商业中心运营管理精选(九篇)

第1篇：商业中心运营管理范文

关键词：万达广场；运营管理；纽带作用

一、引言

大连万达集团创立于1988年，现已形成了商业地产、高级酒店、旅游投资、文化产业、连锁百货五大产业，作为支柱产业之一的万达广场商业地产，已经在全国61个城市投资建设了87个万达广场。截止2012年，企业资产3000亿元，年收入1417亿元，年纳税202亿元，净利润超过100亿元，并逐渐探索出成熟的商业地产运营管理模式。万达广场的运营管理模式已成为商业地产发展的核心竞争力之一，在万达广场为主的服务型企业的整体运作中起到了纽带作用。

本文以万达广场为研究对象，在了解以"沟通、协作、服务"为主的管理手段和经营理念的基础上，对万达广场环境、经营、服务和租赁等运营管理现状深入分析，从中探讨出运营管理在服务型企业中的纽带作用，并根据现存问题为万达广场运营管理的发展提供建设性意见。同时，为相关服务型企业探索运营管理发展模式提供必要的借鉴和经验总结。

二、万达广场运营管理现状

万达集团的运营模式发展之路：分为三个阶段：一代、二代、三代。一、二代主要是作为房地产开发商，通过引进好的商家提升自己的名誉；三代则是万达广场，即城市综合体。但好的商家交纳的租金要比普通商家低得多，这样万达集团的盈利空间就得不到很好的发展，而有名商家的优惠条件可能就对普通商家造成不公，便会引起许多的纠纷。由于这种缺点，万达探索出了自己的发展路子，即是做专业的商业地产，将经营范围也拓展到下游商业产业链，逐渐形成了现在的"城市综合体"。这种城市综合体的建造，将原本可能需要多年积淀才能形成的商业氛围、人流、交通、市场知名度等因素一次性的完成，缩短了"养商"时间。大多数综合购物中心营运管理都存在一下问题，这些问题也是万达在发展壮大中可能会遇到的。包括：

1、客流不旺

诸多大城市开业的购物中心都面临客流不旺的灾难，走进购物中心给人以萧条冷清的感觉，真正掏钱购物的人不多，稳定的回头客就更少了。

2、租户难求

租金是开发商的重要利润来源。要取得稳定而理想的租金，必须找到信誉好的零售商。我国的专业店和专卖店本来就数量少、质量低，使购物中心没有充足的选择余地。

3、管理乏力

购物中心的管理比百货店管理难度大得多。面临的问题诸如所有零售商是否接受统一收银，是否接受统一营业时间，是否接受进行统一的促销行动等。如果协调无效，会损害整体形象，失去顾客光顾。

三、万达广场中运营管理纽带作用的体现

万达广场运营管理部门在万达广场整体运作中起到了重要的纽带作用，日常工作中要与各个部门、代表集团和商户之间进行谈判沟通、协调工作。万达广场购物中心的运营管理重点集中在"经营管理"上，从某种意义上说，现代购物中心又是一个统一的经营整体，经营的根本任务是保持较高的租用率，以长期获取理想的租金收益，良好的经营管理可以使购物中心不断适应外界环境的变化，并不断增强自身的竞争力，从而使购物中心能够保持较高租用率。购物中心的经营管理不仅指物业管理，而且还要采用各种营销手段增强购物中心吸引力，并根据市场环境的变化不断调整经营策略，使购物中心适应商圈消费者的购物消费需求。万达广场营运管理的作用体现在以下管理内容：

1、业态管理

业态管理的重要原则是严格规范租户区位、入住规定、租期制约和清退条款等，制定承租人手册，根据不同区域业态的实际运营效果，让销售最好的业态和品牌商户得到购物中心内最佳位置。并且根据业态调整要求，确定招商计划，不断实现商户的优胜劣汰。

2、品牌及营销管理

需要始终追求广场整体品质形象，严格统一管理进场商户的促销行为和各类服务商的广告行为，避免干扰顾客购物环境和整体视觉形象，开展积极的社区服务和文化营销活动。

3、服务管理

购物中心运营管理商要建立客服体系，解决承租户的各种经营难题，维护承租户利益，同时，必须要求承租户合理分担必要的管理费用。销售合同中约定承租户必须服从运营管理商的统一管理；允许多种业态系统共存，各店可使用自己的信息系统，通过建立接口，实现管理信息共享。

4、日常的物业管理

物业管理最重要的是为商户提供高标准卫生管理、绿色装修的统一管理。制定严格的员工工作手册，实施客服建设，为客人提供一站式服务；客服中心负责协调内部事务，避免浪费时间；采用先进电脑管理系统和录像系统对车辆实施严格管理，并按照新的物业管理条例对车辆丢失做出规定。

四、万达广场运营管理发展建议

购物中心在我国的发展前景看好的前提下，只要我们不断总结经验教训，积极借鉴国外经验，定能促进我国购物中心健康发展。本文对万达广场运营管理提出如下发展建议：

1、培训，培养优秀的运营管理团队，充分发挥主导桥梁角色

万达广场要营运得当，有赖专业的运营管理团队发挥其主导及桥梁角色，包括（1）营造舒适的购物环境。这是指最基本的硬件维护及管理，为顾客缔造一个安全、卫生、照明度适中兼空气流通的购物环境；（2）加强业主及商户之间沟通。管理团队应定期向商户搜集对购物中心的意见，深入了解他们的需求，整合意见，提出方案并贯彻执行；（3）定期检讨商户组合、物业档次定位。管理团队应密切留意市场变化，掌握商户的营销状况，在商户续租或商铺招租的时候，这些业绩评核资料可作为增加受欢迎店铺，提升万达广场市场价值的依据之一。

2、营运管理日常工作制度化

万达广场营运管理的基本特点是细致、标准、效率、协作、创新。其中，细致性：要求对烦琐、细致而又重要的小事，必须立即处理；标准性：指营运的流程与规范是要严格执行的；效率性：指营运工作完成要高效，一方面营运工作不是分割的，另一方面营运具有很强的时间性；协作性：指营运的工作要各个部门、全体员工共同参与，使营运的良好水准长久维持；创新性：指营运的最终目标是营造不断吸引人的购物气氛，创造良好的销售业绩。

五、总结

万达广场购物中心作为一种新近在中国兴起的零售业态，会随着社会经济的发展、城市规模的扩大、汽车普及率的提高、人口由城市中心区向郊区的迁移而不断发展变化，其发展前景非常乐观。万达广场的统一的营运管理目的是最终使租户彼此之间相互促进和协同，持续满足城市商业发展和消费者需求。从这层意义上讲，万达的效益提升有赖于整体功能的发挥，营运管理对象在形式上是租户，只有共同面对顾客才能找到开发商、业主、运营商和租户之间的共同利益点，只有以市场为导向、以消费者为核心，才能够不断创新，迎接更多更强的挑战。

参考文献：

[1]李晓熊.万达广场的运营管理[N].经济日报，2012-6-20（5）.

[2]王飞翔."万达广场"模式城市综合体研究[J].经营管理者，2012，（14）..

第2篇：商业中心运营管理范文

【关键词】通信运营商支撑系统建设发展历程效益规划

近年来，在信息技术革命和经济全球化的推动下，世界电信业发生了巨大的变化，发展和变革的浪潮席卷全球。随着电信重组、3G牌照的发放，中国三大通信运营商进入了一个移动化、宽带化的全业务竞争的时代。运营商企业的竞争从基于业务层面的竞争转变为客户层面的“价值链竞争”，电信企业关注的核心竞争力也从规模投资实力转向市场营销能力。在当下开放、激烈的竞争环境下，运营商如何应对立体竞争，如何交付整合价值，如何满足客户需求？企业信息化作为降低成本、提高效率、强化企业核心竞争力的一种强有力的武器，是国内各电信企业的必然选择。未来通信运营商取胜的法则不再是电信资源，而将是越来越多地取决于以IT技术支持的管理能力。

一、运营商支撑系统建设历程

回顾近30年来中国通信行业信息化历程，可以分为以下四个阶段：

（1）80年代中期是信息化建设预备期，运营商在程控交换机引进过程中开始配套计费系统的建设，此时期信息化系统主要是计费系统和一些简单的网管系统。（2）90年代中期是信息化建设初期，在这一阶段，正式启动了各种计算机应用系统的建设，如市话业务综合管理系统、MIS系统、网管系统等，但一些基础管理系统的建设还不完备。（3）90年代后期是信息化建设正式启动期，国内电信企业正式全面启动了各种计算机应用系统的建设，特别是以中国电信的“九七工程”（市话业务计算机综合管理系统）为代表，掀起了电信企业信息化建设的一个阶段。（4）2000年至今是信息化规范建设期，运营商纷纷发起了运营支撑系统的集中改造，并制定了整体的信息化规划。2008年以来，全业务运营的要求更是对电信运营商面向全产品的开发、交付与运营能力提出了更高的要求，这使IT系统的挑战和压力越来越大。

二、企业信息化建设带来的效益

现阶段的电信市场竞争在很大程度上体现为新业务和管理模式上的竞争。企业信息化建设以IT技术为核心，通过一系列配套的IT系统规划、IT管控方法，为电信运营商新业务的不断推出、网络的不断融合、企业管理水平的不断提高，提供了有力支撑。

（1）融合平台与业务创新能力。电信的业务创新离不开IT系统的支撑。电信运营商业务创新的目标是为客户提供移动化、个人化和宽带化的信息服务，并实现客户的个性化定制需求。在全业务运营的环境下，运营商必须实行系统化的整合战略，通过优势业务捆绑劣势业务，快速推出创新产品来满足市场的竞争需要。在IT建设过程中，从以往分散的专业系统和本地化系统，到统一融合的平台化建设、集中化建设，能够有效应对网络和业务的融合要求，满足不断增加的业务复杂度，有效缩短业务和服务推出周期，在激烈的竞争中抢占市场先机。

（2）产品标准化与业务流程再造。IT系统的集中与融合，不是简单的物理集中，而是企业运营和管理模式的变革，是用IT固化的全业务标准化运营体系。通过企业信息化的全面建设和集中运营，可以梳理业务和管理的差异化问题，形成产品、业务、套餐的标准化体系，同时对业务流程进行科学的规划和再造，解决运营过程中因发展迅速而积存的历史问题。

（3）渠道整合与服务水平提升。企业信息化是运营商提高客户服务水平的关键手段。电信运营商要想靠差异化、个性化、多元化的业务和服务取胜，就必须加强企业信息化建设，把客户的需求转变成为服务。借助IT系统的梳理和规划，运营商实现了客户、服务、资源的规范化信息，有效支撑了渠道的整合，通过集约化运营和服务标准的IT化，实现客户的一致性体验，提升客户满意度。

（4）集约化运营与成本有效控制。IT集约化运营为企业实现全业务运营、宽带提速、固移融合发展方式大变革提供直接高效的支撑。一方面促进和实现了统一的业务标准，缩减和简化运营配置和管理工作，大大提高运营效率；另一方面，IT团队得以减负，降低基础IT运营工作的投入，加大高价值IT运营活动的力度，使IT部门从成本中心向价值中心迁移。通过IT技术还可以解决运营商组织架构的合理设置问题，理清各部门职责，提升执行力。信息化系统使得信息资源可以在企业内部得到共享，决策层与基层各部门之间的沟通更加快捷，企业对市场的快速反应能力大大增强。

三、未来的支撑系统发展趋势

在过去的10年里，运营商的支撑系统经历了从地市级向省级、集团级集中建设，从以产品为中心向以客户为中心转变，从传统语音业务向信息服务、增值业务发展的过程。当前全球通信产业已经进入新的大融合、大变革和大转型的发展时期。新时期的通信产业将呈现出多元化的发展趋势，也为支撑系统的建设带来了新的方向。

（1）平台云化。在云计算的热潮下，原始的“数据中心”将向支持“虚拟化”能力的云数据中心发展，呈现出动态化、可扩展等特点，满足多租户、虚拟桌面等需求。电信运营商在云计算的发展过程中，将成为建设云数据中心的主要推动力量之一，其目标是实现与互联网服务提供商之间的差异化竞争。基于云计算基础设施及开放平台，企业可以构建各种服务软件，实现信息系统的统一和有机整合，形成坚实的运营能力与商业实践基础。

（2）大数据运营。运营商的IT系统承载了多年积累的业务数据，是企业核心数据资产的重要组成部分。在前期IT集约化过程中，经过数据清理基础数据质量已大幅提升；通过ODS、ESB的实施，数据共享能力大幅提升，交互性和实时性大大增强。随着大数据时代的到来，企业应该在内部培养三种能力。第一，整合企业数据的能力；第二，探索数据背后价值和制定精确行动纲领的能力；第三，进行精确快速实时行动的能力。未来运营商需要进一步发展综合挖掘和分析能力，不断提升数据运营能力，及时应对市场的变化，使这些数据巨大的潜在价值得以体现。

（3）互联网化。随着通信网络的全IP化，通信网络在传输、交换等方面开始不断向以IP为基础的互联网靠近。另一方面智能手机的出现逐步模糊了通信终端和互联网终端之间的界限，成为推动通信网和互联网相互融合的重要因素，进而为通信网最终融入“大互联网”指明了方向。而在此之前，通信运营商的支撑系统及运营平台必须做好迎接互联网挑战的准备。这包括系统平台架构和能力的重新评估与扩展、对新业务支撑的极速响应、客户服务模式的转变、客户参与度更高的互动与开放性要求、去中心化的管理和运营模式等等。

参考文献

[1]云亮.电信运营商企业信息化现状及发展趋势[J].通信世界，2005年第30期.

[2]张云华.运营商开放的三个关键问题[J].通信企业管理，2012年第9期.

第3篇：商业中心运营管理范文

关键词：商业银行；运营风险；对策

中图分类号：F83 文献标识码：A

收录日期：2013年10月23日

随着我国继续深入推进经济结构调整和转型升级，加快转变经济发展方式的过程中，商业银行间的竞争，更加凸显出金融服务的效率和质量。粗放式经营、粗放式管理和拼存款、拼人员、拼网点的竞争模式基本上已经成为了过去式。如何运用有限资源，通过利用信息技术，提高业务服务效率，有效控制好风险，加快集约化经营转型成为了现实的焦点问题。在此背景下，研究我国商业银行运营管理现状、存在的问题和提出对策具有重要的现实意义。

一、我国商业银行运营风险管理现状

从运营风险管理实践看，商业银行操作风险分布范围广，涉及人员、产品、环节多，成损率高，发案频率大。例如，临柜业务系统信息录入错误，账务记账反方，金额错误，未经审批授权办理业务，挪用资金，柜员离岗未退系统、未收起印章凭证现金被他人恶意使用，信贷业务中篡改客户信息，外汇业务审查不严形成外部诈骗，票据业务中逆操作办理贴现等等。所有的这些操作风险都属于银行业务运营风险，是一种最为基础、最为普遍的风险。从运营风险管理理论看，根据《巴塞尔新资本协议》的规定，操作风险是由不完善或有问题的内部程序、人员及系统或外部事件所导致的直接或间接的损失的风险。商业银行运营管理服务于负债业务、资产业务、中间业务的实现和金融产品的生产，操作风险分散、不易被量化、复杂多变。因此，运营管理决定着一家商业银行核心竞争力和品牌影响力，保证了银行发展战略的顺利实现。

（一）我国商业银行运营风险管理演变过程。我国商业银行大部分运营管理部门是从上世纪九十年代的会计部门演变而来的，履行会计结算的职能。人员依旧是那时的师傅传帮带培养出来的员工，尤其是工农中建四大行，运营管理工作主要是本行操作性前台业务及相应的后台服务，与现行的国际银行的“公共+专业”、“1+N”式的运营管理组织模式还有相当大差距。主要原因是我国商业银行长期享受着丰厚的利差收入，存贷款利率没有进行市场化，市场融资渠道窄、金融脱媒率低，竞争压力和研究管理的动力不足。

20世纪八十年代，欧美商业银行正在如火如荼地推进业务转型和业务流程再造，服务效率和风险防控能力显著提升，主要体现指标如表1所示。（表1）

然而，同时代我国商业银行正在搞临柜业务会计板块和储蓄板块的电子化研发、测试和推广。当时的运营管理工作仅限于会计核算基础工作，内容比较单一。

20世纪九十年代，欧美商业银行尝试使用了影像技术、工作流程技术以及光学字符识别技术，运营管理工作开始了前后台分离，集约化改革。例如，当时英国汇丰银行成立了5个环球服务后台中心，主要负责清算、会计、外汇单证、数据信息等业务处理。从业务处理流程上统一了基层行业务处理标准，禁止了基层行的违规操作、逆程序操作、超权限擅自办理业务等。然而，同时代我国商业银行正在进行银行业务计算机技术的推广和普及，研发核心业务处理系统代替原始的手工处理。临柜业务处理经历了从纯手工操作到单机机器操作，再过渡到联机版临柜业务系统。当时，出现了“自动取款机”、“凭密码支取”、“事后复核制”等运营管理的新内容。

进入21世纪，欧美商业银行开始推行运营业务外包、六西格玛管理、虚拟银行改革，目的是降低运营成本，突破金融服务在地域和时间上的限制，提高创效效率。例如，美国花旗银行将核心的运营业务在内的整个银行基础服务外包给了印度塔塔咨询服务公司（简称TCS）。据相关统计，此项外包服务节省了花旗银行95%的业务咨询、80%的投资业务、54%的交易业务。瑞典银行是欧洲开办网上银行业务最好的银行。1996年平均每周新增客户5，000～6，000名，19.5%证券交易是通过网上交易系统进行的，此一项带来营业收入占瑞典银行总收入的5%。然而，同时代我国商业银行正在紧锣密鼓地开展数据大集中运动。将分散在各县市省的运营数据集中到总行一级，形成了全行一本账，实现了跨网点业务通存通兑，开始开办网上银行、手机银行、移动POS等电子银行业务。目前，我国商业银行正在开始尝试运营管理管控分离的实践，实现业务流程再造，中后台业务大集中，运营风险集中监督监控。例如，民生银行2004年建成了3个区域后台处理中心，工农中建四大行正在实施后台集中作业、后台集中授权、后台集中监督工作的试点。

（二）我国商业银行运营风险现存形式

一是人为因素产生的道德风险。通过对银行业每年大量的内外部监管检查发现的问题分析，发现“十个问题九违章”、“有章不循、违章操作”是运营风险主要存在形式。例如：某行制度要求员工执行 “一日三碰库制度”，实际情况是部分员工只是在业务系统中记账清点，未实际履行实物碰库核对；员工离岗后未退操作界面、未收起印章、重要空白凭证、未加锁入箱保管或虽加锁但钥匙未妥善保管；操作失误或越权操作；代客户保管有价单证；内外勾结偷窃或欺诈等。

二是规章制度因素导致的操作风险。近年来，各商业银行金融产品日新月异层出不穷，但是相应的规章制度操作手册未能及时跟进，未经实际工作的检验，制定的规章制度不健全、不严密，不易于实际操作。旧的规章制度还没有废除，新的制度还在试行，新旧制度之间不衔接存在着相互矛盾，产生了基层行员工办理业务时，无所适从。有些新规章制度是在旧有的基础上打补丁，形成补丁政策，易导致整个规章制度不完整、不成体系，补丁政策传达到基层行容易丢失和遗漏，导致操作风险。政出多门，不同的部门、条线、板块之间存在利益之争，相互沟通有难度，制度制定标准不统一，造成同一业务不同的规定之间存在分歧，甚至冲突。例如，工农中建四大行长期受到直线职能制管理模式，机构设置呈现出“倒金字塔”形，越是上级行部门越多，处室分的越细，真正到了贯彻落实规章制度的基层经营行，只有营业室或分理处，曾戏称“上面千条线，下面一根针”。

三是流程和系统引起的突发运营风险。我国商业银行在运营管理探索实践中，越来越依赖于计算机技术、信息流程技术、网络通讯技术等。这些技术在业务系统的研发、推广、使用中，总是存在各种各样的漏洞和缺陷。例如，交易的获取、执行错误，支付清算失误，系统运行超负荷，业务流程设计不完善，设备故障，黑客攻击造成网络瘫痪等。

四是不可抗力因素造成的偶然运营风险。主要表现形式是由声誉风险引起的商业银行日常业务不能正常开展以及外部的政治因素、自然灾难性事件引发的运营风险。例如，2012年某银行中午12：00服务窗口减少，排队现象严重，客户抬进危重病人进入大厅办理挂失销户业务，被多家媒体报道，形成了严重的运营风险，对整个银行业服务产生了负面影响。

二、我国商业银行运营风险管理存在的问题

我国商业银行运营管理出现风险的主要原因是“重经营，轻管理”、“重发展、经内控”，使得业务运营系统和业务制度不完善，不能够得到有效的贯彻执行，未能真正形成合规文化建设；根本原因是层级管理体制和绩效考核机制与当下运营风险管理模式不匹配，使得营销的经营者享受了业务快速发展的收益而不承担风险，使得运营的操作者承担了规模快速扩张带来的风险暴露而不享受发展的好处。

（一）运营风险管理的制度问题。业务运营系统发展滞后，规章制度建设重形式轻落实，未能把合规文化建设深入人心。我国商业银行运营组织分散在各个板块的不同部门，管理手段相对于世界上一流银行落后，灵活性差，针对性低，协同性弱。所有操作系统和配套的操作制度几乎都是不完善的。大张旗鼓地倡导合规文化建设，未能形成合规文化、合规制度自我实施的动力机制。当前，商业银行紧紧围绕着“规模和效益优先”大力发展业务，运营风险管理投入不足，银行的规模冲动无法抑制，助长了管理者的短期行为。短期观察，风险对收益的影响较小，管理者往往愿意冒风险拓展业务，导致了规章制度贯彻难。

（二）运营风险管理的绩效问题。层级式管理不能对经营者构成有效的风险约束，绩效管理制度中未充分考虑风险管理因素，导致了运营风险管理成为了我国商业银行继续发展的瓶颈。尤其四大国有控股商业银行，三级管理（总行、省行、市行）两级经营（支行、分理处）共五级，层级管理线条过长，规章制度在传导贯彻执行中，往往走样。基层经营行不会自觉地向上级行反映负面情况，而是根据自身利益需要有选择的执行上级行政策。高管人员的任命是由上级行决定，任命方不必为他所任命的高管未来的风险行为和风险后果负责；高管人员的即期风险行为对自身远期收益的影响被忽略，即使未来暴露了风险，被追责的可能性很小。绩效管理制度中，运营管理处于保障和支持的地位，没能体现价值增值。长期以来，商业银行形成了一种观念：银行运营只是单纯消耗资源以保障银行业务的开展与产品销售，是一个成本部门，而不是创造价值的部门。认为银行营销部门创造价值，忽视了运营生产创造价值的核算与统计。激励管理制度倾向于发展业务，一旦风险管理制度束缚了任务指标的完成，管理者易突破制度的约束以追求市场份额和短期收益，形成“州官放火，百姓点灯”状况。

三、我国商业银行提高运营风险管理水平的对策

（一）从制度上，理顺权责利的匹配，深化合规文化建设。在干部任免、员工成长、薪酬考核中，充分体现出违规就是风险，安全就是效益。如，风险暴露终身制、问责制、举报制。完善的规章制度，既要做到有规可依，又要做到有规必依，包括制定基本业务制度、管理办法、操作规程、业务手册并建立有效沟通平台和及时的后评价、跟踪修订。加大对运营管理的资源配置，加强员工业务培训，提高运营操作人员的薪酬收入，建立临柜人员的成长通道，如操作岗定期评先评优制度、管理领导岗要有临柜经历强制要求，定期脱岗培训制，增强其责任心和归属感，使员工在业务操作中“不愿违”。

（二）从组织上，实现“公共+专业”运营模式。建立运营与科技结合的作为全行后台集中支持的组织部门，基本覆盖全产品全业务，集交易处理、账务核算、风险控制、客户服务及业务支持于一体“大运营、大后台”格局。实现运营管理由注重业务操作、风险控制向服务保障和价值创造型的根本转变。为内外部客户提供优质作业服务，有效控制操作风险，有效节约运营成本。借助影像采集传输、工作流程再造等技术剥离营业机构非现金柜台业务，集中到后台，规模化作业，成立集中作业中心。通过作业的分离和作业的标准化可以有效地改变目前的操作人员“一手清”、“全流程”作业模式，形成多岗位上下制约机制，减少人为的操作风险。建立集中在线监督中心，通过上传凭证影像、自动比对、自动预警，有效提升事后监督效率，改变目前的手工翻票式滞后复核方式。成立远程集中授权中心，统一业务授权标准，到达“背对背”监督效果，有效杜绝先授权后审核或只授权不审核的现象。建立营业机构视频联网监控系统中心，全程24小时不留死角柜员的业务操作过程，定期下载正反两方面操作录像，形成培训的“活教材”，使员工在业务操作中“不敢违”。

（三）从业务系统和业务流程上，打造核心系统的升级版。进行业务流程再造，研发新业务系统，改革目前的“网点全功能、柜员全流程”作业模式，通过前后台分离作业，重构“多岗位异地流程协作”，最终形成“中心化、工业化”业务处理格局，提高工作效率，提升运营风险控制能力。基于Java、.Net等先进的编程语言，充分利用移动互联、云计算等信息技术，研发业务新系统，用于满足金融产品的快速创新、更好地服务客户、提升运营管理能力。例如：指纹签到系统、客户身份认证系统、反洗钱系统、影像档案管理系统等，在“忠实的”操作系统面前，使员工在业务操作中“不能违”。

在我国经济已经进入提质增效的“第二季”，商业银行面临着利率市场化、汇率市场化、融资脱媒趋势加快的挑战面前，运营风险管理工作也在经历着持续的变革。信息技术越来越深刻地影响着我国商业银行运营管理的方式，逐渐向“公共+专业”运营方向发展，最终实现运营管理创造价值。

主要参考文献：

[1]北京特华财经研究所课题组.金融后台业务发展的国际新趋势.投资北京，2007.6.

第4篇：商业中心运营管理范文

社区商业是城市商业空间中的一个重要层次,它是相对于城市中心区商业、区域型商业和邻里型商业而言的,其在规模大小、提供的商品种类、服务的商圈范围等方面都介于区域型商业和邻里型商业之间。

一、 我国社区商业现状分析

我国社区商业还比较落后,在经营管理方面存在以下问题:

(一)只顾眼前利益,重视销售、忽视招商和运营

目前我国社区商业存在比较严重的重销售、轻招商、轻运营的现象,原因有多方面,主要在于:①我国金融体系对开发商的支持有限,一般只提供项目开发贷款,要求开发商以销售回款作为还款保障,以不动产作为抵押和担保,开发商迫于资金压力不得不急于销售;②开发商过去做住宅开发时形成的习惯和思维定势是以卖为主,一卖了之,不关注后期的招商和运营;③以运营为主的商业地产开发模式已经超出了开发商的经营范围和核心能力,开发商缺乏这方面的能力,只求短期销售收益,不想靠长期运营获得收益。

(二)售价和租金定价过高,严重透支行业利益

现在大多数商业地产开发商不论是出售还是出租,定价策略上都是“高价撇脂策略”,提前透支了商铺投资者和商家未来多年的商业利益,严重破坏了商业地产上下游的关系。但是,精明的商家比开发商更具有强烈的成本意识和风险意识,他们不会为开发商盲目买单的。笔者所在城市的一个楼盘,因为底商要价太高不好卖,根据商铺定价和当地房租平均水平估算投资回报率,根本就不合算,导致该商铺已经建成三年,至今没卖完。

(三)开发商招商推广华而不实

科特勒强调企业的营销工作要从消费者的需求出发,要认真做好市场细分、目标市场选择和市场定位,规划好4P策略。但中国房地产开发商没有真正重视科特勒的营销思想,他们最关心的只是销售,通常把市场推广认定是营销工作的全部,不管消费者的真实需求是什么,也不管产品的真实属性是什么,只通过一个特定的概念对产品进行包装并通过媒体广泛宣传。很多开发商喜欢延用做住宅的方式,请一些广告公司或房地产商策划一堆华而不实的招商手册吸引商家注意,但那些漏洞百出的招商资料根本禁不起商家的理性推敲。

(四)后期运营管理不专业

对于商业地产来讲,真正的价值来自于后期的运营管理。有的开发商自己成立个物业管理公司,用物业管理后期的商业运营管理,实际上根本没有专业的商业运营管理;还有的开发商干脆用商贸公司来代替商业管理公司;极少数开发商成立了商业管理公司,负责后期运营管理,但这种隶属于开发商的商业管理公司,往往缺乏自己的经营思想和动力,起不到一个商业管理公司应有的作用。

(五)对专业服务机构缺乏应有的尊重

很多社区的商铺盖好了却租不出去,开发商这才找专业服务机构帮他招商卖房,还对专业服务机构开出极端苛刻的条件。某商业地产老板要求营销咨询公司帮其策划销售商业门面房,但提出极为苛刻的条件,卖出去就给1%的提成,卖不出去就罚款30万,营销咨询公司感觉风险太大,最后谈判破裂。可见,专业服务机构在商业地产这个行业还远没得到足够的尊重。所有为开发商服务的专业机构,包括做市场调查的、做前期营销策划的、做房地产销售的、做广告的,都处在夹缝中生存的状态。

二、对社区商业发展的建议

(一)社区商业发展要突出便利性

社区商业“因住而商”,在满足社区居民一般的居住功能之外,将承载更多更丰富的内容,便利性社区商业将是未来商业发展的一大趋势。然而,有些社区商业的管理者无视这一发展趋势,对社区商铺经营项目硬性规定。某居民小区物业管理公司不让所辖商铺从事餐饮行业,担心会出现餐饮店人多嘈杂影响居民生活的情况。殊不知,小区的居民特别希望自己家附近有一些餐饮小店,能解决他们吃饭的实际问题。其实,社区商业的发展与社区居民的生活息息相关,应该突出便利性,让社区居民购物、休闲娱乐都方便。

(二)研究社区消费者市场,准确定位

不同社区聚集的居民特征不同,文化背景不同,消费倾向和品味不同,意味着社区消费蕴含着多元化、个性化的色彩。所以,社区商业发展的立足点应该是全面迎合社区消费特点,寻找准确的经营定位,摸索能够抓住商机的发展模式,满足社区居民的消费需要。

盲目的进行规划,忽视消费者市场的真实需要,轻则导致社区商业价值的降低,重则使整个社区商业陷入困境。社区商业错误的定位,不仅不能满足社区居民的消费需要,还会因为社区商业的萎靡而影响整个社区的品牌形象。

对消费者市场的准确把握,能有效地促进社区商业的物业销售及招商引进。某社区商业楼盘,就是因引进德克士,而成为众多购房者、商业投资者的关注焦点,而该商楼的宣传单页就是把德克士入驻作为最大的亮点。

(三)采用多种经营形式,发展社区商业

社区商业有三种分布状况:一是杂乱无章地散布;二是连续性地排列成商业街;三是聚集在社区购物中心。社区购物中心是社区居民生活的第二个空间,其内容丰富多彩,既是一站式购物,又集消费、娱乐、休闲为一体。购物中心优势明显,是社区商业发展的主要形式。社区超市是社区商业中与居民联系最紧密的。超市主要是连锁、自选。生鲜超市取代农贸市场,解决了食品安全问题,优化了社区环境,发展了社区商业。便利店是满足顾客便利性需求为目的,极具竞争力的社区商业零售业态。多种经营形式共存,将共同促进社区商业的发展。

(四)聘请管理人才或服务机构进行专业的运营管理

第5篇：商业中心运营管理范文

关键词：商业地产；内涵；运营模式；建议

中图分类号： F293.33 文献标识码： A 文章编号：

1、前言

商业地产的快速发展，使其问题也不断暴漏，商业地产的研究探讨成为学术界研究的重点。本文通过对商业地产运营模式的不足进行分析，对其运作模式的改善提出一些建议。

2、商业地产的内涵

商业地产的涵义分为广义和狭义两种。从广义上看来，商业地产包括各种非居住性以及非生产性物业，如会议中心、公寓、办公楼和商业服务业所对应的各种经营场所等。从狭义上看来，商业地产指那些被商业服务业用来经营的各种物业形式，如休闲、娱乐、零售、健身、餐饮设施，其对应的经营模式、融资模式、开发模式和其对应的用途、功能等都和办公楼、公寓、住宅等地产形式有所区别。目前，商业地产囊括了丰富的内容和形式，而对其研究的较为普遍的是狭义意义下的商业地产，特别是零售方面的商业地产。本文所研究的内容皆以狭义上的涵义为基准。商业地产是一种综合性行业，兼有投资、商业以及地产三重特征，既和单纯的商业或者投资有所区别，也和住宅房地产有所区别。商业地产和住宅地产有别之处在于商业地产对后期相应的管理以及经营更加关注，并且开发潜力大，周期长，对资金要求往往更高。当前，商业地产迅速而大量的涌现于全国各个城市，据统计，全国各个城市纷纷都有对应的商业街，仅步行商业街就多达两百条以上。房地产开发逐渐转向商业地产为大势所趋，而且商业地产可以给企业带去更好的效益。

3、运营模式中的不足

经济整体不够景气，这种情况打击投资者的热情也可能将小投资者或者投资集团对应的投资推向他处; 此外，经济危机限制了个人消费，减缓了零售业发展步伐，甚至可能因为经营亏本而隐退市场，这些都给商业地产招商造成了影响，甚至削弱了商业地产的收益。对我国而言，商业地产自身的金融资金欠缺，融资渠道较为单一情况阻碍了商业地产自身的资金运转，同时，金融政策由原来的宽松逐渐到收紧的过程也加大了商业地产对应的系统风险。所有这些元素共同导致当今商业地产的运营模式不稳定。

运营模式自身的不稳定性会相应的造成一定的负面影响。第一，阻碍了城市发挥其自身的功能。运营模式具有的不稳定性会对建筑体统一运营以及统一管理造成干扰，会有损商业地产对应的区域的总效用。此外，投资者并不乐观的预期也会对商业地产对应场地的建设以及开发规模带来影响，限制了城市发挥其功能。第二，给商业地产走向成熟带来了阻碍。我国商业地产逐渐由销售转向了自持，而介于当今复杂的政策形势，为了减少资金风险，又转为销售模式。这些情况对商业地产行业以及企业都十分不利，专业的运营商亦步履维艰，很难实现可持续发展。第三，阻碍了城市长期发展。很多商业地产因为没有统一管理、统一经营、统一招商而使行业发展不够景气，重复建筑同时也致使空间无法均衡发展，这些都有损城市长足发展。

4、商业房地产统一运营管理的模式构建

商业房地产统一运行管理的模式，需要在项目定位的基础上，从商业理念设计、构建运行组织结构的角度，并结合各个利益主体的需求，制定运行管理的策略，除此之外，还需要从招商、企划营销、客户服务与现场管理、物业管理等方面，提高统一管理的针对性。

4.1 项目的定位。

商业房地产统一运行管理的项目定位，需要综合项目的优势、劣势。以临沂市东关古城商业街的商业房地产的定位为例，该项目位于临沂市商业中心区，地理位置好，是临沂古城的旧址所在，商业价值非常高，适用于销售和租赁，可以为商家创造主力店品牌的优势，而劣势方面该古城商业步行街产权出售较为分散，不利于招商管理和品质提升。通过以上优劣势的分析，可以将项目定位为古城风貌步行街，为城市历史文化核心区，对外展示的窗口。

客户群体主要是文化品牌商家、商圈内居民、部分旅游者，经营定位则是以展示临沂城市的历史文化、风土人情、集休闲娱乐为一体，通过成立专业商业管理企业，以打造临沂古城商业街的品牌知名度和美誉度。

4.2 运行的策略。

首先从商业理念设计方面，寻找新的开发模式突破口，打破以往建筑和环境的格局，从客户的需求出发，将区域文化的精髓挖掘出来，尝试商业、旅游、文化等的融合，从而探究新的战略目标。其次是管理组织架构的构建，为了形成前台运行和后台运营的管理模式，会在前台设置运行部和管理部，前者负责招商、企划营销、客户服务、现场等的统一管理，后者主要针对物业的统一管理，后台则设置了品质部和行政部，分别负责品质和行政事务的统一管理。再次是兼顾各方主体的利益，其中包括消费者、经营者和投资者，以为消费者提供高品质商品和服务为目的，从经营者的角度进行统一企划营销，提升项目的知名度和人气，增强投资者的信心。

4.3 前后台运行管理。

从商业地产企业的管理组织架构分析可以看出，其统一运行管理可以从前台统一运营和后台统一运营两个角度进行管理：

4.3.1前台统一运营管理。

首先是招商统一管理，根据市场的引导机制，与业务和商家进行积极沟通，以掌握全面信息，同时建立提前预警机制，然后均衡各方的利益，而在招商流程方面，需要分析商铺销售经营的状况，以季度为时间单位进行市场调研，分析项目的业态和品牌组合，编制出合理的招商方案。其次是企划营销的统一管理，根据项目的发展需求，建立GIS识别系统，一方面提高项目知名度和经营业绩，另一方面提高广告的效果，在统一管理方面，需要以文化营销作为主线，在深入社区营销的基础上，结合休闲娱乐、健康养生等社区方式，精心设计项目营销的理念，并营造浓厚的商业氛围。再次是客户服务和现场的统一管理，客户服务方面需要接待咨询各类保修、申请等，同时处理各种投诉和对投资者、经营者、消费者的满意度进行调查，而沟通方面最常见的是座谈会、致电、上门、服务热线等。最后是物业的统一管理，在装修、卫生、保安、消防等方面，针对商家和消费者提出的要求，建立高标准的统一管理模式，以提高商家和消费者对项目的满意度。

4.3.2 后台统一运行管理。

首先是品质的统一管理，从视觉、行为、理念等的可识别化方面，对品牌进行整合，导入ISO9000质量、ISO14000环境、OASOS18000职业健康等国家标准体系，并与工商部门、税务部门、司法部门、公安部门等合作，提高品牌的权威性。其次是相关事务的统一管理，与各个政府主管部门建立良好合作关系，争取更多的优惠政策，优化项目的运营环境，全面提高项目的运营效率和服务质量。最后是根据政策和市场的变化，譬如国家商业地产宏观调整政策和消费者的投诉意愿等，对项目的管理流程、环节、内容等进行统一的调整，在不违背经济发展规律的前提下，提高项目发展的可持续性。

5、发展建议

5.1注重商业地产对应的城市景观。

商业地产对应的产品其表现出来的是各种构筑物、街道空间、广场、建筑物等，其色彩、形式、外观的多样性比那些单一建筑如住宅、酒店、写字楼等都多，所以，开发商不但要满足其在商业上的价值，也应当注重城市景观，使社会价值以及经济价值高度统一。

5.2 开发复合型模式，满足各种需求。

复合型商业地产主要表现在三个方面，一是各种商业业态相互混合，如商业街以及购物中心; 二是商业与运动、娱乐、文化、休闲等服务实施相互混合，如教育实施、银行、购物场所、邮电、健身场所等; 三是动态的娱乐、文化、服务对应的设施和静态的酒店、办公、居住设施相互混合。

5.3 改造旧城，复兴老商业街区。

老商业街区作为有着丰富文化底蕴的历史建筑，给其注入时代精华，恢复其原有的活力，打造城市特有的魅力十足的名片。应当遵循保护性开发思想，此种开发有其限度，但是并不会有损其商业价值，而且有利于挖掘旅游资源。复兴不但要更新建筑以及设备等，更需要整治其对应的综合环境，如绿化、街道空间、建筑外观以及广场空间等。

6、结束语

综上所述，商业地产的运营要从全局出发，保证具有良好的持续经营目标，这就要求其在项目定位的基础之上，考虑各方主体利益需求，制定相应的管理策略，提高项目管理的成功率。

参考文献

第6篇：商业中心运营管理范文

运营支撑系统的演进是运营商成功开展3G网络业务的关键因素之一。目前，在运营支撑系统的建设方面，中国电信运营商已经开始积极备战3G。在2007年，中国移动为其多个TD-SCDMA试验网的运营支撑系统进行系统扩容，其BOSS2.0和相应的BI(商业智能)升级版本都是面向3G运营的；同时，中国移动与中国电信均在一些业务量较大、业务种类较多的省分公司进行了OCS(实时在线计费系统)的试点，在实现融合计费的同时，为3G业务的支撑做好准备；此外，中国联通也已经完成了其新一代BSS的五省试点，并计划向十省推广，其包括了CRM、PRM、BI的BSS采用了可以面向3G平滑演进的规划。

可以说，2007年是运营支撑系统向3G支撑演进的起步之年。而在2008年，除系统扩容之外，预计运营支撑系统的建设将更注重面向客户和新业务，体系架构将有新的发展。

以客户为中心

有专家指出，3G特性就是拥有几百种业务，但是普及率相对较低。对某种具体的3G业务来说，即使是非常受欢迎的3G业务(例如MMS)，30%的普及率就已经认为是很高了；大多数业务的普及率将在5%的范围内。因此，长尾是3G业务在用户分群中的一大特色。

不同消费群体有不同的市场占有潜力、利润率、购买能力、行为举止、生活方式、联系方式以及服务需求。例如，在个性化、宽带多媒体或者移动办公方式等3G业务方面，一个青少年和一个商业人士的需求是不同的。为了在3G市场上取得成功，电信运营商必须针对不同客户群(例如商业人士、消费者、年轻人和成年人)来推出产品和服务。电信运营商必须谨慎地研究市场，清楚了解本身所服务的客户群体的类型，还必须采用全面、合理的市场策略来推动市场和客户群体的发展。

这就为电信运营支撑系统向3G的演进指出了一个方向：创建一个以客户为中心的BSS/OSS体系架构。在这种新架构中，系统将把重点放在消费群体上，而不仅仅是在功能领域。旧的BSS/OSS组织架构将从以功能为中心向以客户为中心转变。这需要他们转变已在各业务单位运行多年的BSS和OSS交互工作机制，同时使其合理化及最优化。

在这样的背景下，TMF(国际电信管理论坛)提出了相应的新观点。TMF认为，为支持3G业务实施整合BSS/OSS，运营商需要充分了解客户需求、现有市场、客户群体以及增值业务和捆绑产品组合。因此，他们需要修改BSS/OSS架构以更好的适应市场，而不是像过去那样依赖产品组合。

TMF指出，由于各种网络、应用软件、业务和设备在3G时代快速融合，这要求运营商能通过融合的网络在任何时间向任何人、任何设备、任何地方提供捆绑产品和服务。如果某个电信运营商需要支持3G业务，那么它就必须使其BSS和OSS以客户为中心，同时符合新一代运营系统和软件原则(NGOSS)。

整合的客户管理

为了实现这种整合，电信运营商需要向全面服务提供商转变，从而能通过一站式购齐和优质的服务体验来让客户感到满意。

有专家指出，为了提供全面周到的客户体验，运营商需在运营支撑系统中强化自己的销售渠道管理、呼叫中心管理，并使BSS、OSS与自助服务门户更好地结合起来，以管理多个产品线或捆绑产品，并且采用一个账户、一个订单和一份账单的形式来处理所有的业务(语音、数据、视频、内容)。如果不做这种简化，运营商会在提供更复杂的3G业务时承担流失大量客户风险。

这种演进方向来自于TMF在NGOSS中对统一客户管理的倡导，其中，整合客户管理(ICM)是一种最鲜明的演进理念。在ICM理念指导下的客户为中心，是指公司的一切行为都以客户为中心。3G时代的电信运营商必须找到方法，来使其新投资产生回报，因此他们不仅要提供预期的客户体验，而且要主导价值趋势并加强客户关系。

目前，在中国电信业界，IBM、Amdocs、Group1已经率先响应这种倡导，提出了各自的“全视图”客户管理概念。IBM还认为应该将这种统一的客户管理数据与BI更好地结合起来，Amdocs则强调CRM与BSS的无缝结合。可以预见，对于这种统一客户管理的主张，未来业界将会产生更大的推动力来促使其实施。

SOA为3G添活力

另一方面，以统一用户管理为中心，也就意味着BSS和OSS组织变得更加灵活，需要重新分配运营成本以确保宝贵的公司资源和运营效率。显而易见，为了调动一切资源，更好地进行业务打包和提升用户体验，3G的BSS和OSS系统需要在许多功能领域中共享。这就意味着，电信运营商需要通过整合和共享IT资源来确保3G业务管理和交付。运营商需要分析当前的商业环境，找出BSS和OSS系统的可行性来改善当前运营，使投资发挥最大效用。

面向服务的架构(SOA)是一个抽象的架构概念，依靠网络服务技术建立。其主旨把业务系统和复杂的应用流程建立成一种精心打造的高水平业务，这种业务可使每个系统在一个宽松的联系环境下通过消息相互交流。应该说，在3G时代，SOA将同时为电信运营商和其用户送共同倡导和实施：在电信运营商侧，SOA是产品架构的一部分；在ICT客户侧，SOA是客户IT环境的一部分。

TMF对SOA在NGOSS中的应用前景非常看好。TMF认为，SOA以支持业务流程原则和要求为目的，它能通过结合整合既有的业务功能和技术功能，形成一个可靠的流程，这些功能由既有的应用软件、技术、资源和分组的自包含业务所提供。应该说，SOA对提高运营敏捷度和改善客户体验起着关键的作用。当然，其实施必须由实际的业务优先来推动。

可以说，SOA非常适合3G时代以用户为中心、以业务创新为特点的运营环境。这是一种多变的运营环境，专家指出，当旧系统变得脆弱和不易改动时，SOA可以提供容易接受的、适用多个运营商和应用平台的“即插即用”方式，使业务以满足市场需求为出发点。即插即用是NGOSS一直以来的倡导，在未来，电信运营商将以SOA为业务推动力，实现灵活、敏捷，缩短新业务上市时间。

链接热点技术词汇

绿色：绿色是2008年的全球热点。对于电信行业IT支撑来说，绿色有着丰富的含义：数据中心电源节能、冷却系统节能、硬件设备功耗改良等。

NGOSS：NGOSS中所包含的业务流程框架eTOM、共享信息和数据模型SID、应用框架Tam、系统整合框架TNA，将成为指导3G运营制胜的关键。

第7篇：商业中心运营管理范文

一、尚未形成完整的金融支撑体系

在美国，养老地产不是一类房屋，而是一个完整的金融生态系统，由开发商、投资商、运营商共同构建。在养老地产开发和运营的过程中，三者各自扮演着不同的角色。

养老地产的开发商通常由其他类型的开发商演化而来，根据运营商或投资商的要求为其定制开发养老社区，并按照事先约定的价格卖给运营商或者投资商。部分运营商也会自己充当开发商或与开发商组建合资公司来共同开发项目；投资商主要有三类，REITs、私募基金和非盈利性组织。其中，REITs作为上市公司更关注租金收益的稳定性，强调资产的长期持有；而私募基金则主要面向机构投资人，更关注资产升值的收益，强调物业资产的低买高卖；至于非盈利性组织，主要利用捐赠资金和政府补贴为低收入群体提供养老社区。养老地产的运营商类似于酒店管理公司，靠品牌优势和规模效应盈利，是一个典型的人力资本密集型行业，其雇员规模通常是投资商的百倍。为了充分发挥规模效应，运营商在自己持有少量物业的同时，通过租赁和托管的方式扩大资产管理规模，实现轻资产运营。

与之相对，今天的中国养老地产领域虽然汇聚了地产商、保险公司及其他民营企业，但各自的角色定位很模糊，更谈不上彼此的分工合作，结果在养老地产的开发运营过程中，开发商仍然处于主导地位，从投资到开发建设，再到后期的持有运营，都能看到开发商的身影；而投资商和运营商尚未形成清晰定位，既缺乏专业的运营商，更缺乏长期的投资人。由于开发商扮演的角色过于复杂，也使其不能更专注于某一方面，进而影响整个养老地产的可持续发展。

二、尚未形成多元化的运营模式

美国的养老地产由开发商、投资商和运营商共同组成，在整个生态系统中，其运营模式主要有三种：净出租模式、委托经营模式以及租赁+经营模式。

净出租模式：养老地产的持有者将物业租赁给运营商，每年收取固定的租金，而所有的运营费用、税费以及保险费等均由承租方承担。在此种模式下，持有者的风险最低，收益最稳定，运营商则获得全部的经营收益，并承担全部经营风险。美国最大的养老地产公司HCP REITs，于1985年成立，截至2010年末，已拥有672处物业，总值145亿美元。其中自有物业573处，主要采用出租模式运营。

委托经营模式：养老地产持有者将物业托管给运营商，运营商每年收取一定比例的管理费，但不承担经营风险。此时，持有者的收益更大，但是经营风险也更高。Ventas成立于1983年，截至2010年末共拥有602处物业，是全美第二大养老/医疗类REITs公司。与HCP以出租为主的运营方式不同，Ventas的1/3的养老社区采用委托经营方式。在此种模式下，Ventas获取的不仅仅是租金收益，而是从客户处收取的全部经营收入。因此，尽管Ventas的资产规模远比不上HCP，但收入规模却与之相当。

租赁+经营模式：养老地产的持有者将物业的部分权益出让给运营商，并与运营商签订委托管理协议。在新框架下，运营商将获得管理收益和与所拥有权益相对应的部分经营收益。此种模式下，养老地产的持有者既能分享较多的经营收益，又能通过调动运营商的积极性从而提高物业经营收益。HealthCare REITs成立于1970年，是美国第三大养老/医疗类REITs公司。该公司主要采用共同构建物业组合的方式激发运营商的管理积极性。

由于目前国内尚未形成完整的养老地产生态系统，其经营模式仅停留在开发与经营的各种拆分与组合上。根据开发和经营主体的不同，可以将我国的经营模式分为两种。

一是开发商自主经营的模式。这种开发模式类似于商业地产的运营模式，开发商除了前期投资建设，还需要后期持有经营，这种模式的产品以出租为主。此种模式适合有物业管理优势且社会资源整合能力强的开发商。这种模式下，对开发商物业管理的能力要求比较高，经营风险大，不利于快速回笼资金，一般小型的开发商很难完成从开发向经营的转变。

二是开发商与运营商合作的模式。这是一种集中经营模式，这种模式下开发商建设完成以后并不亲自进行管理，而是转卖给专业的经营公司管理，这种模式的产品以出售为主。此种模式适合于没有物业管理优势的开发商。这种模式下，开发商仅仅获得开发利润，不能分享后期的经营利润。运营商承担全部的运营风险，并收获全部经营收入，这对运营商的考验比较大，目前能完成此类工作的运营商还比较少。

由上可知，目前我国的运营模式仍过于单一，这为养老地产实现可持续发展埋下了隐患。

三、养老地产的服务属性不足

尽管美国养老地产已经发展了几十年，但是其服务品质仍受到质疑。目前国内的养老地产刚刚起步，开发商在发展老年住宅时都在考虑硬件，考虑该投资多少，该盖什么样的房子，对服务不够重视，使得老年住宅沦落为普通住宅项目，丧失了老年住宅最本质的意义。

由于我国养老产业仍处于萌芽期，我国专业的护理人员仍十分缺乏，单纯靠开发商的投入还远远不够，因而更应该集中社会力量进行大力发展。按老年人与护理员的比例为3︰1推算，全国最少需要1000万名养老护理员。而目前，诸如老年病专业医师、康复治疗师、长期照护护士、心理咨询师、营养师等应该在老年社区中提供服务的合格的专业或准专业人员几乎没有。这是因为目前中国的卫生和医学院校还没有把这些专业领域纳入自己的教育计划中。未来老年社区的发展如果没有大量上述专业或准专业人力资源的参与，最终就不会成功。

通过对比美国和中国的养老地产可以发现，中国的养老地产在发展过程中尚未形成完整的金融生态系统，运营模式单一，且对应的服务缺失，这些问题是制约我国养老地产发展的核心问题。通过分析可知，正是由于缺少专业的运营商和投资商，使得养老地产的运营模式过于单一，并不能集中力量提升服务质量，因此金融生态系统的不完整是最核心的问题。要发展养老地产，就必须培养专业化的运营商团队以提升养老地产服务，并为投资商提供完善的金融环境以为养老地产发展提供源源不断的资金。最终通过投资商、开发商和运营商的风险分拆，发挥各类机构的最大优势，进而促进养老地产的良性健康发展。

参考文献：

第8篇：商业中心运营管理范文

针对目前我国通信市场环境复杂多变，各种新兴通信模式层出不穷的发展现状。给越来越多的移动通信运营商带来了更大挑战，各种渠道之间的冲突不断发生，不同渠道之间的合作问题非常必要。移动通信运营商的营销渠道从本质上讲，就是一个直接销售渠道和间接销售渠道的综合体。从某种意义上来说，移动通信营销渠道对于运营商的忠实度高低就直接决定了移动通信运营商对于营销渠道操控和管理水平的高低，进而影响到运营商在通信市场商整体营销能力。只有提高忠诚度，才能进一步加强运营商对于通信市场的操控能力。可见这也是加强运营商控制力的核心和关键因素。那么如何能够更好的提升营销渠道的忠诚度呢?这就是本文接下来会讨论的重点问题，本文主要从移动通信运营商在营销渠道建设方面的运行现状，来分析探讨运营商们加强对营销渠道的控制和管理能力。并不断跟随移动通信市场竞争日趋激烈化，分析出营销渠道竞争中面临的挑战和问题作为未来移动运营市场中的竞争方向。针对这一问题召开阐述和分析，希望可以给运营商能的运作带来思考和帮助。

二、移动通信营销渠道管理的现状

随着我国移动通信市场竞争的日趋激烈化，移动通信的运营商对于运营渠道的依赖性也越来越强。在以往传统的营销渠道中，运营商基本占据市场的主体地位，规模大消费者众多。而一些点的分销商一般会规模较小，且分布也不集中。而现在的移动通讯市场，移动公司的各大小渠道的分销商网点分布广泛密集，广大的消费群体基本上都是选择就近的网点办理各种业务。所以在移动通信中一些业务的开展不得不需要依靠这些广泛的销售网点进行，让运营商的主导地位开始发生改变，更多的开始依赖这些网点分销。这种庞大的销售网络的建立扩展了移动通信的销售渠道，但另一方面点的分销商在占据市场的主动权之后开始向运行商最求更大的利润空间，并延长了给付运营商款项的时间。造成运营商运营成本的增加，利润空间透明化，各个渠道之间的运行过程中的冲突和矛盾越来越多，关系比较紧张。

(一)造成移动通信营销渠道冲突的原因1．传统经营理念的束缚由于我的历史发展的特征决定了我国国民的基本思想，还是比较保守和传统的。由于受到很多传统思想的束缚，在中国公民之间出现问题和冲突的时候，大多数人还是会选择以和为贵，忍让处置。就像在移动通信系统的管理营销渠道的过程中一样，一旦遇到棘手的问题，运营商多数会采取退步和忍让的方式处理，导致很多的矛盾和冲突并不能从根本上的得到很好的解决，越演愈烈。2．运营商缺乏科学管理手段出现冲突和矛盾，运营商并不能及时合理的解决。这就体现出运营商在渠道管理和控制中的问题，整体的管理缺乏科学合理的规范手段，对于冲突的管理水平低下。在面对冲突的时候，不能积极应对解决。针对这一现状的出现，移动通信运营商对于销售渠道的管理策略上的研究越来越重要和紧迫。只有将这种问题和冲突进行妥善合理的解决，实现分销商和运营商利益上的双赢，才能使我国的移动通信的运营渠道的管理更加有序和合理发展。

(二)移动通信营企业管理中的问题1．单独省份运作成本高由于移动通信的互联网络渠道遍及全国范围，而各个电信通信运营商基本上都是以省为单位进行划分。在佣金的政策上有略有不同，造成互联网渠道不能进行统一的销售管理运作，必须要根据每个省份的进行政策上的洽谈，才能计入全国的销售渠道。在目前的互联网时代的普及下，互联网公司已经掌握了所有网络用户的信息在每一个省份的介入时都会产生大量的流量，增加了运营的成本。而对于每个省内收取的佣金又很低，使得在多个省份的接入时，耗时长资金投入增多。2．单独省份没有网点介入能力由于我国的部分省份之内无法实现直接同整体系统的接入能力，需要借助一些业务中间系统给的支持和操作。因此，在具体运行的过程中一方面增加了工作量和成本的投入;另一方面由于合作方的增多，系统的安全性和数据管理难度增加。3．互联网相关产品的增加，操作成功略低由于当前的互联网产业的高速发展，每个不同的省份采取额运营手段的不同，推广的增值业务的产品越来越多，达到了成百上千种，而且杜宇这种复杂多样的互联网产品其订购的方式和规则也各不一样。在一些费用的支付和使用的方式上也存在各种差异，这种模式也是需要建立在中间商的介入运行的基础上的，也会导致认购产品的过程中成本的增加和订购的成功率降低。4．系统佣金结算时间长，地区间存在差异一般情况下，移动通信的运营商佣金结算的周期是“N+3”月。而在一些发达的地区省份，由于互联网额普及和介入结算的周期已经缩短到了“T+1”天。而且不同省份之间也存在很大的差异，在佣金计算的方式和标准上都各不相同。在一些偏远的省份，甚至会出现无法正常打出佣金清单的情况，造成佣金的发放和结算出现滞后，整体的佣金系统发展不均衡，地区间的差异化明显。

三、渠道管理平台构建

为了能够更好的解决以上出现的问题，移动通信公司进行了创造性的改革，搭建了一个最佳的互联网销售渠道的分销平台。借助这一平台，对移动通信网络的群岛进行统一的管理和运作;并且借助互联网发展商的优势，对所有的用户群体进行详细的渠道化维护和管理。在运行的过程中，更加强调合作共赢的理念，将移动通信业务数据的增长和渠道上的统一管理作为发展的最终目标。最终建立一个更加完善的移动通讯的管理渠道，优化佣金的核算与发放，让一移动网络的接入点更加的广泛和优质，拥有更多的使用群体，实现经营的可持续化发展。

(一)平台整体架构移动通信系统的使用主体来自于广大的用户，用户通过使用手机，PC机进入搭建的中心平台使用移动数据流量进行业务的使用和操作。而各个省份之间的网络平台也可以进行接入实现资源共享，确保每个环节的有序衔接。

(二)软件支撑服务而系统中最关键的就是中心平台软件的搭建。其主要功能支撑服务主要有以下几大板块:1．产品管理的板块这主要是指当一些互联网的产品计入管理系统之后，会对商品进行细致化管理模式。包括推荐产品的管理，商品订购的管理，订单需求上的管理以及各种商品需求进行不断的开发。还可以根据在用户归属地区的不同推送和营销一些产品的管理和。2．销售渠道管理的板块关于销售渠道的管理板块，主要是指渠道接入网络管理功能。包含了一些渠道基础信息的收录，申报资格的审核以及一些销售情况明细的查询的和追踪等方面。3．佣金管理的板块这一板块是主要用来显示销售渠道中产生的佣金，并可以及时掌握详细的佣金情况，并且可以即时进行佣金的结算和发放。另外，还具可以进行资金账目的管理，佣金的明细查询核对等功能。

四、强化移动通信产业营销渠道的措施

为了能够在网络通信时代掌握主动权，移动通信的运营商需要建立更加完善的渠道营销体系，加强和提高对于整体移动通信市场营销渠道的掌握和操控能力。主要可以通过加强以下两个方面控制力来进行实现整体网络的管理能力。

(一)加强对整个移动通信产业链的控制在通信市场不断发展的市场上，一些新的业务不断的出现在市场上。由于移动通信技术方面的成熟，这就为更多的通信运营商进入到移动通信市场创造了有利条件。基于每个运营商使用的技术设备的不同就造成了移动通信产业链中的每一个不同通信设备的商家开展的销售手段的不同。所以，要想实现对整体网络中管理，移动通信的运营商一定要采取相关措施掌握市场中的主动权。加强同整个产业链上伙伴之间的合作，借助有效手段进行控制，为未来激烈的市场竞争打下良好的基础。

(二)加强对营销渠道忠诚度的控制站在营销渠道和运营商之间的关系角度来看，可以将移动通信的运营商的营销渠道分成四个部分。第一部分，是营销中的核心渠道，这一渠道主要是由移动运营商自身的营业厅和销售团队构成;第二部分，是销售渠道的主体，主要是一些移动厅和柜台;第三部分是营销渠道的拓展渠道，主要包括的是一些特定的营销人员队伍，基本上来自于广泛的移动通信服务站点。这四个部分构成了一个完整的移动通信的营销渠道。由于这是一个需要团队合作运营方式。所以，通过加强合作人员的忠诚度是一种有效的手段。运营商一方面可以通过加强对于核心渠道的建设提高市场中的主体占有率，增强自身业务能力的实现。另一方面要在维护住主体的核心管理能力的基础上，尽可能的减少其他渠道上人员的利益冲突，保证整体的营销渠道系统上的合作伙伴最大利益的实现。在整体的营销渠道的建设过程中，不断的提升自身的管理控制能力对于外部渠道的进行不定期的升级和扩展，提升整个销售渠道的忠诚度，只有员工的归属感和忠诚度得到提升之后，才能确保整体渠道的健康发展。

(三)加强对营销渠道的管理能力移动运营商要想实现对营销渠道的管理能力的提升，就需要采取一系列合理的管理策略和手段进行管理，建立一科学完善的管理机制。例如，可以通过增加各个不同渠道之间成员合作;对渠道成员实施相关的管理和激励政策;在成员之间出现冲突时采取有效方式及时解决;促进鼓励渠道成员之间的共同长期发展。将各个渠道成员之间关系的和谐发展作为渠道发展的主要重要追求目标，不断去完善整个营销体系管理工作实现移动通信营销渠道的和谐发展。

五、结束语

第9篇：商业中心运营管理范文

购物中心的开发和管理是一项非常复杂的系统工程，其各个要素、环节之间的协同程度，直接影响到购物中心开发和管理的成败。用协同理念指导购物中心的开发和管理，不仅可以提高购物中心的成功率，而且对于城市健康发展具有明显的促进作用，如提高城市商业经济效率和居民生活质量，增加就业，美化城市环境，吸引旅游者等。

购物中心开发和管理过程中的协同问题涉及到许多方面。就我国目前的实际情况来看，以协同理念指导购物中心的开发和管理，应主要从以下几个方面入手。

城市发展的协同

商业是城市的窗口，是城市的形象和标志，直接关系到城市的发展和对外影响。购物中心的开发往往是现代城市商业规划中的大手笔，因其多业态、大规模组团开发，与城市的形态规划、市容市貌、交通、就业、居民购物休闲娱乐方式、旅游等诸多方面存在着较大的互动关系。购物中心开发建设必须与市政建设相配套、相适应，纳入城市发展规划，而城市规划者应对包括购物中心在内的城市商业规模、结构、布局和形式进行统一的布置，从而使城市商业系统错落有致、主从分明，形成有机的整体。这样才有利于城市的协调发展，最大限度地提高商业的整体效益，对内产生凝聚力，对外产生辐射力，扩大商业半径，吸引周围地区的人流、物流和货币流，有力地促进城市发挥经济中心的作用。与城市发展相协调、配套的城市商业规划不仅能帮助城市加快现代化，也能帮助其少走弯路，事半功倍。反之，就会造成经济资源的浪费，影响城市健康发展。上海市处于城市发展的过渡阶段，市中心和郊区人口同时增加，但绝大部分人口聚集在市中心，交通发展严重滞后于地产开发，这种状况给上海市购物中心的成功开发带来了若干不利的影响，其中之一就是新商圈发展速度缓慢，延长了新建购物中心的投资回报期。购物中心开发过程中被赋予头等重要地位的选址策略，从宏观上看，就是购物中心的开发与城市发展相协调的战略。

市场需求和竞争的协同

对商圈市场需求和竞争的仔细考量，是购物中心定位及确定建造规模的基础。商圈市场需求是商圈内人群及其购买力和购买愿望等要素的统一而形成的，对其中任何一个要素缺乏认真研究，就有可能做出错误的判断和决策。例如，许多开发商在评估商圈范围时，多以圆规在地图上以五公里或十公里为半径画一圆圈，然后再估算此半径内人口数等。但商圈内的实际人口数并非如此，规划者必须考虑天然地形、交通路网、交通拥挤程度、竞争者的数量和类型等因素。规划者应利用市场调查方法，如观察法、访问法等获得一手资料后再进行测算。以观察法为例，分别在平时和周末时段从东南西北各个方向实际驾车向规划地点前进，以10-30分钟之车程，分别测量覆盖范围，在经过对竞争者的观察分析之后，判断拟建购物中心平日和周末的实际商圈规模。在实际规划购物中心的过程中，决策者要根据实际商圈规模、商圈潜在顾客购买力和需求特点、竞争者的目标营销策略等因素，确定购物中心的特色、定位和建造规模。

合作伙伴的协同

随着市场化进程的加速，购物中心开发主体呈现多元化趋势，地产商、大型商业集团、城市规划和建设部门附属企业都介入其中，但大型商业购物中心开发是近两年才兴起的行业，懂得项目全程运营管理的人才十分缺乏，加之从住宅地产走过来的开发商团队对商业缺乏实践经验，使得开发商陷入项目开发无头绪的状态。以协同理念与众多利益相关方建立合作伙伴关系，整合多种社会资源“为我所用”，是购物中心开发商战略制胜的必要途径。

购物中心开发的复杂性、规模性和影响广泛性，决定了它是一项需要多方良好合作才能完成的系统工程。购物中心开发兼有地产开发、商业物业运营的双重运行规律，并且具有其本身特有的行业规律。大型购物中心在商业范畴内属于商业业态中的复合商业模式。一个大型购物中心项目从立项到开业运营是一个系统的经营过程，一般要经过：项目可行性市场调查――项目商业网点可行性听证――施工手续及相关政府批文申报――建筑方案设计――建筑施工――项目招商、销售――购物中心开业运营――物业管理等过程。这个过程中的每一项工作有其先后次序，而且每一项工作过程在推进时互为作用，如果有一项工作出现问题就会影响到这个项目的推进。大型购物中心开发内部控制过程复杂，外部涉及行业众多。大型购物中心从开始到商业运营所涉及的行业有：相关政府部门、地产开发行业、咨询服务行业、金融行业、建筑行业、商品流通行业、服务娱乐行业等。而在各个行业下面又可以再细分为很多小的次级行业，如咨询服务行业中与商业有关的就有商业开发管理咨询、商业运营管理咨询、物业管理咨询、营销策划咨询、广告策划咨询、投资咨询等。

面对复杂多头并进的内部开发过程、外部众多的关联性相关行业，购物中心开发商必须把各个利益相关者当作自己的合作伙伴，努力协调和处理好彼此之间的关系，最大限度地取得合作伙伴的支持。开发商不仅要建立健全高效的内部协作团队，而且要组建和管理好全程的外部专业协作团队。一个大型购物中心的外部协作团队包括工程咨询公司、投资咨询公司、管理咨询公司、财务咨询公司等四大类，具体包括调研机构、营销策划公司、市场推广公司、投资类顾问公司、建筑设计公司、物业管理公司、法律咨询公司、商业运营咨询管理公司。购物中心开发商要在充分认识各个专业公司服务内容的基础上，在项目推进的过程中适时、有序的引入各类专业协作顾问型公司，使其成为项目推进过程中的重要力量。要改变以往工作中“以我为主”的经营观念，把自己从一个购物中心项目的直接开发经营者，改为定位于一个搭建“商业地产开发平台”的资源整合者。一个商业地产开发商的开发经营能力，在一定程度上是其借用外部各类专业协作团队对目标商户需求的满足能力。开发商对专业协作顾问型公司的管理主要包括：根据项目推进选择专业顾问公司、与顾问公司之间对项目主题定位的沟通、顾问公司根据项目整体推进安排制定出自己的工作计划、对顾问公司工作进度及质量的控制、协调顾问公司间的相互制约与推行关系等。一个有着良好内部管理的购物中心开发商，一旦学会选择和管理合作伙伴，其成功率将大大提高。

业态组合要素的协同

购物中心是由多种零售业态组合形成的综合性商业形态，业态组合是否合理，直接关系到购物中心的特色和对消费者的吸引力，从而影响到购物中心的运营效率。而一个购物中心的具体业态组合的合理化程度，首先取决于该购物中心开发商在规划和招商过程中对不同零售业态及其租户的选择。在一个现代化的大型购物中心内，除了少数几家大型的名牌零售商店，如百货店、大超市作为核心商店之外，还有数百家各具特色的专业店专卖店作为配套商店，如服饰店、玩具店、工艺礼品店、摄影器材店、餐馆、咖啡厅、游戏厅、银行等。然而，核心商店和配套商店的类型、数目、风格、面积规模，以及它们之间的竞争、互补关系，一方面是由基于市场营销调研的购物中心整体定位策略所决定的，另一方面又受各租户自身目标营销策略的影响。出于错位竞争的考虑，各租户的目标顾客定位及产品或服务定位应当避免雷同。因此，对购物中心业态组合要素的协同，既要考虑到对购物中心整体定位策略的优化，又需要在购物中心与租户、租户与租户之间进行充分的沟通，以确保各租户在中心内的业务彼此之间具有良好的互补性，以及整个购物中心具有鲜明的特色。美国购物中心的成功经验之一，就是在贯彻科学的招商原则的前提下，注重开发商与进驻租户之间、租户与租户之间的合作，通过联合行销，共同发展，进而不断优化购物中心的业态组合和运营效率。

商务竞争能力的协同

在购物中心开发过程中，善于选择和管理合作伙伴非常重要，另外，购物中心开发商自身各种商务竞争能力的协调发展也不能忽视。自强和联强这两方面是相互促进的，但不能相互替代。根据对海内外购物中心产业成功经验和失败教训的分析和总结，在购物中心开发过程中，开发商必须具备以下关键的商务竞争能力：土地成本控制能力；自有资金启动能力；市场经验学习积累与投资风险控制能力；融资能力；招商能力；管理能力；公共关系能力；资本运作能力。开发商如果在其中某一种或几种关键能力方面有严重缺陷，其失败或遭受损失的可能性就会加大。开发商要使自身在各种关键商务竞争能力上获得协调发展，最重要的就是搞好企业文化和人力资源建设，以形成一个专业素质高、战斗精神强的企业团队。人们在考察微软公司竞争力的过程中发现，微软公司员工的物质待遇在美国并不算高，但他们的专业素质和战斗力却最强。之所以如此，是因为微软公司的企业文化和人力资源建设是一流的。尊重人才、善于选拔和运用人才，使人才战略成为企业持续成长的第一推动力，是包括购物中心开发商在内的所有企业在各种关键的商务竞争能力方面获得协调发展的前提和基础。

运营管理的协同

购物中心与其它商业形态的区别主要体现在管理上。购物中心在统一规划、开发、建成之后，实行所有权、经营权和管理权分离，把营业面积出租给各类零售商承租户经营，并对承租户加以有效控制和统一管理。购物中心建成进入运营阶段之后，管理就是最重要的。由于购物中心是多种零售业态的聚集，因此它的管理相对于单一的零售业态管理或物业管理，其任务更复杂，要求更高，管理协同显得尤其重要。