商业赢利模式精选(九篇)

第1篇：商业赢利模式范文

这一年，大连万达开始实施其商业房地产战略，组建大洋百货，并与沃尔玛、欧倍德、百安居、肯德基、百脑汇等国内外著名商业企业签订联合发展协议，相继在南京、沈阳、南昌、济南、青岛、长春、天津等商业黄金地段投资开发商业地产。号称中国家居第一品牌的南方香江集团，犹如一匹令人咋舌的黑马，突然杀入商业房地产领域，自4月开发山东聊城光彩大市场项目大获全胜后，迅速开发安庆、南昌、景德镇等项目，一年内连克多个大盘，渐显省城和二级城市“通吃”的王者之气。声名显赫的新希望集团也不甘人后，12月，新希望与主业做房地产的中国银泰在上海宣布，共同成组建“银太百货”，与原乐购高管团队连手打造的“乐客多”大型连锁购物中心也将成立，银太百货与乐客多结成“策略联盟，”由重庆起步，逐渐向全国抢滩商业地产。如今，全国各地已是追随者众，长城内外，大江南北，二、三级城市都纷纷开发商业步行街、购物广场甚至Shopping Mall等。商业房地产在2002年底迅速升温，成为各地开发商追捧的市场热点。

房地产市场何以掀起商业地产开发潮？最关键的原因是商业房地产利润丰厚，通常可以卖到同地块住宅物业的3～4倍，更有甚者卖到住宅的10倍!因此，在房地产进入“微利时代” (王石语)，不少房地产做成“房地惨”时，开发商为寻求新的利润源，纷纷谋求企业由住宅开发向商业开发转型，这是正常的为利益驱动的企业行为；其次，我国现有商业业态相对落后(特别是二级以下城市)，我国加入世贸组织后，很多国际零售、家居、餐饮、娱乐业巨头大举进军内地市场，一些新业态的出现推动了国内商业的发展，而近几年我国很多城市快速扩张，城市规划中对新型商业布局留下了余地。因而，目前掀起的商业房地产热潮顺应了城市现代化的发展需要。第三，众多城市居民有投资商铺的强烈需求。长期以来，我国民间投资渠道狭窄，储蓄存款利率低，投资股市风险大，投资中心商圈的商铺则普遍认为是分险小、回报快、增值大的理财手段。全国各地到处煽情的广告词“一铺养三代”，的确切中了许多市民的投资心理。

然而显技术密集型、资金密集型的特点，商业房地产开发与销售更有其自身规律，高利润从来都是与高风险相伴。作为特殊的物业，商业地产更凸律和独特的赢利模式。如若开发商缺乏对商业规律的认识，缺乏对商业房地产运作模式的掌握，毫无疑问将面临巨大的经营风险。

那么，什么是商业房地产（以下讨论的商业房地产范畴特指商铺，不包括写字楼和酒店）的“运作模式”？根据我们的实践，这种模式可以用下图表示：

本文以地级市商业房地产开发为例，具体阐述如下：

一、拿地应尽可能在城市中心商圈，最差也应在中心商圈边缘，并处于与次级商圈过渡地带。

因为中心商圈商铺的租金定为城市最高者，本身具有良好的积聚和放大财富的示范效应，投资者自然趋之若鹜。虽说中心商圈地价偏高甚至很高，但一般地说，地级城市的地价因素对此类项目的利润形成只构成一般敏感而非高度敏感(也有少数城市中心商圈地价过高而对利润高度敏感，如安庆和萍乡地价达500～600万元/亩)。据2002年8月作者在北京某投资公司参与河南某市宾馆土地挂牌出让过程中，对该项目所作的敏感性分析显示，在地价为200万元左右时，各敏感性因素对项目利润的影响程度依次为：平均售价变化±1%，影响利润±2.92%；建筑密度变化±1%，影响利润±1.56%；销售率变化±1%，影响利润±1.25%，地价和单位建筑成本相同，其变化±1%，影响利润－＋0.94%。其中，平均售价的敏感性比地价和单位建筑成本高3.1倍，比销售率高2.3倍，比建筑密度高1.9倍；建筑密度的敏感性比地价和单位建筑成本高1.66倍，比销售率高1.3倍；销售率的敏感性比地价和单位建筑成本高1.33倍（引自拙文《××购物广场项目敏感性因素分析》）。

所购土地还必须有足够规模，使得项目有足够大的营业面积成为旗舰店，便于建成运营后，或自成中心商圈，或与原有商业地产形成猗角，相互支撑，共同构筑核心商圈。根据经验，一般地说，购物中心项目占地面积应在15～30亩，商业步行街项目占地则应更大些。

二、做一个好的商业规划，特别注意引进新业态和设计好项目的业态组合。

本文论及的开发项目的商业规划，是指通过对项目地商业现状进行充分的市场研究后，对项目本身的业态选择、业态组合、分布和面积占比，业种选择、分布和面积占比，对商铺划分、建筑形态、区域和楼层功能、人流导向系统、项目环境及配套设施等进行预先设定，用以指导项目的工程规划设计和建筑设计，为招商和营销策划等工作打下良好基础。可以认为，商业规划集中体现出开发商对商业理解的广度和深度。

在做商业规划时，要特别注意引进新业态。上世纪90年代以来，众多新业态如便利店，专卖店、超市、大卖场、购物中心（Shopping Mall）等象雨后春笋般的涌现，这些新业态以其全新的商业理念和蓬勃的生机，冲击着我国旧有商业格局，使之发生了许多深刻的变革。在地级市商业开发中引进新业态，可以强力冲击原有商业格局，为项目今后的开业运营成功奠定基础，还可引起市民的高度关注和兴趣，为售楼炒作提供重要题材。

其次，要注意业态组合。业态组合科学合理，可使项目增加靓丽的卖点，有力促进楼盘销售，还可使项目建成后聚集人气，形成商气，确保项目开业兴旺。

因此，针对项目地原有商业业态状况引进新的业态并进行恰当组合，将提升项目的商业竞争力，促使项目成为新的商业热点和新的商业中心（拙文《地级市单体商业房地产项目业态组合初探》对此进行了探讨）。

三、通过招商，引进众多国内甚至国际知名商业企业和品牌，颠覆旧有商业格局。

“招商先行”是作者参与成功开发河南某购物广场项目的重要手段。该公司在项目开发前期即以免一年租金、送装修等各种方式与国美电器公司达成初步协议，并通过系列硬广告、新闻会和软性宣传文章，将“国美”即将入驻的信息导播给广大市民，甚至造成部分市民在国美开张前大半年就开始持币待购“国美”电器。开发商由此为项目争得大量“眼球”，也挖掘出非常好的卖点，结果租赁给国美和周邻的商铺不仅提高了卖价，销售也非常顺利。

四、注意引入商业物业和统一运营管理概念，对项目精心包装。

精心包装项目，是房地产项目营销的常见手法。

从消费者角度分析，业主购买商铺为的是获取长期稳定和较高的投资回报。黄金商圈商铺的租金高则高矣，但他还担心这种收入不能稳定而持久，因此，引入商业物业管理和统一运营管理概念进行项目包装，就是针对投资者的疑虑并为其释放投资风险、解除后顾之忧的“利器”。

从开发商角度看，对项目开业后进行物业管理和统一运营管理也是非常重要的。一般地说，商业房地产项目总会有部分商铺如最高楼层或位置较偏的商铺不能售罄而成为自留物业，项目配套设施部分如电梯、扶梯、中央空调、管理用房、未公摊的面积、室外公共用地、停车场等也不能出售，这其中有些可以转为开发商的固定资产。通过良好的物业管理和有创意的运营管理，项目开业后生意火爆，使得商铺租金上升和转让费提高，那么这部分固定资产也肯定升值。此时，开发商可谓进退皆宜：进，可有稳定的租金收入，增加优良资产比重（这对有上市公司背景或银企关系好的开发商犹为重要）；退，可将其抵押融资，以增加开发商现金流，还可选择其它稳妥而可行的“撤退”方案全身而退。至于物业管理和运营的成本则完全可以收回，并不增加开发商的压力。

五、通过系列硬广告和软性文章进行宣传，通过事件营销进行造势，让该项目的开发成为当地市民关注的热点，并形成良好的口碑，“筑坝蓄水”。

应该说，这些内容已属于营销策划的范畴，本文不赘述。但以作者亲历多个商业盘所积累的实操经验来看，此招非常有效，真所谓所向披靡，无坚不摧。

六、通过适当划分商铺面积来控制“总价”，推出短期租赁政策，尽量降低投资门坎，使项目积聚大量的潜在客群。

商铺价格高的特征决定了商铺销售更易受“总价论”的制约。因此，适当划小商铺面积来控制“总价”，是制定商业规划和营销政策时重点考虑的内容之一。此举不仅可降低投资门坎，吸呐更多的潜在客户前来投资商铺，还可提高售价，增加单位开发面积收益。

推出商铺租赁政策有一石二鸟的作用：

1、通过短期租赁（如一年），可以降低业主的首付，从而数倍放大目标消费群体；

2、部分业主出于对黄金商圈的推崇，对于购买商铺的长远收益已有期盼，但担心投资的前期收益，通过短期租赁，则可打消其顾虑，坚定购铺的信心。

当然，推出商铺租赁政策必须注意：

1、根据国家现行法规和政策，所有对外的正式文件和广告、宣传材料等，均不得出现“返租”字样；

2、为避免今后长期运营所可能遇到的法律问题，租赁期限原则上不宜太 长，但具体年限应视业态选择和招商成果而定。

3、如需为引进百货业态或大型超市业态提供大卖场，则该商铺的租赁合同要精心设计，避免留下后遗症。

七、开盘

有人曾说过：房地产营销是“无缺陷”营销。当我们切实做好前述流程的各项工作，同时做好工程规划、建筑设计，抓好工程质量和进度，处理好与政府各部门的关系……，总之整合好开发商所有的资源时，“金日开盘”自然也就能为开发商赚得“满盘满钵”了。

本文讨论的商业房地产开发模式虽以地级城市为例进行阐述，但其原则同样适合省会一类大城市，只不过在这类大城市操盘，商业竞争更为激烈，进行房地产开发必须更为规范罢了。

第2篇：商业赢利模式范文

[关键词]：战略支点 电子商务 赢利模式

2013年7月，总理在广西考察调研时指出：“广西要成为西南、中南地区开放发展的新的战略支点”，这就需要广西找到新的经济增长点，实现经济水平的腾越式发展。在传统贸易中广西与中东部地区差距明显，但在电子商务领域，广西基础建设和环境建设已基本完善，与中东部的差距不大，可作为经济发展的突破点和新新增长点。为此，在2015年广西壮族自治区政府专门出台《关于加快电子商务发展的若干意见》，确定广西电子商务发展六大重点方向，到2020年，全区电子商务交易总额力争超过1万亿元，其中网络零售额超过1400亿元，规模以上企业电子商务应用率达到90%以上。

一、广西电子商务赢利模式构建环境现状

全区14市，均有有电子商务活动。其中，南宁、桂林、柳州三市居前三位，三市电子商务交易额分别占全区48.3%、10.8%和9.0%。2015年，在调查的企业中，电子商务销售企业营业收入1404.74亿元，营业成本为8239.90亿元，实现企业利润113.04亿元。营业收入利润率为8.05元/百元，成本利润率为13.46元/百元，分别比没有电子商务销售的企业高2.95元/百元和7.58元/百元。但从社会效益的角度分析，能给企业和社会带来实效的品牌电子商务企业很少，主要原因是没能找到合适的赢利模式，主要表现在以下几个方面：

（一）企业电子商务应用普及程度低

长期以来，传统企业把竞争的焦点放在实体经营上，缺乏对电子商务的运作经验，企业电子商务意识差、资金投入少，难于开展电子商务工作。2015年，在广西规模以上企业中，工业、建筑、批零、住宿和餐饮、服务业等企业只有2.9%的企业开展电子商务应用，低于全国7.3%（2014年数）的平均水平。从规模看，中小企业比重占97.4%，只有2.7%的企业运用电子商务销售或采购，远低于全国中小企业6.6%（2014年数）的电子商务运用水平。从行业看，信息传输软件和信息技术服务业为20.5%，开展电子商务应用普及程度最高；其次是住宿餐饮企业为12.8%。建筑企业开展电子商务应用普及程度最低，仅为0.7%。

（二）建立第三方电子商务平台的综合环境有待完善

一是费用成本高，影响第三方网站落地。如广西是全国最大的蚕茧生产省区之一，但蚕茧网网站注册在深圳。主要原因：在广西建设第三方电子商务平台时，收取有关费用偏高，平台企业开具销售发票困难，影响第三方电子商务平台落地广西。二是信用体系建设不完善。电子商务的发展急需出台电子商务合同规范，加强对电子商务合同的监管，以减少或消除在线交易双方的风险，促进信用体系建设。三是虚拟市场监管不力。这方面主要出现的问题包括在线产品信息管理、交易服务的监管及消费者权益保护等。

（三）产品知名度低，质量安全标准体系不健全

由于电子商务开发商分散、企业网站分散，已建成的网站不仅缺乏必要的技术维护和内容更新管理，更主要的是缺乏集中推广的渠道，在帮助企业拓展国内外市场方面收效甚微。一是广西产品在全国的知名品牌少，影响电子商务企业的效益。有的企业产品，通过第三方电子商务平台销售产品或服务，但在全国知名品牌少，影响消费者在网站的点击率，影响交易数量和平台企业收益。二是消费者选择产品或服务渠道多。产品或服务多，国家标准也多，如食品安全标准体系和目录多达1000多项，按照惯性思维，消费者就会选择已经用过的、或听他人宣传的产品。新产品要打开市场，消费者一定会考虑食品安全指标、控制要求是否达到标准，或者符合国际通行做法并适应自己膳食结构等。三是电子商务交易的安全问题。如无法准确知道经营者的信用状况，是否有网络经销的资格；敏感信息和交易数据在传输过程中是否被恶意篡改。四是电子商务网站无法验证登录到网站上的客户是否是合法用户，网上交易行为一旦被某一方否认，另一方难以找到用于仲裁的、已签名的记录依据等。

（四）电子商务交易物流配套体系仍需完善

一是缺乏物流龙头企业带动。在广西物流企业中，物流配送体系有待完善，物流管理水平低，无法统筹协调产品与港口、铁路、公路、水路航运等运能调入调出。各自为政使运输费用居高不下，全区范围或更广范围的物流配送能力不足，企业只能舍近求远完成物流。二是物流企业诚信服务亟待提高。后发展地区的消费者，更多的关注物品丢失后，物流公司有关条款的理赔问题，物品丢失后消费者的权益如何获得保护等。三是物流企业费用高。如小额交易运输成本所占交易额比例过高等。四是物流企业小，创新、服务和支撑能力有待提高。

二、广西农村电子商务赢利模式构建的环境特点

受当下广西电子商务环境、主体的商业意识以及广西电子商务的发展现状等方面影响，广西电子商务赢利模式有别于其他电子商务的运作，而具有自身独有的特点。

（一）广西电子商务赢利模式隐蔽性和模糊性

笔者在对广西电子商务调查中发现，赢利模式具有隐蔽性、模糊性的特点，电子商务主体对如何赢利，未来能否赢利缺乏清醒的认识，导致实践经验不成体系，无法对赢利模式加以自觉调整和设计，没能来普及性的实惠；从理论层面来看，以发达省份为背景研究电子商务赢利模式的居多，拥有巨大潜力的广西电子商务则较少地受到决策层和学界的关注，以致缺乏理论指导。主要体现在：利润点模仿性太强，导致利润屏障缺失，如众品网；定位模糊不清，导致没有成型的商务面和业务面，如广西时空、北海在线、南博网；缺少专业素养，导致没有实力的利润点，如北海265团购网、试客联盟；利润源有限，导致有场无市，如南珠网上商城、南宁（中国-东盟）商品交易所、商务部新农网广西站等。因此，挖掘可赢利的广西电子商务模式，是广西经济发展的突破点和常态化手段。

（二）广西电子商务赢利模式生态h境的薄弱性

广西电子商务赢利模式的生态环境是农村电子商务生存和发展的外部环境和内部生态链的状况。

任何一个行业若想取得较优的发展，除了要发展行业得以安身立命的核心竞争力外，适宜的外部环境也是非常重要的。就目前而言，广西电子商务的外部环境尚待优化。首先，从政府主导的相当一部分电子商务网站来看，其功能单一，仅停留在产品信息的、宣传阶段，而且信息更新的实时性严重不足，更不提实现电子商务的交易了，这极大的影响了主体发展电子商务的积极性；其次，广西电子商务网络基础设施并未充分完善。虽然广西现在的网络覆盖率逐年提高，但是要实现让大多数用户接入互联网的目标，仍然需要网络服务提供商的大力支持；最后，消费者对电子商务的接受性较低。大多数消费者仍然习惯于在实体商店购买，对于网上销售的产品更多持观望的态度。

电子商务内部生态链决定了电子商务开展所需的相关行业配套，包括广西电子商务网基种群和电子商务应用种群的建设。其中电子商务网基种群是指为电子商务应用提供必不可少服务的机构和个人，包括商流、物流、资金流、信息流、IT服务等，而电子商务应用种群是指采用电子商务方式提供服务的机构和个人。电子商务网基种群和电子商务应用种群之间是一种相互作用的过程，广西传统经济发展相对落后，由于经济发展和意识等问题的存在，导致电子商务应用种群的缺稀，无法形成有效的电子商务市场，电子商务没有形成气候，没有领军的电子商务网站和电子商务交易主体，难以起到示范作用，因此无法带动电子商务网基种群的配套建设，导致物流、支付等相关服务落后。如笔者网上随机调查了46家广西电子商务网站发现，网站基本用于企业和产品的宣传，但由于技术原因没有实现网上支付，也不提供物流等相关服务。

（三）广西电子商务赢利模式意识的自发性

大部分的主体由于理论知识欠缺，对新兴的电子商务买卖方式，即使真正参与其中，对于其如何赢利，也难以做过多的思考。这就使得广西要发展电子商务，就要自行摸索，不断试错，最后成功的一部分地区会总结出一些实践经验和赢利的方法，但这些只有实践没有理论支撑的经验或方法通常缺乏系统性、结构性和理论性，导致广西电子商务赢利模式自发式形成，对现实的指导意义有限。

三、结论

第3篇：商业赢利模式范文

一直以来，免费模式无疑意味着自断财路。然而，免费与赢利是否相悖呢？奇虎360凭借着这一当时被认为疯狂的举动，向世人证明了免费依然可以赢利：2009年奇虎360赢利420万美元，2010年赢利增长了102.7%，达到850万美元，其迅速占领国内安全软件市场，硬生生地将江民杀毒挤出前三甲，并且市场份额稳居第一；2010年11月，金山公司迫于市场压力，宣布金山毒霸永久免费；2011年3月，瑞星公司宣布，瑞星杀毒软件完全免费。正当各大公司为寻求在免费背景下公司新的赢利模式而忙得焦头烂额的时候，此时的奇虎360却靠着早已搭建成熟的赢利模式，于2011年3月成功在纽约证券交易所上市，从而完成了新的资本积累。

免费的法宝

自2008年7月，奇虎360推出了完全免费的个人杀毒软件，国内安全软件行业的纷争立马变得处处硝烟弥漫、剑拔弩张。其实，关于互联网市场上的免费与收费问题的争论一直都没有停止过。奇虎360提出的免费策略已经不是新鲜的事情了，免费的163邮箱和淘宝已经开启了互联网免费的先河，然而奇虎360打开的却是互联网安全领域免费的大门。杀毒软件行业固有的赢利模式就是付费服务，免费就意味着死亡，但360的成功却说明免费与赢利是不相悖的。那么，360免费的法宝是什么呢？

完全免费，培植用户。对于一家安全软件厂商而言，维系其生存乃至发展的关键就是它所掌握的用户数量。作为行业的新秀，奇虎360的策略简单而明了：采用完全免费形式，尽最大可能的培植用户数量。在此之前，国内各大安全软件厂商都将杀毒软件的收费业务视为生存的命脉，因此当奇虎360推出免费杀毒软件的时候，业内嘘声一片。但当360杀毒凭借着完全免费的招牌在安全软件行业迅速占稳了脚跟并且装机量一度飙升为业内第一的时候，国内各大安全软件巨头再也不能那么淡定了，他们纷纷采取延长免费使用期限策略来巩固已有用户。然而，随着360杀毒软件在业内市场份额的进一步提升以及自身已有用户数量的大量流失，各大安全软件巨头最终被迫无奈地放弃收费市场，纷纷推出免费的杀毒软件产品。而此时的360，则凭借着免费策略所网罗的巨大用户群作为基础，积极推出了一系列的增值服务。正是这一模式的选择，为奇虎360培育了大批量的用户群，作为基础赢利模式，其对奇虎360的重要意义不言而喻。

以战养战，捆绑搭售。当时的奇虎360在业内没有什么名气，装机量也并不乐观，并且360杀毒软件又采取了完全免费的赢利模式，这迫使它选择别的方式来帮助其维系生存。而以战养战的策略则是在当时情况下的无奈之举。当时的奇虎360主要依靠捆绑销售国外杀毒软件的方式来实现这一目的。通过这种方式，不但可以弱化国外安全软件巨头对自身的敌对心理，还可以从中赚取不菲的推销费用，缓解自身的财务压力；同时，随着国外安全软件巨头在国内市场份额的增加，又可以遏制国内安全软件大佬们的疯狂扩张，削弱它们的势力范围。而作为局外人的奇虎360，却利用双方恶战的间隙，打着免费的招牌处处培植用户，积蓄自己的力量。当奇虎360安全软件的装机量跻身业内市场份额前三甲的时候，它果断地摒弃了这一模式，并且开始利用积累的大量用户来搭售自身的各种产品。

杀毒免费，服务有偿。拥有超过两亿的用户数量的奇虎360，如何把如此巨大的用户数量群变成真金白银才是当务之急。作为安全软件的一项增值服务，360电脑技师的推出成功地解决了在免费背景下的赢利难题，并逐步改变用户的支付观念。360电脑技师的主要功能是提供个性化电脑问题解决方案。所谓个性化电脑解决方案就是采用人工在线的方式远程帮助用户解决使用电脑过程中遇到的一系列问题，然后从中收取一定的服务费用。360电脑技师推出的个性化电脑解决方案这一业务既满足了用户个性化的需求，帮助他们解决了切实困难；又在潜移默化中增加了已有用户的忠诚度，深化了自身服务的延展性及美誉度。更为重要的是，这一赢利模式的推出，逐渐改变着用户的支付观念与习惯，为今后其他付费服务的推出扫清了心理障碍，利用新的赢利模式来吸引用户使用付费的产品而又不引起他们过分的反感。

软件推广，竞价排名。奇虎360推出的软件管家这一业务，将竞价排名这一赢利模式成功复制并且从中获得超额利润。在360软件管家中，详细归类了不同的软件，从而更方便用户的选择和下载。这样的方式大大简化了用户的下载过程及安装时间，加之这一服务是免费的，便吸引了众多用户的使用。而奇虎360则依靠所积累的庞大用户群以及产生的巨大信息流量，引来众多软件厂商的加入，软件厂商想在让自己显示在醒目位置甚至是排在同类软件前面，就必须向奇虎公司支付一定的费用。通过软件管家，奇虎公司可以很容易地将跟自身有竞争关系的软件厂商排除在外，形成对用户使用习惯的一种垄断，进一步巩固已有用户群体。

开放平台，应用为王。从亚马逊的Simple Storage Service、Facebook的Platform到苹果公司的App应用商店、谷歌的App Engine ，综观当前各大互联网巨头乃至移动巨头都纷纷推出开放的应用平台来实现吸引用户并且从中获取利益。360开放应用平台的推出可谓在当前网络发展情形下的大势所趋。2011年2月奇虎360推出了“360团购开放平台”，通过审核的团购网站可以接入平台，用户只需要申请一个账号，就可以在所有开通的团购网上进行购物消费；3月奇虎360又了一款酷似iPhone APP应用的产品―安全桌面。其后又推出了“360应用开放平台”、“360极速浏览器应用开发平台”。奇虎360应用平台的推出，最大可能地整合了用户所需求的各种应用，为用户带来了前所未有的便利，也为自身的长远发展构建出一个清晰的赢利框架。

免费背景下的“赢”销模式

奇虎360的赢利模式被业界人士称为“Freemium”，即Free（免费）+Premium（增值服务）。可见，奇虎360在免费的背景下主要的利润来自于增值服务，可如何让用户自愿付费，又不至于引起他们的反感呢？免费的杀毒软件是先驱，是推广手段。像网易邮箱、淘宝等强势企业，都采取了免费的模式，使他们在互联网的大蛋糕上分得了一杯羹，这是未来互联网营销的主流。不难看出，奇虎360不仅引领了一种赢利模式，更是提出了一种全新的商业运作模式，在免费的背景下依然可以获得持续的赢利能力。那么，免费模式下的“赢”销之道是什么呢？

用户数量是基础。免费时代的赢利点主要在用户身上。“顾客是上帝”这句商业名言已经向商家道明了用户的价值。顾客的价值之于商家相当于水之于鱼、帆之于船，不顾用户利益，一意孤行的企业会逐渐走向灭亡。只有站在用户的角度，为用户提供切身利益，才能与他们产生共鸣，为企业培养更多忠诚的用户。对于企业来说，巨大的用户群就意味着庞大的信息源，这些可以带来更为可观的利润。当然，免费并不意味着低质量，低质量只会是一种徒劳，无法拥有大量的用户，导致企业的赢利目标“流产”，唯有高质量才能够长久地吸引用户，培育庞大的用户规模，使后续的付费服务成为可能。

根据艾瑞市场咨询公司的报告，目前中国市场上“奇虎360”的互联网安全产品用户覆盖率高达85.8%，拥有用户3.39亿，按用户数量计算,“奇虎360”已是继腾讯、百度之后，中国第三大互联网公司。奇虎360就是凭借安全免费获得了最大数量的用户，形成了庞大的用户规模，奇虎360十分注重用户感知，在不影响用户使用电脑的前提下增加与用户的互动，像免费的“开机小助手”、“电脑体检”等。这样，从用户的切身需要出发与用户建立稳固的关系，并进一步增强用户的品牌认知度和忠诚度，获得了海量用户。在中国互联网市场上，有了用户就一切皆有可能。

增值服务是手段。免费服务已经为企业聚集了大量用户，这是赢利的基石。有人说免费是一种烧钱的行为，然而增值服务的推出不仅弥补了免费服务的花费，而且为企业带来了丰厚的利润，实现了免费背景下的赢利。增值服务的概念已经提出了许多年，许多企业也竞相使用这种方法，但其中或多或少引起过用户的抱怨，可见这样的增值服务在一定程度上影响了用户对电脑的使用，被称为推动服务。推动服务是将相关的企业强行的推向消费者，使消费者不得不“享受”到服务的影响，这种模式的弊端也显而易见，屡上百度黑名单就说明了问题。然而，在安全软件行业奇虎360使用的却是另一种更为创新的路子―拉动服务。

所谓拉动服务是让消费者自主选择服务内容，避免了“推动服务”的弊端。一方面奇虎拥有大量用户，吸引众多的软件供应商和广告服务商的加盟；另一方面，商家通过免费业务使用户自然过渡到增值服务，既不引起用户的反感，并且改变了一般的网络付费的服务方式。奇虎360推广的增值服务包括浏览器、游戏、广告、网址导航、软件下载、安全备份与存储、一对一的远程电脑维护等，当用户需要任何电脑服务时，360以方便、快捷的方式存在于用户身边。有推动服务作为自身的“撒手锏”，运用拉动服务的奇虎360逐渐培养起大批忠实的用户，塑造了一个全新的品牌形象。

开放是关键。互联网是一个开放的环境，通过搭建广阔的平台，将用户和商家融入到互联网中，创造一种互动性强、及时性高、价值巨大的沟通渠道，实现开放营销。搭建开放的应用平台，吸引大批优秀的软件厂商和编程人员，通过他们提供的各式各样的软件极大丰富平台所含产品的种类及数量。同时大批优秀软件的引入，可以提高用户对自身产品和平台的粘着性和使用频率，从而进一步吸引用户，巩固利益。作为应用软件的研发者和供应商，则可通过这一平台更便捷的推广自身产品，降低推广费用，且可通过与平台搭建商建立起来的互利互惠的关系，从获利中分摊利益，促进自身的增长，达到平台自身和第三方应用之间滚雪球式的增长。苹果的辉煌、淘宝的成功更说明了开放是当今竞争取胜的关键，开放意味着成功，而封闭必定失败。

游戏浏览器、360团购开放平台、360极速浏览器开放应用平台等成功都预示着奇虎360未来赢利的道路。这既是一种商业模式，也是一种竞争模式。360将自己的赢利点从网络安全、软件下载扩展到娱乐、购物等服务上，这必然与其他各大服务网站形成激烈的竞争，从这样的竞争中360才能不断地获利，不断地成长。虽然这种赢利模式还不是很清晰，但是“奇虎人”都在不断的摸索中创新、前进。奇虎360颠覆了杀毒软件的赢利模式，挑战着安全软件行业的固有价值链，未来的成功与否只能让世人去见证。

（编辑：周春燕 zhoucy@vip.省略）

第4篇：商业赢利模式范文

关键词：社会型企业；赢利因素；赢利模式

0 引言

社会型企业是指运用商业手段，实现社会目的企业，社会型企业从事的是公益性事业，它通过市场机制，来调动社会力量。社会企业有严格的社会目的，比如创造就业、为地方提供公益服务，他们有强烈的社会价值。

社会企业的综合特征可从九个方面进行归纳：

1）运用商业手段和方法达到社会目标；

2）融合社会和商业的基本目标；

3）创造社会和经济价值；

4）从商业活动中获得收益来支持社会项目；

5）由市场驱动同时由使命引导；

6）衡量财务绩效和社会影响；

7）在提供公共产品的过程中满足经济目标；

8）从无约束收入中享受财务上的自由；

9）在达成使命的过程中融入商业战略。

目前国际上社会型企业的模式有：美国、日本等国以市场为主导的模式，　英国、韩国、香港以政府为主导的模式及阿根廷等拉美国家以公民社会为主导的模式。

在欧洲，社会型企业一词主要是由OECD十五国会员国所发出的概念。社会型企业是指任何能产生公共利益的私人活动，具有企业精神策略，已达成特定经济和社会目标，而非以利润极大化为主要追求，且有助解决社会排斥及失业问题的组织（OECD，1999）（台湾：郑胜分）。

而美国对社会企业的界定表现于偏向“社会企业精神”，而比较少采用“社会经济”这一概念，社会企业精神是创造和保障多元经济结构、关系、机构、组织及实践的产物，一些人认为社会企业精神是指为了社会利益而实践的企业行为。这种行为最终不是经济利益，也就是说企业获得的利润要用来保障特定弱势群体的利益。

英国是社会型企业发展比较好的国家，已有6万个社会企业，它雇佣的人数有50万，所创造的效益超过数十亿。在英国有23.8万人开办或者设立社会企业，很多的社会企业规模很小，10%有雇佣员工，各个年龄段的人都可以成为社会企业家，但最高峰的年龄段是30到45岁。有75%的人在开办了社会企业之后会一直从事这个行业，这是明显高于其他的商业领域的。

香港由于受英国的影响[1]，与社会企业功能相近的社会事业有着悠久的历史，但香港大部分社会企业属微型（不足10名雇员）和小型企业（11至49名）。截至　2006年1月，社会企业最普遍经营的业务是产品制作及销售（30%）、家居服务（29%）、餐饮服务（13%）、清洁服务（11%）和个人护理服务（5%）。近年，香港政府已推行一系列措施，鼓励社会企业发展，重点在于建立社会企业的价值及争取公众接受；营造有利环境；及便利和支持社会企业经营。香港政府促进社会企业的价值和争取公众接受社会企业的措施包括：与具备营办社会企业经验的非营利机构及私营机构合作，规划社会企业在香港发展的整体情况；拣选社会企业的优良作业模式，并鼓励采用；举办论坛，加深公众对社会企业的了解，并邀请商界及更多市民参与探讨利用社会企业协助健全失业人士的可能性；及透过研究，建立社会企业的数据库。

在中国人们通常认为社会企业分为两类，第一类，其成立之初就定位于社会领域，以公益为目的，按照市场机制，通过商业竞争来提供公益服务，实现企业的社会价值。第二类，其成立之初为普通企业，经过发展后逐渐巩固了市场地位，公司的决策组成群体趋向社会化，从而主动承担起社会责任，这一般是那些资本积累时代过来的大企业。但这只是体现了企业的社会责任，而该企业本身并不是社会型企业，比如腾讯公益，确实越来越有影响力，但腾讯并不是社会型企业。因此，只有第一类企业才算真正意义上的社会企业。

如今不论是国内还是国外都有许多成功的社会型企业案例。

维基百科（Wikipedia）就是国外比较成功的社会型企业之一。它是一个基于wiki技术的多语言百科全书协作计划，也是一部用不同语言写成的网络百科全书，其目标及宗旨是为全人类提供自由的百科全书——用他们所选择的语言来书写而成的，是一个动态的、可自由访问和编辑的全球知识体。也被称作“人民的百科全书”。以其他营利为途径，目标为广大群众提供知识的公益目的。

学术地球（Academic　Earth），学术地球是一个2009年3月4日由Richard　Ludlow创立的网站。它提供免费来自大学的在线视频课程，这些大学包括柏克莱加州大学、洛杉矶加利福尼亚大学、哈佛大学、麻省理工学院、普林斯顿大学、斯坦福大学和耶鲁大学。相关课程有天文学、生物学、化学、计算机科学、经济学、工程学、英语、企业家、历史、法律、数学、医学、哲学、物理学、政治学、心理学、宗教。

在国内同样也有一些成熟的或已在发展中的社会型企业，尽管在国内社会型企业这个概念并不如国外得到普遍认同，但像残友、青番茄等社会型企业正受到社会大众的关注。

本文通过采访调查两家不同类型的社会型企业，分析研究赢利因素在不同社会型企业的作用，　归纳总结中国社会型企业的赢利模式.

1 企业的赢利因素

所有企业都有自己的商务结构及相对应的业务结构，但为什么有的企业能赢利而有的企业却不能赢利呢？

对于大多数企业，开始时赢利不是一件非常困难的事情，但实现持续盈利就是困难的事情了。社会企业，如何利用社会资源，在服务社会的同时，还能盈利让企业发展，并且能持续盈利，让社会性的行为进入良性循环，不断发展壮大，就是更困难和关键的事情。企业是否能赢利由五个方面的因素决定——利润点、利润对象、利润杠杆、利润屏障、利润操盘手。

1）利润点[3]：企业可以获得利润的服务或产品；好的利润点，要知道客户需要什么？企业能为客户创造什么价值？为客户创造价值时能为企业创造什么价值？企业的赢利有时是自发的（企业对如何赢利、未来能否赢利缺乏清醒认识，企业虽然赢利了，但模式不明确、不清晰）；能持续发展的赢利企业通常都是自觉赢利模式，即企业通过对赢利实践的总结，对赢利模式加以自觉调整和设计而形成的赢利模式。

2）利润对象：企业提供服务或商品的使用者或购买者；好的利润对象首先要有足够的规模，其次企业对利润对象的需求和喜好要有深入的研究和了解，要为客户提供满意的服务和商品，而且与竞争者相比要有稀缺性和不易模仿性。

3）利润杠杆：企业提供服务和生产产品以及吸引客户购买使用企业服务和产品的一系列业务活动，是企业投入的一部份。

4）利润屏障：企业为防止竞争者掠夺本企业的利润采取的防范措施，也是企业投入的一部分。

5）利润操盘手：企业内部对企业如何赢利具有极强的敏感和预见性的人，可以是企业家，也可以是企业家聘请的职业经理人或专业咨询公司。

2 社会型企业赢利模式分析

2.1 研究方法

1）通过大量搜集资料对社会型企业有较深刻且学术性的认识。

2）对青番茄与残友两家特点突出的社会型企业进行深入采访、调研。

2.2 采访总结

为了了解社会型企业的盈利方式以及其在现代中国社会中的地位和发展，我们研究小组成员于2011年12月和2012年1月，走访了两家国内较成熟的社会型企业：深圳市青番茄文化传媒有限公司、深圳市残友控股股份有限公司。分别采访了两家企业的负责人，收获颇多。

2.2.1　企业的基本情况

1）残友

（1）基本结构：残友基金会为组织顶端，公益机构与科技福企（残友集团）是两个独立的部分。基金会对残友集团绝对控股，残友集团为高科技企业群，按正常高科技企业进行商业运作，公司员工大多数为残障人士；基金会对公益机构提供项目支持，公益机构为非赢利性质，为残障人士提供无障碍服务、关爱服务。

（2）企业社会性的体现：为残障人士提供就业和就业能力培训。为员工提供全面的食宿洗衣等无障碍服务，为确有需要的残障员工提供住宿。对一些曾对公司作出贡献且身体确实不适合继续工作的员工提供带薪的退养福利。

（3）企业运营：公益机构与科技福企（残友集团）。残友集团包括软件设计、动漫研发、珠宝设计加工、电子商务运营等多家高科技企业，与常规高科技企业一样运营。公益机构为非赢利性质。

（4）政府支持：主要依靠公司自身的市场竞争力，政府未提供显性支持。

2）青番茄：

（1）基本结构：公司通过网站在多个城市提供网上借书，在线服务，开设企业图书馆或学校图书馆的服务，随着图书馆庄园、书镇、书拓邦、科学&人文图书馆陆续上线，公司已基本完成了一期的盈利模型架构的设计，服务面由个人延伸至企业、政府、学校等。成本核算中，网站运营及物流配送占比较大，由于目前客户覆盖面较窄，影响力较小尚处于亏损状况。未来将主要降低物流成本，同时加强与政府机关和企事业单位的合作以扩大客户群体。

（2）企业社会性：为广大市民提供免借阅费、免运送费的送书服务。旨在普及知识、培养公民阅读的习惯，为提升整体国民素质做出贡献。

（3）企业运营：图书馆外包，青番茄为每个申请的企业开设网上图书馆，同时为该公司的员工提供纸质图书的借阅（送书上门）。为学校、幼儿园、地方政府开设网上图书馆，提供纸质图书的借阅（送书上门）。为企事业单位提供企业文化策划和实施。

（4）政府支持：对企业工作提供合作及支持。

2.2.2　采访问题汇总

1）残友

（1）政府是否给予此类公司特殊待遇，如免税等

企业的回答：除了生活上的补贴外，在税收上均与普通公司的要求相同。

（2）企业的核心竞争力

企业的回答：整合资源并最大化利用人的能力——广纳人才，做到知人善用。

（3）员工生活问题除了政府补助之外集团内部还有没有其他具体的照顾？

企业回答：集团对于残疾人的上下班困难及其生活障碍提供了一系列辅助，如包食宿，可根据人员残障程度提供其他生活自理上的辅助，其他时候也会有志愿者帮忙。在公司有专门的洗衣处可方便员工使用。

（4）公益机构主要从事哪些公益活动？

企业回答：研究残障人士无障碍保障社会服务体系建立所面临的技术难题和政策困难，努力推动体系的建立和完善，让残障人士有尊严的生活；为残障人士提供社工服务。

（5）如何扩大发展规模？企业的未来愿景是什么？

企业回答：残友将依托慈善基金会、社会组织、社会企业三位一体的模式推进发展，整合社会各种资源，实践残疾人的弱势群体的生存革命。

2）青番茄

（1）作为社会型企业，请问你们主要的盈利方式是什么？

企业的回答：身为社会型企业自然是要做到以盈利为途径，更好地做到为社会分担的目的。各个社企都有各自的盈利方式，而作为青番茄，在一开始的定位就是建造全球最大网络实体图书馆，让更多中国人喜欢阅读。但并不是一味地贴钱，只有理智地计划才能达到最好的效果。青番茄的投入资金主要的还是来自于网站上的广告收入，也有少部分来自于与其他企业整体合作，为他们提供图书所收取的手续费。

（2）社会型企业被广泛误认为“非盈利机构”

企业回答：以盈利为途径，为社会分担。这句话想必才是社会型企业能够在众多普通企业类型中脱颖而出，获得较高群众响应度的原因吧。

（3）作为网上实体制图书馆会不会与各个城市的图书馆存在竞争？

企业回答：这是两个不同方式存在的图书馆，满足不同顾客的不同需求，是不会起冲突的。

（4）目前公司在全国多少个城市开通了免费图书借阅服务？免费会员有多少？

企业回答：目前公司在全国27家城市开通了免费图书借阅服务，免费会员有60多万人。

（5）公司运营成本有哪些？占比最大的成本是哪部分？现在是否已开始赢利？

企业回答：公司运营成本包括：物流成本、人员成本、图书采购成本、仓储成本、服务器租用、维护成本，其中物流成本占比重最大，公司目前仍处在亏损经营状态。

2.3 赢利模式分析

2.3.1　企业赢利因素分析

1）青番茄：

商务结构：交易对象——企事业单位、个人，交易内容——外包图书馆、文化活动策划、广告投入，交易方式——年费制（会员制）；业务结构：采购（图书）、仓储、配送。

利润点：图书馆外包、文化策划、网站广告；利润对象：企事业单位，利润杠杆：以公益为平台，提供图书馆外包、文化策划、网站广告投放；利润屏障：公益平台，利润操盘手：企业家本人。

目前因利润对象规模小、（定义不准确）物流成本高企，企业仍处在亏损状态，要实现企业赢利，一方面要扩大利润对象，可以政府机关为切入点做好文化策划和继续教育培训的工作，另一方面要降低物流成本，可建立网上图书免费借阅平台，以降低配送成本，增加网站影响力，吸引广告投放。

为了使企业赢利，要发掘持续循环可提升的利润点，可采用文化与现代营销相结合，例如把文化策划与电视、网络等媒体相结合，打造和培养品牌。

2）残友：

商务结构：交易对象——普通消费者，交易内容——软件、电子商务平台、动漫文化，交易方式——直接交易；业务结构：软件开发销售、电子商务运营、动漫产品研发、珠宝设计加工。

利润点：软件销售、电子商务平台服务、动漫及动漫衍生产品销售；利润对象：普通消费者；利润杠杆：软件开发、电子商务平台管理维护、动漫及动漫衍生产品开发；利润操盘手：职业经理人；利润屏障：软件开发有知识产权保护、电子商务竞争激烈、动漫及动漫衍生也有知识产权保护。

公司已运营15年，有自己的核心产品，企业经营状态良好，但电子商务竞争激烈，要想从淘宝、当当、京东商城等老牌电子商务企业口中分一杯羹，需要开发适合本企业的利润点并设置适合的利润屏障；动漫及动漫衍生产品开发是新兴行业，目前国内市场尚待培育，动漫的创意很重要，国际上日本的动漫产业是发展最好的，国内“喜羊羊”系列动漫产品发展不错，可深入研究。

公司下一步的发展，如果仅局限于残疾人就业企业，就会遇到发展的瓶颈，要考虑产业的整合与融合，借助软件开发所储备的人才和知识，进行跨行业的横向整合，例如：开发电子游戏软件及游戏衍生品、开发逛网上商场的模拟软件、建立自己的品牌网店，开发适合残疾人的物联网系统等。

2.3.2　社会型企业成本以及利益点分析

社会型企业作为既有公益面又有盈利面的企业类型，其盈利面与纯盈利企业有一些不同点。

残友为利润分支型。利润总体由基金会管理，将一部分利润分至公益型组织，以实现其公益价值与作用；另一部分利润分至残友集团，用于支持公司扩大再生产。

残友集团：成本与普通纯盈利公司相似（与利润分支相关联），利益为公司通过软件开发、珠宝设计加工、动漫产品开发、电子商务平台运营等业务所获利润。

青番茄：企业所提供服务本身具有公益性。作为全球最大的中文网上图书馆，其免费为读者提供借阅书籍服务，最大的成本为物流成本，其他还有人员成本、仓储成本、服务器维护管理成本。

青番茄，通过企业、幼儿园图书馆外包以及网上广告获取利润，通过企业文化策划、实施获取利润。

2.3.3　政府扶持的影响

现阶段政府对社会型企业的认知和了解还处于初级阶段，社会型企业与普通企业在正常竞争中生存，由于社会型企业肩负有社会使命，有时在竞争中可能还处于弱势。当然真正的社会型企业，必须依靠社会力量生存并发展的，依靠政府及特殊政策发展的企业，不是市场中的企业，也难于得到长久的发展和状大。

一部分消费者对社会型企业持怀疑和观望的态度。

目前希望政府能做好社会型企业在中国发展布局规划，挑选典型的社会型企业，对他们的生存现状和发展瓶颈进行研究，提高全社会对社会型企业的认知，培养社会型企业发展的良性环境。

2.3.4　盈利与公益平衡点分析

社会型企业用于平衡盈利与公益的方式。

残友：靠高科技企业实现利润，通过下设公益性组织实现公益目的，同时通过为残疾人提供就业机会，来实现企业的社会性。

青番茄：靠文化外包和服务及网站广告实现利润，作为全球最大的中文网上图书馆，通过免费为读者提供借阅书籍服务，来实现企业的社会性和公益性。

3 结论

通过对上述两家企业分析研究，社会型企业的赢利模式主要有以下几种：

3.1 基于服务的赢利模式

以青番茄为代表，利用自己的专业能力，在分工日益明细的现代商业社会建立自己的经营市场和服务范围，并依托这些能力形成一种交换商品，向需求方进行服务而产生赢利。

3.2 基于产品的赢利模式

以残友软件为代表，企业的经营模式以最终产品作为生产和产出的载体[4]，通过降低产品的成本，提高产品的核心竞争力和领先的技术争取到产品的交易而获得赢利。

3.3 基于知识附加值的赢利模式

随着知识爆炸和网络时代的到来，以知识和网络为标志的新经济形式开始出现，企业赢利的模式已成由传统的终端产品及生产加工的赢利模式向高知识附加值的赢利模式转变，突出的例子有苹果手机的利润链，处于终端的产品生产者——富士康企业（基于产品的赢利模式），利润最低，不得不靠廉价劳动力来赚取利润，其次是手机销售企业（基于服务的赢利模式），利润稍高些，但苹果公司，并不生产手机也不销售手机，他只负责研发，拥有品牌和核心技术，却赚取了大部分的利润，还有以苹果手机为平台的各种衍生产品——手机配件（手机包、手机壳、贴膜等）﹑以苹果手机为平台的各种软件等都利润丰厚，这就是基于知识附加值的赢利模式，也是社会型企业可以循环提升赢利并扩大经营规模的一种可行的赢利模式。

未来的企业，具有社会性或有强烈社会责任的企业将会获得社会的更大认同，社会将给予这类企业更大的支持，封闭的、自盈利的企业，得不到社会的普遍认同，发展速度及规模将受到相应的影响。

参考文献：

[1]　蔡凌萍.新的企业模式——社会企业初探[D].天津：天津大学，2010：16.

[2]　栗学思.如何规划企业的赢利模式[J].通信企业管理，2003，6：59.

第5篇：商业赢利模式范文

另一方面，在考察企业过程中我们发现，任何一个企业的发展显然不是靠单纯的某一方面，而是各方面协调发展的产物。但如果我们面面俱到，反映出来的必然缺乏焦点，是个大杂烩，这就需要我们根据不同企业的表现进行不同的侧重。

此外，作为年度最佳商业模式，我们也需要在上届评价体系的基础上，根据商业趋势的发展对评价指标进行变更，对不同指标的比重进行权衡，以反映趋势对于企业的影响。

考虑到这几方面，我们与长江商学院倾力合作，并在广泛征求40位专家和30家知名咨询公司意见之后制定了入围企业标准、评分指标。

入围企业标准

1．销售规模在1亿元人民币以上(以2005年末财务数据为准)，处于完全竞争性领域，市场化运作的企业。尚在创业期，或者刚刚度过创业期的企业，其商业模式尚未定型，不在此次评选考虑范围之内。

2．其商业模式在2005～2006年度成熟转型并发挥效用，具有特别贡献；或是在之前已经形成，但在2005―2006年度有新的突破。

3．规模不是很大，媒体曝光率不是很高，但商业模式有其独到价值的企业。将他们挖掘出来并进行深度解析，会对更多的企业有借鉴价值。

评分指标

A．创新性(20)考察模式中的独特创新元素，并根据原始性创新、综合集成创新、移植转化创新、跟随模仿性创新的顺序来进行评估。在考察其创新性的时候也充分考察创新对中国本土营商环境以及企业所处行业的适应性。

B．赢利性(15) 考察模式对企业提高资源利用效率、改善赢利能力及最终令客户受益的效果以及与行业平均水平的比较。

C．客户价值(15) 考察模式对客户需求的发掘能力、对客户价值的把握能力，以及客户生命周期的长短。

D．风险控制(15) 考察模式控制政策风险、行业风险、组织风险、财务风险的能力。

E．后续发展(15) 考察模式的未来走向及对企业远期经营能力的持续影响。

F．整体协调(15) 考察企业经营管理、资源匹配对成功执行模式的支持。

G．行业领先(5) 考察模式的独特性(技术特性与组织特性)所决定的企业领先程度。

模式得分＝A+B+C+D+E+F+G

指标说明

1．创新性

在经营企业过程当中，商业模式比高技术更重要，因为前者是企业能够立足的先决条件。一个成功的商业模式不一定是在技术上的突破，而是在某一个环节的改进，或是对原有模式的重组、创新，甚至是对整个游戏规则的颠覆。商业模式的创新形式贯穿于企业经营的整个过程，贯穿于企业资源开发、研发模式、制造方式、营销体系、市场流通等各个环节，也就是说在企业经营的每一个环节上的创新都可能变成一种成功的商业模式。

2．赢利性

在这里，我们强调的是企业要在充分的市场竞争中，凭借其独到的商业模式，成功进入阳光下的利润区，并在利润区停留较长时间，创造出了长期持续的、高于行业平均水平的利润。

3．客户价值挖掘

除了赢利能力，我们更要关注其背后的对客户价值的把握。对于企业，暂时的赢利或亏损都是正常的。一家具有好的商业模式的公司并不是不会亏损，而是亏损之后它有能力站起来。比如，IBH、索尼等都经历了严重的亏损，但这些公司凭着“浑厚的内功”，很快站起来了。相反，一些所谓靠赢利模式红极一时的公司，却会因为后劲不足而自毁前程。

4．风险控制

好的商业模式还能经得起风险的考验。所以，我们考察商业模式是全面的，抗风险能力是一项重要的指标。设计得再精巧、修筑得再伟岸的大厦都有一个必要前提，那就是其稳定性，否则大厦将倾，其他的都无从谈起。

5．后续发展力

我们虽然进行的是年度最佳商业模式的评选，但我们非常关注其发展潜力。因为，好的商业模式不是靠抓住偶然的机会，“一不小心”成功。把一朝成功的偶然当成必然，将错误进行到底，是经不起时间考验的。即使是“一招鲜、吃遍天”，也要能找到得到这样机会的核心逻辑，从而完善商业模式。

6。整体协调

一个商业模式的成功，需要在企业内部与企业的经营管理系统进行有机的整合，并与企业自身状况融为一体，形成内外匹配、行之有效的模式。商业模式的创新并不是玩味商业模式。好的创新商业模式至少要满足两个必要条件：第一，必须使企业的商业模式在总体上保持为一个有机的整体；第二，商业模式的子模式之间必须有内在联系，这个内在联系把各组成部分有机地关联起来，使它们互相支持，共同作用，形成一个良性的循环。

第6篇：商业赢利模式范文

在以上案例中，笔者这位朋友的问题究竟出在那里?又应如何解决呢?

钱为何越赚越少

为什么产品增多了，单品的利润却变少了，整体营利水平却在下降呢?笔者在与其他经销商群体接触时，也经常谈到这个看似奇怪的现象。与笔者的这位朋友一样，许多经销商增加新品的目的并非单纯地为了进一步扩大利润收益，而是为了“挽救”当前整体赢利水平偏低的局面，也就是说，原有产品的单位赢利水平一直在“下滑”。至于为什么会下滑，原因并不复杂。由于上游厂家搞“通路扁平化”，缩小了经销商的“经销渠道”。因此，直接导致了经销商的整体销量出现“下滑”。而下游超级零售终端的一个个“崛起”，又吞吃掉了经销商相当大的一块的销售利润。并且，随着外部同行间竞争的加剧，内部管理日益复杂，导致管理成本持续提升。以上四点综合叠加在一起，也就不难看出钱为何越赚越少的真正原因了。

然而，单纯地增加品种就能同步的增加经营利润吗?笔者认为，非也。做生意哪里有这么简单?(否则，这么多咨询专家就得去喝西北风了。)那么，在经销商现有产品赢利能力持续下降的情况下，如何确保新增加的产品能够带来同步增长的利润呢?

打造完整的赢利模式

这就需要经销商必须拥有完整的赢利模式系统作为支撑。何为赢利模式?简单地说，就是赚钱的方式和方法。而现在许多经销商因为过于看重营销模式而忽视了对自身赢利模式的打造。其实，营销模式的核心只是“卖货”，而不是“赢利”。货卖得多，却不见得就能让自己赢利。严格地说，营销模式只是赢利模式的一部分。营销模式是手段，只能解决卖货的问题，赢利模式才是根本，解决的是赚钱的问题!

而赢利模式的核心，就是各项资源的有效匹配，以便形成对产品运营的有力支撑，从而确保产品的赢利!这里的“资源”指的不仅仅是人力和物力资源，还包括各项专业的技能与系统。如财务核算系统、市场分析系统等。其实，经销商所经销的每一个产品都是需要有相关的资源进行支撑的，不然不可能形成有效的销售和赢利，这些资源包括有：对产品及行业的认知和专业度，人力服务资源，仓储配送资源，下游客户资源，上游厂家开发及管理资源。周转资金及财务管控能力(销售费用核算、库存监控、账期监控)；市场营销能力(推广、促销等)：市场分析能力等，

若是想成功地运作某个产品，并使之赢利，这些资源则缺一不可。但是，任何经销商的资源都是有限的，也就是说，所能真正被照顾到的产品也是有限的，若总是试图通过增加品种来增加赢利。那么，就必须同步增加相关的支撑“资源”。并且还要确保各项资源之间的有效衔接和良性循环。这样，才能使新增产品产生有效的销售和利润。而在现实情况中，绝大多数经销商却并没有意识到这点，只顾着埋头增加品种，并试图以此来增加赢利，却没有仔细考虑与其相关的支撑新产品的资源是否够用?有那些资源需要增加或是调整?而是简单地以为1+1=2，自己手头的人力、物力还是有余地可挖的，完全可以承接更多的产品。其实，大错特错!

倘若经销商对自己的赢利模式系统状况不清楚，不知道各项资源的状况以及之间的衔接和运转状况。即便是新产品越接越多，但由于各项资源的“不匹配”或是不到位，最终仍无法实现产品的有效销售，自然也不可能同步增生出利润来。

经销商如何设计自己的赢利模式

那么，这个赢利模式具体又应该如何来设计呢?其实并不复杂。首先，利用财务系统来进行真正意义上的“成本核算。”

从表面上来看，经销商的每个产品都在进行着销售。而事实上，许多产品却一直在消耗着“费用”，或是占用着“周转资金”，并没有产生多少真正的销售，即便是有些销售，其实际销售的费用已远远大于销售带来的利润。所以，我们首先就要从财务核算的角度来逐一清算每个产品所消耗的费用状况。看看有哪些产品是真正在赢利?又有哪些产品是处在无利润，甚至是亏损状态?

其次，检查产品与其所需“资源”的“匹配度”。其实，不赢利的产品往往并非产品本身的问题，而是经销商能够提供相配套的“资源”有限，没法投入产品所需要的足够的资源。也就是没办法照顾好每一个产品。那么，在这种情况下，老板就得根据市场的发展前景，上游的厂家支持力度以及下游的客户接受状况，乃至自己人力、财力资源等几方面的重要标尺来综合考虑这个产品是否能接受到周全的照顾?若是发现存在照顾不周的环节，那也就是赢利模式存在的“缺口”。一旦有“缺口”，就很难产生赢利。因此，与其半死不活地拖着，倒不如果断地舍弃掉。

当然，在产品数量少的时候，经销商老板不需要用这套赢利模式都能够算出来各个产品的赢利状况。可一旦产品多起来(现在许多经销商动辄数百个产品)，又怎么可能都算得清楚呢?只不过是表面上看起来热闹罢了!而经销商老板压根儿就不知道每个产品的实际赢利状况。

预测产品的未来发展趋势

第7篇：商业赢利模式范文

关键词：赢利模式；战略；结构；基本原理；应变能力

一、赢利模式的概念

1.赢利模式在内涵上是一种战略

有这样一种观点：赢利模式就是一种战略。我认为它说出了赢利模式的实质，即赢利模式在内涵上是一种战略，那么对企业而言，企业赢利模式即是企业战略。既然是战略却又为何叫做赢利模式？显然，赢利模式是一种特殊的战略。它是一种针对某一种问题的有程序有步骤的解题方法。它建立在一种表象理论之上，例如：《孙子兵法》的根源是《易经》和《道德经》，其核心思想是“避实击虚”，利用阴阳、奇正、虚实关系破解难题。我们已知《易经》加上《道德经》就是一种解决复杂系统问题的表象理论。所谓企业战略，我们可以看成《孙子兵法》在企业管理上的应用。譬如企业总体战略中稳定性战略、增长战略、收缩战略、组合战略都是分析外部环境和内部条件虚实变化的结果。

2.赢利模式在外延上是一种结构

还有一种观点：赢利模式是一种结构。有个定义：企业赢利模式是企业在市场竞争中逐步形成的企业特有的赖以盈利的商务结构及其对应的业务结构。企业的商务结构主要指企业外部选择的交易对象、交易内容、交易规模、交易方式、交易渠道、交易环境、交易对手等商务内容及其时空结构；企业的业务结构主要指满足商务结构需要的企业内部从事的包括科研、采购、生产、储运、营销等业务内容及其时空结构。

我认为赢利模式在外延上是一种结构，如《三十六计》是三十六种阴阳排列结构，其中每一种结构为一个卦象。相对应地《赢利锦囊36计》可看作企业赢利模式三十六计，拥有与利润有关的产品模式、组织模式、巨型模式、知识模式、价值链模式、客户模式、渠道模式、资源模式，再细分成三十六种模式——三十六种结构。⑴产品模式：①品牌模式；②大片模式；③利润乘数模式；④金字塔模式；⑤客户解决方案模式；⑥速度创新模式；⑦售后利润模式；⑵组织模式：①技能转移模式；②网络模式；③基石建设模式；④数字化企业设计模式；⑶巨型模式：①走为上模式；②趋同模式；③行业标准模式；④技术改变格局；⑷知识模式：①经验曲线模式；②客户知识模式；③经营知识模式；④知识产品模式；⑸资源模式：①优势资源模式；②寄居蟹模式；③资源整合模式；④创业家模式；⑹渠道模式：①渠道倍增模式；②渠道集中模式；③渠道压缩/无中间商模式；④配电盘模式；⑤区域领先模式；⑺客户模式：①利润转移模式；②微型分割模式；③权力转移模式；④重新定位模式；⑻价值链模式：①价值链分拆模式；②价值链挤压模式；③价值链修补模式；④价值链的重新整合模式。

二、赢利模式的基本原理

1.大禹治水与基本模型

大禹治水是一个处理复杂系统结构问题的典型案例，有人财物做元素。他的第一项活动是“考察”，第二项活动是“疏导”，第三项活动是“计功行赏”。三项活动产生信息流、货物流和资金流。复杂系统结构的控制系统是水流，哪里水流不畅，就要疏导哪里。所谓疏导就是因势利导，因中国地势西高东低，使河水由西向东畅通无阻地流淌。

古代中国人用阴阳、五行、象数之法对大禹治水做过深刻剖析，故其具有一般性，可将其作为此类问题的基本模型。孙子兵法和企业赢利模式问题性质均与该模型相一致，本可以用表象理论解释，但是本文的责任是用能量关系建立赢利模式的基本原理。

2.阴阳之理与假设前提

《易经》告诉我们一年为周期的阴阳变化，以及各种阴阳状态即卦象预示的各种吉凶祸福。《道德经》向我们揭示阴阳相生、相长、相克、相消的道理。这种阴阳对立统一衍生宇宙万物。老子用“道”代表能量，用阴阳代表能量的两种对立状态，用一二三代表能量变化，用相生、相长、相克、相消代表宇宙能量守恒不变。因而有理由假设一切抽象结构遵从能量守恒定律。这是赢利模式理论的假设前提。

3.基本原理与定律

无论是商务结构和业务结构组成的结构还是阴阳组成的结构都是抽象的。若以其中基本元素为研究对象，视这些元素为一个个的能量状态，视那些元素组成的结构为能量状态系统，必遵从能量守恒定律；若此系统结构稳定，必满足最小能量原理。因信息以光速传播，作为研究对象，需要考虑相对论效应。若研究对象运动频率足够大，需考虑物质的波粒二象性，即量子化效应。

4.公平合理、有效控制与稳定结构

个人价值观取决于个人心理感受，对于某一事物的价值判断与双方的欲望强度和支付能力有关。公平价值观即是交易双方同时满足心理需要的价值判断。作为人力资源的员工的薪酬是雇佣方与被雇佣方之间的重要价值判断，只有在双方满意的情况下它才是公平的。

以人财物为三元素的系统结构稳定条件是满足最小能量原理，但是消耗的能量不可能无限制地小，第一个约束条件就是公平分配，第二个约束条件是资源的合理配置，第三个约束条件是有效控制。

5.时机与战略

稳定结构可以确立不败地位，尚不足以获取胜利，只有等待时机有利于我时方可依计行事。所以，赢利模式=稳定结构+时机+战略，或者，赢利模式=稳定结构+总体分析+总体战略。

总体分析是对外部环境分析结合与竞争对手强弱的对比分析，并权衡利弊，比如“庙算”，实力的对比可以化作能量的计算。总体战略的实质就是避实击虚，避免与强敌竞争而去收拾弱小之敌；或者说，不要和敌人硬碰硬，而是要打其薄弱环节。所谓战略就是破坏敌方的结构稳定性。一旦对手结构崩溃，就失去其功能作用。当然赢利模式不光用于同对手竞争的情况，中国人讲究“和为贵”，合资合作的共生关系也可以成为赢利模式，只要满足新结构的稳定要求，并且能够互相“以实补虚”，或者说能够相互“取长补短”。如果把赢利模式用于两性关系，男性如太阳，女性如月亮，太阳俘获月亮的方法是用自身的阳光普照月球，连带地球构成一个稳定系统结构，所有能量全部来自太阳。所以男性奉献，女性迎合符合天道。

6.应变能力

诸葛亮巧使锦囊妙计，精通八卦阵法，不然空有“三分天下”的韬略。孙悟空七十二变随心所欲，方可保唐僧西天取经。对于赢利模式，不但要知其然，还要知所以然，掌握基本原理，熟悉各种赢利模式，才能提高应变能力。在外部环境变化比较缓慢的情况下，应变能力不甚重要，但是在现今市场竞争剧烈外部环境多变的信息时代，应当把应变能力看成赢利模式的一部分。

三、赢利模式的应用

1.简化的模型

⑴忽略可能的相对论效应和量子效应；⑵用货币形式代表能量；⑶假定结构稳定；⑷忽略约束条件。

为说明道理，在此简化模型：大禹治水。大禹治水成功的秘诀不是拦堵，而是疏导。河水奔流向大海是能量最小原理作用的结果，河水会自动选择路径。人类要做的是帮助河水尽快到达目的地，拦堵的效果不好，逆势而动不如顺势而为，疏导能让河水顺利流向低洼奔向大海。一件事分解成两个问题，一是河水流淌的效率；二是人财物的耗费。我们希望效率高，耗费低。

设流量为Q，流经横截面积S时的流速为v，流过的时间段为t，则有Q = S v t。因为河水流淌的效率η= Q / t，所以η= S v。

对于企业，消费者如同大海，满足消费者欲望的价值如同河水形成价值链，因此企业赢利模式的第一个原理是，价值传递的效率满足消费者需要。价值可以凭借货物、信息、资金等形式存在。假设人财物的耗费为F，相对于价值流量Q，有个比值F / Q，此值越小越好。企业赢利模式第二个原理是，投入与产出之比小于1。

如果发现违背了第一原理，建议企业管理者寻找价值链上薄弱环节，从价值链瓶颈环节上改善模式；如果发现违背了第二原理，说明损失浪费严重，建议企业管理者减少废品和提高材料利用率，同时节能降耗以降低间接费用和期间费用。

2.现代企业赢利模式

⑴现代企业管理比以往更加注重战略决策，专家们发明了许多分析方法及分析工具，进行各个层次的各个方面各个角度的分析研究，现已从基础环节上升到企业文化高度；⑵因战略思想的转变，对资源进行整合优化，对企业业务流程再造，建成从供应商到客户的供应链；⑶应用控制链管理（SCM），整合整个供应链上信息及规划决策，达到整个供应链的最佳化，在现有资源下达到最高客户价值的满足；⑷现代制造系统，如柔性制造系统、计算机集成制造系统提高了企业适应市场需求变化的能力，或者说提高了企业应对外部环境变化的能力。

参考文献：

第8篇：商业赢利模式范文

教育培训这个行业也是受袭对象，在短短时间内，百度、阿里巴巴、腾讯等互联网大佬的加入，让在线教育市场的蛋糕变得无比的大，有机构甚至给出了2000亿的价值评估。但是，在线教育如何赢利，目前答案并不明确。

但传统的教育培训机构有压力了。3月10日时，新东方董事长俞敏洪就发微博表示：“最近谈论在线教育不断升温，有些媒体和公司把新东方描述得好像已经分崩离析，恨不得马上唱衰新东方，迫不及待到了不惜编造谣言。而实际上新东方一直健康成长。我认同在线教育对于传统面授是一种挑战，但我更认为是对传统教育的互补而不是取代。”

如此，教育培训行业呈现一种有趣的状态：传统企业开始应对在线教育市场，而在线教育如何赢利，商业模式还在探索与尝试中。

在这种状态中，有一家叫“赢鼎教育”（下简称“赢鼎”）的机构，像个异类一样脱颖而出，他没有偏执于在线教育或者线下教育培训，而是走了一条聚合的商业路径，经营两年，已经准备新三板上市了。

赢鼎是怎样发展起来的？又是怎样打造自己的商业模式的？绝对领先优势已具，商业模式已经完善，上市在即，赢鼎教育的创始人兼总裁王海涛终于可以为我们揭开赢鼎的神秘面纱了。

确定优质的利基市场

赢鼎的优质利基市场，是高考报考。我们很多人经历过高考报考，无论是亲身经历，还是作为家长为孩子操心。王海涛也亲身经历过，但他进入教育培训市场，最初做的并不是高考报考这一块。

王海涛创业很早，大学四年级的时候就开始了，也是做教育培训。那时候，他在长春办各种培训班，开始了早期的市场试水，甚至做过留学咨询。但他发现，这些项目都是别人做过的。

后来，他和他的团队就做大学生就业这个教育培训的细分市场，并出了《大学毕业年薪10万》一书。这本书很快在亚马逊销量排名第一，由此反映了大学生就业培训市场的火热。但是，“中国有许多地方做大学生就业产品，但是谁也没做出来。我们就采取会员制的模式，做高薪职业俱乐部。”王海涛说。这是他最早的商业模式创新尝试，然后，他成功了，在长春一年就招了好几千人参加这个培训，有了比较可观的盈利。

“然后我就拿了80万，要进军北京，进军全国。”王海涛讲述初步成功后的雄心壮志。他真的带着80万现金来了北京，并且办公室租在北京高端的商务地段――东方广场，以这种高起点的形式，开启着年少气盛挺举着的伟大事业理想。结果，房租加上办公室装修就花了40来万，创始资金的一半就这样搭进去了。

不过，在北京，王海涛也认识了一些朋友，见了一些投资圈的人。在80万快花完了的时候，他获得了1000万投资。

1000万投资进来后，王海涛和他的团队开始了大学生就业这一教育培训产品的推广，并且有收入了，在盈亏的边缘晃悠。这一年，是2011年。六七月份的时候，他们发现了高考报考市场――当时他们在长春做了一个讲座，现场超级火爆，来听讲座的人多得让他们服务不过来。他们由此认定高考报考方面的教育培训是一个非常有潜力的市场，很快出了一本书《别让高考报考误了孩子一生》，同时也开始市场战略转移。他们跟投资人开会讨论，最后决定暂时放弃大学生就业这个教育培训市场，集中精力做高考报考。

“为什么当时做这个事？当时出于一个思考，做大学生就业培训，大四开始有点晚了，简历也不行，那就大一开始培训吧。发现大一也不行，可能专业也选错了。于是发现中国教育培训市场形成很大一个空白，就是高考报考。”王海涛说。

高考报考是个极具刚性需求的市场。中国有13个大学门类，90多个学科大类，510多个专业学科，3000万的在校高中生在面临高考报考时，没有哪个家庭能够帮助考生进行专业考察、体验，从那么多的院校和专业里做出科学选择。里面有太多的信息不对称，使考生的未来人生有太多的未知数。王海涛有亲身经历。当年他学的是工程管理专业，报考时以为这个专业出来是做系统工程管理的，后来才知道出来是做包工头。做包工头，意味着办公地点大多在工地，而且要经常出差。但这些信息没有人在他报考时告诉他。

好多考生遭受专业错位之苦。曾有一个北大女孩找赢鼎做过咨询，她考上了北大的临床医学，到大三时进实验室做尸体解剖，女孩始终无法突破这一关。女孩很瘦弱，但报考时，没有谁告诉过她学临床医学是要体力的。由于上的是直博，从本科直接读到博士，女孩连通过考研来重新选择专业的机会也没有。赢鼎只能建议女孩退学重新考，要么先把博士读完。

“我们最近想拍微电影，有许多这样的故事。高考报考有96%的志愿是被调剂的，就是第一志愿被录取的人只占4%。我有个同学，信基督教的，高考报考服从专业调剂，结果调去学马克思主义哲学了，把信仰都改了。”王海涛感叹，“中国大学生人才的就业核心问题，就在于此。”

从一个点到一个价值网

发现巨大空白的刚性需求市场了，接下来就是要加紧奠定自己在这个市场的领导者地位。不过，提供什么样的产品和服务，却需要不断摸索。毕竟，高考报考是中国特色，没有成熟成型的东西可以参照。

开始的时候，王海涛他们也找了许多人，大家出谋划策，讨论高考报考培训市场怎么做，也就是制定市场推广策略。最后确定了一个方案――创立“高考报考学”，并以此为核心，开创中国的一个学科品类。这是典型的品类战略，即用户是用品类来思考和选择服务的，企业以品类来做大市场，最终会成为品类的领导者，成为用户消费的第一选择。

两个月后，《高考报考学》一书由北京大学出版社出版，书的封面上写着“高考报考理论的奠基之作”，“中国高考报考教育的领导者――赢鼎教育倾情巨献”。书中参考国外教育理论，给高考生报考选择专业时提供了系统性的筛选维度，更将读者的目光引向了赢鼎这一实质报务提供方。

为了这本书，为了宣布高考报考学的创立，2012年5月15日，赢鼎开了新闻会，得到100多家媒体报道。这一天，被视为高考报考学诞生的一天，也是以高考报考培训为核心业务的赢鼎诞生的一天。

而为了对接市场需求，完善高考报考报务体系，赢鼎做了很多尝试。开始时，赢鼎的工作人员去讲高考报考学，为考生提供报考咨询服务，发现报名的人有很多，但是一对一的人工服务方式，服务量难以提升。为了解决这个核心问题，赢鼎又开发在线服务产品，把高考报考服务流程中可批量化的部分放到线上去，不能批量化处理的，就用个性化服务来解决。“中国教育未来的终极模式就是批量化后的个性化。”王海涛认为。

所以，接下来赢鼎又重点做在线产品的研发。在线产品系统成型后，赢鼎开始推广，到2012年时专门做互联网推广招了1000多人，但是，又有新问题出现了。原来，推广是有效果的，但全国各地的家长打电话来咨询的时候，很多带有浓重口音，赢鼎这边的服务人员听不懂，电话那边的家长却很焦急。怎么办？家长们的焦急，也让赢鼎团队焦虑，难道，一个迫切的服务需求就这样被口音隔开吗？

“所以12年的9月份，我们说一定要有商体系。”王海涛说。于是在那个9月，赢鼎开了第一场招商会，之后“基本上每个月都有十家二十家进来”。事实上，招商也为赢鼎带来了现金流，之前获得的1000万投资，全用于产品研发、模式测试、策划推广，在招商之前就花完了。

招商之后，赢鼎会把在线产品的80%的收入交给商，因为在线产品是比较标准化的，“不会有负面的口碑，不会帮别人报错”。至此，赢鼎由一套产品体系，发展出了一个价值网――线上是平台，线下有商加盟体系；线上做批量化的标准化产品，线下提供个性化服务。这也是赢鼎的初级商业模式。

“接下来有两轮大概2000万的资本进入。资本和渠道就越来越多，这个事就起来了。”王海涛说。现在为止，全国170多个城市有赢鼎的线下服务中心（商），“到今年年底全国预计达300家。明年后年预计能开到1000家。”

聚合之路

从做大学毕业生就业培训，到向前追溯至高考报考环节，赢鼎实质关注的是个人成长、成才问题。当赢鼎在高考报考这个市场站稳后，再回溯大学生就业，他就抓住了人才成长这条主线，聚合了专业选择到就业这一段。并聚合了相关资源，使赢鼎的商业模式变成了一个更开放的系统平台。

主体包括三点：

第一，线上线下结合。

也就是赢鼎模式的雏形阶段，线上部分由赢鼎总部来投入研发与管理，线下部分由大批量的商来完成。高考报考是高中生人人需要的一个产品，无论成绩好还是成绩差，学生都需要选专业。商相当于助学者，引导学生来赢鼎的系统做测评、听课、查数据库，让学生通过一套排除系统，根据自己的意愿和想法，把自己的想报考的专业选出来，然后自己去填报。

当赢鼎的线下机构达到1000家的时候，这将是中国最大的教育渠道。而中国每年有3000万高中生，每年有三分之一会更新。

第二，它是一条高速公路，会带来无数需求。

“高考报考是人生的第一次选择，我们就是从人生的第一个选择入口。在这个过程当中，当你了解考生的计划，他人生所有的环节你可能都会参与。”王海涛说。比如，一个考生通过赢鼎的系统选定了法律专业，想考北大，但他的分数可能不够，那么他需要提分的培训产品；学法律未来会参加司法考试，那他会进入赢鼎的大数据系统，如果他要参加司法考试培训，或者留学，赢鼎就会提供相关的服务。

所以，赢鼎的赢利模式，第一是帮考生做高考报考服务；第二是考生做好专业选择与人生规定后，为他提供实施规划所需的教育方案。

基于此，赢鼎就以高考报考、大学生就业这条主线去聚合所有的教育机构。新东方也成为赢鼎的教育供应商，学美留学、太傻留学等教育机构也纷纷加入赢鼎的渠道体系。合作方式很简单，赢鼎直接团购这些教育供应商的课。

“我们现在就是一个苹果，他们都是App，我们就是聚合。”王海涛说。“高考报考我们现在已经做到第一了，第二步就开始做第三方的聚合平台，所有的教育未来都会入驻到赢鼎的这个平台。”

第三，打通企业通道，人才定制化。

现在大学生就业难的问题，其根源就在于大学教育与社会需求的脱节。而且现在的社会变化太快了，中国的大学也很难适应过来。这一方面造成了大学生毕业即失业，另一方面也使企业难以招到合适的学生人才。

看到这一点，赢鼎于是以人才定制来解决上述问题。

从学生个人来说，“现在学生每个人都需要自己的人生战略规划体系，它是社会性的一个制导体系，需要知道社会不断的变化，根据自己的目标不断去调整自己，不断增加培训，不断增加实习，在专业技能、管理技能等方面不断重复自己。这是个人成才的定制体系。”

从企业方面来说，赢鼎可以提前跟企业的人力资源部门做好沟通，直接问企业需要什么样的人才，什么专业的。然后带着这个用人需求，从高中一年级就可以开始给企业方选择和培养这些人才。从高中三年到大学四年，到大学毕业的时候，七年的时间都可以造就一个很专业的人才了。

王海涛是中国最大的企业家俱乐部正和岛的会员，他提出的人才定制计划，“正和岛3000家企业都想跟我们做。”因为，通过赢鼎的体系，“如果这些企业对这些人才进行影响，就相当于每个企业整合了中国所有的大学资源，建立了自己的人才的‘黄埔军校’。”这些企业可以派出部门的人来给学生们讲课，而赢鼎给他们免费招聘。“这样就把中国的高中生、大学生、企业纵向联系起来了。这样才能完成人才定制化。”

以上三点，使赢鼎的商业模式成为了一套非常完整的体系。在这个体系中，赢鼎扮演的是一个整合者的角色，在横向整合其它教育机构（团购），在纵向整合高中、大学、企业。而赢鼎只做这个体系中线上的部分，线下的部分由大量的商完全。

更重要的是，资源越来越聚合，但平台的参与者都是共赢的：学生付费享用高考报考服务，得到了影响一生的合理选择以及学习动力；只以分数来录取学生的院校，选到的学生与专业的适配性更好；教育机构分享了学生资源；企业方更愿意，得到了合适的人才；商每年都能在赢鼎的体系作用下，获得不断的生源与收益。

“我们认为，这种模式将来教育界会全国推广的。”王海涛说。

不断优化

一个企业要持续保持竞争优势，它的商业模式必须不断创新。王海涛强调，“我们不断增加客户体验，以客户为出发点，不断地往里面灌东西。”

比如，专业学科如何分辨？为了让考生清楚了解，赢鼎先请了90多位名校博士来对这些专业做了详细讲解，形成标准化的内容再放到线上平台。现在又整合所有大学开专业体验营，让高中生利用寒暑假到高校去实地体验，提前了解他们打算报考的学校和专业。比如北大的哲学强，有考生对哲学有兴趣，就可以跟北大的哲学教授去谈哲学，这种体验对考生认知专业、做未来选择都“是非常有好处的”。

不久前，赢鼎开会讨论了免费听课卡的模式，就是低端的听课卡免费提供给商。而商可以用这些免费听课卡，去吸引更多的用户进来。这就是赢鼎商业模式免费的部分。

在这背后，是赢鼎的会员制，每位入驻赢鼎系统的用户，都是赢鼎的会员。这些会员会在赢鼎经历从高考报考到上大学再到就业这一人生阶段，他们在成长中不断释放教育培训需求。他们被纳入赢鼎的数据库体系，他们每个成长阶段的潜在需求也将被这个数据库灵准地提示出来。

赢鼎也引入了名师制，即与国内一线的、顶尖级的老师合作开发课程。合作方式有多种，比如录录课给一次性报酬；长期合作的用分成模式，这些名师除了线上讲课，还可以受邀去一些地方演讲、上课。

王海涛说，以赢鼎现在的平台体系，只要合作一个某专业中国第一名的名师，赢鼎就可以先占了这个专业的教育产品品类。如赢鼎最近就与台湾著名的形象设计师谢丽君合作。谢是的形象顾问，大S、林熙蕾、林心如都是她来做形象包装的。她本来也是做老师的，觉得太累，就和赢鼎合作开发大学生的形象设计在线课程，在赢鼎的体系内销售。

名师制的影响其实更深。在王海涛看来，在线教育是没有意义的，因为要看是谁的在线课程，用户只认是谁讲课而非在哪讲课。互联网带来的是去中心化，大规模分散，这可以把名师的影响力覆盖面更大，所以在线教育的核心还是名师制。一个聚合名师的在线教育平台，最终能打败名校。由名师资源提供的教育解决方案，这对家长来说无疑吸引力更强。

社群也是赢鼎体系中增加客户体验的一个微生态。族群也就是我们平时说的“人际圈子”，在赢鼎体系内，圈子是按学科专业来构建的。比如电子商务族群，主要由学电子商务的学生构成，大家在同一个圈子内共同学习和探讨电子商务。族群中也会有企业方人员参与，比如电子商务族群就会有电子商务企业入驻，来和族群内这些未来的电子商务人才对接，传播来自企业方的知识，输送企业方的人才需求。这就学生们就会知道毕业后会去哪个企业工作，在哪个地区工作。企业也由此建立人才库。

现在的互联网技术，尤其是移动互联对用户的培育，也更容易让定制化人才获取知识，并与企业配对、沟通。同一个族群内，会有YY这样的语音系统提供在线交流，以及来自许多专家、企业职业人士的在线讲课直播。由此，有限的大学平台在此得到无限延伸，知识变得无边界，学生们在这里也收获了自己的社会平台。

“我的理想是，未来的大学生、高中生一进来，就了解专业，甚至从高一的时候就开始了解专业，进入社群。中国有13个大学门类，90多个学科大类，510多个专业学科，进入哪个学科的社群，就可以跟已经在这个社群的人对接。”王海涛说。

滚雪球才开始

赢鼎的商业模式是迭代的：其第一步就是奠定赢鼎在高考报考培训市场的老大地位；第二步是向平台引入多元的教育产品，使赢鼎能够提供一个完整的从高考到就业的人才培育解决方案；第三步是把企业加进来，使赢鼎成为中国的人才通道与孵化器，至此建立完整的生态系统。

在这个系统中，赢鼎不断加入新元素：渠道，O2O，第三方教育供应商，免费模式，名师制，大数据库，社群，用人企业，共赢――这些元素使赢鼎形成了其独有的一套商业模式。

但现实问题是，商业模式可以刻画得很精密，到底能吸引多少用户进来？尤其是用户习惯的培养，如何让他们从高中到大学到就业一直粘着赢鼎？

王海涛有过畅想，“如果家长在高中三年就对孩子未来专业和就业进行研究，中国所有高校的老师能知道说出我们的专业是什么，中国企业能知道说我们要什么样的人，那么这条纵向的通路就被打通了。带来的商机是无限的，相当于中国所有的学生都要到你的系统来。”

赢鼎创立才两年，现在已经是高考报考教育培训市场的领导者，但离王的畅想还远着。王海涛也说，赢鼎在百米的跑道上现在才跑了百分之七、八。不过，他认为赢鼎的发展是滚雪球式的，“我们的经营渠道在扩张，当学校、企业再进系统来，这是个滚雪球的事。”

第9篇：商业赢利模式范文

新形式下，传统经销商背负着重重的的生存压力，成长于20世纪90年代前期的广大经销商现已成为中国分销市场的主力军，但是随着市场竞争的加剧，传统经销商的弱势逐步呈现，冗长的销售渠道；迟钝的市场反应能力；忠诚度下降、信用度降低；普遍存在着不同程度的投机性、功利性和短期性；自身经营管理素质和能力低下，缺乏敬业精神；缺失市场营销能力；不能满足日益发展的渠道变化环境和消费新需求。

以服务市场、服务经销产品为使命的经销商该从哪些方面增强自身赢利能力，以顺应新形式下什么样的赢利模式来壮大发展呢？

1. 告别传统高利润模式走向社会平均利润

从通路成员的变化看，中国市场的销售通路发展先后从厂家主导阶段、经销商主导阶段到现在以重视消费者阶段转变过程。经销商在发展初期，特别是1996年以前，当时因市场的供求关系仍然是以供大于求，产品相对紧缺，市场竞争程度较低，利润空间较高且稳定，经销商的代名词几乎等同于高利润。然而自1997年开始，市场产能大幅提升，产品供大于求的局面开始形成，市场呈现出产能过剩、竞争激烈、价格下降、利润减少等特征，经销商逐步从“高利润市场”逐步转向了正常的“微利市场”成为必然。

现在很多经销商为什么常常抱怨经销商不好做，很大程度上是对经销市场的发展趋势认识不清，一味的躺在高利润市场慨念中睡大觉，一觉醒来发现利润竟降到如此地下，从而无法接受。从市场发展的本身来讲，高利润行业必将吸引新竞争者或潜在替代品竞争者加入，并最终将使该行业的利润率下降到社会平均水平，因而，成熟的市场往往是“微利市场”，经销商从过高的利润空间降低到微利空间，一方面表明市场的外部经营环境发生了很大的变化，（如产能过剩，供求转变等）；另一方面经销商的本身没有及时跟上市场的转变是主要原因。

这方面包括经销商的市场观念、执行能力、经营管理能力等众多方面。

新环境下，经销商想增强自身的赢利能力，首要的一点就是转换思维方式，认清市场现状，从暴利心态型经销商转变到到市场运营型经销商，赚取社会平均利润水平。在大流通的市场空间中深耕细作，立足自身做起。以正常心态、以市场平均利润为赢利导向进行发展。

2. 大类经销赢利模式

经销商往往很多类型产品，即使是同一家经销商也如此，希望通过产品线的长度拉低产品市场运营费用，如终端进场费、赞助费、配送费等。经销商为此不惜进行不同种类的产品，如有的经销商同时不同类型的产品进行混合经营，食品类、日化类、电器类、保健品类、服饰玩具类等，臆想通过多产品线增加赢利率，往往这类型的经销商规模做得不小，但赢利能力却非常低，不少经销商因此而负债累累，不堪重负。

国内经销商因自身起点较低，运作市场的能力还比较原始，处于学习型阶段，对市场的把握力度上比较弱，对新型物流、配送、市场营销、供应链管理、信息资讯系统建立、科学财务管理等方面相当欠缺。在人力资源方面，因行业发展时间短相应的人才缺乏，大多数经销商并不具备操作多类型的产品的能力，恰恰相反，多类型的产品经销严重桎梏了经销商的大量资金流、物流和管理运作成本，使本来就高居不下的经营成本更是“雪上加霜”。

大类经销是当前阶段的经销商赢利模式的至优选择。大类产品经销又称为同类产品经销，或相关联产品经销，具有集中性、规模性、易管理性。如食品类、快速消费品类、电器类、日化类等。大类经销模式优势在于：

（1）.大类经销更多是从经销商自身出发，有助于经销商提高自身经营管理能力，能有效的集中采购、配送，提高资源利用率，降低经销成本，并与终端渠道建立稳固的业务关系。

（2）.有利于减少终端客户的运营成本，大大降低终端渠道采购成本，提高工作效率，增强竞争力。

（3）.大类销售模式能直接大量的向生产企业反馈市场销售信息、消费信息，有利于生产厂家调整产品结构，改进服务、提高产品反应市场的能力，优化产品价值链，加深厂商利益一体化。

（4）.大类销售模式能从不同细分的小类产品上更全面的满足不同消费群体的需要，从而得到更高的经销利润回报。增强经销商赢利能力。

3. 结构优化增强赢利

传统商以服务流通环节为首要职责，在功能上体现出更多的中转功能、配送职能。比较多关注研究竞争对手，而非常少去了解目标顾客的真实需求。经销商脱离了其存在的本质（做市场的功能），在表现形式上，经销商往往留给消费对象的是“坐商”“中转机构”等被动印象。经销商严重脱离了自身的功能。

经销商增强赢利模式，离不开对自身进行组织架构优化，流程再造和自身市场操控能力增强。

经销商组织架构优化

对“经销商”角色定位的认识不清，很多经销商在与厂家合作的过程中迷失了自己的方向，依然以卖方市场的角色进行配置组织架构，通常只设置销售部门和财务部门。销售部门的功能非常单一，多数还停留在推销认识阶段上。市场出现大量过剩的今天，经销商组织架构设置更多体现从市场需求出发，以市场为导向重构组织架构。

如：增设市场部门、市场拓展部门。以服务产品、服务品牌的形式全方位对产品进行营销活动。同时丰富各职能部门的功能，如：新增市场部门对经销产品的市场研究、分析、战略规划、战术操作指导等功能：新增市场拓展部门进行潜在渠道开发、覆盖的拓展等功能。

优化组织架构、以实战型营销专家的功能开展经销产品市场调查，制定经销产品的营销战略和计划，积极拓展产品销售。增加赢利率。

经销商作业流程再造

当前，经销商往往不经过系统、科学分析从而盲目进行采购，一方面库存大批量积压、另一方面畅销品经常缺货现象时有发生，导致资金周转效率低下，作业繁琐、帐物混乱。经销商在自身发展过程中通过流程再造能有效节省流通成本、降低运营费用，将烦琐繁重的业务操作系统化一体化，有效控制经销产品正常销售周期，提高经销商赢利能力。

业未来发展的一条主线必将经历业务调整和结构升级，在此过程中，业务流程再造是能迅速实施并有效的途径。经销商作业流程再造的核心是其通过对价值链中各个环节进行分解如：采购、交货、配送、运输、营销、销售、数据管理、信息分析等要素进行整合、再造而达到“增值作业”对上游厂家产品生产、开发进行及时反馈，提高企业销售收入；对下游终端渠道、消费者提供更高效服务和更具竞争力的产品。

经销商流程再造主要目标在于尽量增加顾客对产品或劳务所愿支付的价格与经销活动所耗成本间的差距（即利润），经销商作业流程是其在一个特定产业内的各种作业的组合，作业流程的高低直接反映出经销商掌控流通价值链的水平和能力。

经销商承接着厂家和终端的桥梁作用，流程再造总揽了公司内部的关系、将企业内部各业务单元纵横联系，利用业务流程再造来消除不增值作业、降低成本，增加企业的经营差异性取得竞争优势，提升流通价值链。

经销商进行业务流程再造具体在操作实施上讲求5大原则。

1.实用性原则、2.职责明晰原则、3.系统性原则、4.服务终端原则、5.减少风险原则。

加强市场操控能力增强赢利空间

经销商通过提升自身操作市场的能力，可以快速反应市场，更快的将产品销售、物流控制、信息沟通、客户管理以及意见反馈有机结合起来，超越同类经销商以更快的速度响应市场、以更具有综合成本优势的方式服务目标消费渠道和消费对象；以更优质的服务取胜市场。

4.整合营销新渠道增强赢利

正在成长中的年轻而富有的“新贵”一族，即将成为未来中国消费者大军的主流，他们的消费态度和消费观念将引导中国消费市场的潮流。AC尼尔森近期在其2002年购物者趋势调查的基础上进行了一项专项调查，研究对象为北京、上海、广州、成都、武汉、哈尔滨，深圳年龄在25—35岁之间，家庭收入中等或者高等的所谓“新贵”一族。

AC尼尔森研究结果显示：在中国主要的城市市场，大卖场消费占到39%、超市消费比例高达41%、百货商店中的超市消费额达到6%、菜市场消费达10%、其他业态如：百货商店、便利店、传统食杂店销售仅占有4%的市场份额。资料来源《广州日报》2003/4/11

国内市场广大经销商面对着多层次的销售渠道，在面对自身拥有的渠道资源上是否有象AC尼尔森一样，对覆盖渠道进行科学客观的销售统计，理性的赢利分析呢。对赢利贡献率低下的渠道进行大刀改革，对赢利贡献率高的渠道进行策略联盟或紧密合作呢。经销商定性分析、研究覆盖渠道的赢利贡献率能大大提高经销商赢利力。

另一方面，开拓市场潜在渠道对经销商提供了赢利机会和挑战，随着买方市场形成，消费渠道远不限于传统的零售渠道，许多新兴的潜在渠道正在形成，对经销商而言新型渠道具有强大的市场赢利空间，如社区渠道、写字楼渠道、地铁渠道等。

新渠道以买方市场顾客拥有了主动权为特征，顾客目标成为企业交易的价值作在，现代营销的核心也已由对产品功能诉求转变为对顾客价值诉求。经销商创新渠道顺应了这一趋势，销售新渠道的整合，为经销产品的销售带来了新的利润增长并从整体上缩减了销售成本。提升经销商整体价值和赢利机率。

5.经销商品牌运营增值

助销品牌增值

大多数传统经销商容易忽略提升其品牌形象的重要性。对品牌运作一知半解，更谈不上服务好具有一定知名度的市场名牌产品。导致不少知名度相当高的品牌厂家因为难以找到理解其品牌运作、经营理念相吻合的经销商而被迫选择放弃，不得不自建销售渠道，增加运营成本。

经销商若能了解竖立品牌及运用适当的市场策略进行产品经销和拓展是外国消费品进入中国市场选择经销商的关键。国内消费品同样强烈的需要其商、经销商能全面贯彻其品牌的经营路线和市场策略，通过脉络一致的品牌推广建设拉动营销，提升经销品牌市场竞争力和强势持久的市场销售。

同建品牌增值

同时，有条件经销商结合自身营销体系优势和敏锐的市场信息触觉，加强市场推广和品牌塑造能力，带动极具市场潜力的弱势产品发展，通过与制造商共建品牌（具备实力商、经销商亦可以自主开发区域品牌产品或参股的形式参与品牌开发）提高营运利润率、提升自身市场竞争力，与相关制造业、零售业联合发展，达致共赢。

塑造自身品牌形象增值

入世后国内、经销行业已经对外放开，势必吸引着国外物流品牌商和渠道运营商积极拓展国内市场。他们先进的物流管理经验、物流现代化建设和成熟的品牌战略都极具优势。在表现形式上，行业竞争已超越了基础的管理竞争、资源竞争、硬件、信息等竞争范畴，已体现在品牌形象、品牌资产的竞争层面之上。如：一谈起快递业，消费者就自然会提级USP、联邦快递等公司品牌并寻求其进行服务。国内业在企业品牌建设方面还相当落后。往往忽视或看不见商品牌的巨大增值价值所在。

国内行业、经销商，在入世带来的机遇与挑战面前必须进行资源整合、提升自身品牌价值。因受发展环境和经营意识所限，经销商往往忽视企业自身品牌形象建设和运作，在国内市场商（经销商）的品牌建设还处于原始阶段，几乎没有形成自身知名品牌。这与目前经济大环境很不协调。国内商（经销商）缺乏站在CIS（企业整体形象识别系统）的高度进行市场操作。缺乏导入经销商CIS品牌系统，如经销商的整体视觉识别系统、经销商经营行为规范及深化经销商经营理念。长远发展，商的经营理念、完善的管理及物流的现代化（物流信息资讯软硬件服务体系）的优势最终集中体现在其品牌形象之上。品牌作为企业发展理念、服务质素、企业文化、实力、社会信任度和附加值的集中体现作用将越来越突出。经销商自身品牌在市场竞争中的影响力无疑越来越大，形成经销商不但增长的无形资产。、经销行业的竞争不可避免的将走向资源购并和品牌兼并之路。经销商从现在开始发展、积累自身品牌能实现其资本增值之效，具有长远的战略性。