银行网点经营思路精选(九篇)

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第1篇：银行网点经营思路范文

关键词：农村网点；转型发展；思路

中图分类号：F832.33 文献标识码：A 文章编号：1003-9031(2008)06-0078-03

农业银行的农村网点，处于“支农”最前沿，长期以来，为农村经济发展和全行业务经营作出了巨大贡献。但由于受区域经济、设备投入、人员素质等因素制约，普遍存在服务功能单一、营销能力弱化、客户层次较低、风险隐患较多等突出问题。前几年，农业银行从集约化经营的角度考虑曾撤并了许多低效的农村网点。近来年，农村金融体系改革不断深入，特别是农行“面向三农”股改定位的确立后，农村网点的重要性日益凸显，因此，迅速提升农村网点经营能力迫在眉睫。随着金融监管的不断加强、银行电子化进程不断提高、金融竞争日趋激烈，如果仍停留在传统的经营理念、经营方式、产品模式上力图发展，定难有大的起色，应加快转型发展步伐。

一、农业银行农村网点转型的必要性

网点转型的目的在于打造先进的网点运作模式，提高网点的差异化服务水平和主动冲击零售业务市场的能力，是经营战略转型的重要组成部分，是建立持续竞争优势的基本手段和关键所在。

1.加快农村网点转型发展是农行服务“三农”的必然要求。2006年初中央确定农业银行面向“三农”的市场定位，为农行确立独具特色的市场定位战略指明了方向。在我国工业化、城镇化、市场化、国际化步伐加快的大背景下，“三农”建设已突破了传统的农业、农村、农民范畴，有着更为广阔的外延和深厚的内涵，全面涵盖县域内各种经济成分和越来越多的产业，农村金融需求正在呈现出综合化、多样性的特征。[1]农村网点如不能尽快适应“三农”发展的形势要求，迅速调整经营思路，创新服务品种，加快转型发展，其支持“三农”发展、服务经济建设的作用就会大打折扣，和中央改革政策的初衷有一定差距。

2.加快农村网点转型发展是农行迎接股改的必然要求。在工、中、建三家国有商业银行相继完成股改走上发展快车道的时候，当前农行的股改也进入了倒计时阶段。对农行来讲，面向“三农”的股改要求，农村营业网点占其网点总数的近半现实，对整个农行股改质量具有较大的影响。因此，必须对现有的农村网点资源进行整合、提升，重新定位网点作为零售业务主渠道的职能，合理界定岗位职责，优化业务流程，提高服务效率，增强营销能力，使每个网点成为强有力的金融触角，每个员工成为服务客户、营销产品的终端，进一步提升客户满意度，提高市场竞争能力，从而提高农行整体经营能力，为即将到来的股改打下坚实的基础。[2]

3.加快农村网点转型发展是网点自身生存和发展的需要。随着国家有关发展“三农”政策的出台，农村金融体系发生了深刻的变化。农村金融参与主体增多，除传统的农行、信用社外，邮储银行已挂牌成立，农发行介入力度增加，一些中小商业银行开始试水，农村金融市场竞争也日趋激烈，农行网点的经营压力不断加大。传统的经营理念、经营方式和产品模式又进一步制约着发展步伐，不少网点市场份额越来越低、客户越来越少，生存和发展面临考验。因此，农村网点唯有充分利用农行遍布全国的网络优势、功能全面的产品优势、连结城乡的地域优势、严谨细密的管理优势，迅速加快转型发展的步伐，才能在竞争中立于不败之地。

二、农业银行农村网点转型存在的难点

1.经营理念制约。许多农村网点缺乏“以客户为中心”的经营理念，没有充分发挥出网点的客户服务和产品营销功能，缺乏综合性的战略定位。目前上级行对农村网点都制订了明确的发展目标，但往往是以存款增长为主，把网点更多作为争取客户存款的延伸触角，无论在经营方式、任务目标，还是在考核激励等方面，都引导和要求网点将重点放在主要经营指标，特别是负债业务绝对额的增加上，满足于完成下达的任务，着力追求规模的扩大。这种外延式扩张的业务增长方式，很少考虑成本、效益和吸引培养客户。

2.业务流程制约。农村网点虽然也能办理多种金融业务，但金融业务品种单一，收入水平较低。目前多数网点还主要停留在传统的存款业务上，没有把中间业务、资产业务放在应有的位置，更多地把中间业务作为吸收存款和占领市场份额的手段。虽然随着理财业务的开展，网点的中间业务有了较大的提升，但大都是被动应付客户需要，缺乏有组织的主动营销客户行为，业务发展仍很缓慢；其他中间业务也仅局限于结算、工资、代收电话费、水电费等，资源投入较多但效益很小，有的甚至是为争取存款的赔本买卖。委托业务、证券买卖等科技含量高、收益性好的新兴中间业务基本未涉足；资产业务更是进展缓慢，许多网点甚至取消了放贷权。在业务处理流程上，也多以“我”为主，来进行人力配置、设置业务流程，过多地强调银行的内控制约、风险防范等要求，很少能够进行换位思考，很少考虑客户办理业务或接受服务的感受与期待，造成某些业务办理环节太多，让客户等待时间过长，从而把客户推给他行。

3.人员素质制约。近年来由于减员增效政策的实施，农村网点员工老龄化现象严重，40岁以上员工占比较大。大多数员工由于长期从事同一工种，知识结构单一、风险意识不强、工作创新能力低下、缺乏电脑操作技能和市场营销能力，造成基层网点缺少经营活力。加之城乡差别的客观存在，不少员工不能安心基层工作，有的想尽办法调入城市，有的存在等待网点撤并以后回城的想法。还有一些员工看不到发展希望，从而安于现状、不思进取，得过且过。员工队伍素质严重影响了网点经营管理和业务转型。

4.技术手段制约。囿于财力限制，目前对农村网点的资源投入有限，许多在城市中广泛使用的自助设备如ATM机、CDM机、POS机等，在多数农村市场还没有投入使用，致使离柜业务占比很低。同时，电话银行、金穗支付通、网银等电子银行产品营销不到位，使得银行卡强大的自助功能和理财功能还没有被广大农村客户所接受，没有能够有效分流柜面业务，低效业务占用大量服务资源，让柜员疲于应付简单的业务处理，削弱了柜员主动服务客户的能力。而且许多网点由于没有进行分区改造，网点的经营形象落后，服务设施陈旧，在同业竞争中处于下风，致使客户流失。

三、加快农村网点转型的对策建议

网点的转型发展，其实质就是：网点经营向个人业务转型，网点功能向产品营销转型，客户服务向理财差异化转型，服务手段向电子渠道转型，网点文化向以员工为中心转型，网点环境向标准化管理转型。基于这些，笔者以为当前必须高起点策划、系统性推出、梯次化推进营业网点的转型发展。

1.思想理念转型。观念决定思路，思路决定出路，思想理念转型是营业网点转型的基础和前提。基层网点一定要跳出传统的柜面仅仅靠“文明用语”、“微笑服务”等被动模式的经营理念束缚，充分认识在愈演愈烈的市场竞争中，要想求得速度、质量、效益的三者和谐统一发展，首先必须更新经营理念，真正树立以客户为中心，以市场为导向、以效益为目标的现代商业银行经营理念。以客户为中心，突出网点对客户的服务功能，网点转型发展必须从做“产品”向“做客户”转变；以市场为导向，突出加强网点的营销功能，网点转型发展必须从等客上门向主动走进市场、营销产品吸引客户转变；以效益为目标，突出了效益是银行经营的最终体现，网点转型发展及考核引导必须从追求规模扩张向追求效益增长转变。

2.科学合理定位。农村网点要把握金融发展趋势，对营业网点功能重新进行科学定位，从追求大而全的经营规模扩张，转变为致力于以个人业务为主，将主要资源用于个人银行业务和中间业务的拓展上，为客户提供全方位的金融服务。一是全力抓好存款业务，网点要紧紧围绕做强存款业务这一主线，既要追求规模的扩大，更要追求结构的优化，为此要转变营销思路，创新营销方式，以提升员工柜面服务质量为基础，以实施走出去营销客户为重点，广集信息，广挖储源。二是认真做好信贷业务。农村网点信贷业务对吸引客户、支持经济发展、增加银行效益至关重要，要通过走进农村、走进市场切实了解客户生产经营的资金需求，在把好信贷风险的同时，简便放贷手续，积极支持农村客户发展生产。当前，可在农村地区推广集工资、务工汇兑、小额信贷、储蓄与消费等功能于一体的的金穗“惠农卡”，根据客户信用状况及保证方式，设置一定的透支取现额度，从而提供更为方便的融资，以适应农村客户的金融需求。[3]三是大力拓展中间业务。充分利用农行点多面广、网络顺畅、客户广泛的优势，主动营销，拓展以银行卡为载体的工资、代收公用费用等业务，以有效的吸引客户，扩大服务的辐射面。四是着力做好理财服务，实行主动营销客户，通过提供专业的理财服务，为客户提供量身定做的金融产品，进行产品组合营销，让农村广大客户也能享受专业的金融服务，成为农行忠实的客户。

3.业务流程再造。一是必须按照“以客户为中心”的经营理念对网点业务进行梳理，优化客户服务、交易处理和营销维护流程，实现分客户、分区域的分层服务，满足客户需要。二是设立与业务发展相适应、熟悉银行产品、具有营销技巧的客户经理或产品经理，提供专业的咨询服务。三是调整会计制度，优化业务流程，通过调整会计授权、简化流程，对阻碍业务发展的相关制度大胆改革，确保转型网点业务运行顺畅。四是在营业大厅内设置现金高柜服务区和非现金的低柜业务区，将非现金业务从高柜区分流出来，同时也允许部分低柜区柜员保留少量现金和部分重要空白凭证，实现复杂交易专业化处理，以提高服务效率的质量。五是通过有效的业务分区、分流，网点员工将工作的重心由单纯处理业务向拓展优质客户、为客户提供更多价值转变，由粗放型经营向集约化经营转变，由传统的单一柜面“微笑服务”向多元化、人性化服务方式转变。

4.改进服务质量。服务是体现银行品牌价值的重要载体，服务转型是银行经营转型的重要组成部分。当前，优质服务的观念已深入每一员工心中。但与新形势下的要求相比，仍存在诸多不尽人意之处。网点转型发展要始终把客户满意度作为服务的出发点和落脚点，大力推行“人性化、差别化、多元化”服务，精心打造具有自身特色的服务品牌，全面提高服务客户能力。服务的基本要求是服务规范，如柜员在为客户办理业务过程中，做到来有迎声、问有答声、走有送声。但仅此是不够的，还要升华服务内涵，实行“以客户满意”为标准的“需求服务”和“增值服务”，追求让客户尽可能享受到超出预期的服务结果。如通过为客户提供综合理财服务，为客户提供存款、保险、基金、股票行情等“一揽子”服务，最大限度地满足客户的融资、理财等金融服务需求，实现资本、资产的增值。

5.提高员工素质。网点员工是实现网点转型的最主要因素，是网点转型成败的关键。经过多年的发展积累，农行农村网点中有一支操作熟练、甘于奉献、吃苦耐劳的员工队伍。但与现代商业银行的经营要求相比，员工队伍老化严重、缺乏活力，结构有待优化，层次还需提高。因此，要引进年轻的适用型人才，同时对现有劳动组合进行优化，推行前后台业务分离，简化前台工作内容，集中后台运营，提高工作效率。在员工队伍建设上，要加大对员工的培训力度，以专业知识和业务技能为重点，抓好新业务、新知识的培训，提高在职人员的素质，大力开展岗位技术练兵活动，全面提高员工业务技能；要鼓励员工树立终身学习的观念，要求年轻员工多参加CFP、AFP等理财规划师的社会性考试，努力创建学习型组织；要针对性地做好员工岗位轮换工作，构造一个员工系统掌握各类业务知识层面的平台，培养复合型人才，在同业竞争中取得优势、赢得主动。

6.强化风险管理。银行是一个高风险行业，每一项业务、每一个操作环节都要与资金打交道，市场风险、信用风险、操作风险无处不在，稍有懈怠就会造成资金损失甚至人身伤害。网点的转型发展，必须实现管理的转型。对网点而言，要建立全面风险管理模式，完善各项规章制度，推行包含事前防范、事中控制、事后检查的全过程监控管理体系。员工也要树立如履薄冰的风险意识和规则意识，不断学习法律法规和规章制度以及各项业务操作流程，准确掌握规则要点，提高风险识别能力、提高执行能力。要将执行制度贯穿于业务经营的每一个环节，从我做起，从小做起。

7.塑造服务文化。加强网点的企业文化建设，塑造新型的服务文化。通过实现政策倾斜、加大经济补偿、给予更多发展机会等切实举措，让广大员工能够清晰地看到自己职业生涯规划目标，让农村网点成为能够尽情施展才华的舞台，甚至要让农村网点成为员工向往的事业平台。通过这样的正面激励，激发员工潜能，增加员工工作的主动性和创造性，增强员工归属感，使得员工更加关心集体、热爱工作，充分尊重客户，从而让客户能够充分体会到农行网点真诚的、别具一格的服务品位、服务文化，以这样的服务文化，形成农行良好的社会声誉，更好地促进网点的转型发展。

总之，农村网点的转型发展，是一次脱胎换骨的变革，是一次战略发展的调整，也是谋求长远有效发展的一项重要举措，需要各方面重视和大量的资源投入，更需要所有员工的不懈努力。

参考文献：

[1] 杨明生.农业银行服务“三农”的战略思考[J].中国金融，2007，(7).

第2篇：银行网点经营思路范文

一、为何要对农村商业银行进行SWOT分析

虽然国家一再推出扶持“三农”的优惠政策，但对于农村金融市场，显然并没有构建垄断的意图，邮储银行的建立和国有股份制银行在农村地区分支机构的恢复可表明农村金融市场的多元化趋势。愈演愈烈的金融市场竞争，已使得各家金融机构不得不制定一个相对稳固的发展战略以应对愈来愈狭小的市场优势。对于先天不足的农村商业银行而言，本身已在国内金融市场的竞争中处于劣势，面临的竞争压力不容乐观：一是国家的宏观调控对其发展的影响要大于其他商业银行。由于农村商业银行是区域性一级法人，其规模和影响力均小于其他商业银行，随着存款准备金率的不断提高，对农村商业银行发展规模和效率影响较大。二是银行业同业竞争将日趋激烈。由于农村商业银行基本上成立于经济较为发达的城市，各股份制商业银行和外资银行也在陆续进驻，使其所在城市的金融企业无论从量上还是从质上都有一个飞跃，同时各家金融企业都在调整目标市场定位，转变经营思路和营销策略，将会对农村商业银行的经营空间和方式产生影响。三是农村商业银行都是从过去的农村信用社改制过来的，改制后的农村商业银行作为股份制商业银行将不再享受免征所得税政策，将一定程度上减少农村商业银行的可用资金。

从经典的营销学理论而言，SWOT分析是一个普遍运用且科学性较强的分析工具。这种分析工具通过对公司企业的内部情况：优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）；企业的外部环境：机会（Opportunities）、风险（Threats）以矩阵的形式进行分析，可以较为全面地对企业进行分析与定位，并制定相应战略。因此，从金融市场形势与营销学定位分析理论，对农村商业银行进行SWOT分析既有科学性，也有必要性。综合二者，进行SWOT分析，可以说实际操作意义较强，也具有相当的价值。

二、对农村信用社的SWOT分析

（一）外部威胁。一是已经存在众多竞争对手，国有商业银行依旧占据着绝大部分的市场份额，股份制商业银行也占有相当的市场与客户群体，邮政储蓄银行又占据了农村商业银行大量的存款市场，农村银行的市场空间相对狭小；二是新竞争者的加入。如国家对境外开放金融市场，外资银行陆续进驻，各股份制商业银行新分支机构的建立，更增大了竞争的压力；三是客户的需求偏好转变：城市客户群体对于金融工具的需求已逐步偏离传统业务，而向证券、期货、期权等金融衍生工具聚集，且投资理财正成为城市客户炙手可热的需求，而目前农村商业银行由于其资本金、影响力和硬件的制约，还不具备开展金融衍生产品业务的能力。

（二）外部机会。一是农村银行原来的主营项目运作比较成熟。如，中小型企业、个体工商户的信贷市场等；二是能争取到新的用户群。通过巩固原有市场和对现有客户群体实行科学的客户关系管理，可以逐步渗透到其他关联市场领域中和有可能争取到新的客户群体；三是利率政策。根据中国人民银行规定，农村商业银行贷款最高上浮可在2.3倍以内，使农村商业银行有了较为充分的风险溢价，在一定程度上可以规避信贷风险；四是有利的政府政策。农村商业银行的直接管理权交由省级人民政府，可通过政府的政策扶持，在一定的市场领域有所突破。

（三）内部劣势。一是资本金规模。由于农村商业银行的资本金规模不大，按照商业银行单户贷款比例不超过资本金10%和集团客户贷款总量不超过资本金50%的规定，农村商业银行无法满足大型企业的资金需求，只能介入贷款量较小的中小企业，增加贷款风险；二是市场份额小。在城区市场农村商业银行无论是存款还是贷款份额均较小，从而使其在竞争中在产品、技术、服务手段上都无法同商业银行抗衡；三是技术落后。尤其是科技力量较之大型商业银行，差距明显；四是产品单一、滞后。农村商业银行产品依旧侧重传统的存贷业务，中间业务匮乏，在服务上缺少服务终端，在结算手段上，缺乏信用卡、外币结算等；五是网点布局不合理。主要网点分布在城乡结合部，城区缺少网点，造成城区居民对其缺乏认可，难以形成品牌效应；六是管理能力和人员素质与其他金融机构相比有一定差距。

（四）内部优势。一是效率较高。由于农村商业银行是一级法人，对市场的反应能力快，中间环节少，使其业务开展的效率较高；二是特殊能力。主要针对其他商业银行的市场空白，开展和完善一些特殊的业务，如与担保公司合作，中小企业、个体工商户的信贷产品；三是产品创新的便利。针对现有市场与潜在市场，能够及时地引用相对成熟的经验和产品，以满足与引导现有市场与潜在市场，减少研发和试点的成本和中间环节。

（五）分析结果和发展战略。通过对农村商业银行的SWOT分析，可以看出，农村商业银行外部威胁与内在劣势十分突出，竞争压力较大，而自身需要克服的困难也很多。为了规避劣势，农村商业银行可以选择减少内部劣势，回避外部威胁的发展战略，从自身寻求出路，农村商业银行要充分借鉴其他先进银行的经验，建立一支素质较高的管理团队和优秀的人才队伍，引进先进的经营管理理念，及时更新技术设备，消化历史包袱，提高盈利能力和水平，进一步发展壮大。从外部威胁而言，要避开商业银行的优势市场，而选择中小企业、个体工商户等，走服务地区经济的中小型银行路线，提高产品研发力度和效率，应该是农村商业银行在城市金融市场竞争的方向。

三、基于SWOT分析对农村商业银行发展建议

（一）积极构建现代金融企业公司治理架构，强化内部控制。由于农村商业银行是从农村信用社改制而来，因此要严格按照现代金融企业的要求来构建公司治理结构，更多地关注利益相关者的利益，不仅仅考虑公司价值的最大化，更注重银行本身的安全和稳健运行。要强化内部治理机制的完善，通过内部管理控制机制优化银行的治理行为。要完善公司治理结构，真正形成以董事会为核心，由监事会、经理人等共同构成，各司其职，相互制约的银行公司治理架构。同时，建立健全各项内部控制制度，明确每一项业务的规定程序和手续，使业务有章可循，有据可依，通过制度的有效运作提高业务开展的透明度，切实防范可能产生的各种风险。

（二）打造流程银行，再造竞争优势。农村商业银行是区域性银行，决策链相对较短，更容易打造现代流程银行，形成竞争优势。农村商业银行要本着“机构扁平化、业务垂直化、管理合规划、以顾客需要为中心”的原则，着重从会计业务、个人金融业务、信贷业务流程再造、定价体系进行流程再造，合并多余及重叠的部门，形成一个流程由一系列相关职能部门配合完成，体现为顾客创造有益的服务的决策思路，提高效率，消除浪费，缩短时间，提高顾客满意度和竞争力。

（三）加强管理和营销，提高经营能力。农村商业银行基本上成立在各省的经济活跃和发达地区，银行业竞争相对激烈，因此要确定有效的目标市场，建立切实有效的客户筛选机制，综合运用行业、企业生命周期理论，准确把握客户的经营走势和资金需求情况，以动态的观点制定优质客户评价标准，采取定量分析和定性分析相结合的方式，对客户进行科学地培育和取舍。以长期、动态的观点，按照培育期、成长期、成熟期、淘汰期划分四个阶段，制定不同的标准培育和取舍。

（四）加强金融创新，推进科技建设。一是要根据银行的市场定位，先后建立培育机制和风险预警机制等，为各类不同类型的目标客户量身定制具有自身经营特点、适合客户发展的业务品种。要借鉴其他先进银行经验，开发适合银行发展的产品，要形成业务系列产品。二是加强科技建设规划。要按照有利于发展，有利于客户关系维护的要求，认真分析论证，制定科技建设规划，提高科技能力，更好地满足未来经营管理工作的需要。

第3篇：银行网点经营思路范文

银银合作昭示的组织转型趋势

银银合作并非新鲜事物，在发达国家早已有之，而且久盛不衰。自20世纪中后期以来，在金融自由化和一体化的趋势下，国际银行业生存环境遇到前所未有的压力，不仅面临日益激烈的内部竞争，还要应对非银行金融机构强有力的挑战，间接融资份额下降，利差收入减少，核心竞争能力削弱。而且，随着金融市场的发展，客户的需求也不再停留在传统的资金融通上，而有了资产管理、风险控制、信息咨询等更高层次的需求，仅仅依靠单个银行的资源是难以满足这些需求的。而通过成功地组建战略联盟，银行减少了不必要的投资，化解了一些风险，快速进入市场，增强了自身竞争力。国际著名商业银行几乎无一不是依靠大量建立合资银行和组建战略联盟来求得生存和发展的。

事实上，风起云涌的国际银行界合作也是世界经济发展过程中出现的大范围组织变迁的缩影，并不仅仅是银行业，几乎各行各业在20世纪后期都出现了组织网络化、弹性化的趋势。一体化的庞大企业风光不再，企业更多依靠外包、结盟、技术标准等各种形式来获取外部资源，而不再是一味将所有的价值链环节纳入企业内部。组织网络化转型的深刻背景，是信息技术的发展和消费者个性化需求的兴起。一方面市场竞争空前激烈，另一方面企业被迫主动迎合消费者的个性化需求特点以寻求差异化市场定位。在这种背景下，灵活地通过各种柔性合作方式整合企业内外资源就成为企业在竞争中制胜的必由之路。

随着我国金融市场改革和发展不断深入，利率市场化、综合经营和金融开放趋势日益明显，金融机构之间的竞争更趋激烈。就城市商业银行、城市信用社、农村商业银行、农村信用社等中小银行类金融机构来说，它们普遍规模小，实力弱，人才匮乏，管理滞后，业务资格有限，IT设备和技术较为落后，又受到不得跨区域经营的限制，在银行业的激烈竞争中生存和发展受到严峻挑战，但另一方面，这些中小银行类金融机构又具有独特的地域优势，在其所在的地域有分布齐全的网点和大量终端客户，并在地方政府的支持下掌握着一定的金融资源。就一些全国性股份制商业银行而言，它们有品牌、人才、产品开发等诸多优势，但是分支结构只是局限于国内一二线城市，发展空间受到局限，而拓展三线城市和农村市场业务又面临着资本不足、不熟悉当地文化、缺乏客户基础的难题。在这种情况下，在大小金融机构之间搭建合适的平台，将各自的“短板”补齐，通力合作，将是使各类金融机构扬长避短，协力促进金融效率优化的可行途径。

近几年来，一些有远见的商业银行，如兴业、招商、平安银行相继着手通过银银合作寻找发展机遇，在同业间建立了合作关系，广泛开展了结算、同业融资、票据买卖、债券投资、银团贷款以及担保承诺等多方面的业务合作，银银合作蔚然成风。

银银合作，不仅有利于实现银行业资源共享、优势互补，也成为银行借以创新产品、提升服务、形成特色业务、塑造竞争优势的重要手段。近几年在同业合作中卓有建树的兴业银行是其中的佼佼者。兴业银行打造的银银平台品牌，吸引了一大批中小银行加入“银银平台”上线业务产品，已日益成为兴业银行实现差异化经营的重要组成部分，也成为兴业人所自豪的承担银行社会责任的重要途径。

兴业银行银银平台评析

兴业银行在银证、银保、银基多年来合作实践的基础上，于2007年12月1日正式推出了银银合作业务品牌――“银银平台”，致力于成为中小金融机构的银行服务专业提供商。兴业银行的银银合作业务以“共享资源、创新服务”为基本理念，通过输出核心的产品、服务、技术，与拥有区域性网点优势的城商行、农信社合作，实现优势互补，互惠互利，共同成长，从而达到中小型银行的和谐共生和多赢局面，并力争为广大客户提供更多的网点服务便利和更优质的整体金融服务。

银银合作理念可以有一个形象的比喻，那就是瀑布，瀑布的上游和下游存在着落差，因此形成了壮观的瀑布，兴业银行和广大中小银行之间也存在着落差，包括在机构网点、人才队伍、业务资格、产品服务、管理能力、IT技术等方面，因此兴业银行可以将存在落差的部分包装成产品向中小银行输送，只要落差存在，银银合作业务就能够源远流长，不断“流动”，产生效益。

目前，兴业银行以银银平台为主导，包括科技管理服务输出、支付结算、资金应用、财富管理、外汇、融资服务、资本与资产负债结构优化、综合培训等板块在内的银银合作已成为一个体系。例如，针对中小银行类金融机构经营地域受限的情况，兴业银行推出银银平台柜面通业务，通过系统联网互相开放网点柜面资源，既解决了联网行客户异地存取款难的问题，实现了其走向全国的愿望，又延伸了兴业银行的网点服务，实现了双赢合作。再如，针对中小银行类金融机构缺少理财产品业务资格，面临客户、资金不断流失的情况，兴业银行在行业内率先推出银银平台项下的理财产品销售业务，帮助合作银行丰富产品线，稳住高端客户。又如，针对中小银行类金融机构IT技术落后的情况，依托拥有完全自主知识产权的核心业务系统和精干高效的IT技术人员，推出了科技管理输出服务，致力于跨越式地提高合作银行的IT技术水平。

在当今的柔性化时代里，兴业银行通过银银平台这种灵活的资源整合方式，而不是靠僵化的扩大规模、增加分支机构来获取发展空间，这种战略举措充分显示了其高级管理层敏锐的洞察力和高超的战略思维。正如兴业银行行长李仁杰所言：“未来我们肯定会走社会化道路，有优势的包进来，劣势的包出去，重要的只是在内部如何加强管理。”也许正是有这种开放的、与时俱进的银行经营观念，才催生出了银银平台这种先进的银行经营模式。

对兴业银行而言，与中小银行的合作，不仅是寻求商机、培植利润增长点的过程，同时也是通过商业行为践行社会责任、探索合作共赢机制、寻求可持续发展的重要基点。在银银平台实际操作过程中，兴业银行通过输出管理和技术、设计适合客户需求的产品，实现创收；中小银行则提高了服务客户的能力和水平，留住了客户，提高了竞争力。与此同时，合作各方在业务发展过程中各有侧重、合理分工，还有利于强化自身在特定领域的特色和优势，避免了伴随同质化发展的重复建设，顺应了构建和谐金融、建设节约型社会的时代潮流。在价值链分工中，兴业银行重在强化自身的前端分销能力与后端研发和运营管理能力，而中小银行则重在强化拓展客户和服务客户的能力。在此过程中，兴业银行可以通过增值服务等形式以合理比例分享合作机构的经营成果，节省自身拓展业务的前端费用和员工成本，达到增收节支的双重功效。

银银合作业务，拓宽了国内金融机构间合作的思路，开辟了国内商业银行的业务领域和业务模式，运用差异化的竞争手段突破了金融产品同质化的“怪圈”，驶入广阔的“蓝海”。目前，银银合作业务已成为兴业银行的特色业务之一。截至2008年末，银银平台累计签约客户203家，上线客户138家，联网网点超过1万个，架设了在自设分支机构、战略并购之外的第三条服务通道。通过银银平台，兴业与广大中小银行建立起资源共享、优势互补的合作机制，带动了一批中小银行共同发展。

银银合作的适用条件

第4篇：银行网点经营思路范文

制约村镇银行发展的因素

村镇银行作为“在农村地区设立，主要为当地农民、农业和农村经济发展提供金融服务”而设立的金融类机构，由于农村、农业及农民具有“天然弱点”，加上村镇银行股东也是以利益最大化为出发点的，村镇银行因此谁还会去坚守它的发展目标。

注册地远离村镇。村镇银行定位主要体现在建立的地点，地点决定了服务对象。从已经成立的村镇银行来看，其总部大多设在各试点地区的行政中心所在地，周边的金融和经济环境比较理想，主要是集中在县城，这并不完全符合在金融服务空白地区布局的经营思路，村镇银行呈现“冠名村镇，身处县城”的格局。以辽宁省为例，建立的24家村镇银行，基本上都注册在县城。

偏离办行宗旨。主发起行为村镇银行的控股股东或唯一大股东，村镇银行发展政策、高管人员、管理制度、操作系统等均依赖于主发起行，造成村镇银行尚未清晰认识到村镇银行的特殊性和服务“三农”的发展职责，城商行和农村合作金融机构发起成立的村镇银行大多数类似发起行的分支机构，领导班子往往由发起行相关人士直接担任，很大一部分的经营模式几乎拷贝了发起行的模式。这就造成村镇银行除了独立小法人的身份、规模和经营范畴不同外，与其他的金融机构没有太多的区别。

产品缺乏特色。村镇银行处于探索起步阶段断，银行网点少、人手不足、结算不通，缺乏农村金融服务经验，并在农信社、邮政储蓄银行的夹击之下，市场空间较为狭小，且缺乏核心竞争优势，在信贷产品、创新服务、贷款规模、科技支撑、客户资源、品牌效应等方面缺乏市场竞争力，而网上银行、电话银行、手机银行等新兴业务更是无从谈起。村镇银行基于对股东投资报酬的考虑都不同程度地存在急于扩张规模、高速发展、创造收益的现象，直接造成信贷投向偏离“三农”，授信集中度较高，甚至向一些主要商业银行已经压缩或退出的客户发放贷款。

社会认知度不高。由于村镇银行起步晚，成立时间短，再加上宣传力度不够等因素，社会知名度较低。一些企业和个人客户对其缺乏了解，错误地以为村镇银行是乡村办的银行，或是私人银行，与其他机构相比，对村镇银行信任程度较低，对客户吸引力小。现在，大部分农户比较信任传统的商业银行和信用社，对村镇银行始终抱有观望和不信任的态度，对于到村镇银行存贷款还持有排斥的心态，导致村镇银行业务发展缓慢。虽然村镇银行是银行业金融机构，但是在清算支付方面、在银行卡带来的便利以及村镇银行网点少、业务品种单一等诸多方面也制约着村镇银行各项业务的拓展。

合力推动村镇银行发展

村镇银行要实现可持续发展，就要定位在服务“三农”上，原银监会副主席史记良认为，首先，村镇银行一定要眼睛向下、机构向下、业务向下，要深入村镇、社区、农村，不能够往大城市上靠。

推动村镇银行合理定位。村镇银行要确定自己的目标客户群，即广大农村市场是其服务主体，为“三农”经济发展提供金融支持。监管部门对于已成立的村镇银行，可以采用在农村地区设立新的分支机构来为农村经济提供金融服务。对于没有批准设立的机构，监管部门应从严把住市场准入门槛，村镇银行必须设在县（市）以下，或者是农村乡镇，甚至是村级。村镇银行的定位一定要准，即服务大银行不愿意服务的小企业和“三农”等低端客户和困难群体。央行、银监会应该改变目前很少讨论村镇银行服务主体的现状，积极引导村镇银行去服务于小企业和“三农”等低端客户。

加强“支农”效能考核。加大对村镇银行支农比例达标的考核，通过考核来强化对村镇银行服务“三农”情况的监督管理，纠正村镇银行偏离设立初衷和市场定位的行为，敦促村镇银行切实为所在区域农民、农业和农村经济发展服务。对考核排在前列的村镇银行，监管部门可考虑实施正向激励机制，在网点设置、业务开展方面给予一定奖励。要建立主发起行支持村镇银行发展效果的后评价机制，有效督促主发起行加大对村镇银行的支持力度。对发展方向偏离“三农”或出现经营风险的村镇银行的主发起行，要采取限制其发起设立村镇银行诸如此类的约束机制。对发展好的村镇银行的主发起行，实施奖励措施。

积极提升社会认知度。村镇银行作为新生事物，社会认知度不可能短期内提高，这就需要深入农村、贴近农民，建立农村客户对自己的了解与信任，获得好的口碑，以服务求发展，以贡献求支持，找到商业可持续原则下服务“三农”的最佳模式。要加大宣传力度，通过报纸杂志、电视广播等媒体，对村镇银行的性质和地位等加以宣传和解释，使广大居民和企业对村镇银行有正确的认识，从而提高社会认知度。

创新有特色的服务。村镇银行立足村镇经济，肩负着金融支持“三农”经济发展的历史重任，在建设新农村的新形势下，只有在审慎的前提下，扩大担保抵押范围，设计新的担保抵押模式，再造信贷业务流程，才能创新信贷机制，推出适用“三农”的信贷产品。这个特色就是小额信贷，小额信贷可以作为业务切入点，孟加拉、新加坡的银行在小额信贷做得很成功，对于村镇银行来说可以积极借鉴，进行不断创新。

第5篇：银行网点经营思路范文

    一、商业银行业务发展与保险业务经营

    我国商业银行保险目前还属于兼业人的范畴。也就是说,商业银行受保险人委托,在从事自身业务的同时,利用银行与社会各行业接触面广的特点和商业银行机构网点优势、网络优势、人才优势、品牌优势,为保险公司代办保险业务,在保险人授权范围内保险业务的行为所产生的法律责任,由保险人承担。自90年代以来,银行业和保险业相互融合、取长补短、联手运作,其方式多种多样:有的形成关系,有的合资成立新的金融机构,有的互相收购或兼并,还有的银行直接设计和销售自己的保单。与此同时,各种保险创新产品和保险创新服务层出不穷,银行、保险相互融合的业务合作已经达到极为密切的程度,且呈现持续发展的趋势。特别是我国加入WTO后,金融业走向混业经营将成为必然趋势,银保合作也呈进一步发展趋势。商业银行与保险公司之间的相互需求不断加大,强强联手,关系更加密切,各种银保交叉的新产品被不断开发出来,而且这种发展趋势还在不断加速。商业银行在逐步走向混业经营的过程中,通过银行与保险公司之间的长期合作,双方可以优势互补,资源(客户、信息、网络等)共享,减少各自的经营成本,扩大市场,开发客户,拓展银行和保险公司业务,增加收入,活化资源,实现双赢。因此,商业银行介入保险市场,不仅有利于银行和保险公司资源共享、优势互补及利益均享,而且有利于金融资源整合。商业银行发展保险业务的意义主要体现在以下各方面。

    (一)提高资产质量,防范金融风险。防范金融风险是商业银行在经营活动中必须面对和处理的永恒课题。只有资金安全了,才能真正为银行创造利润。银行保险业务为提高银行资产质量、防范金融风险创造了条件。从资产业务来看,对信贷业务进行保险,可进一步通过保险公司对信贷资产的风险和资金安全进行审定,为风险防范又增加了一道屏障。加之保险公司承担一定的投保资产受损数额的赔偿责任,使信贷风险得到分散和化解。这样既可以加强风险控制,规避金融资产风险,又能保证资金安全。从负债业务看,有关的保险也有利于商业银行开拓零售业务市场,吸收存款,扩大市场份额,增强同业竞争能力。同时通过办理保险业务把风险分散出去,以提高资产质量,防范金融风险。

    (二)实现业务多元化,增加银行业务收入。中间业务收入是商业银行经营成果的重要组成部分。在国际上,中间业务已成为国外商业银行继存、贷业务之后第三大块经营主业。从中间业务收入来看,在西方发达国家,一般已达银行业务总收入的25%以上,大银行甚至超过50%。90年代中期亚太地区银行的利润中,中间业务收入占25%以上,有的达到45%。我国商业银行中间业务收入占总收入的比重很小,四大国有商业银行中间业务收入占总收入的比重平均还不到8%④。因而,努力提高商业银行中间业务收入是银行新的收入增长点。而银行保险业务收入是中间业务收入的重要组成部分,是商业银行开展中间业务的突破口之一。因此,商业银行应当充分发挥其机构网点多、员工素质相对较高等优势,利用银行现有的销售渠道,使用所掌握的客户资料,充当保险人的角色,帮助销售保险,通过销售保险获取一定的佣金,进一步促使商业银行保险业务规模的扩大和成本降低,确保增加其中间业务收入。从而促进银行整体经济效益的提高。

    (三)提供全方位服务,满足客户金融需求。现代商业银行的经营理念是“以客户为中心,以市场为导向,以经营效益为目标”。商业银行要达到上述目的,应该遵循市场细分市场定位(选择目标市场)制定相关市场策略提供全方位金融产品和服务培养自身黄金客户的程序。我国商业银行长期以来以单一的存贷业务为主体,中间业务发展滞后,已严重地制约了商业银行为客户提供满意的金融服务。保险业务作为商业银行中间业务的重要组成部分,可以为客户提供更多的金融服务,并给客户带来方便和实惠,这必将带动商业银行中间业务的发展,为客户提供全方位服务创造条件。为了调动银行整体资源为客户提供全方位的服务,必须进行资产、负债结构的整合。为了达到这一目标,就需要大力开发中间业务,尤其是保险业务。商业银行在开展信贷业务时,需要保险公司对借款者进行担保保险,这既有利于银行资金的安全,又有利于银行资产结构的调整。而一些“存保结合”的险种,既有利于商业银行开拓零售业务市场,吸纳储户,又有利于负债结构的调整。因此,通过银行保险业务,可在一定程度上整合和调动银行一切资源满足客户的合理需求。

    (四)与保险公司资源共享,实现银行与保险公司的强强联合。由于保险公司营业网点相对较少,扩大市场的能力受到限制,保险公司需要借助银行完善的市场网络及广泛的公司、个人客户关系,增强市场渗透力,拓展销售渠道。通过银保合作,双方资源共享,银行从中可以达到以下目标。一是有利于保持客户群体的稳定和扩大银行的客户资源。二是扩大资金来源。在银保合作中,保险公司在银行存款也是银行资金来源的重要组成部分,除保费存入银行外,保险公司必须在银行存入一定比例的保证金,以及存放一部分流动资金以备随时支付赔款。随着投资渠道的进一步拓宽,保险资金进入证券市场的规模逐步扩大,必须通过银行托管,以银行为资金流动中心。保险公司理赔要通过银行转账将赔款转入被保险人的账户,保险公司与其他金融机构之间的资金往来也需要银行结算,这就极大地扩大了银行资金的来源。三是增强互利双赢。由于银行信誉好、网点多,其销售保险或代收保费更方便,也更能提升保险公司的信誉,银行的固定网点相对于流动的保险人更易赢得保险客户信任。这样,通过银行和保险公司的强强联合,使银行和保险公司互利双赢。

    二、农业银行保险业务经营存在的问题简析

    在如火如荼发展的银行保险业务领域,中国农业银行与时俱进,也占有了一席之地。但是我们通过审视发现,农业银行在保险业务经营活动中尚存在一些问题与不足之处。下面作一些简要分析。

    (一)运作模式单调。农业银行保险业务经营目前主要以松散型的销售协议模式为基本运行模式。近年来我国的农业银行保险业务无论是从银保合作形式,还是从银保业务结构上看,银行保险都还处于营销阶段,其主要推动力量在保险公司。由1996年开始,一些新设立的保险公司,如华安、泰康、新华等,为扩大业务,树立形象,以尽快占领市场,与银行签订协议,开展银行保险。如新华寿险与北京商业银行和北京邮政储汇局,中国农业银行与太平洋保险公司等。受此影响,中保、平安、太保等公司也纷纷仿效,并取得了一定的效果。2000年3月,中宏保险推出了我国首张可分红的保单,标志着保险公司进入银行的传统领域,也使得销售协议模式得到发扬光大。但是,我们认为仅仅以松散型的销售协议模式为基本运行模式还是很不够的,应当多种运作模式齐头并进。既给广大客户以广泛选择,又给农业银行保险业务经营以广泛选择,从而实现优胜劣汰的竞争机制。

    (二)业务品种单一。现有的银行保险业务品种比较单一,缺少丰富性。寿险业务主要集中在分红产品上。在中宏保险推出我国首张可分红的保单后,银保产品的最终选择落在了分红品种上,我国的银行保险业务从此主要集中在寿险业务的分红保险业务上,如2002年分红险收入占整个寿险业务全部保费收入的比例由2001年的3.7%上升至49.3%,几占银行保险业务比重的80%~90%。⑤农业银行上海分行目前销售的保单有90%以上是分红型的。在产险经营上,也存在险种单一,保障范围不完善的问题。由于农业银行信贷人员专业知识缺失,加之贷审过程对保单没有明确要求,保单险种局限于“财产基本险”和“财产综合险”。由于上述险种仅保障火灾、爆炸和部分自然灾害,所以对于系数较小的建筑物外的其他类型抵押资产就无法全面保障。

    (三)缺乏服务深度。农业银行在保险业务经营中,没有充分体现为客户提供更多增值服务。原本为客户代为抵押资产保险是农业银行为客户提供的增值服务之一,但由于追求中间业务收入及操作方式的半强制性等特点,使得这一服务演变成变相苛求客户,降低了客户依存度,影响了客户价值深度开展。当前银行业竞争日趋激烈,优质信贷客户成为各家银行竞相争夺的对象。我们应当改变经营理念,切实为信贷客户提供风险管理、保险咨询等高附加值服务,增加信贷资产的安全度,从而增强客户资源的稳定性,保证客户对农业银行的忠诚度。

    (四)经营观念陈旧。我们对银行保险业务经营的思想认识、经营理念的构建均尚处于初级阶段,经营思路不够开阔,营销方法不够科学,经营效率不高,经营效益也不容乐观。农业银行对于保险业务经营认识比较肤浅,在业务实践中较普遍地存在着:单纯理解经营保险业务就是为保险公司销售保险产品,而没有从拓展、完善银行传统业务功能的角度去认识;单纯理解经营保险业务就是取得手续费收入,是扩大中间业务收入的一条途径,而没有充分认识到保险业务也是转移和化解信贷资产风险、从而提高信贷资产质量的有效手段;单纯理解完成保险业务是上级下达的工作任务,而缺乏主观上的工作能动性,保险业务经营有相对边缘化的趋势;单纯理解与上级行保险业务管理部门对口的部门就是各行的客户部,由客户部实施对保险业务的日常管理工作,而没有从保险业务本质出发认识到相关的信贷、房贷等业务部门也是与银行保险业务对口的部门,各相关部门都有执行农业银行保险业务要求的工作职责;单纯理解保险业务就是农业银行单独,而没有考虑和尝试在基本不增加人力、物力的情况下,借助第三方力量,充分挖掘客户资源潜力,做大保险业务的工作思路。

第6篇：银行网点经营思路范文

农村商业银行扎根于地方，营业网点遍布所辖乡镇，极大方便了广大客户就近办理各种业务，为支持农村经济的发展奠定了良好的基础。同时，随着国家支农惠农政策的落实和农村经济的快速发展，新农村建设如火如荼，农村面貌日新月异，资金需求也不断扩大，加之越来越多的金融机构投身“三农”市场，形成了一个全新的竞争态势。本文就此进行相关探讨。

一、我国农村商业银行发展现状

（一）“三农”根基深厚和内、外部的基础设施薄弱并存

农村商业银行前身为农信社，因农而生，为农而改，靠农发展，因而与“三农”根基深厚。而且农村商业银行为县级法人单位，决策链短，机制相对灵活，在信贷流程、信贷审批、贷款品种创新上都更为简洁高效，在提供金融服务决策方面反应更快、效率更高，让广大农民在家门口享受到现代金融服务。但内、外部的基础设施还很薄弱。从内部看，农村商业银行的基础薄弱突出表现在：人力资源相对不足，人才结构层次较低，经营管理水平和新产品的研究开发能力受到了一定制约。从外部看，因属于地方性小金融机构，辖区外没有分支机构或机构。基础设施是银行经营和发展的基本条件，基础设施的薄弱，制约了农村商业银行服务功能的拓展。

（二）产品优势和竞争同化现象并存

农村商业银行的银行卡等产品一直对客户免收年费、工本费、小额账户管理费、短信费、ATM机跨行取现、刷卡等相关费用（基本实现零收费），电子银行等产品也实现跨行转账免收手续费，且到账及时，增强了自身的竞争力。同时在贷款利率定价及贷款品种创新上都倾斜于“三农”、小微企业，农民及中小企业可以得到更多的实惠，对农村客户具有较大的吸引力和影响力。但是随着竞争性的金融制度推行，更多金融机构把目光投向农村市场，农业银行、邮政储蓄、村镇银行，甚至是城市商业银行也争相在农村设点。原有农村市场被“瓜分”，而且有些金融机构服务“三农”实质上是把本不丰富的农村资金源源不断地“抽”往城市和其他回报率高的领域，成为农村资金的“抽水机”，所抽资金不用于支农，而是投向房地产、矿山等高利润非农行业或热衷于追捧财大气粗的高端客户。再加上互联网金融兴起，农村金融市场竞争日趋错综复杂，组织资金遇到前所未有的挑战。

（三）网点众多优势和业务创新能力较低并存

农村商业银行的分支机构覆盖了广袤的农村，因此往往在机构网点、员工人数、服务对象、存贷款总规模、纳税总额上都占绝对优势，成为农村金融市场的主导者。但是，农村商业银行经营范围有限，经营领域受区域局限，无法跨区域设置经营网点，基本局限于当地。资本规模小，在信用条件、抗风险能力等方面都存在劣势。给农村商业银行的发展带来极大的金融风险，制约了业务创新能力。

（四）从业人员的地缘优势和员工整体素质不高并存

目前我国农村商业银行员工基本来自当地招聘，多为本乡本土居民，对当地的社会经济文化熟悉，对每个农户的家庭情况了然于心，多年积累的地缘、人缘、亲缘优势非常明显，农民对其怀有浓厚情感，是一种典型的“草根金融”，不是其他金融机构一朝一夕就能替代的。但是员工整体素质不高，业务营销意识不及其他商业银行，主动营销产品的少，被动等待上门办业务的多，服务方式落后，创新能力不足。普通服务人员多，研究和复合型人才少。有的服务方式理念落后，对市场的把握欠缺，导致难以提供优质高效的、真正贴近“三农”的金融服务。

二、农村商业银行的定位与发展

（一）立足农村市场，挖掘潜在群体，努力成为区域内最优

当前农村经济环境已发生了巨大的改变，乡镇企业、私营企业和股份制经济成分大幅增加，很多地区二、三产业已成为农村经济的主体。除小规模经营农户外，农村中小企业等各类业主，其金融需求已突破传统农业的融资需求。作为农村商业银行，应凭借其在农村地区的特有优势，深度挖掘农村市场。农村商业银行作为中小金融企业，一方面要立足于支持地方经济的发展，服务三农，坚决把市场定位在农村中小型企业、个体工商户及农民等目标市场上，服务中小企业和个体民营经济。随着农村种植、养殖业的发展和农产品深加工行业的兴起，培植优质的农户投资者和中小私营企业作为自己的长期客户，建立长期、稳定的客户关系；一方面要改进服务，优化服务方式，创新服务工具，拓宽服务领域， 创新服务品种， 充分发挥在农村的机构网点优势， 积极探索服务“三农”的新机制和新模式，使自己的产品或服务有别于其他商业银行，形成自己独特的经营特色。

（二）迎合农村需求，加强金融创新，建设有特色的地方性商业银行

一是推进产品创新，开发出贴近农村、贴近农户需求的金融产品，同时，加快服务方式和业务工具的创新，加大产品营销宣传力度，尤其是在利率优势、银行卡产品优势等方面，着重从农村年青客户入手，提供差别化、个性化服务，通过“便、利、亲”优质服务来吸引农村青年等潜在客户。二是加强对中小企业金融服务的创新，农业产业发展需要融资服务，农村经济中的中小型企业、个体工商户对金融创新产品也有需求。因此探索将其产品、存货、经营权作抵押担保，开展涉农中小企业联保贷款，对个体户，开发各种个人金融套餐等，对农业产业化龙头企业实行项目融资，简化贷款手续，加快结算速度。三是在金融环境上，要积极研究金融市场和竞争对手。农村商业银行作为地方性金融机构，其业务范围和技术水平都相当有限，因而要积极向外扩展，与社会上各类金融机构达成全方位的合作，凭借金融创新拓展经营领域，创新业务经营模式，扩大营销渠道， 通过各类金融机构的合作，整合现有产品，大力推进产品、业务的创新。

（三）加强内外部建设，引进战略投资者，全面打造精品银行

伴随着全球经济一体化和区域经济的发展，农村商业银行的发展战略也需要不断调整。在逐步成长为地方性优秀商业银行的基础上，进一步由点及面发展，追求全面突破，打造全方位的精品银行，应该是农村商业银行的长期发展战略。

第7篇：银行网点经营思路范文

一、各项指标完成情况

截止到十二月三十一日，我部全口径存款万元，比去年同期增加万元，其中：企业存款余额万元，比去年同期减少万元，个人存款余额万元，比去年同期增加万元。截止到十二月三十一日，贷款余额为万元（不含票据中心及保全部的数据），五级分类口径不良率为%。截止到十二月三十一日，我部个人类贷款余额达万元，五级分类口径不良率为%；累计发放公司类人民币贷款万元，回收公司类人民币贷款万元，发放美元贷款万，回收公司类外汇贷款万美元，发放信用证万美元，签发银行承兑汇票万元，回收万元。实现收费类收入万元。实现报表利润万元，实现税后净利润万元。

二、主要工作

（一）顺利通过总行零售网点转型验收

我部作为全国的五个第一批试点转型行，自4月5日实施转型工作以来，经过六个月的试运行，在10月18日总行零售网点转型项目组验收中，获得一致好评，顺利通过总行零售网点转型验收。网点转型后成效显著，在装修一新的营业大厅，客户不仅可以一站式办理传统的“存取款”业务，而且还可以购买基金、保险及办理银证转帐业务。突出表现为：

1、客户等待时间明显减少。正在营业部进行数据测量的人员惊喜的发现，自4月5日实施转型工作以来，前来办理业务的客户虽不见减少，但客户等待时间明显减少，平均每个客户办理业务的时间较转型前减少3到5分钟。

2、差别化服务提高了客户接受服务的耐心。在营业大厅内，虽人流如织，但秩序井然，高柜区、低柜区客户分流导引客户凸现，两三个大堂经理穿行在客户中。

3、员工的营销意识逐步加深。鼓励前台人员在办理业务时，积极向客户推荐我行的电子银行业务，同时按日下达营销任务。这意味着客户一走进营业大厅就有大堂经理迎上前去，对客户应办理的业务有初步的了解，然后，引导到高柜区、低柜区或自助设备区办理，现场指导客户一直到客户离开建行。对于到高柜区、低柜区的客户，大堂经理引见给柜员，由柜员深入挖掘客户潜在的金融产品需求，积极推荐适合的产品及服务。

（二）大力开展旺季营销活动。

1、强化组织领导，成立营销活动领导小组。

2、精心制订营销方案并按旬调度营销进展情况。活动期间，共下发通报期，个人存款日均新增万元，完成旺季营销计划的%，营销乐当家理财卡白金卡张，完成旺季营销计划的%，个人消费贷款余额新增万元，完成旺季营销计划的%；个人网上银行个，电话银行个，完成电子银行业务交易量笔，交易额为万元。

（三）、细分市场，强化市场营销。

市行明确指出：要坚持以客户为中心，进一步巩固政府类、绩优类客户，积极拓展机构及基金类客户，稳妥发展中小客户，大力发展个人类客户。根据这一市场定位，我部进一步细分了客户，一户一策，细化营销方案。

1、进一步做大做强对公业务。营业部业务的主体是对公业务，是全体员工绩效工资的主要来源，对公业务只能加强，不能削弱。多年来，营业部在市行的直接领导下，营造了一大批政府类客户和机构客户，伴随着他们与营业部的业务往来，带动了营业部连年的业务增长，提升了全体员工的个人收入。因此，我部始终紧紧抓住这项业务。资产业务要抓集团贷款到位这根主线，兼顾煤矿贷款的整合。在完善手续、防范风险的前提下，继续大力发展贴现业务。

2、成功营销证券公司客户交易结算资金银行独立存管业务。银行存管业务是一项综合收益较高的业务，可以为带来大额的、稳定的同业存款、中间业务收入以及储蓄存款和企业存款，并为我部导入大批优质客户资源。今此一项在全年就为我部带来中间业务收入15万元

3、大力发展个人银行业务。坚持大个银的工作思路，人人都当个银客户经理。坚持上下联动，公私联动。大力培育高中端个人客户群体，积极做好工资、贷记卡、POS商户、VIP客户、本外币理财产品的营销等工作，大力发展个人银行业务。力争使个银业务做成今年我部赢利的重要增长点。如我部组织的到市教委及在大厅内组织的精确集中营销收到了明显的效果，现场推介的电子银行产品受到客户的一致好评。

（四）中间业务取得突破性进展。我们高度重视收费类业务的发展，以发行基金、扩大客户群体和资产负债业务为依托，及早动手，强化创新，在竞争策略和产品上实现了新突破。全年共实现中间业务收入万元，完成全年计划的%，完成去年全年计划的120%。

全年单位电子银行客户签约户，发行信用卡张，信用卡消费额万元，电子银行渠道占比%，新增电子银行客户户，其中：个人网上银行客户数新增户，个人电话银行客户数新增户，个人手机短信客户数新增户，手机银行客户数新增户。实现电子银行中间业务收入万元，电子银行交易额实现万元。

（五）大力加强合规文化建设

为在全部营造良好的合规氛围，进一步提高全员合规风险管理能力，推动合规文化的构建，我部积极实施合规文化教育活动。

1、组织收看《警示教育--大家谈》专题录像片，强力灌输“依法合规经营是银行员工特别是管理者最基本的职业操守，不能作到依法合规经营，就不是一名合格的银行员工”的合规理念，引导员工明是非、识善恶、辨美丑，确立正确的世界观、人生观、价值观，使“八荣八耻”成为每个员工应有的价值取向和行为准则。

2、与省行开展的“星级网点”创建活动相结合。创建星级网点不仅仅是统一网点建设、规范服务标准，更重要的是对“以客户为中心”理念更深层次的诠释和实践，其稳步推进更要以合规工作为先导。

（六）强化风险管理，打好清收不良贷款“攻坚战”。

1、对个贷实施精细化化管理。

2、专门清收不良个贷制度化经常化。采取一切可能的手段，对其催收，包括但不限于电话催收、上门催收、跟踪催收；根据催收情况，分别实施不同的债权保全措施。在内部实施严格管理：早晚各调度一次催收情况；建立工作日志，及时登记外出情况；实施收贷责任制。对生效判决坚决督促法院进入执行阶段。

3、对于公司类不良贷款，以鲁抗集团领导班子调整和与上海医药重组为契机，努力化解风险。利用减免息政策，成功回收可疑类贷款本金万元；损失类贷款本息万元。

（七）进一步加强内部管理，提高内部控制水平

1、为贯彻省、市行持续推进“双标”管理的会议精神，根据体系文件要求，我部实施了工作计划周报制度、质量经理月监测制度、按季度走访客户制度、按季上报贯标资料制度、大堂经理值班制度等，使基础管理步上一个新的台阶。

2、组织人员积极修改场所文件、大力推广体系文件4.0版以及作好质量与内控体系运行管理系统上线工作。针对人员变动及竞聘上岗优化组合工作情况，及时对场所文件修改、补充、完善，使场所文件切实体现了持续改进的精髓，也提高了员工对场所文件的掌握程度，增强了对双标管理标准和理念的理解，帮助员工熟练掌握双贯标的基础知识和主要业务流程的风险点，有力的推动了双标管理体系在我部的有效运行。质量与内控体系运行管理系统上线工作更是为各部门使用体系文件打开了方便之门。

（八）对于各项检查发现的问题认真整改，追究相关责任人的责任并录入质量与内控体系运行管理系统，建立了问题库。针对追踪审计检查中发现的问题，我部高度重视，召开专题会议分析存在问题的原因，研究整改措施，并组织全体员工深入学习合规及内控知识，要求从班子成员做起，全体员工都要从观念上充分认识内控对业务发展的重要意义，工作中从每一个操作环节入手，把内部控制贯串于工作的全过程，并以此为戒，举一反三，杜绝类似问题的再度发生；同时，按照权责相一致的原则，对相关责任人分别处以通报批评、罚款及相应积分的处罚。

（九）进一步加强绩效考核工作，强化员工的行为考核。今年以来，对于绩效考核工作，营业部领导班子结合上级的

政策，进行了多次研究，基本思路恰与省行吻合，目前办法初步成形。

（十）深入开展《山东省分行案件防控及整改攻坚战方案》活动。做好重点区域、重点部位、重点环节和人员的安全防范，坚决遏制各类重大责任事故的发生；严格规范员工职业行为，坚决杜绝员工在外兼职、经商等现象；加强员工行为排查，开展深入细致的思想政治工作，领导干部直接与员工

交流沟通，及时化解改革中出现的矛盾和问题，消除各种不稳定因素。具体措施有：

1是各部门认真组织学习省行“攻坚战”方案，明确攻坚战的目的意义、目标原则、程序步骤和防控重点，高度重视案件防控和整改工作。结合实际对省行方案进行细化、充实和完善，制定具体的贯彻实施方案。

2是对2006年以来内外部检查发现的问题严格执行问责制，加大责任追究力度。建立层层抓防控，级级抓落实的工作机制，明确各项工作的责任人，对“攻坚战”方案落实不力，整改不到位，出现屡查屡犯，屡整不改的，按照积分与处罚并行的原则，从严追究责任人和部门负责人的责任。

3是加强员工教育，增强全员合规管理和风险防范意识，让人人都是责任人的理念深入人心。严格落实建鲁办[]51号文件的员工十三条禁止性规定。

4是变被动为主动，组织一次“双排查”工作。以十三条禁令的内容为重点，在全部开展一次全员行为排查，切实筑牢合规依法经营的防线。

（十一）开展标准化服务服务活动

根据中国建设银行股份有限公司“01号—10号零售网点转型指引”的通知以及网点转型的相关文件精神，经主任办公

会研究决定，我部决定开展标准化服务服务活动。一制订了《关于加强服务管理的指导意见》，详细规定了中国建设银行济宁分行营业部服务标准以及标准化服务督导执行方案。

（十二）企业文化建设渐入佳境

1我部今年分期分批组织在岗中长期员工、短期合同制员工、内退员工、病退人员到附属医院进行全面的健康查体，并计划统一回收体检记录，建立员工个人健康档案。2在6月29日举办的庆七一表彰大会和文艺演出中，市行营业部支部选送的女声小合唱：《红色娘子军连歌》喜获二等奖。

二、存在的问题

（一）成熟的经营管理理念及科学的发展观尚未深入人心。经营思路不太开阔、思想不太解放，分析风险防范风险的能力还需进一步提高。

（二）业务之间发展不平衡。

（三）制约我部发展的个人存款指标完成的虽好，但波动幅度过大。

（四）持续发展能力不足，存款受制于几个大户，公司

类资产业务的优质客户太少，贴现业务与兄弟行相比有较大差距，国际业务尚未建立稳定的客户群体。

三、明年工作安排与打算

针对以上存在的问题，在明年，我部将在市行党委的领

导下，从我部实际出发，进一步深化各项改革，力求工作平稳快速发展。基本工作思路是：

重点做好各项业务指标的发展工作。发挥好营业部大客户较多的优势，以公司业务为突破点，促进存款、中间业务的开展；以大客户贷款业务为龙头，拓展新的形势下的综合理财业务，提升我行竞争力；以VIP客户、个人理财业务促进个人存款的增长；以提升、稳定服务水平为手段稳定个人存款。具体措施有：

（一）继续狠抓存款工作不放松，确保我部存款工作

稳步攀升。公司存款以抓新开户为重点，个人存款以保持稳定年初存款余额和发展工资业务为重点。

（二）、提高员工服务意识，优化服务环境，推动服务工作向纵深发展。

（三）、继续强化风险防范工作，确保各项业务健康发展。

第8篇：银行网点经营思路范文

【关键词】票据产品 创新 方法 基本思路

近几年来，各大商业银行为了增强商业票据业务的市场竞争力，将越来越多的精力投入在票据产品的创新研发工作中，并投入了大量的人力和财力资源，在抢占市场份额的努力中，也取得了较好效果。从市场条件来看，票据产品创新使得商业银行满足了客户更加全面的业务需求，并且完善了商业银行的配套服务效果。从商业银行自身来看，票据产品创新促使商业银行维持票据产品作为商业银行传统产品的市场适应能力，为票据产品在服务、方便、盈利和安全性等方面的特点进行了进一步调整，从而增加了票据产品的附加值。因此，票据产品创新从客观上促进了票据业务的长久发展，成为了商业银行长期发展票据业务的必然选择。

一、商业银行票据产品创新的动因

（一）适应市场竞争环境

传统票据产品的品种和组合比较简单，很难在激烈的竞争中占据市场优势，也很难在市场竞争中有所突破。为了突破传统产品的局限，商业银行产生了票据产品的创新需求。通过商业银行内部的运作方式，创新票据业务产品，从而优化了产品要素的运作模式和服务质量，缩短了产品的服务时间，创造出了优于竞争对手的个性化产品特色，给商业银行带来较多的竞争优势。进而满足了商业银行对于对利润的追求，对于规模较大的商业银行而言，上下联动会带来更高的收益。

（二）满足客户多样化的需求

虽然传统领域的票据产品在目前的票据市场的占有率还较高，但是产品的个性化发展空间比较小，但已经无法满足客户的多样化需求。各银行的竞争优势方面只能体现在产品价格和产品规模的竞争方面，很难在进一步满足开拓市场的需要。

通过票据产品创新，商业银行结合客户需要，进一步组合各自特色，丰富产品品种，优化产品组合，从而创新出新一代票据产品，满足金融客户的多样化需求。创新凸现了各行的自身优势，促使各商业银行进一步在各自的目标市场中，扬长避短，树立品牌形象，巩固竞争优势。

（三）提高工作效率的需要

为了促进创新产品加快投产，同时提升新产品运作效率，把控产品的各类潜在风险，各行的创新工作还带动了各行技术、设备的更新换代工程和人力资源投产培训的相关工程。例如，较大规模的商业银行如工商银行、招商银行等会更新业务系统，从而进一步优化技术配置，提升人员素质，减低资源占用，提高工作效率。

不论是技术、设备的更新换代，还是人力资源的提升工程，都是为了适应激烈的市场竞争环境，在另一方面也节约了人力和物力成本，提高了创新产品的综合效益。

二、商业银行票据产品创新的基本制约因素

（一） 经营管理体制的制约

近年来，中央银行和各大商业银行纷纷意识到经营管理体制的落后，制约了国内金融机构国际化和金融市场现代化的发展进程。落后的金融管理体制，造成了银行业金融机构信息交流不畅、市场研发落后、营销战略不力和工作效率低下。同时，国内的金融业改革主要由中央银行发动，并遵照中央银行的指导决定的方向，因此各大商业银行在金融改革中，往往缺乏主动性的思考，虽然体制的改革进行了，但是，产品创新的进程还没有与其他改革结合起来。

（二）创新机制和激励机制的制约

随着我国金融改革的深入进行，商业银行在新形势、新体制、新市场面前，逐步呈现出以市场为导向的经营思路，同时商业银行对创新的需求也在日益加剧。在这个进程中，商业银行在相关管理人员、操作人员和开发人员的素质还偏低，现有人力对创新的岗位职责把控不十分到位，还缺乏专业性的人才队伍，影响了创新的进一步进行。

此外，商业银行内部对自身人力、财力和技术资源的调控方向缺乏明确定位，对现有创新产品的市场效果评价不到位，同时对创新研发人员、决策人员的激励机制也不十分到位，影响了整体的创新效率。

（三）技术创新落后的制约

为了使创新的金融产品在金融市场上占有长盛不衰的优势地位，不会因为时间的推移而逐步退出竞争，在信息科技方面的投入是必不可少的。现有商业银行在科学技术方面的投入还较低，不能保障创新产品在服务质量、更加便利、更加快捷德等方面有稳定的表现，同时在风险防范上面的作用还有待加强。用高科技的技术防范风险冲击的功能环节还十分薄弱。

三、商业银行票据产品创新的基本思路

商业银行现有资源不到位，阻碍了票据产品创新的进程，如何搭配现有资源，为创新做好准备呢？在进一步创新之前，商业银行应该慎重思考创新的思路。例如，创新的资源投入，应集中在哪些方面？实施票据产品创新需要在哪些方面对原有老产品的运作模式进行调整？应该进行哪些票据产品的创新和重组？商业银行在创新票据产品之前，应该对于创新可能遇到的具体问题，提前提出解决原则和思路，做到有备无患。

（一）注重技术创新，带动产生新的利润增长点

创新方向的选择，要集中在能够产生新的利润增长点上面，金融产品的创新，在于提高市场竞争力，扩大经营效益。商业银行的票据业务创新，也应该把资源和精力投放在开发新型产品组合以及开展技术创新方面。尤其是，通过技术创新，进一步完善综合业务系统，提高产品的服务功能和服务效率，提高票据产品的技术含量，提升票据产品的市场适应能力和市场延伸能力，同时增强风险防范能力，提升商业银行的竞争力，从而实现票据业务可持续发展。

（二）注重产品组合创新，提供多样化产品系列

商业银行在票据产品的创新中，应该注重创新适应市场，适销对路的新型产品组合，同时，还应该推出规模化的创新产品，从而通过规模化优势来降低成本，提高收益。商业银行再创新产品中，应该注重考虑客户的多样化需求，增强产品在抵抗风险、获得盈利、增强资产流动性等方面的综合能力，改进票据产品各类功能的组合方式，在运作模式、服务效率等方面进行重新组合，为客户在保证安全的前提下，提供多样化的票据产品系列，在产品推广过程中，全面满足客户需要。

（三）注重延伸发展，拓展创新领域

在深入考虑自身具备资源情况的基础上，商业银行应该平衡信息科技、业务系统、支持设备、同业创新经验、人才教育培养等多方面因素的影响，合理整合资源，突破票据产品创新的资源限制，进一步拓展创新票据产品的适用性和共享性。商业银行应该进一步突破传统票据业务的制约，向票据产品电子化、信息化、服务多样化等方面进展，寻找票据产品创新和更多金融领域业务需求的结合点，向更广泛的市场推广票据产品服务，为创新票据产品服务开拓更为广泛的空间。

（四）树立专业化品牌形象，实现战略目标

随着经济与市场的日益成熟，仅凭传统业务已经无法满足客户的多样化需求，只有通过创新票据产品，满足客户的多样化需求，才能保证各行在市场上的地位。通过创新机制发挥自身潜力，组合服务、效率、机构、资金等方面的传统优势，保证各商业银行在票据市场上的地位，不会受到传统产品日益衰退的考验，促使其自身发展通过，创新产品能够得到长期的延续。

四、商业银行票据产品创新的基本方法

（一）以现有票据产品的客户满意度为导向

商业银行应该围绕客户满意最大化为目标，实现市场效益最大化为核心，开展创新工作。因此，商业银行在创新之前，需要建立客户的反馈机制或开展产品满意度调查，对现有产品的优势和劣势作出充分评估，收集大客户、优质客户的业务需求，以次为基础，深入挖掘票据产品组合中各个要素的内在创新潜力。以客户满意度最大化出发点，设计新的产品系列，将客户最关注的业务需求反映在要素的创新组合上面，以创新产品打动客户。

（二）加强创新机制的建设

虽然票据产品的创新工作已经得到商业银行的普遍重视，但是，大部分商业银行在专业创新部门和人员的配置上还比较薄弱，专职创新研发人员比较匮乏，缺乏和一线部门的及时沟通、交流的机制，难以及时捕捉市场需求动向。因此，需要完善创新机制建设，建立相应的创新团队沟通、反馈机制，及时沟通和传导最新的创新工作经验，保证市场需求动向能够及时得到捕捉。同时，也应及时培训创新团队的成员，及时根据市场需求，更新和选拔新的团队成员，提升团队的工作效率。

第9篇：银行网点经营思路范文

销售渠道的多元化，是在竞争中取得优势的前提之一。作为银行保险销售除了传统的渠道，还有哪些新的渠道呢？我们采取顺藤摸瓜的方法，首先锁定目标客户群。潜力的优质客户必然是那些有较高金额存款的企业、机构或者个人，通过银行窗口的单一宣传已经越来越跟不上形势。

一、加强组织领导，提高营销意识

在全行经营思路的谋划上，就把大力发展个人保险业务，增加中间业务收入，深化对收益结构的调整作为全行工作的重点工作去安排和部署，要求全行上下干部员工充分认识个人保险业务对拉动全行中间业务收入的重要支撑作用和拉动作用，尽可能的为保险营销人员提供帮助，实现个人保险专业的稳步健康发展，同时，该行还通过一系列的行情教育，使全行员工深刻认识到，随着利率市场化的逐步推进，商业银行存贷款利差将逐步缩小，商业银行靠利差获取利润的空间会越来越小，要转换效益增长点，拓展利润空间，只有先行一步，大力发展个人保险等业务，形成业务的核心品牌。

成立保险业务领导小组，统一制定营销方案，并及时将任务分解落实，要求各支行进一步将压力转化为动力，全力冲刺，确保个人保险业务超常规发展。个人金融业务部门根据各支行所处的地理环境、优质客户分布等情况，第一时间将全行的总目标分解为各二级支行的子目标，进一步细化到季度、月、日，并和各二级支行及专职负责全行保险业务推动的客户经理签定了绩效考核责任书，对各支行完成任务情况实施日监测、周分析、旬通报、月考核、季兑现。二级支行认领任务以后，根据不同的人员岗位对目标任务数进行再次分解和落实，签定目标责任书，并将营销业绩与绩效挂钩，由各支行督促有关人员按照市分行的整体要求完成序时目标任务。目标管理法的实行，不但极大地启发和调动了员工的营销主动性、积极性、创造性，而且有力地提升了网均产能和总量的持续扩张，银保市场份额也不断增加，各支行保险业务的业绩也呈快速增长的态势，银保业务呈现了良好的发展态势。

二、加强业务培训，提高营销技能

兼业保险业务专业性强，营销技巧要求高，营销策略复杂、对人才素质的要求也更高。为此，该行将人才培养和队伍建设作为一项关系银行保险业务长远发展的大事来抓，加大对营销人员保险基础知识和营销技能的培训。该行制定了详细的培训计划，采取市分行统一培训和各支行分散培训相结合的形式，除安排保险公司和市分行相关部门联合采取讲授法、案例分析法、实习实践法、角色扮演法等培训方式外，还积极尝试采用拓展训练法在内的“体悟式”培训方法等一些新的营销培训方法和措施，强化员工保险营销理念、方法和一些新的营销技巧，使员工及时掌握保险产品的特点，熟练运用营销技巧，并积极组织网点负责人和个人客户经理参加兼业保险资格证的学习与考试，先后有150多人次人获得了保险从业资格证书。

三、调动全员力量，加强团队协作

该行在银行保险业务营销的实践中深深体会到，无论是保险公司的直销部门,还是保险公司,保险经纪公司,必须扭转目前保险靠个人单打独斗的营销模式,要将一个公司的业务资源、技术资源、性格特征作充分的整合，形成一个分工协作优良的团队，获取1+1>2的协作合力，银行保险业务的营销也不例外。二级分行要做大做强寿险业务营销工作，提升二级支行的网均产能和人均利润水平，提高寿险业务对全行中间业务的收入占比和对全行经营利润的贡献，仅仅依靠部分网点和少数营销明星的能力是无法达到预期效果的，因为个人英雄式的业务营销模式中，对个人状况的依赖程度太高，而每个人素质与能力有着巨大的不同。银保业务拓展要建立在模式上而不能简单地建立在人的基础上，要对成功的营销经验和做法全面推广。为了充分调动全员营销积极性，该行及时制定了《白银分行计价产品营销和业绩评价处理流程》，在全辖所有部门和营业网点进行严格推行，随着流程的深入实施，作用得到了充分发挥，调动了各层次营销人员的积极性，团队协作的营销机制已悄然形成。计价产品营销和业绩评价处理流程的推广和有效实施，规范了二级支行的利益分配机制，二级支行营销平台的作用凸现，一线员工营销保险等理财产品的激情得到有效的释放。思想认识的统一，绩效考核的导向，从观念和机制上奠定了保险业务快速发展的基础。

四、加强业务推动，实现整体推进

根据市场经营环境，积极引导各支行找准区域切入点，细分保险市场，锁定目标客户群体，深度拓展市场空间。全行二十七个二级支行经营环境迥异，面对的寿险营销客户群体差异性较大，该行及时寻找对策，研究保险思路，制定了“整体推进，重点突破；抓两头，促中间；典型示范，分层推动”的整体推动方案。积极尝试推行项目经理负责制，配备一名在保险上有实战营销经验的副经理级客户经理负责此项工作，具体协调各支行、客户经理之间的关系，具体对全行二级支行进行业务营销指导的同时，统一组织人员培训、信息搜集和反馈等工作，使营销和管理各层次的步调保持高度一致。从近一年的实施效果看，作用比较明显。城区支行以厂矿客户为重点目标客户，同时面对县区支行寿险产品营销滞后的不利局面，重点对各县区支行进行强力推动，引导县区支行进一步细分保险目标市场，根据县域经济的特点，重点对农村客户群体予以关注，也收到了较好的效果。

五、密切银保合作，稳定协作关系

认识一致，经常沟通，相互理解，相互支持，密切配合，是成功的基础。在业务营销推动工作中，该行已经建立了二个层次的合作关系，即市分行与市保险公司的协调与合作，支行、网点与县区支公司的协调与合作。由此明确了两级单位、相关部门和客户经理各自的工作职责及目标任务，自开展银保合作以来，该行领导与当地寿险公司领导坚持进行定期互访，分析银保合作的现状和存在的问题，及时协调解决，以沟通促进合作关系的日益密切；业务部门更是密切合作，共同制定保险业务营销计划和季度推动方案，组织开展保险业务培训及全行保险主题营销日活动；保险公司方面加大对银行出单客户的跟踪访问和服务，银行方面加大对客户营销的力度，从而形成了上下联动、左右互动，齐心协力营销保险的良好局面。同时，利用保险公司的客户资源，有效延伸销售网络，通过银行卡实现在客户资源、营销渠道等方面的资源共享和交叉营销。在保险合作过程中，还积极开展个人保单质押贷款业务的探索，拓展更深层次的银保合作领域，深化双方合作的深度和广度。

六、建立客户数据库

通过对那些购买过其他公司产品和已经够买过本公司产品的客户实施跟踪销售，用电话营销为敲门砖，当面拜访为试金石，最后在银行点石成金。

充分利用直投广告，尽量选择那些针对政府机构、社会名流的杂志为载体，此类杂志多为DM杂志，具有其独自的客户资源和成熟网络，并且是点对点的发送，宣传的效果好。