技术的发展使跨地域、跨组织、跨部门、跨层次的虚拟组织形式成为可能，本文将合作技术创新过程中构建的合作研发团队称之为“虚拟研发团队(Virtual R&D Team)”。在企业的技术创新活动中，研发人员的创新能力是创新成败的关键，由于合作技术创新中的研发人员、研发团队需要实现跨时空的分工与协作，这不仅需要通讯平台等辅助条件，更重要的是要选择创新能力、沟通协调能力、适配能力等俱佳的高绩效研发人员，并对其进行合理培养和配置。这就使得虚拟研发团队成员的胜任力研究显得尤为重要。

自20世纪70年代McClelland正式提出“胜任力”的概念后，胜任力研究取得了丰富的成果。特别是20世纪90年代，Prahalad&Hamel提出组织分析的框架，将个体层次的胜任力概念置于“人一职位一组织”匹配的框架中。此后的20多年里，胜任力研究的重点转向与人力资源管理相结合，走上了与实践应用相结合的道路。但目前关于胜任力的研究和应用主要集中于企业管理阶层(如企业家、人力资源经理)的胜任力，以及基于胜任力的人力资源管理(如招聘、薪酬设计)方面，鲜有基于合作技术创新背景下研发人员胜任力的研究。本文基于胜任力理论，对合作技术创新的研发人员的胜任力内涵进行分析，探讨胜任力模型的构建方法和原理，构建胜任力要素模型和指标体系。

二、文献回顾

McClelland(1973)首次正式提出“胜任力”的概念。他认为胜任力是与工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、能力、特质或动机。Spencer&McClelland(1994)将胜任力界定为能将绩效优秀者与绩效一般者区分开来的，能够通过可信的方式度量出来的动机、特性、自我概念、态度、价值观、知识、可识别的行为技能和个人特质。这一定义说明了胜任力的实质和内容，是目前应用最广泛的胜任力概念。

胜任力不同于能力或素质，也不是技能、知识、个性等方面的简单相加。胜任力必须满足三个重要特征：(1)与工作绩效有密切的关系，可以预测员工未来的工作绩效；(2)与任务情景相联系，具有动态性；(3)能够区分业绩优秀者与一般者。McClelland(1973)基于难度的准则将胜任力分为基准性胜任力和鉴别性胜任力。其中，基准性胜任力是指较容易通过教育、培养、训练来发展的知识与技能；鉴别性胜任力则是指在短期内较难改变和发展的特质、动机、自我概念等高绩效能被获得所必备的条件，是能区分绩效高低的胜任特征。Spencer et al.(1993)经过相关研究和应用，提出了冰山模型(The Iceberg Model)，将胜任力分为外显胜任力和内隐胜任力。外显胜任力包括知识、技能，是可见的；内隐胜任力包括特质、动机、自我概念，是不可见的。

“胜任力模型”是胜任特征的集合，是指组织定的工作岗位要求的、与高绩效相关的一系列知识、技能和行为等素质及其组合。一般来说，胜任力模型的结构有三个层次：胜任力类别、相应的定义和典型行为表现。胜任力模型中的一系列素质及其组合是可分级的、可测评的，通常由多项要素构成。

胜任力模型的研究根据研究主体的差异可分为个体胜任力、团队胜任力和组织胜任力三个层次，本文主要针对研发团队成员的胜任力展开研究，属于个体层次的胜任力研究。目前对个体胜任力模型的研究主要集中于管理胜任力、创业胜任力、研发人员胜任力三个方面。管理胜任力的研究最多，创业胜任力的研究最近几年开始兴起，关于研发人员胜任力的研究也已取得了一些成果。徐芳(2003)认为，研发经理的胜任力模型应包括影响力、顾客导向、团队协作、专业技术、分析性思维、主动性、开发他人、自信心、信息搜寻、团队领导、概念性思维等十一项要素。于建军(2005)认为，优秀研发人员的核心胜任力模型包括思维能力、成就导向、团队合作、学习能力、坚韧性和主动性；而优秀研发人员的胜任力模型则包括更广泛的十一项要素。曹茂兴、王端旭(2006)的企业研发人员的胜任力模型则包括成就动机、概念性思维和分析性思维、团队协作精神、创新能力、专业知识和技术、学习能力等六项胜任力内容。上述研究结果都涉及了研发人员的成就、思维、团队、专业知识等要素项。虽然目前有关个体胜任力的研究较多，但多集中于单一企业内部单一岗位的研究，随着合作技术创新的应用日益广泛，有必要加强对合作研发人员胜任力的研究。

需要指出的是，个人层次的胜任力不仅表现在对知识的占有能力，还表现在运用知识、扩展知识的能力，处理大量信息的能力以及处理人际关系等方面的能力。对于合作技术创新的虚拟研发团队而言，由于成员常常来自不同的企业、专业领域或职能部门，所以其人际技能和团队合作精神就显得更为重要。众多理论和实践均表明：研发人员的胜任力模型不仅包括成就导向、概念性思维和分析性思维、专业知识、专业技能和顾客导向等业务胜任力，还包括主动性、人际技能、自信心、团队协作等人际胜任力。

三、虚拟研发团队成员胜任力模型的构建方法

胜任力模型是达成绩效目标的一系列胜任力要素的组合，是一种指标结构。运用胜任力模型对团队成员进行选拔与配置，不仅可以预测研发人员是否能够胜任新的工作岗位，是否能表现出促进高绩效的个体行为，还有利于研发团队核心人才的开发和管理，进而保障团队绩效和合作技术创新的绩效。那么，采用何种方法构建胜任力模型，保证其在实际应用中的科学性和有效性就成为一个非常重要的问题。

理论研究已经注意到胜任力与绩效之间存在的紧密联系。从胜任力的概念和特征可以得知，胜任力是绩效的决定因素之一，不同的胜任力要素对绩效的作用不同。另一方面，胜任力又对工作绩效具有预测作用。研究胜任力与绩效之间的关系法则是保证构建有效的胜任力模型的主要手段。MeClelland&Boyatzis(1980)开发了一个以行为事件访谈法为基础的胜任力模型的开发程序；此后，Spencer在McCleHand的基础上完善了胜任力模型的构建方法。本文根据已有方法形成了虚拟研发团队成员胜任力模型的构建

流程(见图1)，包括该过程中具体步骤的实施方法和结果内容。这一模型不仅可以有效地指导虚拟研发团队的选拔和组建，还可以保证研发团队成员结构的有效、合理，具有很强的工作环境和职位特点针对性。

需要指出的是，一个完整的胜任力模型至少应包括两部分：一是确定保证获取高绩效的关键能力素质，即员工胜任某一工作所必须具备的胜任力；二是各项关键能力素质的等级，即员工胜任某一工作在各项能力素质上必须达到的级别要求。胜任力模型通常由4～6项素质要素构成，其构建则是通过对胜任力的一系列具体素质的描述而确认胜任力要素的过程。

四、虚拟研发团队成员的胜任力模型和指标体系

Martins et al.(2004)指出，虚拟研发团队在合作技术创新中日益普及，其组建是为了吸引知识型员工并促进他们有目的地交流和学习，组织为他们提供长远的工作特权。这些虚拟研发团队由来自不同合作企业的研发人员构成，它既不是常规的企业科层，又不同于市场机制，是介于二者之间的一种中间形态。虚拟研发团队在合作技术创新系统中是一个特殊的群体，往往需要根据技术创新的目标和内容，将来自不同企业、不同领域的专业人员组成一个跨功能、跨层次、跨组织、跨地域的团队，可分为三种组织形式：(1)独立的专职团队，它独立于组织的日常运行，并保持财务的独立性；(2)跨部门的临时团队，其特点是研发工作与其它日常工作并行，强调部门协调；(3)技术改进团队，其特点是范围最小、方式灵活，但需要把握项目运行的时机。

虚拟研发团队成员的胜任力模型以其特征为基础，与一般员工比较，虚拟研发团队成员应具备以下特征：(1)注重追求卓越、着眼未来，具有较高的创新角色认同度、强烈的创新意愿和自我效能感；(2)由于工作环境具有较强的动态性，研发人员需要经常性地随项目变换工作时间、内容、地点及合作研发伙伴，加之现代企业的研发活动多采用矩阵式结构，因此，研发人员的人际技能、合作精神、环境适应能力等协作特征对团队整体实力的影响显著；(3)由于研发绩效难以作阶段性的量化考核，这使研发人员往往在短期工作中面临巨大压力，需要具备较好的抗压能力和良好的心理素质。

纵观现有理论文献，研究胜任力构成的方法主要有两类：第一类是从个体特征角度出发识别胜任力，具体的研究方法包括理性主义方法和说明性方法两种，前者主要采用工作分析研究胜任力，将其看作是与个体特征相关的现象，这些特征独立于情境；后者则将胜任力置于具体情境中加以识别；第二类方法是从行为的角度对胜任力进行识别。研究动机、个性、自我形象、价值观、社会角色、知识和技能等胜任力的构成要素如何决定研发人员的行为。由于从行为角度出发的胜任力识别方法可以将胜任力与特质和动机进行区分，将行为看作是特定情境下对知识、技能、态度、动机等运用的表现形式，胜任力是可观察、可度量的。

根据上述分析，结合已有的研发人员胜任力研究结果，以及合作技术创新虚拟研发团队对成员的特殊要求，本文从行为角度对研发成员胜任力进行识别，构建了合作技术创新虚拟研发团队成员的胜任力模型(见图2)，包括创新知识和技能、创新心理因素、协同能力和适配能力四个方面，涵盖了研发人员的专业知识、思维、成就及动机等几个共识性的胜任力要素。

基于胜任力构成要素模型，进一步形成了合作技术创新虚拟研发团队成员的胜任力评价指标体系(见表1)。研发成员胜任力指标是对其价值观、动机、个性、态度、技能、能力和知识的具体衡量及测评，是区别高绩效人员与一般人员的关键体现，对企业合作技术创新的成功有着及其重要的作用。

需要注意的是，由于合作技术创新是一种跨组织的复杂系统，胜任力模型的开发不仅要考虑个人层面的因素，还必须考虑到团队层面和组织层面的因素。虚拟研发团队不仅是合作技术创新的关键，而且作为一种研发人员的组织形式，团队氛围(创新氛围、和谐氛围等)、团队管理的公平性、团队沟通与信任机制等因素都会显著影响研发团队成员的胜任力。企业是研发成员的归属，组织的战略、核心价值观、市场定位等无疑会对研发人员的创新意愿和行为产生影响，如创新型的企业文化有利于培养研发人员的创新心理因素，公平合理而非单纯依靠量化指标的绩效考核有利于缓解研发人员的压力，而组织的国际化战略通常会对研发人员的创新能力、环境适应能力产生更高的要求。

虚拟研发团队成员胜任力模型不仅可以用于合作技术创新系统中研发人员的甄选，还可以用于相关的绩效评估、培训与开发、薪酬管理和职业发展计划等方面。具体而言，其应用领域包括：(1)胜任力导向的绩效评估。基于胜任力的绩效管理主要是通过将员工的个人目标和企业目标相结合，不断开发员工的胜任力以提高个体绩效，进而实现企业发展目标的循环的过程。胜任力的本质就是区分优秀和普通的指标，这种指标其实也是职务分析中需要确定的绩效标准，同时，胜任力模型还能够预测员工的绩效，可以对研发人员对组织发展的短期价值和长远价值、当前贡献和潜能进行衡量。(2)胜任力导向的培训体系。胜任力模型是基于情境和研发人员的特征建立的，因此可以为研发人员的培训提供有针对性的指导，如团队成员的胜任力模型一般由团队的核心价值观、领导胜任力及专业技能胜任力三部分构成，相应的，团队的培训重点也应以此为重点。(3)胜任力导向的薪酬设计。基于胜任力的薪酬模式在促进员工知觉程序公平和结果公平方面具有显著作用，胜任力模型能够提供研发人员薪酬设计所需的信息，如可以基于胜任力要素对需要付酬的技能因素进行分类和量化，从而解决研发成果不确定性带来的研发人员薪酬难以量化的问题。(4)胜任力导向的职业生涯设计。研发人员职业生涯发展规划的目的在于帮助研发人员了解自我需求与特征，设计适合的职业发展规划，胜任力模型为此提供了明确的依据。具体而言，结合个体技术、知识及能力与技术创新的总体目标与任务，可以实现个人计划与目标同组织战略目标之间的一致性，从而获得自我提升和组织的认同。而当研发人员的某些个体胜任特征与其职务胜任特征不匹配时，则可制定其他符合个体胜任特征的培训，促进其职业生涯的发展。

五、结论

胜任力研究是近年来人力资源管理和心理行为测量领域的热点问题，胜任力为人力资源管理的各项工作提供了新的切入点和视角，为实现人力资源的合理配置和提高企业绩效提供了新的理论依据和管理技术。本文以企业合作技术创新为背景，探讨了虚拟研发团队成员的胜任力问题，得到以下结论：

(1)虚拟研发团队是合作技术创新系统殊的群体和组织形态，其成员的胜任力要素与其他企业员工有着很大的不同。虚拟研发团队成员胜任力主要由创新知识和技能、创新心理因素、协同能力和适配能力构成，并有具体的指标体系。

(2)胜任力模型是达成某一绩效目标的一系列不同胜任力要素的组合，胜任力模型的方法是进行团队成员的选拔与配置的有效途径，提出了构建胜任力模型的过程方法和具体内容。

第6篇：高效团队的基本特征范文

［关键词］匹配；团队；营销

1 引 言

团队作为企业执行任务的基本单位已经得到越来越广泛的应用,营销团队作为企业发展的重要推动力,担负着为企业直接创造效益的责任,建设和管理好一支高效、忠诚、团结、专业的营销团队,是企业开拓市场、占领市场的基石和利剑,也是企业具备持久市场竞争优势的重要保证。伴随着工作团队在企业的业务运作中发挥着越来越重要的作用,个体与团队匹配的内涵及其对一些团队或个人关键绩效的作用机制引起了研究学者的关注,本文希望通过整理个人与团队匹配的相关文献,理清在团队的环境中同事之间的心理相容性如何影响营销团队的形成与发展,以期对构建和开发高绩效的营销团队提供参考。

2 文献研究

2.1 个人—团队匹配理论

werbel 和gilliland 将个人与团队匹配定义为一种新雇员与原有工作群体成员之间的匹配。后来,johnson将该定义扩展到组建一个新的团队时从已有的雇员中配置团队成员之间的匹配,并将匹配分为一致性匹配(supplementary p-g fit)和补充性匹配(complementary p-g fit)两类(见图1)。

其中,一致性匹配是指新加入的团队成员与原有的团队成员具有共同的品质,这种共性使得新成员期望留在团里,并且和老成员之间相互吸引,渐渐地,团队成员间这种共享的理念和价值观转变成一些重要的团队规范,一些学者的实证研究也证实了一旦团队成员认同团队工作规范,将表现出积极的工作态度,团队成员间共同的品质也将有助于他们之间人际交流互动；补充性匹配是指新加入的团队成员具有独特的品质或特征,这些特征能对其他团队成员起到很好的补充或支持作用,该匹配主要强调成员间特征和技能方面的互补。因此,补充性匹配在很大程度上影响团队任务导向和跨职能边界导向的团队绩效。例如,成功地完成某项团队任务可能需要团队成员具备项目开发、项目实施、沟通、监控、协调等多种能力,缺乏任何一种能力,都会导致项目的失败,这时,该团队就要吸引具有跟老成员有互补能力的新成员进入,来增加团队工作的有效性。大量的研究也证实了团队越具有多样化的能力,团队工作效率越高。

对团队的定义范围我们可以将其理解为一个临时组建的项目团队到组织中任何形式的亚单位,如职能团队或某个区域团队或某个产品团队,也可能是一些个体的特殊感情需要,使组织内出现的亚文化团体,如香烟文化、基层文化等,它虽然能满足一些个体某些方面的需要,但不能替代组织的整体匹配,因此往往具有不稳定性和短暂性。对于这种团队间的异质性带来的多元化匹配,只要加以正确的引导,也可以最大限度地发挥个体与团队的绩效,提高组织的整体竞争力。而鉴于本文的研究需要,将团队定义为由为数不多的、相互之间技能互补、具有共同的信念和价值观,愿意为共同的目的和业绩目标而奋斗的一群成员组成的群体。

以往对环境匹配的研究多关注个人与组织匹配和个人与工作匹配,对于个人与团队匹配的研究相对较少。为了更好地区别和理解这三种匹配之间的关系,建立如图2所示关系。

尽管已有学者对同事人口统计学变量的相似性产生较高的兴趣,然而,探讨这类匹配的前因和后果及对绩效的作用机制的研究还较少。个人与团队的匹配某种程度上不仅可以有效地改善工作关系,还可以增加个体对一些重要的团队规范的认同感,从而提高团队的工作绩效。例如,当个体在某个团队里的匹配度较高时,便能更利于团队成员之间的沟通,从而提高团队决策的有效性。feldman也曾指出,个人与团队匹配可以增强团队成员对一些团队规范的认同感,从而促进团队绩效。当个体和团队同事之间有和谐的人际关系时,更容易从同事那里获得一些有价值的帮助。

2.2 营销团队的特点及管理与开发研究主要成果

随着卖方市场转变为买方市场,且由于高新技术不断应用到企业的各个领域,营销团队的工作方式、任务、环境发生新的变化,具体特点如下。

(1)营销团队的人员构成复杂，各有不同的价值观、文化和社会背景,所以要强化每一个营销人员的个人目标与营销团队目标一致,使每一位营销人员都有强烈的团队感,将整个团队成员的愿景、价值观统一起来形成合力才能创造出高绩效。

(2)营销团队工作的开展需要整合大量知识,如基本的产品知识、沟通的技巧、公关能力、营销知识等,因此有必要招聘具有不同ksas特征人进入团队,才能最大限度地发挥团队每个成员的潜力,根据每个人的业务特长进行跨区域、跨品类合作,以每个成员的互补性胜任力以支持和改善营销团队的任务过程和目标达成。

(3)营销团队一般都有两种模式,鹰型团队和雁型团队。鹰型团队强调个人英雄主义,人人争做销售冠军,团队成员间相互竞争；雁型团队强调成员之间合作互补,注重团队配合,以团队整体绩效为目标。新环境下的营销团队成员必须正确处理好个人与工作团队、个人所在工作团队与其他团队之间的关系,达到个人与团队的动态匹配。

(4)营销工作人员的流动性往往高于其他岗位人员,企业营销人员的流动会带走企业的一些重要客户的信息和资源,不利于企业的经济效应与长久发展,频繁的人员流动会给企业带来极大的损失,应建立一套完善的激励与晋升机制吸引和留住企业关键营销人员。

3 营销团队建设中的心理相容性管理

结合上述营销团队的特点,根据个体与团队匹配的相关知识,本文认为可以从以下几个阶段来建设和开发营销团队(见图3)。

3.1 团队成员招募阶段

基于个体与团队匹配的营销成员招募首先要从工作分析和团队分析开始。工作分析的目的是明确需要招聘具有哪些ksas特征人才能完成营销团队的工作任务,它为实现个体与团队的互补性匹配提供了依据。团队分析的目的是根据组织内营销团队的特殊性,而不是仅仅依据组织的特征来界定和评价工作环境。营销团队特定的工作职能使其具有特定的价值观和工作规范,相比组织价值观和工作规范而言,这种职能团队的价值观和行为规范更容易让营销人员理解和接受,通过团队分析,可以让应聘者判断自己的价值观、需要、兴趣等是否与团队特征相一致,它为个体与团队的一致性匹配提供了依据。

3.2 人力资源的评价与选拔阶段

招募者对应聘者的特征的准确判断是选拔合适的营销成员的重要的一步,应聘者在与招聘者的互动过程中会有意无意地使用各种印象管理策略（如自我推销、附和等),这将影响招聘者对应聘者特征的知觉,以及对其与团队匹配程度的判断。结构化面试可以提高面试的信度、效度,行为面试和情景面试是结构化面试的两种基本形式。首先，可以捕捉应聘者是否具有该团队所需要的能力或个性特征,并对其未来行为作出预测和判断。其次,对招聘者开展专门的训练,以提高对应聘者印象管理策略的敏感性。

3.3 培训和社会化阶段

社会化是实现个体与团队匹配的重要内容。1968年美国学者沙因将“社会化”概念引入组织,探讨员工适应组织的机制,首次提出“组织社会化”(organizational socialization)的观点,他认为,组织社会化是企业员工从“组织外部人”发展为“组织内部人”的过程。由此,可以将团队社会化理解为将新招募的员工从“团队外部人”发展成“团队内部人”的过程,它是新员工学习适应新的工作团队、新的工作角色以及团队价值观、工作规范，使其自身行为与团队要求达到一致的过程。营销团队是组织中的重要组成部分,而就营销工作本身而言,又是一个充满实践性的工作,所以营销团队成员的“社会化”过程是十分必要的。培训是社会化的基本形式之一,成功的营销团队需要具有多种能力的人才,包括组织能力、交流与沟通能力、应变能力、洞察能力、整合能力等,从时间、内容、专业能力和形式等方面加强对营销团队的培训力度,为员工设计职业发展之路,促进团队成员社会化的进程。

3.4 团队内和团队间支持

个体与团队匹配的核心思想是和谐的团队关系,不仅包括与本团队工作成员的匹配,还要注重与组织中其他工作团队之间的动态匹配。由于营销团队成员具有异质性,部分营销团队成员个体行为独立性强,缺乏团队意识,表现出不稳定、忧虑、爱出风头等特征,形成各种观念碰撞的局面,存在人际冲突、分化的问题。这时,团队主管应有意识地培养团队成员间的协作思想,促进团队成员间的沟通,使每一个成员都能找准自己在团队中的位置,知道自己承担的责任和应作出的贡献,把每一成员的目标与团队总目标紧密结合在一起。通过加强一些团队间合作机制,开展团队间学习,促进团队成员间对彼此工作的理解,可以使营销人员在开展工作时更方便地得到一些需要的信息,提高信息资源的利用率。

3.5 人力资源的战略导向机制

从企业的战略层次上看待营销团队的人力资源管理,构建营销团队目标导向的绩效管理、薪酬政策、建立围绕职业生涯规划的发展激励体系等战略性措施来开发员工心理承诺并发挥其价值。

3.6 学习型营销团队

通用电气的韦尔奇曾说过：“一个组织不断地从所有源泉学习的欲望和能力,以及迅速把这种学习转换成行动的做法,是它最终的竞争优势。”学习型的营销团队强调团队成员自身的学习、团队成员的相互学习,并不断进行营销方式的创新与整合,以提高团队对外部环境的适应能力。这种团队成员间的学习氛围不仅可以改善营销团队个人主义、英雄崇拜主义的现状,也将促进成员之间的人际互动,有效改善团队成员的工作积极性。营造学习型团队文化是构建学习型营销团队的“灵魂”,以文化为指导,促使团队成员达成学习的共识并树立正确的观念，可以在团队中建立恰当的学习机制和保障机制。

4 结 论

基于个人与团队匹配的营销团队的开发的核心思想是团队成员之间在价值观、愿景、兴趣及胜任能力之间的相容性,我们可以尝试从以下几个角度理解其影响团队和个人绩效的作用机制。

4.1 社会交换理论视角

社会交换理论将人们一切互动行为视为一种交换,不仅交换各种物质资源，也交换信息、象征符号等。就营销团队而言,营销成员依赖于从交换关系中获得公平、和谐、互补的人际关系,以及工作归属感、技能提升等,团队依赖于从交换关系中获得工作投入、低离职率、工作积极性、高的团队绩效。

4.2 员工公民行为视角

在个体与团队匹配的模式下,团队成员会保持良好的社会交换关系,更重视与同事之间的人际交往,能够换位思考,积极地促进和谐的团队关系,因此,也就更愿意表现出一些组织公民行为(团队公民行为)。

4.3 公平理论

团队的交往公平性氛围会调节员工感知团队领导的公仆型领导风格与员工的公平感之间的关系,团队成员被平等地对待,有助于增强员工个人的公平感,营销团队的每一个成员的一致性或互补性匹配使得他们成为团队中不可或缺的一分子,对团队的成长有着重要的作用,其公平的身份地位也将影响其团队的集体工作态度，是影响员工个人的工作态度、工作行为和工作绩效的一个重要因素。

4.4 合作性理论

合作性理论认为团体成员感知他们的目标一致,他们就会合作共事；感知目标不相容,就会相互竞争；感知目标不相干,就会各行其是。

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第7篇：高效团队的基本特征范文

【关键词】人力资源管理;团队研究;综述

1团队构建研究评述

周鹏飞对高效虚拟团队的构建研究指出虚拟团队是企业实现其战略目标的重要因素,分析了动态竞争环境下的虚拟团队影响因素和虚拟团队分析模型,以及制约团队效能发挥的因素,提出了构建高效虚拟团队的理论和方法[1]。

柳洲,陈士俊,张颖对跨学科科研团队研究中,从团队内部的学科交叉障碍和外部环境制约因素两方面入手,对跨学科科研团队的建设提出了对策和建议,即营造以人为本、相互关爱的工作氛围、建立科学高效的激励评价机制、加强适合学科交叉的科技管理体制建设[2]。

柳洲,陈士俊根据我国产业发展的现状和趋势,指出应合理设计创新团队的宏观布局,建立跨学科、跨部门、跨地域的开放式科技创新团队。科学实施科技创新团队的分类管理和科学的多层次目标系统管理,建立健全灵活合理的选人用人机制和激励约束机制[3]。

团队构建是团队发展的前提,它必须依托团队构建原则和机制。目前团队构建是一种建立在高效虚拟、学科交叉、智能互补、思维各异基础上人员的互相配合协助。

2高层管理团队的研究评述

对高层管理团队研究方面,Hambrick和Mason(1984)提出了经典的“高层梯队理论”,认为组织的战略选择和绩效水平在很大程度上取决于企业高层管理人员的管理背景和特征,所以对高层管理团队的研究主要集中在对团队成员的研究。即:成员传记性与企业业绩、个体特征与企业业绩、领导行为与团队有效性、团队内薪酬差距与企业绩效、高层管理团队的异质性等研究。

王智慧、魏利群对高管团队成员的传记性特征与企业业绩之间关系的实证研究得出了:现阶段高管团队的平均年龄较高对组织绩效的提高是有利的,年龄的多样化程度与公司绩效之间存在着负相关[4]。

王瑛、官建成研究发现:企业高层管理者的个体特征与企业的竞争策略及绩效之间存在着明显的相关性,并且不同的学历在企业战略的选择方面会出现很大的区别[5]。

吴维库,富萍萍,刘军在以价值观为本的领导行为与团队有效性在中国的实证研究的论文中,提出团队成员角色的明确、智力开发与魅力型领导与团队的有效性存在正向相关关系[6]。

庞金勇在国外团队理论视角下的高管变更研究综述的论文研究中,从团队特征与高管变更、团队内部忠诚与高管变更、团队内部权力争夺与高管变更、团队外部环境与高管变更四个方面论证了团队理论下的高层变更[7]。

李超佐,孙贻文在高管团队内薪酬差距影响企业绩效的因素分析方面得出如下结论:(1)企业的多元化程度与高管团队内的薪酬差距成正相关关系;(2)公司规模越大,高管团队内薪酬差距越大;(3)企业的投资流出比率越大,高管团队内薪酬差距越大;(4)高管团队人数与薪酬差距之间的相关性不明显,实证结果既不支持锦标赛理论也不支持行为理论[8]。

黄宏斌,秦辉,涂少伟在企业高层管理团队研究探讨中指出高层管理团队的人口统计学特征包括年龄、教育、任期、职业背景、社会经济地位等。研究表明,人口统计学特征对组织革新、战略、领导者更替以及组织绩效有重要的影响。并且从以下方面:规模大小、年龄、教育水平、任期研究了高层管理团队的异质性[9]。

张平探讨了高层管理团队的年龄、任期、教育、职业经验、认知等异质性以及不同文化环境对企业绩效、战略的影响,分析已有研究的局限和提出未来研究的展望,并指出高层管理团队的异质性是指团队成员间人口背景特征以及重要的认知观念、价值观、经验的差异化[10]。

欧阳慧、曾德明、张运生研究表明团队异质性与公司战略、企业绩效之间存在显著的相关关系,而这种关系同时受到企业、团队所在社会背景、行业环境的影响[11]。

3团队核心竞争力的研究评述

团队的核心竞争力是团队持久发展的关键实力,从什么方面提升团队的核心竞争力是团队研究的关注点。对团队核心竞争力的研究主要是对科技创新型团队的研究。

曾德明、张运生、陈立勇对新技术企业R&D团队研究中指出,高新技术企业的竞争更多的表现为连续、高效、敏捷的,核心能力的竞争。其中,团队的有效治理机制是关键,认为从组织机制、冲突管理机制、激励机制、知识管理机制、产权机制等五个方面9来构建团队治理机制,来提升团队的核心竞争力[12]。

汪择分别通过八个方面对团队的核心竞争力展开论述,即企业的规范化管理、资源竞争分析、竞争对手分析、市场竞争分析、无差异竞争、差异化竞争、标杆竞争和人力资源的竞争,进一步指出团队核心竞争力是对手短期内无法模仿的,企业长久拥有的,使企业团队稳定发展的可持续性竞争优势[13]。

4虚拟团队的研究评述

虚拟团队往往是动态的,并由具有不同能力、不同文化或教育背景并跨时间、跨地域的人员组成。对虚拟团队的研究主要集中在对虚拟团队的界定、虚拟团队的一般管理策略、虚拟团队的成员管理、虚拟团队的薪酬激励、影响虚拟团队有效性的因素、虚拟团队和传统团队的比较等几个方面做出研究。

Lipnack&Stamps(1997,2000)提出的,他们将虚拟团队定义为“一个由跨时间、跨空间和跨组织界限,依靠技术,为某个共同目标而相互独立工作的人们所组成的团队”。这个定义强调的是,区别于传统团队,虚拟团队要跨越种种界限,通过网络交流技术联系起来[14]。Janvenpaa对全球虚拟团队定义为“短期的、文化多元的、地域分散并进行电子化沟通的工作群体。”[15]

王重鸣,唐宁玉采用质的研究方法对国内近年来出现的虚拟团队研究进行检索、编码和分析,从研究设计和方法、研究主题和内容的角度对国内的虚拟团队研究进行了分析,并比较了国内和国外虚拟团队研究上的差异,最后指出了未来国内虚拟团队研究的努力方向[16]。

颜士梅通过对虚拟团队和实体团队的区别研究指出团队成员的临近程度、互动特征、资源利用、控制和责任、文化和技术存在很大的差异,由此得出对虚拟团队进行管理时,需要从文化差异、沟通、技术和团队协调等方面入手[17]。

赵祥宇虚拟团队人力资源管理面临着新的挑战,有效管理虚拟团队人员应该注意改变员工的角色定位、明确团队战略目标、建立和完善沟通机制以及建立有效的激励和约束机制[18]。

邓靖松和王重鸣根据虚拟团队的特点,提出了虚拟团队自行申报挂钩奖励制度、惩罚和奖金相结合的两种不同设计框架下的薪酬方案。这些显示出国内研究者对虚拟团队实际过程中的难点和人员管理的关注[19]。王小琴指出虚拟团队的绩效管理与激励要采用外部激励和内部激励相结合,不管内部激励还是外部激励,都必须与团队的工作绩效挂钩,并形成一个完善的反馈体系,并且将外部激励分为团队地位和团队成就,内部激励分为团队文化、团队融洽度和团队成员激励[20]。

5团队绩效与激励的研究评述

团队绩效与激励是从团队管理理论的重要研究内容,团队构成(人口特征背景,包括教育水平和经历等)和组织绩效与激励密不可分。在这一方面研究主要集中在对团队绩效与激励和报酬的合理性研究。

张长征,李怀祖从研发团队的异质性出发,将报酬模式与研发效率联系起来,提出了研发团队异质性对研发效率的影响模型,从理论上探讨了研发团队异质性与报酬模式的匹配对研发效率的影响[21]。

金泉,丁栋虹对团队创业绩效的研究中指出,团队创业绩效影响因素:创业团队成员的能力与观念、创业团队成员的关系状况、创业团队的文化特性,对创业团队进行激励[22]。

王艳梅,赵希男对团队协作最优激励模型进行了分析,通过构建生产委托模型,研究了激励结构与团队协作之间的关系,得出了委托人最优的激励系数设置,分别就人关于自身努力及帮助努力相互独立及相互替代两种情形下人及委托人的最佳选择进行了分析[23]。

刘光辉,吴先金对团队激励模式进行了研究,指出将激励理论与团队工作相结合,根据学习型组织激励模式构建学习型团队激励模式,并分别对基于团队整体的激励模式、基于团队成员个体的激励模式、团队综合激励模式进行系统的分析和研究,力图使团队激励模式更趋完善、合理[24]。

6团队管理研究结论及其研究趋势

从以上文献综述看出,在团队研究的领域值得进一步深入分析与研究,人力资源团队是高知识密度的团体,它构建了人力资本优势;团队内部知识转移促进团队内部的知识转移,形成了人力的知识溢出效应。从这个角度看,战略人力资源管理就是要保持这种高知识密度和强互动强度的团队,培养和开发那些可能转变为战略人力资源的团队。

对团队能力的研究和战略人力资源团队的有效管理,是未来能力研究的新趋势。企业战略管理团队作为团队的一种形式,是维持企业有效运转的动力源之一,在某种程度上决定了企业的应变能力、决策能力以及管理企业的能力。就国有企业而言,战略管理团队正处在由行政干部任命式向规范化的职业经理人方式转换的阶段,普遍存在着能力结构性缺损的问题;而大多数民营企业正处在由创业阶段向发展阶段过渡的时期,开始由依靠领导个人管理向依靠高层团队管理的方向转变。

参考文献

[1]周鹏飞.动态竞争环境下的高效虚拟团队的构建研究[J].甘肃省经济管理干部学院学报,2008,9:19-22

[2]柳洲,陈士俊.我国科技创新团队建设的问题与对策[J].科技管理研究,2006(4):92-95

[3]王智慧,魏利群,我国上市公司高管特征与企业绩效的实证研究[J].南开管理评论,2003(4):16-22

第8篇：高效团队的基本特征范文

[摘要]知识经济时代,如何对知识型员工实施有效的绩效管理以提高其绩效水平,成为企业关注的焦点。本文阐述了知识型员工的含义,分析了知识型员工的绩效特征,进而提出了关于知识型员工绩效管理的几点思考。

[关键词]知识经济知识型员工绩效特征

知识经济时代的到来,使得企业的生存方式和管理模式发生了深刻的变革,企业的核心竞争力已经转向知识和科技。而在知识经济条件下,作为知识的载体,知识型员工扮演着关键的作用。因此,分析知识型员工的绩效特征,对知识型员工实施有效的绩效管理,成为当务之急。

一、知识型员工的含义及特征

管理大师彼得·德鲁克将知识型员工描述为“那些掌握、运用符号和概念,利用知识或信息工作的人”。弗朗西斯·赫瑞比则认为“知识型员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们,他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。”知识型员工一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作的效率,另一方面他们本身具备较强的学习知识和创新知识的能力。

知识型员工与组织内的一般员工相比,具有以下典型的特征:较强的自主性、较高的创造性、对权威的蔑视、工作过程难以监督控制、强烈的实现自我价值的愿望、较高的流动性等。这些特征决定了在对知识型员工进行绩效评价时表现出不同于一般员工的绩效特征。

二、知识型员工绩效特征

1.绩效行为难以监控

一般员工的绩效考评通常建立在工作规范化和标准化的基础上,对于标准化的工作内容便于进行过程监控,从而使得对工作过程的考评科学有据。而知识型员工创造性的工作特点决定了他们的工作一般重复程度较低,没有确定的流程和步骤,不存在固定的工作规则,工作方式发生了根本性的变化。因此,其工作过程往往是无形的,这种非标准化的自主性强的工作内容及非程序化的绩效行为很难进行过程上的监控与考评。

2.绩效成果难以衡量

由于知识型员工工作特点的特殊性,他们的工作主要是思维性活动,劳动过程往往是无形的,其绩效结果的取得一般需要较长的时间或经历一定的时间周期,有些工作甚至具有很大的不确定性,不会马上产生效益。因此,工作成果在短期内难以体现出来,更不易量化,这使传统的基于行为和结果的绩效评价体系受到了挑战。

3.绩效取得的团队合作性

知识的专业化,使得知识型员工价值创造活动以分工与协作的形式进行,因此,知识型员工的许多工作任务都是以团队的形式来完成的,劳动成果多是团队智慧和劳动的结晶,其绩效的取得更多依赖于团队的合作而非个人的力量。在知识型员工的工作团队中,虽然团队的工作业绩和个体的努力密不可分,但团队合作的成果却很难分割到每个人身上。因此,很难量化地界定出某个人贡献了多少并以此为依据考评知识型员工的个人绩效。

三、关于知识型员工绩效管理的几点思考

1.加强沟通,鼓励参与

绩效管理应是一种双向的交互过程。知识型员工绩效指标的确定应该从企业战略出发,按照企业战略、企业目标、部门目标、个人目标的逻辑顺序,进行逐级分解。管理者在制定绩效指标过程中,应与每个知识型员工就目标所涉及的主要工作与衡量标准进行反复沟通协商,双方达成一致后,这些工作和标准就成为绩效评价的依据。对于知识型员工来讲,工作意愿是影响他们绩效的最主要因素。用这种绩效指标指导知识型员工的绩效行为,员工自身的能力与业绩的发展就能与部门的目标、企业的战略紧密地结合起来,从而实现企业与员工的双赢。

此外,由于知识型员工的工作自主性较高,他们要求及时了解工作过程的绩效状况,及时得到评估的反馈结果,以帮助他们改进工作,提高自身的能力水平和业绩。管理者应鼓励知识型员工参与绩效反馈,使知识型员工可以有机会与管理者就绩效考评结果做双向沟通,对不客观、不准确的评估结果有一个申诉的机会,能够及时进行改正,管理者与员工之间主动的、持续的沟通可以让员工充分意识到他们存在的重要性,从而感觉到被肯定和尊重,满足了知识型员工的自我尊重和自主管理的要求,有效地起到激励作用。

2.个体考评与团队考评相结合

由于知识型员工在很多情况下是以团队合作的形式进行工作的,这种工作特点决定了评价知识型员工时不能仅仅针对员工个人的工作,还应该考评整个团队的工作状况。如果只考虑个人绩效指标,则可能使员工只注重自身工作质量和绩效,缺乏团队合作精神,协作程度差,这种情况将导致整个团队工作效率低下,甚至于团队成员各自为战,从而整体工作陷入混乱。因此在设计考评指标时,一方面要考虑员工个人的工作行为和工作成果,另一方面要考虑所在工作团队的工作进展、工作质量和团队凝聚力等要素,注意个体指标与团队指标的融合及一致性。将团队指标纳入知识型员工的绩效评价体系,有利于提高员工的团队精神,鼓励员工之间团结协作,使团队能够高质高效地完成既定目标。

3.绩效成果与绩效行为综合考评

通常关注结果的绩效考评以工作结果为导向,注重工作的最终业绩,评估内容主要集中在工作的实际产出;而关注过程的绩效考评注重员工的工作态度和能力,评估内容主要集中在员工工作过程中的行为、努力程度和工作态度。知识型员工的工作过程复杂,绩效有较明显的复合性的特点,必须综合考评其工作过程与行为结果。对非程序性知识型员工绩效的考评,尽量以结果为主;对于程序性知识型员工绩效的考评,可采用基于行为的方法;如果知识型员工的绩效结果具有很大的不确定性,成果本身又不易量化,价值体现滞后,专业性、创新性强,那么在对其绩效进行考评时,需要将行为考评与结果考评相结合。

参考文献:

第9篇：高效团队的基本特征范文

关键词：研发团队；领军人物；企业；创新绩效

中图分类号：F273.1 文献标志码：A文章编号：1673－291X（2011）08－0005－03

在知识经济时代，知识更新速度加快，各学科交叉程度加深，企业要实现长远发展，必须紧跟时代步伐，不断进行技术创新和知识创新。目前，从企业的创新情况来看，研发团队在企业创新中担任着重要角色，执行了企业大部分的创新任务。研发团队的团队绩效、发展情况对企业创新绩效意义重大。研发团队多由跨学科、跨领域、创新能力强的专业人才组成，其团队成员结构、成员统计特征的异质性等决定了团队的内部管理是制约团队绩效和团队发展的关键因素。而领军人物作为研发团队的灵魂，在团队沟通、协调、管理和创新活动的推进过程中起着极其重要的作用，研究研发团队领军人物对企业创新绩效的影响机理有助于企业选择合适的领军人物，指导其所带领的研发团队在创新活动中取得成功，进而提高企业创新绩效。

一、相关概念的界定

（一）领军人物及其能力特征

学术界尚未对领军人物作出统一的准确的定义。有学者认为，“领军人物”是团队中的领导者，负责为团队提供指导，并为团队制定长远目标，在适当的时候担当代表团队处理与组织内其他部门关系的角色（王冬，2007）[1]。也有学者认为，领军人物不一定在某一个科学领域里最有成就， 重要的是要具有杰出的组织协调能力（张宗恩，2008）[2]。本文对领军人物作如下诠释：领军人物是团队的首领，具备完成团队任务的专业能力和组织团队工作的管理能力，因其人格魅力而具有普遍影响力，并且拥有组织赋予的正式职权。

领军人物并不是人们普遍理解的领导，而领导并不一定具有领军人物的基本素质和能力。基于对胜任力模型的研究，本文提出研发团队领军人物的胜任力构成，分别由专业能力、概念技能、领导能力、人际能力四个维度组成，各维度子因素及内涵如表1所示。

（二）企业创新绩效

目前，国内学者对企业创新绩效评价指标体系的设计已经做了较多研究。曹霞（2004）构建了由创业环境、创新投入和创业贡献等几个维度组成的高科技创业企业创新绩效评价指标体系[3]。刘满凤（2005）构建了包含投入总量、投入强度、产出效果和产出效率四个维度的创新绩效评价指标体系，并对安徽省按地区统计的民营科技企业创新绩效进行了实证研究[4]。袁晓丹、李萍（2008）将创新短期与长期绩效相结合， 经济效益与核心创新能力相对应设计出一套较为完整并适合我国中小企业创新绩效评价的评价体系[5]。常见的企业创新绩效评价指标有：R&D人员投入、R&D经费投入、新产品总数、新产品销售率、新产品利税率、研发项目完成率、技术诀窍数等。学者们进行企业创新绩效评价主要有三个思路：一是根据企业创新投入产出进行评价，投入少而产出多则绩效好；二是从目标管理角度进行评价，实现了预定目标的绩效好；三是从创新推动企业战略角度进行评价，有利于提高企业非财务评价指标的绩效好。

作为企业创新的主要执行者，企业研发团队对企业创新绩效影响重大，同时，企业研发团队领军人物在团队运作过程和企业研发过程中对企业创新绩效的影响也是不可估量的。

二、研发团队领军人物在团队运作过程中对企业创新绩效影响机理

研发团队领军人物对企业创新绩效的影响渗透在其对研发团队运作过程的影响中，如图1所示。

（一）研发团队运作过程模型

在分析一般团队运作过程的基础上，结合研发团队的特点，提出研发团队运作过程模型，如图2所示。

（二）研发团队领军人物在团队运作过程中对企业创新绩效影响机理

研发团队领军人物通过其各项能力在研发团队运行过程影响企业创新绩效的机理如表2所示。对该表作如下解释：

1．领军人物专业能力影响创新绩效。领军人物对专业知识、专业技能的掌握能力越强，其在团队内部传播知识的概率就越大，从而越能促进知识在研发团队内部的交流和共享。随着整个团队内部知识的增长和聚集，马太效应使得这个团队更容易产生新想法、创造新知识，从而促进新产品总数、专利授权总数和技术诀窍总数的增加。

2．领军人物概念技能影响创新绩效。领军人物优秀的洞察能力和分析能力帮助研发团队选择正确的市场，制定务实而富有远见的团队目标和团队发展计划，从而保证研发团队的生存和发展；领军人物突出的创新能力促使团队成员不断进行创新，开发出消费者需要的产品，有利于缩短新产品开发周期，提高新产品客户满意度。

3．领军人物领导能力影响创新绩效。一方面，领军人物的领导能力影响团队运作中的沟通过程和团队冲突。领军人物优秀的决策能力和规划能力、较高的首领素质使其高效且有效地将研发任务分配给每个团队成员，并使他们充分了解各自的职权和职责，在完成任务过程中互相合作，从而提高项目完成率和新产品销售收入，进而影响新产品收入比率。另一方面，研发团队成员以专业知识丰富、受教育程度高的人员组成，他们更愿意接受精神激励。一个有挑战性而合理的研发目标能满足他们自我实现的需要；领军人物高瞻远瞩、富有智慧的形象也形成了标杆效应，促使他们向领军人物学习，以战略的眼光对待研发。这样，由于受到了精神上的激励，团队成员流动率会降低。最后，领军人物的危机管理能力为研发项目的完成提供了保障。

4．领军人物人际能力影响创新绩效。人际能力包括领军人物处理研发团队内外部人际关系的能力，尤其是处理与研发团队外部的企业高层关系的能力。按照一般的心理规律，人们总是愿意将资源配置给与自己关系亲密的人。如果领军人物与企业高层关系良好，则有助于获得企业高层对研发项目的支持，即影响R&D人员投入、R&D经费投入、R&D人员与全体职员的比例和R&D经费与销售收入的比例。

三、研发团队领军人物在研发过程中对企业创新绩效影响机理

（一）研发过程

关于产品研发过程，目前有较多模型。霍保世（2008）归纳了产品研发的线性过程模型，有技术推动的链式创新过程、需求拉动的链式创新过程、复合环状过程、多阶段决策反馈过程和项目管理模型[6]。张丽华、石书玲（2009）根据PACE理论，将产品开发过程分为产品概念阶段、产品计划阶段、产品开发阶段、产品测试阶段、产品流通阶段[7]。周文泳、陈媛（2009）则认为研发过程实际上就是一个知识的转换过程，即通过一系列的研发活动，将客户需求、技术知识转换为产品、工艺和技术的过程[8]。

根据当前市场经济日趋成熟、新知识不断更新的实际情况，本文对复合环状过程模型进行改进，提出研发过程模型，如图3所示。

从图3可见，企业创新团队研发动力来自两个方面。其一是新兴技术的推动作用，研发团队因一种新技术的兴起而想到要创造一种新产品，是主动创新；其二是市场需求的拉动作用，研发团队根据市场需求而研发新产品，是被动创新。

（二）研发团队领军人物在研发过程中对企业创新绩效影响机理

如图3所示，研发过程基本由新想法形成、项目计划形成、项目评估、新产品研究开发、产品试验、产品生产制造和市场营销几个阶段组成。领军人物的能力特征对研发过程的各个阶段分别产生影响，进而影响企业创新绩效。

1．专业能力在新想法形成中的触发效应。丰富的专业知识是创新的基础。领军人物扎实的专业基础知识和技能是研发团队成员创新的源泉，是团队创新的触发器，促使团队成员的各种新想法在专业领域的某一点上激发出创新的火花。

2．概念技能影响项目形成。面对各种团队成员提出的多个创新点，领军人物需要对其进行选择。领军人物的概念技能有助于他理智分析环境现状，预测市场发展趋势，选择有市场、有价值的创新点，将其确立为研发项目。

3．专业能力影响项目评估。在进行正式研发之前，需要对项目可行性进行评估。领军人物的专业能力直接决定了评价的准确性和可靠性。

4．专业能力、领导能力、人际能力影响项目的研究开发。首先，领军人物的人际能力影响了企业高层对研发项目的支持程度，决定了企业对研发人员、研发经费的投资总量和投资强度；其次，领军人物的领导能力影响研发项目的执行情况、团队协作情况，进而影响研发效率；最后，领军人物的专业能力影响研发过程中出现问题的解决效果和效率，进而影响研发效率。

5．专业能力、人际能力和领导能力影响产品试验、生产制造和市场营销。领军人物的专业能力影响产品试验过程中对产品功能的判断，影响生产制造中专业问题的解决，影响市场营销中售后问题的解决和对消费者需求的理解；领军人物的人际能力和领导能力影响产品试验的开展以及与新产品生产制造部门和市场营销部门的沟通效率。

综上所述，在研发过程中，领军人物的能力特征分别对各个阶段都有不同影响，包括对新想法的形成、项目投资总量和强度、项目完成率、沟通效率、研发效率等的影响，直接影响企业创新绩效。

四、总结

本文的核心在于提出了研发团队领军人物胜任力特征，研究了企业创新绩效评价指标，构建了研发团队运作过程模型和团队研发过程模型。在此基础上，将研发团队运作过程和研发过程两个模型的各阶段与研发团队领军人物能力特征一一对应，阐释了研发团队领军人物对企业创新绩效的影响机理。

参考文献：

[1] 王冬.领军人物与创新团队――王智彪团队的启示[D].重庆：重庆医科大学，2007：21.

[2] 张宗恩.领军人物与跨学科研究团队合作的研究[J].高等农业教育，2008，（6）：54.

[3] 曹霞.高科技创业企业创新绩效评价[J].经济师，2004，（12）：10-11.

[4] 刘满凤.民营科技企业创新绩效分析与评价[J].科技和产业，2005，5（1）：1-6.

[5] 袁晓丹，李萍.中小企业创新绩效形成机理及评价指标体系设计[J].技术与市场，2008，（9）：86-88.

[6] 霍世保.产品研发过程与发生机理研究[D].北京：北京交通大学，2008：57-60.

[7] 张丽华，石书玲.基于产品开发流程的研发团队绩效评价模型研究[J].科技管理研究，2009，（2）：217-219.

[8] 周文泳，陈媛.企业研发过程中知识管理的研究述评[J].科技与经济，2009，22（4）：14.

Mechanism of the affect from the team lead of the R&D to the innovation performance in the enterprise

CAO Zhi-yong,LIU Hai-mei

(Management college,Wuhan science and technology university,Wuhan 430070,China)