采购管理绩效考核精选(九篇)

第1篇：采购管理绩效考核范文

关键词： 物流绩效 绩效管理 绩效考核

随着经济的全球化和信息时代的到来，每个企业都面临着越来越激烈的市场竞争。为了提高自己的竞争能力和适应能力，许多企业都在探索提高生产力和改善物流绩效的有效途径，物流绩效的改善已经日渐成为企业简化结构，降低成本的重要手段之一，物流绩效的考核也日渐重要。物流绩效考核的必要性在于无论是对大企业还是小企业都会带来许多好处，它能帮助经营者明确公司的前进方向，为明智的战略管理决策提供信息，创造有利的环境，使坚强的工作团队相互协作，也给每个员工提供对其绩效的期望标准，使其了解如何获得做好工作所必需的资源和支持，另外还能鼓励企业不断改进工作流程，建立一个公平而富有激励作用的报酬和奖励制度 。

一、企业物流绩效考核中普遍存在的问题

1.库存管理绩效考核存在的问题

近年来，许多企业不断回顾自身在库存管理绩效考核方面所遇到的问题的同时，也不时地对企业运营的过程和结果进行度量和评价，从而判断企业各项工作的绩效和存在的价值。实践证明，企业库存管理绩效考核是一项非常重要的工作，它直接影响到库存能否使企业获得应有的利益和回报。

然而，企业在选取绩效考核方法时往往原封不动地用别的企业成功的经验来进行库存的绩效衡量与考核，认为同样的方法会得到同样正确的结果，但到了实际工作中借鉴的那种方法却行不通了，导致企业实际库存与单据上记载的往往不相符，从而使企业的库存管理绩效考核工作不能充分发挥其作用。

2.销售物流管理绩效考核存在的问题

销售物流是通过包装、配货、送货等一系列物流实现销售。销售物流绩效考核作为管理实践企业利润的重要方法，可以帮助企业正确认识各项销售活动内在的联系，明确影响销售活动的各种原因，找出销售活动中存在的关键问题，为销售措施的改进和新的销售战略的制定提供了科学依据。在销售战略的实施过程中进行销售分析与评估，既可以监督、检查战略的实施情况，又能考察销售战略是否符合实际和有效。

然而,企业在销售物流绩效考核时往往存在诸多问题，如:业务员的成绩考核指标不明确，业务员之间的分工和职责不明确，导致销售物流环节烦琐，成本增加，销售物流绩效低下。

3.采购物流管理绩效考核存在的问题

好的采购物流绩效考核是保证产品质量的关键，优质的输入保证优质的产出; 好的采购是增强竞争力的重要手段。企业与供应商结成战略联盟的关系，共同开发新材料，强化供应链管理，降低库存，保证到货的及时性，从而可以取得竞争对手所不能具有的竞争优势。

然而采购物流成本居高不下一直是企业的顽疾之一，怎样加强采购物流绩效的考核力度、降低采购物流成本和采购质量是企业的当务之急。现代企业中都设置有采购计划员这个岗位，其主要职能就是根据企业下月的生产计划编制采购计划。但是，企业有时并不按采购计划员编制的采购计划进行采购，而是要领导审批拍板，这样就打乱了采购计划，从而使采购物流管理绩效的考核无法达到预计的准确率。在执行采购计划时，企业也经常会出现计划外采购的情况，采购员为了省事就到市场上随便的采购急需的原料，但这些原材料一般无法保证其质量，致使产品的质量随之下降，这些问题都促使企业必须加强采购物流管理绩效考核的力度。

4.物流配送绩效考核存在的问题

现代市场竞争日趋激烈，在这种竞争中，企业要想取得竞争优势，必须不断提高其整体效能和绩效，物流配送的绩效考核的问题日渐突出。时间是衡量物流配送效率最直接的因素，能否快速准确地进行配送，最能体现企业配送中心的整体作业能力。企业要根据顾客的要求进行配送，特别是当出现特殊情况时，按时按质送货就显得尤为重要，因此，企业要降低顾客从订货到收货的时间，使配送物流活动能在较短的时间内完成。但由于物流信息技术的相对落后、物流信息共享平台不健全、物流信息收集缓慢、电子商务在物流活动中的不健全等问题，导致企业物流配送反应慢、绩效低下，物流配送绩效的考核更加困难。

二、企业改善物流绩效考核的有效措施

1.针对库存管理绩效考核问题的措施

在实际业务中，由于品种多、形态各异、账实分离等原因，物料库存管理一直是企业管理中最重要也是最复杂的工作之一。在企业的库存管理信息系统中，物流管理的基础数据一般包括物料主文件、物流管理、货源清单、供应商信息、客户（信用）信息、最高储备、最低储备、安全库存量等。企业应该运用库存管理信息系统，建立完整的基础信息，因为在手工操作的情况下，这些数据信息容易出现错误，即使数据信息都非常准确，也无法满足企业管理的要求。企业物料实物库存管理绩效考核的提高，需要依靠硬环境和软管理两方面同时提高。硬环境主要是指对企业仓库的厂房设施、通风状况等方面的环境，软管理是指借助库存管理信息系统这个工具，及时发现和解决管理中的问题，借以提高管理水平。运用库存管理信息系统，一般可以完成的功能包括物料的批次管理、超限额告警、失效告警等，从而提高企业库存管理工作的水平，同时也为企业的库存管理绩效考核提供依据。

2.针对销售物流绩效考核问题的措施

企业要加大销售物流绩效考核的力度,可以运用比较竞争的机制。一般有两种比较竞争方式，其中一种方式是对不同业务员的业绩加以横向比较并排序。然而，这种比较可能产生误导，只有在地区市场潜力工作负荷、竞争、公司促销工作等方面一致时，比较销售业绩才有意义。另外一种方式，就是对于同一个业务员比较其现在和过去的销售成绩，促使其总结自身销售业务中的出现的问题所在，以利于在今后的工作中进行改进和提高。通过这种比较竞争机制结合合理的物质激励机制的运用能有效地提高企业的销售物流绩效考核工作。

3.针对采购物流绩效考核问题的措施

企业要加强采购物流绩效考核的重点应该是加强采购计划的编制和执行工作。为此企业也需要运用先进的管理软件，因为编制采购计划的关键是准确的物流管理、采购批量和时段库存量，在手工处理条件下，这些数据都非常难获得，而管理软件中的采购系统在编制采购计划时，有三个方面的需求来源，分别是生产的建议采购计划、库存量不足的补库采购计划和其他采购需求，这些需求都是通过联网的系统直接从相关的部门获得的，换言之，也就是真实和准确的。在确定了这三方面的需求后，通过合并下达功能，系统将一段时期内的需求汇总，并按照系统中定义的物料与采购员的关系，生成责任到人的采购计划。这样就可以从根本上解决采购计划的盲目性问题和采购计划编制的复杂性问题，便于采购物流绩效考核的实施。

第2篇：采购管理绩效考核范文

关键词：绩效考核 阳光采购 网上采购

中油吉林化建工程有限公司做为中国石油天然气集团公司下属的一家施工建设单位，在化工建设领域结合当前的市场形势开辟出了一套行之有效的采购管理方法，其内容主要表现为以下三个方面：

一、建立有效的绩效考核机制

绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。

绩效考核不但是调动员工积极性的主要手段，而且是防止业务活动中非职业行为的主要手段，在采购管理中也是如此。好的绩效考核可以达到这样的效果：采购人员主观上必须为公司的利益着想，客观上必须为公司的利益服务，没有为个人谋利的空间。针对采购部门的人员，就是对采购管理的业绩回顾评价和未来的目标制定。业务指标体系主要包括：采购成本是否降低？卖方市场的条件下是否维持了原有的成本水平？采购质量是否提高？质量事故造成的损失是否得到有效地控制？供应商的服务是否增值？采购是否有效地支持了其他部门，尤其是生产部门？采购管理水平和技能是否得到提高？把这些指标一一量化，并同上一个半年的相同指标进行对比所得到的综合评价，就是业务绩效。应该说，这些指标都是硬的，很难加以伪饰，所以这种评价有时显得很“残酷”，那些只会搞人际关系而没有业绩的采购人员这时就会 “原形毕露”，评估的结果当然就不会如其所愿。在评估完成之后，公司会把员工划分成若干个等级，或给以晋升、奖励，或维持现状，或给以警告或辞退。在绩效评估结束之后，安排的是职业规划设计。职业规划设计包含下一个半年的主要业务指标和为完成这些指标所需要的行动计划。那些供应商们为什么要给采购员“好处费”？无非是想提高价格或在质量、效率方面打折扣，如果采购员参与这些腐败行为，也许具体情节不为人知，但必然体现在它的业务绩效上。如果对采购人员有绩效考核这个“紧箍咒”，采购腐败的机会成本就会大得多。所以，绩效考核是减少采购腐败主观因素的法宝。

二、实行阳光采购

阳光采购的概念

“阳光采购” 是指企事业单位按照“公开、公平、公正”和“质量优先，价格优先”的原则，从供应市场获取产品或服务作为自身资源的行为。“阳光采购”立足于科学化、合理化的采购制度和监管制度，通过合理的竞价议价谈判，有效降低采购成本，提高采购效率，避免采购过程中的暗箱操作、吃回扣等现象，是一种阳光下的采购行为。相应的阳光化采购模式有以下几种。

1.招标采购模式。

2.综合比较采购模式，即综合比较加商务谈判方式。

3.竞争性议标采购模式，即竞争性议标加商务谈判方式。

4.集体议定采购模式，即集体谈判加集体决策的方式。

5.单一资源采购模式，即单一资源商务谈判方式。

6.执行政策性定价采购模式，即执行政策性定价采购方式。

公司根据实际情况主要采取招标采购模式、综合比较采购模式及竞争性议标采购模式。对于20万元以上的物资严格执行招标采购，建立招标专家库，每次招标从专家库中随机抽取相应数量的专家进行评标，有效的避免了供应商的贿赂行为。对于20万元以下物资的采购实施综合比较及竞争性议标相结合的方式，对每笔采购商品进行至少3家以上的比价，并在年审过程中对报价的供应商进行回访，避免恶意造假的形象出现。

三、网上采购

网上采购是指通过互联网来完成采购的全过程。包括网上提交采购需求、网上确认采购资金和采购方式，网上采购信息、接受供应商网上投标报价、网上开标定标、网上公布采购结果以及网上办理结算手续等。

公司借鉴政府采购的模式依托中国石油集团公司建立的网络平台，对工程主体建设中的一类物质进行网上采购，一类物质主要包括钢材、大型机械设备、锅炉容器等大型物质。中国石油集团公司建立了自己的供应商库，其中一级供应商2300多家，二级供应商3万余家，在网上采购的过程中，集团公司将统一招标的物资价格及往年实际采购价格挂在网上供下属各公司参考，下属公司根据地域及采购数量在网上平台寻找相应的供应商并在网上执行采购。这样不仅大大降低了采购成本，减少了对电话传真等传统通讯工具的依赖，提高了采购效率，而且在一定程度上减少了采购过程中的人为干扰因素，减少了暗箱操作的可能性。

四、结束语

综上，中油吉林化建工程有限公司在采购管理的过程中有效的避免了采购实施过程中可能存在的漏洞，为公司提升竞争力节约成本打下了良好的基础。与此同时，我们也会在今后的实践中继续探索寻求更加有效的采购管理方法与大家共享。

参考文献

[1]刘红波；基于战略采购的供应商开发研究[D]；天津大学；2007年.

第3篇：采购管理绩效考核范文

关键词:公立医院；资产管理；高质量发展

一、公立医院资产管理的意义

(一)促进医院高质量发展

印发的《关于推动公立医院高质量发展的意见》明确公立医院发展方式从规模扩张转向精细化管理，资源配置从注重物质要素转向更加注重人才技术要素。A医院固定资产净值11.33亿元，占医院资产总额的52.65%，存货金额7893.07万元，占医院资产总额的3.67%。可见资产管理工作的好坏决定了医院能否健康持续发展下去。如果不对资产进行精细化管理，会出现医疗设备出现老化故障，药品卫生材料发生短缺变质的情况。可能会降低医务人员的工作效率，影响医疗活动正常开展。因此，医院合理优化配置资产，提高资产使用效率，保证设备安全稳定运行，可推动医院的持续性发展。

(二)为现代医院管控提供重要工具和手段的支持

现代医院管理制度建设的相关文件中提出了现代医院管理的指导思想、阶段目标、实施路径和改革内容。现代医院管理制度的建立和完善，是一个在不断克服困难、解决问题中探索的过程。医院内部控制管理办法中明确要求医院要加强临床科室在药品、医用耗材、医疗设备的引进和使用过程中的管理，规范医疗服务行为，防范风险。医院资产内部控制制度不断完善和改进，内部控制活动范围在不断延伸和扩展，主管部门的要求逐渐细化。加强资产管理，建立完善资产管理内部控制制度能够为公立医院的长远、稳定发展提供重要支持，确保公立医院经济活动更加规范、有序。

(三)满足三级公立医院绩效考核要求

科学的绩效管理是实现整体目标为目的的动态管理过程，以员工个人绩效提升来实现整体绩效水平的提高，发挥绩效管理指挥棒作用，最终实现共同发展。三级公立医院绩效考核是深化公立医院综合改革、推进现代医院管理制度建设的重要举措。三级公立医院绩效考核包括医疗质量、运营效率、持续发展和满意度四个部分，其中运营效率部分中就重点考核医院运行状况和效率，合理配置医院资源，使医院现有资源发挥最大效用，保持高质量、高效率、健康稳定的发展才是满足绩效考核要求的发展趋势。

(四)实现资产全生命周期管理

资产全生命周期管理是一个动态全过程管理，包括从采购需求、前期可行性分析、资产采购、验收入库、维护保养、资产处置等环节，涵盖了资产采购前、使用中、使用后三个阶段。资产购置需求与医院战略结合，纳入医院预算，实现预算全口径、全过程、全员性、全方位管理，避免资产重复采购造成资产浪费。资产使用过程中对设备效益进行分析，计算资产回收期，为领导决策提供数据支持，提高医院资产使用效率和资金使用率。资产后期维修维保做好跟踪，保证资产安全运行，保证医疗质量安全。资产处置报废后，及时将收到的残值收入上缴财政，确保国有资产完整。

二、A医院资产运行分析

从医院整体资产规模分析，A医院从2016年-2020年期间总资产逐渐扩大，2016年医院总资产17.17亿元，2020年增长到21.52亿元，增长4.35亿元，增幅25.33%。总资产的增幅主要是固定资产的增长，固定资产净值从2016年的7.03亿元增长到2020年的11.33亿元，增长4.3亿元，增幅61.17%。2016年-2020年期间A医院处于快速成长期，基建方面医院新建两栋住院部大楼，新增床位700张。专业设备方面，随着新技术、新科室、新项目开展，购买专业设备9711台，价值3.7亿元。医院环境改造方面，建设美丽智慧医院，新增便民设备设施，为患者提供更优质的服务。公立医院的资产增长和可持续发展能力，是医院高质量的重要体现。不断提高资产的周转率，可以挖掘和扩大医院的发展潜力。从资产使用效率分析，2020年A医院固定资产增长率9%，固定资产净值率65%，病床使用率从2019年86%下降到2020年65%，除了受到突发事件影响，也说明一部分新增床位数中有部分科室床位没有得到充分利用，医院应该加强精细化管理，进一步提高资产使用效率。

三、A医院资产管理存在的问题

(一)医院资产管理内控环境薄弱

医院资产管理内控环境比较薄弱，主要有以下几点：第一，医院建立了资产管理内部控制制度，但是随着国家一系列制度的更新，医院资产管理制度还未及时更新修改。第二，医院资产管理制度中未对固定资产入库条件做出明确定义，采购入库人员无法准确判断固定资产和低值耗材类别，各个部门资产分类出现差异。第三，医院资产管理涉及多个部门包括设备处、后勤处、药剂科，资产管理过程中权责分配不明确，出现资产无人监管，资产不能及时盘点、报修和处置的情况。第四，缺乏对财务风险的正确认识，部分科室主任和职能部门负责人不重视资产的合理配置，不合理的资产结构会给医院带来较大的运营风险。

(二)资产采购工作缺乏统筹规划

资产的购置会消耗医院大量的现金，加强资产采购工作直接关系到资金的使用质量和效率。A医院资产的采购申请通常是由临床科室发起，经过设备处审核后再统一进行采购。但是各科室之间缺乏沟通，可能出现重复采购同一种资产，占用人力物力增加了资产采购成本。并且，购入的大型设备未及时跟踪进行资产运行情况分析，无法及时发现需要更新改造的设备，导致设备加速折旧提前报废，增大医院维修成本和购置成本。另外，临床科室为了扩大现有规模会申请采购一些大型医疗设备，医院缺乏对设备未来经济效益、使用频次和投资回报的计算，可能导致资产的盲目购置，使得资产闲置浪费的情况出现。

(三)缺乏绩效考核机制

医院虽然成立了绩效管理委员会，明确了绩效管理委员会成员和主要职责，制定了绩效考核办法。但是缺乏针对固定资产使用的绩效考核机制，未将大型医用设备的使用效率纳入绩效考核管理，忽略科室间资产的合理配置，导致科室资产配置不合理，资源浪费。在资产运行过程中，尚未将资产管理及资产运营分析结果与科室绩效考核挂钩。因此，医院临床科室普遍缺乏成本效益意识，未形成多科室联用，资产共用机制，造成资源浪费。其次，缺乏对资产投入使用后的运行效益进行分析，没有将资产的效益指标纳入绩效考核评价体系，没有在资产运行过程中发挥绩效指挥棒的作用，没有调动员工积极性。最后，对平台共用资产的情况，未明确资产折旧费用、维修费用等成本承担部门，导致平台资产使用率不高。

(四)资产管理信息化水平较低

2017年医院上线财务信息一体化系统，包括了总账系统、预算系统、固定资产管理系统、人力资源管理系统等模块，实现了集“预算、核算、监督、分析”于一体的闭环式财务管理模式。固定资产管理系统实现了与医院HIS系统对接，自动生成固定资产新增、折旧、减少等凭证，但仍存在以下几个问题：一是没有与资产管理部门如设备处、后勤处实现系统的互联互通，新增的固定资产卡片虽然能通过系统对接，但是后期资产变动、报废等信息，系统与系统之间的数据并未同步，两个系统之间存在数据差异，不利于数据统计与分析；二是资产的变动与报废过程并未实现线上审批，整个过程仍需申请科室填写纸质变动单和报废单，经层层签字审批后报财务处，财务处资产管理人员根据单据在固定资产管理系统中进行数据变更。整个过程短则一周，长则几个月，无法保证账务处理时效性和管理及时性。人工进行数据修改，可能出现数据录入错误，准确性得不到保证。三是资产自动化分析程度低，资产系统无法实现资产效益分析，无法提供资产购置决策数据支持。并且，缺少资产的维修电子记录，无法记录资产维修的次数和金额，不能对资产维修成本进行准确分析。四是资产盘点信息化水平低，医院每年都会进行资产清查，但是盘点过程依靠人工手动清点，耗时耗力，也无法保证资产清查的全面性和准确性。

四、医院资产管理优化对策

(一)强化医院资产管理业务活动的控制

36第一，梳理资产管理业务活动风险点，以风险管控为导向，以提升管理能力、保障资产安全为目标，进一步建立健全资产控制管理制度，加强对资产实行分类管理，明确每一类资产管理部门。同时，制度中需要明确固定资产入库金额、使用年限等条件。第二，完善资产管理人员岗位设置。在各临床科室设置资产管理专职岗位，负责科室资产领用、保管、处置等工作。在设备处、后勤处、药剂科、财务处等部门合理设置资产管理人员岗位，使不相容职位分离。第三，加强资产管理信息系统建设。实现资产管理系统与财务总账系统数据互联互通，保证账实相符。加强资产运营效率分析，利用信息技术分析大型设备工作量和经济运行效率，为领导决策提供数据支持。

(二)制定合理的资产购置流程

首先，各临床科室要结合科室未来发展方向和需要，科学合理地确定大型资产采购规格、名称、数量等，并形成采购方案，采购方案经过职能部门可行性论证，专家咨询，审核通过后提请院领导审批。其次，科学合理利用公开招标方式。营造公平公正的招标环境，选择出实力最强价格最优的供应商。加强采购知识宣讲，培训学习政府采购实施细则有关规定，提升人员专业能力。针对采购过程中出现的问题及采购管理的新要求聘请专业人员进行详细解读，开展全院培训使全院职工熟悉和了解政策规定，保证采购过程合法合规。最后，建立设备共享机制，将科室设备进行合理分配调用，能共用的设备相互共享，节约资产购置成本，发挥出资产的最大价值。

(三)加强绩效考核

绩效考核是推动医院高质量发展的重要推动力，旨在加强和完善公立医院管理，发挥着“指挥棒”的作用。如果绩效考核中缺乏对资产管理相关指标的考核体系，可能导致资产不能发挥最大效用，无法实现医院高质量发展。绩效考核要建立一套资产管理指标体系，组建资产绩效考评小组。考核内容包括：资产入账及时性、完整性和准确性，资产日常使用和维护情况，资产盘点，资产管理信息化建设等方面，指标设计包括百元固定资产医疗收入，固定资产增长率，百元医疗收入消耗的卫生材料等指标。并结合每个临床科室自身医疗特点对考核指标赋权重，全面考核科室资产管理情况，加强考核结果的应用。

(四)建立资产一体化管理系统

建立业财融合的资产一体化管理系统，将HIS系统、财务总账系统、物资系统、预算系统等系统数据对照统一整合到资产一体化管理系统中。预算控制应当在业务流程前端体现，通过资产一体化系统与预算管理系统数据交互，当科室提出资产采购申请时，首先需要选择该项资产购买使用哪个项目支出，如果项目中尚有余额可提出采购申请，冻结该笔项目支出；如果项目中无余额则无法发出采购申请。将预算控制放在采购流程的前端，既能避免业务发生后才发现预算超支而产生退货或更换经费的麻烦，又能及时提醒经办人注意项目经费的使用情况。资产一体化系统中实现资产全生命周期管理，包括资产采购申请、资产入库、资产调拨、资产报废等全流程管理。借助信息化手段，加强资产运行效率分析，对设备的回收期、内含报酬率、净现值、会计收益率等指标进行分析测算，为购置新设备、更换旧设备提供科学决策依据。

五、结束语

第4篇：采购管理绩效考核范文

【关键词】KPI指标；采购管理；绩效管理

为规范公司进货业务，提高服务质量，推进对上下游客户的个性化服务和差异化服务，建立健全采购管理的各项制度，建立完善对进货员的有效激励约束的内外制衡机制，基于及时满足公司生产经营需要并尽可能减少资金占用的基本原则，基于对供应商的服务与对内部人员的管理紧密结合起来的基本原则；基于与供应商建立长期的合作伙伴关系和双方互利的合作原则，特制定采购部绩效管理规范，从而提高我企业的竞争力。

一、采购部绩效管理基础文档

（一）部门职责说明

（1）依据销售任务、销售订单满足经营需要进行商品的采购及备货，制订年度购进协议、月度采购计划等；

（2）实施采购计划，向供应商发送产品订购单，追踪产品订购单实施情况，并及时处理使采购过程流畅，促成商品保质保量及时送达下游客户；

（3）跟物流中心联系，协调配送工作。每月完成与物流的对账工作，合理化库存，配合物流中心核算配送费用。

（4）建立供应商档案，重大质量问题与供应商协议处理方案；

（5）建立采购台帐，及时与供应商核对，和财会对接，按合同内容付款；

（6）负责客情维护，开拓品种和开发新供应商，按照领导要求，应对政策调整和市场变化，积极拓展业务；

（7）按公司要求做好储备药品工作；

（8）做好近效期、促销品的动态监测，按规定定期报损，避免造成公司损失，完善相关流程。

（9）管理和不断更新供应商和品种目录，管理品种流向信息。 （10）完成领导交办的其他任务

（二）部门行为标准

（1）第一行为模块：采购准备。

1、明确采购需求：

1）明确销售部下达的订单的商品品种、品名、规格、数量、生产厂家、价格、配送要求等信息；

2）明确采购计划的重要程度、时限。

2、明确供应商和采购价格：

1）落实各品种的若干供应商和多种供货渠道；

2）落实品种的最新物价信息，明确调货要求，市场调货需进行比价采购，并了解各个供应商的供货价格和供货时间；

（2）第二行为模块：谈判、签订合同。

1、谈判准备：

1）收集和分析各供应商的品种信息、销售能力和渠道，综合分析供应商的价格、货期、供货能力、资金实力和品种的销售规模、毛利率、竞争力及品种达到的客户的回款情况等因素，按贡献度分级选择供应商进行谈判；

2）拟定回款条件、配送条件、商品毛利率、返点协议、售后服务、经销范围等合作细则的条件；

3）综合供需要求和市场变化的预判，准备谈判相关资料。

2、谈判、签订合同：

1）在经理、分管经理授权范围内，组织供应商和公司有关人员，对药品价格、货期、供货能力和售后服务等方面进行谈判；

2）在双方就价格、交货期、付款条件等达成一致以后，按照公司的标准合同样本签订要货计划、订货合同。

（3）第三行为模块：合同执行。

1、合同执行跟踪：

1）定期与供应商联系，了解和落实合同的执行情况和完成进度，及时获知采购执行的效果和存在的问题。

2）准确、及时、完整地记录合同执行情况；

3）督促供应商准时交货。

4）根据实际情况和物价信息，动态调整进销价，考核毛利，体现真实的毛利率，反映经营成果。

2、合同执行反馈：

1）及时将合同执行情况反馈给各个对应的销售员；

2）及时将公司相关部门或人员对合同执行的意见和建议反馈给供应商，并督促供应商采取相应的行动。

（4）第四行为模块：送检入库。

1、入库：

1）跟质量管理相关人员联系，完善首营品种的相关手续。按照GSP要求，及时在质管人员处更新供应商、品种相关信息。

2）跟物流中心和供应商联系，跟踪品种入库的及时性和货源的充足度。

3）由于各种原因造成的品种入库不及时，则立即联系供应商、质管人员和相关销售员，针对具体情况，协调上下游客户给出解决方案，最大限度保障业务工作正常开展，做好对上下游客户的服务工作。

2、单据保存：

1）对入库过程中的信息及时记录；

2）保存送检入库过程中的入库单。

3、申请付款：

1）将收到的发票连同入库单交财务部，做好发票的交接手续；

2）根据协议或合同，填写付款通知单向财务部申请付款。

（5）第五行为模块：退换货；

1、出现原车销退的情况，及时与物流中心、销售员联系，找出问题，根据实际情况进行解决。

第5篇：采购管理绩效考核范文

在由谁制定第二年的生产任务量方面，有三种做法：一是由集团公司总部制定并下达；二是由分子公司做预算，报集团公司总部审批；三是上下协商制定。选择第二种方法比较合适。每年底，分子公司先提出第二年度业绩考核指标年度目标预算值。在确定预算值时，有的企业选择“不低于前三年考核指标实际完成值的平均值，并好于上年的目标值”，有的企业选择“前三年考核指标实际完成值的平均值与上年实际完成值的最低值”，还有的企业在上年考核指标实际完成值基础上确定第二年的生产任务量。确定第二年生产任务量主要应该取决于生产任务完成的波动情况，波动比较大的年份可选择若干年的平均值，波动比较小的年份可选择较少年份的平均值，即波动幅度大小与选择年份的多少成正比，这样才能平滑处理大起大落的年份，平均掉不合理的生产任务完成情况。如果一个企业每年完成的生产任务量是大致均等的，就可以上年完成值为基础做出预算。分子公司做出预算后，集团公司总部各考核责任部门根据总体目标，审核分子公司年度目标预算值并提出修改意见，经业绩考核领导小组审议后报集团公司领导班子审定，然后在每年年初集团公司年度工作会议上，总经理与各分子公司主要负责人签订年度目标责任书。

二、有的部门工作多而容易出错，有的部门工作压力不大，很容易完成任务，如何考核？

经常听到企业有这类问题的反映，这也是现实情况，这是部门之间存在工作风险、难易程度和工作量大小差异决定的。首先，企业要在同一水准上设置绩效考核指标，不能在主观上就促成有的部门好考核，有的部门不好考核。其次，对所谓好考核的部门要用高标准要求，比如，多数企业都反映党群、工会部门工作好干，不容易出错，但严格讲，这类部门要想搞好工作也不是一件容易事，党群部门如何进行管理创新、如何有效开展受到员工欢迎、喜爱和见实效的党群工作，工会如何维权等都需要这些部门投入很多的精力。再次，对工作多而容易考不好的部门的绩效奖励力度要大于工作容易完成的部门的绩效奖励力度。

三、企业怎样对高层领导班子的副职进行绩效考核？

有些企业要求对副总经理进行考核，但人力资源部往往不知如何入手。对企业高层领导进行考核：一要先编制岗位说明书，目前为止，大多数企业均没有高层领导的岗位说明书和工作标准，需要补齐；二要制定适合高层领导的绩效考核指标，高层领导的绩效考核指标与中层管理人员和一般员工的考核指标不同，他们的考核指标要体现全公司的生产经营管理情况，并且主要对每一位高层领导各自分管的业务进行考核，考核指标也就各不相同；三要将考核分出等级，绩效工资分出档次来。

四、有的企业将绩效考核指标分为经营指标、重要工作指标，这种划分考核指标的方法合适吗？

这样划分绩效考核指标有些不规范，经营指标和非经营指标、重要指标和非重要指标应当是分别对称的。绩效考核指标可以按照平衡计分卡四个方面，也可以根据需要进行设置。如这家企业划分经营指标和重要工作指标，意思大概是考核经营活动和经营以外工作中的重要工作，可以改为：经营指标和管理指标两个类别，然后这两类指标都选择关键绩效指标。还有的企业将绩效考核指标分为四个部分：战略KPI、年度KPI、部门KPI、员工KPI。战略KPI是考核领导班子的，并且还要将其分解到年度进行年度考核；管理部门和员工均为月度考核指标。这种划分不是很规范，但如果能够操作不妨继续使用，要注意，确定考核周期时要考虑工作性质，比如职能部门、管理人员考核适宜实行季度考核周期。

五、绩效考核中如何把握定性考核指标？

所谓定性考核指标是指用文字表达而不是用数字衡量工作的绩效考核指标，不像定量考核指标具有较强的客观性。定量考核指标无论谁打分，其考核结果都会是一样的，定性指标则不会具有这样的客观性，不同的考核者打出的考核分数出入会很大。也就是说，定量考核指标有计量单位，定性考核指标则没有计量单位。由于定性指标在考核中会有考核者的主观因素在里面，故易产生人为因素而使对这类指标的考核不能反映出被考核者的真实表现。解决途径主要是，在使用定性考核指标打分时，考核人要书面说明选择完成等级和打分的理由，内容包括：主要事例、时间、证明人。这就要求考核者平时就要详细记录被考核者的工作状况，由于有平时的原始记录作为考核依据，在考核时就增加了客观真实性，而减少了主观色彩。定性考核指标如“主动开拓本岗位工作”，是对员工进行考核的工作行为指标，是指主动学习管理新理念和新方法、掌握新的管理工具并主动应用于实际工作中。考核等级为四个等级：主动学习、灵活应用，并主动或比较主动开拓本岗位工作；主动或比较主动学习，并能够开拓本岗位工作；基本能够提高学习积极性，并有时开拓本岗位工作；学习新事物积极性不高，不能开拓本岗位工作。定性考核指标的考核等级由于是用文字描述的，所以不能涵盖所可能出现的所有情况，但至少要涵盖主要的情况，以使考核者方便进行选择（定量考核指标不存在这个问题，定量考核指标的考核等级由于是用数字描述的，所以能够涵盖可能出现的所有情况）。定性考核指标多用于管理人员，但不同职位的管理人员，对同样的工作进行考核应当设置相同或不同的指标，如考核中层管理人员工作行为的一个指标是“创新本部门工作思路和方法”，考核主管工作行为的一个指标是“主动开拓本岗位工作”，考核一般管理人员工作行为的一个指标是“工作主动性”；再如，考核中层管理人员工作行为的另一个指标是“配合其他部门工作”，考核主管和一般管理人员工作行为的另一个指标均是“团结协作”；又如，考核中层管理人员工作能力的一个指标是“组织协调能力”，考核主管工作能力的一个指标是“组织沟通能力”，考核一般管理人员工作能力的一个指标是“理解执行能力”。

六、对不同岗位的员工如何用同一指标进行考核？

对不同岗位的员工总体上是用不同指标实施考核的，但当企业岗位数量比较多时，需要设置很多考核指标，考核的工作量就会加大，这时负有考核责任的管理人员很希望减少考核指标和减少工作量。使用岗位考核指标显然不能达到这个目的，而对职位进行考核就能够达到目的。比如，财务主管和薪酬主管是两个不同职位，其工作性质完全不同，看似不能用同一指标进行考核，但只要引入岗位说明书的职责，它们之间的不同点就变成了共同点，设置“本职位工作完成情况”指标，财务主管和薪酬主管分别依据各自的岗位说明书中规定的职责进行考核打分。对不同职位之间使用具有共同特征的考核指标能够大大减少考核指标，如：“领导满意度”“工作质量”等。当然，对不同职位而言，“领导满意度”中的“领导”和满意的内容会有所不同，“工作质量”中的“质量”和工作的内容会有所不同。

七、企业的部门领导和员工都认为集中考核职责比分散考核职责要好，是这样吗？

某企业对员工一直都是采用岗位系数进行统一考核，后考核职责下放到各个部门，试行一段时间后，部门领导和员工都认为应当由公司总部集中统一开展员工考核比较合适。对员工的考核由各个部门自己搞比较合适，因为考核的一个最简单原则是：谁管谁考核。要具体分析为什么考核者和被考核者都不愿意自己进行考核？可能原因有三个：一是部门领导觉得自己抓考核容易得罪人；二是员工可能怕领导给自己“穿小鞋”，利益会受损；三是企业的理念和氛围可能就是“多栽花，少栽刺”。如果存在上述三种原因，可以考虑在企业内部建立良好的“绩效文化”。至于按照岗位系数统一对员工进行考核的做法，许多企业都是这样做的，还有一些企业不按岗位系数，而是专门制定考核系数对员工进行考核，这些企业也可以对考核方法进行调整。

八、有的企业反映绩效管理与考核体系改革后，员工和绩效管理部门都不适应，因为工作量太大，怎么办？

如果改革带来了这种结果，就要重新审视绩效管理制度改革的目的到底是什么？重点要看绩效考核指标是否设置过多，考核的权利是否过于集中？绩效考核指标一般不宜设置过多，二级单位考核指标大致在10～15个左右、员工个人考核指标大致在8～10个左右比较适宜。管理水平已经比较好，并实行网上操作进行考核，这类企业设置考核指标适当多些也没有太大问题；如果管理水平比较差，并仍然实行纸质化考核，这类企业设置考核指标就不宜过多，应简化考核指标。设置绩效考核指标要抓重点，要选择设置与战略目标和重要工作职责任务紧密联系的考核指标，不宜面面俱到。此外，要下放对二级单位内设机构和员工考核的权力，人力资源部只负责制定绩效管理制度和绩效考核指标体系（甚至是框架性方案或指导性意见），对二级单位内设机构和员工的考核权力交给二级单位，由他们负责组织，并在人力资源部制定的绩效管理体系框架内细化办法。

九、怎样才能合理设置财务、销售、采购人员的考核指标？

这三个岗位的工作性质是有区别的，但又有一定的联系，重要的是如何从工作业绩维度区别设置考核指标。按照KPI考核，对财务人员的考核指标一般包括：财务预算编制准确率、财务报表及时准确率、成本控制有效性、生产资金到位及时率、执行税法的规范性、融资计划完成率、融资成本降低率、成本归集准确率、企业内控规范性、财务分析报告的质量、税务筹划合理性、财务风险及时控制。对财务人员的考核可以是简单的，如对日常财务报表等工作的考核；也可以是复杂的，如对财务风险控制和税务筹划等工作的考核。有的企业反映财务工作量太大且工作也很难做，尤其融资方面的工作难以完成。这说明绩效考核指标设置的伸缩性很大，最好要在各个部门和各个岗位设置考核指标采取同一难易程度的原则，然后在企业管理水平整体提高基础上将绩效考核指标的难易程度再上一个新台阶。

对销售人员的考核指标一般包括：销售计划完成率、销售收入增长率、应收货款回款率、老客户保有率、新客户开发率、客户回访率、客户投诉率、直销客户满意度、大客户精细化管理、市场占有率、销售费用率、促销目标完成率、危机情况遏制有效性、客户信息资料归档率、营销制度管理规范性、市场预测及时准确性。对销售人员的考核也可以是简单或复杂的，如对销售量、回款额、新老客户、市场占有等日常销售职责的简单必要考核，或对市场预测和营销管理的复杂考核。

第6篇：采购管理绩效考核范文

关键词：电信企业 财务管理 全面预算管理 路径构建

作为移动通信运营商的电信企业，其在财务管理中不仅需要适应事业部型组织结构的要求，也必须严格管控大型固定资产的购置活动。相比而言，如何通过全面预算管理来控制基站和其它设施的采购和运行费用，则成为当前值得业界关注的课题。限于本文的篇幅，笔者将着重从总括层面上理清全面预算管理在电信企业中的应用模式，并在逻辑自洽中完成它的路径构建。

全面预算管理构成了电信企业财务管理的重要工作，通过管理将直接对企业资产采购经费的使用起到规范作用，同时通过预算资金使用的过程管理和最终的绩效管理，则将实现实物层面的成本控制目标。不难理解，在大型集团公司架构下，当存在着X—非效率现象的情况下，成本控制的意义便不言而喻了。

基于以上所述，笔者将就文章主题展开讨论。

一、对全面预算管理的认识

根据经济学原理可知，资本的原始形态是货币，而资本的表现形态则是多样化的。对于企业所拥有的设备来说，则形成了实物层面的资本。因此，这就为全面预算管理提供了认识基础。

（一）资产采购经费预算

电信企业不仅开展着移动通信业务，也承担着传统的固话和互联网服务任务。因此，企业在优化服务质量的基础上，必然面临着固定资产重置和先进设备采购的需要。针对这一经济事件，建立起科学、有效的经费预算机制便显得十分重要。这一机制的有效建立，便成为了企业运营成本控制的前提条件。

（二）资产使用过程管理

对资产使用的过程管理也应纳入到全面预算管理的工作范围，这就是上文所提到的“资产只是货币资本的一种变形形式”。随着设备的投入使用，必然存在着日常维护和维修工作，此时便产生了人工费用和耗材费用等两笔资金投入。实践表明，因信息不对称现象的存在，资产使用的过程管理构成了全面预算管理的难点。

（三）资产使用绩效评价

对资产使用进行绩效评价可以理解为一种反馈机制，这种机制存在的价值在于提升企业设备使用的效率，以及对于固定资产维护的质量。需要指出，电信企业所拥有的诸多设备存在着造价昂贵、维修费用高等特点，从而通过绩效评价将有助于延长相关资产的使用寿命，最终实现降低企业运营成本的目标。

二、认识基础上的管理模式定位

在上述认识基础上，全面预算管理模式则可以围绕着以上三个方面来定位。

（一）针对资产采购经费预算模式的定位

众所周知，电信企业所开展的资产采购活动属于专家采购性质，从而意味着对于专业知识的要求较高。然而，财务管理人员在现有的知识结构下无法准确获知这些资产的专业知识，进而难以满足预算审核的科学性和有效性。为此，需要通过采购项目审批的组织建设来解决这一问题。

（二）针对资产使用过程管理模式的定位

电信企业资产使用过程不仅属于时间维度，也体现为空间维度，这与电信企业的主营业务特点不无关系。因此，财务管理部门难以在现有组织资源下，来对资产使用进行有效的过程管理。笔者认为，通过建立起当事人利益诉求与资产使用状况相关联的机制，则可以通过发挥员工的主观能动性来解决这一困局。

（三）针对资产使用绩效评价模式的定位

因专业知识储备的限制，财务人员针对资产的使用绩效评价也受到信息不对称现象的影响。对此，也应参照第一部分所提出的组织建设方案，但这里的评价还应结合绩效考核体系来给予支撑。

三、定位驱动下的路径构建

根据上文所述并在定位驱动下，电信企业全面预算管理的路径可从以下三个方面进行构建。

（一）创新预算审核的组织形式

尽管在设备采购中采取招投标制度，但对于前期的采购预算制定仍需要电信来完成。这里可以通过两种方式来应对当前的困境：一是定期对财务人员进行专业知识培训，从而能使他们掌握基础性的设备知识和原理；二是把专业技术人员纳入到预算审核工作小组之中，发挥他的专业知识能力来向财务部门提供资产采购的可行性和必要性建议。

（二）建立利益关联的制度机制

电信企业属于事业部型组织结构，各事业部往往根据企业经营项目进行分类，如移动通信服务部门、互联网服务部门、固话服务部门等。由此，每个事业部管理者对相应的服务质量负责，并根据未来一个经济年度的采购需要完成预算编制，在通过审核后可以做出这样的制度安排：即在保证服务质量和资产重置率的基础上，所节约下来的预算经费可以按比例作为事业部职工的福利基金发放。这样一来，就能增强事业部职工的主观能动性。

（三）完善绩效考核的管理办法

绩效考核是针对工作结果来实施的评价活动，这一活动直接关系到“利益关联制度机制”的建立。因此，第二部分与第三部分应相互融合，在实施中应重点对设备的维护和使用绩效进行考核，这也需要引入专业技术人员参与。为了确保绩效考核的严肃性和公正性，企业高管应参与到绩效考核中来，并为各个事业部建立起申诉通道。

四、结束语

本文认为，全面预算管理构成了电信企业财务管理的重要工作，通过预算资金使用的过程管理和最终的绩效管理，则将实现实物层面的成本控制目标。具体应围绕着：创新预算审核的组织形式、建立利益关联的制度机制，以及完善绩效考核的管理办法等方面开展工作。

参考文献：

第7篇：采购管理绩效考核范文

一、总体思路和原则

（一）总体思路

通过实施延伸绩效管理，建立以结果为导向的检测与评价体系，及时掌握资金使用、政策落实进展情况，客观评价实施成效、绩效目标实现程度等情况，查找问题，分析原因，总结经验教训，提出下一步推进政策落实、完善项目运行机制的建议，改进落实措施，持续提高政策绩效。

（二）基本原则

一是科学规范、客观公正。按照“公平、公开、公正”的要求，科学制定评估方法、量化考核内容和标准，采用规范的评估程序和方法，全面、准确、客观地衡量工作绩效。

二是先易后难、简便易行。选择能够衡量政策绩效的关键指标，并且这些指标具有权威性、容易获取，评估方法和程序尽量简化。

三是定量定性、综合评价。对评估指标尽量量化，不能量化的定性指标明确评估标准。对过程和结果以及反映成效的关键指标赋予相应的权重，对政策项目绩效做出综合评价。

二、考核对象、内容与指标

本方案的考核对象为县、区农机局（事业发展中心）。

主要评估制度建设、重点工作、执行实施、实施效果等内容。共设立4个一级指标，10个二级指标，同时实行一票否决。具体评估考核内容与指标详见附表。

三、考核办法

评估工作以各县、区农机局自评为主，市局负责查验核实，综合各项指标完成情况得出评估结果，形成评估报告。具体工作分为三个阶段：

（一）自评

各县、区农机局对照绩效管理内容和具体指标，自评打分，同时形成自评报告报市局。

（二）查验核实

市局采取资料查看与实地抽查相结合的方式，对县、区农机局自评报告和自评得分进行查验核实。（1）资料审查。对报送的自评报告进行逐一核实，并对每一项指标进行初步打分，必要时要求各地补充相关材料。（2）实地考核。采取随机抽查的方式对部分县、区政策落实情况进行实地考核，对初步打分情况进行修正后，形成绩效评价报告。（3）结果评定。核实结果与自评分数差异较大的，需提供文字说明。

（三）综合评估

根据查验核实情况，评出优秀（分数≥90）、良好（80≤分数＜90）、一般（70≤分数＜80）、较差（分数＜70）四个档次，提出表彰建议，形成延伸绩效管理专项报告。

四、进度安排

7月31日前，研究制定并下发实施方案。

10月20日前，县区农机局完成自评工作，报送自评报告和评分表。

10月26日前，市局组织资料审查和实地考核。

10月31日前，市局完成综合评价报告并报省局。

五、结果运用

依据评估结果，分析存在的问题和原因，提出改进措施建议，并运用于下一年度绩效管理的全过程，对评估结果为优秀档次的县、区农机局予以表彰。

六、保障措施

一是加强组织领导。市局成立农机购置补贴政策落实延伸绩效管理领导小组，具体负责农机购机补贴政策落实延伸绩效管理工作。各县、区农机局也要明确机构和人员，加强组织协调，确保该项工作顺利推进。

第8篇：采购管理绩效考核范文

一、单一项目负责人制的主要风险分析

中国自1983年3月，由国家计委颁发的《关于建立健全前期工程项目经理的规定（草案）》中明确提出建立项目经理或项目负责人负责制以来，对项目管理实行项目经理或项目负责人制一直是各行业、各部门和各单位在项目管理实践中所奉行的一个最基本的原则，髙等教育系统自然也不例外。在此制度下，项目负责人对于项目的计划、进度、资金的使用和项目绩效负有全责，在项目预算执行和项目经费使用上享有“一枝笔”的权限。从管理学角度出发，实行项目负责人制确实是做好项目管理的一个最优组织制度设计。因为在具体的项目实施过程中，必须要有一个具体的人员既享有项目的执行权，同时又要对项目实施的效果承担责任，以达到预算硬约束的管理效果。

但是，问题在于仅仅依靠项目负责人制这一单一的制度设计是无法能够保证做好项目管理工作的。换言之，单一的项目负责人制在项目管理工作中存在着一些不可避免和无法消除的风险，需要借助于其他的制度设计来加以弥补和防范的。具体到高校项目管理实践中，这些风险主要体现在以下方面：

1.项目负责人项目管理能力的不足所带来的项目无法顺利实施的风险。根据项目管理理论，要想使项目能够得到顺利执行,项目负责人必须具备很强的计划（预算）、成本控制、组织协调、人力资源管理、沟通、绩效管理等方面的能力，任何一项能力的缺失都有可能导致项目无法顺利地进行。但是，上述能力必须经过高强度的专业项目管理培训和长期的项目管理实践才有可能获得，而在高校实践中，大部分项目的项目负责人并不是专门从事项目管理工作的，很难同时具备上述能力。另外，将项目的顺利进展建立在一个“全能”、“英雄”式项目负责人的前提假设之上本身就是一件极具风险的事情。

2. 项目负责人对财经规定的漠视或不熟悉所带来的项目执行不合规的风险。随着以部门预算编制改革、国库管理制度改革、政府采购制度改革和政府收支分类改革为主体的财政预算改革的不断深人，项目资金预算的刚性进一步增强，资金的收付和采购的执行更加严格、规范，项目的绩效考评也进一步得到强化。在这种情况下，如果项目负责人继续按照在粗放财政资金管理体制下形成的粗放式项目资金运用思路和习惯来执行项目’漠视财经规定或疏于对财经规定的学习，则将会使项目的执行处于违规的”高危”状态。

3. 项目负责人行政和管理资源的缺乏所带来的项目执行的低效率。项目的执行是一个系统的工程，其中资源的有效整合和合理分配是项目顺利进行的一个关键因素。在高校项目管理实践中，很多项目负责人由于所在单位和所处职位的局限，是很难获得足够的行政和管理资源以保证项目高效、顺利执行的。以采购招标为例，一个来自院系的项目负责人，如果没有学校相关管理部门的协助和支持，是很难独立、高效地完成大宗货物或工程采购的。

二、高校两级项目管理体系的构建框架

从上述分析可以看出，单一的项目负责人制是无法保证高校项目得到有效执行与管理的。项目的执行是一个系统工程，它除了要求项目负责人起主导作用外，还与学校的各职能部门和各层次的人员有着密切的关系。因此，在构建项目管理体系的过程中，我们除了坚持项目负责人制，采取措施继续增进和强化项目负责人的主导作用外，还应该加强学校校级的项目管理制度和能力的建设，来为项目负责人的项目执行提供有力的支持和有效的监控，确保项目得到合规、有效地执行。综合考虑个体项目和学校整体这两级项目管理制度，我们便可以在学校范围内构建一个相对完整的项目管理体系，如图1所示：

从上图可以看出，高校的项目成功实施依靠两个层次的项目管理能力：项目级管理能力和学校级管理能力。而其中，学校级管理能力是为具体的项目实施提供一个良好的项目管理环境和支持与监控体系，是学校项目核心管理力的基础。在这种项目管理体系框架下，项目的成功实施，在很大程度上并不取决于项目负责人，而是取决于学校整体的项目管理能力，也就是说，即使项目负责人存在诸多不足，但是在学校整体有效的项目管理制度和能力的约束与推动下，项目实施的成功也有足够的保证。这样一来，便把由单一项目负责人制所带来的诸多风险进行有效地化解与防范，为项目的成功实施提供了足够的保障。

三、学校级项目管理能力的建设要点分析

鉴于学校级项目管理能力建设在项目管理体系的重要作用和基础性地位，下面本文将主要就学校级项目管理能力建设的主要方面及其建设要点展开探讨，见图2。

1. 确立项目归口管理体制，形成强矩阵式的项目管理组织体系。按照项目的内容和绩效目标，项目被分为若干类别，而不同类别的项目都有其各自的运行规律和管理特点。在这种情况下，如果将所有项目不分类別的由一个部门（如学校财务处）进行管理，则势必无法做到专业指导和内行管理。鉴于此，为了提髙项目管理的效率和效益，学校有必要确立归口管理体制，将不同类别的项目的管理权利授权给相应的职能部门，由其安排专人作为本部门的项目管理员对所归属项目的实施提供专业性的管理和有效的监控，并对项目的实施给予充分的资源支持。为了保证责枒利的对等，各归口管理部门和部门项目管理员在承担一定的管理责任的同时，还应该享有一定的项目资金预算分配权利，同时学校应对归口管理部门和项目管理员的管理工作进行考核，视业绩兑现奖惩，以充分调动其积极性和自主性。项目归口管理体制的确立和项目管理员队伍的建设有助于进一步完善高校项目管理的组织架构。项目管理理论证明，从一般的职能式组织结构，到弱矩阵、平衡矩阵的组织结构,再到强矩阵的项目管理组织结构，项目管理的力度、效率和绩效是逐步递增的。传统上高校是基于职能划分进行机构设置的，这种组织形式非常不利于高校的项目管理，而项目归口管理体制的确立和实施则有助于对基于职能制的项目管理组织形式进行改造，形成如下的强矩阵式的项目管理组织形式:

上述强矩阵项目管理组织结构加强了各职能部门之间的横向联系，具有较强的适应性和灵活性，同时也能更好地调动各职能部门和各类专业人员的积极性，有利于提高项目管理的专业化水平，进而为高校项目管理水平的提高提供了有效的组织保障。

2. 加强流程管理，提髙项目执行的合规性和执行效率。在构建与实施有效的高校项目管理体系过程中，不仅要考虑纵向上的项目管理责任的分解与落实，还要着力构建横向的流程责任管理体系，明确项目业务流程以及相关各方在办理经济业务过程中的权利与责任，并将其汇编形成《项目管理流程手册》，进而以高效规范的业务流程来保证项目的顺利实施，提高项目执行的合规性和执行效率。以协议采购业务为例，政府规定不管何种资金来源，只要是采购属于集中采购目录范围内且在公开招标限额标准之下的设备，应履行协议采购程序，不允许自行采购。根据此规定，各项目主体在进行相应设备采购时，必须要按照协议采购的程序来办理，而协议采购的流程是否顺畅、流程所涉及的各方（申请采购单位、资产管理部门、财务部门、政府采购部门、供货商）是否权利与责任明确将直接影响到各项目主体对项目预算的执行。

3. 充分利用项目管理工具，实施有效的进度监控。进度是项目管理的一个核心管理指标。学校项目管理单位应充分利用项目管理的时间和进度管理工具，如网络图、甘特图、里程碑计划等，来对项目的执行进度进行有效的管理。在此过程中，主要抓好以下关键点：（1)在项目预算批复时，应使用项目管理工具，将项目的执行方案和具体T作的进度要求来加以明确；（2)在项目的执行过程中，应根据事先确定的项目执行方案和进度要求，来对其重要里程碑式工作的完成情况进行追踪和考核，发现差异，及时采取措施加以修正，以保证项目执行的进度能够达到要求。

4. 加强采购和招投标的管理，严格项目执行的财务控制。根据现行财政预算改革对于项目执行的有关规定，按照项目执行方式来划分，项目可以分为：(1)政府采购项目。具体又可以划分项目采购和协议采购两种类型，其资金原则上由财政局国库处直接支付。对于政府采购项目，其控制的关键点在于：项目采购招投标程序的规范性及项目实施过程中重要里程碑事件完成情况的考核、项目采购合同的管理、项目采购质保金的收取与支付、协议采购的规范性、所采购资产的固定资产人帐等环节；（2)非政府采购的授权支付项目。具体又可以划分为非集中采购目录且未达到政府采购标准的货物及工程的采购和软性项目支出。对于前一类项目，其关键控制点主要包括：学校招投标管理组织的设置及职能的划分、校内招投标程序的规范、招投标过程的追踪及重要里程碑事件完成情况的考核、采购合同的管理、采购质保金的收取与支付以及采购资产的固定资产入帐等环节。对于后一类项目，其关键控制点主要包括：项目的开支范围和支出比例是否符合相关规定；项目是否严格执行项目支出预算；项目的执行进度是否达到要求等环节。学校应针对上述不同类型项目的不同特点，制定相应的管理制度和措施，以加强对项目执行，特别是财务收支方面的管控。

5. 建立项目的后评价体系，加强项目的绩效监控和考评。随着公共财政改革的日益深入，项目的绩效问题越来越得到重视，以绩效为核心的绩效预算也被确立为财政预算改革的一个重要方向。近年来，各部门颁布的项目绩效考核指标体系充分体现了项目绩效考评内容的广泛性：既有反映项目立项决策水平的考核指标，如与发展规划的相一致程度，也有反映项目实施过程绩效的考核指标，如项目实施的组织及财务管理情况，又有反映项目建设效益的考核指标。在这种情况下，项目的绩效考评实际上就是项目的后评价。项目后评价是项目建设结束后，对项目立项决策、设计、施工建设、运营等全过程进行系统评价的一种技术经济活动，其内容包括立项决策评价、项目实施评价、项目运行评价、建设效益评价等，上述评价内容相互联系，构成了项目后评价体系。在髙校项目管理实践中，在对项目进行绩效监控和考评时，不能简单地只考核项目实施的结果，而应通过建立项目后评价体系，对项目的立项决策、实施过程、实际运行、建设效益等全过程进行系统分析和评价，找出项目绩效管理中的问题所在，及时总结经验和教训，为项目绩效水平的进一步提高打下良好基础。

6. 建设知识经验库，加强项目管理知识和经验的积累。'项目实施中，能否不断积累知识和经验，如项目的预算数据，能否不断优化，使得项目预算越来越准确，是学校项目管理能力的重要体现。根据项目管理的特点，学校应主要建设以下三个知识和经验库。第一个是“估算数据库”，通过积累估算数据，提供给项目负责人学校级的估算依据，提升估算精确度。第二个是“风险评估表”，风险评估表的评估项是多年教训的积累，帮助项目负责人评估项目的风险。第三个是“项目生命周期库”，记录学校项目实施的最佳实践。项目负责人可以应用学校同类项目的最佳实践，获得学校过去的经验，提高项目的绩效。

第9篇：采购管理绩效考核范文

关键词：制造 采购供应链 人力资源管理

一、制造企业采购供应链管理现状及存在的问题

制造型企业的采购供应链管理是一项非常复杂的活动，从生产计划到物料清单确定、采购计划申请及制定并发出采购订单、物流入库及收货、使用反馈等整个过程。一般制造型企业将采购部门作为独立的职能部门来完成相关任务，而采购供应链管理是非常需要其他部门的介入与配合的，即从源头上的技术设计、工艺定额、生产计划、后期反馈等，还有财务部门等协调部门的统筹管理。只有这样才能保证采购供应链的顺利高效。

1.采购设计周期比较长

制造型企业需求物料一般采购周期长，即采购提前周期较长。由于物料采购涉及技术设计、工艺定额、生产计划、物流周期等各个方面，经过流程复杂，涉及人员较多，任何一个阶段或流程的延误，都将影响整个采购供应链的顺畅。特别是，即使是固有流程中也还存在一些企业本身流程的弊端或者企业难以控制的供应商等，这些因素都将导致整个采购供应链出现阻碍。

2.采购流程设计成本比较高

目前，制造型企业采购流程主要采用职能式的管理模式，采购供应链人员一般属于管理人员，对于技术设计、工艺定额、生产流程等无知识储备或储备不足，与其他部门人员一般保持相对独立，在物料采购过程中，对于物料性能等关键性指标，需与技术工艺及生产人员反复讨论，如果在采购过程中出现问题，需向技术、工艺等部门反馈，技术及工艺部门在修改之后得重新按原流程。正是由于这样反复的交流及反馈，导致了采购流程在设计上的高成本，但是这样的过程又是必不可少的。

3.供求关系不对称

在传统的制造型企业中，采购部门作为独立的职能部门，与其他部门相互关联不够紧密，且由于采购部门处于末端业务流程部门，因此，采购部门在供应商选择时，出于部门绩效、成本等方面考虑，主要考虑产品价格因素，而不是站在整个公司角度综合考虑。尤其是在面对强势供应商及瓶颈供应商时，一般只会考虑单个物料或者单个项目需求的情况。

4.库存管理上的矛盾

由于物料采购周期较长，传统的制造型企业一般采取保证一定的库存量。一方面，为了尽可能减少供应商原因对生产计划的影响，同时为迅速扩大生产规模等储备物料等；另一方面，为了保证企业生产的持续性及稳定性，需要储备一定量的物料。制造型企业常采取年度生产计划，但是根据业主适时需求，技术设计、生产计划、工艺定额等变更及调增，这些将直接导致库存数据偏高、物料的积压，这将直接影响企业流动资金的周转。

二、现代采购供应链对人力资源的需求及人力资源管理面临的挑战

随着经济全球化及智能制造的迅速发展，传统的采购流程已经不再适应日益复杂的采购环境。采购供应链管理流程优化势在必行，制造型企业必须迎合国际化竞争趋势，提高企业自身运行效率、最大限度地减少采购供应链成本。要提升企业整体竞争力，培养专业采购供应链管理人员是一个核心问题。

目前，很多制造型企业一般都不太重视人力资源管理，更没有专业的人力资源管理团队。因为在传统的制造型企业中，基层生产员工占比较大，对他们的要求更多是掌握好一门能力技术，一般不需要更高的综合素质。但是，采购供应链人员则属于专业管理人员，需要较专业的业务知识及专业管理能力。而制造企业的培训一般侧重于生产环节，而忽略对管理人员的培训，尤其欠缺是针对采购供应链等专业模块的培训。

三、先进采购供应链人力资源管理对策初探

1.完善绩效激励机制

基于经济全球化及制造智能化，现代制造型企业应结合企业发展战略，搭建符合企业发展特性的绩效管理机制。绩效管理的过程可分为：目标设计、过程监督、考核实施及改善。

目标设计过程中，人力资源管理部门需切实调研各个部门工作职能职责，摸清采购供应链管理部门特性，根据采购供应链管理工作现状及采购供应链管理人员工作核心流程，区分采购计划、采购成本、供应商管理等模块工作责任。绩效管理目标应是具体的、可量化的、切合实际的、完成期限明确、可执行的。

过程监控包括制定绩效计划、绩效计划实施及完成情况监控。采购供应链管理人员根据其工作职责制定绩效计划，绩效计划评价人需跟踪其计划实施过程，并给以适当的辅导，以达到绩效目标。绩效目标完成设定期限到达时，绩效计划评价人需对该项计划完成情况进行评价。

绩效考核及改善，即是绩效计划完成后，绩效评价人对该绩效目标达成情况进行客观评价。若该绩效目标已达成，则应给以相应的奖励， 主要手段表现工资分配多元化，可加大向人才倾斜的力度，打破传统的平均主义，积极推行与岗位、技术、贡献、效益挂钩的工资制度。若未达成，则按标准考核，并制定改善目标及期限。

2.完善员工职业生涯发展通道

制造型企业高层管理者应当充分认识到人力资源在企业发展中的核心作用。要树立“重人才、重文化、重责任”观念，要将人力资源管理提升到战略高度，同时将“以人为本”的人力资本理念贯彻到企业内部的具体管理手段中。

重视员工的个体成长及职业生涯设计。职业生涯设计是把企业的发展和员工个人的发展、个人理想和企业长远目标紧密结合起来的一种行之有效的激励方法。只有同时满足企业和个人双重发展的激励机制，才是真正有生命力的激励机制。因此，制造型企业采购供应链人力资源管理应在保证采购计划执行的同时，应注重采购供应链管理人员的职业生涯发展规划，应通过培训、再教育等形式，为员工提供新的知识、信息、技能，增长员工的才干和敬业创新精神，从而保证其具备终身就业的能力，同时不断将自身才智贡献给企业发展。

3.构筑企业价值文化，强化文化认同

企业文化是支撑企业发展的最本质东西，企业的成功与否，与企业是否具有雄厚的企业文化有密切关系。只有企业文化雄厚，优秀人才才会齐聚企业，并为企业发展贡献才智。

制造型企业一般员工众多，营造企业文化，努力形成以企业文化为核心的“社会场”，能使员工产生归属感和整体感，从“为了生存而工作”变成“为了工作而生存”。如“企业的发展是为了员工的福祉”、“员工利益至上”等企业文化，试问，在这样的企业氛围中，员工怎不会努力工作？工作业绩及工作成果不只属于企业，也归属于员工个人呀！

参考文献

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[3]丁泽峰.制造业采购流程再造的理论思考[J].江南大学学报（人文社会科学版），2003（6）

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