中小企业信息化管理精选(九篇)

第1篇：中小企业信息化管理范文

关键词：中小企业；信息化管理；策略

中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）11-00-01

在经济的发展过程中，中小企业始终在活跃市场以及解决就业等问题上发挥着无以取代的作用。目前，我国中小企业已经占据了我国企业总数的百分之九十九，占我国工业总产值的百分之六十，中小企业所提供的就业岗位约占我国城镇就业的百分之七十五。因此，提高我国中小企业的企业效益和竞争力显得日益重要。

一、我国中小企业信息化管理现状

（一）企业信息化建设方面。据调查，我国的中小企业有80%左右具备接入互联网的能力，其中一般的企业已经利用互联网实现了企业信息化；但是，只有近20%的企业设立了公司的网站，建立了企业门户网站；有30%左右的中小企业设有电子邮件系统，管理层使用电子邮箱的情况不到40%，其中有超过半数使用的邮箱是免费的。而占我国企业99%的众多中小企业，在信息化管理方面是如此的落后。

（二）企业信息化应用方面。在企业信息化应用方面，有半数以上的中小企业已经进行了不同程度的应用，但涉及核心业务的应用还不足10%；其中应用ERP的企业仅为5%，而ERP的应用是实现企业信息化的基础，同样也是信息化的核心工作。在我国当前的中小企业中，其网站是以信息为主的，电子商务为之其次，但是只有近10%的企业借助互联网开展了电子商务运用。

（三）认知及信息化需求方面。当前我国中小企业对信息化的需求，主要是为了解决眼前的生存问题，即关注点在市场和营销上。我国中小企业的平均生存周期只有两到三年，所以生存问题是中小企业关注的首要问题。其次，强调管理方面需求的占15%左右；13%的中小企业关重视客户管理方面的需求；10%左右的企业注重对产品的生产与研发方面的需求。

二、中小企业信息化管理存在的问题

（一）认识及人才问题。我国众多的中小企业对信息化管理的认识还不足，导致介入程度尚浅。目前虽然有许多中小企业开始了信息化管理，但是真正知道什么是信息化管理，以及如何实施方面还有待进一步了解，很多中小企业普遍认为建立了财务管理系统或者企业网站就实现了企业信息化管理。可见其对信息化管理的认识还有很大的局限性。由于传统管理思想及管理模式，对信息技术的应用起到了阻碍的作用，管理者往往是利用这些现代化的管理方式去模仿、重复以往的业务处理模式，而缺乏专业的有创新意识的管理人才。

（二）资金问题。中小企业的资金有限，又做不到合理的利用，当今资金短缺是中小企业普遍存在的问题。由于经验不足等问题，许多中小企业很注重硬件设施的投资，而相对应的软件投入很少，这种做法不仅使大量的流动资金被占用，同时也使硬件的投入和收益比偏小。这样的信息管理系统缺乏科学合理的应用，导致资金的浪费。由于中小企业自身的特点，在开展信息化管理的过程中往往是边走边看，在缺乏对企业现状及经营策略的分析下，很难进行整体的规划。

（三）客观环境问题。由于我国中小企业的平均生存周期短，管理程序变动较大，限制了企业信息化管理软件的应用。我国的软件产业自身的发展存在着局限性，致使我国当前市场上解决中小企业信息化管理的方案太过昂贵，专门为中小企业定制的管理软件很少，有些软件还不能满足企业的实际需求，同时软件企业的后续服务也跟不上。致使众多中小企业的信息化管理难以实现。

三、解决中小企业信息化管理问题的策略

（一）中小企业自身。第一，中小企业自身要转变管理观念，提高认识。企业实现信息化管理不仅要有计算机软件和硬件的引进，更在于人才与管理、技术相互的结合，人才是第一要素，特别是企业的管理者和领导者，一定要足够重视和了解信息化管理。成功的信息化管理体系建设有助于企业管理模式的变革，从而使企业的管理模式得到优化。但很多中小企业意识不到这一点，中小企业管理者必须明白的是，企业的管理信息化应该充分利用当代的信息技术和先进的管理方法，从深层次促使企业管理改革的实现。第二，要合理利用资金。中小企业能够投入到信息建设的资金是有限的，所以绝对不能盲目的购进新技术、新产品，要依据自身企业的实际状况进行投资，认真分析目前最需要解决的问题，采用科学合理的计划，同时中小企业要遵循硬件设施和软件设施并重的原则。第三，科学的整体规划。中小企业信息化管理建设应依据实际采取整体规划、分布实施的策略，从易而难，循序渐进的实现。

（二）信息化专业服务。中小企业自身条件决定其实现信息化管理必须要依靠软件商提供的专业化软件外包服务。因为外包企业有专业的咨询人员和解决方案，可以保障管理信息化的投资带来的经济效益，提高中小企业人员应用信息技术的技能。而对那些不适于应用复杂的及难度较大的中小企业，服务商要为其定制适合自身发展的规划方案和解决办法。同时，服务商要客观的实事求是地为中小企业信息化管理服务，共同合作，实现共赢。

（三）政府方面。政府要合理的整合社会资源，为中小企业实施信息化建设提供支持。首先，要加强信息化的基础设施建设和投入。在中小企业实现信息化过程中，信息基础设施不可能只由中小企业自己承担，政府应该投入相应的资金，同时提高我国信息化程度，改善信息化的应用环境。第二，帮助中小型企业资金不足的问题。针对这个问题政府可以采取多种渠道和形式来解决，例如建立专项扶持基金，加强对中小型企业信息化管理的支持力度。同时积极采取扩大中小型企业直接融资的渠道，积极建设信用担保体系，从根本上来改善中小型企业的融资环境。第三，注重人才培养。国家要为中小型企业培养专业的信息化管理人才，构建以学校为基础，在职培训为重点原则的基础教育和职业教育相互结合的信息化人才培养体系。最后，要建立健全中小企业的服务体系。为中小企业提供专业性的服务，整合社会资源，为中小型企业提供各种专业咨询和制定科学合理的信息化管理方案。

我国中小型企业众多，它们在我国经济发展的过程中起着至关重要的作用，而为了适应当今的经济发展，提升竞争力是中小型企业发展的关键，因此，中小型企业信息化管理的重要性日益突出，中小型企业信息化管理的实现不是一蹴而就的，需要多方面的努力才能够实现。希望本文能够为中小型企业实现信息化管理提供参考。

参考文献：

[1]曾国法，樊勇（英）.中小企业信息化问题研究[M].郑州大学出版社，2003：89-95.

[2]刘丹，王步飞.我国中小企业信息化问题研究[J].经济师，2006（02）：56-58.

第2篇：中小企业信息化管理范文

摘 要 企业规模化必将成为一种趋势,外贸企业想走得更好更远,必须在改变自身竞争方式的情况下将企业正规化、信息化,紧跟时代的步伐。只有这样,企业才会取得更好的发展。本文将对中小外贸企业管理信息化进行分析。

关键词 中小外贸企业 转型 管理信息化

一、中小外贸企业转型的必要性

长久以来,中国的中小型外贸企业凭借低廉的产品价格顺利打入国际市场。这一价格优势主要来源于与发达国家相比极低的人力成本。然而刚过去的两会及仍在持续的用工荒表明,中国人力资本报酬比将增加。另一方面,2008年的金融危机中大量外贸企业的倒闭让我们看到了外贸企业对国际市场严重的依赖性。外贸企业应当如何转型以提高生存能力成为大家关心的重点。

二、中小外贸企业的转型方向

金融危机暴发以来,大量中小外贸企业受到冲击,许多企业甚至面临或已经倒闭。部分学者对此现象进行了研究,并将注意力集中在了中小外贸企业的战略转型上,即向创新型企业转型。本文将在接受向创新企业转型的战略前提下,针对外贸企业转型后企业的管理架构及信息沟通进行研究。

三、中小外贸企业转型后的管理架构

我国外贸企业现多为私企,老板往往一人决定所有的事情。当企业开始向创新型转型时,各种部门必然应运而生。以下将详细讨论。

1.研发部

研发部,顾名思义,负责开发企业的新产品。企业向创新型转型,寻求其核心竞争力以求得长期生存与发展的关键就在于自身的研发及设计能力。能源源不断的开发出更新更适应市场需要的产品,企业自然可以在市场上站稳脚跟。

2.贸易操作部

外贸企业有相当大的一部分生意往来是同国外客户进行的。外贸交易不同于国内交易的是,它的操作更为复杂,需要涉及到的各种部门也比较多。例如从部门而言,我们需要报关、报检等等;从运输而言,我们需要安排船期并根据合同需要办理运输保险;从收付款而言,我们有时需要用人民币结账,有时又需要用外汇支付,这时就需要向有关部门申请外汇等等。在这过程中涉及到的各种单据非常之多,也需要有专门的人员跟进,避免出错。

3.市场部

市场部可以说是上接研发部,下连贸易操作部。市场部需要随时注意市场及竞争对手动态,辨清市场动向,向研发部提供信息,帮助研发部了解需要研发什么样的产品最适应当前的需要。另一方面,市场部需要接洽国内外客户,为企业寻找客户及合作伙伴。而接洽好客户之后的具体操作事宜由贸易操作部负责。当然,交易未结束前,两部门负责同一项目的人员须保持良好的沟通。

4.信息技术部

在这个信息全球化的时候,电脑及其信息系统对任何企业来说都必不可少。企业各部门必须及时、充分的交流信息,才能使企业效率最高化,并避免一些不必要的错误及麻烦,帮助大家节省时间及其他资源。信息技术部就负责所有电脑及电话系统的健康及稳定,保证在系统出问题的时候能够第一时间解决。

5.财务部

财务部主要负责企业所有的资金出入,包括交易中的收发款、各部门经费的申请及企业人员工资的发放。由专门的部门负责资金流动记录会使得账目更加分明,资金使用更加安全。

6.人力资源部

人力资源部应该包括以下成员:首先是资深的人力资源经理,可凭其专业知识寻求企业不同职位需要的具有不同物质的人才;其次是专业人员,即懂得专业技术知识的人员。例如信息技术部招聘就需要有懂得电脑知识的人员在场,而财务部招聘就需要有懂得财会知识的人员在场。创新部对专业的要求更高,对企业更为关键,因此需要更高比例的专业人员出席。

四、转型后的信息传递结构

管理架构的形成是基础,更为重要的实则是随之而来的各部门之间以及各部门与外部客户之前的信息流通问题。

根据第三部分中已经提及的各生成部门为基础,信息将在以下部门间进行流通:

1.市场部与研发部

如第三部分中所提,市场部随时注意市场动向,时刻关注消费者的需求变化以及竞争对手的新产品特性,并及时向研发部提供相关信息以帮助研发部紧抓研发方向,开发出更适应市场当下需求并与同行相比具备相当竞争力的产品。而研发部也可将研发出的产品交由市场部进行市场调研测试,以随时微调研发方向。

2.贸易操作部与市场部

市场部负责与各客户进行洽谈,合同签订后的各种贸易手续交由贸易操作部办理。这样一方面可以减轻市场部的工作量,更重要的是,由专人负责贸易操作,可使操作熟练化,提高操作效率,培养出专业化外贸业务操作人员。贸易操作部与市场部的信息流通在于,负责同一项目的市场部人员应随时与贸易操作人员保持双向联系,以确定贸易进度,更好的控制全局,避免发生不必要的错误。

3.贸易操作部与财务部

贸易操作部负责收汇付汇,办理保险等事宜,所有涉及资金的问题都应与财务部保持联系畅通,以保证贸易顺利进行。

除了以上所提到的企业内部各部门之间的信息流通,企业与外部的联系也必不可少。

1.市场部与客户

市场部负责与客户洽谈合作事宜,必须随时与客户保持好联系,争取尽量多的客户,帮助企业发展。

第3篇：中小企业信息化管理范文

关键词：中小企业；信息化管理；信息业；信息化建设；信息资源

文献标识码：A 中图分类号：F270 文章编号：1009-2374（2016）10-0161-03 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.10.079

1中小企业信息化管理重大意义

所谓的信息化是指利用高科技通信技术、网络技术、现代数据库技术等为基础，对需要探讨研究的对象各个要素予以汇总甚至“提炼”到数据库，为特定人群的生活、生产、工作、学习、发展服务并帮助其决策等，是特指与人们休戚相关的多种行为相结合的一种现代讯息通联技术。利用信息技术可迅速提高被服务者的行动、行为效率，为社会发展、人类进步提供居功至伟的技术支持。其特质在于培养、发展利用电脑为主的，当今最智能化的工具助推人类的发展，提升人们生活的质量与品质。面对信息时代，中小企业处在激烈竞争的环境，如果不能高度利用信息技术、信息资源的共享“福祉”，使企业的人才智能潜力和物质技术资源的潜力被充分释放，使企业的组织决策与生产运行趋于最优化态势。企业的生产、生存、发展的空间就会被无限挤压，最终被商海浪潮所吞没。因此，信息化是中小企业管理运用中最为中心、最为重要的一项内容。其只有在深度与广度上充分利用现代计算机网络、数据库等高科技技术，全方位控制与集成化管理企业生产、投资、运行、销售、经营等重要活动中的所有信息，完成企业内外部信息的共享与有效利用，才能使企业的经济效益、社会效益、市场生存能力、竞争能力得以快速提升，为企业的发展壮大赢得先机，为企业的成长进步提供智力支撑。当前，中小型企业是国家经济发展与进步的中坚力量。可谓国之柱础，稳定之基石。然而我国多数中小企业在网络平台利用上，在利用它进行商务活动上的比例依然很低。囿于多数企业在资金上的欠缺、管理上的不善、信息化建设中人才的匮乏等诸多不利，我国多数企业在信息化的建设上困难重重，加上许多企业对信息化认识存在误区又受到传统管理上对信息不重视的弊端等内外部环境氛围羁绊，导致许多中小型企业其信息化水平较低，不能跟上信息发展的脚步，不能适应中国信息化发展的战略，因而设法突破中小企业在信息化建设上的制约，为其更好、更快的发展提供智力支持，其意义重大。

2制约我国中小企业信息化因素所在

2.1对信息化的重要性缺乏足够的认识

优良的信息是企业确定发展方向、努力目标的基础。然而，许多企业的领导对信息化的重要性认识不够、印象不深，或者只是知道一些“皮毛”的东西，也知道企业的生产运行和信息化有一定的关联，但是，在企业面对生产、发展等重大战略问题上，在如何利用信息的优势去解决企业遇到的危机与困难上，在利用信息为企业带来效益、带来生机、带来发展机遇上，认识不足、重视不够、投入不多、缺乏建树。

2.2在信息化管理上存在着许多误区

首先，许多企业错误地以为信息化就是买电脑，使“硬件”联上网就是信息化了，对其中的“软件”及信息源、信息分享、信息分析、共享、信息投资、回报等问题没有正确的认识和考量，甚至错误地以为有了信息化企业就马上能取得高额的回报、巨大的成效。其实信息化是一项长期而复杂的系统工程，涉及到投资、软硬件建设等诸多因素，特别是在信息化建设伊始一般各方面效果不太明显，不是想象中的建设一个网站、做一下电子商务就是信息化那么简单。其次，许多中小企业领导层囿于对信息化缺乏足够的认识，对信息化长期规划及其所需所求、发展目标、具体措施、步骤等不能统一谋划。企业在信息化建设上人云亦云、跟风行动、毫无章法，有的企业连成本核算制度都不能有效建立，根本不能依据企业本身的特殊性找出突破口，花重金购置的软硬件成了摆设、成为装点门面的工具，在信息化的管理上制度缺失、方式落伍、在组织、领导、沟通、协调、具体实施上，达不到信息管理程序化的起码要求，导致信息功能难于发挥，其取得的效益与投资不成正比，最终许多企业对信息化失去了应有的耐心。

2.3信息化建设资金人才短缺

首先，我国在信息化建设上基础本身比较薄弱，许多企业资金在经营、生产、销售上已经资金周转困顿，甚至欠账累累、融资难度大，难以为继。其自由资金捉襟见肘，而信息化建设对中小企业来讲也是一项较大的开支，特别是部分企业领导本来就对信息化建设认识不够，因而在信息化建设投入上普遍存在动力不足、信心不够、积极性不高的现象。其次，中小企业在信息化建设上没有信息化专业人才作为智力支持。然而信息化建设属于高科技技术范畴，需要专业的人才予以支撑才能建设好，发挥出其应有的技术与信息优势。中小企业囿于资金方面的缺陷，信息化建设的高端人才很难在这样的企业留存，而一般的信息化技术人才在信息管理、信息研究、信息运用上经验不足，管理知识欠缺，素质能力不够，难以适应当前信息化建设的要求。最后，中小企业在信息采集渠道上囿于信息来源不广，传输通道不畅、信息去粗存精的处理能力不足，加上信息化方面国家又没有具体的统一标准，信息系统的兼容性较差，又有许多网络犯罪分子出来搅局，企业在网络信息安全以及要进行的电子商务、网络支付、交易上等疑虑重重，给企业的信息化建设的信心又泼了冷水。出于企业信息系统安全方面的考量，企业之间不得不封闭系统，各自为战。导致企业之间的信息共享相当困难，结果是企业的信息化产品少、合作伙伴难觅，长期合作关系更是不能建立。造成企业信息化投资高、回报低，相当一部分企业对信息化的产品只能敬而远之。

3加强中小企业信息化对策与措施所在

3.1企业应加强信息化意识制定长期建设规划

首先，思想永远决定行动，认识才是行动的指挥棒。中小企业要本着为企业未来着想、替将来服务的思想，深刻认识到信息化对企业的意义、作用及重要程度、紧迫感，充分认识到信息化的本质，是提高企业竞争力的最佳途径，是企业生产、经营、生存、发展的剂、助推器；是企业效率、效益提升的最佳动力所在。尤其是企业的领导要对信息化形成足够的重视，要对企业的信息化人才予以着力培养、给予更高的待遇、在信息化建设上企业要不遗余力对自己的员工予以信息化素质的培训，着力提高员工的IT技能能力，涵养自己的信息化人才。其次，制定信息化方面的长期建设规划，企业要依据自己的特色与实际需求，全方面考量信息化建设的所有要素，找出突破口、切入点锁定信息化建设的远景目标、与近期目的，制定合理的执行方式、执行重点、行动步骤、效率评估等，科学合理地选定企业的信息化战略规划。企业领导要亲自挂帅、认真组织、严格要求、经常督导与掌控确保企业的信息化方案能够得以落实。

3.2强化管理加大投入制度先行

首先，企业信息化建设的优劣很大程度上与其在信息化的管理上密不可分，企业在信息化建设上要强化管理规范制度优化建设条件，可以成立专门的信息化管理机构，负责企业在信息化上的实施。把懂信息技术、善于管理、精于协调的IT人才纳入领导团队专门管理企业的信息化。有条件的企业应当设立CIO的信息化管理机构负责其单位的信息化建设工作。企业在信息化上要敢于加大资金投入力度，强化资金预算管理，提升信息化资金的利用率，在信息化的调研以及流程重组和后期管理维护工作上也要予以资金保障，企业要逐渐提高在信息化上的投入占比。其次，做好融资工作。政府信息化管理部门要为企业信息化建设的融资工作做好后盾，有经济条件的地方政府要在企业信息化上予以银行贷款补贴、督促银企对接、为企业融资分忧解难。

3.3涵养人才优化平台合作共赢

首先，企业要建立一套吸引人才、留住人才的管理激励机制，为信息化人才搭建施展能力的舞台，优化信息化建设的技术平台，要不惜重金把信息化人才请进来、把自己企业的可用人才培养起来，想方设法地鼓励信息化人才敢于施展拳脚。充分挖掘企业的人才潜力利用优秀的鼓励制度、丰富的企业文化、人才得到重视的良好氛围把信息化人才留住。其次，企业要善于利用外援，如可与高校联合为自己量身定做自己的信息化人才，利用高校的人才优势为企业培养在信息技术，在信息管理、信息采集提炼、信息加工方面都具有优势的高端复合型人才。最后，企业要积极主动与信息化服务单位加强合作。在信息培训、信息咨询、信息提供利用上向信息服务商取得真经，依据自己的产品特质、服务的人群、销售的地域等修建一条属于自己的信息化坦途，做到巧借外力解决问题，寻得方案。

3.4将企业信息化有限资金用在软硬件建设上

首先，我国中小型企业资金不足、实力不强这是个不争的事实。然而当前企业必须实施发展信息化也是历史的潮流和时代的要求，企业在信息化建设上一旦落伍，其生产、生存的压力就会被无限放大，企业利益空间就会被无限压缩甚至被市场淘汰。因此，企业在信息化建设上无疑承受着巨大的压力，但是信息化建设不能一蹴而就也不能急于求成。信息化程度低是我国中小企业的现状，能力低是目前中小企业的现状，发展信息化是他们的主流也是企业发展的必须。因而企业在信息化发展上要步步为营、稳扎稳打，切忌盲动，片面追求高新，还要静下心来依据本身的实力以打基础、抓好信息化急需的软硬件建设上，采取稳步前进“滚动发展”的信息化建设理念、谨慎投融资，仔细研究探讨企业自己亟待予以解决的问题，彻底打破硬件设备至上的错误投资理念。对硬件、软件系统与网络产品给予同等待遇放在同样重要的位置。其次，企业在信息化建设上，要充分利用各种软件供应商、系统管理咨询公司、信息工程监理单位提供的高效服务，为企业自己积累信息化建设实施经验。也可直接利用服务提供商ASP的模式，为企业自身搭建信息化急需网络基础设施与软硬件运行平台，将购买软硬件、设置机房、聘请IT人员的经费节省下来，为企业信息化利用以及后期的维护等服务，这样既规避了信息化建设的风险，也为企业在其他方面的建设节省了资金与精力，更直接促成了企业对信息化系统的利用，不失为双赢策略。

4结语

21世纪是信息爆炸的时代，更是企业信息化发展的春天。时下，信息依恋着时代的脚步，进入了社会、生活的每一个角落，各行各业都在想方设法的寻觅着对自己有用的信息，来获取知识、赢得先机、赚取利润、取来真经、换来美誉、带来扩张与发展的机遇。如果说企业个性化的产品与服务是企业的生命力所在，那么信息化就是孕育企业旺盛生命力的沃土。

参考文献

[1]蒋彤．我国中小企业信息化的现状与对策[J]．情报探索，2008，（12）．

[2]杨国川．我国中小企业信息化建设的制约因素与对策分析[J]．经济经纬，2008，（4）．

[3]谭兴，谭策．浅谈中小企业信息化建设战略规划[J]．科技信息，2008，（5）．

[4]李素燕．中小企业信息化管理的环境建设问题[J]．管理，2008，（6）．

[5]曹国．中小企业信息化建设ASP模式探讨[J]．科技进步与对策，2009，（1）．

第4篇：中小企业信息化管理范文

【关键词】人力资源管理 信息化

中小企业随着国民经济的快速发展不断成长与完善，人力资源管理对企业来说显得越来越重要，对企业的影响也越来越大。但是中小企业因受规模、人员和资金等方面因素的制约，导致企业人力资源管理信息化程度低、招聘合适人才困难、绩效考核和薪酬设计不合理等问题，从而影响中小企业长远发展。为了解决企业在人力资源管理方面存在的问题，实施人力资源管理信息化很有必要。人力资源信息化管理：从狭义上讲是指以网络技术和其他现代化信息技术，使企业从繁杂的人事管理手工操作中脱离开来，从人力资源工作者有更多时间从事于企业战略层面的规划工作，并进一步从战略层面来考量人力资源管理信息化的建设实施必要性。从广义上说人力资源信息化管理的建设是指将传统的人力资源管理工作逐渐实现信息化、智能化，规范人力资源管理工作流程，充分调动所有员工的工作积极性，实现信息资源的流通、整合和优化配置，进而提高企业的核心竞争力。

一、中小企业人力资源信息化管理的意义

（1）降低成本，提高人力资源管理质量。人力资源管理工作中的日常事务性工作需要占用人力资源管理人员大量的时间，特别是其中的工资发放、员工考勤、人员招聘以及工作调动和岗位轮换等较为繁琐，传统的手工操作效率低，出错高。人力资源管理信息化可使人力资源管理人员从机械性的、重复性的日常事务性工作中解脱出来，从而减少行政性人力资源管理人员、降低操作成本，更好地提高部门工作效率。其次，逐步改善人力资源服务的质量。通过人力资源管理的信息化，人力资源管理人员的触角可以成功地延伸到每一位员工的身边，使人力资源的信息传递畅通有效。另外人力资源管理信息化可以迅速、有效的收集各种信息，加强内部的信息沟通，并使得企业全体人员都能参与到人力资源管理的活动中来，最终真正实现全面的人力资源管理。

（2）标准化管理，促进管理水平提升。人力资源管理信息化的实施，能够将企业分散的人力资源信息进行重新整合分析，最大限度地将人力资源管理业务流程进行优化，并在系统中清晰地体现已优化的业务流程。此外，企业领导者通过数字化的人力资源管理信息，可以一目了然地了解内部人力资源的现状，在领导人决策时，综合的分析报表能够起到非常重要的参考作用，进一步推动领导决策科学化和民主化，提高决策水平和工作效率，实现管理的标准化。

（3）改变管理者角色，提高管理能力。企业采用人力资源管理信息化之后，人力资源部门可以通过集中的数据库将几乎所有与人力资源相关的数据（如薪资福利、招聘、个人职业生涯的设计、培训、职位管理、绩效管理、岗位描述、个人信息和历史资料）统一管理，形成集成的信息源。而人力资源管理软件强有力的报表生成工具、分析工具和信息的共享等使得人力资源管理人员得以摆脱繁重的日常工作，集中精力从战略的角度来考虑企业人力资源规划和政策。

（4）加强联系，促进信息的交流。随着社会竞争的愈益激烈，企业沟通成为企业人力资源管理工作的重中之重。当前，不少企业都很重视部门之间、员工之间及业务合作伙伴之间的沟通，用心聆听、用心沟通的作风，成为了企业茁壮成长的助力。运用人力资源管理信息化系统，利用其集中数据管理、分布式应用和全面的网络工作模式，使得企业内部沟通更加方便快捷。并且，与合作单位在人才、技术和知识方面的资源共享，也促使企业之间关系更加密切，使企业更加轻松自如地适应风云变幻的市场环境。

二、中小企业对人力资源管理信息系统的要求

（1）应用科学的技术，体现现代化的人力资源理念。管理信息系统的实施是一个管理项目，而非仅仅是一个单纯的项目。在管理信息系统实施中有大量的人力资源管理工作要做。实施管理信息系统，必须根据企业战略重组业务流程，然后进行组织结构的调整、人力资源结构的调整、岗位职责的划分，再后是工作分析与绩考核等。在整个过程中，人力资源管理工作的成效将直接决定业务流程重组和管理信息系统实施的程度和效果。当然更要充分应用信息技术，对信息的分析功能最好达到自动化程度。要体现现代、科学的人力资源管理思想信息化人力资源管理的目标要涵盖现代人力资源管理的主要内容：招聘选拔、绩效管理、岗位管理、培训管理等，更应涉及人力资源规划、职业生涯设计等战略性和开拓性工作，充分体现现代人力资源管理理念。

（2）操作简单，符合企业实际发展。人力资源管理部门的价值是通过提升员工的效率和组织的效率来实现的。系统开发者在系统设计过程中还应与企业有关人员协调沟通，了解人力资源管理工作者的计算机技术方面的能力，真正做到简单实用，才能使人力资源管理的效果放大，企业的价值增值，提高企业的劳动生产率。在开发和实际运用中，应考虑企业所能承受的人力、物力成本，尽量做到组网技术简单，维护费用低。切勿盲目求新、求全，导致信息技术装备能力闲置，信息资源浪费及重复信息泛滥等等。要避免繁琐，既符合企业实际情况，又满足企业发展的需要虽然人力资源管理信息系统具有较强的非结构性，但系统的建设要从“管理”的角度出发，对企业原有管理业务流程进行解剖分析，对新管理模式规划设计。

三、中小企业人力资源信息化管理的优劣势

（一）中小企业人力资源管理信息化发展的优势

第5篇：中小企业信息化管理范文

摘 要 这些年随着经济的发展，信息化也开始在社会的各个角落蔓延。中小企业作为市场经济的一份子，为了其能够更好的在激烈的竞争中生存下来，也在其管理中采用了信息化的管理手段。但是因为这种管理方式不成熟，所以存在一些问题，本文就主要针对这些问题进行探讨，并在此基础上提出一些建议，希望能够更好的推动企业的管理和发展。

关键词 中小企业 管理 信息化

就目前我国中小企业的信息化管理的现状而言，其已经取得了很大的发展。但这只是从整体上而言，对于一些少数的中小企业，因为自身资金的问题，在信息化的管理道路上还存在很多的问题，本文针对这些问题，提出中小企业在对企业进行信息化管理时，要做到业务与财务的相融合，这样才能更好的处理好企业的管理信息化的问题。

一、中小企业在其信息化发展过程存在的问题

（一）我国的中小企业很多，而且其在发展过程中存在很多问题，较为严重的一个问题就是其在发展过程中在管理上的混乱，因为管理混乱，所以业务流程就比较混乱，这对实行信息化的管理是很不利的。信息化的管理对业务流程是有严格要求的，只有小严格按照业务流程进行，才能将这些形成模式，从而实现信息化将其固定下来，这样才更有利于企业的规范化发展。但是业务流程的混乱在中小企业是普遍存在的。其次，因为中小企业人手不够，所以领导人不会再基础管理上面花费太多的精力和财力，有些领导甚至自己就对这方面很不了解。这就使得企业在基础管理方面是很薄弱的。

（二）中小企业因为规模的问题，所以对自身的发展在投入上总是很谨慎。相对比而言，企业更愿意在一些硬件设施上做出投入，因为硬件设施的投入，其收入是可以看得见的，而且易于操作。但是对于信息化管理这些软件设施，企业在做投入的时候，多少会有些迟疑。因为这些软件的投入会导致一系列的投入，不仅有软件的购买费，还有因此雇佣一定的具有专业的操作人员的费用。此外，这些软件需要维修，维护，这些都是一笔不小的投入。这些都不是问题，关键是这些软件设施的应用，往往需要企业对自身的已经形成的固定的运行模式进行调整，这是需要很长的时间的，这对于一个小企业来讲，是经不起这样的折腾的。所以中小企业宁愿选择就这样，也不会选择进行这样的投入。

（三）中小企业之所以不愿在软件设施上做过多的投入，一方面是资金周转的问题，另一方面是因为软件投入的回报时间过长，这对小企业来讲，无疑对其运行提出了巨大的挑战。因为小企业在运行过程中本来就存在着很大的问题，对其而言，时间就意味着效益和金钱。而软件的投入不仅需要时间，而且会消耗企业很大的精力，去创造更多的经济效益。所以对企业来说，对软件的投入都是非常谨慎的。

（四）对于中小企业来讲，信息化管理对其来说，并不是一定就是好的，也存在一定的问题。因为中小企业与大企业不同，大企业因为人员多、部门多，整个运行比较复杂，所以为了便于管理，就会采取信息化管理，以便于整个企业的正常运行。但是对于小企业来讲，其人员本来就少，讲求的是灵活性和效率，这样才会为企业创造更多的价值。而且，中小企业要生存，就必须具有自己的特色，只有具有了其他企业所没有的特色，才可以在市场上立足，但是如果实行了信息化管理，这对企业的特色来讲，无疑是致命的创伤。所以中小企业迟迟不愿在这方面做太多的投入，因为就企业自身的发展而言，这样是存在风险的。

二、中小企业在进行信息化管理过程中应注意的问题

（一）遵循的基本原则介绍

1.要建立企业的信息化管理系统，首先要对整个系统在整体上做出初步的规划，然后在整个规划的基础上，对其进行细致的安排，然后按照这个具体的规划，进行一步步的落实。只有有了整体的规划，对企业的整个系统的运行才会做到心中有数，才会对其可能遇到的问题就行预测，并对其可能出现的问题提前做出应对的措施。这样才不至于到出现问题时，才寻求解决问题的方法，耽误整个过程的顺利进行。

2.中小企业在整个过程的运行中，要合理的安排顺序。顺序对整个过程的顺利进行起到很关键的作用。首先要从企业自身的考虑出发，然后再考虑外部的因素；其次，在进行的过程中要按照先简单后难的顺序，这样才符合事物发展的自然规律，这样顺其自然，在遇到比较难的环节的时候，也就会比较容易解决；最后，这整个系统的进行要坚持从上到下的顺序，这样会减少整个系统进行的难度。所以，不论怎么说，我们在建设企业的信息化管理系统时，一定要注重对顺序的调整，以保证整个过程的顺利进行。

3.我们都知道，在我们做任何一件事情的时候，只要把握住了事情的重点，整个事情的解决就会变得很容易，因为重要的问题得到了解决，其他的琐碎的小事情的解决也就会很容易。这个道理在这同样适用。中小企业在对企业进行信息化管理的时候，要对整个系统的建立的核心问题进行明确和把握，只有这样在进行的时候才会有重点有方向，才会时整个过程顺利的进行。

（二）企业在进行信息化管理系统的时候应该注意的问题

1.中小企业在实施信息化管理之前，应该对该系统的真实价值和作用有明确的了解。信息化的管理主要是为了规范企业的管理而进行，因为领导者不可能对企业的每一个员工的工作情况都有所掌握，为了解决这个问题，企业的领导人选择在企业内引进信息化管理系统。但是结果往往不是很如意，因为领导者对该系统的期望有些高了。在该系统运行一段时间后，就会发现这个系统里的信息的使用价值不大，因为其所提供的数据对企业最终的决策并不能起到太大的实际的作用。因为该系统的存在价值就是将企业的管理模式固定化，以避免企业在管理过程中存在的问题，以此来提高领导对整个企业的掌控。但是在领导对企业的重大事项做决策的时候，这个系统所提供的数据往往是用不上的。因为市场经济的快速发展，使得各方面的信息都在时刻的变化，这一刻的信息数据对于下一刻来说，就是过去时，过去的数据只能做个参考，对当下的决策起不到实质的作用，最后要做出决策，还必须依靠领导者对市场现在的情形的判断。

2.企业的领着者要对决定该企业实行信息化管理的关键因素有所掌握。企业的领着者对决定该企业实行信息化管理的关键因素的掌握主要包括以下几个方面：第一，企业的领导者必须对企业自身的管理情况有所掌握，知道企业的管理处于怎样的一种状态，这样才能做到心中有数。企业的自身的管理情况主要包括三个层面：第一个层面是宏观方面的，这个方面主要是说，企业的领导者要知道自己企业内部需要什么信息，企业的外部信息又是怎样的状况，以及这两者之间的差距在哪；第二个层面是要对企业的工作流程有所了解，知道最关键的环节是哪个；第三个层面是就是对企业的管理系统的操作了，对于这个，我们要对岗位的情况加以了解，这样我们才能知道我们所设立的管理系统应该对哪些数据加以输入，对哪些数据加以输出。这样才能保证企业信息化管理系统的引进是有效的。第二，这个系统建立以后，是有大量的工作量要做的，所以在引进之前必须对企业的员工做好思想上的准备，做好吃苦耐劳的准备。只有这样，才能保证这个系统建立以后，能够顺利的进行，不至于因为人为的原因，而去不得很好的效果。这个并不是夸大其词，因为整个系统建立以后，要对公司的真个数据进行重新梳理，这个工程量是相当大的，在系统设立后的段时间内，工作量会成倍成倍的增加。这时工作量的大小就与企业自身的规模有关了，企业的规模大了，工作量会更大，持续的时间会更长，企业的规模小的话，工作量相对就会笑，持续的时间也就会比较短，这些都是相对的，但是毫无疑问的是，企业的工作量，相比于以前，必然是成倍的增加的。所以要想保证整个系统的顺利进行，企业的工作人员必须做好打持久战的准备才可以，不然整个系统的进行很难正常；第三，企业要建立信息化管理系统，就必须有洞这方面知识的人员，在系统建立之前，就要在企业内部设立项目负责人，然后选出该项目的组成人员，这整个项目的进行就由该项目的负责人和其他成员来进行，在整个项目快要结束的时候，项目人员就要做好将工作移交给具体的负责人的准备，这个时期的准备就主要是对将要负责的具体责任人员进行培训，以使其对要接管的工作做到能够熟练地掌握。

（三）对企业在建立信息化管理过程中存在的风险加以管理。

对于该系统所存在的风险的防范，要从三方面做起，第一个方面是管理方面的风险，管理方面的风险主要是指对该系统的人力、资源等方面的预算问题，如果预算出现问题的话，该系统的整个进程就会受到不好的影响，所以这个阶段的风险的预防很重要，因为其直接影响到整个后续工作的进行；第二个方面就是技术方面的风险，这个方面的风险主要对整个系统的实施起到决定性的作用，技术出现问题的话该系统就会存在漏洞，这个漏洞的存在说明这个系统在运行中会存在严重的质量问题；第三个方面是质量方面的风险，这个方面的风险直接取决于前两方面进行的如何，前两方面如果存在的问题越少，这个阶段的风险机会越少，如果问题越多，风险就会相应的增加。

从上面的介绍，我们不难发现，从整个系统的设立到完成，总共存在三种风险，这三种风险是密切联系的，在前的任何一个环节存在问题，都会影响到后一环节，所以在整个环节中，我们都要审慎地进行，不然整个系统的进行和运行，将存在诸多问题，这对企业的正常运行，无疑是不利的。

三、结束语

大企业因为机构、人员的庞杂，会选择引进信息化管理系统，这样可以对企业的有效运行加以控制，而且大企业在资金等方面，比小企业有很大的优势。目前我国的小企业在这方面做得不是很好，很多企业考虑到资金、效益等问题，对该系统持有一种排斥的态度，而且该系统对小企业来讲，确实存在很多的风险。因为这个系统从设立到运行，需要很长的时间，而这个对中小企业来说，是比较难的。即使中小企业引进了这种系统，不久之后也会发现这种系统存在的价值不大，所以本文主要从业务需要和财务联系这方面，对这个系统所存在的问题加以探讨，希望探讨的结果对实践有一定的指导作用。

参考文献：

[1] 方志梅，叶飞帆，吴晓军，赵海波.中小型制造企业信息化现状调研与发展对策[J].中国制造业信息化，2012（12）.

第6篇：中小企业信息化管理范文

几乎所有的国家在对待中小企业信息化问题上，都持积极鼓励的立场。各国政府，特别是处在第三世界的欠发达国家政府大部分都在努力促进各国中小企业的信息化发展。国际上各国政府促进中小企业信息化发展大致可以分成4个过程。首先，政府跟踪各国企业发展动态信息，积极为本国企业创造良好行业环境。然后，由政府根据当地实际情况培养相应行业市场环境，并且做好引导企业有序竞争正常发展的领导工作。最后，政府所有政策的根本目的是要实现市场化财富分配效率的增长，最终促进本国国力。

广东省中小企业完成信息化进程案例

通过企业自身科技或者管理模式革新，实现信息化改造，这类企业以佛山宏立电子有限公司和广东喜之郎集团有限公司为代表。100%外购运营模式，这类企业以广西田园生化有限公司和肇庆市广宁县竹器销售为代表。其中肇庆市广宁县竹器实现网上销售之后，把传统经营理念和电子商务时代的网上购物模式相互融合，与客户进行网上订单磋商。开发与外购并行发展理念，由顺德科威电子科技有限公司和双鹤医药有限责任公司为代表。其中最新颖的就是平台外挂模式，这种经营模式正在迅速被复制推广，其主要代表为阿里巴巴业务模式和盈利模式和全球市场。通过这种模式可以实现全球资源的无障碍融合。其中全球市场在世界设有66个办事处。

下面我们来讨论企业业务模式同盈利模式两种概念上，大型企业和中小型企业的不同之处。首先，拥有不同市场和不同业务的小企业的业务模式和盈利模式却基本相同。而大市场、大企业的业务模式同盈利模式却并不一致。

如何有效科学地管理中小企业并实现中小企业的信息化管理

其中，当前中小企业实现信息化转型所面临的主要问题大多数集中在如下几个方面：ERP孤岛、数据断层、数据混凝土、数据失真。

中国企业IT管理模式可以分为3个层级、四个模块、三种方式和四种不同的管理机制。第一层级为IT治理目标层级，在此层级的管理人员应该制定和规划出适合本企业自身发展的IT战略、IT投资、IT架构、业务应用。第二层级为IT治理模式层级，此层级为IT治理目标层级管理人员提出的目标及方案选择实施办法，具体模式可以分为集中式、分散式和复合式三种模式。IT治理手段层级，在此层级为企业基层管理人员提供具体方案实施办法，选择和确立最终的机制，主要机制有激励机制、控制机制、流程机制和管理机制四大类。

下面具体说明治理内容和治理人员以及具体治理方案（3W管理模式）。

数据治理：数据治理分为4个方面，分别为：数据断层、数据混凝土、数据失真和数据筛选。数据治理针对的被治理对象较为宽泛，从企业的高层管理者、中层管理者直到基层工作人员。具体的治理方案要根据企业相应的战略目标来实现，一切服从市场竞争策略，以核心利润为导向来最终确立相应方案。

系统治理：系统治理分为3大板块。分别为信息孤岛、内部ERP孤岛、外部ERP孤岛三种治理模式。系统治理主要针对对象为中小企业中高层管理人员。按照本企业实际情况，以成本为中心进行责任层层确认，明确角色定位，确定IT治理方法，即集中式治理法、分散式治理法和混合式治理方案。

资源治理：资源治理主要可以分为4个阶段，分别为数据治理、系统治理、流程治理和结构治理。资源治理面向的对象为企业高层管理者。资源治理要求根据企业宏观发展目标和充分的展开市场竞争，来逐步分析IT战略架构、投资、风险管理和业务效能考核4个因素来最终确立治理方案。

中小企业信息化治理流程，首先我来介绍下如何确立信息化治理方案。第一步确立企业的宏观战略需求和相关市场需求调查。第二步以上一步确定的战略需求为导向确定企业战略目标和市场目标。第三步，确定企业业务流程中的管理需求。第四步，按照管理需求确定业务流程对应的数据流的需求。第五步，按照上诉需求制定对数据体系的需求。第六步，确定数据单元的深度和范围。第七步，按照上诉所有目标方案确定企业的具体信息化治理方案。已经运转良好的企业可以从已有的既定数据治理方案由第七步倒推抵达第一步，从而可以得出企业现阶段面临的市场需求和战略需求。

下面我将分门别类为各种规模的企业制定相应的治理方案。

小型微型企业，可以归划为集中式企业范畴。大多数企业处在此类阶段，此类阶段的企业可以逐渐在竞争中脱颖而出得到更好的发展，或者成为其他企业发展壮大的牺牲品。所以各级政府尤其应该注意保护此类企业发展，只有小型微型企业繁荣发展，拥有大量此类企业的地区，才更有机会发展成为大中型企业。此类企业产品和服务种类集中程度高，组织结构却很简单，发展瓶颈一般受制于成本。此类企业容易高速成长，不过成长中却容易缺乏较丰满的企业文化，以单一的企业文化为主。

大型企业，大型企业往往产品门类诸多，产品和服务无法集中在一处。组织结构会随着企业的发展变得越来越庞大而复杂，人员冗余严重，责任重叠现象屡见不鲜。大型企业以利润为定位点，在成长中不断调整企业经营方式和管理理念甚至产品和服务种类。企业文化往往发展的成熟丰满，拥有跨文化以及多种企业文化。大型取仍然在高速扩张的企业往往有着中小企业一样的高集中度，组织结构却和一般大型企业一样复杂，却高效。下属企业核心定位往往以利润和成本确立双核心结构。这类企业运转良好，飞速发展的同时也不断调整自身经营理念。这类企业往往也拥有初步的跨文化，是大型企业即第二类企业的前身。

第7篇：中小企业信息化管理范文

[关键词] 信息经济时代；信息化管理；构建途径

在现代信息技术飞速发展的今天，企业的生产经营管理方式正随着网络技术的发展而朝着信息化、网络化方向发展，一场以互联网为标志的信息技术革命正在改变着人类的生产、生活，人类正步入信息经济时代。在这个时代，一个企业现代信息技术水平的高低，将成为企业竞争力强弱的重要标志，企业只有迅速掌握好网络技术、利用好网络技术，按现代管理方法管理企业的物流、资金流、信息流，实现企业管理信息化，才能全面提升企业资源配置水平，提高企业核心竞争力，从而提高企业经济效益，使企业在市场竞争中立于不败之地。

企业管理信息化是当今大势所趋，国内外许多企业集团都纷纷争相上马，极力把这种先进的管理思想融入企业为其谋利。对于中小型企业来说，实施企业管理信息化，也是时代所需、企业发展所需，可以说，在不久的将来，没有企业信息化，就没有企业现代化，也就没有企业对市场的敏捷应变能力。但企业管理网络信息化的实施对中小型企业来说并不是一件容易的事，首先它本身是一项企业管理的全身运动，是一项向传统管理模式挑战的变革，需要决策层、管理层、技术层、应用层等各个层次的共同努力才能推动；其次，它要以一定的经济实力、技术水平、管理基础、人员素质为基础，要求企业要具有很强的内部控制能力，能准确地将企业决策实施到位。笔者通过参加本公司信息化管理的实施过程，借鉴其他一些成功实施信息化管理企业的经验，认为中小型企业管理信息化的构建可从以下几个方面着手。

一、统一思想，领导重视、决策与参与，明明白白建设信息化

企业管理信息化不仅是个技术问题，更是一项向传统的落后管理模式挑战的管理革命，是对企业原有旧的经营方式、管理机制、组织形式、业务流程的大变革。要实施企业管理信息化，首先要解决的是企业员工的思想认识问题，特别是领导层对信息化建设的认识问题。企业一把手的高度重视、直接决策，对企业信息化的成功实施起着决定性的作用。例如公司组织形式的重组、管理方式的变革、业务流程的再造、部门职能及利益的再分配等等，势必要与一些习惯势力产生摩擦，如果没有领导坚定的支持，并身体力行，这些变革是很难推动的。同时，信息化在初始化阶段，要把许多基础数据录入电脑，并要随时应对运行中出现的各种问题，工作量是巨大的，过程是枯燥的，成绩却不是怎么明显，人们持观望的态度用疑惑的眼光审视着每一个关系到自已的各个细节，这时领导的支持和鼓励显得尤为重要。所以，选择了信息化，就是选择了变革，各级领导应做好充分准备：（1）首先应从思想上认识到信息化是一场“革命”，要做好与一切旧的管理恶习作“斗争”的准备；（2）要加强对信息化知识的了解和学习，要从心灵深处认识到信息化是时代所需，是加强企业管理、适应社会发展所需，不能盲从，同时也应看到实施信息化的困难和阻力；（3）直接参与关键环节和重大事项的讨论和计划制订工作，只是给予人力、物力的支持还远远不够，要身体力行，亲自决策；（4）给予技术人员和实施人员以强大的支持，在他们遇到困难和挫折时，及时给予激励。所以，许多已成功实施信息化管理的企业都说，信息化的实施过程，实际上就是“一把手工程”，没有各级领导的支持，实施信息化只能是纸上谈兵。

二、发动群众，全员参与，增强全员信息化意识，使全体员工自觉成为信息化实施的推动者而不是“绊脚石”

管理信息化是企业一项综合性的全身运动，几乎涉及企业所有业务领域，需要企业各层次人员共同参与才能明确现有的和潜在的信息需求，从而设计出科学、实用、符合企业战略发展要求的信息化方案；况且信息化的应用，使用得最多的是各流程和各终端的各个用户，用户对业务流程最熟悉，系统的使用效果直接与他们利益密切相关，他们提出的建议也最具有针对性，所以信息化建设不是一个部门或是几个少数人就能完成的，它需要全体员工的共同参与，员工的素质、应用水平、参与程度直接影响着系统运行的好坏。因此，在系统的实施过程中，必须做好职工的教育培训工作：（1）有计划、分层次地对职工进行信息化管理理念、计算机应用、信息化管理系统等方面知识的教育培训工作，使职工逐步了解和熟悉信息化，明白信息化能给自已、给企业带来的实惠，使广大员工自觉参与信息化管理的实施；（2）强化系统操作方法和操作技能的培训，规范操作人员的操作行为，将培训贯穿于系统运行全过程；（3）有计划地组织各流程业务骨干到信息化管理优秀企业参观学习“洗脑”，以取他人之长，补己之短。

三、建章建制，完善各项基础管理工作，为信息化管理的顺利进行奠定基础

信息化的基础是标准化和规范化，基础管理工作完备与否是信息化管理能否可靠运行的基石，基础工作没做好，将极大地影响信息化运行，而为此付出的代价也是巨大和惨重的。因为信息化的实施，简单地说就是利用计算机网络处理系统，将一张张单据、一个个信息输入电脑，用人脑来控制电脑，用电脑来控制流程，在这个过程中，要实现物流、资金流、信息流、流程控制、客户关系、供应链衔接等环节的科学管理，就必须夯实企业基础管理，做到数据标准化、流程规范化，否则，计算机将拒绝执行操作指令。因此，在决定信息化之时，应完善各项基础管理：（1）建立、健全各项适应信息化管理要求的规章制度，实行标准的定额、计量、统计、物料及产品编码、名称的规范统一。因为一样货物的名称、一种产品的规格型号或许只是一字之差，在手工处理条件下并不产生什么问题，但一旦进入系统，要不就是被拒绝，要不就是录入后给今后工作带来一系列的麻烦。因此标准化和规范化，是信息化管理的基础的基础。（2）建立票据即日录入制度，做到业务日清日结，以保证数据录入的及时性。（3）建立严密的内部审核制度，以保证初始数据录入的规范性和准确性，减少数据录入的差错率，因为输入的是垃圾，输出的也必定是垃圾，这样不但不会给管理带来效益，同时还会误导企业的经营决策，给企业带来难以估量的损失。（4）健全科学的分工和各流程相互牵制的内部控制制度，以保证整个系统的规范透明运行。

四、统一规划、分步实施，把握整体思路，找准信息化实施的切入点，稳步扎实地推进管理信息化

管理信息化不只是在企业内建设一个局域网，通过计算机网络可以在电脑上查查资料、看看文件等，这些只是最基础、最简单的电脑应用，根本还谈不上是什么管理，充其量只是手工劳动在电脑上的翻版，这并不是管理信息化的目的和本质。管理信息化的目的是要把企业的管理思想融入到系统中，使企业完全掌控企业的人、财、物情况，实现物畅其流、财尽其利、人尽其用，所以信息化管理是一项系统工程，是一个企业高层高度关注的投资项目，不能急于求成，也不可能一蹴而就，它需要整体规划、分步实施，制订切实可行的信息化实施方案，并找准信息化实施的突破口，一步一步扎实地向前推进。

在实施信息化之前，企业首先应清楚实施信息化管理的整体思路，把握住信息化系统的管理思想，摸清企业现有管理模式下企业管理的瓶颈和存在的问题，明确今后企业管理转变的方向，并对预期的新的管理体系要有清晰的认识。在把握企业信息化整体思路之后，就可以按照效益与实务互利、先局部后整体的原则，结合企业实际，走勤俭信息化之路。具体可分以下几步走：第一步，建立以财务为核心的财务信息化管理系统，把财务管理信息化作为公司信息化管理的切入点，一步一步地引导和推动其他管理环节逐步实现管理信息化。之所以把财务作为信息化的突破口，主要是因为财务是全公司的数据中心，公司生产经营情况最后各部门都需归集到财务；先中心，后局部，有利于信息化建设的推进，不会因为一个分支系统的失败而影响整个系统的推进和运行。只要第一步走好了，以后各步就有经验和信心了。第二步，建立以存货管理为中心的供、销、存供应链管理系统，实现供应链的信息化管理。第三步，建立以生产控制为核心的生产、成本管理系统。第四步，建立以工艺技术为中心的科研开发系统。第五步，建立电子商务网络系统，实现企业内、外部信息资源的共享，全面实现企业管理信息化。

五、选好信息化系统软件，找准系统实施咨询队伍

现行市场流行的软件很多，关键是要找准适合本企业管理发展需要的软件。软件选择适当，不但可以节约大量资金，而且可以防止以后的各种后遗症；同时软件的选择还要注意国家有关法律法规的规定以及各业务部门的专业需求。所以软件的选择一定要慎重，要经过仔细的斟酌和考虑，它是信息化实施过程中的重中之重，许多企业信息化不成功，就是在软件的选择上走了许多弯路。软件选好后，另一个因素也不能忽视，那就是软件实施的技术咨询服务队伍。因为一个具有极强能力的技术咨询服务队伍，哪怕是实施一个并不怎么好的软件，他们也能运用自己的知识和能力，让这个软件发挥到极致，并产生巨大的管理能量。所以，系统软件和技术服务队伍的选择都不能有半点马虎，否则会事倍功半，甚至会劳民伤财，无功而返。

第8篇：中小企业信息化管理范文

关键词：采购管理、中小建筑企业、实现

中图分类号： C29 文献标识码： A

笔者公司正面临一个由分散采购向集中采购转化的过程，将材料采购权集中到公司采购，解决分散采购存在的问题，通过进行企业实际调研和分析,搭建协同办公软件平台，初步将企业采购过程管理推向了信息化管理方式。

建筑企业材料采购的特点

建筑企业采购不同于办公用设备、文具、公司汽车等非生产类采购，也不同于加工制造业采购，有其固定的模式，重点放在交易过程的供应商的价格比较，通过供应商多家竞争，从中选择价格最低的作为合作者。建筑企业采购是根据建筑产品在施工程中对材料、机械设备的需求，依照施工计划进行采购，但由于建筑产品单件性和周期性较长、存在变更等不定因素，建筑企业采购又具有动态变化的特点，这就要求在采购管理中必须把物资采购过程中每个环节都纳入到管理中来，这样才能不出现问题，保证工程顺利实施。

采购管理中存在的问题

目前建筑企业的材料管理大多数还停留在手工管理的状态，缺乏历史数据库，纸版数据形式造成了数据单一孤立、容易出错，而建筑材料品种繁多，不利于对采购成本的汇总、分析，管理中主要存在以下几方面问题：

2.1．采购管理松散

采购需求分散：项目部分散，提交采购计划散乱，不便于对采购数据进行积累、统计及汇总，也不利于对采购材料的数量进行管控、对价格进行分析节制；

缺乏全过程管控：采购行为发生后，物流、信息流、资金流没有贯穿于从采购到付款的整个流程。通常公司在自行采购中只审核分公司上报的采购计划，对该采购单是否到货，付款情况监管力度不够，存在监管漏洞；

管理流程不明确：中小企业存在采购行为不明确等问题，采购管理中常出现集中采购与分散采购行为交替管理的现象，集团没有明确规定集中采购物资范围，每个公司都有自己的管理方式，因此，在管理中必须健全管理制度，明确管理流程，笔者通过对所在公司的采购流程进行分析总结，将大宗材料列为集中采购类，将其他材料列为自行采购类，并梳理出公司集中采购流程与自行采购流程；

材料管理随意性很大：对材料管理信息不能分门别类，不常用的材料基本不做管理。有些材料的名称叫法不统一。应协调各部门材料人员，严密管理，减少因基础问题不一致导致采购行为反生错误，造成工期延误。

2.2．供应商管理不健全

分散的供应商管理：在采购管理过程中，供应商管理是必不可少的一环，采购行为的实现、建筑企业成本的控制都和其密不可分，因此，企业也必须将其看成是企业管理的一部分，建立建全的供应商管理库，对供应商进行集中管理，优化供应商资源，从而建立长期、稳定战略合作的供应关系；

采购资源不共享:虽然分散自行采购具有灵活性，但很多采购行为不能形成规模，资源信息集中在分公司，某分公司数据共享给其它分公司难度大，没有集团管控，各个分公司的采购资源不共享，发挥不了集团统一采购的效益和谈判优势。

采购管理实现

笔者在协同软件平台下，以SQLServer2005为数据库管理程序，实现了采购过程管理，系统架构如下图。采购管理由采购过程管理和供应商管理两部分组成，采购管理模块内部按照供应商管理、采购过程管理的顺序建立业务流关系，在模块间建立同合同管理、用款管理的关联。

3.1.采购过程管理模块

通过表单和流程，实现整个采购过程的信息化管理。不同权限人员看到不同的信息，清晰地体现出管理模块下采购申请、采购询价、采购到货的全过程信息，（如下图）。

采购申请阶段

发起部门填写物品名称、规格型号、需求数量、计价单位等。权限限定发起人只能看到采购申请相关的信息（显示为上图——采购申请部分）。

采购审批阶段，即供货商信息确认阶段

集中采购的监控环节（显示上图——采购审批部分），采购申请信息自动显示在该部分。物资采购经由集团采购部确认供货信息后流转到下一环节。集中采购信息即大宗物资采购继续流转于集团采购部，由集团采购员采买，分散自行采购信息流转到分公司采购员，由分公司采购员采买。

支持与系统合同管理模块的关联，当采购询价并涉及到采购合同签订时，通过关联数据项和关联文档的方式建立联系，通过《物资采购单》即可调用本次采购合同文本。

采购到货阶段

由材料员填写到货信息（显示上图——采购到货部分）。

此采购流程结束后，单据将知会发起部门和采购部门，此时，被知会人员将会看有整个采购单的所有信息（如上图）。

采购付款阶段

采购付款是与采购管理相关联的一个模块，通过关联数据项和关联文档的方式建立联系。采购付款可以分为集中采购用款和分散自行采购用款，由集团采购部审核公司材料用款。

集中采购的材料用款由集团采购部发起，分公司发起自行采购材料用款，集团采购部审核有无提交过物资采购流程，付款金额是否符合采购合同的约定。两个模块相互制约加强集中管理力度。

3.2.供应商管理模块

规范供应商审核

设置表单与流程，以供应商资格审核为供应商管理框架，利于组织与维护所有供应商的业务信息。供应商资格审核通过后，添加到供应商库中进行管理。

通过单据将申请人信息、申请类别等信息分为新增供应商资格和新增供应商类别两种，具体如下表所示。

选择条件 申请类别选择

新增加一个新的供应商 请选择新增供货商资格

对于原来已存在的供应商，新增供应商类别 请选择新增供货商类别

供应商分类管理

通过材料类别的划分，使供应商的管理更有针对性。用枚举管理实现供应商基础信息管理，公司对所采购的材料按用途分为三十八类，供应商按所供货的材料对应到三十八种材料类别中进行管理，如下图。实现材料与供应商的联动，供应商选择的唯一性。

基础信息建设和制度完善

建造一个统一平台，先将内部管理机制确定，才能将采购管理模块做全。

基础信息建设：

统一的系统平台和统一规划的数据库

各个功能模块运行于一个系统平台，从而为本地以及异地项目建立一个完整的应用平台，使业务流程实现同步的、精细化的管理。[1]

定义标准的材料类别

统计公司业务涉及到的材料名录，划分材料类别，为采购过程管理中的供应商选择提供选择项如下图，建立数据关联，摆脱了信息孤岛的问题。

基础信息批量录入

受软件开发和购买资金限制，通常系统只提供在前台一个一个添加基础信息的功能，基础信息量大，增加了数据维护的工作量。

笔者所在公司以SQLServer数据库，用编写并执行数据库程序，批量导入数据，后台执行存储过程实现基础信息的导入。

采购管理制度完善：

集团采购的管理模式

是企业由分散采购转为集中采购的辅助工具，强化了集团采购部的执行力。

统一采购类别

根据公司的实际采购业务和审批流程，将采购分为集中采购和自行采购两大类：

集中采购：定购金额大，有合同的采购行为，须由公司采购部确定供应商，以降低整体成本；

自行采购：项目部急用，用量较少，采购行为由各项目直属分公司采购员执行，公司采购部对该行为进行审核。

统一材料单位

手工管理采购申请和采购到货没有统一的材料单位，采购申请是从项目提料角度，通常以“张、根、桶”等为计量单位，采购到货是从采购结算角度，通常以“公斤、吨”等为计量单位，采购申请和采购到货使用不一致的计量单位，大大增加了系统实现和成本核算的复杂度，因此，实施时设定标准的材料型号规格，才能统一材料计量单位。

4.结束语

加强企业材料员、采购员的信息化培训，提高员工信息化认识水平，通过权责明确企业采购管理制度，从而促进企业信息化的顺利实现。

第9篇：中小企业信息化管理范文

关键词:中小企业管理;信息化;问题分析;对策研究

一、中小企业信息化建设的现状分析

根据全国中小企业信息化调查报告显示：(1)在管理信息化应用方面:52.3%的企业具有不同程度的信息化应用,但是核心模块应用还不到10%。已经应用ERP的中小企业仅为4.8%,说明一些企业存在可能也搞不清什么是ERP,而ERP是企业信息化的基础和核心工作。(2)认识和信息化需求方面:大部分中小企业考虑的是市场与营销方面的需求，剩余的小部分企业中有17%的企业强调内部管理方面的需求，13.3%的企业更关注客户管理方面的需求，11.2%的企业强调生产与研发方面的需求。可见我国中小企业信息化建设总体处于起步阶段，进入了信息化的高级阶段，文字处理、财务管理等办公自动化及劳动人事管理阶段是绝大多数中小企业的目前管理信息化运用层次，局域网的应用也主要处在信息共享层面上，生产控制方面的应用较少。

二、我国中小企业信息化过程中存在的问题分析

1.中小企业管理信息化建设过程中存在管理不规范问题。中小企业管理的不规范造成许多企业管理信息化建设失败，一些中小企业一直处于快速发展中，企业领导人无暇考虑基础管理问题，也有一些中小企业的领导人往往没有接受过系统的管理培训，本身不擅长基础信息化管理，导致企业在管理信息化方面的基础显得非常薄弱。

2.管理信息系统的建设资金与投资规划不合理。资金短缺是中小企业面临的普遍问题，在有限资金的合理利用方面来说，我国中小企业尚处于摸索阶段。很多中小企业对硬件的投资占到整个信息化投资80%以上，而配套软件投入相对较少。这种不协调的做法不仅占用了大量流动资金，也使硬件设备收益-投入比达不到预期效果。有些由于在管理信息系统建设规划方面缺乏合理的前期论证，在做信息化管理建设时往往是走一步看一步,缺乏在分析企业现状和经营策略的前提下,进行整体的规划和设计。

3.基层职工对信息化管理持消极态度。信息化管理项目涉及到企业全员参与，因为培训宣传不够，使得基层员工不能轻易理解该项目的重要性及与自己岗位业务的关系。在实施管理信息化过程中，员工只是被动接受，久之会造成对信息化管理项目的排斥心理，这种现象极有可能给信息化管理实施带来不可估量的风险。

4.未能充分认识清楚企业信息化建设与企业自身业务运作之间的关系。在企业信息化建设过程中盲目迷信洋货、系统功能求大求全，使所建造的企业信息化系统与自身业务流程、管理流程大相径庭，以至于实施以后成效甚微。千万不能事先假定“软件中的流程和管理模式就一定是先进的”，也不能认为 “一切要以用户为中心，要忠实于用户现有的流程”。一定要根据企业自身的实际情况“量体裁衣”。

三、针对中小企业管理信息化建设的对策研究

1.把握影响企业管理信息化建设成败的关键因素。管理者要对企业自身的管理现状有足够的认知。(1)企业中高层管理者要清楚搞好自己工作需要的内部信息和外部信息是什么及现在的信息获得状况与信息需求之间究竟有多大的差距。(2)要弄清企业的关键业务流程，清楚每一关键业务流程的控制要点、流程之间的相互关系等。(3)对涉及到管理系统操作岗位的现行方法进行详细的描述，要弄清输入什么及输出什么。要在了解现状的基础上进行合理的管理信息化建设。

2.政府相关部门建立良好的法制、政策环境促进企业信息化发展。企业信息化意味着信息资源的整合与充分利用，信息资源流通的同时也需要保护，我们有必要建立防止信息资源的流失和被非法利用的管理机制，需要配套出台一些法制和政策作为保证。例如：研究制定《信息资源管理办法》，建立《企业信息化咨询与监理管理条例》，制定《企业信息化建设指导、管理、优惠办法》等这些规章制度等都是有利于中小企业管理信息化建设。

3.以关键与核心业务为突破口，逐步推进。中小企业在信息化建设前期，充分认识自身的经营管理的现状，从业务流程、管理制度、现有技术等方面进行分析与判断，根据自身条件，遵循“快、好、省”的原则，选择关键与核心业务为突破口，使企业由传统的管理模式和管理体系过渡到信息化管理平台，随着企业管理人员认识水平与信息化素质的提升，逐步推进企业信息化建设。

4.避免管理信息系统失控风险。应从一开始就考虑信息系统开发中的风险，进而实行有效的管理。一般只要预先考虑到风险并采取了相应的处理方法，大部分的风险是可以避免或者控制的。要准确识别和处理管理信息系统开发过程中可能遇到的风险，以便确定采取何种措施来处理。但由于风险具有不确定性，不是所有的风险都能够预防，所以在企业管理信息系统应用中必须制定一个应付意外事件的计划，以便在必要时能够有效做出反应。

四、结语

中小企业信息化只有把传统的管理经验和先进的信息技术应用相结合，采取切实有效的措施，才能给中小企业带来切实的经济效益。中小型企业想要做大做强，必须将一部分精力放在信息化管理的构建上。

参考文献：

[1]王 茜:关于我国中小企业管理信息化的思考[J].财会月刊 ,2010(02).