企业负责人工作总结精选(九篇)
第1篇：企业负责人工作总结范文
发展企业集团是我国经济改革与发展中的一项具有战略意义的任务。目前，国家在加快大型企业集团和现代企业制度建设。在这项工作中，关键是要抓好企业集团中母公司的现代企业制度，使其按照《公司法》进行规范和改建，要在集团内部建立以资本为主要联结纽带的母子公司体制。同时，企业集团的子公司也要按《公司法》进行改建。企业集团财务管理工作，要与企业改制和现代企业制度的建立密切相联，摸索一套适合母子型企业集团发展的财务管理机制。
一、企业集团是以资本为纽带由集团公司（母公司）、子公司、分公司、关联企业等组成的多层次、多元化企业群体。
一方面集团公司可按独资或股份公司组成，按《公司法》规定，形成董事会、监事会、经理层的责权关系体制和相互制衡的自我约束机制。作为所有者代表的董事会与所聘任的经理层之间存在明确的权责规定，其中关于财务管理问题是双方权责规定的重要内容，其实质是要强调所有者对经营者的约束与控制；另一方面，集团公司又是母公司，通过直接或间接方式对外投资，掌握子公司的控制性股权，实施产权管理，也存在集团公司对下属子公司的财务管理与监督问题。结合这些内容，构建企业集团财务管理机制应体现以下原则：第一，要与《公司法》和企业经营机制改革相符合。第二，要形成多层次财务管理体系，处理好集团公司与下属企业财务关系。第三，要充分体现出所有者意志，最大限度地维护所有者利益和保证企业资产安全与增值。第四，财务管理要与财务监督紧密结合，即在财务管理过程中，把好财务监督关，在设立财务管理机制中，溶进财务监督思想。第五，按照企业集团特点，处理好集权与分权，统一与灵活关系，保持一定的集权和统一模式是尤为重要的。
二、按照上述原则，企业集团财务管理机构及其运行设置如下：
说明如下：
1.集团公司是整个企业集团的权力中心，在财务管理方面起着对整个企业集团的筹资、运用、收回与分配等的战略决策作用。集团公司具体财务管理工作由财务总监负责。财务总监是由董事会直接委派代表所有者意志专司财务管理与监督的专职、专业人员。为便于财务总监职责的履行，财务总监直接向董事会负责。集团公司财务部直接受命于财务总监。
子公司在法律上是自主经营、自负盈亏的法人实体，但由于其受母公司产权控制，这样在财务机构的设置上和财务会计工作的安排上要统一由集团公司决定。关联公司与此基本类同。
分公司、直属分厂由于对外不具法人资格，因此，其财务管理的主要工作可集中在集团公司财务部进行，即有关筹资、投资决策的业务由集团公司统一规划，其只负责基层单位的会计核算工作。
2.由于董事会本身的职责规定和人员构成等因素，其不能过多干预企业经营活动，也难以对经营者实施日常专业性监督，实际上董事会的管理和监督在及时性和有效性上尚存不足之处。可考虑在总经理（经营者）负责全面经营管理工作同时，委派财务总监专司财务监管之责，双方分别走相互联系又相互制约的两个职责系统。按内部控制原则，企业最高经营者（经理层）应属“不相容职务”，不应赋予过多的强权或独权，即人、财、物等诸大权不能归集于一人，该层需设定制约与分权机制。分别设立经营者与财务总监，是符合内部控制要求。所要强调的是，董事会在选择经营者或委派财务总监时，必须事先明确双方各自的责、权、利，以保证双方相互配合、相互联系、相互约束，共负企业发展重任。
3.财务总监应按高层职位设置。
4.监事会是专司企业监督之职的基本组织，其设立与功能是依法规定，非公司制国有企业是依据《国有企业财产监督管理条例》组成，公司制企业是依据《公司法》或公司章程设立。
5.由监事会（或董事会）直接负责内部审计，以提高内部审计地位，保证其监管监督职能发挥。尽管财务总监也具有监督职能，但由于其本身也参与企业经营决策和组织财务收支活动，故其不具备独立性身份。所以经营者、财务总监的工作状况以及在其监督下的财务收支过程及结果本身又要受到独立的内部审计再监督，从而完整构成企业多层次、全方位、全过程的监督体系。
三、构建企业集团财务管理机制，除设置相应管理机制外，还应考虑以下内容：
1.以垂直领导为主的“双重”财务会计工作体制。在多层次管理体制和多元化投资大中型企业，特别是集团化经营企业，可考虑建立由集团公司财务总监的“垂直”领导和下属企业单位负责人“横向”领导相结合，以“垂直”领导为主的财务工作组织体系。财务总监在董事会授权下，负责整个企业范围内财务会计组织工作，包括财务机构的设置与下属主要财务负责人的统一任免（有些财务岗位或主要负责人须经董事会批准后再由财务总监执行任免决定）；与这种组织体系相关的财务人员业务考核，工作评价，提任晋级，奖罚等主要事项由财务总监统一负责；各独立核算单位的会计核算工作的原则性规定也统一由财务总监负责；下属财务负责人要向财务总监和本单位负责人共同报告其工作。这种自上而下以“垂直”领导为主的“双重”领导的财务工作组织体系，一方面使所有者对其资产的监管要求一开始就有了组织上的保证，从而为日后有效的财务管理与监督奠定了基础；另一方面，可保证所有者的意志和最高层次的各项决策、指令自上而下得到迅速贯彻执行，并保持自下而上的畅通的信息反馈渠道，保证各项决策建立在准确、及时、可靠的信息基础上。当然，一旦“双重”领导中出现指令各异情况，在这种工作体系下处于“一仆二主”地位的财务人员可能在许多问题上陷入矛盾和困惑之中。对此，首先由企业统一按《会计法》和国家、企业有关财务会计方针政策和企业具体情况，建立明确的财务人员职责职权，使财务人员所做所为均有制度、标准去约束、衡量和评价；其次，要认识到财务人员工作的严格化、制度化、标准化是整个企业对财务工作的统一要求和原则，也是保证整个企业有效、高效运转和企业财产安全与完整的重要措施，争取下属企业单位负责人对此达到共识，并对财务人员的工作给予充分理解和支持；再次，若财务人员认为是违法、违规或违背上级有关政策的财务收支，应按照《会计法》和职责权限规定去办理，要求财务人员的做法是有根有据，有法可依的；最后财务总监对下属企业主要财务人员的考核评价既要按照财务工作的专业标准和财务人员职责要求去考虑，也要充分参考下属企业单位负责人的意见。
2.“上检下报”工作制度。与“双重领导”工作组织体系相适应，实行“上检下报”工作制度。所谓“上检”是指财务总监作为集团公司最高财务负责人要对整个企业范围内各项财务制度、财务计划、各项决策的实际遵守执行情况及财务收支的实际发生情况进行经常性的检查和督促，这些工作已在财务总监职权、权限中明确，这就要求财务总监或其委派人员定期或不定期的到有关部门和下属各企业单位检查了解情况。所谓“下报”是指企业有关部门，特别是下属各独立核算单位要定期向财务总监上报会计报表（包括汇总会计报表或合并会计报表、基层会计报表）、财务报告和其他有关文件资料，并及时上报其在工作中所遇到的有关需要财务总监掌握和解决的财务问题（除财务人员外，企业任何人员，也都有责任上报有关财务问题）。财务总监通过“上检下报”及时掌握整个企业的财务状况、经营成果和财务状况变动情况，及时发现、控制和上报存在的各种财务问题。这样做，在保证企业政令上下贯通的同时，也使企业真实的经营状况、存在的问题及时准确地反映到有关决策部门，保证决策的科学合理，并使发现的问题得以迅速解决。
3.以统一管理为特征的权责规定。第一，对于集团公司，在财务总监领导下，以财务部为主体，承担下列职责：（1）对资产实行统一管理、统一调度、分级使用、分级核算办法，母子公司固定资产的购建、报废、盘盈、调入、调出、投资等资产变动的经济行为，以及折旧计提方式，统一由集团公司财务部办理审批。子公司负责日常管理与核算，确保资产收益率的实现。（2）统一管理资金，对内是资金调度中心，对外是筹集资金“窗口”，实行统存统贷、开户集中、内部借贷办法。（3）统一财务报表，集团公司与子公司实行财务报表汇总核算。（4）统一上缴税利，子公司由集团一个口对外缴纳税利。（5）统一投资权，子公司技改开发，对外投资等方案，经核准，由集团公司统一投资实施。第二，对于子公司，财务部门主要职责：（1）根据国家规定及集团公司管理办法，负责组织本公司的财务核算工作。（2）建立以成本利润为内容的财务管理体系。（3）承担本公司资产运营、资金活动的增值任务。（4）编制财务报表，按期上缴利润与税费。
4.以资产增值为主的经营考核制度。（1）要按资产经营方式，体现资产增值为主的考核内容，实行资本收益率、总资产报酬率、销售利润率、资本增值率、资产负债率、社会贡献率等效益指标的考核。（2）由财务总监负责，集团公司财务部组织实施指标考核。一是对子公司签订资产经营责任书。二是对子公司的指标执行情况，进行年度考核评估，报告董事会。
第2篇：企业负责人工作总结范文
第一章总则
第二章安全生产监督管理人员基本素质
第三章注册安全工程师管理
第四章安全生产监督管理关键岗位序列、工作职责及任职条件
第五章安全生产监督管理人员考核
第六章安全生产监督管理人员培训与继续教育
第七章奖罚
第八章附则
第一章总则
第一条目的
进一步加强总公司系统安全生产监督管理人员的队伍建设，吸引优秀人才从事安全生产监督管理工作，全面提高各级企业安全生产监督管理水平，推进安全生产监督管理人员职业化进程，特制定本条例。
第二条适用范围
本条例适用于__总公司系统各级建筑施工企业及生产性单位专职安全生产监督管理人员（以下简称安全监管人员）的管理。
第三条安全监管人员指企业专职从事安全生产监督管理工作的管理人员，包括各级企业的安全总监、安全生产监督管理部门和工程项目中专职从事安全生产监督管理工作的人员。
第二章安全生产监督管理人员
的基本素质与岗位资格
第四条基本素质与能力要求
1.忠诚、敬业，责任心强；
2.具备一定的工程项目施工管理知识；
3.具备相应的安全生产管理知识和实践经验；
4.良好的身体素质。
第五条任职资格与条件
1.取得国家或行业主管部门承认的专职安全生产管理人员岗位证书；
2.取得建筑施工企业专职安全生产管理人员安全生产考核合格证书；
3.经所在单位考核具备安全生产管理人员基本素质和能力要求。
第三章注册安全工程师管理
第六条注册安全工程师
本条例所指注册安全工程师是系统内各级企业取得注册安全工程师执业资格证书的各类管理人员，在继续教育合格的基础上，经本人所在单位同意并注册在__总公司的人员。
第七条注册安全工程师执业资格注册管理
注册安全工程师执业资格注册包括初始注册、续期注册和变更注册。总公司对注册在系统内各级企业的注册安全工程师执业资格注册实行统一管理，注册管理的内容包括执业资格注册的组织、审核、办理注册等。
第八条注册安全工程师执业资格注册管理程序
注册安全工程师执业资格注册时，申请注册所需要的各种证明材料由各二级企业按照有关规定统一负责收集整理，初审合格后报总公司执业资格办公室和总公司安全生产办公室审核，审核通过后，由总公司按照国家安全生产监督管理总局《注册安全工程师注册管理办法》办理相关注册手续。
注册完成后，注册安全工程师名单由总公司执业资格办公室和总公司安全生产办公室登记备案，印发文件公告。
第九条不予注册（包括初始注册、续期注册、变更注册）的情形
除按照国家安全生产监督管理总局《注册安全工程师注册管理办法》规定的不予注册条件外，凡具有以下情形之一的，总公司不予办理注册：
1.在工作中因明显过错或重大失职对三级以上（含三级）重大生产安全事故负有重要责任，给企业带来严重社会不良影响的事件；
2.在工作中，或严重违反企业管理规定，给企业造成重大经济损失的；
3.连续三年未在安全管理岗位或未从事施工管理业务的；
4.与企业解除劳动合同的；
5.严重违反企业有关规定或国家有关法律法规的。
第十条注册安全工程师的相关费用
系统内各级企业中取得注册安全工程师执业资格证书，经本人所在单位同意并注册在__总公司的注册安全工程师，本人所在单位依据本单位相关规定对取得注册安全工程师执业资格证书所产生的培训、考试、初始注册、续期注册及继续教育所产生的费用予以报销。
第十一条注册安全工程师岗位补贴
为鼓励高素质、高学历的人员取得注册安全工程师执业资格并积极从事专职安全生产监督管理工作，对取得注册安全工程师执业资格并专职从事安全生产监督管理工作的安全监管人员，企业可根据自身具体情况给予一定数额的岗位补贴。
第三章安全生产监督管理关键岗位序列、主
要工作职责及任职条件
第十二条安全生产监督管理关键岗位及主要工作职责
1.总公司所属二、三级建筑施工企业安全总监总公司所属二、三级施工企业应设置安全总监岗位，企业安全总监可按副总工程师或助理总经理级次定位，配合主管生产的副总经理专职负责本企业安全生产监督管理工作。
安全总监的主要职责是：对本企业的安全生产监督管理工作负直接领导责任，负责本企业安全生产监督管理工作的总体策划与部署，协助企业负责人建立本企业安全生产监督保证体系并组织落实。
企业安全总监学历和工作经验应满足大学本科及以上学历的应从事工程项目管理工作10年以上或大学专科学历的应从事工程项目管理工作15年以上或中等专科学历的应从事工程项目管理工作20年以上，同时应具备高级（含）以上专业技术职称、注册安全工程师执业资格等项条件。
企业安全总监的聘用应上报总公司安全生产办公室核准，并报总公司人力资源部备案。2.总公司所属二、三级施工企业安全生产监督管理部门负责人总公司所属二、三级施工企业应设置独立的安全生产监督管理部门，并按规定足额配备相应的安全生产监督管理人员，是负责本企业安全生产监督管理工作的职能部门。
安全生产监督管理部门负责人主要职责：具体负责组织开展本企业安全生产监督管理业务工作，配合企业分管领导组织制定本企业各项安全生产目标、指标，制定相应管理对策，并通过过程控制实现安全生产。
企业安全生产监督管理部门负责人的任职条件按照本企业规定的部门负责人任职条件执行。
3.企业安全生产监督管理部门主任安全工程师企业安全生产监督管理部门内可设置主任安全工程师岗位，协助企业技术负责人和部门领导进行企业安全生产技术管理工作，可按照部门副经理岗位级次定位。
主任安全工程师主要职责：配合企业技术负责人和技术部门对所属项目安全生产技术管理工作，组织本企业安全生产技术改造和安全技术研发工作，在企业技术负责人的指导下审核和优化专项安全技术方案并指导实施，具体实施日常专项安全检查。主任安全工程师学历和工作经验应满足大学本科及以上学历的应从事工程项目管理工作8年以上或大学专科学历的应从事工程项目管理工作12年以上或中等专科学历的应从事工程项目管理工作15年以上，同时应具备中级（含）以上专业技术职称、注册安全工程师执业资格等项条件，具有较高的专业理论水平及丰富实践经验。
4.工程项目安全总监房屋建筑工程建筑面积5万㎡或市政基础设施工程造价1.5亿元人民币以上的工程项目或省级以上重点工程项目应在项目经理部领导班子中设立安全总监，全面负责工程项目的安全生产监督管理工作，其他项目可设项目安全负责人。
工程项目安全总监的主要职责：对工程项目的安全生产监督管理负直接领导责任。在项目经理的领导下负责项目安全生产保证体系的运行，负责工程项目安全生产监督管理的总体策划并组织实施。
工程项目安全总监学历和工作经验应满足大学本科及以上学历的应从事工程项目管理工作3年以上或大学专科学历的应从事工程项目管理工作5年以上或中等专科学历的应从事工程项目管理工作6年以上，同时应具备初级（含）以上专业技术职称等项条件，具备相应的工程项目安全管理实践经验。
5.工程项目安全生产监督管理人员配备房屋建筑、市政基础设施工程项目应按照建设部《建筑施工企业安全生产管理机构设置及专职安全生产管理人员配备办法》（建质[20__]213号）规定，足额配备安全生产监督管理人员；对于房屋建筑工程建筑面积在5万㎡以下、市政基础设施工程造价在1.5亿元人民币以内的项目，其安全负责人级次应不低于项目主工长。
6.对于装饰等其他专业的企业和工程项目安全监督管理岗位的设置可参照本条例第十二条1～5款执行。
7.企业安全总监和项目安全总监均对工程项目施工组织全过程可行使“一票否决权”，凡在施工活动中存在严重不安全行为或重大安全隐患，安全总监均有权宣布停工整改。
第五章安全生产监督管理人员考核
第十三条安全监管人员的考核
系统内各二级企业应根据本《条例》的要求并结合企业的实际情况制定安全监管人员考核工作细则，考核工作每年进行一次。
第六章安全生产监督管理人员培训与继续教育
第十四条上岗培训要求所有安全监管人员上岗前，必须接受有关项目安全生产监督管理业务知识的培训和教育，并取得安全员岗位证书和建筑施工企业专职安全生产管理人员安全生产考核合格证书。
第十五条继续教育要求
1.安全监管人员每年接受继续教育的时间不少于20个学时。
2.安全监管人员继续教育由各二级企业安全生产管理人员考核工作管理机构统一组织实施，可参加上级单位或地方政府主管部门组织的培训。
3.注册安全工程师继续教育学习由总公司安全生产办公室和__管理学院统一组织实施。
第十六条继续教育内容各二级企业安全生产监督管理部门负责制定本企业安全监管人员继续教育大纲，继续教育内容应包括职业道德规范、相关法律法规、安全管理、安全专业技术等内容。
总公司安全生产办公室根据注册安全工程师继续教育要求，结合总公司的有关情况，制定年度总公司注册安全工程师继续教育大纲。
第七章奖罚
第十七条总公司系统内各级各类安全监管人员应恪尽职守，认真履行安全监管职责，对于本企业完成安全生产控制目标或在工作中取得突出成绩的安全监管人员，各级企业可结合本单位实际情况进行物质奖励，同时可在职称评定、岗位晋升、先进评比等方面适当体现。
第十八条总公司系统内各级各类安全监管人员在工作中存在重大失职或过失，导致四级重大生产安全事故发生的安全监管人员两年内不得进行职称评定、岗位晋升或先进评比；导致三级重大生产安全事故发生的安全监管人员三年内不得进行职称评定、岗位晋升或先进评比，三年内不得再从事安全生产监督管理岗位的工作，具备注册安全工程师执业资格的安全监管人员按照本《条例》第九条的规定不予注册。
第十九条各二级企业应建立本企业（含下属企业）安全监管人员信用档案，记录安全监管人员优良和不良业绩，作为安全监管人员职称评定、岗位晋升或先进评比的主要依据。
第八章附则
第二十条各单位可在本《条例》的基础上，结合本单位实际情况，制定对安全监管人员的职责、培训、任用、奖罚等方面的实施细则，尽可能在提升专职安全生产管理人员职位、待遇等方面进行鼓励。
第3篇：企业负责人工作总结范文
一、指导思想和基本原则
（一）指导思想。以科学发展观为指导，以提高全市煤炭产业集中度和产业水平为根本目标，坚持安全发展、集约发展、清洁发展、可持续发展，统筹整顿关闭、资源整合与兼并重组的关系，依法依规对小煤矿“淘汰关闭一批，整顿提高一批、兼并重组一批”，提高煤炭生产集约化程度、安全生产和科技水平，有序开发利用煤炭资源，实现煤炭产业生产集约、经营专业、管理科学、安全长效和可持续发展。
（二）基本原则。坚持六个结合：煤矿清理整顿和兼并重组相结合，充分发挥市场机制作用与政策引导、政府推动相结合，发展先进生产力与淘汰落后产能相结合，统一规划与因地制宜、分类指导相结合，依法依规操作与体制机制创新相结合，减少煤炭开发主体与维护企业职工和投资者合法权益相结合。
二、主要目标
（一）总体目标。通过兼并重组，实现煤矿数量明显减少、企业规模明显扩大、整体水平明显提升、矿区面貌明显改善、煤炭开发秩序进一步规范的目标。所有煤矿单井（独立生产系统）生产能力符合煤炭产业政策规定要求；到2015年底，全市煤矿企业生产规模（可有多个煤矿）不低于30万吨／年，煤矿企业数控制在10个以内，矿井数量由89个减少至54个以内。
（二）管理目标。实现由个人办矿向企业办矿、由粗放管理向现代化企业管理的实质性转变。兼并重组后的煤矿企业按照现代企业制度构建法人治理结构，建立健全符合要求的生产、安全、技术、营销等的领导管理团队；建立健全符合行业管理要求的各种职能机构；建立健全完备的安全生产责任制度和管理机制；煤矿企业管理实现标准化、规范化。
（三）实施效果。全市煤矿企业完成兼并重组后，煤矿企业10户，煤矿数54个，平均生产能力59.7万吨/年，单井规模提升到11.1万吨/年。一是提高全市煤炭产业集中度和资源利用率，有利于统筹合理安排煤矿生产建设、及时调整采掘关系达到“三量”平衡；二是增加公司集体约束和成员矿的安全管理层级，强化了各煤矿业主的安全意识，增强抓好煤矿安全生产的主动性和积极性；三是有利于整合技术力量，形成完善的专业管理团队，集中解决技术疑难，使公司和煤矿拥有可靠的技术支撑；四是形成煤炭产能的规模化和煤质结构的合理化，有利于对外合作与销售，增加企业效益，增强企业安全本质条件及抗风险能力。五是树立企业诚实守信的社会形象，规范劳动用工管理，实现从粗放式管理向和谐稳定管理的转变，及时化解周边关系和社会矛盾，维护社会和谐稳定。
三、小煤矿整顿关闭情况
根据《国务院关于预防煤矿生产安全事故的特别规定》（国务院令第446号）、《国务院办公厅转发安全监管总局等部门关于进一步做好煤矿整顿关闭工作意见的通知》（〔2006〕82号）精神，按照《四川省人民政府关于推进煤矿企业兼并重组的实施意见》（川府发〔2013〕15号）确定的25种关闭类型和相关规定以及省委、省政府对全省煤矿关闭整顿的统一安排部署，全市2013年度已实施关闭27处煤矿，其中第一批关闭9处，第二批关闭18处；2014年10月底前已实施关闭煤矿8处（含因发生安全事故被责令关闭的邻水县葛麻湾煤矿）。全市35处关闭煤矿（详见附件1）中，生产矿井18处，建设矿井17处，共淘汰落后产能251万吨。
四、具体实施方案
按照国家相关产业政策，在统筹考虑全市资源赋存条件、开发现状、生态环境和经济社会发展基础上，组织、协调全市参与兼并重组煤矿企业自由协商，通过企业并购、协议转让、联合重组、控股参股等多种方式进行兼并重组。根据全市3个产煤区市县上报的煤矿企业兼并重组修改实施方案，全市煤矿兼并重组后共组成煤矿企业10个（详见附件2）。
（一）广安鑫福煤业有限公司。
该公司原核定生产能力为75万吨/年，其中天池煤矿（生产规模15万吨/年）于2013年实施关闭，李家沟煤矿于2014年10月实施技改扩能建设（设计生产规模21万吨/年），该公司现生产规模为72万吨/年，符合川府发〔2013〕15号文件要求，同时没有其他企业与其兼并重组，故该企业生产、管理结构保持现状。
1. 主体企业基本情况。
广安鑫福煤业有限公司系四川省鑫福矿业股份有限公司全资子公司，位于广安市广安区紫金街137号，2008年12月成立，业主赖大福，法定代表人何兴国，注册资金1亿元，经营范围为煤炭开采、煤炭生产、煤炭经营，商品批发和零售。公司现有资产总额4.5亿元，员工2200人，其中中高级专业技术人员近100人；下设生产部、安监部、财务部、人力资源部、办公室等部门；下属高顶山煤矿、李家沟煤矿、广安煤矿、邻水煤矿等4处煤矿，其中高顶山煤矿、李家沟煤矿位于华蓥市境内，广安煤矿位于前锋区境内，
邻水煤矿位于邻水县境内。2. 重组煤矿基本情况。
广安鑫福煤业有限公司高顶山煤矿，生产矿井，生产能力15万吨/年，煤与瓦斯突出矿井；广安鑫福煤业有限公司李家沟煤矿，建设矿井，设计生产能力21万吨/年，煤与瓦斯突出矿井；广安鑫福煤业有限公司广安煤矿，生产矿井，生产能力21万吨/年，煤与瓦斯突出矿井；广安鑫福煤业有限公司邻水煤矿，生产矿井，生产能力15万吨/年，高瓦斯矿井。
（二）四川龙泉煤矿有限公司。
四川龙泉煤矿有限公司位于广安市邻水县，具有独立法人资格，公司法人陈志宏，公司规模生产能力为30万吨/年。公司下属邻水县龙泉煤矿，生产矿井，突出矿井，生产能力30万吨/年，符合川府发〔2013〕15号文件中“煤矿企业生产规模（可有多个煤矿）不低于30万吨/年”的要求，同时没有其他企业与其兼并重组，故该企业生产、管理结构保持现状。
公司设立技术部、生产安全部、财务部、综合办。董事长负责组织研究重大事务的决策；总经理负责公司安全、生产经营管理工作；总工程师负责全部技术人员和业务管理；技术部配备采煤、掘进、地质、测量、通风、防突、机电专业技术人员各一名共7人，负责公司及所属全部煤矿的技术管理工作；财务部负责公司财务管理；综合办负责公司人事、后勤等管理工作。
（三）广安思源矿业集团背脊岭煤矿有限公司。
1. 兼并重组方式。
广安思源矿业集团背脊岭煤矿有限公司和华蓥市溪口煤矿有限责任公司通过协议，同意以广安思源矿业集团背脊岭煤矿有限公司作为主体企业进行兼并重组。重组后广安思源矿业集团背脊岭煤矿有限公司煤炭生产能力由现在设计规模的15万吨/年提升至36万吨/年。
2. 主体企业基本情况。
广安思源矿业集团背脊岭煤矿有限公司系四川省鑫福矿业股份有限公司全资子公司，目前由广安鑫福煤业有限公司代管，公司位于华蓥市庆华镇，2008年12月成立，业主赖大福，法定代表人陈宗志，注册资金115万元，经营范围为煤炭经营、煤炭开采、煤炭生产。现有资产总额0.8亿元，员工320人，其中中高级专业技术人员近12人。该公司下设生产部、安监部、财务部、人力资源部、办公室等部门。
3. 重组煤矿基本情况。
广安思源矿业集团背脊岭煤矿有限公司，建设矿井，设计生产能力15万吨/年，已进合试运转阶段；华蓥市溪口煤矿有限责任公司，生产矿井，生产能力21万吨/年，煤与瓦斯突出矿井。
4. 重组实施计划。
预计在2015年6月底前完成兼并重组相关事宜，重组后仍由广安鑫福煤业有限公司进行代管。
（四）广安市同鑫煤业有限公司（名称以工商部门核定为准）。
1. 兼并重组方式。
由华蓥市老岩湾煤业有限公司、华蓥市安庆煤业有限公司、华蓥市矾厂湾煤业有限责任公司、华蓥市石林煤业有限公司、广安市华蓥丰源实业有限公司新兴煤矿、华蓥市盛昌煤业有限公司、华蓥市宏达煤业有限责任公司、华蓥市万祥煤业有限公司、华蓥市彪水岩煤矿有限公司等9户煤矿企业通过联合重组，共同出资（出资方式为现金入股、资产入股和采矿权入股三种）在华蓥市成立一个新公司（广安市同鑫煤业有限公司，名称以工商部门核定为准），重组后公司生产能力为86万吨/年。
2. 主体企业基本情况。
广安市同鑫煤业有限公司设立董事会、监事会、总经理和总工程师管理体系。由董事长负责主持召开股东大会，组织研究重大事务的决策，总经理负责公司安全、生产经营管理工作，总工程师负责技术体系的全部管理工作。内设生产部、安监部、营销部、财务部、综合部。生产部、安监部按要求配备采煤、掘进、地质、测量、通风、防突、机电等专业技术人员，负责公司及所属全部煤矿的生产、安全、技术管理工作；财务部负责公司财务管理；营销部负责产品销售和采购；综合部负责公司人事、后勤等管理工作。
3. 重组煤矿基本情况。
华蓥市老岩湾煤业有限公司，瓦斯矿井，建设矿井，设计生产能力9万吨/年，已进行综合竣工验收；华蓥市盛昌煤业有限公司，瓦斯矿井，建设矿井，设计生产能力9万吨/年，目前已进合试运转阶段；华蓥市宏达煤业有限责任公司，瓦斯矿井，生产矿井，生产能力9万吨/年；华蓥市万祥煤业有限公司，瓦斯矿井，建设矿井，设计生产能力9万吨/年；华蓥市彪水岩煤矿有限公司，高瓦斯矿井，生产矿井，生产能力6万吨/年；广安市华蓥丰源实业有限公司新兴煤矿，高瓦斯矿井，建设矿井，设计生产能力21万吨/年；华蓥市石林煤业有限公司，高瓦斯矿井，生产矿井，生产能力5万吨/年；华蓥市矾厂湾煤业有限责任公司，煤与瓦斯突出矿井，建设矿井，设计生产能力9万吨/年；华蓥市安庆煤业有限公司，瓦斯矿井，建设矿井，设计生产能力9万吨/年。
4. 重组实施计划。
拟于2014年12月底前完成兼并重组所有相关事宜，重组完毕后，由广安市同鑫煤业有限公司按照《公司法》组建公司内部管理结构，12户煤矿均成为广安市同鑫煤业有限公司的分公司，不再具有独立的法人资格和财务结算职能，统一由广安市同鑫煤业有限公司进行管理和核算。
（五）四川省兴宏矿业有限公司（名称以工商部门核定为准）。
1. 兼并重组方式。
华蓥市锦春煤业有限责任公司、华蓥市丁家坪煤矿有限公司、邻水县陈二湾煤矿、华蓥市林丰煤炭有限责任公司4户煤矿联合重组在华蓥市成立一家新公司（四川省兴宏矿业有限公司，名称以工商部门核定为准），兼并重组后新公司煤炭设计生产能力为54万吨/年。
2. 主体企业基本情况。
四川省兴宏矿业有限公司设立董事会、监事会、总经理和总工程师管理体系。由董事长负责主持召开股东大会，组织研究
重大事务的决策，总经理负责公司安全、生产经营管理工作，总工程师负责技术体系的全部管理工作。内设生产部、安监部、营销部、财务部、综合部。生产部、安监部按要求配备采煤、掘进、地质、测量、通风、防突、机电等专业技术人员，负责公司及所属全部煤矿的生产、安全、技术管理工作；财务部负责公司财务管理；营销部负责产品销售和采购；综合部负责公司人事、后勤等管理工作。3. 重组煤矿基本情况。
华蓥市锦春煤业有限责任公司，煤与瓦斯突出矿井，生产矿井，生产能力15万吨/年；华蓥市丁家坪煤矿有限公司，高瓦斯矿井，生产矿井，生产能力为9万吨/年；邻水县陈二湾煤矿，煤与瓦斯突出矿井，建设矿井，设计生产能力15万吨/年；华蓥市林丰煤炭有限责任公司，煤与瓦斯突出矿井，建设矿井，设计生产能力15万吨/年，已进合试运转。
4. 重组实施计划。
拟于2014年12月底前完成兼并重组所有相关事宜，重组完毕后，由四川省兴宏矿业有限公司按照《公司法》组建公司内部管理结构，4户煤矿均成为四川省兴宏矿业有限公司的分公司，不再具有独立的法人资格和财务结算职能，统一由四川省兴宏矿业有限公司进行管理和核算。
（六）广安前锋众泰能源有限公司（名称以工商部门核定为准）。
1. 兼并重组方式。
广安意民煤电有限责任公司蔡山洞煤矿、广安市宝丰矿业有限公司大田湾煤矿、广安市烨祥贸易有限公司小井沟煤矿、广安市祥和煤业有限公司、广安市杉垣煤业有限公司、广安市宏泰矿业有限公司等6户煤矿企业联合重组在前锋区成立一个新公司（广安前锋众泰能源有限公司，名称以工商部门核定为准），各矿井使用现名作为新公司的分公司，新公司生产能力为66万吨/年。
2. 主体企业基本情况。
广安前锋众泰能源有限公司设立董事会、监事会、总经理和总工程师管理体系。由董事长负责主持召开股东大会，组织研究重大事务的决策，总经理负责公司安全、生产经营管理工作，总工程师负责技术体系的全部管理工作。内设生产部、安监部、营销部、财务部、综合部。生产部、安监部按要求配备采煤、掘进、地质、测量、通风、防突、机电等专业技术人员，负责公司及所属全部煤矿的生产、安全、技术管理工作；财务部负责公司财务管理；营销部负责产品销售和采购；综合部负责公司人事、后勤等管理工作。
3. 重组煤矿基本情况。
广安意民煤电有限责任公司蔡山洞煤矿，高瓦斯矿井，生产矿井，生产能力21万吨/年；广安市祥和煤业有限公司，瓦斯矿井，建设矿井，设计能力9万吨/年；广安市杉垣煤业有限公司，瓦斯矿井，建设矿井，设计能力9万吨/年，已进合试生产；广安市宝丰矿业有限公司大田湾煤矿，瓦斯矿井，建设矿井，设计能力9万吨/年，已进合试生产；广安市烨祥贸易有限公司小井沟煤矿，瓦斯矿井，建设矿井，设计能力9万吨/年，已进合试生产；广安市宏泰矿业有限公司，瓦斯矿井，生产矿井，生产能力9万吨/年.
4. 重组实施计划。
拟于2014年12月底完成企业兼并重组所有相关事宜，重组完毕后，由广安前锋众泰能源有限公司按照《公司法》组建公司内部管理结构，6户煤矿均成为广安市意民煤电有限责任公司的分公司，不再具有独立的法人资格和财务结算职能，统一由广安市意民煤电有限责任公司进行管理和核算。
（七）四川省国平能源集团有限公司（名称以工商部门核定为准）。
1. 兼并重组方式。
由邻水县中山煤矿有限责任公司中山煤矿、邻水县复盛乡关门石煤矿有限责任公司关门石煤矿、邻水县偏桥沟煤矿、邻水县永鑫能源有限公司幺滩煤矿、邻水县金鹰煤业有限责任公司，邻水县富源矿业集团富强矿业有限公司风车口煤矿、邻水县富源矿业有限公司观音桥煤矿、邻水县富源矿业集团有限公司兴盛煤业有限公司兴盛煤矿、邻水县滑滩子煤业有限公司滑滩子煤矿9户煤矿联合重组在邻水县成立一个新公司（四川省国平能源集团有限公司，名称以工商部门核定为准），重组后生产能力为89万吨/年，公司具有法人资格，各煤矿成为集团公司的分公司。
2. 主体企业基本情况。
四川省国平能源集团有限公司设立董事会、监事会、总经理和总工程师管理体系。由董事长负责主持召开股东大会，组织研究重大事务的决策，总经理负责公司安全、生产经营管理工作，总工程师负责技术体系的全部管理工作。内设生产部、安监部、营销部、财务部、综合部。生产部、安监部按要求配备采煤、掘进、地质、测量、通风、防突、机电等专业技术人员，负责公司及所属全部煤矿的生产、安全、技术管理工作；财务部负责公司财务管理；营销部负责产品销售和采购；综合部负责公司人事、后勤等管理工作。
3. 重组煤矿基本情况。
邻水县中山煤矿有限责任公司中山煤矿，瓦斯矿井，生产矿井，生产能力9万吨/年；邻水县偏桥沟煤矿，瓦斯矿井，建设矿井，设计能力15万吨/年；邻水县复盛乡关门石煤矿有限责任公司关门石煤矿，瓦斯矿井，建设矿井，设计能力9万吨/年，已进合试生产；邻水县永鑫能源有限公司幺滩煤矿，瓦斯矿井，建设矿井，设计能力15万吨/年；邻水县金鹰煤业有限责任公司，瓦斯矿井，生产矿井，生产能力5万吨/年；邻水县富源矿业集团富强矿业有限公司风车口煤矿，瓦斯矿井，建设矿井，设计生产能力9万吨/年；邻水县富源矿业有限公司观音桥煤矿，瓦斯矿井，建设矿井，设计生产能力9万吨/年，已进合试生产；邻水县富源矿业集团有限公司兴盛煤业有限公司兴盛煤矿，瓦斯矿井，建设矿井，设计生产能力9万吨/年；邻水县滑滩子煤业有限公司滑滩子煤矿，瓦斯矿井，生产矿井，生产能力9万吨/年。
4. 重组实施计划。
拟于2014年12月底完成企业兼并重组所有相关事宜，重组完毕后，由四川省国平能源集团有限公司按照《公司法》组建公司内部管理结构，9户煤矿均成为集团公司的分公司，不再具有独立的法人资格和财务结算职能，统一由集团公司进行管理和核算。
（八）邻水县正能煤业有限公司（名称以工商部门核定为准）。
1. 兼并重组方式。
由邻水县天宝寨煤业有限责任公司天宝寨煤矿、四川邻水县金亿煤业有限责任公司金亿煤矿、邻水县福兴煤业公司炭厂湾煤矿、邻水县三圣寺矿业有限责任公司三圣寺煤矿、邻水县金山煤业有限公司金发煤矿、邻水县颜家沟矿业有限责任公司颜家沟煤矿6户联合重组在邻水县成立一个新公司(邻水县正能煤业有限公司，名称以工商部门核定为准)，重组后生产能力为78万吨/年，公司具有法人资格，原来各煤矿成立分公司。
2. 主体企业基本情况。
邻水县正能煤业有限公司设立董事会、监事会、总经理和总工程师管理体系。由董事长负责主持召开股东大会，组织研究重大事务的决策，总经理负责公司安全、生产经营管理工作，总工程师负责技术体系的全部管理工作。内设生产部、安监部、营销部、财务部、综合部。生产部、安监部按要求配备采煤、掘进、地质、测量、通风、防突、机电等专业技术人员，负责公司及所属全部煤矿的生产、安全、技术管理工作；财务部负责公司财务管理；营销部负责产品销售和采购；综合部负责公司人事、后勤等管理工作。
3. 重组煤矿基本情况。
邻水县天宝寨煤业有限责任公司天宝寨煤矿，瓦斯矿井，建设矿井，设计生产能力15万吨/年；四川邻水县金亿煤业有限责任公司金亿煤矿，高瓦斯矿井，建设矿井，设计生产能力15万吨/年；邻水县福兴煤业公司炭厂湾煤矿，突出矿井，建设矿井，设计生产能力15万吨/年；邻水县三圣寺矿业有限责任公司三圣寺煤矿，高瓦斯矿井，建设矿井，设计生产能力9万吨/年；邻水县金山煤业有限公司金发煤矿，瓦斯矿井，建设矿井，设计生产能力9万吨/年；邻水县颜家沟矿业有限责任公司颜家沟煤矿，高瓦斯矿井，建设矿井，设计生产能力15万吨/年。
4. 重组实施计划。
拟于2014年12月底完成企业兼并重组所有相关事宜，重组完毕后，由邻水县正能煤业有限公司按照《公司法》组建公司内部管理结构，6户煤矿均成为邻水县正能煤业有限公司的分公司，不再具有独立的法人资格和财务结算职能，统一由邻水县正能煤业有限公司进行管理和核算。
（九）邻水县凤凰煤业有限公司（名称以工商部门核定为准）。
1. 兼并重组方式。
邻水县凤凰洞煤矿、邻水县四方煤业有限责任公司四方煤矿、邻水县建子湾煤业有限公司建子湾煤矿、邻水县油房湾煤矿、邻水县西天乡干河沟煤矿、邻水县滴水岩煤业有限公司滴水岩煤矿6户煤矿联合重组在邻水县成立一个新公司
(邻水县凤凰煤业有限公司，名称以工商部门核定为准)，重组后生产能力为43万吨/年，公司具有法人资格，各煤矿成立为邻水县凤凰煤业公司的分公司。2. 主体企业基本情况。
邻水县凤凰煤业有限公司设立董事会、监事会、总经理和总工程师管理体系。由董事长负责主持召开股东大会，组织研究重大事务的决策，总经理负责公司安全、生产经营管理工作，总工程师负责技术体系的全部管理工作。内设生产部、安监部、营销部、财务部、综合部。生产部、安监部按要求配备采煤、掘进、地质、测量、通风、防突、机电等专业技术人员，负责公司及所属全部煤矿的生产、安全、技术管理工作；财务部负责公司财务管理；营销部负责产品销售和采购；综合部负责公司人事、后勤等管理工作。
3. 重组煤矿基本情况。
邻水县凤凰洞煤矿，高瓦斯，建设矿井，设计能力9万吨/年，已进合试生产；邻水县四方煤业有限责任公司四方煤矿，高瓦斯，建设矿井，设计能力9万吨/年，已进合试生产；邻水县建子湾煤业有限公司建子湾煤矿，高瓦斯，建设矿井，设计能力6万吨/年；邻水县油房湾煤矿，高瓦斯矿井，建设矿井，设计能力9万吨/年，已进合试生产；邻水县有西天乡干河沟煤矿，高瓦斯矿井，生产矿井，生产能力5万吨/年；邻水县滴水岩煤业有限公司滴水岩煤矿，高瓦斯矿井，生产矿井，生产能力5万吨/年。
4. 重组实施计划。
拟于2015年6月底完成企业兼并重组所有相关事宜，重组完毕后，由邻水县凤凰煤业有限公司按照《公司法》组建公司内部管理结构，6户煤矿均成为邻水县凤凰煤业有限公司的分公司，不再具有独立的法人资格和财务结算职能，统一由邻水县凤凰煤业有限公司进行管理和核算。
（十）邻水县小庄子煤业有限公司（名称以工商部门核定为准）。
1. 兼并重组方式。
由邻水县小庄子煤业有限公司小庄子煤矿、邻水县母猪凼煤业有限公司母猪凼煤矿、邻水县东方红煤矿有限公司东方红煤矿、邻水县石宰乡中城寨煤矿、邻水县东升煤矿有限责任公司东升煤矿、邻水县腾飞煤矿、邻水县兰家沟煤业有限公司兰家沟煤矿等7户煤矿联合重组在邻水县成立一个新公司(邻水县小庄子煤业有限公司，名称以工商部门核定为准)，重组后生产能力为43万吨/年，公司具有法人资格，各煤矿成立为邻水县小庄子煤业有限公司的分公司。
2. 主体企业基本情况。
邻水县小庄子煤业有限公司设立董事会、监事会、总经理和总工程师管理体系。由董事长负责主持召开股东大会，组织研究重大事务的决策，总经理负责公司安全、生产经营管理工作，总工程师负责技术体系的全部管理工作。内设生产部、安监部、营销部、财务部、综合部。生产部、安监部按要求配备采煤、掘进、地质、测量、通风、机电等专业技术人员，负责公司及所属全部煤矿的生产、安全、技术管理工作；财务部负责公司财务管理；营销部负责产品销售和采购；综合部负责公司人事、后勤等管理工作。
3. 重组煤矿基本情况。
邻水县小庄子煤业有限公司小庄子煤矿，瓦斯矿井，生产矿井，生产能力5万吨/年；邻水县母猪凼煤业有限公司母猪凼煤矿，瓦斯矿井，生产矿井，生产能力5万吨/年；邻水县东方红煤矿有限公司东方红煤矿，瓦斯矿井，生产矿井，生产能力5万吨/年；邻水县石宰乡中城寨煤矿，瓦斯矿井，生产矿井，生产能力5万吨/年；邻水县东升煤矿有限责任公司东升煤矿，瓦斯矿井，生产矿井，生产能力5万吨/年；邻水县腾飞煤矿，瓦斯矿井，建设矿井，设计能力9万吨/年；邻水县兰家沟煤业有限公司兰家沟煤矿，瓦斯矿井，建设矿井，设计能力9万吨/年。
4. 重组实施计划。
拟于2015年6月底完成企业兼并重组所有相关事宜，重组完毕后，由邻水县小庄子煤业有限公司按照《公司法》组建公司内部管理结构，7户煤矿均成为邻水县小庄子煤业有限公司的分公司，不再具有独立的法人资格和财务结算职能，统一由邻水县小庄子煤业有限公司进行管理和核算。
五、保障措施
（一）加强组织领导。
市政府成立以市委副书记、市长罗增斌任组长，相关副市长任副组长，市经济和信息化委、市国土资源局等19个市级部门主要负责人为成员的全市煤矿企业兼并重组工作领导小组，统筹全市煤矿兼并重组工作。各产煤区市县政府为煤矿企业兼并重组工作责任主体，成立以政府一把手为组长的煤矿企业兼并重组工作领导小组，负责全面推动辖内煤矿清理整顿和兼并重组工作。
（二）妥善处置资产。
被兼并重组煤矿企业的采矿权、资产由有资质的中介评估机构进行评估，在依法、依规和自愿平等、互利互惠的基础上签订兼并重组协议并处置矿权、资产。
矿权转让及调整原则：对已全额缴纳采矿权价款的被兼并重组煤矿，可参照其剩余资源储量的采矿权价款折价入股兼并重组后的煤矿企业；被兼并重组煤矿退出煤炭生产直接转让采矿权的，由兼并重组后的煤矿企业向其支付剩余资源储量的采矿权价款。
资产补偿原则：对被兼并重组的合法煤矿，其现有的生产设备及地面建筑物等资产经有资质的机构评估后，由兼并重组主体企业给予合理的补偿或折价入股。
（三）落实安全责任。
兼并重组主体企业要依法承担被兼并煤矿企业的安全生产主体责任。被兼并煤矿企业要认真做好职工的思想工作，加强资产和生产管理权移交前的安全管理，严格落实安全责任，切实加强安全巡查。被兼并重组煤矿企业的安全生产责任，在签订兼并重组正式协议后由主体企业负责；被兼并重组煤矿企业的安全生产控制指标2015年12月31日前单独考核，2016年1月1日起纳入兼并重组企业统一考核。各产煤区市县、市级相关部门要加强对停产停建煤矿和被兼并重组企业的安全监管，为兼并重组创造安全稳定的环境。
（四）强化宣传引导。
各产煤区市县、市级相关部门要充分认识当前煤矿安全生产的严峻形势和中、省、市深化煤矿清理整顿和推进煤矿企业兼并重组的决心，深入宣传能源形势、能源政策、能源发展战略，正确理解国家煤炭产业政策和推进煤矿企业兼并重组相关规定，宣传加快推进煤矿企业兼并重组工作的重要意义和政策措施，介绍煤矿企业兼并重组工作的先进经验和工作成果，曝光浪费和破坏煤炭资源的典型案例，为煤矿企业清理整顿和兼并重组创造良好的舆论环境。
（五）优化协调服务。
市、县两级相关职能部门要密切配合，加强协调，优化服务。国土部门要按照相关规定科学配置煤炭资源；税务部门要落实国家对企业兼并重组涉及的资产评估增值、债务重组收益、土地房屋权属转移等给予的税收优惠政策；工商部门要开辟证照办理“绿色通道”，其他相关部门也结合各自的职能职责，为煤矿企业提供优质服务，确保全市煤
矿企业兼并重组工作顺利推进。（六）加强企业管理。
随着兼并重组的推进，我市煤矿企业规模将迅速扩大、业务逐步增多，部分企业面临着各种管理问题：被兼并的小煤矿，产能分散，技术装备落后，结构性矛盾突出，发展后劲不足；部分被兼并的煤矿企业管理制度不健全，人员素质较低，经营不善等。各产煤区市县和市级相关部门要积极为企业提供服务，加大监管力度，切实规范企业劳动用工管理，保障企业职工合法权益，强力推进煤矿安全质量标准建设，督促企业按照现代企业制度构建法人治理结构，实现资源、资本、生产、技术、安全、经营、组织以及工商注册、税务登记等方面的同一责任主体，有效促使企业现代化规范管理。
第4篇：企业负责人工作总结范文
一、企业党组织负责人的职责定位和履职要求
北京市金隅集团二级企业党组织负责人对自身的角色定位和履职要求有着较为清晰的认识。党组织在企业中应该始终处于政治核心地位，而党组织负责人在现代企业制度和完善法人治理结构中则扮演着多重角色，如：处理好与董事会的关系，发挥在企业重大决策中的“参与者”作用；处理好与经理层的关系，发挥好在贯彻执行党的方针政策和国家法律法规方面的“监督者”作用；处理好企业内各种利益群体之间的关系，发挥好维护各方权益的“协调者”作用；处理好与企业内各群众组织的关系，发挥好“领导者”和“凝聚者”作用，等等。这些角色对企业党组织负责人履行好职责提出的最核心要求，就是必须始终站在企业全局的高度，把握政治方向，提出战略目标，制定政策措施，整合各种资源，广泛凝聚力量，营造良好氛围，在企业改革、发展、稳定中实现各方利益最大化。
（一）企业党组织负责人是党的路线、方针、政策的贯彻者和企业发展方向的引领者
企业党组织是企业发展的政治核心，党组织负责人是企业坚持正确政治方向的第一责任人。根据《公司法》和《企业法》的规定，企业的厂长（经理）是企业生产经营的第一责任人。在这一法律框架内，党组织负责人应该主动找准作为政治工作第一责任人的方向感，保证监督党的路线、方针、政策和国家法律法规在本企业的贯彻执行；适应现代企业制度要求，支持股东会、董事会和经理（厂长）依法行使职权，保障企业领导体制和工作机制的有序运行。
（二）企业党组织负责人是企业重大决策的参与者和落实决策事项的推动者
企业党组织负责人在宏观上必须着眼大局，增强大局意识，通过落实党委议事规则、民主集中制等制度，发挥好党委班子的集体作用，企业重大决策、重要干部任免、重要项目安排和大额度资金的使用等，必须经集体讨论作出决定，做到民主决策、科学决策，为企业的发展有效地起到监督保证作用。推动企业决策事项的落实，做好对改革调整方案的统一思想、解疑释惑工作，保证改革的顺利进行。
（三）企业党组织负责人是企业各方利益的协调者和企业稳定的保障者
企业是一个复杂、有机的整体，企业党组织负责人应发挥好统筹各方、协调利益的作用。要统筹好同党和国家政策、法规、本企业规章制度的适应性；统筹好集团各项工作任务同本企业发展目标的一致性；统筹好国家、集团、企业、职工和客户之间各种利益关系的协调性；统筹好企业内部安全管理、生产经营、党的建设、企业文化建设、维护稳定等各项重点工作的兼容性。同时，要抓好党委班子成员之间的协调、党政之间的协调、党委与群团组织之间的协调、与上下级党组织之间的协调。
企业党组织负责人要切实承担起维护稳定工作的责任，引导和组织企业中不同的利益主体建立沟通协商渠道，妥善调处矛盾纠纷；认真贯彻《工会法》、《劳动法》，督促企业建立健全平等协商和集体合同制度，创造和谐的劳动关系；在企业改革、重组、改制、兼并、破产方案实施过程中，有针对性地开展思想教育工作，提前制定稳定工作保证方案，制定预防和处置预案，努力把矛盾和问题消除在萌芽状态、化解控制在基层。
（四）企业党组织负责人是企业文化的倡导者、和谐氛围的营造者
抓好用科学发展观武装党员、教育群众的工作，使广大党员、群众坚持理想信念，坚定搞好国有企业的信心；领导思想政治工作、精神文明建设，努力营造鼓励人们干事业、支持人们干成事业、激发人们创造活力的良好氛围；引领和推进企业文化建设，培育优秀的企业精神，提升先进的经营理念，促进企业核心竞争力的培育和发展，营造企业健康和谐的发展氛围。
二、企业党组织负责人的资质标准和选拔培养
1.积极探索和确定适应现代企业特点的企业党组织负责人岗位资质标准。企业党组织负责人作为党在企业单位的一个重要管理者，在现代企业制度下，肩负着运用资源发挥作用和增强非权力影响的职责，承担着作为执政党基层组织负责人的职能。目前，金隅集团在整体完成股份制改造后，各企业也相继完成了有限责任公司的改制，具备了产权结构多元化、资产纽带化、运作规范化、股东权益最大化等特点。面对这种新情况，企业党组织负责人岗位要求也要顺势而动，更多地用市场化的眼光、市场化的视角、市场化的手段确定其资质标准。资质标准，简而言之就是企业党组织负责人应具备的能力、素
质、水平等条件和准入资格。主要应包括两个方面：
（一）“硬件”方面
原则上要具备：（1）年龄：35周岁以上；（2）学历：大学本科以上；（3）专业：党政专业和管理类为主；（4）党龄：5年以上；（5）企业工作年限：10年以上；（6）职称：中级以上；（7）从业经历：企业3个部门以上；（8）任职经历：担任过
企业经营管理部门负责人、党支部书记或委员、厂级副职等5年以上；（9）健康状况：良好。
（二）“软件”方面
总体说要具备较高的政策理论水平和管用的经营管理知识，熟悉党和国家的方针政策及企业的运行特点、产品优势、文化优势，个人综合素质较高等。具体来说，就是要具备以下几方面能力：
一是政治能力。企业党组织负责人要有政治远见，善于站在全局高度，正确处理整体和局部关系，自觉在集团大局下行动；善于从讲政治的高度观察和考虑问题，提高政治敏锐性和鉴别力，提高驾驭全局和处理矛盾、解决问题能力；善于支持企业行政领导在经营管理上熟悉和正确运用国家的方针政策，监督企业依法经营、依法办事，推动企业的健康平稳发展。
二是学习能力。作为企业党组织负责人，要具备先学一步、先知一步的素质，从自身做起，将学习作为一种精神追求、一种政治责任，在企业和职工中引导一种学习创造未来的全新思维，建立一种学无止境、学无定式的全新模式，推崇一种学习造就崭新人生的全新视角，以学习的高标准、高效率、高质量增强企业改制后的适应性和创新性，从而更好地实现企业作为经济组织的使命和社会责任。
三是协调能力。企业党组织负责人要找准党建工作和经济工作的结合点，坚持把服务企业中心、服务大局的工作要求同企业的改革发展和经济效益的提高相结合，坚持传统优势同创新要求相结合，在协调沟通方式、方法、途径、载体上确定工作的突破口，以适应新形势的需要。在现今情况下，企业党组织负责人协调各种关系、树立领导企业前进的信心、和蔼可亲的态度、脚踏实地的作风、营造团结务实的氛围，对于推进企业实现稳健发展经营目标、持久发展机会、永续发展根基有着重要的作用。
四是组织能力。企业党组织负责人作为企业的重要经营管理者，要将识才的慧眼、爱才的感情、聚才的方法，知人善任、广纳群贤的气魄融入到组织建设中；要将强烈的事业心、丰富的实践经验、清正廉洁的作风有目的、有系统、有秩序地凝聚到组织党员、发动职工、创造业绩活动中；要将组织的温暖和关怀及时、快速地传递到职工中，在职工中形成文化凝聚人心、制度规范行为的良好环境。组织力的归位将使企业党组织负责人在企业中更加有位、有为、有力。
五是创新能力。创新是党组织保持活力和战斗力的源泉，特别是在现代企业制度下的法人治理结构中，企业党组织负责人要以创新的独特视角，改进参与决策的载体形式，完善参与决策的内容，为提升党组织影响力、促进党组织作用发挥创造条件。
2.分层次推行企业党组织负责人队伍选拔培养的新方式和新途径。近年来，金隅集团党委有重点地选拔培养了一批党性强、事业心重、威信高、群众认可的企业党组织负责人。一方面稳固了企业领导班子的现有格局，大力度地推进企业各项工作的协调健康发展，另一方面也形成了一支梯次配备、专业领域宽泛、业务知识丰富的企业党组织负责人后备队伍，为集团党建工作的推陈出新提供了组织基础和人员准备。
集团在按照《公司法》对各企业进行现代企业制度改革时，注意把握基层党组织发挥作用与法人治理结构的有机衔接，对企业党组织负责人队伍进行重点培养、重点选拔、重点管理、重点监督。集团按照企业类型、发展模式、发展机遇、市场前景、历史负担、主导产业等因素，在国有或国有控股的企业，有针对性地确定企业党组织负责人队伍的选拔方式。
一是在选择党政主要领导“一肩挑”模式时，按照有利于企业经营决策的执行和落实、有利于职工队伍的建设和管理的要求，注意党组织领导层与企业法人治理结构中执行层的融合，注意平衡好企业内外部关系。
二是在实行“双向进入、交叉任职”模式时，注意让兼任行政副职领导或担当监事的企业党组织负责人主动融入到企业经营管理中，这样也有利于行政正职领导以党委副书记的身份参与到党委的“三重一大”问题决策中，从而将民主集中制的要求落到实处。
三是在选择设专职企业党组织负责人这种模式时，注意摒弃“两张皮”现象，不能就党务说党务、就政工谈政工，让企业党组织负责人配合企业生产经营工作，解决一些重点难点问题，从而实现以思想政治工作的细腻推动生产经营工作的细化、以思想政治工作的严谨推动生产经营工作的强化、以思想政治工作的人文关怀推动生产经营工作的深化。
此外，对于合资、民营和国有不控股等无意承担党组织工作成本或费用的企业，拟尝试采用由上级党组织委派“党建工作指导员”或“党建工作巡视员”的办法，宣传党的路线、方针、政策，壮大党员队伍，开展党的活动。
三、企业党组织负责人的评价标准和考核体系
近年来，随着国有企业改制改组步伐的加快和现代企业制度逐步建立，少数国有企业出现了党组织和党建工作被淡化、削弱的现象。如何科学、客观、有效地对企业党组织负责人进行考核评价，是摆在国有企业面前的一道难题。在调研过程中，我们认真听取了企业党政领导干部、党务工作者对集团现行考核办法的评价。大家普遍认为：集团在总结多年来领导干部考核评价经验的基础上，初步建立了一套比较完整的企业党组织负责人绩效考核评价体系，它在集团发展和党组织负责人队伍建设方面发挥了很好的作用，应该继续充实完善。我们进行了认真研究分析，认为集团现行的党组织负责人的考核评价体系具有以下四个特点：
（一）工作业绩考核与职责效绩考核相结合
国有企业党组织负责人在国有资产保值、增值上负有重要的职责，在企业生产经营目标的实现上发挥着协调保障的作用。因此，在实践中我们采取了企业党组织负责人与厂长（经理）同聘（任）期、同目标、同奖惩的目标效绩考核管理办法，即：明确厂长（经理）为责任人，与集团签订《效绩管理目标责任书》；党组织负责人为保证人，共同承担集团下达的各项经济指标、重点工作、党的建设和安全稳定等各项任务，共同接受集团党委、董事会的考核和管理。同时，为了全面评价领导干部的品德、能力和业绩，客观、公正、准确地考核职责效绩，提高履职能力，加强监督管理和激励约束，促进干部管理由职务管理向职责管理的转变，我们在总结多年来开展对领导干部民主测评工作的基础上，结合集团发展和干部管理工作实际，制定了《金隅集团领导干部职责效绩考核办法》，重点考核企业党组织负责人在德、能、勤、廉四个方面的表现，作为对工作业绩考核的有效补充。这样，从考核内容上，做到了工作业绩考核与职责效绩考核相结合，为选拔德才兼备的优秀领导干部起到了良好的导向作用。
（二）定性考核与定量考核相结合
企业党组织负责人的许多重要工作如领导班子建设、党员队伍建设等，不论是从结果还是从过程，进行量化考核都十分困难，如果机械地进行量化分解，理论和实践上都并不科学。集团党委坚持“能够量化的指标进行量化考核，不能量化的指标进行细化定性考核”的原则，将企业经营业绩等量化考核指标，细化分解为反映投资回报的指标（实现利润、上缴资金、净资产收益率等）、反映经营规模和质量的指标（经营活动现金流入量、主营业务收入等）、反映经营稳健度的指标（资产负债率）等；将企业重点工作、党建工作和安全稳定任务等定性考核指标，在《效绩管理目标责任书》中明确考核的具体内容，并且进一步细化成为季度、月度工作任务，便于及时进行考核评价，确保全年工作任务圆满完成；将党组织负责人德、能、勤、廉四个方面的表现加以细化分解，如“德”分解为“政治态度与理论水平”和“思想品质”，“能”分解为“工作思路”、“自主创新能力”、“领导驾驭能力”、“业务和专业能力”、“民主集中制和科学决策”、“心理素质”等若干项指标，并对每一项指标进行科学、准确的描述，初步实现了在考核上定量与定性的有机结合。
（三）过程考核和结果考核相结合
实行季度考评、半年考核和年度考核相结合的企业党组织负责人考核办法。集团党委在与每位企业党组织负责人签订的《责任保证书》中，明确了保证人的职责与义务、待遇、考核与奖惩方式等内容；每季度末由集团组织部门牵头，组织有关职能部门对企业《效绩管理目标责任书》完成情况进行考评，指出企业经营过程中存在的主要问题；半年由集团考核领导小组组织考核，提出考核意见，经党委常委会、董事会研究决定，兑现年效绩收入的25%；年终进行全面考核，兑现年效绩收入的55%，其余20%待会计年度结束、经审计后，决定兑现比例。当年超额完成利润部分的20%，经股东大会批准后，作为股权激励资金，按分配系数进行奖励。对完成任务差距较大或经济指标不实的，坚决予以相应处理。这种考核方式，能够使集团对各企业党政领导的工作及时进行指导和监督，共同追踪工作进展情况，对发现的问题及时予以解决，找出并解决影响绩效的障碍，保证工作正常开展，绩效目标顺利实现。
（四）个人述职、民主测评、业绩考核与组织评价相结合
每年年末，各单位党组织负责人要以本年度工作任务完成情况为主要内容，在职工大会或职代会上作年度述职报告，由全体职工或职工代表填写《企事业单位领导干部职责效绩考核评价表》，从德、能、勤、绩、廉五个方面对党组织负责人的表现进行考评，考评结果作为领导干部总结经验、查找不足、制定措施、改进工作的重要依据和集团党委、董事会进行干部调整、任免和奖惩的重要参考。这种考核方法把个人的思想品德、工作能力、作风修养和工作业绩结合起来，通过全方位的评价（包括群众评价、组织评价和个人评价）来确定职责效绩，可以使个人得到各个方面的反馈意见，不断提高履职能力，取得更好的工作业绩。
总之，以四个“相结合”为主要特点的企业党组织负责人考核评价体系，把工作业绩考核结果与党组织负责人的收入挂钩，把职责效绩考核结果与发展、成长相对应，明确了企业经济工作的中心地位，有效地保障了国有资产保值、增值，充分调动了党组织负责人做好党建工作与促进经济工作、完成工作任务与提高履职能力“双同时”的积极性。
四、企业党组织负责人的工作氛围营造和环境优化
在现代企业制度框架下，要提高企业党组织负责人在企业中的地位，优化工作环境，在企业内部营造关心和重视企业党组织负责人队伍建设的良好氛围，需要在进一步加强党组织和党员的凝聚力、向心力、战斗力上下功夫，真正把企业党建优势转化成发展优势、把党建资源转化成发展资源、把党建环境转化成发展环境，在企业的全面、协调、可持续发展过程中，进一步提升党组织负责人的地位、工作能力和领导水平。
（一）加强“四好”班子建设
领导班子是企业改革发展的“火车头”，对企业的生存和发展起着决定性的作用。企业党组织负责人要有宽广的胸怀，舍得下名利、听得进批评、受得起委屈、经得住考验，努力维护好一班人的团结和统一，把领导班子建设成为政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好的坚强领导集体，增强领导班子合力，提高领导班子的凝聚力和战斗力。要严格坚持民主集中制，注重倾听广大党员和群众的呼声、意见和建议，增强他们对党组织的认同感和信任感。
（二）加强企业文化和凝聚力系统工程建设
要进一步加强企业文化建设，有效地将企业管理、职工思想政治工作、精神文明建设和党的工作融为一体，发挥党组织和党员在职工群众中的凝聚作用。要积极开展化解矛盾、帮困扶贫活动，设立帮扶专项基金，依法维护职工合法权益，增强党组织的凝聚力和向心力。要根据企业的特点，设置有效的载体，开展长期性、经常性、群众性、多样性的寓教于乐、健康向上的企业文化活动，培育富有时代精神和鲜明个性特色的企业文化，充分发挥企业文化的导向、凝聚、约束、激励等作用，构建和谐企业。
（三）加强党员先进性建设
要注重在企业生产经营、技术骨干和一线的优秀分子中发展党员，优化党员队伍结构，壮大党员队伍力量。要鼓励和组织党员在深化企业改革、促进生产经营、提高企业经营效益过程中充分发挥先锋模范作用，做到关键岗位有党员、技术攻关有党员、创新管理有党员，让职工群众从心里佩服和信赖党员，提高党组织和党员的战斗力、亲和力和影响力。同时，要加强对党员的教育管理，保持共产党员的先进性和纯洁性。
（四）深入开展党风廉政建设
第5篇：企业负责人工作总结范文
1、协助党委搞好党的组织、思想作风建设和企业干部队伍的调查考察工作；
2、组织机关党员、干部学习及法制、计生宣传教育等，协助检查督促有关政策法规、规章制度及工作部署的贯彻执行情况；
3、办理机关行政事务、文秘和文件档案的管理工作，严格执行保密制度，做到不泄密；
4、处理来文提出拟办意见，及时交领导阅批，协助党政领导起草综合性文件、报告、纪要、总结及机关规章制度和组织会议资料；
5、广泛听取各科室意见和建议，改进机关工作，努力改善办公条件，办理机关办公用品和办公用具的购置、登记保管工作，组织安排系统内综合性会议和后勤事务及小车调度和管理；
6、负责来信来访的接待、登记、转办和报结工作；
7、配合做好司法调解、综合治理工作；
8、负责局机关内部事务管理；
9、完成领导交办的其他工作任务。
改制办公室
1、规范企业改制程序，对要求改制企业进行审核，提出改制方案；
2、指导改制企业组织实施改制工作；
3、负责审核改制企业的资金分配和职工安置方案，并协助企业组织实施；
4、负责改制企业联社资金的回收并协助做好土地出让金的返回工作；
5、组织改制企业的验收，建立改制企业档案；
6、完成领导交办的其他工作任务。
企业管理科
1、指导建立现代企业制度，为企业提供服务；
2、办理企业更名、增名和变更登记手续，审批股份合作企业；
3、加强联社资产管理，防止联社资产流失；
4、治理小穷亏企业，完善企业经营管理制度；
5、编制生产规划，指导企业开发“四新”产品和新产品立项申报；
6、协助企业做好技术、质量管理工作和基建、技改项目审报；
7、做好下属企业领导班子的责任目标考核工作；
8、指导企业加强劳动保护，搞好安全生产工作；
9、完成领导交办的其他工作任务。
人事劳资科
1、负责办理机关、企业干部、职工的人事调配，调资、定级、晋级和劳资统计及退离休、养老保险的报批；
2、搞好有关专业技术人员的评聘和晋升工作；
3、负责机关工作人员和企业行政人员的工资福利待遇管理和机关退休人员的管理服务工作；
4、负责本系统的人事档案的整理归档、保管工作和保密工作；
5、完成领导交办的其他工作任务。
财务管理科
1、负责指导企业会计核算、会计会审、会计事务和财务业务培训；
2、负责生产统计、财务报表汇总及财务分析工作；
3、负责联社资产管理，收缴联社两项资金及总公司资金收支核算；
4、协调配合审计部门对企业的审计工作；
第6篇：企业负责人工作总结范文
关键词：目标目标管理考评
引言：随着人类的进步和社会经济的发展，管理所起的作用越来越大。当今世界，各国经济水平的高低很大程度上取决于其管理水平的高低。企业作为社会的基本经济细胞，它的发展无疑是社会经济发展的基础。美国的邓恩和布斯特里斯信用分析公司在研究管理的作用方面作了大量的工作。多年来，他们对破产企业进行了大量的调查。结果表明，在破产企业中，几乎有90%是由于管理不善所致。调查显示，我国80%以上亏损企业也是由于管理不善造成的。由此可见，企业管理是企业兴衰的决定因素，也是社会经济发展的决定因素，它越来越成为人们关注的焦点。
一、目标管理的基本概念
（一）目标
目标是指一定时期内管理活动与其达到的成果或效果。按照计划的时间性分为带有战略性的长期目标（10年以上），中期目标（3-5年），短期目标(1年)和执行目标（季度或月度）
目标既是计划工作的主要内容，也是制订计划的基本依据，科学的计划工作主要是正确的预测未来的发展，选择好目标方向，有效的利用现有的资源（人力、财力、物力），获得更好的经济、社会效益。
（二）目标管理
所谓目标管理(MBO,ManagementbyObjective)就是指：组织的最高层领导根据组织面临的形势和社会需要，制订出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制订的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成情况作为考核的依据。简而言之，目标管理是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制订，在工作中实行自我控制，并努力完成工作目标的一种制度或方法。
目标管理，被公认为是德鲁克对管理实践的主要贡献。美国总统布什在将2002年度的“总统自由勋章”授予彼得•德鲁克时，提到他的三大贡献之一就是目标管理。它已经在全世界为数众多的公司中得到了成功的应用。
“目标管理”，五十年源于美国，它是在以泰罗的科学管理学说和梅奥的人际关系学说（后来发展成为行为科学）的基础上发展起来的一种先进的科学管理方法。1954年，美国管理大师德鲁克在《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制的主张”，认为“企业的目的和任务必须转化为目标。企业如果无总目标及与总目标相一致的分目标，来指导职工的生产和管理活动，则企业规模越大，人员越多，发生内耗和浪费的可能性越大”。概括来说也即是让企业的管理人员和工人亲自参加工作目标的制订，在工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目标的一种管理制度。它是根据注重结果的思想，先由组织最高管理者提出组织在一定时期的总目标，然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，并在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗，从而使组织的总目标得以实现的一种管理模式。
目标管理的概念的理解从以下几个方面
目标管理是现代管理的科学办法之一。工厂为了实现本企业的经营目标和达到工作效果，每年必须明确制定企业的经营决策、纲领和企业发展方向计划。方针目标实现的全过程要自上而下地建立目标、制订措施、确定制度、组织实施和严格考核，这有利于动员企业所有部门及全体职工同心协力，共同做好一年的工作，有利于提高企业现代管理水平，增强企业素质，提高经济效益。
目标管理是参与管理的一种形式。目标的实现者同时也时目标的制订者，即由上级与下级共同确定目标，上下协商，制订出企业各部门直至每个员工的目标，用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个目标手段链。
目标管理还力求组织目标与个人目标更紧密的结合在一起，以增强员工在工作中的满足感，调动员工的积极性，增强组织的凝聚力。
目标管理体系的核心：适应外部环境的企业发展战略。
二、东成印刷公司简介
东成印刷公司始建于1991年，是一家以生产上级指令性计划任务为主的印制类中型国有企业，现有员工1500余名，作为特殊行业的国有企业，东成印刷公司的首要任务就是完成总公司每年下达的国家指令性计划，并在保证安全生产、质量控制的前提下，按时按质按量地完成总公司交给的各项任务，支持国家宏观经济的正常运转。拥有百余年历史的东成印刷公司，在传统的管理体制下，企业的供、产、销一系列工作都是在总公司计划下完成的，因此，企业在经营自主性和自我调控等方面较弱。随着市场经济的发展，东成印刷公司在原材料采购、生产技术创新、第三产业的开拓等方面逐渐拥有更大的发展空间和自，使得企业在成本控制、技术水平、产品市场销售等各个方面能力不断提高，同时迫切要求建立适合企业自身发展的现代企业管理制度，摒弃国有企业存在的众多瘤疾，更好的适应企业的管理和经营。
三、东成印刷公司目标管理现状及存在的问题
2000年，为促进总公司发展纲要的实施及战略目标的达成，推动印制企业现代化、集体化、国际化的建设进程，建立和完善印制企业的激励约束机制，科学解析和真实反映印制企业的管理绩效，总公司制定了印制企业管理绩效评价规则，对印制企业一定生产经营期间的安全质量、资产运用、成本费用控制等管理成效进行定量及定性对比分析，做出综合评价。
东成印刷公司为了更好地完成总公司下达的各项考核指标，提高本企业的管理能力、优化企业的管理水平，并充分发挥企业各职能部门的作用，充分调动1500余名员工的积极性，在各个处室、车间、工段和班组逐级实施了目标管理。多年的实践表明，目标管理改善了企业经营管理，挖掘了企业内部潜力，增强了企业的应变能力，提高了企业素质，取得了较好的经济效益。
（一）东成印刷公司目标管理现状
第一，目标的制定。总公司制定的印制企业管理绩效评价内容主要包括四个方面：企业成本费用控制状况、企业专业管理能力状况、企业资产效益状况、企业发展能力状况。东成印刷公司每年的企业总目标是根据总公司下达的考核目标，结合企业长远规划，并根据企业的实际，兼顾特殊产品要求，总目标主要体现在东成印刷公司每年的行政报告上。依据厂级行政报告，东成印刷公司将企业目标逐层向下分解，将细化分解的数字、安全、质量、纪律、精神文明等指标，落实到具体的处室、车间，明确具体的负责部门和责任承担人，并签署《企业管理绩效目标责任状》以确保安全、保质、保量、按时完成任务，此为二级目标即部门目标。然后部门目标进一步向下分解为班组和个人目标，此为三级目标，由于班组的工作性质，不再继续向下分解。部门内部小组（个人）目标管理，其形式和要求与部门目标制订相类似，签订班组和员工的目标责任状，由各部门自行负责实施和考核。具体方法是：先把部门目标分解落实到职能组，任务再分解落实到工段、工段再下达给个人。要求各个小组（个人）努力完成各自目标值，保证部门目标的如期完成。
第二，目标的实施。《企业管理绩效目标责任状》实行承包责任人归口管理责任制，责任状签订后，承包方签字人为承包部门第一责任人，负责组织在部门内部进行目标分解，细化量化指标，进行第二次责任落实，实行全员承包。各部门可以根据具体情况在部门内部制定实施全员交纳风险抵押金制度。各部门的第二次责任分解可根据具体情况按两种形式进行，部门负责人直接与全员签字落实责任。部门负责人与班组长签字落实责任，班组长再与全员签字落实责任。管理绩效目标责任状签订并经主管人员批准后，一份存上一级主管部门，一份由制订单位或个人自存。承包方责任人负责组织进行本部门日常检查管理工作。专业部门负责人负责组织进行本专业日常检查管理工作;企管处负责组织对处室、车间的日常检查管理工作。在此基础上还实行了承包责任人交纳风险抵押金制度。副主办以上责任承包人依据级别的不同，分别向厂交纳一定数额的责任风险抵押金，并在目标达成后给予一定倍数的返还。
第三，目标考评。考评机构上，东成印刷公司成立了专门负责考核工作的厂绩效考核小组，厂长任组长，三位副厂级领导任组员，共由9位管理部门的相关人员组成。厂考核领导小组下设部门绩效考核小组。由责任状的承包方责任人负责组织本部门日常检查管理工作。专业部门负责人负责组织本专业日常检查管理工作。企管处负责组织对处室、车间的日常检查管理工作。考核领导小组、部门考核工作组负责对各自处室、车间的结果进行考评。
考评周期上，企业对部门的考核周期是一年，平时有日常考核和月度报告，对班组和管理技术人员的综合考核一般也是在年底，平时主要是日常出勤的考核。
考评办法上，东成印刷公司对绩效目标落实情况每月统计一次，年终进行总考评，并根据考评结果与奖惩挂钩。各部门于每季度末将其完成管理绩效目标责任状情况的季度工作总结与下一季度的工作计划交与相关部门。各专业处室按照绩效目标责任状中本专业的管理目标和工作要求，对车间及有关部门进行每半年一次的专业考评。
考评方式上，考核中采用了“自我评价”和上级部门主观评价相结合的做法，在每季度末月的29日之前，将本部门完成管理绩效目标责任状、行政工作计划情况的季度工作总结与下一季度的工作计划一并报企管处。企管处汇总核实后，由考核工作组给予恰当的评分。
考评处理上，对日常考核中发现的问题，由相应主管负责人实施相应奖惩。年终，企管处汇总各处室、车间的考核目标完成情况，上报厂级考核小组，由其根据各部门的重要性和完成情况，确定奖惩标准。各处室、车间内部根据企业给予本部门的奖惩情况，确定所属各部门或个人的奖惩标准。考评结果一般不公开，对奖惩有异议的可以层层向上一级主管部门反映。
（二）东成印刷公司目标管理存在的问题
通过对东成印刷公司分析得知，企业具备实施目标管理的基本条件，并且有比较全面的目标管理工作意识，但是东成印刷公司目标管理体系仍旧存在着一些问题，在一定程度上阻碍了企业的发展，其问题主要表现在以下几个方面：
第一，缺乏明确量化的厂级目标体系。东成印刷公司以每年的行政工作报告作为年度厂级总目标，行政工作报告主要包括年度总公司下达的产品生产任务计划以及总公司重点检查和考核的目标体系。但是东成印刷公司没有一个明确量化的厂级目标体系文本，各个部门按照行政工作报告的精神领会制定部门目标。
第二，目标值的制定缺乏系统明确的量化方法体系。各个部门的目标任务主要由部门向厂绩效考评小组上报后确定，厂绩效考评小组难以衡量各个部门目标制定的客观性。实际中，员工普遍认为只要不出大的差错，比如重大安全事故、重大质量事故等，每个部门的年度目标任务都是可以顺利完成的，换句话来说就是目标值基本上都可以很容易的完成。而且，目标值未能体现出动态性，没有提升。主要问题在于目标值的制定缺乏系统明确的量化方法体系，很多部门只是根据往年的数据粗略估计，数据来源难于考查，更谈不上提升了。
第三，考核工作主观化，负激励明显。东成印刷公司目标责任状没有明确的权重分值，使得厂绩效考核小组和部门绩效考核小组考核评分过于主观化。此外，日常考核工作主要以企业制定的考核细则为主，而考核细则多以惩罚为主，负激励明显。
第四，部门之间协调困难。各个部门工作协调困难，部门只注重自身的绩效，不关注兄弟部门的绩效，导致工作效率低下，组织内耗大。
第五，目标管理组织体系不全面。因为企业员工考核结果反馈一般是逐层反馈，员工常常感到考核结果不公的时候没有一个很好的反馈和沟通部门。厂绩效考评小组得不到更好的互动信息支持，难以进一步以目标为导向开展企业管理和目标控制工作。由于目标的制定和考核工作是由同一个组织来完成的，使得各级目标制定和绩效考评工作的公正性和客观性缺乏相关责任部门的监督和控制。
四、东成印刷公司目标管理改进措施
（一）东成印刷公司目标管理组织体系设计
对原有的组织体系进行再设计，建立现代企业目标管理组织体系。首先在原有的组织体系中加入协调反馈监督组织，形成一个反馈控制闭环。成立目标决策委员会，主要由企业职代会主席以及企业决策层、企业经验职工代表组成。对职工在目标管理中存在的意见、建议等进行反馈，目标决策委员会具有最高目标审议否决权，以全面权衡职工和企业的共同利益为根本，其人员构成是以企业工会主席、决策层为主导，各个部门推选资深职工代表为核心的常务组织；其次监审委员会由企业党群部门监审处组织设立，以监督检查目标管理执行组织工作为主要职能，包括员工对考核的申诉、意见，旨在提供一个公正、公平、公开的企业目标管理组织环境；最后厂目标管理委员会是目标管理工作的最高执行和控制层，主要是由厂级领导和企管处处长组成，是企业厂级目标的主要制定组织，同时主要针对各个责任部门目标完成情况进行执行控制。厂目标管理小组是主要由企管处和劳动人事处的工作人员组成，是企业目标管理日常工作检查的主要执行者，同时负责部门、员工目标管理具体工作的落实。部门绩效考评小组主要是以部门为中心，主要针对其所在部门内部的目标管理工作。
（二）东成印刷公司目标定位
根据东成印刷公司的特点，其是以完成总公司交给的指令性计划任务为主，保证指令性计划任务的数量、质量、安全以及交货时间，以成本为导向的国有企业。因此确定企业主要工作目标是在成本最优的前提下按时交货、保证产品数量管理、保证质量、保证生产安全性。
（三）东成印刷公司目标与目标值的确定
厂级目标的设置主要依据是企业整体发展战略规划，企业整体发展战略规划的制定一般是规划企业未来三到五年的发展战略，应该由企业高层领导以及各个部门资深员工等共同协商制定，明确公司的使命、目标、远景，三至五年中所涉及的业务领域及在每一个进入领域中应达到或保持的地位与目标，并制定了达到这些目标的战略、组织保障、各部门的关键能力指标以及严谨的财务预测制度等。根据东成印刷公司的特点和目标定位，同时结合企业总公司目标绩效考评体系，确定其厂级目标体系结构如下：
第一，生产目标。包括指令性产品计划指标、非指令性产品销售指标。
第二，财务经营目标。成本费用目标、利润目标。
第三，关键能力发展目标。关键能力发展目标是对企业持续发展起关键作用的指标，东成印刷公司参照《印制企业绩效评价规则》中评价指标体系，对隶属各个部门的关键指标着重落实，从以下几个方面落实：①质量和质量过程控制目标②安全开发和利用目标⑥其他重大年度项目改造和项目开发执行控制目标⑦企业标准体系管理与建设目标。
第四，学习与发展目标。①新产品和技术的研发和应用目标②企业多元化产品经营和市场开拓目标③企业文化建设与发展目标。
企业各个部门的目标应该按照厂级目标确定的内容逐层分解，用各个分目标的手段来支持目标的实现。由于东成印刷公司产品的特殊性，要求其产能和物资供应始终满足生产的需求，企业阶段目标的制定主要是以按时、按量、按质完成上级的要求，以均衡生产和控制必要成本为主要目标，每月由生产处负责人制定月度目标，各个职能部门在生产处的指导下制定和分解自身组织和员工的目标。
（四）东成印刷公司管理目标考评
东成印刷公司确定部门评价周期为一年，其中在年中的时候由企业目标管理小组和部门直接上级检查目标执行情况，年终汇总评价部门工作绩效，作为部门年度绩效排序的依据。班组和员工的绩效考核周期是以月度为单位，月度一考核，半年一总结，在年终汇总评价。考核主要是过程控制的作用，年终进行汇总评价，作为年度绩效评价和绩效激励的依据。其中，部门年度绩效排序的主要作用是确定部门主管和部门年度奖金级别。而员工的绩效评价决定了员工自身在部门奖金级别下的年度奖金级别。
（五）东成印刷公司管理目标考评结果处理
东成印刷公司部门绩效考评的结果主要是决定部门年度绩效奖金等级的发放，部门主管年度绩效目标责任状的兑现情况，以及部门内部员工年绩效奖金的发放;班组和员工的绩效考评评价周期一年，其得到的绩效系数可以用于年度奖金发放的依据。此外，可以作为企业选拔人才，晋升培训的依据;同时目标的执行情况可以发现企业在运营中出现的问题，有助于根据各个部门和员工班组的表现情况及时地反馈问题。
结论
目标管理的基础是经济责任制，目标管理只有同明确的责任划分结合起来，才能深入持久、才能具有生命力，达到最终的成功；每名员工都有责任制定自己的目标，而且是其首要责任；目标设定开始就应把重点放在团队配合和团队成果上。即设定目标必须把员工和所在的单位（部门）有机结合起来；必须把单位（部门）间的协作关系有机结合起来，规定和要求本单位在其他单位实现其目标时应给予的帮助，以及本单位在实现自己的目标时期望其他单位给予支持；目标管理把客观的需要转化成为个人的目标，适用于各种层次和具有各种职能的员工，也适用于大大小小的各种组织。
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第7篇：企业负责人工作总结范文
《暂行办法》按照更高标准、更严要求和更精细管理原则，对中央企业安全生产工作提出了要求，从建立安全生产长效机制、实现本质安全出发，提出了安全生产管理重点关注的要素，如安全生产发展规划、管理体系、风险辨识与评估、隐患排查、“三同时”制度、安全费用提取、安全教育培训、安全责任追究等。
《暂行办法》确定了对中央企业的分类监管原则，根据企业主营业务内容和安全生产的风险程度，将中央企业划分为三类，并实施动态管理。《暂行办法》加大了对中央企业的安全业绩考核力度，规定中央企业发生瞒报事故，发生特别重大责任事故并负主要责任的，该中央企业负责人年度经营业绩考核一律实行降级；不同行业、不同规模的中央企业年度内发生较大责任事故或重大责任事故，都要依据规定进行降级、降分的处理，安全生产业绩考核结果与企业负责人薪酬挂钩。
《暂行办法》的出台有利于国资委更好地履行出资人的安全生产监督管理职责，实现国资委安全生产监督管理工作制度化、规范化、程序化，提高工作效率和水平；有利于规范中央企业的安全生产管理，落实党和国家关于安全生产的一系列法律法规和政策措施，解决责任制不落实、生产安全投入不到位等突出问题，促进先进企业向国际一流企业看齐，鞭策落后企业迎头赶上，努力推动中央企业提高本质安全水平。
《暂行办法》的，对于进一步加强中央企业安全生产工作具有重要意义，请您简单介绍一下《暂行办法》出台的有关背景情况。
国资委负责人：年国务院办公厅印发了《关于加强中央企业安全生产工作的通知》（]52号，以下简称《通知》），明确了国资委安全生产监管的职责。根据《通知》要求，国资委的安全生产监管职责有五项，即：按照国有资产出资人的职责，负责检查督促中央企业贯彻落实党和国家的安全生产方针政策及有关法律法规、标准等；督促中央企业主要负责人落实安全生产第一责任人的责任和企业安全生产责任制，搞好对企业负责人的安全业绩考核;依照有关规定，参与或组织开展中央企业安全生产检查、督查，督促企业落实各项安全防范和隐患治理措施；参与企业重特大事故的调查，负责落实事故责任追究的有关规定；督促企业搞好统筹规划，把安全生产纳入中长期发展规划，保障职工健康与安全。在近期公布的国资委“三定方案”中，进一步明确国资委在安全生产方面的职责是“按照出资人职责，负责督促检查所监管企业贯彻落实国家安全生产方针政策及有关法律法规、标准等工作”。
五年来，国资委认真履行出资人的安全生产监管职责，积极探索、扎实工作，取得了一定的成效，也积累了一些经验。中央企业安全生产管理水平得到较大提升，安全生产形势总体稳定，趋于好转。在肯定成绩的同时，我们也注意到一些中央企业还存在责任落实不到位、安全生产管理体系不完善、安全费用投入不足、较大以上事故多发等问题。在这种情况下，非常有必要出台一部加强中央企业安全生产监管工作的规章，督促中央企业全面落实安全生产主体责任，建立安全生产长效机制，防止和减少生产安全事故，保障中央企业职工和人民群众生命财产安全，维护国有资产的保值增值。国资委在充分总结五年经验的基础上，经过广泛调研，充分听取意见，结合中央企业的实际，根据《安全生产法》等有关法律法规的规定，经过一年的起草、修改，最终形成了现在的《暂行办法》。
国资委制订《暂行办法》的宗旨：
国资委负责人：《暂行办法》的定位是力求到位而不越位，既有效履行出资人安全生产监督管理职责，又不干预企业正常的生产经营活动；既不大包大揽，又要清晰地界定综合监管、行业监管和出资人监管的关系。这样做的主要目的有两个：一是发挥监管的综合效能，保障中央企业资产安全，监督企业减少事故损失，提高资本回报率，实现国有资产的保值增值；二是将对人民群众负责和对企业负责有机地结合起来，在履行出资人职责的过程中，保障中央企业员工安全与健康，推动中央企业安全发展和可持续发展，履行中央企业的社会责任，努力为构建社会主义和谐社会做出更大贡献。
《暂行办法》的主要特点：
国资委负责人：《暂行办法》以牢牢把握出资人的安全生产监管定位为基础，紧密结合中央企业的实际，具有以下四个特点。
一是体现了对中央企业的更高标准、更严要求和更精细管理。更高标准，主要是要求中央企业在继承过去行之有效做法的基础上，学习借鉴发达国家安全管理的成功经验，不断探索新方法、不断创新新方式，不断提高安全管理的新水平，力争成为同行业安全生产的表率和标杆。更严要求，主要是要求中央企业把以人为本与依法治企结合起来，落实“铁腕治安全”；通过“一岗双责”和严格的问责制，形成“谁不重视安全，组织上就让他的职务不安全”的氛围。更精细管理，主要是抓住中央企业安全管理的薄弱环节，以健全责任制和加大安全投入、安全培训为重点，引导中央企业树立科学发展观，落实“要安全的效益，不要带血的利润”，强化“安全是效益、安全是品牌”的意识。
二是对中央企业实施安全生产的分类监管。根据中央企业行业分布广、规模差异大、管理基础参差不齐的特点，国资委将普遍性要求与行业、企业特点结合起来，依据中央企业主营业务范围和安全生产风险程度将中央企业划分为三类，国资委根据不同类型实施分类监管，既坚持了实事求是，又体现了公平合理。同时，国资委要求中央企业对下属企业也要实行分类监管，通过分类监管和行业对标，一方面抓好安全水平的普遍提升，另一方面加紧解决好重点企业、重点领域和关键环节的突出问题。
三是进一步完善了安全生产报告制度。根据国务院颁布的《生产安全事故报告和调查处理条例》，明确了中央企业安全生产工作应当报告的事项、程序、要求等，目的是便于我委对中央企业安全生产状况有个总体掌握，更有针对性地做好出资人的安全生产监管工作，更重要的是引导企业增强信息透明意识，强化报告责任，防止迟报、瞒报、漏报事件的发生，树立负责任的企业形象。
四是加大了安全生产业绩考核的力度。在总结过去五年安全业绩考核经验的基础上，对降级降分处理的规定进行了细化，规定中央企业发生瞒报事故，发生特别重大责任事故并负主要责任的，该中央企业负责人年度经营业绩考核一律实行降级。不同行业、不同规模的中央企业年度内发生较大责任事故或重大责任事故，都要依据规定进行降级、降分的处理。安全生产业绩考核结果与企业负责人薪酬挂钩。同时，对安全投入达不到法定要求的，规定在考核业绩利润时相应予以扣除，目的是引导企业增加安全投入，提高本质安全水平。
《暂行办法》的主要内容：
国资委负责人：根据当前中央企业安全生产工作发展仍不平衡，个别行业、个别领域、个别企业事故多发的势头没有得到有效遏制，安全生产基础不够牢固，安全生产形势依然严峻的现实情况，《暂行办法》以强化中央企业的安全生产主体责任和安全生产责任制为主线，以推进建立现代安全生产管理体系为重点，以加强安全生产业绩考核并与绩效薪酬挂钩为手段，对中央企业实施分类监管和有效监管，最终实现中央企业安全生产整体水平的提高。《暂行办法》共分正文六章四十三条和六个附件。
《暂行办法》重点细化了中央企业主要负责人的责任制，要求中央企业必须按照“统一领导、落实责任、分级管理、分类指导、全员参与”的原则，逐级建立健全安全生产责任制和安全生产组织机构，配备相应的人员，尤其对企业主要负责人、主管生产的负责人和主管安全生产工作的负责人的责任进行了明确，同时要求中央企业要认真履行对出资企业的监管责任。
《暂行办法》按照更高标准、更严要求和更精细管理原则，对中央企业安全生产工作提出了要求，从建立安全生产长效机制、实现本质安全出发，提出了安全生产管理重点关注的要素，如安全生产发展规划、管理体系、风险辨识与评估、隐患排查、“三同时”制度、安全费用提取、安全教育培训、安全责任追究等。
《暂行办法》确定了对中央企业的分类监管原则，根据企业主营业务内容和安全生产的风险程度，将中央企业划分为三类，并实施动态管理。《暂行办法》还规范了中央企业的安全生产工作报告制度，细化了对中央企业安全生产监督管理、考核与奖惩的具体办法，并对安全事故等级划分、境外安全管理等有关事项进行了说明。
《暂行办法》对中央企业安全生产费用投入提出了明确要求，中央企业应当严格按照国家和行业的有关规定，足额提取安全生产费用，安全生产费用应当专户核算并编制使用计划，明确费用投入的项目内容、额度、完成期限、责任部门和责任人等，确保安全生产费用投入的落实。国家和行业没有明确规定安全生产费用提取比例的中央企业，应当根据企业实际和可持续发展的需要，投入足够的安全生产费用。中央企业安全生产费用落实情况要随年度业绩考核总结分析报告同时报送国资委。
第8篇：企业负责人工作总结范文
关键词：目标目标管理考评
一、目标管理的基本概念
（一）目标
目标是指一定时期内管理活动与其达到的成果或效果。按照计划的时间性分为带有战略性的长期目标（10年以上），中期目标（3-5年），短期目标(1年)和执行目标（季度或月度）
目标既是计划工作的主要内容，也是制订计划的基本依据，科学的计划工作主要是正确的预测未来的发展，选择好目标方向，有效的利用现有的资源（人力、财力、物力），获得更好的经济、社会效益。
（二）目标管理
所谓目标管理(MBO,ManagementbyObjective)就是指：组织的最高层领导根据组织面临的形势和社会需要，制订出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制订的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成情况作为考核的依据。简而言之，目标管理是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制订，在工作中实行自我控制，并努力完成工作目标的一种制度或方法。
目标管理，被公认为是德鲁克对管理实践的主要贡献。美国总统布什在将2002年度的“总统自由勋章”授予彼得•德鲁克时，提到他的三大贡献之一就是目标管理。它已经在全世界为数众多的公司中得到了成功的应用。
“目标管理”，五十年源于美国，它是在以泰罗的科学管理学说和梅奥的人际关系学说（后来发展成为行为科学）的基础上发展起来的一种先进的科学管理方法。1954年，美国管理大师德鲁克在《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制的主张”，认为“企业的目的和任务必须转化为目标。企业如果无总目标及与总目标相一致的分目标，来指导职工的生产和管理活动，则企业规模越大，人员越多，发生内耗和浪费的可能性越大”。概括来说也即是让企业的管理人员和工人亲自参加工作目标的制订，在工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目标的一种管理制度。它是根据注重结果的思想，先由组织最高管理者提出组织在一定时期的总目标，然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，并在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗，从而使组织的总目标得以实现的一种管理模式。
目标管理的概念的理解从以下几个方面
目标管理是现代管理的科学办法之一。工厂为了实现本企业的经营目标和达到工作效果，每年必须明确制定企业的经营决策、纲领和企业发展方向计划。方针目标实现的全过程要自上而下地建立目标、制订措施、确定制度、组织实施和严格考核，这有利于动员企业所有部门及全体职工同心协力，共同做好一年的工作，有利于提高企业现代管理水平，增强企业素质，提高经济效益。
目标管理是参与管理的一种形式。目标的实现者同时也时目标的制订者，即由上级与下级共同确定目标，上下协商，制订出企业各部门直至每个员工的目标，用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个目标手段链。
目标管理还力求组织目标与个人目标更紧密的结合在一起，以增强员工在工作中的满足感，调动员工的积极性，增强组织的凝聚力。
目标管理体系的核心：适应外部环境的企业发展战略。
二、东成印刷公司简介
东成印刷公司始建于1991年，是一家以生产上级指令性计划任务为主的印制类中型国有企业，现有员工1500余名，作为特殊行业的国有企业，东成印刷公司的首要任务就是完成总公司每年下达的国家指令性计划，并在保证安全生产、质量控制的前提下，按时按质按量地完成总公司交给的各项任务，支持国家宏观经济的正常运转。拥有百余年历史的东成印刷公司，在传统的管理体制下，企业的供、产、销一系列工作都是在总公司计划下完成的，因此，企业在经营自主性和自我调控等方面较弱。随着市场经济的发展，东成印刷公司在原材料采购、生产技术创新、第三产业的开拓等方面逐渐拥有更大的发展空间和自，使得企业在成本控制、技术水平、产品市场销售等各个方面能力不断提高，同时迫切要求建立适合企业自身发展的现代企业管理制度，摒弃国有企业存在的众多瘤疾，更好的适应企业的管理和经营。
三、东成印刷公司目标管理现状及存在的问题
2000年，为促进总公司发展纲要的实施及战略目标的达成，推动印制企业现代化、集体化、国际化的建设进程，建立和完善印制企业的激励约束机制，科学解析和真实反映印制企业的管理绩效，总公司制定了印制企业管理绩效评价规则，对印制企业一定生产经营期间的安全质量、资产运用、成本费用控制等管理成效进行定量及定性对比分析，做出综合评价。
东成印刷公司为了更好地完成总公司下达的各项考核指标，提高本企业的管理能力、优化企业的管理水平，并充分发挥企业各职能部门的作用，充分调动1500余名员工的积极性，在各个处室、车间、工段和班组逐级实施了目标管理。多年的实践表明，目标管理改善了企业经营管理，挖掘了企业内部潜力，增强了企业的应变能力，提高了企业素质，取得了较好的经济效益。
（一）东成印刷公司目标管理现状
第一，目标的制定。总公司制定的印制企业管理绩效评价内容主要包括四个方面：企业成本费用控制状况、企业专业管理能力状况、企业资产效益状况、企业发展能力状况。东成印刷公司每年的企业总目标是根据总公司下达的考核目标，结合企业长远规划，并根据企业的实际，兼顾特殊产品要求，总目标主要体现在东成印刷公司每年的行政报告上。依据厂级行政报告，东成印刷公司将企业目标逐层向下分解，将细化分解的数字、安全、质量、纪律、精神文明等指标，落实到具体的处室、车间，明确具体的负责部门和责任承担人，并签署《企业管理绩效目标责任状》以确保安全、保质、保量、按时完成任务，此为二级目标即部门目标。然后部门目标进一步向下分解为班组和个人目标，此为三级目标，由于班组的工作性质，不再继续向下分解。部门内部小组（个人）目标管理，其形式和要求与部门目标制订相类似，签订班组和员工的目标责任状，由各部门自行负责实施和考核。具体方法是：先把部门目标分解落实到职能组，任务再分解落实到工段、工段再下达给个人。要求各个小组（个人）努力完成各自目标值，保证部门目标的如期完成。
第二，目标的实施。《企业管理绩效目标责任状》实行承包责任人归口管理责任制，责任状签订后，承包方签字人为承包部门第一责任人，负责组织在部门内部进行目标分解，细化量化指标，进行第二次责任落实，实行全员承包。各部门可以根据具体情况在部门内部制定实施全员交纳风险抵押金制度。各部门的第二次责任分解可根据具体情况按两种形式进行，部门负责人直接与全员签字落实责任。部门负责人与班组长签字落实责任，班组长再与全员签字落实责任。管理绩效目标责任状签订并经主管人员批准后，一份存上一级主管部门，一份由制订单位或个人自存。承包方责任人负责组织进行本部门日常检查管理工作。专业部门负责人负责组织进行本专业日常检查管理工作;企管处负责组织对处室、车间的日常检查管理工作。在此基础上还实行了承包责任人交纳风险抵押金制度。副主办以上责任承包人依据级别的不同，分别向厂交纳一定数额的责任风险抵押金，并在目标达成后给予一定倍数的返还。
第三，目标考评。考评机构上，东成印刷公司成立了专门负责考核工作的厂绩效考核小组，厂长任组长，三位副厂级领导任组员，共由9位管理部门的相关人员组成。厂考核领导小组下设部门绩效考核小组。由责任状的承包方责任人负责组织本部门日常检查管理工作。专业部门负责人负责组织本专业日常检查管理工作。企管处负责组织对处室、车间的日常检查管理工作。考核领导小组、部门考核工作组负责对各自处室、车间的结果进行考评。
考评周期上，企业对部门的考核周期是一年，平时有日常考核和月度报告，对班组和管理技术人员的综合考核一般也是在年底，平时主要是日常出勤的考核。
考评办法上，东成印刷公司对绩效目标落实情况每月统计一次，年终进行总考评，并根据考评结果与奖惩挂钩。各部门于每季度末将其完成管理绩效目标责任状情况的季度工作总结与下一季度的工作计划交与相关部门。各专业处室按照绩效目标责任状中本专业的管理目标和工作要求，对车间及有关部门进行每半年一次的专业考评。
考评方式上，考核中采用了“自我评价”和上级部门主观评价相结合的做法，在每季度末月的29日之前，将本部门完成管理绩效目标责任状、行政工作计划情况的季度工作总结与下一季度的工作计划一并报企管处。企管处汇总核实后，由考核工作组给予恰当的评分。
考评处理上，对日常考核中发现的问题，由相应主管负责人实施相应奖惩。年终，企管处汇总各处室、车间的考核目标完成情况，上报厂级考核小组，由其根据各部门的重要性和完成情况，确定奖惩标准。各处室、车间内部根据企业给予本部门的奖惩情况，确定所属各部门或个人的奖惩标准。考评结果一般不公开，对奖惩有异议的可以层层向上一级主管部门反映。
（二）东成印刷公司目标管理存在的问题
通过对东成印刷公司分析得知，企业具备实施目标管理的基本条件，并且有比较全面的目标管理工作意识，但是东成印刷公司目标管理体系仍旧存在着一些问题，在一定程度上阻碍了企业的发展，其问题主要表现在以下几个方面：
第一，缺乏明确量化的厂级目标体系。东成印刷公司以每年的行政工作报告作为年度厂级总目标，行政工作报告主要包括年度总公司下达的产品生产任务计划以及总公司重点检查和考核的目标体系。但是东成印刷公司没有一个明确量化的厂级目标体系文本，各个部门按照行政工作报告的精神领会制定部门目标。
第二，目标值的制定缺乏系统明确的量化方法体系。各个部门的目标任务主要由部门向厂绩效考评小组上报后确定，厂绩效考评小组难以衡量各个部门目标制定的客观性。实际中，员工普遍认为只要不出大的差错，比如重大安全事故、重大质量事故等，每个部门的年度目标任务都是可以顺利完成的，换句话来说就是目标值基本上都可以很容易的完成。而且，目标值未能体现出动态性，没有提升。主要问题在于目标值的制定缺乏系统明确的量化方法体系，很多部门只是根据往年的数据粗略估计，数据来源难于考查，更谈不上提升了。
第三，考核工作主观化，负激励明显。东成印刷公司目标责任状没有明确的权重分值，使得厂绩效考核小组和部门绩效考核小组考核评分过于主观化。此外，日常考核工作主要以企业制定的考核细则为主，而考核细则多以惩罚为主，负激励明显。
第四，部门之间协调困难。各个部门工作协调困难，部门只注重自身的绩效，不关注兄弟部门的绩效，导致工作效率低下，组织内耗大。
第五，目标管理组织体系不全面。因为企业员工考核结果反馈一般是逐层反馈，员工常常感到考核结果不公的时候没有一个很好的反馈和沟通部门。厂绩效考评小组得不到更好的互动信息支持，难以进一步以目标为导向开展企业管理和目标控制工作。由于目标的制定和考核工作是由同一个组织来完成的，使得各级目标制定和绩效考评工作的公正性和客观性缺乏相关责任部门的监督和控制。
四、东成印刷公司目标管理改进措施
（一）东成印刷公司目标管理组织体系设计
对原有的组织体系进行再设计，建立现代企业目标管理组织体系。首先在原有的组织体系中加入协调反馈监督组织，形成一个反馈控制闭环。成立目标决策委员会，主要由企业职代会主席以及企业决策层、企业经验职工代表组成。对职工在目标管理中存在的意见、建议等进行反馈，目标决策委员会具有最高目标审议否决权，以全面权衡职工和企业的共同利益为根本，其人员构成是以企业工会主席、决策层为主导，各个部门推选资深职工代表为核心的常务组织；其次监审委员会由企业党群部门监审处组织设立，以监督检查目标管理执行组织工作为主要职能，包括员工对考核的申诉、意见，旨在提供一个公正、公平、公开的企业目标管理组织环境；最后厂目标管理委员会是目标管理工作的最高执行和控制层，主要是由厂级领导和企管处处长组成，是企业厂级目标的主要制定组织，同时主要针对各个责任部门目标完成情况进行执行控制。厂目标管理小组是主要由企管处和劳动人事处的工作人员组成，是企业目标管理日常工作检查的主要执行者，同时负责部门、员工目标管理具体工作的落实。部门绩效考评小组主要是以部门为中心，主要针对其所在部门内部的目标管理工作。
（二）东成印刷公司目标定位
根据东成印刷公司的特点，其是以完成总公司交给的指令性计划任务为主，保证指令性计划任务的数量、质量、安全以及交货时间，以成本为导向的国有企业。因此确定企业主要工作目标是在成本最优的前提下按时交货、保证产品数量管理、保证质量、保证生产安全性。
（三）东成印刷公司目标与目标值的确定
厂级目标的设置主要依据是企业整体发展战略规划，企业整体发展战略规划的制定一般是规划企业未来三到五年的发展战略，应该由企业高层领导以及各个部门资深员工等共同协商制定，明确公司的使命、目标、远景，三至五年中所涉及的业务领域及在每一个进入领域中应达到或保持的地位与目标，并制定了达到这些目标的战略、组织保障、各部门的关键能力指标以及严谨的财务预测制度等。根据东成印刷公司的特点和目标定位，同时结合企业总公司目标绩效考评体系，确定其厂级目标体系结构如下：
第一，生产目标。包括指令性产品计划指标、非指令性产品销售指标。
第二，财务经营目标。成本费用目标、利润目标。
第三，关键能力发展目标。关键能力发展目标是对企业持续发展起关键作用的指标，东成印刷公司参照《印制企业绩效评价规则》中评价指标体系，对隶属各个部门的关键指标着重落实，从以下几个方面落实：①质量和质量过程控制目标②安全开发和利用目标⑥其他重大年度项目改造和项目开发执行控制目标⑦企业标准体系管理与建设目标。
第四，学习与发展目标。①新产品和技术的研发和应用目标②企业多元化产品经营和市场开拓目标③企业文化建设与发展目标。
企业各个部门的目标应该按照厂级目标确定的内容逐层分解，用各个分目标的手段来支持目标的实现。由于东成印刷公司产品的特殊性，要求其产能和物资供应始终满足生产的需求，企业阶段目标的制定主要是以按时、按量、按质完成上级的要求，以均衡生产和控制必要成本为主要目标，每月由生产处负责人制定月度目标，各个职能部门在生产处的指导下制定和分解自身组织和员工的目标。
（四）东成印刷公司管理目标考评
东成印刷公司确定部门评价周期为一年，其中在年中的时候由企业目标管理小组和部门直接上级检查目标执行情况，年终汇总评价部门工作绩效，作为部门年度绩效排序的依据。班组和员工的绩效考核周期是以月度为单位，月度一考核，半年一总结，在年终汇总评价。考核主要是过程控制的作用，年终进行汇总评价，作为年度绩效评价和绩效激励的依据。其中，部门年度绩效排序的主要作用是确定部门主管和部门年度奖金级别。而员工的绩效评价决定了员工自身在部门奖金级别下的年度奖金级别。
（五）东成印刷公司管理目标考评结果处理
东成印刷公司部门绩效考评的结果主要是决定部门年度绩效奖金等级的发放，部门主管年度绩效目标责任状的兑现情况，以及部门内部员工年绩效奖金的发放;班组和员工的绩效考评评价周期一年，其得到的绩效系数可以用于年度奖金发放的依据。此外，可以作为企业选拔人才，晋升培训的依据;同时目标的执行情况可以发现企业在运营中出现的问题，有助于根据各个部门和员工班组的表现情况及时地反馈问题。
第9篇：企业负责人工作总结范文
制，同时可实现施工企业内的承包经营责任制，能够把企业整体经营目的与下属责任层相结合，以提高企业财务管理能力，完善经营管理制度，最终实现发挥企业 潜力，控制企业
耗费，提高企业整体经济效益的目的。
关键词：建筑施工企业，责任会计，成本控制，责任核算
1.引言
在施工企业内实行责任会计制，推行责任成本核算可以有效的控制施工成本，并且有助于企业内部的承包经营责任制度的实施，还能把企业总体和各责任部分的经营目标相结
合。这样既可以提高企业的财务管理能力又能提升建筑施工企业经营水平，以减少企业施工成本，增加经济效益。针对建筑企业以上特殊性质，在企业内部实行责任会计是很必要
的，所以要分析在施工企业实行责任会计制的实施措施有哪些。
2.根据不同工作内容确定职责范围，构建责任中心
想要建立责任会计制的首要一点就是要对责任层次进行确定，分清责任会计单位。在建筑施工企业中有专门人员承担规定责任或者行使一些职权的企业部门叫做责任中心，责
任中心的确定一般要依据管理和责任的明确程度进行。根据责任会计的原则，分析建筑施工企业特征，结合成本分解方法，在企业内部的责任部门与责任负责的权利区域内建立收
入，成本，安全质量以及效益中心对成本进行控制。
首先是计划经营，计划经营这部分的企业内部单位一般负责承接工程项目，追加设计费用，调整工程索赔，安排施工计划等工作。其直接工作内容直接负责的方面主要包括，
任务少报价低造成的投入和支出不平衡，未能按时完成预期经济目标，降低收入最终破坏经济收益；基础资料缺少不足，引发设计更改，增加投入，调整索赔工作不能按时或者额
度不足形成的经济损失。
其次，计划调度、技术、劳资、物资、机运、财务部门，要负责建筑工程的成本控制和工程损失。这中间，作为整体的成本控制中心的计划调度部门对很多方面因素造成的经
济损失都要付一定的责任，包括确定施工计划之时，计划消耗量，工程工序分包编制不足等方面造成的资源消耗损失；延误验工计价，增大费用支出的损失；不规范的合同所造成
的经济纠纷损失。另一方面作为成本控制中心的施工技术单位，要负责的内容包括，施工计划不合理，组织无效形成的经济损失；技术指导不良，所造成的工期延误的经济损失；
参考资料，施工数据的不精确造成的经济损失。再有，控制人工费用和成本的劳资部门，负责的内容包括，不合理的编制配备及定额套用所造成的效益不良，工作懈怠形成的经济
损失；工资管理控制制度对提升管理成本造成的经济影响。还有，作为材料控制的物资供应部门，负责的责任内容有，自行购买制作的原料价格的费用损失；采购，运输中的经济
，选择，质量等方面形成的损失。最后，还有一点就是自身原因影响财务资金供应破坏企业经营的经济损失。
再次，安全质量事故的控制中心是安全质量检查责任中心的工作人员，要直接控制建筑施工单位的安全质量损失，这些责任中心人员主要负责的安全质量责任事故包括的损失
有，缺乏安全教育和检查，缺乏安全措施所出现的违规操作引发安全事故造成的损失；没能强化质检体系而出现的工程事故造成的经济损失；建筑工作中，交替工序的过程中质量
检查缺失，导致工程质量不良降低经济效益的经济损失。
最后，要将建筑施工企业的领导确定为效益中心，负责企业的生产经营决策的确定，担负企业经营管理的责任，控制指导收入责任中心，成本责任中心，安全质量检查中心，
同时，建筑施工企业领导要能够对因责任引发的损失直接负责。
3.明确责任分工 编制责任预算
建立责任中心之后，要随之编制责任预算，明确各责任中心的目标内容，对目标的成本实行管理进行责任成本包干核算，将责任指标的完成状况通过奖金体现出来。同时要根
据建筑施工企业之前的经济核算参考资料，与企业特点和工作环境，条件等方面依据成本分解进行成本预算编制，以确定不同责任中心的责任目标。一般不同的任务中心，都有不
同的责任目标。
首先收入中心，其责任目标是承揽任务中标志和成本率与费用索赔率；其次成本中心的责任指标是为成本降低率，工资利润率，返工损失率，设备完好率，设备利用率，设备
闲置率。再次安全质量中心的责任指标包括工程质量优良率，事故损失率，人员重伤率，人员死亡率；最后效益中心的考核指标主要是产值利润率和资金利润率。
做出企业业绩报告，考核各个责任中心在建筑施工企业内部分析所有经济活动的原始记录台账，明确所有会计责任中心的工作目标，形成业绩总结报告。通过企业内部的实际
工作完成数量语与预期工作指标二者比较评定所有责任中心的业绩状况。
构建会计责任实施情况反馈监控体系在建筑施工企业内部建立专门针对责任会计中心的控制监测体系，对财务中心的日常收支，资金计算，资产累计等方面的内容进行控制，
并且在固定的时间内总结业绩，形成工作报告，比较工作的实际完成情况与之前既定的工作目标，分别以此评价公司的各个责任中心的实际绩效。另一方面要在企业内举办相应的
经济状况分析会议，集合各部门负责人探，究责任中心的工作目标以及现状和存在的不足，分析影响这些问题的因素，提出应对措施，找到改革途径，最总实现企业整体工作目标
。
4.结语
事实证明，在建筑施工企业内实行责任会计制度是企业发展的必然，也是实现施工企业会计改革的必经之路，从而实现企业的管理水平的提升，维持企业正常有序运转。责任
会计制关系到施工企业的很多方面，具有一定的专业性，需要长时间的坚持和实施才可实现，在具体实施的时候要依据建筑施工企业的特点分析，按步骤进行，循序渐进的结合企
业的经济责任制度实现会计改革。（作者单位：宁夏建工岩土工程有限公司）
参考文献：
