绩效管理现状分析精选(九篇)

第1篇：绩效管理现状分析范文

关键词：绩效管理 绩效辅导 对策研究

绩效管理是一个由绩效计划、绩效辅导、绩效考核及绩效改进等一系列活动构成的有机系统。绩效计划、绩效考核和绩效改进等都是在较短时间内可以完成的，而绩效辅导在整个绩效管理过程中处于中间环节，是耗时最长、最关键、最重要的一个环节。绩效辅导的作用在于能够前瞻性地发现问题并在问题出现之前解决，还在于能把管理者和员工紧密联系在一起，管理者与员工经常性就存在的问题进行讨论，共同解决问题，排除障碍，达到共同进步与提高。因此，企业绩效管理目标能否实现，很大程度上取决于在绩效实施过程中对员工绩效辅导的效果，这不仅需要企业加强人力、财力、物力的投入，更需要相应的策略和方法。

一、绩效辅导的概念及现实意义

1.绩效和绩效管理

绩效的概念目前主要有两种观点：一种观点认为绩效是结果；另一种观点认为绩效是行为。在绩效管理的具体实践中，主要采用较为宽泛的绩效概念，即包括行为和结果两个方面，行为是达到绩效结果的条件之一。即就是说，绩效指行为和结果。行为由从事工作的人表现出来，将工作行为付诸实施。行为不仅仅是结果的工具，行为本身也是结果，是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果，并且能与结果分开进行判断。这一定义告诉我们，当对个体的绩效进行管理时，既要考虑投入（行为），也要考虑产出（结果）；绩效应包括做什么和如何做两个方面。

绩效管理是一种提高企业员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使企业不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动。绩效管理的最终目标是充分开发和利用每个员工的资源来提高企业绩效，即通过提高员工的绩效达到改善企业绩效的目的。现代管理理论认为，有效的绩效管理的核心是一系列活动的连续不断的循环过程，一个绩效管理过程的结束，是另一个绩效管理过程的开始，通过这种循环，员工和企业绩效得以持续发展。按照持续改进与提高的系统论观点，绩效管理体系包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效改进等四个环节。

2.绩效辅导

管理员工的绩效是绩效管理中非常重要的一个阶段，也是常常被忽视的一个过程。在绩效管理的实践中，管理的主要功能是在保证员工能够按照第一阶段设定的目标，顺利地在规定时间内完成工作任务。正因为如此，现代管理理论认为，绩效管理中的绩效辅导是指管理者为帮助员工完成绩效计划，通过沟通、交流或者提供机会，给员工以指示、指导、支持、监督、纠偏以及鼓励等帮助行为。

3.研究绩效辅导的现实意义

在企业绩效管理实践中，企业往往对绩效计划、绩效考核两个关键环节较为重视，而忽视了绩效实施过程的绩效辅导，导致企业花费了大量的时间和精力进行指标确定和分解，但在绩效评估时发现与期望大相径庭，甚至无法衡量和评估。实际上考核与评估只是手段，绩效管理的最终目的是通过提升员工能力和绩效表现，实现企业的目标。因此，绩效辅导是影响绩效目标实现的关键环节，应该贯穿整个绩效管理的始终。

绩效辅导是一个改善员工知识、胜任特征（行为）和技能的过程。绩效辅导的主要目的是：第一，及时帮助员工了解其工作进展情况如何，确定哪些工作需要改善，需要学习哪些知识和掌握哪些技能；第二，在必要时，指导员工完成特定的工作任务；第三，使工作过程变成一个学习过程。对于管理者而言，绩效辅导一方面可以及时发现员工在工作中遇见的困难，纠正偏差，防止小的错误积累造成严重后果。另一方面，可掌握员工的工作状况并做好纪录，有利于对员工进行公正、客观的考核评估。对于员工来讲，通过绩效辅导，可以得到自己绩效的反馈信息，发现自己工作中的不足，提升自身能力素质和绩效表现。同时，对工作中遇到的困难可及时向管理者反馈，寻求必要的支持和帮助。

在绩效管理中，管理者和员工为实现共同的绩效目标而努力，双方是利益的共同体。管理者要把帮助员工成长作为自己的一项重要责任，而不是把绩效考核作为用来处罚员工的工具，更不能以个人喜好而使绩效管理政策具有一定的倾向性。绩效辅导发挥效用的基础，不仅仅在于对绩效辅导的重视程度及善始善终，还在于其方式方法和策略技巧，更在于其因势利导与各个击破。

二、绩效辅导中存在的问题分析

绩效辅导在绩效管理运行体系中具有非常重要的作用，研究表明，完成不了绩效计划、实现不了绩效目标是由于绩效辅导不力造成的。在企业的绩效管理工作中，绩效辅导环节存在以下问题。

1.忽视绩效辅导的应有之义

绩效目标设定之后，管理者的主要工作就是辅导帮助员工提高业绩操作能力，实现绩效目标。称之为“辅导”的含义是，管理者辅导员工以达成绩效目标的过程，管理者帮助员工提高技能，纠正可能的偏差，并对目标按需要进行修订。在工作实践中，企业及管理者往往是重结果、轻过程，重指令、轻沟通，重业绩考核、轻过程管控等。既没有着力指导协调解决问题，也没有着重辅导帮助克服困难。

2.缺乏绩效辅导的工作规划

绩效管理的主旨是企业战略经营目标的达成，手段是通过员工个人目标的实现从而带动企业整体目标的达成。实际情况是，许多企业在建立绩效考评机制时，不能正确处理与企业战略的关系。有的管理者往往舍本逐末，关注员工个人绩效，轻视企业整体绩效。有的企业决策者没有从战略角度认识和实施绩效管理，没有将绩效管理机制纳入企业战略管理的范畴内。研究表明，战略一致性是考察企业绩效管理机制有效性的重要标志之一，更是评价绩效辅导机制的重要指标。

目标和规划是人们行动的指南和方向，它引领人们去奋斗。绩效辅导也是如此，它需要企业决策者高瞻远瞩，根据企业的总体战略目标等因素来制定具有前瞻性、创造性和竞争性的绩效辅导规划，然后去组织实施。

3.忽视绩效辅导的共同参与

企业许多员工对绩效管理制度不了解，不知企业的绩效指标是什么，也不知绩效考核如何进行，更不知道绩效改进的方向和重点等。管理者也认为考核是比较敏感的，如果强制比例划分和末位淘汰，就会带来人际关系的紧张，管理者这种认识导致了绩效管理无法切实推行下去。

管理者都要同员工进行双向沟通。然而，许多管理者，尤其是企业的中高层管理者没能从根本上认识到绩效辅导对于绩效沟通的重要性，在为员工设定绩效目标、绩效标准时，在对员工考评的过程中以及对绩效结果反馈时不和员工进行有效的沟通，自行其是，得不到员工的广泛认同。

4.缺乏绩效辅导的适宜方法

管理者与员工持续不断的双向沟通是绩效辅导的本质所在，也是企业绩效管理的灵魂所在。在执行过程中随时保持沟通和反馈，让企业员工了解考核的目标、执行状况、考核结果等，这样不仅可以激发员工的信心和斗志，也使员工的个人绩效与部门、企业绩效相一致。

绩效辅导在整个绩效管理活动中处于中间环节，影响到整个绩效管理体系的循环运转。因此，在实施绩效辅导与全过程沟通中应结合行业特征、企业特性、企业管理水平、员工的岗位性质和层次以及员工整体素质能力等，采用诸如书面自陈法、正式或非正式面谈法、360度绩效数据采集法和走动式管理法等，突出重点、多样组合、区别对待、分类辅导。

三、绩效辅导有效实施的对策

1.突出绩效辅导的功能定位

从企业绩效管理的过程来看，其任何一个环节都离不开绩效沟通；从绩效管理系统整体上来看，绩效辅导是系统的生命线，传递着管理者对员工绩效的期望和态度。绩效管理中绩效辅导有四种主要的功能，即控制、激励、情绪表达和信息。

研究认为，有效的绩效辅导应具有这样一些特征：其一，绩效辅导是一个学习过程。它并不是一个教育过程。员工个人负责制定工作计划并努力达到预期目标，在学习过程中能得到管理者的支持、咨询和监控；反馈应该具体、及时并集中在好的工作表现上。其二，绩效辅导是一个沟通过程。包括沟通企业的价值、使命和战略目标；沟通企业对一个员工的期望结果和评估标准以及如何达到该结果；沟通企业的信息和资源；增进员工之间的相互支持、相互鼓励。其三，绩效辅导是一个测控过程。一是管理者应该认识到工作目标和发展目标的实现对企业的成功是至关重要的，应该定期对其进行监测。日常性采取进展回顾是管理者进行监测的主要手段和重要方法。进展回顾的目的是收集信息、分享信息并就实现绩效目标的计划达成共识。或者，如果有必要，可以调整所设定的工作目标和发展目标。二是员工自我监控。由于企业的扁平化和分散化，必须鼓励员工进行自我管理，员工应该能够管理自己的绩效，而不过多地依赖管理者。员工应该从了解自己日常工作的协作者那里获得具体的指导和反馈，主动随时回顾自己的绩效，在正式的绩效回顾之前，先对自己的绩效进行判断，并根据结果调整自己的计划。

2.确立绩效辅导的战略目标

企业的战略具有什么样的目标、期望、定位和行为特征，绩效管理就应该围绕它们，通过构建完整有效的体系来实现预期的效果，激励和引导员工产生有利于企业战略目标达成的有效行为。绩效管理是以企业战略为导向，是管理企业员工绩效的过程，也是企业战略得以实现的重要工具和手段。正因为如此，为了实现企业战略目标，企业必须与之配套相适应地制定绩效管理战略，包括绩效计划战略、绩效辅导战略、绩效考核战略及绩效改进战略。

企业绩效管理中绩效辅导问题的存在从本质上是因为绩效辅导战略的缺位，战略决定战术，只有有了明确的战略目标，绩效辅导的行为才有方向和动力。企业是否在绩效管理中制定绩效辅导战略目标是区别传统静态绩效管理和现代动态绩效管理的一个重要标志。绩效辅导战略目标的制定，能够把企业的管理思想、管理方法、管理手段等与企业的特性、特征、特点及企业具体状况等方面结合成为一个有机的整体，促进企业绩效管理水平的提升，推动企业绩效目标以及企业战略目标的实施。

企业的绩效辅导的总体战略目标，是不断改善绩效辅导环境，创造良好的绩效辅导氛围，不断提高绩效辅导效率，进而形成一个既体现现代信息技术要求又反映现代绩效管理的绩效辅导模式，以实现企业绩效目标。

3.完善绩效辅导的长效机制

绩效辅导是管理者在员工实施绩效计划过程中不断给予评价、反馈、指导的过程。该环节在实施过程中，常常会出现管理者与员工之间有“冲突”和“对立”等，这就容易使得绩效辅导流于形式。绩效管理与其说是一种工具，倒不如说它是一种观念――一种基于绩效进行管理、基于绩效谋求发展的观念。往往现实中的绩效实施效果与预期相差甚远，研究表明，中国传统文化对企业文化的影响给绩效管理系统的引进和运行带来困难。可见，中国企业绩效管理体系的缺失部分受制于企业文化。

文化影响态度，态度决定行为，行为决定绩效。所以说，企业文化决定企业绩效，要使企业绩效能够持续稳定的增长，建立以绩效为导向的企业绩效文化是必由之路。绩效文化包括绩效计划文化、绩效辅导文化、绩效考核文化和绩效改进文化。绩效辅导制度化只是为规范和约束企业管理者和员工的绩效辅导建立了一套制度框架，它直接作用于人的行为，带有较强的刚性。其作用和影响是短暂的，非持续性的，往往是制度变则行为变。而绩效辅导文化是一种人性化的管理方式，它通过影响人的观念进而影响人的行为表现。绩效辅导文化直接作用于人的思想，带有较强的柔性。绩效辅导文化追求人的行为的自觉自愿，它对人的约束和激励作用是长期的、连续的和根本的。因此，有效的绩效辅导必须同时发挥绩效辅导制度的硬约束功能和绩效辅导文化的软约束功能，两者相互影响，彼此促进，推动和完善绩效辅导长效机制的建设。

4.创新绩效辅导的路径选择

企业中的员工如果不能正确看待绩效管理，这就会导致绩效管理工作难以进行。而通过绩效辅导，就能够让员工全面认识到绩效管理的作用，同时认识到企业实施绩效管理，不仅能提升企业绩效，也可提升自身能力素质和绩效表现，从而积极主动投入到绩效管理工作中来。面对不同的工作场景、不同的员工等因素，绩效辅导应当注重创新。实证表明，绩效辅导创新的路径选择应当遵循以下原则。第一，及时性原则。更易获得全面、具体和准确的信息。第二，平等性原则。管理者与员工平等对话和沟通，获取的信息才更有价值。第三，完整性原则。有问必答，有惑必解，有困必帮，形成绩效辅导的闭环系统，促进员工素能、绩效与企业绩效一同提升。第四，单独性原则。一对一的访谈和交流，便于更深入了解员工的情绪、工作动态和面临的问题。第五，激励性原则。激励员工开发潜能，在工作中精益求精，不断改善业绩，形成争先进位的良好氛围。第六，目标性原则。不同的沟通目标应对应不同辅导方式和行为。第七，和谐性原则。在绩效辅导中，实事求是、认真分析，避免不必要的冲突，促进和谐、整体推动、提升绩效。

四、结语

绩效管理是管理工作的一个重要组成部分，绩效管理的目的不仅仅是设定期初目标，而是对过程的控制才是确保目标完成的必要条件。开展绩效辅导就是要在绩效管理的周期之内对指标的进展进行实时监控，及时发现其中可能存在的问题，提高业绩操作能力，实现绩效目标。只有高度重视绩效辅导的功能作用、科学制定绩效辅导的战略目标、始终完善绩效辅导的长效机制、不断创新绩效辅导的路径选择，才能有效实施绩效管理。

参考文献

[1]仲理峰，时勘.绩效管理的几个基本问题[J].南开经济评论，2002（3）：15-19

[2]董艳.双向沟通在绩效管理中的作用机制研究[J].上海金融学院学报，2006（1）：71-76

[3]郑光豹.绩效管理中绩效沟通的现状分析及对策研究[J].当日中国论坛.2013（15）：142-143

第2篇：绩效管理现状分析范文

【关键词】高等职业院校 绩效管理 对策研究

【中图分类号】G647 【文献标识码】A 【文章编号】1674-4810（2015）33-0156-02

一 高等职业院校绩效管理研究的意义

高等教育大众化的实行给我国高职教育带来了史无前例的机遇，国家的重视程度越来越高，人们的认可度也越来越高。这种良好的发展态势给高等职业院校带来的是机遇，更是挑战。通过提升学校管理水平和人才培养质量，增强学校在发展过程中的竞争力显得尤为重要。绩效管理在我国推行以来取得了很大的成效，它对整个职业学校的人力资源管理具有十分深远的意义。

1.奠定高职院校发展的根基

在高职教育竞争日趋激烈的背景下，全国各高职院校都拟定了较为完整的发展战略，规划了自身发展蓝图，然而要想实现既定的战略目标，必须进行有效率的绩效管理。在绩效管理过程中，通过制订不同岗位、不同层次的绩效目标，从而激励教师的积极性，引导教师敢于创新，让员工为了个人业绩不断努力，最后在各分目标达成后实现学校整体的管理目标。

2.学校在综合管理水平上能够得到质的提升

近年来，国家和各省市地方教育系统加大了对职业教育的投入，主要是为了提升服务当地经济的能力，这对完善我国职业教育结构、职业教育大众化都起到了积极作用。

当前绩效管理被广泛应用于企业经营管理中，将绩效管理思维引入到学校的事业发展中是一个值得探讨的问题。目前，中小学已经普遍实施了绩效管理，大中专院校中也有部分实施了绩效管理，然而绩效管理还没有在高等职业院校中广泛推行。虽然也有一些高等职业院校试行了绩效管理，但大多数没有形成一个科学、完整的体系，很多还只是形式，并未有效地实施和执行，所以对高等职业学校的绩效管理进行研究将有助于提升职业院校绩效管理水平，增强学校的综合竞争力。

3.激发教师的工作积极性，实现教师人尽其能、人尽其才

高职院校的教师是一个具有独特职业特点的群体，这个群体注重思想独立、有创新性，注重自我价值的实现，在学术研究上肯下功夫，并且具有长期性。长期以来，一直有“干与不干一个样，干多干少一个样，干好干坏一个样”的说法。由于缺乏科学、高效的管理体系，教师想干却没有机会干，干与不干对自身没有影响，导致其工作积极性被严重打击。绩效管理是科学、高效的管理模式，体现了“多劳多得、少劳少得、不劳不得”的原则，有助于吸引人才，稳定师资队伍，促进教师队伍建设。

二 国内外高等职业院校绩效管理的现状

高校绩效管理最早出现于西方发达国家，如今已经发展成为西方国家评价高校办学情况的有效工具。因为绩效管理流程紧密、体系完善以及它的创新性与优越性，使得绩效管理一经推出，就受到各个学校管理者的欢迎。我国的绩效管理起步较晚，整体还处于探索阶段。在一些高校里，通过对人事制度的改革，已经将绩效管理运用到教师的日常管理中去。在一些高等职业院校或者办学水平较高的中等职业学校也开始效仿高校的绩效管理，并且结合自身的实际，积极地开展对教师绩效管理的探索。2002年，浙江工贸职业技术学院主持的绩效管理课题，对高等职业技术学校绩效管理模式进行了探究，该课题经教育部认证成为“十五”规划课题，并取得了阶段性成果。该课题针对当前高职院校绩效管理改革的问题，在调查研究的基础上建立模型，将结果应用到高等职业技术学校的绩效管理之中，这为职业院校实行绩效管理提供了新的方法，具备较强的理论价值和实践意义。

在我国，职业技术院校和高职院校众多，但由于高职院校办学历史相对较短，而且学校的重心工作还未放到管理模式的探索研究中去。现阶段在多数职业院校中，虽然对教师的管理都实行了考核工作，但和真正意义上的绩效评价和绩效管理相比，还存有明显的差距和很多的问题。职业教育因为其自身的发展规律和特点，不同于普通教育及高等教育，所以对职业院校的发展提出了更高的要求，即要求职业院校要从自身发展的实际出发，制订符合自身发展的战略目标，以此来探寻一条具有职业教育特点和自身办学特色的绩效管理之路。

自绩效管理推行以来，我国多数高职院校已经按照教育部的要求先后推进了学校人事制度的改革，改革主要以按需设岗、公开招聘、择优聘用、按岗定薪的原则展开，很多学校借此机会都实行了绩效管理，这对调动教师工作的积极性，促进教师教育质量的提升发挥了积极的推动作用。与此同时，建立更加科学、合理的教师绩效评价体系，在工作中能客观公正地反映教师实际工作情况，这对于进一步深化学校人事制度改革和教师的发展起着促进作用。

总之，高等职业学校教师的绩效管理是一项惠及所有教师的民生工程，必须采用发展和奖惩并重，将科研和教学并重，坚持以领导、学生、同行、教师本人为主体的多元参与，实现评价主体多元化。在评价指标上下功夫，多听教师意见，合理设计评价体系指标，做到教师能够明确自己完成相应工作量后得到的绩效情况，要求绩效评价是透明的，并加强评价监控，激发教师工作的积极性，只有这样才能将高等职业学校教师的绩效改革工作做好。

三 高等职业院校绩效管理实施过程中存在的问题

1.管理者在思想上对职业院校的绩效管理还没有足够的重视

因为大部分职业院校还没有全面有效地开展绩效管理，所以多数管理者对绩效管理的定义、开展绩效管理的原因、绩效管理如何开展等还缺乏了解。

2.对绩效管理的目的不明确

在国内每所职业院校都会对教职工进行考核，现行的考评体系主要按照“德、能、勤、绩、廉”五个方面进行考核，考核等次分为优秀、合格和不合格，一般只要无重大失误者考核都为合格。这种考核没有明确的量化标准，考核的目的仅仅是为发放年终奖励工资和评奖评优提供依据，一定程度上达不到调动教职工积极性的作用，这说明管理者对绩效管理要达到什么样的目的还认识不清。

3.绩效管理缺乏健全的科学体系，无规范的考核标准和准则

现今国内许多职业院校都没有完整的绩效管理体系，在平时的学校管理工作中，考核指标的设计不全面、不合理，评价内容简单，评价标准不能很好量化，给考核带来很多问题，同时在考核中存在着个人感情因素较多，说服力不够，没有一个很好的标准。

4.绩效管理中的岗位职责不明确

职业院校按需设岗，多数学校按岗聘任的机制还不够完善，很少对岗位工作进行系统的分析，没有制订工作说明书，导致每个岗位的职责也不甚清楚。同时很多学校存在着分工不分家、谁有事情其他人顶上的现象，这就造成了在考核过程中工作量不清晰的问题。

5.学校缺乏可借鉴的经验和管理方面的专业人才

绩效管理是从企业传入的，在企业试行成功后，各院校才加紧引入，目的是为了激励员工的工作积极性，但是由于绩效管理进入我国的时间不长，引入到教育领域的时间更短，同时它还是一件既烦琐而又技术性很强的工作。而职业院校缺乏可借鉴的实践经验和真正具有管理知识和实践经验的人才，都是摸着石头过河，在探索中发现问题、改正问题，这就造成了绩效管理在实施过程中的不严谨，没有一定能力的专业人员则不能有效地开展绩效管理工作。

四 启示

通过以上的这些问题我们可以看到职业院校绩效管理还有很长的路要走，总之，高职院校教师的绩效管理评价是一个涉及所有教师的名声和利益工程，必须将科研和教学并重、发展和奖惩并重，在评价的主体选择上，要坚持以领导、学生、同行、教师本人为主体的多元参与，在评价指标上下功夫，多听教师意见，合理设计评价体系指标，做到教师能够明确自己完成相应工作量后得到的绩效情况，要求绩效评价是透明的，并加强评价监控，使教师工作有压力的同时也有动力，这样才能将高职院校教师的绩效管理改革工作做好。

参考文献

[1]郭晖云.高等职业院校教师绩效管理的方法研究[D].广东工业大学，2011

第3篇：绩效管理现状分析范文

【摘要】鉴于在当今互联网发展时代中，浙江经济发展走在全国的前端，而企业财会人员在经济与社会发展中的地位越来越受到人们的重视，一个中小企业的高效率财会人员，对于社会与经济的发展是必不可少的，因此各省都将面临着提高财务会计人员绩效的考核压力。如何解决中小企业财会人员的绩效考不准、考不服、结果不敢用的问题？如何解决考核操作繁琐，耗时费力？这是浙江中小企业都必须面对的一个困境。传统的绩效考核体系只重视基层财会人员工作绩效考核本身，是一种事后评估。在互联飞速发展时代中，企业财务信息多具有随机性、多变性和超前性，财务信息的特点使企业对财务人员的考核应当做到随时、随地，与财务信息的发生同步，从而为企业财务决策提供支持。

【关键词】中小企业 财会人员 绩效管理 决策支持

中小企业财会人员的绩效管理，就是运用科学的方法、标准和程序，对业绩、成就和实际工作做出尽可能准确的评价，在此基础上对企业绩效进行改善和提高。绩效管理这个在企业管理中已经相当成熟的管理理念最先被西方国家引入到企业管理中，取得了一定成效。绩效管理作为一种新的理念和新的管理工具，并非可以一蹴而就，它是以一定的价值取向和必要的政府改革为前提的。加强基层财务人员绩效管理与评估，是建设企业队伍的务实性的重要内容和提高工作效率的必然要求。这对于如何有效实施中小企业绩效管理有着重大的理论意义和现实意义。

一、目前浙江中小企业财务人员的现状

现阶段浙江省中小企业在管理中仍存在成本高昂、效率低下和服务质量亟待提高等问题。当前一些地方和部门在发展观念上存在重“显绩”轻“潜绩”、重当前轻长远等问题，决策科学化、民主化做得不够，企业管理工作的系统性和协调性不强，体现科学发展观和正确考核评价体系尚不健全，财会人员作为企业的行政关键部门，考核相对无制度体系化模式，出现以平均分配、带有滞后理念或看销售业绩等规模衡量，从这个意义来说，理清当前中小企业财务人员绩效管理实践中的种种困境，已成为有效地进行绩效评估的重要步骤。

二、中小企业财务人员绩效管理存在问题的原因分析

浙江省是我国经济发展较快的城市之一，中小企业在互联网的影响下影响较大，财务部作为企业的核心部门，对企业的发展有着重大意义；但是内部财会人员绩效制度及其实施中存在的诸多问题，产生上述问题的主要原因分析如下：

（一）中小企业制度方面的原因

我省中小企业基本制度尚不健全。由于发展速度较快，财务人员制度建设刚刚起步相对落后，且受到传统干部人事制度的影响，企业对财会人员的开发职能重视程度明显不够。到目前为止，我省大部分中小企业还未建立起完善的财会人员职位分类制度和薪酬标准化管理制度，而这些制度正是建立绩效评估体系所必备的配套制度[]。

（二）中小企业文化方面的原因

受中国传统文化和“和为贵”的思想影响，我省较多中小企业财务人员在绩效考核中出现“一团和气”、“皆大欢喜”的局面，我国历来是个“人治”色彩比较浓厚的国家，在这种“人治”色彩比较浓厚的环境下，人情关系和主观臆断往往取代科学客观的评估标准而成为左右评估的主要因素，而工作绩效、科学考核、公众评价、法治管理等F代绩效评估理念难以深入人心。

（三）中小企业自身原因

中小企业财务人员作为企业队伍的核心人物，其人数是最少的，就任的门槛也是要求不高，财务部门里都会安插亲朋好友；因此整个队伍的整体素质会牵制，认为财会人员便是管钱部门，不重视实际工作，效率低下，由于绩效考核制度的不完善，导致了部分财会人员“为所欲为”。另外，就是中小企业财会不重视绩效考核结果的现象十分严重，认为考评结果都是上级领导主观上的意思，并未通过科学的评估。

三、改善我省中小企业绩效管理的建

（一）适当纠正绩效管理认识程度上的偏差

在思想程度上转变对财会人员思维定义，采取考评财会员工对企业的贡献或对员工价值进行评价， 而绩效管理是为达成组织的目标， 通过持续不断有效的沟通过程， 推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。

（二）有效制定财会人员绩效计划的合理、规范性

首先应重视财会人员不同职位的工作计划目标，须制定程序要求科学合理；其次对财会人员的绩效应根据工作量及重要性程度科学考核，不可全员平均化或一刀齐模式；最后对财会人员的行业或工作模块不同应该加以区分考核，采取有效的建议。如中小企业财务人员提出的有效合理建议方案、财会人员的报表的完整性、凭证录入量正确率及相关支持配合度等要素；制定出一套比较合理、规范的制度化绩效考核。

（三）不断改善财会人员绩效考核体系

企业的绩效考核是绩效管理的关键环节， 有效的考核体系设计是绩效管理的有效保证。浙江省中小企业呈现多元化经营模式，那么无论哪个部门考核管理也要多元化方针，如考核主体不应只限于被考核者的上级， 财务部作为企业的重要部门，那么财务人员考核更应该多样化，可以包括被考核者本人、直接下属、同事及客户， 中小企业可根据实际情况综合选择考核主体， 也可实多维度考核， 从而得出相对客观公正的考核结果。

“互联网+”敢为人先的浙江抢先开跑，加快“两化”融合，浙江经济在信息化和工业化的深度融合下，实现“美丽的转变”。浙江省中小企业整个组织的角度来看，形成一个具有高度产业和地区适应性的中小企业，通过绩效目标的设定与绩效计划的过程，企业财会人员绩效的合理和规范，更有利于财务人员的工作态度和状态，体现在企业部门人力资源管理的各个程序、各个环节和各个层次，提高企业绩效应该从多方面、多渠道、多层次入手展开理论和实践的研究和应用。财务人员绩效评估与各部门的员工绩效评估相比，有评估法定化、标准多样化、社会参与性强、评估公开等特点。因此，浙江省中小企业财务人员绩效管理研究应基于多维度绩效的背景开展，才更具实践性和指导性。

参考文献：

第4篇：绩效管理现状分析范文

Liu Hui

（北京市第一社会福利院（北京市老年病医院），北京 100029）

（Beijing First Social Welfare Institute（Beijing Elderly Patient Hospital），Beijing 100029，China）

摘要：我国公办养老机构担负着政府养老工作的示范、辐射职能，是政府机构服务的延伸。本文通过对北京某公办养老机构人员绩效管理现状分析，提出公办养老机构应完善人员绩效管理运行系统。引入平衡计分卡，全面科学分解养老机构的组织目标。引入360度反馈评价，增强服务对象对公办养老机构的评价功能。实现绩效评估结果应用多样化。科学构架组织结构，合理进行岗位设置，明确职责，完善岗位说明书。完善人才管理体制，创造良好用人环境。

Abstract: Public pension institutions in China shoulder the model and radiation functions for the work of the government pension, and is an extension of government services. Based on the status analysis on the personnel performance management of a Beijing public pension institution, this paper proposed that the public pension institution should improve the performance management system. The Balanced Scorecard is introduced, which can make a comprehensive and scientific decomposition of the organization objectives of pension institution. The 360-degree feedback assessment is introduced to strengthen the evaluation function of service object to pension institution, achieve diversification application of performance evaluation results, do scientific framework of organizational structure, reasonably conduct a position setting, clear responsibilities and improve the job description, which can improve personnel management system and create a good employment environment.

关键词：公办养老机构 人员绩效管理 现状分析 对策研究

Key words: public pension institutions；staff performance management；analysis；strategy

中图分类号：F272文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）15-0137-02

0引言

我国公办养老机构属于公共服务领域，担负着养老事业的示范、辐射功能，是政府机构服务的延伸。[1]公办养老机构绩效管理是提升其公共服务质量和实现政府老龄化工作战略目标的重要工具。因计划经济和事业单位管理体制的制约，我国公办养老机构绩效管理起步晚、水平底，绩效管理水平不能适应老龄化快速发展的要求。国立养老机构应借事业单位分类和绩效工资改革的契机，完善人员绩效管理系统，增强公共服务能力。

1北京某公办养老机构绩效现状分析

1.1 绩效管理运行系统不健全公办养老机构绩效管理缺乏战略性，且绩效指标由上级政府主管部门制定。单位部门绩效指标和基层岗位绩效指标，是由上级主管直接下达，上下级没有对绩效的指标、标准、分值和权重进行有效沟通，且单位内部缺乏绩效的申述机制。

1.2 绩效评估主体单一国立养老机构绩效结果评价主体是政府，缺乏入住老人（或家属）评估主体。即使采用老人和家属评估，其所占比重少，分值低。出现服务提供者与政策制定者都是民政部门，出现服务提供者既是球员又是裁判的现象[2]。北京该国立养老机构收养工作评定标准中，服务对象的满意度只占100分中的0.03分，不利于政府为老服务质量和为老服务水平的提高。[3]

1.3 绩效评估公信力差，评估结果缺乏应用性因公办养老机构绩效管理基础薄弱，现有人员评估仅是上级对下级的考核，缺乏公信性。绩效评估结果仅用于绩效工资的发放，分配还存在“大锅饭”现象。鉴于此，绩效评估的结果未能用于人事调整、培训开发等方面，严重影响了职工的积极性。

1.4 组织结构、岗位设置和人员配置有待完善该老年福利院是集颐养、护理、医疗、康复、科研、教学为一体，现为国家二级老人收养院和二级甲等老年病医院为一体，采用“一院两型、分类管理”即以福利院为主，医院为辅的管理运行机制。虽然该运行模式具有在人、财、物等方面充分实现资源共享、协调运作的优势，但在机构设置和人员配置、工作分工、考核等方面留有弊端。[1]因“一院两型”对人员配置提出了双重要求。以卫生技术人员比例要求为例：国家二级养老福利院的考核重点是老人收养和服务质量，要求卫生专业技术人员比例不得低于人员总数的65%，而北京市二级医院的考核重点是医疗质量和医疗安全等方面，卫生专业技术人员配备比例不得低于70%[4]，并且医护比例又有很大差异。这使单位人员绩效管理缺乏完善组织架构的支撑。

2绩效管理实践分析与对策研究

2.1 转变理念，完善人员绩效管理运行系统绩效管理是基于战略发展的一系列管理活动，是以绩效评估为基础的人力资源管理的子系统。它首先要明确组织与员工个人的工作目标，并在达成共识的基础上采用行之有效的管理方法，不但保证按期、保质、按量达到和实现目标，还要考虑如何构建并完善一个更有效的激励员工、不断提升员工综合素质的运行机制。[5]根据老龄化社会发展要求和老年群体需要，养老机构主管部门与基层养老机构应在沟通的基础上共同制定发展规划，制定出既能符合国家老年福利发展要求又符合单位自身特点的规划目标。通过对规划目标进行层层分解，建立单位目标体系。绩效管理期间要适时进行过程指导和考评反馈，把绩效评估的结果应用于实际，把绩效管理贯穿于日常管理工作的始终，使绩效管理真正起到管理“把手”的作用。

2.2 引入平衡计分卡，科学分解工作目标目前老龄产业徘徊在事业和产业之间，福利性和微利性是老龄产业的显著特征，要促进老龄产业健康、稳定、持续地发展，必须既要强调它的福利性，又要保持它的微利型。[6]鉴于以上特点，养老福利机构绩效指标的设置应借助平衡计分卡方法进行分解，以服务取向、社会取向、市场取向为基本价值取向，[3]重视公共服务指标，兼顾经济指标。

对于公办养老机构来讲，基于承担的社会养老责任和示范功能，其绩效指标必须强调长期和近期、公平和效率之间的平衡。平衡计分卡这种追求多元目标之间平衡的思想与国立养老机构工作特点及要求存在价值的一致性。因此，构建基于平衡计分卡的公办养老服务机构人员绩效指标体系是切实可行的。[7]

平衡计分卡由财务、客户、内部业务流程和学习与成长，公共构筑一个完整的绩效指标体系。公办养老机构财务指标由上级部门制定。服务对象满意度是一套老人服务满意程度的评价体系。内部运营指标是指实现其工作流程的能力考评，如质量、服务速度或准确性等方面。学习发展类目标是指满足单位员工学习、创新和发展需求能力的考评。平衡计分卡考评指标体系综合性优势值得国立养老机构借鉴。根据平衡计分卡，可对北京某公办养老机构的绩效指标进行分解，见图1。

北京市民政主管部门对下属养老机构战略目标的确定借助了该方法，并于2009年对基层公办养老机构绩效管理试运行一年。通过选择目前可测量的部分具体指标作为对养老机构的绩效考核内容。并把定性指标拆分为时间和质量两个方面，对按时性进行定量考核，对质量进行专业评审。[8]公办养老机构根据自身情况，对上级下达的绩效目标进行逐级分解：院总体绩效目标、院级领导绩效目标、部门绩效目标以及小组和岗位绩效目标五个层次，并对目标完成的情况进行评估。

2.3 引入360度反馈评价方法，增强服务对象的评价功能360度考评方法是一种对员工实行全面绩效评价的考评方法，是员工与员工之间相互比较、员工与工作标准进行比较以及员工与目标相比较等评价方法的综合。360度考评要求单位综合考虑员工的上级、同事、下级、员工自己意见，同时注重客户（服务对象）的意见。[9]360度绩效评估主体的分解和举例见图2。

图2以该公办养老机构养护区主任岗位为例分解360度评估主体。该公办养老机构中层绩效评估中，除采用自评、上评、同级中层评估外，把与其工作联系密切的下属和服务对象纳入测评主体，以保证测评结果的准确性、客观性和全面性。其中，下属以匿名方式参与评估，能详细了解任职者的行为、实际工作情况、领导风格、协调和组织能力，会提供许多非常有价值的信息。另服务对象不受组织内部利益机制的牵制，容易提供真实和公正的信息，评价结果也最有说服力。[7]当然，不同评估者在反馈绩效信息方面各有优势和不足，360度绩效评估综合了各方的信息，能较准确和客观地反映被评估者的工作业绩，从而增强了公办养老机构人员绩效评估的效度和信度。从长远来看，逐渐降低“自我评估”的权重，相应提高“服务对象”的权重是公共部门绩效评估发展的必然趋势。[10]

2.4 实现评估结果应用多样化绩效考评结果运用包括两个层次内容：一是直接根据绩效考核结果做出相关的奖惩决策；二是对绩效考核的结果进行分析，为人力资源管理其他职能的实施提供依据。绩效考评的结果不仅仅是绩效工资发放的依据，更应注重其在人事调整、人才甄选、培训开发、职业生涯规划等方面的应用。

2.5 科学设计组织结构，完善岗位说明书

2.5.1 科学设计组织结构，合理进行岗位设置养老机构应逐步引入企业管理机制，按照单位承担的职能和服务合理设置组织结构。内部医疗部门设置应根据院内入住老人数量、身体状况以及周边社区老人就医需求，以精简高效原则进行设置。以养老机构中的医务科为例：该部门承担单位医疗、科研、教学、病案、会诊、医技人员业务培训及考核、医保报销和日常医务管理工作，岗位设置6人，岗位设置精简高效。该养老机构的组织结构设计和岗位设置符合 “以养老为主，以医疗为辅”的运行模式。

2.5.2 确定工作重点，澄清岗位职责，完善岗位说明书澄清岗位职责解决的是各个岗位静态的指标。同时，需根据单位发展目标，确定工作重点。对岗位职责与目标分解进行综合分析，建立并完善岗位说明书。[11]以养老护理员为例：其应主要负责老人日常生活照料。但我国对于养老护理员的考核内容中对技术护理、康复护理和心里护理等有较高要求。如高级护理员技能要求“发生意外，能进行止血、包扎、固定和搬运；能进行心脏按摩，能对老年人常见病、多发病和传染病进行咨询与预防指导”[12]等。鉴于上述情况，应明确区分护士与养老护理员的工作职责和权限，合理设置岗位。

2.6 完善人才管理体制，创造良好用人环境政府相关部门应结合公办养老机构的实际情况，改善人才管理体制和机制，为公办养老机构提供良好外部用人环境。同时，公办养老机构可积极引进人才，拓展职业发展空间，开展多样化培训，造就一批养老事业发展急缺的老年学、老年护理学、社会工作者等方面的人才。通过改善绩效环境，稳定员工队伍，实现组织整体绩效水平提高，增强公办养老机构公共服务能力。

我国养老机构应应充分体现自身的公益性，以自身特点建立以岗位绩效考评为基础的人员评价机制，把绩效考评作为人员管理的“把手”，并为绩效工资的实施做好铺垫，实现员工绩效和单位整体绩效的提高，以发挥好政府养老工作的示范和辐射职能。

参考文献：

[1]北京市社会福利事务管理中心.盘点企事业单位基本情况，2007：172，178，204.

[2]周良才著.中国社会福利.北京：北京大学出版社,2008,第一版：81，82.

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[5]朱家勇著.人力资源管理学[M].北京：科学出版社，2009年8月第1版:102.

[6]台恩普等著.促进老龄产业发展的机制和政策[M].北京：科学出版社，2009年12月第1版:5.

[7]吴志华等著.公共部门人力资源管理[M].上海：复旦大学出版社，2007年3月第1版:323，331，332.

[8]北京市社会福利管理处.2009年战略目标管理工作绩效合同―指标和项目考核细则，2009年3月：2.

[9]赵曼著.公共部门人力资源管理[M].北京：清华大学出版社，2005年1月第1版:205，206.

[10]胡宁生著.公共部门绩效评估[M].上海：复旦大学出版社，2008年6月第1版:59.

第5篇：绩效管理现状分析范文

关键词：供电企业；绩效管理；灰色层次分析法；绩效评价指标体系

Abstract: in this paper, the power supply enterprise performance management are summarized, and combined with the power supply enterprise characteristics and present situation of power supply enterprises establish comprehensive performance evaluation model, put forward the grey ahp applied in the power supply enterprise comprehensive performance evaluation, and verified by examples of application in this paper the research content of the power supply enterprise performance evaluation have practical application value.

Keywords: power supply enterprise; Performance management; Grey ahp; The performance evaluation index system

中图分类号：C29文献标识码：A 文章编号：

0、引言

绩效管理作为企业管理的重要部分已成为企业的核心，绩效管理的有效性程度对企业竞争力的提升和企业效益的稳定发展有着直接的影响，供电企业作为我国的基础支柱产业，在国民经济中占有重要地位，也是国家电网的重要支撑，供电企业效益的好坏成为影响我国经济发展和电力市场开拓的关键因素，随着供电企业的不断改革，绩效管理在供电企业中的作用愈加突出[1]，而综合绩效评价则是绩效管理的重要组成部分是对企业的生产以及经营等综合情况进行客观的测评，由于我国供电企业的绩效评价体系比较滞后，严重阻碍了供电企业绩效的提升以及企业管理水平，为了我国供电企业能够健康持续长远的发展，亟需与之相匹配的系统、合理的供电企业综合绩效管理评价体系[2]。

1、构建供电企业综合绩效评价体系的基本原则

供电企业作为基础工业具有一定程度上的国家垄断性质，由于企业利润的长期稳定，使其忽视了企业绩效管理体系的重要性，为了使我国供电企业能更好更快的发展，要对供电企业绩效评价体系进行优化和完善[3]，结合行业特点，供电企业的综合绩效评价体系需要遵循以下原则：

（1）绩效评价指标的选取应在科学、全面的基础上尽量简洁；

（2）绩效评价指标体系应包含动态指标和静态指标，以适应企业不断发展变化的需要[4]；

（3）避免过多集中于对经济效益的评价, 还应加强对顾客满意度、企业创新能力等非财务指标的评价；

（4）将企业内部评价与外部环境分析相结合，使得正确、全面的对企业综合绩效进行评价；

（5）评价过程应规范、科学，评价结果客观、公正[5]；

2、基于灰色层次分析的供电企业综合绩效评价模型

鉴于评价供电企业绩效时需考虑的因素多而复杂，本文选用层次分析法和灰色关联分析法相结合的灰色层次分析模型，将影响企业绩效的指标进行不同层次的划分，并逐层判断，以得到科学、合理的评价结果。

2.1供电企业综合绩效评价指标体系的构建

2.2评价指标权重的确定

本文采用层次分析法（AHP）确定各指标的权重，首先对同层次的两两指标进行比较，采用1~9比例标度方法，构造判断矩阵A，这一过程由电力专家打分实现。表1 为1~9判断标度[6]。

A=

表11~9两两元素判断标度表

2、4、6、8为上述相邻判断的中间值，倒数1/aij表示若i元素与j元素的重要性之比为aij,则j元素与i元素的重要性之比就为1/aij。

然后计算各层矩阵的特征向量，再做归一化处理，进而求出各层指标的权重，用W表示，并进行归一化检验。

2.3灰色关联度的计算

首先通过专家打分法对供电企业综合绩效的评价指标进行打分，根据供电企业的特点以及该指标在过去出现过或者将来可能出现的情况确定最优值，由此构成供电企业理想绩效状况，并将其作为最优状况与其对比，再由专家对各待评价企业的绩效指标进行打分，构造如下矩阵：

=

X0k= [X01,X02,……X0m]为参考序列，各指标值 Xik= [Xi1,Xi2,……Xim]是由各待评价企业的指标构成的被比较序列。通过邓氏关联度计算公式，计算第i个供电企业的第k个指标与第k个指标最优值的灰色关联系数，邓氏关联度的计算公式如下所示：

其中， 为分辨系数，一般取0.5，得到灰色关联矩阵E：

E=

将评价指标权重与计算得出的灰色关联系数相结合，得到二级指标的灰色关联度后，将其作为上一层的基础指标，再对一级指标进行评价计算灰色关联度，待评价企业的绩效状况与供电企业最优绩效状况的关联度的数值应在区间[0，1]内变化，关联度越接近1，表示待评价企业的绩效状况与供电企业最优绩效状况的接近程度越大，待评价企业的综合绩效越好，反之关联度越接近0，表示待评价企业的绩效状况与供电企业最优绩效状况的接近程度越小，待评价企业的综合绩效越差，其中灰色关联度公式如下：

其中， 表示合成灰色关联度，w表示指标的权重，E表示灰色关联矩阵，由此得到待评价供电企业绩效状况的排序[7]。

3、应用实例

根据本文所构建的供电企业综合绩效评价模型，对三个供电企业进行综合绩效评价以确定其经营状况。

（2） 灰色关联度分析

对三个待评价供电企业进行评分，并确定最优绩效状况作为参考见表2。

表2输电线路路径优选备选方案评价指标满意度及理想方案

由上述方法进行灰色关联系数的计算，并逐层进行灰色层次分析，得到灰色关联系数矩阵E：

最终得到灰色关联度数值 ：

由计算结果可得，三个供电企业的综合绩效情况由好到差排序依次为B企业、A企业、C企业，因此，由灰色层次分析法得出B供电企业的综合绩效最好。

4、结论

企业综合绩效评价是供电企业绩效管理的重要部分，本文在遵循供电企业特点的基础上构建了供电企业综合绩效评价模型，并通过实例分析验证了其可行性，本文所研究内容为供电企业的绩效管理提供了依据，同时该方法不仅适用于供电企业，也可推广应用于其他行业。

参考文献：

[1]付亚和，许玉林．绩效管理．复旦大学出版社，2003: 156~190

[2]魏继华．企业绩效评价研究概况分析[ J]．财会通讯学术版，2007

[3]Lawrence S. Human Resource Management A Managerial Tool for Competitive Advantage.Beijing:China Machine Press，2003.45

[4]赵国军.绩效管理方案设计与实施.北京:化学工业出版社，2009

[5]周晓华.电力企业绩效评价的现状分析及建议.电力技术经济，2001

[6]王熙亮，王秀亭，陈永权．基于AHP的电网企业信息化指标综合评价模型[J]．电力信息化，2004，2：18—19．

第6篇：绩效管理现状分析范文

关键词 风险评估；状态检修

中图分类号 TM 文献标识码 A 文章编号 1673-9671-(2012)031-0200-02

近年来随着电网迅速发展，运维的各类输变电设备数量快速增加，继续传统的设备定期检修模式，使得设备的检修和试验工作量大大增加，检修、试验工作人员紧缺的问题日益突出。另一方面，随着输变电设备制造质量的提升，集成式、少维护式设备在电网中大量应用，同时电网设备改造力度的加大，电力系统运行设备的故障率逐年降低，设备定期试验、检修有时不能发现和消除设备内部的故障和缺陷，造成“过度”检修、“陪修”率增高。

基于企业检修工作现状，迫切需要在充分考虑电网安全、环境、效益等多方面因素情况下，寻求一种更能兼顾可靠性和经济性的新型维修模式。本文提出的基于风险评估的输变电设备检修技术管理体系研究，一方面是从设备和系统两个角度全面评价设备的价值和地位，借助风险概念量化评价，最终综合两个方面的评价从而形成对设备维修的正确策略，另一方面是研究建立大同电网基于风险的状态检修工作管理体系，使状态检修工作深入开展。

1 基于风险的状态检修工作体系建设目标

按照“集团化、集约化、精益化、标准化”的基本要求，根据“安全第一，试点先行，总结经验、持续完善”的指导思想,通过电网基于风险的状态检修管理工作体系的全面实施，建立健全管理工作流程和工作标准，循序渐进开展状态检修工作，最终全面提高输变电设备的状态检修工作效率和水平。

2 组织保障体系建设分析

为确保状态检修工作扎实规范开展， 取得实效，该公司成立了由各生产单位专业人员组成的输变电设备状态检修绩效评估工作小组，对状态检修工作的开展情况和效果进行评估和检查。评估工作小组具体

负责：

1）组织评估公司系统实施状态检修策略后的成绩与效果。

2）组织绩效评估的各项指标动态修订， 明确各项指标在不同期不同阶段的目标值， 发现在执行过程中存在的主要问题。

3）根据绩效评估的结果， 特别是对较差的指标制定有针对的改进措施，从而实现输变电设备状态检修的动态管理和持续改进。

4）指导和检查所属公司实施状态检修绩效评估工作， 按照相关办法组织验收小组对所属公司状态检修绩效评估工作进行验收。

5）组织协调状态检修绩效评估工作中的相关问题。

3 工作体系建设分析

基于风险状态检修工作的基本流程主要包括设备信息收集、设备状态评价、风险评估、检修维护策略制定、检修实施及绩效评价等环节。建立基于风险分析的500 kV输变电设备状态检修管理体系，定位各工作部门的工作流程和工作标准，通过信息系统实现状态检修工作管理。

3.1 建立设备信息收集规则

设备信息收集包括：原始资料，运行、检修资料，试验资料，带电实时信息。

3.2 状态检修工作考核目标

为使状态检修工作有效开展，提高状态检修管理水平，本论文研究制定了状态检修工作考核目标和指标，进一步规范了状态检修实施工作，明确了状态检修工作各环节工作的相关责任部门及其人员的安全责任，在对各部门进行动态绩效考核，同时将结果作为部门负责人绩效考核指标。

绩效考核分为设备绩效考核和相关部门绩效考核。

1）设备状态检修绩效评估。状态检修绩效评估采用自评、检查、审核相结合的方式。

超高压公司状态检修绩效自评估主要采用分项和综合评分的方法，每年对变压器（含高压电抗器）、断路器 （含GIS）、输电线路和其他变电设备（互感器、避雷器、隔离开关等），根据状态评价、检修策略、计划实施、检修效果和检修效益进行分项评分；最后依据各分类权重计出整体评估结果，计算方法见公式（1）。

S=0.1S1+0.3S2+0.2S3+0.2S4+0.2S5 （1）

其中：S1─组织管理评的估分值；

   S2─变压器设备的评估分值；

   S3─断路器的评估分值；

   S4─输电线路的评估分值；

   S5─其他变电设备的评估分值。

公司每年采用调查询问、检查比对、现场抽查等方法对内 部状态检修绩效自评结果进行检查审核确认。

2）相关部门状态检修绩效评估。部门状态检修工作绩效考核直接与部门负责人的绩效考核挂钩，与部门工作人员的奖金挂钩。

设备信息与资料收集的考核：①对于运行部门未按要求开展设备状态信息收集的，每发现一次扣责任部门当月绩效考核分0.5分，特别重要的（如不良工况信息未及时收集上报的等） 发现一次扣责任部门当月绩效考核分2分；②检修试验单位未按要求设备检修试验信息收集的，每发现一次扣责任部门当月绩效考核分0.5分；③运行、检修、试验单位未按要求完成设备缺陷信息收集的，每发现一次扣责任部门当月绩效考核分0.5分；④生技处未及时设备家族缺陷信息月度考核中每条扣减生技处2分；⑤基建资料未按时移交考核相关责任部门当月绩效考核分1分。

设备评价的考核：①未在规定的时间内上报状态评价工区级评价报告，每延期1天扣减责任单位当月绩效的0.5分；②未按时组织专家委员会进行初评报告的专业评审，并编制状态评价专业报告， 每延期1天扣减责任单位当月绩效的0.5分；③评价报告不正确，不完整扣减责任单位当月绩效1分。

检修策略的考核：①未按要求及时提交公司状态检修综合报告，每延期 1天扣减责任单位当月绩效的0.5分；②综合报告内容不完善，扣减责任单位当月绩效1分。

检修计划编制的考核：①检修计划编制不及时，每延期1天扣减责任单位当月绩效的0.5分；②检修计划编制不合理造成重复停电或可靠性降低，扣减责任单位当月绩效1分。

检修实施过程的考核：①检修质量不良造成的设备缺陷，扣减责任单位当月绩效2分；②检修工作中未执行标准化作业或执行不到位按照《大同超高压供电公司现场标准化作业管理办法》进行考核；③检修执行过程中丢项、漏项的，扣减责任单位当月绩效1分。

状态检修绩效评估的考核：①未按时组织开展状态检修绩效评估工作，每延期1天扣减责任单位当月绩效的0.5分；②绩效评估结果不正确，扣减责任单位当月绩效1分；③未根据绩效评估的结果按时提出公司状态检修工作优化建议，扣减责任单位当月绩效1分。

4 建设方法分析

4.1 500 kV输变电设备状态评估管理体系分析

1）评估模型依据国家电网公司《输变电设备风险评估导则（试行）》，风险评估以风险值为指标，综合考虑资产、资产损失程度及设备发生故障的概率三者的作用，以量化的方法对输变电设备进行风险评估，设备风险值的大小按下式（2）计算。

R（t）＝A（t）×F（t）×P（t） （2）

式中：t―某个时刻（Time）；

   A―资产（Assets）；

   F―资产损失程度（Failure）；

   P―设备平均故障率（Probability）；

   R―设备风险值（Risk）。

2）风险评估模型基础参数的确定。风险评估模型所涉及的基本参数均需依据电网结构、自然环境、设备台帐和设备状态等相关信息进行设定或计算。

资产A设备资产评估是通过市场经济规律评定设备的现时价值，反映资产的价值量，以利于资产的计算。设备风险评估中，设备资产评估综合考虑设备价值A1、用户等级A2 和设备地位A3 等三个因素，计算某一设备资产的相对值。

资产损失程度是从设备的损坏、环境损失、人员伤亡和供电量减少等角度，计算设备事故所带来的损失后果的严重程度，它由成本、环境和安全三个要素的损失程度确定，其中安全损失程度由人身安全和电网安全两个子要素的损失程度构成。资产损失程度中所包含的每一要素的损失程度由要素损失值和要素损失概率确定。①要素损失值IOF。等级划分参考国网公司的导则推荐值，如表1所示；②要素损失概率POF。要素损失概率POF 需要对大量历史数据统计分析而得；③要素损失程度及资产损失程度，即：F=F1+F2+F5=F1+F2+F3+F4 。

3）风险评估结论分析。为有效评估设备所面临的风险及设备故障可能导致的后果，为设备状态检修提供决策依据，对设备评价结果为非正常状态的设备，结合风险评估结果进行了综合分析，并确定了检修

策略。

4.2 基于风险分析的状态检修辅助决策系统分析

建立基于风险分析的状态检修辅助决策系统，获取并处理输变电设备相关基础资料、设备实时、历史数据等反映设备健康状态的特征参数，评价设备当前健康状况，预测未来发展趋势。对状态劣化和趋势不良的设备及时状态预警消息，并进行有效的故障模式和原因的分析。最终通过综合优化检修策略模型分析，提出检修决策建议,并将决策建议传送到安全生产管理系统，有效支持状态检修工作的具体实施。

完整的状态检修辅助决策系统实现业务功能，即：数据获取、数据处理、监测预警、状态评价、状态诊断、预测评估、风险评价、决策建议。

参考文献

[1]鲁宗相.电厂事故的可靠性预测与防范[M].北京:中国电力出版社,2007.

[2]束洪村.电力系统以可靠性为中心的维修[M].北京机械出版社,2008.

作者简介

第7篇：绩效管理现状分析范文

[关键词] 绩效评价；指标体系；对策

企业绩效评价是指对企业整体经营业绩和运作效率所作的综合性评价，它是评价主体运用数理统计和运筹学方法，采用特定的指标体系，对照统一的评价标准，按照一定的程序，通过定量、定性对比分析，对企业在一定的经营期间内的经营效益和经营者业绩，做出客观、公正和准确的综合评价。企业绩效评价指标体系是一系列相互联系相互依存的对企业整体经营业绩和运作效率所作的综合性评价的指标集合体。通过建立企业绩效评价体系，投资者可以预测不同企业的未来经营绩效，以期获得最大收益；债权人可据此确定自有资金的贷与放，确保本金的安全和实施利息收入的最大化；企业管理当局可以获得自身和竞争对手经营绩效状况和变化趋势，为制定竞争战略提供依据。

一、企业绩效评价指标体系的范畴解析

从20世纪90年代至今，美国哈佛大学教授罗伯特·S·卡普兰教授和美国复兴公司总裁戴维·P·诺顿提出的“战略平衡记分卡”与我国1996年6月由四部委颁布并实施的《国有资本金绩效评价规则》，都在企业绩效评价指标体系构建作了有益的尝试。他们创建的“战略平衡记分卡”方法提出了一套评价企业绩效的指标体系，称为战略平衡记分卡指标体系，其指标体系主要由财务、客户、内部经营和学习与成长(或称职员)4个层次构成。从美国若干公司平衡记分卡绩效评价指标体系来看，企业绩效评价财务指标体系分为财务层面、客户层面、内部经营层面及学习增长层面的4个层面。这4个层面指标体现出关系，财务层面绩效评价指标体系是根本，其他层面指标体系最终为财务层面绩效评价指标体系服务，财务层面绩效评价指标体系反应了企业的偿债能力(如：资产负债率)、营运能力(如：应收账款周转率、存货周转率)、盈利能力(如：净资产收益率、投资报酬率、销售利润率、营业净利额等)等企业的基本素质；各个评价指标与平衡记分卡的某个方面存在因果关系；绩效评价指标体系可以反映出绩效产生的基本动因；这4个方面可以随企业具体情况和时间的推移而调整。

我国现行的企业绩效评价体系是1999年6月由财政部、国家经贸委、人事部和国家计委联合颁布的，包括8项基本指标、16项修正指标和8项评议指标。我国企业绩效评价指标体系在内容上分企业资产效益状况、资产运营状况、偿债能力状况和发展能力状况4个方面。按研究的深度又分为基本指标、修正指标和评价指标3个层次。从整体布局上看则是以定量的财务指标为主，以定性的非财务指标为辅，形成企业绩效评价的最终结论。当前，该指标体系已经基本可以满足对工商类竞争性企业经营管理的评价，较为客观地反映经营绩效的全貌。从我国一般工商类企业绩效评价指标体系来看，企业绩效评价财务指标体系分为评价内容、基本指标、修正指标和评议指标4个层面，其中评价内容包括：财务效益状况，其设净资产收益率和总资产收益率基本指标，其设资本保值增值率、销售(营业)利润率及成本费用利润率修正指标；资产营运状况，其设总资产周转率和流动资产周转率基本指标，其设存货周转率、应收帐款周转率、不良资产比率及资产损失比率修正指标；偿债能力状况，其设资产负债率和已获利息倍数基本指标，其设流动比率、速动比率、现金流动负债比率、长期资产适合率及经营亏损挂账比率修正指标；发展能力状况，其设销售(营业)增长率和资本积累率基本指标，其设总资产增长率、固定资产成新率、3年利润平均增长率及3年资本平均增长率修正指标，综合设置包括领导班子基本素质、产品市场占有能力(服务满意度)、基础管理比较水平、在岗员工素质状况、技术装备更新水平(服务硬环境)、行业或区域影响力、行业经营发展策略及长期发展能力预测的评议指标。通过基本指标分析，可以初步反映企业经营管理的概况；通过修正指标分析可以进一步从多方面调整完善基本指标评价结果，而评议指标则是从定性分析的角度，考评企业的经营绩效。

二、企业绩效评价指标体系构建存在的问题及成因分析

虽然现行的企业绩效评价指标体系有许多优势和作用，但这种基于财务报表的传统评价方法自身的成熟和完善并无法解决其在方法本身上存在的先天缺陷，即由于以评价指标体系作为主要分析、评价基础而导致的内在缺陷。

(一)企业绩效评价指标设置不尽完善和不尽合理。偏重运用财务指标评价，现行企业绩效评价体系中的8个基本指标和16个修正指标都是财务指标，只有8个评价指标是非财务指标。财务指标较多地受到会计政策选择的影响，评价难以完全真实地反映客观实际。以会计准则为企业会计政策规范主体的模式对某一经济事项的会计处理有多种备选的会计处理方法，为企业进行会计政策选择留下了较大的空间。过于偏重财务评价往往使企业盲日追求高财务指标，而忽视长远利益，易产生短期行为。因此，财务指标虽是评价指标的主体，而过多地运用其评价会产生诸多弊端。

非财务指标的设置不尽完善，现行企业绩效评价体系非财务指标都是评价指标主观随意性较强。企业领导班子基本素质、产品市场占有能力、服务满意度、基础管理水平、在岗员工素质状况、技术装备更新水平、服务硬环境、行业或区域影响力、企业经营发展策略、长期发展能力预测等8项非财务指标，不可计量。定性分析依赖于人们对经济现象的熟知程度和经验，因而仅由定性分析获得的非财务指标结果主观随意性大，难以保证评价结果的客观性。现已设立的非财务指标还不够全面，如没有考核企业的信誉状况，缺乏知识与智力资本方面的评价指标等。

现金流量指标分析运用较少，与现金流量相关的财务指标只有现金流动比率。利用应计制下的资产负债表和损益表计算的财务指标，并不能全面反映真实多变的经济事实。而以收付实现制为基础的现金流量分析，在评估企业的营运能力、收益质量和偿债风险方面均可起到必要的补充作用，使得对企业的财务分析与评价更为完善。有利润且流动比率很高的企业并不一定有足够的现金用于维持企业的发展和还债，必须要进行现金流量分析。

(二)计算均值权重设计缺乏合理性。权重设计应当充分考虑企业绩效评价主体的具体要求，依据受托责任理论，绩效评价主体应当包括国家管理机构、资产所有者、重大利益相关方及企业自身。对不同的利益主体；各个指标的相对重要程度是不一致的。比如，对于企业所有者而言，最关注企业资本金的保值增值，将资本金的安全性放在首位；对于企业债权人，比如银行、企业债券持有者而言，最为关注的是企业的偿债能力，将反映企业的偿债能力指标视为最重要指标；对于企业自身而言，则更为关注企业当前利益和发展能力。由此可见，采用固定权数值根本无法满足各利益主体的实际需要。另外，在设计固定权数时，也未考虑企业的行业区别。由于不同的行业，比如工业制造业和饮食服务业之间、施工企业与证券业之间等，其盈利水平及合理的偿债指标、盈利率等各不相同，所以采用不分行业的固定权数值同样不能满足绩效评价工作的实际需要。

(三)所规定方法计算的平均值代表性较差。计算平均值的目的是反映不同水平的代表性，而所规定方法计算的平均值代表性却较差。根据《指标解释》，使用平均值作为分子或分母的指标有净资产报酬率、总资产周转率、流动资产周转率、存货周转率、应收账款周转率和固定资产成新率，其中平均值的计算方法为：平均值=年初数十年末数/2，只考虑了年初和年末的状况，未考虑年度中间的资产状况。事实上，许多企业的资产状况在年初、年末和年度各月间都有差异，甚至差异很大，而且变化不均匀。因此，这种方法计算的平均值代表性不强，不能客观地和较准确地反映企业的实际情况，用此类方法计算的财务指标很难收到客观、公正的绩效评价效果。

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三、构建和完善企业绩效评价指标体系的思路和对策

(一)以投入产出分析为主要考察出发点。企业要生存和发展必须实现所得大于所费的目标。在市场经济条件下，企业的经营活动就是企业的资本的运作过程，企业经营目标体现为资本保全和资本增值，所得与所费的关系转化为资本价值实现与资本垫支的关系，追求资本价值增值最大化是企业的生产目的所在。并且在投入产出分析中注重定量指标结合定性指标分析，以弥补定量分析的缺欠。在业绩评价中，单有定量指标，很难做到对企业经营业绩的全面评价，因为有许多经营业绩很难在量上反映出来，而必须借助一定的定性指标如环境保护状况、员工的知识水平、管理水平等等来对企业的战略经营业绩进行综合评价。

(二)重视增设评价指标和处理重要指标之间的协调。适当增加与现金流量相关的评价指标，考虑到现金流量状况对企业绩效的重要性，为了弥补会计的不足，应从营运能力、收益质量和偿债能力角度全力开发现金流量指标。可以采用销售现金比率、每股经营活动现金流量、主营业务收入收现比率、现金到期债务比等指标。

增加设置非财务指标项目并尽可能量化。首先，增加设置非财务指标以提高财务指标的准确性。财务指标反映的是经营的结果，非财务指标反映的是经营的过程。由于财务指标和非财务指标的结果具有某种关系，也由于非财务指标结果可来源于多方面，并不依赖财务部门，如市场份额可从有关社会调查机构获得，因此，非财务指标的存在提高了对财务指标玩数字游戏的风险，从而提高了财务指标的准确性。其次，增设反映企业信誉的非财务指标。企业信誉主要体现在及时偿还债务、交付货款、发运货物，并且质量与承诺相符等方面。因此，企业的信誉状况的好坏在一定程度上会影响企业生产经营活动，从而应当构成考核企业绩效的重要内容。尤其是在当前社会信用秩序混乱的情形下，以企业信誉指标考核企业绩效则尤为必要。可使用逾期偿债率、及时发货率、拖延交付货款率、退货率等综合量化企业信誉程度。再次，增设反映客户的非财务指标。企业应树立顾客观，顾客观有助于经理人员将特定顾客与以市场为基础的战略迎接起来，以创造更多的未来财务收益。可通过市场份额、客户保持率、客户增长率、客户满意度等方面来衡量企业与客户的关系。第四，非财务指标尽可能量化。指标只有可计量，才能保证评价标准、评价过程和评价结果的客观性。应尽量在定性分析的基础上，进行定量分析，科学地使用定量分析法，使非财务指标能计算出或以其他有效的方式取得明确的数字结果。如评价员工的工作状况可以通过员工流动率、员工培训费率、员工劳动生产率等指标来分析。

财务指标与非财务指标并用体现经营目标与手段的一致，出色的财务成果是企业经营最重要的目标。实现财务成功的方式主要有四种：放弃投资机会；降低成本、减少费用支出；提高商品售价或降低服务水平；提高员工的技能，改善内部经营管理，提高客户满意度。前三种方式只能让企业取得短期的财务成功，而第四种方式却可能取得未来持久的财务成功。运用非财务指标的主要目的就是促使企业按第四种方式来实现财务上的成功。

(三)切实改进评价分析方法和标准。完整的企业绩效评价体系是多层次、多元化的，应依不同主体建立多重权重的评价体系。相关利益人关注企业财务状况的着眼点不同，企业绩效评价不宜采用固定权重值。在建立不同的权重体系时，首先应考虑需求主体的不同，如政府管理机构、债权人、投资人、企业自身等；然后再考虑不同行业的区别，如工业、商品流通企业、施工企业、IT行业等。多重权重体系，应明确规定每个具体权重体系的适用对象及适用情况，并在结果时，对所采用的权重体系予以充分披露。

采用更为准确的方法计算平均值，从统计学角度来看，计算净资产、资产总额、流动资产、存货、应收账款、固定资产原值、固定资产净值等时点指标的年平均值，较准确的方法是：

平均值=1/2年初数+1月末数+……+11月末数+l/2年末数

这样计算的平均值代表性较强，从而企业绩效评价指标体系会更客观、合理。

按照多目标规划原理进行多因素综合分析，可以将企业的战略目标转化为阶段的战术目标，从而使战略目标分解为分阶段的，具体的、可操作性的指标体系是各个层次的管理人员和每个职员能较好地理解企业目标和战略，以便有效地实施．绩效评价还要与财务分析相结合，利用杜邦财务分析，采用多因素方法分析问题。

以较为客观的评价标准对企业经营成果进行对比，评价指标是对企业经营业绩进行价值判断的标尺，价值判断就是根据评价标准体系而做出的判断．不同的标准有不同的评价结果。如某企业经营业绩与历史相比年年有进步，会得出业绩好的结果；与同行业相比差距太大，处在同行业最低水平，会得出业绩差的评价结果。为此，必须选择客观的评价标准来对企业进行评价。

(四)突出关键绩效指标的设计。关键绩效评价指标是一个必须可以量化的标准体系；关键绩效评价指标是体现对组织目标有增值作用的指标，它可以实现对组织真正有贡献的行为得到激励；关键绩效评价指标是进行绩效沟通的基础，它是管理人员与员工沟通的共同语言。哲学上的解决问题的主要矛盾是关键的观点、管理上的例外原则及会计上的重要性原则都启示我们解决问题时要抓关键，因此，突出设计关键的绩效评价指标体系是符合规律的必然。关键绩效评价指标是一个必须可以量化的标准体系；关键绩效评价指标是体现对组织目标有增值作用的指标，它可以实现对组织真正有贡献的行为得到激励；关键绩效评价指标是进行绩效沟通的基础，它是管理人员与员工沟通的共同语言。

参考文献：

[1]武欣．绩效管理实务手册[M]．北京：机械工业出版社，2001．

[2]张蕊．企业战略经营业绩评价指标体系研究[M]．北京：中国财政经济出版社，2002．

[3]孙雪萍．对企业绩效评价的重新审视[J]．企业研究，2006，(3)．

[4]陈爱成，李晓东．论企业绩效评价指标体系的改进[J]．商场现代化，2005，(12)．

第8篇：绩效管理现状分析范文

关键词 战略性绩效管理 平衡计分卡 经济增加值

1绩效管理与战略性绩效管理理论分析

1.1绩效管理

绩效管理，是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织所期望的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于组织目标最终达成的行为，即通过持续不断的沟通和规范化的管理不断提高员工和组织绩效的过程。其实，绩效管理的核心内容就是要建立一套有效、规范、可行的绩效评价系统，通过定期或不定期对企业的生产经营进行测定，及时发现企业经营管理中的问题和薄弱环节，提出改进措施和目标，或重新评估企业的现状和预测，使企业得以长远发展。

1.2战略性绩效管理

战略性绩效管理，是指从企业年度或阶段战略目标出发，借助战略地图、目标管理体系、BSC、企业关键计划以及岗位KPI等一系列先进的绩效管理工具，最终帮助企业实现经营战略的完整过程。

也可理解为：战略管理关注的既然是公司战略，实际上也就是管理企业的战略性绩效。而绩效管理的目的是为了提高组织的绩效水平，为实现企业的战略目标服务。这两个问题说明战略管理和绩效管理应该结合在一起，而战略管理和绩效管理融合在一起就叫做战略性绩效管理，包括战略分析、战略制定（战略的梳理）、战略性绩效计划制定、战略性绩效评估、战略性绩效考核。

2我国企业绩效管理现状及问题分析

2.1我国企业绩效管理现状

绩效管理是人力资源管理中的核心环节之一，然而目前在国内的众多企业中，绩效管理状况不尽如人意。一家著名的跨国管理顾问公司2004年的中国企业绩效管理实施现状调查显示，部分接受调查的人员均认为公司的绩效管理一般或不满意，接受调查的员工认为公司现时的绩效管理体系模糊零散，不成体系（48%），执行力不够（59%）。大部分高层管理、人力资源管理人员及一般员工均认为绩效评估结果只是用来发奖金、调整薪资和职位的准则。

很多我国企业老总对绩效管理的认识仍然停留在考核层面上，他们并没有从战略管理、改善公司绩效的高度来看待绩效管理，而仅仅期望将考核作为控制和约束员工的工具。高层管理人员将其视为人力资源管理方法，而并非利用好的工具将公司的战略目标与绩效管理相连接；中层管理人员由于缺乏员工绩效管理的技术，在绩效管理的过程中不具备必要的技巧以及对不同绩效结果的处理手段；基层员工则是根本没有意识到自身的绩效和整体组织绩效之间的关系。

2.2我国企业目前绩效管理实施失败的原因分析

在摩托罗拉公司看来，做企业管理就是做人力资源管理，而做人力资源管理就是做绩效管理，足可见绩效管理的重要性。它需要企业决策层站在战略的高度来认真对待，切实将绩效管理与公司战略、企业文化融会贯通。而我国一些企业丝毫不考虑自身的管理构架与价值取向，生硬地复制成功企业的模式。殊不知，由于不同企业的治理基础与文化背景存在着巨大差异，盲目地照搬照抄是毫无意义的。

诚然，国外的绩效管理非常注重量化指标的提取与跟踪，但这是以西方企业高效的信息管理系统作为基础的，而且是围绕着关键绩效指标来开展工作的，不是在普通指标上斤斤计较。很多国内企业不去花心思完善自身的信息管理系统，探求企业的关键成功因素，却一味地追求考核指标的面面俱到以及数量化与准确化，最终只是耗费大量工作时间，绩效管理却得不到任何改善。

3构建以战略为导向的绩效管理系统

3.1以平衡计分卡实现战略管理与绩效管理的融合

怎样实现战略管理与绩效管理的融合即战略性绩效管理过程呢？在这里，探讨使用平衡计分卡。即可理解为将平衡计分卡作为战略性绩效管理的工具，促使每一级组织，每一位员工知道应该做什么样的事情；并把战略图分成四个角度：财务、客户、内部业务和学习与成长。平衡计分卡很好地解决了CEO需要关注的重点工作，从而很好地将战略管理与绩效管理结合起来。真正重要的不是研究何为平衡计分卡，而是如何根据企业自身状况运用平衡计分卡。

在导入平衡计分卡之前，企业必须要搞清楚自身的远景与战略，导入才会成功。不能因为目前流行那种管理工具企业就盲目将其导入，而是要弄清楚企业自身的优势在哪里，公司战略是什么，要如何去做才能达到它。弄清楚这些再回头去看可以运用哪些管理技术，最后考虑应该如何引入这些管理技术。

3.2 BSC和EVA的整合

3.2.1整合原因——BSC局限性

尽管平衡计分卡益处很多，如符合财务评价和非财务评价并重的业绩评价体系的设置原则，并能避免企业的短期行为，重视企业可持续发展能力的测评，但并非就是发展完善的系统。

3.2.2整合BSC与EVA指标

综合记分卡是以平衡计分卡为载体，以EVA为导向，将平衡计分卡在企业长期战略中的作用和EVA评价系统的导向作用相结合，利用BSC将公司的战略转化为具体的、可测度的目标，用EVA这一综合性财务指标检验企业战略或使命的成功与否的综合评价系统。

3.3建立完善绩效管理的关键问题---沟通

在设定绩效目标时，管理者需要同员工沟通，即能够使双方达成一致的目标。绩效目标制定以后，管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标。另外，由于市场环境的千变万化，企业的经营方针，经营策略相应会做出不可预料的调整，随之改变的是员工绩效目标的调整。所有的过程都需要管理者与员工一起，通过沟通帮助员工改进业绩，提高自身水平。此时，管理者就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助员工排除工作障碍。然而，在企业实际的绩效管理过程中，沟通却成了最薄弱、最容易让人忽视的一个环节。

参考文献：

[1]沙权章.浅谈企业管理中的绩效管理[J].科学与财富,2012.

第9篇：绩效管理现状分析范文

关键词：企业；行政人员；绩效管理

目前各大企业在激烈的市场竞争中，为了谋求持续稳定的发展纷纷引入科学先进的现代化管理理念，这也成为了各大企业的核心竞争力之一。行政部门人员绩效管理就是现代化管理理念中的重要内容，如何有效的将此管理法在企业中高效的应用，对提高企业生产经营效益具有重大意义。

一、企业行政部门人员绩效管理现状

（一）绩效考核体系不科学不利于实施运用

企业顺利开展行政部门绩效管理的的重要保障就是科W完整的绩效考核体系。然而在考核方式上，大多数企业任然采用传统单一的评价标准的考核方式，绩效考核中缺乏透明、公平和客观，一味的主观性评价行政人员的工作态度和行为。在考核指标设置上缺乏个性化，对多种不同类型的部门人员用统一的考核指标，没有做到有针对性的个性化考核指标设置，还有既然要求公平公正的考核，那就需要考核指标量化、精细化，才能真正做到绩效考核的公开透明。绩效考核等级也太也不合理，简单的文字性评价“好”、“不好”、“一般”根本不能体现行政人员绩效考核的差别，久而久之就是使员工失去对绩效考核的信心与信任[1]。

（二）企业对绩效管理缺乏足够的认识

目前大多数企业对行政管理人员的绩效管理工作的认识停留在单一绩效考核上，但实际上绩效管理是由绩效和管理两个部分组成的。对企业人员的绩效进行考核，对人员进行管理者两个过程统称为绩效管理。其次行政管理人员的绩效管理工作得不到企业充分的重视，缺乏专业人士、缺乏部门支持等等，使绩效管理工作无法顺利开展，因此没有取得令人满意的绩效管理成果。

（三）缺乏完整高效的绩效沟通

就目前情况而言，个别企业对行政管理人员进行考核的模式通常都是绩效考核之后直接宣布考核结果，绩效沟通缺乏完整性和有效性。完整有效的绩效沟通指的是所有工作人员就工作进展、目标及考核过程中出现的问题进行讨论，完成工作任务之后，对考核结果进行交流确认再分析考核结果，对考核结果表现较好与较差员工进行分类分析，与此同时并对行政管理人员工作状态、工作问题进行沟通，解决行政管理人员工作中出现的问题，以免影响行政管理人员的绩效管理。

二、加强企业行政管理人员绩效管理对策

（一）完善绩效管理体系，使其更加科学规范化

企业顺利开展行政部门的绩效考核工作的前提就是拥有科学规范的行政人员绩效管理体系。制定并完善科学规范的绩效管理体系有几个重要，第一需要绩效管理具有客观性，评价标准要统一，评价结果要真实、客观公正，如实的记录企业行政人员的工作过程。第二需要绩效管理具有针对性，结合企业自身运行和发展状况建立适用于本企业的绩效管理系统，这样具有针对性的管理系统才能受用于本企业的行政工作人员。第三需要绩效管理具有科学性，为加强绩效考核的操作性，实行量化考核指标，并明确不同部门行政人员工作的区别，分别采用与之相适应的考核方式或设置不同的考核指标。第四需要绩效管理具有双向性，企业绩效考核就像学生学科考试一样，不是为了考试和考试，绩效管理也一样，考核的目的是通过结果找问题，再对问题进行分析并提出解决方案。

（二）增强绩效管理认识 重视绩效管理的作用

加强企业行政管理人员绩效管理的重要前提就是增强企业对绩效管理的认识，重视绩效管理的作用，这也是顺利开展后续工作的基础保障。首先要从企业领导开始对绩效管理有充分的认识，明白绩效管理与绩效考核两者之间的不同与内在联系，企业从上至下的增强对绩效管理的认识才有助于顺利开展企业行政管理人员的绩效管理工作。绩效管理是由绩效的记录和统计以及对全体行政人员绩效考核过程的管理两个部分组成，绩效考核是一种检验企业行政人员综合能力的考核方式。在企业员工对绩效管理认识不够深刻的问题上，可以通过组织一场由专业人员讲解的关于绩效管理与绩效考核的培训，让企业全体员工对绩效管理有一个正确的认识，明白绩效管理不仅仅是企业开展行政人员绩效管理工作的前提条件，还是企业对各部门进行能力考核的管理重要基础[2]。

（三）加强并保持稳定高效的绩效沟通

高效稳定的绩效沟通就是企业领导与员工之间的良好双向交流过程，而并非单向的任务安排或是命令，彼此交流工作进展情况及时避免问题的发生，对于可能出现的状态积极讨论出有效的应对措施，第一时间调整工作状态和工作目标。多种方式都可以实现高效稳定的绩效沟通，例如定期会议、部门交流、书面报告等，不同的方式都有其不同的优缺点，企业可以结合实际情况选择最适当的方式实现行政管理人员在绩效问题上高效稳定的沟通，以便取得最佳的效果。全方面的做好绩效沟通能有助于为企业从容应对各种变化提供信心互通的内部支持。

三、结语

总而言之，企业行政管理人员的绩效考核问题在经济市场竞争如此激烈的现状下，企业必须结合自身实际情况，充分了解自身在绩效考核中的问题与不足，再对症下药，及时采取科学有效的策略进行内部改革，切实为员工考虑，坚持以人为本改善工作状态，以此促进企业的持续健康发展。

参考文献：