集团公司企业文化理念精选(九篇)

第1篇：集团公司企业文化理念范文

本人对集团公司工作会议的相关精神进行了学习，并侧重结合企业文化方面做了一些思考。自觉还不很成熟，不很深入，不很周全，在深度、广度和高度的把握上也恐拿捏得不准，在视角、视野和视点上也有局限。在此，谨作如下探讨。

一、一些“空泛”的体会

国务院国资委印发的《关于加强中央企业企业文化建设的指导意见》中指出，“大型企业集团要处理好集团文化与下属企业文化的关系，注重在坚持共性的前提下体现个性化。要以统一的企业精神、核心理念、价值观念和企业标识规范集团文化，保持集团内部文化的统一性，增强集团的凝聚力、向心力，树立集团的整体形象。同时允许下属企业在统一性指导下培育和创造特色文化，为下属企业留有展示个性的空间。”

随着集团公司发展规模不断扩大，所涉足业务领域和产业链的不断拓展、延伸，未来上市和转型升级任务愈加繁重，做大、做强、做优的路径、走向、难度、突破口等一系列的关键点摆在面前。要打造“世界一流”企业所面临的显在的和潜在性的因素也有诸多。企业总是要顺势发展的。如何把握“势”，怎么回答这个问题，并坚持不懈地去做，而且做好。那些能够预见未来的发展趋势和潜在的危机并具有居安思危优秀品质的企业（如500强之中）是我们对标的榜样。集团不仅需要经济上的崛起，更需要文化的整合和再造。

二、集团和子公司间文化对接是不容回避的课题，且刚刚破题

自集团公司成立，尤其是股份有限公司成立以来，持续加大对企业文化建设推进力度，形成了“创新发展、勇当国任”的企业精神和“至诚至信、惟专惟精”的经营理念等。2011年明确提出了要形成统一的“核心价值观、企业精神、企业标识”，即集团公司文化的“三统一”，在成员单位广泛征集并确立了“责任、安全、品质、卓越”的核心价值观。这是集团面对新的发展形势，适应新的发展阶段，着眼未来的一项重大战略举措。

从下属子公司的层面看，集团下辖的各子公司由于地理位置、历史沿革、业务构成、员工结构、发展进程等原因，经过几十年的积淀和发展，分别形成和塑造了既具有核工业共性又具有自身特色的企业文化。如中核华兴从2006年开始正式开展有意识、有计划、有步骤，积极主动、坚持不懈、稳步推进的企业文化工作。六年来，可以说已是成效初显。 2011年6月，又引进了咨询公司，对“十一五”期间的企业文化进行了调研、评估，并在此基础上形成了公司“十二五”企业文化规划纲要。

集团推进企业文化“三统一”过程中将面临各子公司与集团公司整体文化对接等问题。这些问题似应在集团理念的梳理、提炼等初期阶段就需要加以关注，充分筹划，通盘考量，以确保在集团公司引领下，子公司文化与集团公司文化的有效对接。此题虽破，而路尚远。

三、集团文化引领下的文化模式的可能性选择

在笔者看过的相关资料中所描述集团引领下的文化管理思维，可分为文化控制思维、文化引领思维和文化创新思维，并在相应的集团文化建设上形成聚合文化、主从文化和多元文化三种形式。

1、聚合文化

这种文化强调集团内部文化的统一性、权威性、指导性，强调使命、愿景、核心价值观的统一，要求各子公司对集团文化的整体都要不折不扣地去贯彻和执行，所有的文化力都是向上聚集并且合为一体的，不允许有不同于集团文化的子公司特色文化出现。

2、主从文化

有些新组建的企业集团在进行企业文化建设和管理过程中，有可能形成具有明显倾向性但又具备包容性的集团文化类型――“主从文化”。这种模式下，集团文化尊重子公司独具特色的亚文化，但对于集团文化的核心内容要求子公司必须与其保持一致，子公司需要坚决执行集团的发展愿景、核心理念，形成统一的企业文化氛围、组织形象和优秀品牌。其好处在于，一方面可以保持集团文化的共性特征；另一方面各子公司也能充分发展企业文化的独特性和创造性，深入挖掘子公司企业文化积淀以及子公司所属行业、地域的文化特点，不断塑造和培育独具子公司特色的企业文化，以此来辅助集团主文化顺畅实现文化的落地。

3、多元文化

这种文化模式下，集团允许下属子公司建设自己的企业文化，并赋予企业文化新的管理内涵；集团文化所做的不是对各个子公司文化的替代，而应保障各子公司文化的自由性，并通过这种文化自由激发企业文化的创新，形成良好和谐的企业文化氛围，本着“和而不同”、“兼容并蓄”的理念，将这些优秀的文化因子吸纳到集团层面，形成兼容并包的集团文化。

综观以上三种集团文化建设的模式，难说孰是孰非，孰好孰坏，应该说，适合自己的才是好的。就我个人来看，“主从文化”比较接近目前集团公司企业文化建设的实际，有可资借鉴的可能性。同时也不排除有选择性地汲取“多元文化”中可用的东西。借鉴而不照搬。

四、集团文化引领下的文化对接、融合的相关构想

前面已经提到，集团下属子公司的文化均具有一些个性特征。集团成立于一些子公司之后这种现状，是不可忽视的一个要因。所以，在推进集团企业文化建设时，应尽可能顾及有子公司先前已经存在的企业文化现象，探索子公司文化与集团文化的对接模式，寻求集团文化引领下的文化对接的合适路径，避免造成子公司理念混淆，管理者和员工有可能产生某些逆反心理等情况，使集团的企业文化建设能够有序、有效地推进。

对接中，在遵从集团文化引领的前提下，更强调宏观统一，目标同一。既强调子公司与母公司文化的共性，又有益于子公司文化个性的发展，在与集团文化的核心内容和主基调保持一致的同时，能给予子公司一定的文化建设空间。符合集团现状，也符合国资委的要求。

这里可能有两种（包括但不限于）情况：

一种是企业文化建设工作起步较早的或已经取得初步成效的子公司。主要应该做，而且要做好的是对集团核心价值的对接、融合。子公司应充分理解和把握集团文化的核心和导向，主动将自身原有核心理念进行对照和对应，并自觉地将其多年培育的文化基因和成果融入集团文化建设过程之中，形成集团文化在本单位植根成长的坚实土壤。一方面使集团文化在本单位得以贯彻落实，另一方面本单位原有子文化也能得到较好的延续和持续。

另一种就是尚未实质性开展有意识的文化塑造，或虽已开展但尚未形成体系、尚待健全的子公司。在集团主导文化的框架下：一是可以直接按照集团“三统一”的内容贯彻执行，并结合自身特点开展文化建设。二是可以按照集团“三统一”要求执行的同时，亦可探索、总结子公司原有的经过长期发展、积累、沉淀所形成的企业文化，通过文化分析或文化咨询获取优秀的子公司文化基因，并对集团主文化以积极、有益的补充，进而形成集团文化与子公司文化相生相融的良性互动机制。

集团亦可因势利导，因企制宜，设计推进路线图，推广好的做法、案例，寻求行动的最大价值。

五、几点建设性的意见和思考

首先，集团的企业文化建设需要顶层设计或曰高层设计理念的搭建，如使命（愿景）、核心价值的确立，高层领导行为在全集团如何推进的高度性、吻合性，至关重要。其次，文化不是说教，而是行为；不是形式，而是行动。是以人为中心的管理。需要有组织、有计划地推动，并且能够做到。因此，专门的工作团队（包括必要时请咨询公司介入的可能性）亦至关重要。此外，企业文化建设还需集团总部相关部门制定具体的实施办法、措施以及加大对下指导的力度。同时，所属单位的认识高度、重视程度、认知深度和执行力度也须加强。既尽量避免简单化，又充分考虑到推行的难度和复杂度。实施时，过程很重要，需不断地推进和强化。化繁为简，专注于重要的东西，摒弃多余的动作。

由此引发的几点思考：

思考一，推动的信心、恒心，意志、毅力，动力、合力。集团优秀传统的延续，持续创新的源泉，有效地运作和实质性地改变。其原动力恐怕与集团的高层不无关系。

思考二，凝聚其中的“中国核建”品牌建设，而不仅仅局限于VI系统。

思考三，企业文化一定要对管理有用。是对人的管理，对人心的管理。能够凝聚人心、凝聚力量，优化管理，提升综合竞争力。把传统传承好并能使其发扬光大，把核心理念转化为行之有效的行为，不断地创造新的价值。

思考四，文化即管理，文化即实践。集团所属子公司领导特别是一把手自身对文化的思辨能力，对文化的清醒和文化的自觉程度，对集团文化推进力度和示范作用也是不可或缺的动因和检验其综合领导能力、运营管理能力的关键要素。对一把手应有明确的职责要求。

结束语：

在处理集团文化与子公司文化之间关系时，需要唯实地进行梳理和研判，周密地进行思考和探究，务实地进行推动和践行。明晰文化的主从关系，明确推展的目标指向，依靠相应的系统支持，依据实用、适用、管用、会用、有效原则，有质量、有效率地指导集团文化和子公司文化的对接，从而在文化的共性与个性之间寻求好的平衡点，建立集团与下属子公司良性的互动关系和良好的企业文化氛围，共享最佳实践方案，最终得以形成具有集团特色、支撑集团长远发展的优秀企业文化。以有抱负的使命，有共识的价值理念，以客户和市场认可、称道、信赖的产品和服务，以持续进步的方式，以人的发展和价值实现，成就集团成长的品质，成就集团成为令人尊重的企业。

第2篇：集团公司企业文化理念范文

关键词：企业文化；特色文化；

一、 企业文化概念综述

企业文化的兴起是从第二次世界大战结束到上世纪八十年代，由于整个世界格局的现代化进程速度加剧，人们对传统的管理思想有了根本的转变，由于物质文明达到了一定的繁荣状态，因此社会开始加剧变革。企业文化正是对变革社会矛盾中的一种积极回应。

在社会主义中国，改革开放前就曾经有过“铁人王进喜”、江南造船厂“奋发前进”等著名企业精神。而随着商品经济观念的确立，企业文化思想及其重要性就已经被中华民族所完全意识到，并因此诞生了张瑞敏、李书福、宋卫平等诸多著名企业家。

1.1 文化的定义

“文化”在我国《辞海》定义为：“广义来讲，指人类历史社会活动所创造的

一切物质财富和精神财富的总合，包括所有与人的思想和人的行为方式相联系的客观事物；“狭义来讲，指社会意识形态和与之匹配的相关制度、组织结构。”

1.2 企业文化的定义

“企业文化是一种在从事企业生产经营中形成的组织文化，是相对社会文化的一类亚文化，主要包括全体组织成员认可的价值理念、意识形态等。”（刘光明，1999）按照企业文化的四层次结构，可以对企业文化定义为“企业文化是企业为了长期、可持续发展所信奉的价值理念，以及由这些价值理念所决定的各种规章制度、行为规范和实体物质的总合。”

二、优秀企业文化建设案例分析

企业文化建设是企业战略成功实施的前提和保障，这一切也同时构成了企业在激烈的市场竞争环境中获胜的核心要素。有许多成功的企业文化建设案例值得分析和深入研究，现列举如下：

2.1海尔集团企业文化建设案例分析

价值观是文化层次结构中的最核心层，海尔集团在其内部有自身的特色理念，真正实现了对客户的“真诚到永远”。

企业核心价值观：敬业报国、追求卓越。

质量理念：让优秀产品上市，杜绝劣质产品出现。

服务宗旨：不让客户有任何烦恼和抱怨。

营销理念：卖信誉比卖产品更重要。

创新理念：技术创新是占领市场的必要途径。

兼并理念：吃休克鱼，用文化理念激活休克鱼。

人才理念：人人有才、不惟学历和资历用人。

研发理念：以客户认知和客户需求为本。

分析与总结：海尔集团高度重视企业文化建设，并制定了有效的实施方法，从不让文化建设成为空喊口号，而是在领导带领下，让上述价值理念内化于员工心理并外于实际行动，真正做到了“对用户真诚到永远”。

2.2八维集团企业文化建设案例分析

北京八维教育集团是著名IT培训机构，主要培养软件工程师、工装设计师、3G网络工程师等应用型人才。凭借特色的经营模式和企业文化建设，八维集团的在学学员和内部教职工人数近五年每年均保持高速增长，成为了教育培训业的

佼佼者。按照企业文化的结构层次，可以总结出八维集团各层次文化建设的具体内容：精神文化：“为学员就业服务”、以及企业的经营宗旨和发展愿景。制度文化：与上述价值理念匹配的各种管理制度、企业风俗等。行为文化：“成就驱动教学”、“体验式素质教育培训”等。物质文化：“学员实习基地”、“企业LOGO”、工作 服等。

分析与总结：教育培训业在当今的“学习型社会”有其独特地价值，因而被认为是“朝阳产业”。北京八维教育集团的领导在看到市场前景的同时，加大硬件投入，以“就业教育”为特色，依靠“成就驱动教学”、倡导“强化”、“专注”、“兴趣”等教育学中的基本原理，最终成为了IT培训业的“领跑者”。八维集团的企业文化建设对集团的总体战略起到了推动作用。

2.3中国化工资产公司企业文化建设案例分析

中国化工资产公司（以下简称“资产公司”）是中国化工集团组建的专业公司，其功能是盘活集团的非主业资产，实现集团国有资产的保值、增值。从2010年6月至今，资产公司在刚刚成立一年就实现了利润上千万，并且员工的工作热情和态度都非常高。这与公司总经理重视文化建设不无关系，从战略层、组织层、及员工行为层可以如下阐释资产公司的文化内涵：

（1）战略层理念： 成为化工集团人均利润最多的公司之一

在化工集团政策支持下，资产公司由传统的管理身份转向了适合公司发展的服务身份，同时铸就一个充分体现员工价值的事业发展平台，公司员工“干中学、

学中练、持续学习不间断”，在专业性强的“资产资本化”、“资本证券化”、“盘活土地房产”等方面形成自身特色，做到足够专业化，对客户和化工集团负责。

（2）组织信念：责任成就事业

中国化工资产公司是市场经济的产物，这与国有企业多年形成的“论资排辈、

惟学历和资历”等传统观念形成一定的矛盾。因此，公司强调责任成就事业，责任需要忠诚，同时需要一定的牺牲和奉献。个人与公司共同发展，确立职业服务意识，形成利益共同体。

（3）员工行为准则：共同的信念引领全体员工前行

我们认真工作，持续学习，健康生活；我们诚实守信，相互尊重，真诚相待；我们专注事业，团队协作，共同发展；我们崇尚效益，注重行动，追求业绩；我们求真务实，激情进取，成就未来。

分析与总结：中国化工资产公司作为中国化工集团的专业公司，在仅成立一年就实现了业绩开门红。企业文化建设使全体员工确立了职业服务意识，更确保了以后公司战略的有效实施。

三、总结与展望

如同文化是一个民族的灵魂一样，企业文化必将成为企业未来的第一核心竞争力。当今世界已进入知识经济时代，使企业进入了一个全新的经济环境和经营形势，知识经济时代要求企业文化不断再造和创新，形成一种人性化和主动式的企业文化，使企业在激烈的市场竞争环境中立于不败之地。

参考文献：

[1] 主讲人 李许安. 谈企业文化的塑造[N]. 民营经济报, 2009 .

第3篇：集团公司企业文化理念范文

关键词：企业集团；多元化发展；文化融合

企业文化是指在一定的社会经济条件下，通过社会实践所形成并为全体成员共同拥有或遵循的意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，是一个企业在自身发展过程中形成的以价值观为核心的独特的文化管理体制模式，是社会文化与企业组织管理实践相融合的产物。企业文化涉及到企业战略、人才、制度、规范、生产、营销、产品、品牌、公关宣传、形象设计等等诸多方面。企业文化目标主要指向企业员工的精神状态问题，目的是要倡导和营造企业的某种精神氛围。

1 A集团多元化发展和企业文化的形成

A公司是以煤矿生产建设而发展起来的地方国有企业，上世纪九十年代，在煤矿生产达到一定规模，企业效益逐步提高。为了带动地方经济的发展，在地方政府的大力支持下，A公司通过内部发展和并购重组等方式，走上了多元化发展之路，进而组建了以A公司为集团公司的A集团，它还是以煤矿生产为主业，非煤产业主要包括两个部分，一是内部发展部分，如：煤矸石电厂和选煤厂、矿山建筑安装工程公司、铜管制造公司、钢管制造公司、轻钢建筑公司、房地产开发公司等。二是并购重组部分，包括、纺织公司、热电公司、石油化工机械公司。

经过多年矿区开发建设以及市场经济的考验，A集团公司企业命运共同体基本形成，企业领导班子带领广大职工养成了“求实、严谨、认真”的工作作风，企业文化内在体现为“以人为本、自强不息、追求卓越、兴富共荣”为核心的企业价值观和“创一流、争第一、多奉献”的企业精神，外在体现为企业良好的形象和品牌。

2 企业文化对多元化发展影响效果

企业文化建设在一定程度上促进了A集团企业多元化的发展，有着积极的作用，但同时也存在着一些问题。具体分析如下：

2.1 企业文化建设在大分部企业产生了积极支撑作用

优秀的企业文化对于大部分内部发展起来的企业来说，积极影响是最为明显的，表现在以下几个方面：

1）发挥了企业文化的导向和凝聚功能，调动职工的积极性，参与企业的发展建设。

企业文化的根本在于形成企业精神。A集团公司企业精神孕育诞生于创业初期，经过多年的磨练，日益深入人心，成为A集团最宝贵的精神财富。这种追求卓越的企业精神给A集团公司员工指明了不断开拓进取、快速发展的宏伟目标和实现这一目标的途径。A集团公司蒸蒸日上的光明前景，引导着A集团公司建设者的为之奋斗、为之献身，从而把每个职工的希望和追求“粘合”成一股合力，推动企业不断发展壮大。

2）发挥了典范人物的示范作用。

企业文化人一套完整的行为规范体系，它不仅可以诉诸文字的陈述，而且可以用具体的人物来予以形象的昭示，充分体现企业行为规范所要求的人物形象——企业典范人物，就成为企业文化中的基本要素之一。A集团公司的典范人物为公司职工实践企业的价值观设立了明确、具体的标准。企业所树立、推崇的那些体现着企业价值观和信念的典范人物，无论是在其所从事的工作方面，还是在其为人处事方面，都会表现出一种明显的、与众不同之处。这对于企业来说，无疑是一种十分明确、具体的工作与生活的标准。这种标准较之于企业正式颁布的各项规范来说，更易为人们所接受，也更易于人们模仿。在A集团公司发展过程中涌现出一大批劳动模范、标兵和能手。在多元化发展过程中，这些典范人物也发挥了积极的作用。

3）在制度建设和流程建设等方面给予有力的指导和启示。

企业文化建设的一个重要环节是将企业核心价值观融入企业的制度建设和流程建设之中。企业文化作用的发挥则在于以企业的制度为基础并超然于制度，弥补制度硬约束的不足，实现文化软约束。

A集团公司在发展过程中，按照“创一流，争第一，多奉献”的要求，形成了一个完善的制度和标准体系，从工作标准、行为规范、劳动组织纪律、管理程序等方面提出要求，使公司内部管理标准化、规范化、程序化、制度化，并真正把这些要求落到实处，严格执行，严格检查，严格考核，从而强化了内部管理，提高了企业经营管理水平。在A集团公司内部多元化发展过程中，这些制度和标准大多数被新建企业所直接采用，或对于建立新建企业自身的制度、标准给予积极的指导和启示。

4）良好的企业形象在新项目建设过程中发挥了强大的吸引与感召作用。吸引了大批人才参与企业发展，为企业发展注入了强大的生力军。特别是吸引了广大青年学生的兴趣，先后有2000多名大中专毕业生慕名来到，参与了建设，为A集团的发展注入了强大的生力军，形成了可观的人才储备。A集团公司企业精神所产生的凝聚力和感召力成为推动A集团公司创业和不断发展的强大力量，这种力量通过A集团公司的发展而转化为物质文化建设的丰硕成果。

2.2 在部分企业没有发挥积极的支撑作用

兼并重组的企业的文化融合上存在着一定的难度，主要表现在：

1）对企业兼并重组持逆反心理，从思想上不愿融合，被购并的集团成员企业部分员工特别是其领导人和一些老干部，思想守旧，对“卖厂”特别反感，虽已加入集团，仍从思想上、心理上很难融合。表现在谈话使用的语言上，“你们”、“我们”分得很清，很少听到“咱们”这个词。从某种意义上讲，统一的企业文化并没有形成。

2）行动上与集团公司选派干部对立。由于企业购并，导致原企业利益格局的调整。一些利益受损者形成了形形的非正式组织。他们以原厂企业文化为依托，与集团选派干部对着干，煽动普通职工怠工、上访，以至在部分成员企业出现了围攻、殴打集团公司选派干部的恶劣情况。

3）原因分析。客观上，每个企业都有自己的特殊企业文化，企业兼并导致文化冲突实属正常。企业并购后，集团公司企业文化的融入，必然引起被并购企业员工的理想信念、价值取向、行为准则的变化。这种变化必然受到已有思维惯性的影响和怀旧心理的影响，被并购企业的员工很难融入集团公司文化。

3 A集团多元化发展过程中的企业文化的融合

企业集团多元化发展战略既为为企业文化提供了发展平台，同时也为企业文化的建设带来了挑战。A集团的企业文化是在发展建设过程中逐步形成的，起到了一定的积极作用。而对于兼并重组而来的企业，文化融合存在着很大的难度，因此，企业集团内部的文化融合问题显得尤为突出。

3.1 统一思想，加大投入，提高效益，以企业的发展促进企业职工观念的转变

企业文化融合首要障碍是被重组企业职工的观念没有转变，所以才导致抵触情绪。而能够促成企业的兼并重组，重组各方的根本目的是一致的，即是改变企业经营现状，提高企业经营效益，促进企业的发展，给广大职工带来利益。因此企业重组后一方面要做好职工的思想工作，避免出现抵触情绪，稳定职工队伍，鼓励职工继续为企业的发展做出贡献。另一方面，就是要发挥集团公司资金、技术、经营管理方面的优势，加大对兼并重组企业的各方面投入，使企业恢复生产，创造效益，走上发展的良性轨道。这才是企业职工所愿意看到的，也才能使他们信服，而逐渐融入到新的企业集团内。

3.2 把握好企业文化融合操作的快慢尺度

文化的认同不仅需要时间，更要符合大多数职工的利益和愿望，得到大多数职工的认同。所以，在推动兼并重组企业的文化融合中，要尊重兼并重组企业原来固有的企业文化，不能完全否定它，也不能把本企业集团现有的企业文化强加给兼并重组的企业。同时，要吸收兼并重组企业过去形成的优秀的文化因素，结合企业集团自身特点加以融合。只有不断地吸收，不断地融合，才能形成一个企业集团所特有的企业文化。

在实际操作过程中，如果企业文化只停留在时髦的口号与词汇上，缺乏内在的推进机制与执行系统，则这种文化只能在天上飘。因此，结合具体制度建设，融合集团公司企业文化中核心部分，即价值观和企业精神，才能使集团公司企业文化在购并企业落地生根。

在操作快慢尺度的把握问题中，操之过急，就会让被购企业员工感觉集团公司是在强迫他们改变原有的理想信念、价值取向和行为准则，他们就可能产生抵触情绪，从而加大文化整合的难工。如果在并购企业文化的融入过程中操之过缓，使被并购企业员工不能迅速感受新文化气息，一切还是老样子，即使被并购企业员工最后接受了并购企业文化，也会带来一些不良后果，如效率低下，滋生惰性心理、内耗严重问题等。

3.3 提高集团公司选派干部素质问题

这一点十分重要。因为被购并企业职工眼中，集团公司选派干部的形象就代表了集团公司的文化。他们的一言一行直接影响到对集团公司的印象，正面的印象积累起来，则促使他们较易接受集团公司文化；反之亦然。因为困难企业职工不是不想改变，而是不想被人改变。只有他觉得你真正是优秀的，会主动改变而向你靠拢，这才是成功的文化整合。但是，由于企业扩张过快，导致干部的缺乏，很难找到一些合适的派出人选，并且由于收购方天然的优势，容易造成集团公司选派的管理干部在思想上盛气凌人，感觉他们是先进文化的领导者，看不起被购并企业员工，认为被购并企业员工是后进企业员工，是文化落后者，从心理上看不起被购并企业员工，从而加大了文化冲突，增加了企业集团的内耗。因此，集团公司对于派往购并企业的干部的选用要非常慎重，要选用能力强、大局观强的人员，同时还要加强这方面的培训。

第4篇：集团公司企业文化理念范文

在社会范畴中，企业是追求经济效益的经济组织。在经济组织中，财务管理是企业管理的重要组成部分。不论是什么经济成份组建的企业，不论从事何种行业的企业，除高度重视市场，重视产品的CI形象外，还要高度重视企业财务管理，把财务管理放在企业管理中心位置上，并对其进行再认识。 如何加强集团公司的财务管理，提高经营管理水平，已成为促进集团公司发展的重要课题。本文拟就市场经济条件下集团公司的财务管理问题作粗浅的探讨。笔者认为，加强集团公司的财务管理，重点应做好以下几方面的工作：一、转变财务管理观念 从计划经济到市场经济，对每一个企业来说都是一个突变，其中包含着许多观念的转变。适应市场经济的要求，首先需要企业领导和财务管理人员在观念上有一个转变。具体包括： 风险观念。市场经济条件下，市场信息瞬息万变，使任何一个市场主体的利益具有不确定性，存在着蒙受经济损失的可能。同时，市场经济条件下的企业要自负盈亏，因此必须增加销售、降低成本，在市场竞争中战胜对手。为使企业在市场竞争中不被淘汰，集团公司领导和财务人员必须树立风险观念，合理投资，同时要加强对子公司的收入、成本、利润的考核。 知识效益和人才价值观念。二十一世纪是知识经济时代，专利权、商标权、专有技术和商誉、信息等知识资源和人力资源将成为经济发展的重要资源，它是知识经济时代决定企业在竞争中能否取胜的关键因素，这就要求企业必须树立知识效益和人才价值的观念。 现金流量观念。现金流量是衡量企业经营质量的重要标准，在许多情况下，现金流量指标比利润指标更加重要。一个企业即使有良好的经营业绩，但由于现金流量不足造成财务状况恶化，照样会使企业破产。集团公司应该特别重视现金流量的控制，加强对子公司现金收支的管理。 利润最大化观念。企业生产经营的最终目标是为了追求利润最大化，因此财务管理必须树立利润最大化观念。集团公司为了实现利润目标，必须加强对各子公司收入、成本、费用、资金等指标的控制，加强对各个子公司利润的考核，确保子公司利润目标的实现和集团公司利润最大化。 以财务管理为中心观念。市场经济条件下，企业经营环境复杂多变，风险越来越大，要确保利润最大化，必须确立财务管理在企业管理中的核心地位，发挥财务的预测、决策、计划、控制、考核等方面的作用，这也是由财务管理工作的性质和特点所决定的。集团公司以财务管理为核心，控制了资金、成本、利润，等于抓住了集团公司生产经营各个方面。二、建立规范的企业集团管理体制，彻底理顺企业集团内部的产权关系 目前我国企业集团发展过程中，存在着产权不明，主体不清，纽带不牢，管理松散，效益低下等众多问题。笔者认为，要解决这些问题，首先要从企业的内部和外部理顺关系，包括企业集团中的国家、企业和个人资产的关系、母子公司之间的关系、企业集团和政府的关系等。 1、建立规范的企业集团管理体制 我国企业集团的形成，从一开始就得到了政府的积极支持。早期的政府支持，包括用行政手段“组合”集团，用行政手段划拨国有资产形成集团资产。虽然，用行政手段干预企业经营，从今天的角度，从现代企业制度的角度分析，都是不科学、不合理的，但在客观上，如果按照西方国家完全由市场机制去形成企业集团的路子发展，那么，我国企业集团的发展是不可能有今天的局面。但从另一个角度分析，目前，我国的企业集团往往是复合型的，集团上面还有集团。这一管理集团的集团，实际是并无具体业务管理职能的行政性集团公司。对于这种重复控制，笔者认为，既无必要，也不可能实现控制的目的。对此，笔者建议对政府在企业集团中的职能和作用进行改革：①将企业集团公司的经营班子和控股股东的经营班子彻底分开。②制订有关鼓励发展企业集团的经济政策。③建立有效的国有资产管理、监督和运行体系。④建立完善的市场体系。 2、彻底理顺企业集团内部的产权关系 根据现代企业制度建立的企业集团，首先要在产权关系上明确集团各成员之间的关系。母公司通过投资、兼并、收购等形式获得对子公司的控制权，从而获得向子公司派遣董事会成员、委任高级管理人员的权利。子公

第5篇：集团公司企业文化理念范文

中铁隧道集团企业文化建设策划书 中铁隧道集团企业文化建设策划书

工程项目是企业利润的主要来源和展示企业实力的窗口, 直接反映着企业形象, 影响着 企业市场竞争力. 项目企业文化建设在集团企业文化中占据着显著位置, 具有举足轻重的地 位和作用.为通过富有集团特色的项目企业文化建设,统一项目价值取向,塑造项目团队精 神,挖掘项目内在潜能,以最小的成本,最优的质量,最美的形象回报社会,探索一条具有 中铁隧道集团特色的项目企业文化建设新路子,结合企业文化落地和项目法施工实际,制定 本策划书.

一,指导思想

以《中铁隧道集团 — 年企业文化建设实施意见》为统领,紧紧围绕项目企业 文化建设实际,突出抓好三个手册的贯彻落实,达到培育员工队伍,促进项目管理,建设 精品工程,锻造企业品牌,提升企业形象的目的,为干好在建项目拓展市场不懈努力.

二,遵循原则

坚持集团理念统领项目建设全过程的原则, 坚持行为识别系统规范项目和员工行为的原 则,坚持视觉识别系统统一鲜明的原则,坚持与思想政治工作相结合的原则,坚持与施工生 产同部署,同检查,同奖惩的原则,坚持过程控制提高执行力的原则.

三,策划内容

1,策划并进行理念识别系统宣贯;

2,策划并进行行为识别系统宣贯;

3,策划并进行视觉识别系统宣贯;

4,遵循集团理念确定项目建设指导思想,以优良管理,优秀队伍,优质工程践行企业 理念;

5,开展项目建设指导思想和形势任务教育;

6,整合优化项目规章制度,规范岗位行为;

7,制定员工培训规划,开展业务技术培训;

8,规范并开展项目和员工礼仪活动;

9,设计制作项目团队手册/员工手册;

10,执行工程总公司企业文化有关要求;

11,加强外协队伍企业文化建设统筹;

12,开展项目特色企业文化建设活动.

四,策划实施

1,成立项目企业文化建设推进领导小组,组成人员:项目部经理,专职党工委书记或 副书记,工会工委主任,团工委书记,经营财务部部长,工程部部长,办公室秘书,工区主 任,党组织负责人,工会负责人,团组织负责人. 职责:

(1)党政领导共同负责,工会三工建设和团组织的文化活动纳入项目企业文化 建设, 不具备设立专职人员的必须配备兼职人员负责日常工作. 项目党政共同负责项目企业 文化建设,项目经理是第一责任人,党工委负责日常工作/，！/,工区主任是第一执行人.

(2)统 一规划项目企业文化建设,确立目标和发展方向.

(3)指导,组织,规范项目企业文化实施 活动.

(4)对工区企业文化建设进行检查,指导.

(5)结合宣传思想政治工作组织多种形式 的企业文化建设活动.

(6)协调,组织项目内部和外部企业文化建设交流.

(7)及时处理有 损项目企业文化建设的行为.

(8)对工区企业文化建设进行奖惩.

2,领取集团企业文化建设三个手册a 类项目向集团公司片区指挥部领取三个手册;b,z 类项目向具体承担施工任务的 子分公司领取三个手册. 集团公司企业文化部将建立不同类别的项目企业文化建设操作模 块,领取方式另行通知.

3,规划项目企业文化建设实施方案 a 类项目企业文化建设实施方案确定后, 报片区指挥部批复, 项目企业文化建设推进领 导小组组织实施.b,z 类项目企业文化建设实施方案确定后,报具体承担施工任务的子分 公司批复,报片区指挥部备案,项目企业文化建设推进领导小组组织实施.

4,过程控制 项目企业文化建设纳入企业党,政,工,团工作考核目标,使项目企业文化建设与项目 生产经营融为一体,做到同步策划,同步实施,同步检查,同步奖惩,相互促进,共同发展. 集团公司和各子分公司企业文化部是项目企业文化建设的业务主管部门, 要从内容和设 施建设上加强指导监督,发挥好系统管理作用,并适时抽查方案实施情况.对于影响重大的 工程项目, 集团公司视情况采取片区指挥部, 子分公司, 项目协同联动的方式共同做好工作. 集团公司片区指挥部负有统一协调项目企业文化建设实施,督促,检查,考核的职责, 对项目企业文化建设实施方案要认真审核,科学论证,及时批复,并每半年组织一次检查, 有关情况报集团公司企业文化委员会办公室. 项目部是项目企业文化建设的实施主体,要据实规划好实施方案,对关键环节,主要问 题一抓到底,确保方案实施.项目部每季度组织一次对工区的检查考核,有关情况报片区指 挥部.企业文化建设经费列入项目建设规划,项目部本着节俭实效的原则进行统筹管理. 工区要具体规范操作好实施方案, 坚持项目企业文化建设与施工生产任务共同安排, 共 同考核, 将项目企业文化建设内容纳入各项竞赛, 评比之中, 因地制宜地开展各项特色活动. 工区将每个月的自查情况报项目部.

5,考核表彰 按照工区每月自查,项目部每月检查,片区指挥部每半年考核,集团公司适时抽查年度 评选的程序抓好过程控制,集团公司企业文化建设委员会每年评选表彰一次企业文化建设 先进单位.子分公司,片区指挥部,项目部根据情况,负责项目企业文化建设的经验总结 和先进单位的推荐上报工作.

五,策划细目

(一)项目概述

1,项目背景情况;

2,项目工程基本情况;

3,项目目标任务和主要履约内容;

4,项目重点难点工作;

5,项目企业文化建设推进领导小组和职能;

6,项目企业文化建设总体规划.

(二)执行 mi 手册,理念塑造品质

1,论证并确定项目建设指导思想 在遵循集团理念的前提下,围绕安全,质量,效益,环保,工期等项目重点,突出项目 特点论证并确定项目建设指导思想,统一项目和员工的价值取向,统领项目各项工作.

2,结合思想政治工作针对性抓好理念宣贯

(1)开工前的形势任务教育.重点通过干最难的,交最好的企业宗旨教育,向员工 讲清项目的概况,意义,施组安排及工程所在地的社情,民情等内容,使员工了解即将面临 的任务,增强紧迫感,使命感,做好准备,干好工程.

(2)施工中的艰苦奋斗教育.重点通过效益是企业成长和繁荣的前提的效益观教育,

向员工讲清弘扬艰苦朴素,勤俭兴企的精神,磨练艰苦奋斗的意志,激励奋发向上,无私奉 献的精神,增强项目创效能力,促进企业长远发展,增加员工收入. (3)决战时的攻坚克险教育.重点通过攻坚克险,创造明天的企业使命教育,向员 工讲清施工进入攻坚决战时刻所遇到的困难和压力比平时要更大,增强员工树立科学施工, 敢打硬拼,决战决胜的信心与决心.

(4)撤场前的连续作战教育.重点通过精益求精做好每件事的职责观教育,向员工 讲清项目进入收尾阶段容易出现麻痹思想,加强工期意识,连续作战勇夺全胜的精神教育, 加强安全工作,保持队伍稳定,快速收尾.

(5)全过程的安全质量和环境保护教育.重点通过不断改善我们的安全和健康环境 的安全观,做最难的,交最好的质量观,建设绿色工程的环保观教育,向员工讲清安全 质量和环境保护是社会,企业实现可持续发展和员工个人实现价值的前提与基础,弘扬至 精,至诚,更优,更新的企业精神,牢固树立安全质量和环境保护意识,锻造企业品牌, 创树企业信誉.

3,实践阐释理念 通过项目企业文化实践,用项目优良行为,员工先进事迹阐释理念,提升员工理念价值 认同,深化员工理念认知.

4,编制项目团队手册 以集团和项目指导思想,项目目标(总体目标,工期目标,安全目标,质量目标,环保 目标,效益目标) ,工程概况,参建单位队伍,企业形象用语,员工誓词等为主要内容编制.

5,升旗宣誓 每月第一个星期一的 7:30 组织全体员工举行升国旗,总公司旗,集团旗仪式,员工统 一着装列成方阵,指定护旗手,先升国旗,奏《国歌》 ,之后另两面旗帜同时升起,全体合 唱《中隧之歌》 ,员工面对旗帜进行宣誓.

6,开展特色活动 利用网络,广播,专栏等传媒,运用理念故事,报告会,座谈会,演讲等形式,采取悬 挂理念套图,图示,标语等氛围烘托的方式,结合思想政治工作,三工建设和青年员工文 化活动,卓有成效地开展好理念宣贯.

(三)执行 bi 手册,行为规范全员

1,教育培训 树立培训对员工是最大福利的培训理念.围绕项目背景和意义,工程特点和性质,企 业理念和行为规范,施工安全质量和环保,工艺操作和要求,工期控制和节点目标等方面内 容进行全员培训.本着缺什么补什么的原则,采取多种方法,通过不同途径抓好过程培训, 做到培训目标具体化,工作经常化,内容丰富化.

2,整合管理规范 针对人事,财务,物资,设备,安全质量,环保,绩效考核等系统管理,建立流程管理 规范.

3,整合岗位规范 在明确岗位和持证上岗的基础上, 确定岗位应知应会, 技术要求, 操作流程和目标责任, 制定岗位职业道德规范,开展岗位技能培训和技术比武活动,树立员工爱岗敬业精神,立足 岗位争创一流业绩.

4,整合奖惩规范 依据项目目标,岗位规范,工作业绩等内容整合奖惩管理规范,注重项目目标与员工个 人目标,物质激励与精神激励相结合,奖励为主,惩罚为辅,严格考核,奖惩兑现.

5,整合员工手册 本着实用,简洁,易记的原则,将培训,管理,岗位,奖惩,员工行为守则,礼仪规范 等内容整合为《员工手

册》 ,也可与《团队手册》合并编制.6,坚持班前讲话班后总结 以工艺流程,安全质量操作,成本控制,工序衔接等为主要内容,坚持做到班前讲话, 班中指导,班后总结.

7,整合礼仪规范 以庆典,表彰,开工竣工,新闻,办公和员工个人礼仪为重点,结合安全质量标准 工地,党建思想政治工作,三工建设和青年员工文化活动,文明施工,文明寝室等方面规 定,办法,引导教育员工遵守礼仪规范,尊重当地民俗民风,开展企地共建,内鼓士气外树 形象.员工工作时间统一着装和佩带上岗证.

8,整合新闻信息规范

(1)建立项目新闻发言人制度;

(2)建立项目新闻信息,影像资料管理办法;

(3)确定项目拟信息内容及媒体;

(4)建立与传媒机构的沟通合作.

(四)执行 vi 手册,视觉展现风采

1,项目区域

(1)彩门( 《vi 手册》b506,507,以下均指手册) .通往项目施工现场的重要交通路 段,尤其是进入施工管段及驻地,设立彩门和指示路牌.彩门横梁根据项目特点自主设计大 型喷绘画.例:正面上排徽标+中铁隧道集团,下排项目经理部/现场;背面上部中国铁路 工程总公司徽标(下为中铁工程)+勇于跨越追求卓越.

(2)围篱(b506) .带有围篱的彩门横联参照上述.内容,画面见 b506.据实增加业 主,设计,监理,总公司等方面内容及集团理念,形象用语等.

(3)刀旗(b111) .通往现场,驻地道路两边,办公区,生活区围篱上,施工区及重 大活动,据实插设四色刀旗.

(4)路标(b801,802) .在道路交叉口,区域分界及相关处设置.

2,办公区域

(1)徽标,名称识别.在项目经理部醒目位置竖排项目名称牌,党工委名称牌.例: 徽标(红色)+中铁隧道集团+项目部,白底蓝字,也可制作铜牌;中共中铁隧道集团有 限公司项目经理部工作委员会,白底红字.面对名牌,右为项目名称牌,左为党工委名 称牌.

(2)旗帜,旗坛(b106) .设立在项目部/现场,旗杆为不锈钢材质,枣红色大理石台 座,台座前面制作雕刻烫金的徽标+中隧集团.以旗正面为准,从右往左为总公司旗帜,2 号国旗,集团旗帜.国旗由项目部,工区自行购买,总公司旗帜由集团公司企业文化部统一 制作,集团旗帜由集团公司,子分公司企业文化部统一制作.

(3)看板,招牌,灯箱(b501-b504) ,室内形象墙(b601) .可采取徽标+中铁隧道集 团有限公司+项目部进行制作.

(4)标牌, 图例.职责牌(b602) 部门铭牌 , (b603) ,标语贴纸(b509) ,色带 (b604) , 安全图例(b701-708) ,据实制作.

(5)宣传栏.项目部适当位置设宣传栏,版面长宽为 2.41.2 米.内容为集团简介, 工程简介,企业业绩图片,施工进度,厂务公开,工程效果图等.

(6)会议室.会议室正面墙上悬挂雕刻粘贴板式企业徽标和企业精神.例:至精至诚 +徽标+更优更新,可参照形象墙设计.其他墙面可悬挂工程形象进度,项目组织机构,安 全质量责任机构,理念套图,与项目工程关联的图片,会议理念等图表.

(7) 办公用具. (b201-b203) 便笺纸 信纸 , (b204) 传真纸 , (b205) 发文纸 , (b206-b207) , 文件头(b208-b209) ,会议纪要文头(b210) ,信封(b211-b214) ,文件夹(b215) ,资料 袋(b216) ,据实制作.

(8)交往,识别用品.名片(b301-b304) ,员工证卡(b305-306) ,员工胸牌(b307) , 贵宾证(b309) ,通行证(b310) ,参观证(b309) ,宣传物品(b1001-b1002) ,据实制作.

(9)辅助图形(a301—a304) ,标志不干胶(b312) .据实使用.

3,生活区域

(1)路标(b802) .生活区醒目处设置.

(2)标牌,图例.比照办公区域相关内容据实设置.公用设施标识醒目齐全.

(3)宣传栏.适当设置,突出员工行为守则,学习培训,文明评选,劳动竞赛等内容.

(4)理念图示,用语及其他内容.

4,施工区域

(1)名称标牌 a,隧道及地下工程.洞门上方两排排列,上排工程,下排中铁隧道集团承建. b,桥梁.在桥梁醒目位置标注中铁隧道集团承建工程. c,其他工程参照执行. d,字体,颜色.标准字,蓝底白字或白底红字. e, 类, 类工程项目使用上述名称, 类项目可使用中铁隧道集团有限公司承建, a b z 但提倡使用中铁隧道集团承建. f,已完工程名称标牌(b906) ,可在设计许可下使用.

(2)宣传栏,标牌,图例.比照办公区域相关内容据实设置.现场物料有醒目标牌.

(3)车体机械设备(b901-b905) .据实制作. (4)衣帽.工作服(b401-b402)据实制作.安全帽(b404)颜色按规定执行,前面中 隧集团,后面为徽标.红色,蓝色安全帽的名称,徽标印白色;白色,黄色安全帽的名称, 徽标印红色. (5)标语.醒目处设置勇于跨越,追求卓越的总公司精神和集团理念,形象用语等.

(五)总公司精神,旗帜,标识

1,项目部驻地和施工现场,设有勇于跨越,追求卓越总公司企业精神的宣传标志, 凡悬挂集团旗帜的要统一悬挂总公司旗帜.

2,各重点工程,标志性工程,城建工程施工区域出入口处设置中铁工程组合徽标和 总公司企业精神标志,可视情况变化组合,总公司精神为魏碑字体.

3,设置彩门,围挡时要有中铁工程企业标识,企业精神.

4,重点工程开工,竣工仪式,应充分展示中铁工程标识,旗帜,企业精神.

5, 在省部级以上新闻媒体新闻时, 将中国铁路工程总公司置于在本企业名称前面. 如中国铁路工程总公司下辖/控股的中铁隧道集团.

6,各级领导名片按总公司要求制作.

7,制作宣传品,纪念品,礼品等要标有总公司企业标识,企业精神.

8,悬挂徽标时,总公司徽标与集团徽标不得在同一水平面.可采取中铁工程组合徽 标+中铁隧道集团样式执行,横排,竖排均可,上下组合时中铁工程组合徽标在上.

(六)外协队伍

1,源头控制 将项目企业文化建设纳入合同文本,明确项目企业文化建设的重要内容及双方的责任, 权利,义务.

2,机制约束外协队伍企业文化建设与项目企业文化建设同时规划, 同时实施, 同时检查, 同时考核, 同时表彰.

3,理念引导 在集团理念统领下,突出团队观,诚信观,品牌观,道德观等理念教育,干优质工程, 树良好信誉,利益共享,风险共担.

4,行为规范 通过各项管理制度, 规范外协队伍和员工的行为, 提倡外协队伍和员工遵守集团员工行 为守则,礼仪规范,升集团旗帜,唱中隧之歌.

5,视觉统一 外协队伍在本项目建设中,不得使用自己的名称,旗帜,标识等,有关操作按集团视觉 识别系统手册执行.

6,思想教育 把宣传思想教育工作延伸到外协队伍,针对性地开展形势任务教育,法制宣传教育,职 业道德教育,技术业务教育.六,注意事项

1,本策划书适用集团所有工程项目,项目据实进行要素组合.一年以下的项目可适当 简化内容;

2,以规范,美观,大方,节俭为原则,杜绝大而全,突出主题,突出特色,特别是视 觉识别系统制作时充分考虑二次利用;

3,除安全图例外,红色,蓝色均指企业标准色;

4,业主,地方政府有特殊要求或联合建设的项目,在尊重,协商的前提下,突出集团 企业文化特色;

第6篇：集团公司企业文化理念范文

[关键词] 金融控股公司;概念;辨析

[中图分类号] F82 [文献标识码] B

一、问题的提出

近年来，金融控股公司（Financial Holding Company，FHC）在我国快速发展，但是，由于金融体制原因，我国尚未就金融控股公司的运营与监管进行立法，金融控股公司的基本概念没有权威定义，学界和企业界对此一直存在模糊认识，甚至错误理解。

有学者认为“金融控股公司必须控制银行、证券或保险两个或两个以上金融子公司”;也有学者认为“金融控股公司是以控股公司形式存在，其主要资产显著分布在银行、证券、保险两个以上金融领域的企业集团”;还有学者认为，金融控股公司的概念，应当关注其“对金融机构控制性持股的本质特征，而非必须跨两个或两个以上金融领域”;也有学者提出“金融控股公司的母公司必须是金融机构并且对其他金融机构有控制性持股才是金融控股公司”，相应的，母公司本身不是金融机构，即便对其它金融机构有控制性持股，也不能称为金融控股公司，只能叫做“控股金融公司”。

针对这些模糊认识，本文从金融控股公司的概念溯源入手，分析主要国际组织、西方发达国家和我国台湾地区关于金融控股公司的界定，比较相关概念，进而给出笔者关于金融控股公司基本概念，以期立一家之言，收正本清源之效。

二、金融控股公司概念溯源

（一）联合论坛对“多元化金融集团”的界定

1999年2月，由巴塞尔银行监管委员会发起，联合国际证券监管委员会和国际保险监管协会设立的“多元化金融集团联合论坛”（Joint Forumon Financial Conglomerates，下称“联合论坛”），了《多元化金融集团监管的最终文件》（Supervision of Financial Conglomerates）。在此文件中，“多元化金融集团”被定义为：“在同一控制权下，完全或主要在银行、证券、保险业中至少两个不同的金融行业大规模的提供服务的金融集团。”

此文件的表述，对我国学者定义金融控股公司的概念产生了重要影响，但需要注意的是，联合论坛的文件，指向的监管对象是“多元化金融集团”，并非一般意义上的金融控股公司。

（二）美国对金融控股公司的界定

美国《1999年金融服务现代化法案》（Financial Services Modernization Act of 1999）第一次提出“金融控股公司”这一新的法律范畴，但是并没有直接给出定义，而是在第103条规定，“金融控股公司的含义应以《1956年银行控股公司法》的表述为准，符合特定条件的银行控股公司可以转型为金融控股公司”。《1956年银行控股公司法案》第2条规定：“银行控股公司是指对任何银行或依本法成立之银行控股公司具有控制权之公司。”

据此，银行控股公司如果符合包括资本充足、经营良好、社区振兴法案评级达到满意程度以上等要件，可以选择登记为金融控股公司。依照《金融服务现代化法案》，金融控股公司是金融业综合经营的一种组织形式，其强调的核心是对银行的控制权。

（三）日本对金融控股公司的界定

日本《独占禁止法》第116条规定，金融控股公司即“以经营金融业为子公司的控股公司”。《金融控股公司整备法》将金融控股公司区分为银行控股公司、证券控股公司和保险控股公司三大类，2001年以后，统一称为“金融控股公司”。日本将“金融控股公司”定义为：“需经金融厅许可而设立，以银行、证券或保险公司为子公司的控股公司，其至少应持有一家银行子公司、证券子公司或保险子公司具有表决权股份总数达50%以上的股份”。

日本关于金融控股公司的定义，强调的也是对金融子公司的控制权，并明确指出控制权是指持有有表决权股份比例达到50%，金融子公司数量为至少一家。

（四）我国台湾地区对金融控股公司的界定

台湾地区于2001年颁布实施《金融控股公司法》，其第4条第2款对金融控股公司赋予明确定义：“金融控股公司是指对一银行、保险或证券公司有控制性持股，并依本法设立的公司”。而控制性持股是指：“持有一银行、保险公司或证券公司已发行有表决权股份总数或资本总额超过25%，或直接、间接选任或指派一银行、保险公司或证券公司过半数的董事”。

台湾地区对金融控股公司定义十分明确，其重点也是强调对金融子公司的控制权，差别是控制权被概括为两个并列的条件，一是持有有表决权的股份比例或资本总额超过25%，二是实际控制董事会过半数董事，两个条件具备其一即被认为具有控制权。另外，台湾地区规定金融控股公司资本额不得低于新台币200亿元。

三、金融控股公司相关概念辨析

我国学术界对金融控股公司基本概念的相关表述，之所以出现这样那样的模糊认识，原因大概是源于翻译、引用的异化，以及相关概念的混淆使用造成。

（一）翻译及引用异化

上世纪末，有学者把“联合论坛”的《多元化金融集团监管的最终文件》，翻译为“对金融控股集团的监管”，而后的研究引用中，又把“金融控股集团”与“金融控股公司”等同起来。对此，几年前就有学者研究指出其中存在的问题，但混淆已经形成，至今并未得到根本纠正。

笔者认为，就英文原文而言，“Financial Conglomerate”与“Financial Holding Company”不是同一个概念，其内涵也不相同，不应等同使用。

（二）相关概念的混淆使用

在我国，企业集团、金融集团、控股公司、集团公司等概念比较近似，实践中经常被混淆使用，进而金融集团、金融企业集团、金融控股集团等与金融控股公司经常被混为一谈。作为学术研究，笔者认为这些概念含义不同，指向的主体也不相同，需要严谨辨析。

一是关于企业集团。企业集团是个外来词语，类似组织德国称为“康采恩”，美国称为“利益集团”，最早使用“企业集团”一词的是日本。在我国，国家工商管理局于1998年4月，印发《企业集团登记管理暂行规定》，其第3条指出，“企业集团是指以资本为主要联结纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体”。该《规定》明确指出：“企业集团不具有企业法人资格”。实践中，企业集团名称可以在宣传和广告中使用，但不得以企业集团名义订立经济合同，从事经营活动。

二是关于金融集团。金融集团不是一个规范的法律范畴，没有明确的内涵，其指向的客体也不清晰，不应单独使用。相对来讲，金融企业集团会更容易理解，意指金融机构组成的企业集团，但是，金融企业集团也不是规范的法律范畴。

三是关于集团公司和控股公司。这两个词也不是规范法律范畴，我国《公司法》没有对二者进行专门界定。一般认为，“集团公司”是指企业集团中居于控制地位的核心企业;“控股公司”是对子公司具有控制性持股的母公司，多数情况下二者可以通用。

用一个图片可以比较形象的描述“企业集团”和“控股公司”、“集团公司”三者关系。如下图所示，“企业集团”是一个整体的概念，是多个成员单位的集合;而“集团公司”、“控股公司”，是一个个体的概念，是居于统领或控股地位的成员单位。子公司以及孙公司都是企业集团内的成员单位之一。

企业集团、控股公司（集团公司）、子公司关系示意图

（三）关于金融控股公司业务领域辨析

“联合论坛”对金融企业集团的界定，明确指出其业务范围要至少涵盖银行、证券、保险两个或两个以上金融业务领域，其关注点是“多元化”。类似的，德国实行全能银行（All Finance）制度，全能银行可以同时经营银行、证券、保险业务，而不必法人分治，其金融集团就是全能银行。

美国、日本和我国台湾地区，是实行金融控股公司制度的典型代表，与联合论坛关于“多元化金融集团”的界定不同，其关于金融控股公司概念的界定，强调金融控股公司对银行、证券、保险等金融子公司的控制性持股，并强调必须控制的金融子公司的数量。

我国学者关于金融控股公司“必须控制银行、证券或保险两个或两个以上金融子公司”的说法，是把控股公司与多元化金融集团混为一体，又将金融控股公司概念的重点，放在了“多元”，而忽略了其“控股”的本质。至于“金融控股公司”与“控股金融公司”之说，笔者认为有舍本逐末之嫌，我国的准金融控股公司目前不是金融机构，只是由于法律法规建设不到位，监管没有依据，才未给这类机构发放“金融许可证”，一旦法律监管到位，这个问题将迎刃而解。

四、结论

笔者认为，对金融控股公司的基本概念进行界定，需要强调对金融机构控制性持股的本质特征，不应该限定其必须跨两个金融业务领域。

我国2014版《公司法》第217条明确规定，控股股东是“指其出资额占有限责任公司资本总额百分之五十以上或者其持有的股份占股份有限公司股本总额百分之五十以上的股东;出资额或者持有股份的比例虽然不足百分之五十，但依其出资额或者持有的股份所享有的表决权已足以对股东会、股东大会的决议产生重大影响的股东”。由此可见，我国法律对控制权的界定，结合了绝对控股和相对控股两方面的表述，强调绝对控股，但同时也明确持股比例不足50%但足以产生重大影响的股东，也被视作享有实际控制权。

为了准确的界定金融控股公司的概念，首先结合“企业集团”的内涵，赋予“金融控股集团”定义，即：“金融控股集团是指以资本为纽带，以集团章程为共同行为规范，由居于控制地位的母公司及其控股的银行、证券、保险等子公司共同组成的企业联合体”。

基于此，定义“金融控股公司”就非常简单明了，即：金融控股公司是指“对银行、证券、保险等金融机构具有控制性持股的公司”。这一定义，有两个重点，一是强调“控股”的本质;二是强调对金融机构的控制性持股。这一定义，并不强调其控股子公司的家数，以及控股公司本身是否具有金融机构的性质。这样，就可以清晰的描述金融控股公司和金融控股集团的关系，即：金融控股集团是一个企业联合体，是“1+N”的概念;金融控股公司是金融控股集团中，居于控制地位、对银行、证券、保险等金融子公司具有控制性持股的母公司，是“1”的概念。

笔者认为，金融控股公司以控股经营金融子公司、实现集团效益最大化为目标，其本身具有金融属性，应当接受金融监管。在我国目前实行“分业监管、分业经营”的金融体制下，对金融控股公司的监管尚处于缺位状态，需要尽快制定相应法律法规，促进金融控股公司规范、稳健发展。

[参 考 文 献]

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第7篇：集团公司企业文化理念范文

摘 要 2009年6月，以珠海市供水总公司为基础组建的珠海水务集团有限公司，由单一的供水企业转型成为国内第一家集原水和自来水供给、污水处理、固废处理为一体的水务环境集团公司。随着集团多元化发展、企业规模的扩大以及企业的转型升级要求，原来的具有鲜明珠海供水企业特色的企业文化元素也必然要随之变革，构建与企业发展战略相适应的珠海水务特色的企业文化体系迫在眉睫。从2012年开始至2015年，经过近三年企业文化建设和实践，集团初步构建了具有珠海水务特色的企业文化体系。

关键词 企业文化 珠海水务

珠海水务集团组建于2009年6月，是珠江口西岸核心城市珠海的龙头水务企业。其前身分别经历了香洲水厂、珠海经济特区自来水公司、珠海市供水总公司三个阶段。公司性质也由事业单位、单一供水企业过渡到水务环境企业集团，现有职工2000余人。公司在三十多年的建设与发展中逐步形成了企业精神、经营理念、员工职业道德规范等企业文化元素，从2012年到2015年，经过三年的努力，逐步形成了具有珠海水务特色的企业文化体系。

一、对企业进行企业文化诊断，梳理企业原有文化元素，撰写《企业文化调研评估报告》

集团成立企业文化工作推进小组，集团董事长亲自挂帅，分管领导监督执行，小组成员积极协调，通过做好企业文化调研，取得尽可能全面、准确的第一手资料。调研采取四个步骤：一是全面深度访谈，分别从政府主管部门到企业高、中、基层各层面领导抽样215人次进行了访谈，访谈人数占总人数约10%；二是全员问卷调研，发放问卷2200份，共回收有效问卷近1400份；三是实地走访，共走访12家下属单位及多家营业厅；四是资料的收集研读，将集团与文化相关的资料、制度等进行了全面收集及研读。经系统评估诊断集团企业文化现状，通过定性和定量分析相结合撰写了《企业文化调研评估报告》。

二、开展理念研讨，提炼出具有珠海水务特色的企业文化理念体系――“大海精神”

在做好调研基础上，开展集团中高层、基层员工理念研讨会、司属二级单位二次理念研讨会，为集团企业文化的提炼献言献策。同时，企业文化理念体系初步成型后，面向全体员工开展问卷投票及征集意见活动，共回收有效问卷1500多份，真正凝聚了全体员工和管理者智慧。经过反复酝酿、讨论和投票，并经集团审批通过，于2013年7月23日正式“大海精神”理念体系，标志着构建具有珠海水务特色的企业文化体系顺利完成。

珠海水务集团企业文化体系包括三部分内容：

一是构建了“大海精神”企业文化理念体系，它体现珠海水务人开放包容、拼搏进取、无私奉献的企业精神。形成了集团企业愿景、使命、核心价值观的核心理念。形成了指导各业务层面和职能层面的发展、管理、人才、服务、质量、环保、团队、工作八项应用理念。

二是形成了员工行为规范手册，梳理制定了高、中、基层人员行为规范，制定了营业厅人员、热线人员、外勤人员、经警、司机等服务岗位关键行为规范和日常工作生活及商务活动中一般礼仪规范。

三是制定一套指导企业文化管理的系统方法，包括《企业文化三年建设规划（2013-2015）》、《企业文化建设日常管理办法》、《企业文化实施方案》。实施方案包括品牌、示范、关爱、人才、制度“五大工程”，25个子项目的5.25工程，从整体上明确了集团企业文化的实施方向和纲要，指导各单位推进企业文化落地实施工作。

三、全员参与推进文化工程落地实施，推动企业文化理念“内化于心、固化于制、外化于行”

（一）实施品牌工程，塑造统一形象

一是建立企业文化宣传阵地。集团建立了企业文化简报机制、内部网企业文化建设专栏、在企业报《珠海水务集团》上开设“企业文化建设论坛”专栏、编制年度企业社会责任报告、《企业文化手册（MI/BI）》、《企业文化故事集团》，形成企业文化持续宣贯阵地。

二是开展系列品牌推广活动。集团开展企业文化理念上墙作品有奖征集活动、企业文化网上知识答卷和现场企业文化知识竞赛、珠海水务开放日、社会公益活动等，大力传播集团企业文化理念，提高企业的知名度和美誉度。

三是塑造集团统一VI品牌形象。集团设计企业VI标识系统，推行《VI管理手册推广应用管理办法》，促进各单位逐步实现理念VI应用规范化，塑造集团清晰一致品牌形象。

（二）完善制度工程，推动管理创新

一是梳理完善企业管理制度，重新修订员工管理规范、薪酬考核、员工关爱等一系列与企业文化建设相关的人力资源管理、员工福利保障等制度，为企业文化方案的实施提供制度保障。

二是健全沟通机制。建立合理化建议机制、“总经理信箱”、网上留言板及“总经理接待日”活动，激发员工参与推动管理创新、拓宽沟通渠道。

（三）落实关爱工程，形成常态管理

集团于2014年2月推行《员工关爱工作管理实施办法》，明确了忠诚服务关爱、生日关爱、结婚关爱、生育关爱、健身关爱、健康关爱、特困关爱、安息关爱等8个方面的关爱内容、开支标准、操作指引及具体责任分工。实施一年多来，各单位开展了形式多样的员工关爱活动，并形成常态化管理。

（四）培育人才工程，建设骨干队伍

一是开展员工职业生涯规划。集团于2013年11月推行《珠海水务集团有限公司管理人才职业规划实施办法》，挖掘集团公司人力资源潜力，将员工的职业规划与企业发展目标有机统一，建立人才培养的长效机制，促进企业发展。

二是加强企业文化骨干队伍建设。集团于2014年1月组织集团领导班子，各单位一把手进行企业文化推进工作培训；2014年4月和8月，分别组织司属各单位企业文化工作分管领导、企业文化联络员和宣讲员、企业文化示范点班组长，前往东莞三资企业学习人本精益管理、TCC班组文化建设；开展企业新进员工、在岗员工持续宣贯培训，使每一个珠海水务人都成为企业文化的践行者和传播者。

（五）开展示范工程，发挥引领作用

一是梳理规范企业先进评选。集团于2014年1月重新梳理并制定了《评先评优管理办法》，通过企业先进典型的榜样示范作用，向企业内外大力传播先进事迹，引导和激励广大员工自觉践行企业文化理念。

二是创建企业文化示范点工作。集团启动以班组文化建设为核心的企业文化示范点创建活动，促进各单位的企业文化与企业生产、经营、管理融合，全公司共创建137个班组，形成“一主多元、各具特色”的企业文化建设局面。2015年，集团组织开展首批企业文化示范点（先进班组）评选挂牌工作。

（六）将党建融入企业文化建设，促进企业政治思想工作与文化建设相融合。2015年，集团推进党建与企业文化建设紧密结合，党、团、工各级组织联合开展活动，以党的政治思想工作作保障，深入宣贯企业文化核心价值理念，凸显党员先锋模范和示范带头作用。

四、将企业文化建设工作纳入企业绩效考核，开展企业文化建设指标考核工作，给企业文化建设加上“保险”

第8篇：集团公司企业文化理念范文

【关键词】 集团公司 资金集中管理 管理模式

一、集团公司的基本概念

1、集团公司的概念

通常情况下，集团公司与企业集团两个概念没有明确的区分。从广义上来看，企业集团的概念上包括集团公司，二者都是多家企业事业单位联合组成的集团组织，企业集团与集团公司的主要差别在于集团公司中的经济主体之间的联合，是母子公司以产权、股权为桥梁联系起来的，母子公司之间存在着控股关系；而企业集团中各公司之间的连接不仅包括产权、股权，还可以由产品、契约、技术、合作等关系联结起来，是具有更为复杂的经济结构关系的经济联合体。本文为明确集团公司的研究主体，将集团公司的概念定义如下：集团公司是通过集团总部对其下属公司主要采用产权或资本为纽带，进行持股或者控股的方式，联结两个或两个以上企业的组织形式，并且这些企业是具有独立法人地位的。

集团公司的迅速发展，也推动了我国社会市场经济的迅猛发展。集团公司作为一个母子公司的体系概念，从资金运作流程的角度来看，主要有筹资、投资、回收以及资金再分配等环节，集团公司的资金管理对其发展来说具有重要的战略意义。由于集团公司组织规模庞大、组织结构也比较复杂，其资金管理也是十分困难的。因此，我国许多大型集团公司都开始实施资金集中管理。

2、集团公司资金集中管理的作用

（1）降低劳动成本，提高生产效率。集团公司通过实行资金集中管理，同时强化集团公司各企业间信息化建设，有利于财务人员节省财务信息收集、处理的时间，减少财务人员的工作量，通过财务管理系统集团公司能够实时共享各个企业的财务信息数据，降低财务信息处理的劳动成本，提高集团公司生产运作效率。

（2）提高公司信贷信用程度。集团公司可以通过资金集中管理加强集团公司的对外信用额度，开设对外统一账户，以集团公司的整体实力提高公司信贷信用等级，获得更高的银行融资，为集团公司和各企业的良好发展提供坚实的资金资本。

（3）有利于内部控制和监督。集团公司实行资金集中管理方式，可以通过集团内部各子公司之间的资金运作，实现资金的安全、合法，保证集团公司的资金运转一直在内部控制和监督范围之内。同时，资金集中管理方式也有利于集团下各企业进行经济业务核算，对各项收支项目及凭证进行合理性、合规性审核和检查，及时发现不符合财务规章制度的收支和凭证，加强各子公司对相关法律法规的认识，从而降低集团公司的经营风险。

二、集团公司资金集中管理的模式探讨

当前我国资金集中管理模式主要分为以下5种，分别为报账中心模式、内部银行模式、结算中心模式、统支统收模式和拨付备用金模式。

1、财务公司模式

财务公司通常是在集体公司发展到一定程度后，由人民银行批准设立的集体公司的财务子公司。财务子公司属于集体公司下属企业，不属于银行机构，但为其集体公司其他成员企业提供部分银行业务，如担保、投资咨询、经营外汇、不动产抵押、资信调查等业务，为各成员企业提供全面的金融服务。财务公司作为集体公司的子公司，通过在集体内部转账结算，加强集体内部资金周转。财务公司通过其自身经营的经济业务，帮助其他成员企业寻找更好的合作伙伴和投资机会，拓宽集体公司融资额度和融资渠道，从而提高集体公司资金使用效率。

2、内部银行模式

内部银行是集体公司内部财务管理部门对集体公司进行日常资金管理，包括资金筹集、调拨、运作与结算的资金管理机构，其运作的基本原理是将银行与企业的关系引入到集团公司内部的资金管理中，将商业银行的功能部分内部化，各个子公司与集团总部都是一种贷款管理的运作模式，制定集团公司内部结算制度，监督和控制资金运作周转的合法性、安全性，这样有利于企业采取银行管理方式来进行资金管理。这种内部银行的资金管理模式有效地将企业资金管理、会计核算与银行的金融信贷融为一体，将集团自有资金与银行信贷统筹运作管理，融通运用，促进集团公司内部资金的高效运作和周转，吸纳集团公司下属企业的闲散资金，提高集团资金的使用效率和经济效益。

3、结算中心模式

结算中心模式是指由集团公司内部设置的专门结算机构，一般设置在集团公司总部的财务部门内，负责处理各企业间现金业务往来和结算业务，作为一个独立运行的职能部门在集团内部运作。各企业在集团总部的结算中心开设内部账户，账户内的资金不可用于其他非规定的用途，监督集团公司对外筹资资金的使用，以确保集团公司的资金需求。集团公司各子公司内部账户与外部账户相关联，便于集团总部及时了解各子公司的经营状况及资金运作情况，加强对各子公司的资金监管力度，保证总部资金的安全，促进集团公司战略目标的实现。

4、统支统收模式

统支统收模式是指集团公司的财务管理部分来负责处理各成员企业的一切现金收支业务，各成员企业不再单独设立银行账户，企业的一切现金支出均由集团公司批准，现金收支的批准权高度集中于集团领导层中资金经营者。统收统支的方式有助于集团公司实现内部资金全方位的收支平衡，减少现金沉淀，提高集团公司现金运作效率，这种财权高度集中的资金管理方式，适合于大型集团公司，其弊端在于很难调动各下属企业工作热情，影响公司经营灵活性，从而降低集团经营管理效率。

5、拨付备用金模式

拨付备用金模式是指集团公司总部在规定的期限内统筹调动和管理各子公司和分支机构的一定数额的现金资源，以备其使用。各成员企业如发生实际现金支出，持相关凭证到集团公司总部财务管理部门进行报销，并补足备用现金。

三、集团公司如何选择资金集中管理模式的建议

1、根据集团公司发展阶段，选择合适的管理模式

集团公司在不同发展阶段所制定的发展战略目标也随着变化，要确保集团公司的资金集中管理模式有利于战略目标的实现。集团公司在筹资阶段应尽力做到由总部统筹规划，统一调度支配内部资金，统一对外筹资，基于以上考虑，结算中心管理模式与内部银行模式有助于集团在筹资阶段进行统一资金管理。集团公司在投资阶段需要统一制定资金流向决策，确保集团公司资金的安全、合法，要以集团公司的整体利益为出发点进行投资活动。从这样的目标考虑，尽可能充分发挥资金的规模效益，提高资金使用效益和运作效率，结算中心模式与内部银行模式都能较好地实现这样的目的，实现集团内部资源的优化配置，协同发展。

2、健全完善集团公司资金集中管理体系

集团公司在选择合适的资金集中管理模式后，应尽快健全完善相应的资金集中管理制度和体系。从组织结构、管理人员配置等多方面落实管理制度，调整成员单位资金管理方式，促使集团与各企业之间相互协调适应。明确划分各成员企业的工作流程和财务规章制度，落实每位员工的管理责任和义务，奖罚分明，建立绩效考核指标，规范和监督标准的资金管理工作流程。良好的管理体系有助于集团加强资金集中管理，为集团公司制定正确的经营决策提供财务依据。

3、强化预算管理，统筹安排集团资金

集团公司应督促各成员单位做好资金预算工作，根据各单位生产经营计划制定用款计划，编制预算方案，严格控制集团公司的现金收支和资金流向，制定标准规范的预算审核制度和程序。各成员单位编制的预算计划要经过集团内部资金预算管理部门的审核批准后加以监管执行，对预算执行的全过程进行监督和控制，确保预算计划按进度、按项目的合理利用，保证项目按期完成，落实资金预算管理办法。实行预算内资金的限额审批制度，有利于集团公司对大额资金支出进行把握审核，增强对资金业务处理的透明性、安全性管理。通过对资金的预算管理，确保了资金的使用和集团战略规划的协调统一。

4、实施内部控制，建立风险预警机制

由于集团公司实施资金集中管理模式，其资金业务的风险也相对较大，集团公司有必要加强内部控制措施，建立风险预警机制，降低集团公司资金管理的风险。集团公司规模庞大、组织结构层次多，在建立内部控制规范时要从工作流程、财务核算管理办法、审计制度等多个方面加强对资金管理内控措施的制定，紧密围绕资金安全、合法、低风险的原则进行风险识别与防范。同时，要加强员工风险管理和控制责任意识，确保账户安全，切实做到按照标准的工作流程办理资金业务，将各项工作的责任都落实到每一个成员。

5、构建资金管理决策支持体系

为了确保集团公司的资金集中管理能够有效促进集团战略目标的实现，降低资金运作风险，应逐步构建起资金管理决策支持体系，加强对风险的预测和控制，同时，也有利于在集团内部资金管理体系网络化建设中，更加便捷地利用资金流转信息进行决策，及时获取动态信息，为集团管理层提供决策的数据支持和经营状况信息。

四、结语

随着网络化技术在集团公司财务管理中的成熟应用，国内主要集团公司都已开始采用资金集中管理模式，将金融机构的业务部分内部化，加强对集团公司资金的监督和管控，提高集团总部资金使用效益，加快资金流转速度，促进集团公司内部资金管理模式优化完善，以实现集团整体战略目标。本文分析评价了集团公司资金集中管理的五种主要模式，并对集团公司在实施资金集中管理模式针对公司自身发展需求而改善管理模式的对策，旨在对集团公司完善资金集中管理模式方面提供一定的理论依据。

【参考文献】

[1] 李秀丽：集团公司资金集中管理模式的创新――以江苏农垦集团有限公司为例[J].经济研究参考，2010（71）.

[2] 夏静波：集团公司资金集中管理模式的比较与选择[J].北方经济，2010（1）.

[3] 黄芳：论集团公司的资金集中管理模式[J].金融经济，2011（8）.

第9篇：集团公司企业文化理念范文

[关键词]企业文化;“三化”方法;重在“落地”

[中图分类号]F270 [文献标识码]A [文章编号]1009-928X(2010)05-0044-03

企业文化是企业在长期生产经营活动中所自觉形成的、并为广大员工恪守的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合反映,是企业生存和发展的重要战略资源和宝贵的物质及精神财富,是提高企业整体素质和核心竞争力的重要内容,也是构建和谐企业的关键因素。文化建设根深蒂固,企业发展便枝繁叶茂。为此,上海烟草(集团)公司机关党委根据自身特点和实际,将(集团)公司机关文化定位于责任文化建设,并在实践中探索形成了“内化于心、固化于制、外化于行”的“三化”工作 方法,通过责任文化“进班子、进班组、进岗位”等活动的有效开展,使责任文化建设“落地”,为推动企业发展起到实效。

一、责任文化提出

(一)集团发展需要。1993年,上海烟草(集团)公司成立后,(集团)公司机关各项工作的推进,始终伴随着集团文化力量的支撑,用集团文化的思想和理念统领机关的各项工作,有力地推动了集团的进步与发展。但是,近年来,随着集团体制机制改革步伐的加快,京津沪联合重组后管理职能和幅度日益扩大,“国家利益至上,消费者利益至上”主题实践活动深入开展,率先实现“严格规范、富有效率、充满活力”目标的确立,对(集团)公司机关的各项管理和队伍建设提出了新的要求。这就需要(集团)公司机关在规范统一的集团文化指导下,以创新的精神,探索形成具有自身特色的文化,来引导人们的思想、规范人们的行为、激发人们的活力,从而推动集团的进步与发展。

(二)职能发挥需要。(集团)公司机关作为上海烟草集团的核心管理部门,肩负了技术创新、技术改造、品牌建设、市场营销、集团化管理以及党的建设等重要职能。(集团)公司机关处室作为企业经营管理和改革创新的主要实施部门,在落实这些工作中,更需要体现服务指导、效率优化、责任到位、意识超前的特点,这就从客观上要求(集团)公司机关处室必须以“责任和效率”作为衡量日常工作质量的基本准则,来进一步体现工作的务实和高效。(集团)公司机关开展责任文化建设,符合自身工作的特点、特征、特性,对各项职能的有效发挥起着积极的推动作用。

(三)员工自身发展需要。责任是成就事业的基础。每一个员工只有在全面履行责任的过程中充满责任感,才能使自己的潜力和能力充分挖掘和发挥出来。为此,(集团)公司机关党委坚持以党的十七大精神为指导,根据集团文化建设架构,坚持以“责任、效率”为核心内容,以塑造“责任型”机关为工作目标,开展责任文化建设,推进文化创新,激发机关工作活力。

二、基本做法

(一)内化于心:提高思想认识,力求文化理念全员认同。内化于心是企业文化建设的基础。所谓内化于心,就是将文化理念转化成员工共同认同、遵守的做人做事的准则,使理念入心入脑,培养员工对企业的认同感、归属感。围绕内化于心,(集团)公司机关党委开展富有成效的理念提炼和氛围营造活动。

1.理念提炼:注重全员参与。理念提炼前,我们在学习和讨论中,进一步明确了公司机关倡导什么、该如何去做;理念提炼中,我们以班组为单位,发动全体员工参与责任文化理念的提炼,并通过座谈和个别访谈等方法对理念进行讨论梳理修订,为理念确定奠定了广泛的群众基础;理念提炼后,我们通过内部网将提炼的理念发给员工学习理解、讨论认同。

2.构建架构:注重精练有效。在责任文化建设初期,我们的首要任务就是确立一个科学、合理的责任文化建设架构。在架构确立中,我们的总体思路:一是以集团文化为指导;二是注重精炼、实用、有效;三是要着力解决好怎样使理念转化为员工的自觉行动和行为习惯的问题;四是建立依托文化力推动企业发展的有效载体。(集团)公司机关责任文化有核心理念以及基本理念、行为规范、责任制度、载体建设四个组成部分。

3.氛围渲染:注重潜移默化。根据不同时期责任文化建设要求,开展网上教育,以其内容精炼、传播迅速、身边人和身边事的特点,得到了广大职工的肯定;围绕“机关职能定位”等议题,开展网上讨论,使员工进一步明确了责任文化建设的重要性和必要性;围绕“如何履行岗位责任”开展感言征集活动,并借助烟业报和内部网进行征集语宣传,使大家对责任要求进一步明确。

4.载体活动:注重形式多样。结合“四好”领导班子创建及“‘两个至上’在岗位”主题实践活动,开展责任文化“进班子”、“进班组”、“进岗位”的“三进”活动,逐步实现文化理念向行为的转变;围绕责任文化进岗位的要求,定期组织青年主题论坛,组织机关青年“责任文化进岗位”演讲会,搭建与青年人沟通思想、联络感情、交流工作、探讨人生的平台,增强了青年人的主人翁意识和对责任文化的认同感;针对机关队伍建设中存在的薄弱环节和作风效率等问题,在全体党员干部中开展“找短板,工作持续改进”活动,使大家认清自身存在的差距和不足,进一步明确了岗位责任要求;通过成立机关“七彩阳光”文体团队,丰富员工文化生活,拓宽文化活动外延,为责任文化注入了新的生机活力。

(二)固化于制:完善规章制度,促进文化理念渗透融入。固化于制,是企业文化建设的中心环节。所谓固化于制,就是把抽象的文化理念融入有形的规章制度、行为规范、工作标准和工作要求中,固定下来,执行下去,让员工既有价值观的导向,又有制度化的规范和激励。围绕固化于制,(集团)公司机关注重形成责任文化建设的长效机制。

1.制定落实“六责”管理制度,明确岗位责任要求。“六责”管理内容分两个层面:定责、告责、问责是组织层面的责任要求,知责、履责、尽责是员工层面的责任要求,从而进一步探求形成了责任文化建设更深、更丰富的内涵。

2.形成员工行为规范,规范员工日常行为。制定出台员工职业行为规范和文明行为规范。行为规范具体描述了机关所倡导的做人、做事、学习、工作、安全和办公现场环境要求及文明礼仪等方面的内容,带有明显的导向和约束作用,促使每一个员工的言行举止和工作习惯朝着企业期望的方向和标准转化,从而产生了积极的影响。

3.倡导和推行部门责任制度,实现文化“落地生根”。在责任文化建设中,各处室也探索形成了一些非常好的责任制度,具有较强的操作性、实效性、推广性,进一步改变了员工的行为方式和工作方法。如:生产管理部“AB岗责任制”、物资供应部“首听责任制”、综合计划处“持续改进工作法”、经济信息中心“服务承诺制”、进出口公司“领导干部问责制”等,这些部门责任制度使“责任、效率”核心内容融入日常管理中,真正做到了固化于制,保证了责任文化“落地生根”。

(三)外化于行:引导行为习惯,实现文化理念身体力行。外化于行,是企业文化建设的关键,也是我们工作的目标。所谓外化于行,就是使文化理念落实到员工的具体行动之中,变成员工的自觉行为或者行为习惯,通过员工的行为展示企业文化、企业风貌,树立企业的良好形象。围绕外化于行,(集团)公司机关加大探索力度,创新工作方法。

1.引导职工形成良好的职业道德习惯。(集团)公司机关编写了员工图文并茂的“四德”教育材料,分期组织学习;编写了《员工行为规范手册》,对员工日常行为提出了具体要求;组织“从办公现场透视责任意识”网上大讨论,引导机关员工广泛参与、共同探讨;组织近百名党小组长和班组长的专题培训,发动大家一起查找机关员工中的不文明、不规范行为,进一步塑造健康向上的行为文化。

2.引人“5S”管理法。在责任文化建设中,以员工行为规范为准则,引入了“5S”现场管理法,即“整理、整顿、清扫、清洁、素养”五大要素,进行“岗位对标”。在现场管理中,制定了层层抓落实的工作机制,提出“从工作现场看工作质量”的管理思想,编写了“5S”现场管理推行口诀,每月组织开展“5S”现场检查及年度“‘5S’标杆办公室”评选活动,使工作现场整洁有序、员工精神面貌焕然一新,提高了员工自我管理意识,促使员工养成良好的行为习惯。

3.逐步实现责任文化人格化、形象化。在责任文化推进中,抓住“人物、时间、事件”三大要素,发动党、工、团,广泛挖掘和编写员工中的责任小故事,并通过内部网、烟业报、以及网上评选“感动我的责任小故事”等活动,用身边事教育、影响、感召身边人。

三、主要成效

(一)推动了集团平稳发展。责任文化建设活动使广大干部群众工作责任心进一步增强,履职能力进一步提高,他们主动解决集团改革发展中出现的热点、难点和焦点问题,推动企业实现了和谐发展。如:技术中心干部群众坚持中式卷烟发展方向,坚持技术创新,在研究和推进降焦减害、特色工艺、提质改造等方面取得了新进展;生产管理部的同志克服一切困难,积极按订单安排生产计划,组织生产,确保了市场供应;基建设备处的干部群众在“国内一流、国际先进”愿景的引领下,全面推进集团“十一五”技术改造,在中华烟专线建设项目中,他们争分夺秒,倾注全力,凝结心血,绘就了上海烟草集团新一轮发展的蓝图,推动了集团又好又快发展。

(二)激发了员工的工作激情。责任文化建设使广大干部群众受到了一次精神上的洗礼,大家精神振奋,“讲责任、讲诚信、讲效率、讲奉献”的意识不断增强。如:营销中心信息部的同志在构建全国市场营销信息跟踪系统平台工作中,经常亲自赶赴外地与各烟草公司的同志进行主动沟通,掌握了全国400多家烟草公司的业务流程,为更好地设计系统程序、掌握客户信息和需求、按订单组织货源提供了依据;原料供应部的同志为了确保中华原料采购任务顺利完成,克服个人困难,长期出差在外,忙碌在田间地头、贫困山区,源源不断地将中华原料采购运回集团。

(三)转变了机关领导干部的作风。各级领导干部通过“找短板”活动,主动寻找自身和工作中的薄弱环节,作风发生了明显改变。如:营销中心领导班子改变坐在办公室听汇报的方式,将班子成员分成若干工作组,深入到全国各地办事处进行现场办公,通过听汇报、看现场、问卷调查、个别访谈等形式,对各办事处的工作质量、难点问题、客户需求及办事处领导的工作作风进行全面了解,现场答疑解难,大大提高了工作效率,得到广大干部群众的充分肯定。机关的广大党员干部也按照机关党委的“五查”要求,主动寻找不足,进一步增强岗位履责意识,主动践行责任文化进岗位。

四、思考与启示

(一)责任文化建设应符合自身实际。(集团)公司机关责任文化建设离不开机关的工作职能,必须为发挥机关职能服务,而不能为了文化建设而建设。这就要求在责任文化建设中把握好两个基本要求:一是要从自身的工作性质和特点出发,大力倡导潜心做事、低调做人、注重自律、提高效率的工作作风;二是在培育和树立上要加大力度、深入人心,使机关倡导的精神见诸行动,落到实处,实现干部群众对机关理念由认同到自觉遵守的转变。

(二)责任文化要着力于转化成干部群众的行为规范。(集团)公司机关责任文化建设的最终目的是通过发挥机关文化建设的特殊功能,努力为机关工作创造出良好的外部形象和内部氛围,使全体干部群众在工作中形成共同的理想和价值观念,养成有利于推动工作的行为习惯。因此,责任文化建设必须坚持在集团核心价值观的指导下,形成既体现企业发展要求,又具有可操作性的、规范实用的机关文化体系,使其产生巨大的向心力和凝聚力,转化为干部群众的行为规范和良好习惯。

(三)责任文化建设必须齐抓共管、长期坚持。(集团)公司机关责任文化是机关全体员工观念、价值和行为准则的集中体现,责任文化建设是全体员工的共同任务。因此,必须全员发动,全员参与,形成党政工团齐抓共管、机关人员全员参与的工作格局。文化对人的培育和影响是一个潜移默化的过程,要让文化管理获得认同并发挥应有作用,需要长期的实践,必须认定目标,锲而不舍,持之以恒,循序渐进。同时还要充分体现以人为本的管理理念,着力营造尊重人、理解人、培养人、关心人的文化氛围,使每一个员工在向上、和谐的文化氛围中工作,实现员工的自我教育、自我完善和自我约束。

参考文献: