银行高管培训心得精选(九篇)

第1篇：银行高管培训心得范文

【关键词】商业银行 核心员工 培训激励

在一个以知识和智慧为主导的全新经济时代,越来越多的商业银行认识到:商业银行之间的竞争,归根到底是人才的竞争,更准确的说是核心员工的竞争。核心员工掌握着商业银行的核心技术,具有创新能力,对商业银行的发展有着举足轻重的作用。如何减少核心员工的流失,使他们能够最大限度的为商业银行的竞争优势提供贡献,是商业银行急需解决的问题。培训激励能够给核心员工带来更多的人力资本增值的机会,同时也会提高他们对商业银行的忠诚度。这种培训激励方式可以为核心员工提供智力支持和精神动力的的支持,并受到越来越多的商业银行的青睐。

1 核心员工的定义和特征

西方学者赫奇曼·琼斯曾提出“稀缺人力资源价值”这一概念。在他看来,核心员工与职位高低没有必然联系,关键在于人力资源是否稀缺,只有稀缺的人力资源才有价值。所以大多数学者将在商业银行中掌握核心技术、从事核心业务以及担任关键职务、拥有广泛的客户关系、掌握关键资源的这些人称为核心员工。因此,本文将核心员工定义为:在人力资本市场中稀缺的,具有高度价值性的,拥有丰富的行业经验,具有高超的专业技术和管理技能的员工,他们是商业银行核心竞争力外化为核心技术和核心产品的载体。

(1)核心员工的高价值性。核心员工拥有特定的专业技术、管理经验和较高的个人素质等特长。而这些特长都是经过长期学习和实践获得的。

(2)核心员工的难以替代性。核心员工在商业银行中服务时间长,掌握商业银行的核心技术和关键业务,对商业银行有着极大的影响力。

(3)核心员工的需求层次较高并具有较强的自我发展需要。核心员工工作不仅仅是为了换取物质报酬,更重要的是能否充分发挥自己的专长,开发自身的潜能,实现自我的价值。

(4)核心员工具有较低的商业银行忠诚度。具有高认知能力和丰富从业经验的核心员工总是稀缺的,所以他们必然成为很多商业银行(尤其是竞争对手)的主要争夺对象。

2 目前商业银行对核心员工的培训存在的问题

目前国内商业银行还未能将员工培训作为人力资源管理的一个核心手段,更不用说对核心员工的培训了。因此商业银行在对核心员工的培训中存在的问题是显而易见的。

(1)没有识别谁是核心员工。人们在谈及核心员工时,通常将商业银行高层管理者和技术人员理所当然的视为核心员工。甚至有的商业银行在一段时间只重视销售人员,或者又过多的关注于管理人员,认为他们是商业银行的核心员工,视他们为商业银行利益的来源。

(2)培训没有计划。许多商业银行没有根据核心员工的长远发展目标和职业规划来制定有利于他们发展的培训计划,也没有专门的培训管理制度,同时还缺乏相应的培训规范和培训指导教材。从核心员工的角度来看,其培训行为是断断续续的,没有一定的体系。

(3)盲目开设培训课程。有很多商业银行将培训当作是一种潮流,在确定培训项目和内容时不是依据商业银行和核心员工的实际需要,而是凭感觉,照搬其它商业银行的培训计划,培训项目和内容脱离实际。

(4)培训方法单调。现在的商业银行一提到对核心员工的培训,不是野外的拓展训练,就是采用最简单的课堂式教学,没有重点和针对性。究其原因是培训组织者缺乏有关培训的专业知识,就造成了时下流行什么方式就采用什么方式。

(5)培训和员工职业生涯发展相脱节。有很多商业银行培训工作做得很不错,核心员工能力也得到相应的提高,但是商业银行没有为这些核心员工制定好职业生涯规划,并没有将培训激励贯穿于核心员工的整个职业生涯发展。培训使核心员工的能力得到了进一步的提升,但却没有用武之地,这样反而加快了核心员工的流失。

(6)培训效果的评估不足。目前大多商业银行对培训的评估仅停留在反应层次、学习层次这二个层面上。从核心员工所具有的素质来看,仅有前两个层面的考核是不够的,这对核心员工多多少少缺了点挑战。当然很多商业银行觉得后面的行为层次和结果层次很难做,即使做了也很难量化,收益和成本相去甚远。因此商业银行很少关注到培训后的跟进管理,这样使得花了很多钱的培训并不能得到预期的效果。

3 对策

商业银行只有把对核心员工培训的重视变成社会、商业银行和员工的共同认识和共同行为时,核心员工的培训激励才能进入一个良性的循环过程当中。其具体对策如下:

(1)识别真正的核心员工。在培训还未开始之前,首先应进行核心员工盘点,根据银行目前所处的阶段和未来的战略发展方向,结合核心员工的定义及其特征来判断出哪些员工对商业银行的未来发展起着战略性的作用,并且他们在商业银行未来发展中是不可或缺的。同时,还要能及时根据环境的变化发现和调整潜在的核心员工。

(2)树立先进的培训理念。商业银行应该沉淀凝炼出先进而贴切的培训理念,促使员工从战略高度认识培训的重要性,为员工培训奠定理念基础。也只有这样,商业银行与核心员工才能将核心员工培训作为一项战略性任务来做,核心员工也才能彻底更新观念,才能为科学而有效的培训奠定稳固的理念基础。

(3)建立完善的培训体系。商业银行不仅要树立起培训是一种投资的新理念,而且在实际工作中要切实加强对培训体系建设工作的组织和领导。应该重视从日常工作开始,在商业银行内形成一套系统的培训机制。通过系统的思考给核心员工提供持续的人力资源开发与培训,满足其不断学习,不断更新知识的需要,提升核心员工的人力资本价值。同时应将培训纳入管理系统,将培训与绩效考核、激励机制和员工的职业生涯发展相结合,从而满足核心员工自我价值实现和自我发展的需要。

(4)识别需求,开展有针对性的培训。正确识别核心员工的培训需求,做到有的放矢。在满足核心员工主导需求的培训时,要体现核心员工个人职业生涯与商业银行发展的关联性,使员工个人的成长规划与商业银行人力资源发展目标相互匹配。

(5)加强核心能力,收集商业银行化核心员工能力。商业银行应该注意在可能的情况下收集核心能力,用于对潜在核心员工的培训,注重培养商业银行后备人才,通过后备人才培养工作,可以避免出现由于商业银行掌握核心技术的人才流失而造成的危机。此外,核心员工接受的专业性培训应当具有互补增值性,应多采用团队培训,将个人的核心能力稀释,避免一旦核心员工离开本商业银行,就无法实现与商业银行之间的整合互动。

4 结语

在知识经济时代,人才的竞争将更加激烈,培训激励是吸引人才和留住人才的重要法宝。核心员工的培训问题的解决对于商业银行保持竞争力有着非常重要的现实意义,所以在重视全员培训的基础上做好核心员工的培训,商业银行在不久的未来将会越来越好的发展下去。

参考文献

[1] 武龙,黄勋敬.商业银行核心员工的留用策略[j].南方金融,2006,(11).

[2] 谭志奇,唐秀媛,邓德胜.我国企业培训中存在的问题及对策[j].生产力研究, 2008, (13):94.

第2篇：银行高管培训心得范文

关键词：国有银行；会计分层培训；合作教育；员工个人发展；ISO10015培训管理体系

在当今我国商业银行中，对会计人员的“道德人”假设依然浓重。这种假设思潮之下，银行组织尤其是培训组织者对会计人员的职业道德、素质技能的储备与提高更多地寄希望于会计人员的自觉学习和自我约束。就我国商业银行整体看，会计培训处于被边缘化的低效状态，会计培训的产出效应远没有得到发挥。会计人员的职业素质、道德水准、执业技能跟不上公司上市、应对金融国际化及电子化的需要。倍受关注的2005年1—3月间发生的四大国有银行金融案件，涉案金额超14亿，有些是因基层会计人员内外勾结诈骗、盗窃和造假虚报造成的，这反映了我国会计职业道德建设的严峻现实。国家出台的金融法规以及各家银行自身建设的会计内控制度构成了比较健全的监管规范体系，但其约束与导向作用远未发挥。一个重要原因在于这些法规制度没有通过有效的培训而深入人心。现实中，银行财会人员素质的提高大多仰仗于会计从业者自身的自觉学习。而有限的会计培训由于培训理念、内容设计、方式选择以及管理体制上存在的一系列问题而使培训收效式微。面对存在的诸多问题，我们认为，在新的社会经济背景下，围绕培训理念、管理、内容以及方式角度进行会计培训创新应成为当前银行工作的重要着力点。

一、培训内容创新

培训内容与学员需求错位是导致会计培训成效式微的重要原因。如今，培训内容的随意性确定已是培训事业主要症结所在。由于培训内容缺乏对具体需求与培训对象的关照，忽略员工个体特点（性格、智力、兴趣、经验和技能等方面的差异）和岗位因素，只是提供一些大众化、普及性的知识培训，使学员学无趣味、学无所得。以致浪费培训资源，培训效益几为负值。

对培训内容的创新安排是培训创值的根本。客观地讲，现今银行会计整体素质还远远不能满足知识经济可持续发展的需要，会计的理论价值没有得到真正发挥。笔者认为，解决问题的一个关键措施是致力于培训内容上的精心创设。

（一）提供多元化、多层次素质培训

根据赫兹伯格的双因素理论，会计培训需求可分为二个层面：一是保健层（基本素质与技能），如记账、算账、报账、责任心、保密意识、纪律性、诚信意识等。这些因素通过培训习得后，具备了基本的工作技能，强化了自我约束，但不能因此获得激励。只是降低了被淘汰的风险，减低了违规的可能性。二是激励层（高级素质与技能），如创新能力、计算机应用能力、财务分析能力、职业判断能力等。获得这些能力可提高工作效率和工作质量，并因此可获得晋升、提拔和奖励。因此，在进行会计培训设计时，既要保证保健层素质的学习，又要重视激励层面的素质培养。

需要强调的是，多元化、多层次素质培训，应尤其注重能力与情感的培训。

能力培训是我们以往忽视的一大问题。作为操作性很强的银行会计必须重视综合能力和综合素质的培养。如创造性工作能力、职业判断能力、与客户沟通能力、团队协作能力和自我学习能力等。作为培训组织者应致力于创设各种能力学习环境，使学员在体验、模拟和演练中真正习得技能。

第3篇：银行高管培训心得范文

内容提要

人力资源的智能开发是人力资源开发的一个重要内容，是任何企业经营

管理不可缺少的组成部分，尤其对于现代商业银行的发展具有特殊的意义。

本文试对什么是人力资源的智能开发，现代商业银行与人力资源的智能开发

的关系，现代商业银行智能开发的过程、方法与技术等问题进行初步的探讨。

关键词：人力资源商业银行智能开发

一、现代商业银行与人力资源的智能开发

1．现代商业银行的人力资源智能开发的含义

所谓现代商业银行人力资源的智能开发就是商业银行等组织通过培训或开发项目

增进或提高银行职员能力水平和组织业绩的一种有计划的、连续性的工作。习惯上，智能开发被称为培训。

2．人力资源的智能开发对现代商业银行的重要意义

智能开发与现代商业银行的兴衰密切相关。因为信息和知识是现代企业前进的推动力，而培训常常是提供信息、知识和相关技能的最有效途径。现代商业银行作为现代企业的重要组成部分，在社会经济活动中扮演着重要的、特殊的角色。它作为金融体系的主体、现代经济的核心、国民经济的命脉，为促进经济发展发挥着重要的杠杆作用。因此，人力资源的智能开发对于现代商业银行来说具有更重大的意义。

2．1智能开发是商业银行经营管理的需要

商业银行的经营特点主要是指负债性经营、风险性经营和盈利性经营。因此，保证安全性、流动性、盈利性及实现三者之间的协调统一，就成为商业银行业务经营所必须遵循的基本方针。

金融产业是一种竞争激烈的高风险产业。商业银行作为金融产业的主要组成部分，其经营安全性的核心就在于正确处理风险。金融风险并非在金融危机爆发时才发生，金融活动本身的不确定性损失常常因信用特点而一直为其表面所掩盖着。信用是商业银行的经营基础，因此产生的有借有还、存款此存彼取、贷款此还彼借，导致了损失或不利因素被这种信用循环所掩盖。同时商业银行具有信用货币发行和创造信用的功能，从而使得本来属于即期的金融风险的后果，可能由于通货膨胀、借新还旧、贷款还息等形式掩盖事实上的金融损失。另外，商业银行作为储蓄和投资的信用中介组织，它一头连接着成千上万的储蓄者，另一头聚集着众多的投资者。因此只有在保证存款支取兑付的同时，通过贷款才能创造派生存款。因此金融风险不仅具有对原生存款者和初始投资者广泛的影响，还具有数量倍数扩散的效应。因此，金融风险一旦爆发，出现存款不能兑付时，极易产生社会波动。这就要求商业银行努力防范和控制金融风险。作为商业银行的管理者，要能够依据一定的方法、制度对风险进行事前识别、预测，事中防范和事后化解。

流动性问题是任何财务活动和金融活动中都会遇到的共同问题。但作为商业银行，研究和掌握流动性要比一般企业显得更为重要。银行一旦出现流动性危机，对银行生存发展所带来的威胁要比出现经营亏损更为可怕。流动性是盈利性和安全性之间的平衡杠杆，如何安排三者之间的比例，灵活调度，是银行家最重要的经营诀窍和经营艺术。

所以，商业银行在负债经营的前提下，面临着包括信用风险、支付风险、资产损失风险、犯罪风险等在内的各种风险，而又要完成作为企业必须完成的盈利目标，所以就必须通过培训使管理者了解金融风险的性质、产生条件；识别金融业务经营和管理中存在的各种可能导致损失的因素；掌握概率统计知识以及现代化技术手段，建立各项金融风险的技术性参数；学习现代金融制度。懂得如何衡量风险，如何分析风险，如何规避风险，如何控制和减少风险，如何转移风险，如何预防风险都是现代商业银行经营管理者所必备的素质。

要真正实现商业银行的这种"三性"方针，要始终保持在竞争中立于不败之地，人的作用的发挥，人的管理水平的高低是显而易见的。难怪西方商业银行无不把人力资源视为资产负债表上看不到的最重要的资产和最珍贵的资源，把人力资源看作保障正常运营的最有效保证。商业银行要安全运行并获得盈利，需要一个敏锐的、平稳发挥功能的员工队伍，需要这一队伍中的每个人，都必须有智慧、知识与诚信，而这些恰恰都需要经过对员工进行智能开发，或者说培训。

2．2智能开发商业银行适应内外环境变化的需要

由于科技知识的突飞猛进，从而带动了整个社会的不停变化。在整个社会和经济演进的过程中，组织的经营管理者必须不停的"推陈出新"以满足整个市场和社会的需求，否则终必遭市场所淘汰。银行因为外界的刺激则必须力争上游，在服务的性能、品质上不断创新。因此，如果组织外界的大环境在变化、在进步，而维系整个组织成败的“人”品质方面却没有进步，势必使组织在可见的未来，丧失了在市场上与同业竞争的能力，除非是垄断，而垄断毕竟是少有的、暂时的。

当代金融新浪潮虽然使商业银行的业务努力有了大幅度提高，也为其发展创造了更广阔的空间，但同时也使自身的传统业务和优势地位面临严峻的挑战。在这种情况下，商业银行就应审时度势，在指导方针、经营思想、管理模式、业务活动、组织结构等方面进行调整，利用其传统优势采用各种有效措施去适应新的环境与要求。而这一切的背后首先需要的就是银行员工及管理者素质和能力的提高。这就必然要求银行根据客观变化的要求，适时不断的对员工进行培训与开发，保持一支生气勃勃、技能超群的员工队伍。离开了这一点，商业银行的竞争和发展必将成为一句空话。版权所有

随着经济的发展，国家对商业银行的管制将逐渐放宽，这一方面加剧了银行与其他金融机构之间的竞争；另一方面，一些非金融机构也进入金融领域与金融机构展开了激烈的竞争，商业银行过去的垄断地位和比较优势正在逐步消失。并且，随着加入WTO日程的日益临近，我们的国有银行也将面临外资银行的挑战。竞争是将全方位的，包括管理竞争、业务竞争、资本竞争、服务竞争、技术竞争，但人才竞争是最关键的内容，因为一切竞争都是以人为载体的。国际银行业服务创新、业务创新、管理创新的速度因高科技、高技术的引入而逐步加快，我国的商业银行对拥有大批高素质人才的紧迫感也随之增加。

而目前我国的商业银行，尤其是国有商业银行内部还存在着一种旧观念"进了银行门，就是国家人"，因此导致银行的有关部门忽视培训工作，一部分银行职员放松自身的学习。这势必影响银行银行职员的整体的素质，导致竞争的劣势。面对变化无常的经营前景，商业银行必须强化培训的意识，要不断适应新的环境所提出的新的要求。

值得借鉴的是，由于意识到培训所带来的巨大效益，香港汇丰银行仅香港地区每年花在员工培训开支就达9000亿港币，其培训体系也是相当完善的，对培训的巨大投入所产生的效益已使该银行在近几年的发展中，处于令人瞩目的地位，他们在市场份额占用率上均已超过对手而名列前茅。在强手如林的国际金融市场上，我国的商业银行要想立于不败之地，对人力资源的开发必须紧紧抓住培训这一环节。

2．3智能开发是促进商业银行员工个人发展的需要

作为商业银行的员工，每个人都希望在组织中有成长晋升的机会，这就需要他们

不断的学习。不但要熟练自己的工作，还要了解本专业的最新动态，掌握有关的新技

术和新方法，使自己有比较宽的知识面和合理的知识结构。特别是对自己的职业道路

有长远计划的人，一般都渴望能有学习的机会，以利于下一步的发展。

员工的这些愿望如果得不到满足，很容易降低工作热情，最终导致员工流失，尤其是优秀的员工其自身发展的需要可能更加强烈。

因此，智能开发可以增强员工的责任感、成就感和自信心，使之感受到自己的价值和组织的重用，从而对工作满腔热情，对自己充满信心。从这个角度看，智能开发本身就是一种重要的激励方式。现代商业银行安排职员参加培训，通过去国外分行任职，去先进银行学习，或者去先进国家进修等形式都可以满足他们的这种需求。经过培训的银行职员，不仅提高了素质和能力，也改善了工作动机和工作态度。

二、现代商业银行的特征和智能开发的目标定位

现代商业银行是以获取利润为经营目标、以多种金融资产和金融负债为经营对象、具有综合功能的金融企业。在各类金融机构中，它是历史最为悠久、业务范围最为广泛、对社会经济生活影响最大的一种。

与一般工商企业相比，商业银行具有一般工商企业的基本特征。它拥有业务经营的自有资金，以利润为最终目标，按商品经济的经营原则从事经营活动，这些与其他工商企业并无二致。但商业银行的经营对象与一般工商企业截然不同。工商企业的经营对象是具有一定使用价值的商品和服务，从事商品的生产和流通；而商业银行是以金融资产和金融负债为经营对象，经营的是特殊商品――货币和货币资本，经营的内容包括货币的收付、借贷以及各种与货币运动相关的金融服务。

与一般性企业相比，现代商业银行作为知识密集型服务行业，其多元化的业务经营对象和多功能的服务品种也远远高于一般企业。

与一般金融企业相比，商业银行作为金融企业，与专业银行和其他金融机构都是金融媒介，他们在经济生活中同样发挥信用中介作用。从这方面讲，商业银行与其他专业银行和非银行金融机构并无本质上的差别。但商业银行的业务更综合、功能更全面，它经营一切零售和批发业务，为客户提供全面的金融服务，特别是在放款业务中具有信用创造的功能，以及它在国民经济中的作用，这是其他金融机构所无法比拟的。当然，随着各国金融体制的改革，各种金融机构相互融合的现象越来越明显。但从整体上看，商业银行仍然保持着自己的特点，在金融体系中发挥着重要的作用。

与传统的商业银行相比，现代商业银行呈现了业务经营综合化、银行资产证券化、金融创新、银行电子化等新的发展趋势。这些对于商业银行的发展来说，既是机遇又是挑战。一方面，它为传统商业银行打破地域限制，迈入国际金融市场，促进商业银行的全球经营提供了广阔的天地；另一方面，伴随着新的经营方式、业务品种、交易方法的出现，使商业银行步入了更多的新领域，带来了更大的风险，对商业银行来讲是一场真正的挑战。

现代商业银行的这种特征自然对其人力资源的素质提出了更高的要求，从而决定了其智能开发的目标定位。现代商业银行不仅要求员工具有较高的文化层次，扎实的理论基础，而且要求员工熟悉掌握金融专业知识，同时还要求员工掌握与银行业相关的工业、贸易、商业、财税、甚至理工等专业知识和管理知识；不仅要掌握信贷、储蓄、会计等基本业务知识，而且对国际、国内的最新管理技术要有一定的了解和掌握；同时，随着商业银行业务经营的国际化，金融业已经发展成为一种国际性业务，员工不仅要熟悉本币业务，而且要了解外币业务，不仅要熟悉金融业务，而且要掌握英语、法律计算机等相关知识。要想拥有这样高素质的复合型人才，在很大程度上依赖于商业银行为员工提供的全方位的培训机会。

三、现代商业银行人力资源智能开发的原则

为了指导商业银行智能开发工作有效进行，必须掌握以下基本原则：

1．德才兼备的原则

员工素质包括专业知识技能和道德水平。所以，员工培训必须兼顾这两方面。银

行是接触大量钱财的场所，银行职员的道德水平是需要严格把关的。

提高对职业道德的认识是每个新行员的重要课题，通过培训，熟悉有关银行职业道德和银行规范的内容，并逐步转化成自身的素质。而对于老行员，尤其是中、高层领导干部，更要不断强化道德原则和金融纪律规范的约束，一旦这些掌握了较高权力或专业技能的人员出现了道德问题，后果将是不堪设想的。1995年，拥有232年历史的英国老牌银行――巴林银行仅以1.6英镑被荷兰国际集团收购的案例为我们提供了一个深刻的反面教训。导致这家著名的银行破产的罪魁祸首就是其新加坡分行的经理兼交易负责人尼克.利森，他利用职务之便，违规进行期货交易导致了这场恶果。纵观我国的金融案件，从犯罪人的角度讲，都是其道德水平不过关。尤其在我国金融监管尚不完善的前提下，更要加强有关职业道德的培训。

2．全员培训和分类培训的原则

全员培训就是有计划、有步骤的对在职的各级各类银行职员都进行培训，这是提高全员素质的必由之路。只有全体职员的素质提高了，才能为商业银行的发展创造有利的条件。但全员培训往往是针对共性的、基础的内容，例如，银行内部规范、银行职业道德。根据银行职员的分工和级别的不同，应该把重点放在分类培训上。对于业务人员和管理人员要确定不同的培训目标、选择不同的培训教程、设计不同的培训评估方案。

3．严格考核和择优奖励原则

培训工作和其他工作一样，严格考核和择优奖励是不可缺少的环节。严格考核

是保证培训质量的必要措施，也是检验培训质量的重要手段。只有考核合格，才能择优录用或提拔。鉴于很多培训只是为了提高素质，因此对受训人员择优奖励就成为调动其积极性的有利杠杆。要根据考核成绩，设不同的奖励等级，还可记入档案，与今后的奖励、晋级等挂起钩来。

4．激发兴趣原则

培训的目的在于促进学习，因此如何激发学习兴趣就成为培训工作的一个关键。人们总是出于某种动机而学习，这种动机可能是积极的，也可能是消极的。只有学习动机是积极的，学习效率才会高。并且，学习是一个不断积累的过程，在技术、知识和环境日益变化的今天，更多的人深切的感到学习的重要性，"终生学习"已经成为一种基本的生存能力。现在越来越多的人倡导建立学习性的组织，这就是要求通过银行培训倡导终生学习之风，培养职员对学习的兴趣，促使他们主动的学习。

5．前瞻性与连续性原则

员工培训有的能立竿见影，很快反应到员工绩效上，有的则可能若干年后才可能

收到明显的效果。对于很多主管人员来说，这似乎是"赔本买卖"。若缺乏高瞻远瞩

的魄力，对员工培训就不会有积极性。因此，抓好员工培训，各级主管人员要把目光

放远，胸怀放大，从长远发展考虑，舍得投入必要的资金和人力。在考虑到培训的长

远性的同时，鉴于培训在时间上的阶段性，还应注意到不同培训计划之间的连续和衔

接。通过一项项培训的有机结合，将整个组织对其员工的长远培训目标和总体计划体

现和反映出来，使员工通过一个一个层次，一个一个阶段的培训，不断提高自己各方

面的素质。

四、现代商业银行智能开发的形式――培训

1．培训的过程

1．1确定培训需求

培训必须有针对性和目的性，必须有助于商业银行经营管理目标的实现，否则就是劳民伤财。所以在培训之前，商业银行必须对人员素质的现状进行充分的摸底调查；或者是预测未来，培养适合商业银行超前发展的人才。因此，培训的关键的第一步就是确定培训需求。培训需求可从组织需求、工作需求和个体需求三个方面进行分析，并在这三者之间寻找最佳结合点。而认任务分析和工作绩效分析是确定培训需求的两个主要技术。任务分析是从分析某个岗位要求具备哪些知识和技能出发，从而确定需要培训的内容和范围，它一般是针对新行员的；工作绩效分析是找到在岗行员现有的工作水平与期望的标准之间的差距，进而确定哪些是不能做的，哪些是不愿意做的。如果是不能做的，就说明培训的不够；如果是不愿意做的，就需要采取激励的手段。

1．2确定培训目标

商业银行的职员构成有不同的工作分工和等级序列。因此在整体的人员素质要求下，又要针对不同类别的职员确定不同的培训目标。如果按照等级序列，我们可以将商业银行的人员结构划分为前台业务人员、中级职员和高级管理人员。由于前台业务人员直接接触客户和现金，因此我们对其确定的培训目标就是良好的服务态度和熟练的岗位操作技能。对于来自银行外部不法之徒的欺诈行为，银行所应采取的最基本对策就是加强内部控制。为此，银行应建立一套完整的规章制度，明确规定各项业务的操作程序和相关要求，并加强安全保卫工作。这些都是一线职员的重点培训内容，他们要具备洞察可疑之处的职业嗅觉，一旦在基层发现问题，能够及时采取应变和补救措施，防范欺诈行为。

对于中级职员，在经过培训之后，他们应该了解商业银行的运作情况，熟悉相关的业务，并在此基础上有一定的分析、解决问题的能力，培养良好的人际沟通能力。

高级管理人员是商业银行的重要资产，他们应该具有较高的技术职称，有独立的分析和解决问题的能力，对随机事件能够应变自如，熟悉政策法规，要有开阔的眼界，掌握管理技巧，具备较高的决策、协调、指挥能力。从我国商业银行的现状看，高素质的经营管理人才的不足，是制约商业银行发展的薄弱环节。要把我国商业银行的经营管理水平推上一个新台阶，必须加快培养一大批领导和管理商业银行的人才造就一支高素质的干部队伍，造就一批银行家。为此我们要对在职的各级行员，特别是二级行行长以上的领导干部进行各方面的培训。培养出相当一批精通本外币业务、善于领导管理、熟悉有关法律、了解宏观经济和产业发展政策、可担任二级行行长以上职务的商业银行优秀管理人才，是实现我国商业银行发展宏大目标的迫切需要。

至于不同部门的职员，对其专业素质的要求自然不同。以客户服务部为例（客户服务部是商业银行的金融产品的营销员，负责拓展市场、受理和采集客户需求、营销金融产品，为客户提供全方位、多功能、多层次的优质金融服务）。因为商业银行作为一种特殊的服务性企业，必须以优质的服务以求在竞争中取胜，它更需强调"客户是上帝"的原则。尤其在加入WTO之后，我们的国有银行不可避免的要流失一部分优质的客户，我们必须不断加快服务创新，提供优质服务，保证我们的市场分额。因此，商业银行要客户服务培训放在重点位置上。客户服务部的职员较其他部门而言，需要具备较高的素质。例如客户服务部的主管人员，必须具备良好的职业道德，注重自身的现象与修养，维护该商业银行的社会形象和整体利益；具有一定的银行从业经验，熟悉该行大多数业务的基本运作方式和操作流程，能够熟练掌握该行的优势和特色业务；了解该行的历史、组织机构、运营机制、经营模式、在当地及全国的市场份额及地位，了解主要竞争对手的经营策略、业务优势、主要客户分布等；掌握国家产业政策、银行信贷政策以及该行的经营战略和营销策略，具有一定的独立分析问题和解决问题的能力；具有较强的社交和公关能力，善于与人沟通与合作。

培训目标是评估机制的基础，因此要力求定量化和可操作性强。

1．3选择培训方式

培养高素质的商业银行经营管理人才，可以通过多种方式，但不论是离职培训或

是在职培训，在国内培训或是到国外培训，都离不开高质量的培训教材。高质量的培训教材，不但要介绍商业银行经营管理方面的一般知识，更要充分反映商业银行经营管理的最新经验，并把理论与实践有机的结合起来。为此，学习和借鉴西方商业银行经营管理经验是十分必要的。西方商业银行在其几百年特别是第二次世界大战后五十年的经营管理实践中，积累了丰富的经验。把这些经验编入我们的教材，有助于开阔我国商业银行经营管理人员的视野，并使我国商业银行的经营管理尽快与国际惯例接轨。当然，对西方商业银行的经验不应照搬照抄，要从我国的国情出发，学习借鉴。必须看到，我国商业银行正处在改革、变化过程中，许多制度还有待完善，有些方面与西方商业银行的差别还很大。例如，西方商业银行的经营管理是以其业务普遍综合化、多样化为基础的，而我国对金融业仍实行分业经营政策，这必然会影响经营管理方法的运用。因此，要注意培训教材和金融法规、规范性文件的统一性。同时，对我国商业银行自己的经验，也要认真总结归纳，进行分析比较。这是我们在选择和编写培训教材时应当遵循的一般原则。

除了培训教材，还有一种重要的培训方式就是案例分析。这一方式适合各个层次上的银行职员。对于新行员来说，通过案例分析，能够使他们尽快熟悉业务环境和管理实践，而对于中、高层管理人员来说，对案例的研究，能够开发出受训者的分析、解决问题的能力，并且积累他们的实践经验，从而提高他们的决策与应变能力。例如亚洲金融危机过后，从爆发金融危机的国家来看，我国的金融领域有许多值得总结和反思的地方。通过对这一经典案例的分析，对我国商业银行如何防范和化解金融风险是很有借鉴意义的。

1．4培训效果的评估

完成了上述三个步骤之后，必须经过培训效果的评估，才能构成一个完整的培训

过程。培训效果的评估就是检验培训目标的完成情况。

随着人力资源管理部门开展培训活动的普遍化，培训评估的重要性日益突出。单从经济的角度考虑，随着日益加剧的市场竞争，企业家对经营成本都很谨慎和敏感。钱花出去了，就要看到成效。另外，从法律的角度，企业为了在员工培训和开发的组织活动中保持公正、合理、合法的形象，必须建立一个科学和规范的组织程序和操作程序，即完善的评估制度系统。目前，我国的商业银行都建立了各自的培训中心，但培训体制还比较混乱。笔者认为有必要在商业银行之上建立一个统一的培训机构，中央银行必然成为这个牵头部门，央行要根据国家经济建设的发展，适时调整各商业银行的培训目标和规划，对其下所有商业银行的培训机构进行调整充实，并对其培训工作进行监督检查。

各商业银行在进行培训评估的时候，因为对不同层次的职员所设定的培训目标不同，所以要针对不同层次的职员设计不同的评估方案。评估的结果和成绩应记入每个人的培训档案。这里，各商业银行可以根据实际，探索积分制管理模式，将培训考核的成绩或积分累计，作为年度等级考核、资格认定、升迁奖励的重要依据。

2．培训的形式

2．1集中培训

集中培训可以促进学习的竞争，创造学习的气氛。可以同时培训许多人，充分利

用师资力量；但是这种方法缺乏针对性，实用性较差。

集中培训有几种方法：基础培训主要是针对新入行的员工；业务培训的目的是熟悉各种票据、工作程序，各种具体规定和要求等；中坚培训是指对工作骨干的培训专门培训则是针对某相专门业务的培训，如外汇业务；特殊培训即针对某种特殊情况的培训，如计算机联网的运用。

2．2在职培训

在职培训的特点是实践性强，一般是一帮一的以老带新，所以针对性较强。

在职培训的方法有以下几种：

（1）轮换制度。具体讲，是把有培养前途管理层人员，横向的在组织机构的同一层次上，从一个部门调换到另一个部门。例如营业部的主管人员去负责信贷部的工作，以后又去担任外汇业务部门的领导。由此可见，它不同于职务提升，不是垂直的在组织机构的上下级别之间进行调动。一般来说，事先并不规定轮换时间的长短。但要让被轮换者感到，自己将"永久性"的工作，这样才可能使其在新岗位上认真钻研。

这种轮换形式被公认为是最有效的，首先，被轮换者在各种不同的岗位上负责，连续经历不同的情况，能够取得各部门的实际工作经验：其次，受训者可以深入了解各部门管理人员的特点和相互关系；再次，这种方法有助于形成从不同的角度理解问题的思维方式。这些对于培养银行领导层的接班人是非常重要的。

（2）技术比赛

技术比赛种类很多，但点钞是必须参加的，其他科目可以自愿参加。技术比赛也是一种考试，必须达到一定的水平。

（3）电话培训

一般是请某个顾客用电话向各支行提出事先准备好的问题，然后把各支行的回答进行比较。这样做是因为技术比赛和各种考试看不出职员的服务态度如何，而顾客用电话联系业务时，就可以对职员的服务态度和业务水平进行全面考察。之后将这些情况反馈给各支行及当事人，以便于总结经验。

2．3自我学习

就是引导职员自学，这是对集中培训和在职培训进行补充的一种形式。它的优点是比较系统，可以将以上两种形式中学不到的东西系统的补充一下，而且可以根据自己的特点和需要有选择的学习，比较灵活。但是完全靠自学，缺乏必要的指导，遇到难题弄不通，会影响学习效果。

为了促进自学，商业银行都建立了考试制度，职员们可以自愿参加，借此衡量自己所达到的成度。考试成绩放在人力资源部门，但并不与工资和升迁挂钩，只是作为促进学习的辅助手段。

3．外出研修

这种培训方式的优点是职业性强，时间充裕，可以深入学习。但由于成本较大，

这种方式不可能面向全体职员，在受训人数上受到限制。

目前，很多商业银行都采取了出国考察、到外地考察或到兄弟银行学习的方式，但往往存在着计划不周详，行程目的不明；以培训为名，休闲活动过多的问题。这一方面浪费了大量的国家钱财，实际工作没有取得任何进展，另一方面也形成了不良的风气，容易使一些人利用职务之便贪图享乐，腐化堕落。尤其是出国考察的项目应该由上级部门严格审查，而所有考察结束，都要对考察汇报进行评价。

五、结论

当今国内外知名企业无论是对于培训的认识，还是自身培训的方法、手段都已经达到了较高的水平，这是现代企业在激烈的市场竞争中所产生的必然结果。任何有志之士都应该把员工培训作为知识经济时代带有长远战略意义的大事，自觉的将其纳入企业的经营管理之中，作为人力资源开发的核心部分。目前，我国的金融机构十分重视人才培养，但对培训理论和方法的研究，以及培训水平和培训手段，尚处在起步阶段，对国际上企业员工培训的趋势不十分了解，这对我国商业银行的发展是不利的。商业银行的员工培训工作还任重道远，只有人才的问题解决了，从长远看，我国的商业银行才能在经营管理、创新等方面向一流的国际化商业银行迈进。

参考文献

1、蔡鄂生等《商业银行经营管理全书》中国金融出版社1994年版

2、戴相龙《商业银行经营管理》中国金融出版社1998年版

3、戴相龙《领导干部金融知识读本》中国金融出版社1997年版

4、刘卫东等《中国银行基础培训教材》中国银行教育部1998年版

5、加里.德斯勒（美）《人力资源管理》第六版人大出版社1999年版

6、韦任重《人才开发》1999年第6期P45

7、张成福等《现代培训理论与实践》中国人事出版社1997年版

第4篇：银行高管培训心得范文

一、现代商业银行与人力资源的智能开发

1．现代商业银行的人力资源智能开发的含义

所谓现代商业银行人力资源的智能开发就是商业银行等组织通过培训或开发项目

增进或提高银行职员能力水平和组织业绩的一种有计划的、连续性的工作。习惯上，智能开发被称为培训。

2．人力资源的智能开发对现代商业银行的重要意义

智能开发与现代商业银行的兴衰密切相关。因为信息和知识是现代企业前进的推动力，而培训常常是提供信息、知识和相关技能的最有效途径。现代商业银行作为现代企业的重要组成部分，在社会经济活动中扮演着重要的、特殊的角色。它作为金融体系的主体、现代经济的核心、国民经济的命脉，为促进经济发展发挥着重要的杠杆作用。因此，人力资源的智能开发对于现代商业银行来说具有更重大的意义。

2．1智能开发是商业银行经营管理的需要

商业银行的经营特点主要是指负债性经营、风险性经营和盈利性经营。因此，保证安全性、流动性、盈利性及实现三者之间的协调统一，就成为商业银行业务经营所必须遵循的基本方针。

金融产业是一种竞争激烈的高风险产业。商业银行作为金融产业的主要组成部分，其经营安全性的核心就在于正确处理风险。金融风险并非在金融危机爆发时才发生，金融活动本身的不确定性损失常常因信用特点而一直为其表面所掩盖着。信用是商业银行的经营基础，因此产生的有借有还、存款此存彼取、贷款此还彼借，导致了损失或不利因素被这种信用循环所掩盖。同时商业银行具有信用货币发行和创造信用的功能，从而使得本来属于即期的金融风险的后果，可能由于通货膨胀、借新还旧、贷款还息等形式掩盖事实上的金融损失。另外，商业银行作为储蓄和投资的信用中介组织，它一头连接着成千上万的储蓄者，另一头聚集着众多的投资者。因此只有在保证存款支取兑付的同时，通过贷款才能创造派生存款。因此金融风险不仅具有对原生存款者和初始投资者广泛的影响，还具有数量倍数扩散的效应。因此，金融风险一旦爆发，出现存款不能兑付时，极易产生社会波动。这就要求商业银行努力防范和控制金融风险。作为商业银行的管理者，要能够依据一定的方法、制度对风险进行事前识别、预测，事中防范和事后化解。

流动性问题是任何财务活动和金融活动中都会遇到的共同问题。但作为商业银行，研究和掌握流动性要比一般企业显得更为重要。银行一旦出现流动性危机，对银行生存发展所带来的威胁要比出现经营亏损更为可怕。流动性是盈利性和安全性之间的平衡杠杆，如何安排三者之间的比例，灵活调度，是银行家最重要的经营诀窍和经营艺术。

所以，商业银行在负债经营的前提下，面临着包括信用风险、支付风险、资产损失风险、犯罪风险等在内的各种风险，而又要完成作为企业必须完成的盈利目标，所以就必须通过培训使管理者了解金融风险的性质、产生条件；识别金融业务经营和管理中存在的各种可能导致损失的因素；掌握概率统计知识以及现代化技术手段，建立各项金融风险的技术性参数；学习现代金融制度。懂得如何衡量风险，如何分析风险，如何规避风险，如何控制和减少风险，如何转移风险，如何预防风险都是现代商业银行经营管理者所必备的素质。

要真正实现商业银行的这种"三性"方针，要始终保持在竞争中立于不败之地，人的作用的发挥，人的管理水平的高低是显而易见的。难怪西方商业银行无不把人力资源视为资产负债表上看不到的最重要的资产和最珍贵的资源，把人力资源看作保障正常运营的最有效保证。商业银行要安全运行并获得盈利，需要一个敏锐的、平稳发挥功能的员工队伍，需要这一队伍中的每个人，都必须有智慧、知识与诚信，而这些恰恰都需要经过对员工进行智能开发，或者说培训。

2．2智能开发商业银行适应内外环境变化的需要

由于科技知识的突飞猛进，从而带动了整个社会的不停变化。在整个社会和经济演进的过程中，组织的经营管理者必须不停的"推陈出新"以满足整个市场和社会的需求，否则终必遭市场所淘汰。银行因为外界的刺激则必须力争上游，在服务的性能、品质上不断创新。因此，如果组织外界的大环境在变化、在进步，而维系整个组织成败?quot;人"品质方面却没有进步，势必使组织在可见的未来，丧失了在市场上与同业竞争的能力，除非是垄断，而垄断毕竟是少有的、暂时的。

当代金融新浪潮虽然使商业银行的业务努力有了大幅度提高，也为其发展创造了更广阔的空间，但同时也使自身的传统业务和优势地位面临严峻的挑战。在这种情况下，商业银行就应审时度势，在指导方针、经营思想、管理模式、业务活动、组织结构等方面进行调整，利用其传统优势采用各种有效措施去适应新的环境与要求。而这一切的背后首先需要的就是银行员工及管理者素质和能力的提高。这就必然要求银行根据客观变化的要求，适时不断的对员工进行培训与开发，保持一支生气勃勃、技能超群的员工队伍。离开了这一点，商业银行的竞争和发展必将成为一句空话。

随着经济的发展，国家对商业银行的管制将逐渐放宽，这一方面加剧了银行与其他金融机构之间的竞争；另一方面，一些非金融机构也进入金融领域与金融机构展开了激烈的竞争，商业银行过去的垄断地位和比较优势正在逐步消失。并且，随着加入WTO日程的日益临近，我们的国有银行也将面临外资银行的挑战。竞争是将全方位的，包括管理竞争、业务竞争、资本竞争、服务竞争、技术竞争，但人才竞争是最关键的内容，因为一切竞争都是以人为载体的。国际银行业服务创新、业务创新、管理创新的速度因高科技、高技术的引入而逐步加快，我国的商业银行对拥有大批高素质人才的紧迫感也随之增加。

而目前我国的商业银行，尤其是国有商业银行内部还存在着一种旧观念"进了银行门，就是国家人"，因此导致银行的有关部门忽视培训工作，一部分银行职员放松自身的学习。这势必影响银行银行职员的整体的素质，导致竞争的劣势。面对变化无常的经营前景，商业银行必须强化培训的意识，要不断适应新的环境所提出的新的要求。

值得借鉴的是，由于意识到培训所带来的巨大效益，香港汇丰银行仅香港地区每年花在员工培训开支就达9000亿港币，其培训体系也是相当完善的，对培训的巨大投入所产生的效益已使该银行在近几年的发展中，处于令人瞩目的地位，他们在市场份额占用率上均已超过对手而名列前茅。在强手如林的国际金融市场上，我国的商业银行要想立于不败之地，对人力资源的开发必须紧紧抓住培训这一环节。

2．3智能开发是促进商业银行员工个人发展的需要

作为商业银行的员工，每个人都希望在组织中有成长晋升的机会，这就需要他们

不断的学习。不但要熟练自己的工作，还要了解本专业的最新动态，掌握有关的新技

术和新方法，使自己有比较宽的知识面和合理的知识结构。特别是对自己的职业道路

有长远计划的人，一般都渴望能有学习的机会，以利于下一步的发展。

员工的这些愿望如果得不到满足，很容易降低工作热情，最终导致员工流失，尤其是优秀的员工其自身发展的需要可能更加强烈。

因此，智能开发可以增强员工的责任感、成就感和自信心，使之感受到自己的价值和组织的重用，从而对工作满腔热情，对自己充满信心。从这个角度看，智能开发本身就是一种重要的激励方式。现代商业银行安排职员参加培训，通过去国外分行任职，去先进银行学习，或者去先进国家进修等形式都可以满足他们的这种需求。经过培训的银行职员，不仅提高了素质和能力，也改善了工作动机和工作态度。

二、现代商业银行的特征和智能开发的目标定位

现代商业银行是以获取利润为经营目标、以多种金融资产和金融负债为经营对象、具有综合功能的金融企业。在各类金融机构中，它是历史最为悠久、业务范围最为广泛、对社会经济生活影响最大的一种。

与一般工商企业相比，商业银行具有一般工商企业的基本特征。它拥有业务经营的自有资金，以利润为最终目标，按商品经济的经营原则从事经营活动，这些与其他工商企业并无二致。但商业银行的经营对象与一般工商企业截然不同。工商企业的经营对象是具有一定使用价值的商品和服务，从事商品的生产和流通；而商业银行是以金融资产和金融负债为经营对象，经营的是特殊商品――货币和货币资本，经营的内容包括货币的收付、借贷以及各种与货币运动相关的金融服务。

与一般性企业相比，现代商业银行作为知识密集型服务行业，其多元化的业务经营对象和多功能的服务品种也远远高于一般企业。

与一般金融企业相比，商业银行作为金融企业，与专业银行和其他金融机构都是金融媒介，他们在经济生活中同样发挥信用中介作用。从这方面讲，商业银行与其他专业银行和非银行金融机构并无本质上的差别。但商业银行的业务更综合、功能更全面，它经营一切零售和批发业务，为客户提供全面的金融服务，特别是在放款业务中具有信用创造的功能，以及它在国民经济中的作用，这是其他金融机构所无法比拟的。当然，随着各国金融体制的改革，各种金融机构相互融合的现象越来越明显。但从整体上看，商业银行仍然保持着自己的特点，在金融体系中发挥着重要的作用。

与传统的商业银行相比，现代商业银行呈现了业务经营综合化、银行资产证券化、金融创新、银行电子化等新的发展趋势。这些对于商业银行的发展来说，既是机遇又是挑战。一方面，它为传统商业银行打破地域限制，迈入国际金融市场，促进商业银行的全球经营提供了广阔的天地；另一方面，伴随着新的经营方式、业务品种、交易方法的出现，使商业银行步入了更多的新领域，带来了更大的风险，对商业银行来讲是一场真正的挑战。

现代商业银行的这种特征自然对其人力资源的素质提出了更高的要求，从而决定了其智能开发的目标定位。现代商业银行不仅要求员工具有较高的文化层次，扎实的理论基础，而且要求员工熟悉掌握金融专业知识，同时还要求员工掌握与银行业相关的工业、贸易、商业、财税、甚至理工等专业知识和管理知识；不仅要掌握信贷、储蓄、会计等基本业务知识，而且对国际、国内的最新管理技术要有一定的了解和掌握；同时，随着商业银行业务经营的国际化，金融业已经发展成为一种国际性业务，员工不仅要熟悉本币业务，而且要了解外币业务，不仅要熟悉金融业务，而且要掌握英语、法律计算机等相关知识。要想拥有这样高素质的复合型人才，在很大程度上依赖于商业银行为员工提供的全方位的培训机会。

三、现代商业银行人力资源智能开发的原则

为了指导商业银行智能开发工作有效进行，必须掌握以下基本原则：

1．德才兼备的原则

员工素质包括专业知识技能和道德水平。所以，员工培训必须兼顾这两方面。银

行是接触大量钱财的场所，银行职员的道德水平是需要严格把关的。

提高对职业道德的认识是每个新行员的重要课题，通过培训，熟悉有关银行职业道德和银行规范的内容，并逐步转化成自身的素质。而对于老行员，尤其是中、高层领导干部，更要不断强化道德原则和金融纪律规范的约束，一旦这些掌握了较高权力或专业技能的人员出现了道德问题，后果将是不堪设想的。1995年，拥有232年历史的英国老牌银行――巴林银行仅以1.6英镑被荷兰国际集团收购的案例为我们提供了一个深刻的反面教训。导致这家著名的银行破产的罪魁祸首就是其新加坡分行的经理兼交易负责人尼克.利森，他利用职务之便，违规进行期货交易导致了这场恶果。纵观我国的金融案件，从犯罪人的角度讲，都是其道德水平不过关。尤其在我国金融监管尚不完善的前提下，更要加强有关职业道德的培训。

2．全员培训和分类培训的原则

全员培训就是有计划、有步骤的对在职的各级各类银行职员都进行培训，这是提高全员素质的必由之路。只有全体职员的素质提高了，才能为商业银行的发展创造有利的条件。但全员培训往往是针对共性的、基础的内容，例如，银行内部规范、银行职业道德。根据银行职员的分工和级别的不同，应该把重点放在分类培训上。对于业务人员和管理人员要确定不同的培训目标、选择不同的培训教程、设计不同的培训评估方案。

3．严格考核和择优奖励原则

培训工作和其他工作一样，严格考核和择优奖励是不可缺少的环节。严格考核

是保证培训质量的必要措施，也是检验培训质量的重要手段。只有考核合格，才能择优录用或提拔。鉴于很多培训只是为了提高素质，因此对受训人员择优奖励就成为调动其积极性的有利杠杆。要根据考核成绩，设不同的奖励等级，还可记入档案，与今后的奖励、晋级等挂起钩来。

4．激发兴趣原则

培训的目的在于促进学习，因此如何激发学习兴趣就成为培训工作的一个关键。人们总是出于某种动机而学习，这种动机可能是积极的，也可能是消极的。只有学习动机是积极的，学习效率才会高。并且，学习是一个不断积累的过程，在技术、知识和环境日益变化的今天，更多的人深切的感到学习的重要性，"终生学习"已经成为一种基本的生存能力。现在越来越多的人倡导建立学习性的组织，这就是要求通过银行培训倡导终生学习之风，培养职员对学习的兴趣，促使他们主动的学习。

5．前瞻性与连续性原则

员工培训有的能立竿见影，很快反应到员工绩效上，有的则可能若干年后才可能

收到明显的效果。对于很多主管人员来说，这似乎是"赔本买卖"。若缺乏高瞻远瞩

的魄力，对员工培训就不会有积极性。因此，抓好员工培训，各级主管人员要把目光

放远，胸怀放大，从长远发展考虑，舍得投入必要的资金和人力。在考虑到培训的长

远性的同时，鉴于培训在时间上的阶段性，还应注意到不同培训计划之间的连续和衔

接。通过一项项培训的有机结合，将整个组织对其员工的长远培训目标和总体计划体

现和反映出来，使员工通过一个一个层次，一个一个阶段的培训，不断提高自己各方

面的素质。

四、现代商业银行智能开发的形式――培训

1．培训的过程

1．1确定培训需求

培训必须有针对性和目的性，必须有助于商业银行经营管理目标的实现，否则就是劳民伤财。所以在培训之前，商业银行必须对人员素质的现状进行充分的摸底调查；或者是预测未来，培养适合商业银行超前发展的人才。因此，培训的关键的第一步就是确定培训需求。培训需求可从组织需求、工作需求和个体需求三个方面进行分析，并在这三者之间寻找最佳结合点。而认任务分析和工作绩效分析是确定培训需求的两个主要技术。任务分析是从分析某个岗位要求具备哪些知识和技能出发，从而确定需要培训的内容和范围，它一般是针对新行员的；工作绩效分析是找到在岗行员现有的工作水平与期望的标准之间的差距，进而确定哪些是不能做的，哪些是不愿意做的。如果是不能做的，就说明培训的不够；如果是不愿意做的，就需要采取激励的手段。

1．2确定培训目标

商业银行的职员构成有不同的工作分工和等级序列。因此在整体的人员素质要求下，又要针对不同类别的职员确定不同的培训目标。如果按照等级序列，我们可以将商业银行的人员结构划分为前台业务人员、中级职员和高级管理人员。由于前台业务人员直接接触客户和现金，因此我们对其确定的培训目标就是良好的服务态度和熟练的岗位操作技能。对于来自银行外部不法之徒的欺诈行为，银行所应采取的最基本对策就是加强内部控制。为此，银行应建立一套完整的规章制度，明确规定各项业务的操作程序和相关要求，并加强安全保卫工作。这些都是一线职员的重点培训内容，他们要具备洞察可疑之处的职业嗅觉，一旦在基层发现问题，能够及时采取应变和补救措施，防范欺诈行为。

对于中级职员，在经过培训之后，他们应该了解商业银行的运作情况，熟悉相关的业务，并在此基础上有一定的分析、解决问题的能力，培养良好的人际沟通能力。

高级管理人员是商业银行的重要资产，他们应该具有较高的技术职称，有独立的分析和解决问题的能力，对随机事件能够应变自如，熟悉政策法规，要有开阔的眼界，掌握管理技巧，具备较高的决策、协调、指挥能力。从我国商业银行的现状看，高素质的经营管理人才的不足，是制约商业银行发展的薄弱环节。要把我国商业银行的经营管理水平推上一个新台阶，必须加快培养一大批领导和管理商业银行的人才造就一支高素质的干部队伍，造就一批银行家。为此我们要对在职的各级行员，特别是二级行行长以上的领导干部进行各方面的培训。培养出相当一批精通本外币业务、善于领导管理、熟悉有关法律、了解宏观经济和产业发展政策、可担任二级行行长以上职务的商业银行优秀管理人才，是实现我国商业银行发展宏大目标的迫切需要。

至于不同部门的职员，对其专业素质的要求自然不同。以客户服务部为例（客户服务部是商业银行的金融产品的营销员，负责拓展市场、受理和采集客户需求、营销金融产品，为客户提供全方位、多功能、多层次的优质金融服务）。因为商业银行作为一种特殊的服务性企业，必须以优质的服务以求在竞争中取胜，它更需强调"客户是上帝"的原则。尤其在加入WTO之后，我们的国有银行不可避免的要流失一部分优质的客户，我们必须不断加快服务创新，提供优质服务，保证我们的市场分额。因此，商业银行要客户服务培训放在重点位置上。客户服务部的职员较其他部门而言，需要具备较高的素质。例如客户服务部的主管人员，必须具备良好的职业道德，注重自身的现象与修养，维护该商业银行的社会形象和整体利益；具有一定的银行从业经验，熟悉该行大多数业务的基本运作方式和操作流程，能够熟练掌握该行的优势和特色业务；了解该行的历史、组织机构、运营机制、经营模式、在当地及全国的市场份额及地位，了解主要竞争对手的经营策略、业务优势、主要客户分布等；掌握国家产业政策、银行信贷政策以及该行的经营战略和营销策略，具有一定的独立分析问题和解决问题的能力；具有较强的社交和公关能力，善于与人沟通与合?鳌?BR>培训目标是评估机制的基础，因此要力求定量化和可操作性强。

1．3选择培训方式

培养高素质的商业银行经营管理人才，可以通过多种方式，但不论是离职培训或

是在职培训，在国内培训或是到国外培训，都离不开高质量的培训教材。高质量的培训教材，不但要介绍商业银行经营管理方面的一般知识，更要充分反映商业银行经营管理的最新经验，并把理论与实践有机的结合起来。为此，学习和借鉴西方商业银行经营管理经验是十分必要的。西方商业银行在其几百年特别是第二次世界大战后五十年的经营管理实践中，积累了丰富的经验。把这些经验编入我们的教材，有助于开阔我国商业银行经营管理人员的视野，并使我国商业银行的经营管理尽快与国际惯例接轨。当然，对西方商业银行的经验不应照搬照抄，要从我国的国情出发，学习借鉴。必须看到，我国商业银行正处在改革、变化过程中，许多制度还有待完善，有些方面与西方商业银行的差别还很大。例如，西方商业银行的经营管理是以其业务普遍综合化、多样化为基础的，而我国对金融业仍实行分业经营政策，这必然会影响经营管理方法的运用。因此，要注意培训教材和金融法规、规范性文件的统一性。同时，对我国商业银行自己的经验，也要认真总结归纳，进行分析比较。这是我们在选择和编写培训教材时应当遵循的一般原则。

除了培训教材，还有一种重要的培训方式就是案例分析。这一方式适合各个层次上的银行职员。对于新行员来说，通过案例分析，能够使他们尽快熟悉业务环境和管理实践，而对于中、高层管理人员来说，对案例的研究，能够开发出受训者的分析、解决问题的能力，并且积累他们的实践经验，从而提高他们的决策与应变能力。例如亚洲金融危机过后，从爆发金融危机的国家来看，我国的金融领域有许多值得总结和反思的地方。通过对这一经典案例的分析，对我国商业银行如何防范和化解金融风险是很有借鉴意义的。

1．4培训效果的评估

完成了上述三个步骤之后，必须经过培训效果的评估，才能构成一个完整的培训

过程。培训效果的评估就是检验培训目标的完成情况。

随着人力资源管理部门开展培训活动的普遍化，培训评估的重要性日益突出。单从经济的角度考虑，随着日益加剧的市场竞争，企业家对经营成本都很谨慎和敏感。钱花出去了，就要看到成效。另外，从法律的角度，企业为了在员工培训和开发的组织活动中保持公正、合理、合法的形象，必须建立一个科学和规范的组织程序和操作程序，即完善的评估制度系统。目前，我国的商业银行都建立了各自的培训中心，但培训体制还比较混乱。笔者认为有必要在商业银行之上建立一个统一的培训机构，中央银行必然成为这个牵头部门，央行要根据国家经济建设的发展，适时调整各商业银行的培训目标和规划，对其下所有商业银行的培训机构进行调整充实，并对其培训工作进行监督检查。

各商业银行在进行培训评估的时候，因为对不同层次的职员所设定的培训目标不同，所以要针对不同层次的职员设计不同的评估方案。评估的结果和成绩应记入每个人的培训档案。这里，各商业银行可以根据实际，探索积分制管理模式，将培训考核的成绩或积分累计，作为年度等级考核、资格认定、升迁奖励的重要依据。

2．培训的形式

2．1集中培训

集中培训可以促进学习的竞争，创造学习的气氛。可以同时培训许多人，充分利

用师资力量；但是这种方法缺乏针对性，实用性较差。

集中培训有几种方法：基础培训主要是针对新入行的员工；业务培训的目的是熟悉各种票据、工作程序，各种具体规定和要求等；中坚培训是指对工作骨干的培训专门培训则是针对某相专门业务的培训，如外汇业务；特殊培训即针对某种特殊情况的培训，如计算机联网的运用。

2．2在职培训

在职培训的特点是实践性强，一般是一帮一的以老带新，所以针对性较强。

在职培训的方法有以下几种：

（1）轮换制度。具体讲，是把有培养前途管理层人员，横向的在组织机构的同一层次上，从一个部门调换到另一个部门。例如营业部的主管人员去负责信贷部的工作，以后又去担任外汇业务部门的领导。由此可见，它不同于职务提升，不是垂直的在组织机构的上下级别之间进行调动。一般来说，事先并不规定轮换时间的长短。但要让被轮换者感到，自己将"永久性"的工作，这样才可能使其在新岗位上认真钻研。

这种轮换形式被公认为是最有效的，首先，被轮换者在各种不同的岗位上负责，连续经历不同的情况，能够取得各部门的实际工作经验：其次，受训者可以深入了解各部门管理人员的特点和相互关系；再次，这种方法有助于形成从不同的角度理解问题的思维方式。这些对于培养银行领导层的接班人是非常重要的。

（2）技术比赛

技术比赛种类很多，但点钞是必须参加的，其他科目可以自愿参加。技术比赛也是一种考试，必须达到一定的水平。

（3）电话培训

一般是请某个顾客用电话向各支行提出事先准备好的问题，然后把各支行的回答进行比较。这样做是因为技术比赛和各种考试看不出职员的服务态度如何，而顾客用电话联系业务时，就可以对职员的服务态度和业务水平进行全面考察。之后将这些情况反馈给各支行及当事人，以便于总结经验。

2．3自我学习

就是引导职员自学，这是对集中培训和在职培训进行补充的一种形式。它的优点是比较系统，可以将以上两种形式中学不到的东西系统的补充一下，而且可以根据自己的特点和需要有选择的学习，比较灵活。但是完全靠自学，缺乏必要的指导，遇到难题弄不通，会影响学习效果。

为了促进自学，商业银行都建立了考试制度，职员们可以自愿参加，借此衡量自己所达到的成度。考试成绩放在人力资源部门，但并不与工资和升迁挂钩，只是作为促进学习的辅助手段。

3．外出研修

这种培训方式的优点是职业性强，时间充裕，可以深入学习。但由于成本较大，

这种方式不可能面向全体职员，在受训人数上受到限制。

目前，很多商业银行都采取了出国考察、到外地考察或到兄弟银行学习的方式，但往往存在着计划不周详，行程目的不明；以培训为名，休闲活动过多的问题。这一方面浪费了大量的国家钱财，实际工作没有取得任何进展，另一方面也形成了不良的风气，容易使一些人利用职务之便贪图享乐，腐化堕落。尤其是出国考察的项目应该由上级部门严格审查，而所有考察结束，都要对考察汇报进行评价。

五、结论

当今国内外知名企业无论是对于培训的认识，还是自身培训的方法、手段都已经达到了较高的水平，这是现代企业在激烈的市场竞争中所产生的必然结果。任何有志之士都应该把员工培训作为知识经济时代带有长远战略意义的大事，自觉的将其纳入企业的经营管理之中，作为人力资源开发的核心部分。目前，我国的金融机构十分重视人才培养，但对培训理论和方法的研究，以及培训水平和培训手段，尚处在起步阶段，对国际上企业员工培训的趋势不十分了解，这对我国商业银行的发展是不利的。商业银行的员工培训工作还任重道远，只有人才的问题解决了，从长远看，我国的商业银行才能在经营管理、创新等方面向一流的国际化商业银行迈进。

参考文献

1、蔡鄂生等《商业银行经营管理全书》中国金融出版社1994年版

2、戴相龙《商业银行经营管理》中国金融出版社1998年版

3、戴相龙《领导干部金融知识读本》中国金融出版社1997年版

4、刘卫东等《中国银行基础培训教材》中国银行教育部1998年版

5、加里.德斯勒（美）《人力资源管理》第六版人大出版社1999年版

6、韦任重《人才开发》1999年第6期P45

第5篇：银行高管培训心得范文

关键词：国有商业银行；竞争；员工培训

一、培训概述

伴随着中国金融体制改革的不断深化以及相对宽松的货币政策，中国银行业出现了迅猛扩张的势头，各种股份制银行、城市商业银行和投资银行如雨后春笋般涌现。尤其是自2006年12月，外资银行获准全面进入中国，外资银行享受国民待遇。随之而来的不仅是各家银行对中国金融市场这个大蛋糕的激烈竞争，更是对于高素质、有经验、熟悉业务和市场的优秀人员的争夺。众多银行纷纷开出更加优渥的条件以吸引别家银行的优秀员工前去就职。加之中国银行业的经营机制更加市场化，社会保障体系也愈发完善，各行间人员流动的渠道更加畅通，有能力的优秀员工完全可以依据自己的需求选择合适自己的岗位。在这种情况下，更加健全的培训体系，更加丰富的培训机会就成为众多优秀员工优先选择的标准之一。如何有效地界定培训，目前学界尚没有统一的意见。笔者认为，所谓培训，就是企业为了实现自身的某些目标，并在一定程度上满足员工个人发展需求而对员工组织实施的系统性、计划性的相关教育学习活动。对企业来说，科学、有效的培训需要企业投入大量的时间、精力和金钱。但通过培训，又可以大大提高员工的业务知识、技能、工作绩效和个人素质。它既有成本，也有回报。对员工而言，通过培训可以扩充知识体系，提高个人素质，并最终实现自我价值。但因此也肩负着企业获取更大利润，快速、健康发展的使命。它既是一种福利，也是一种责任。以中国工商银行、中国农业银行、中国银行、中国建设银行和交通银行为代表的五大国有商业银行素来重视对新入行以及老员工的培训，以实现员工和企业需求的有效接轨。这突出地表现在五大行相当高的员工素质上。然而随着员工自主意识的日益增强，其他金融机构更加丰富的培训体系，五大国有商业银行原有的员工培训无论从内容还是方式方法上都凸显出诸多问题，亟待完善。

二、国有商业银行员工培训存在的问题

员工培训是人力资源管理的重要内容之一，也是企业内在报酬的重要体现。作为能带来持续、稳定效益的一项长期投资，科学合理的培训可以不断提升员工的整体素质和个人能力，不断激发员工的潜在能力，促进其自我价值的实现，从而增强对企业的归属感和忠诚度。这也是众多银行吸引和留住人员的重要手段之一。大多数国有商业银行能够充分认识到培训的重要性，对员工组织了各式各样的培训活动，虽然也取得了一定的成效，但总体来说，其对培训体系的建设和管理并不科学，也没有形成整体化、系统化、常态化的培训机制。具体表现在：

（一）对培训的认识不到位，将培训功利化

突出表现为部分领导干部对员工培训重视不够，认识不到位。经常在每一年招录新员工以及有新产品上线时着重强调加强员工培训，除此之外，则是“说起来重要，干起来次要，忙起来不要”。虽然这种培训必不可少，却过于功利化，完全是为了满足企业自身的需求，将培训视为一种工具。而忽视了其对于员工的重要作用，以及员工对培训的心理需求。

（二）培训的内容较为单一

国有商业银行的培训主要是针对新入行员工或者需要办理新业务人员进行的短期的集中培训。且内容主要停留在传统的对产品和业务知识以及技能的培训上，关注更多的是利润和银行的经营效益，缺乏针对性和个性，更不用说趣味性了，从而忽视了员工本身的学习和提高，忽视了员工自身的需求，培训效果可想而知。同时，国有商业银行在员工培训方式方法的选择上也过于陈旧，主要采取集中培训、小组培训，以及讲授方法等，这些都容易造成整个培训过程比较枯燥无趣，难以形成有效交流互动、互相竞争的局面。事实上，越是优秀的员工，他们学习的意愿越强烈。他们希望通过培训可以不断学得更多有用的知识，增强自己的综合素质，挖掘自己的潜能，增强自身的竞争力。如果现有的培训满足不了他们的需求，便有可能产生离职的想法。

（三）培训的偶然性较强，培训时间安排不够合理

国有商业银行的培训偶然性较强，基本没有固定的时间，往往是临时通知有关员工进行相关培训。这种情况下，员工个人安排和时间时常被打乱，即便去参加培训也容易带有抵触情绪，影响培训效果。而且为了保证员工正常工作，不耽搁日常上班，银行大量培训都是占用了员工下班时间和正常休息时间。银行员工本就十分辛苦，好不容易轮到休息，却又被各种各样的产品培训所占用，厌烦和抵触情绪在所难免，培训的效果也可想而知。

（四）缺乏合理有效的培训效果评价体系

国有商业银行往往从企业自身需求出发组织一些业务培训，这些培训大多重视培训过程，而忽视了对培训效果的有效评估和后续跟进。这种情况下，纵然参加培训的员工在培训课程中可能取得不错的成绩，但是在培训后经常难以将培训内容与实际工作和员工日后进一步发展有机联系在一起，造成理论和实际相脱节，尤其是整个培训过程完成以后员工的能力和素质到底有没有改进和提高，培训目标是否实现，更是较少人去关注。这样将员工培训看作一个相对独立的工作，不能将其和员工薪酬考核挂钩，不能与员工的个人职业发展相联系，必然不利于培训工作的长期发展。

三、对策分析

由于学校教育自身的特点，以及教育体系存在的一些问题，学生在学校所学内容更多是理论性较强，很难直接应用于某一职业，必须将这些知识转化为相应的技能。而企业培训，作为学校教育的延伸，是继续教育和终身教育的主要形式，可以完美地将理论与社会实践有机结合在一起。“通过企业培训，不仅员工可以尽快熟悉岗位，融入企业，不断提升自身综合素质，满足自我发展的需求”［1］17，还可以提高企业的经营管理水平和竞争能力，逐步塑造良好的企业文化，不断增加企业对员工的吸引力和号召力，从而最终实现企业长远、高效的发展。为了更好地吸引和留住人员，在银行业竞争中突出重围，国有商业银行必须不断转变培训观念，完善培训制度，更新培训内容，采取多样化的培训方式方法，并做好培训效果的评估工作。

（一）转变培训观念

“1999年1月美国《管理新闻简报》中发表的一项调查指出：68％的管理者认为由于培训不够而导致的低水平技能正在破坏本企业的竞争力；53％的管理者认为通过培训明显降低了企业的成本支出”［2］3。这也正说明在竞争多变的金融市场上，国有商业银行必须切实转变培训观念，坚持“以人为本”，长期投资，使员工培训成为能够推动员工可持续发展进而促进国有商业银行可持续发展的一个战略工具。要坚持“以人为本”的培训理念，就有必要将员工根据不同的岗位，不同的层次，不同的职业生涯规划进行细分，从而提供并创造更多的培训机会。而且在培训内容上，除了那些国有商业银行目前需要的业务知识和基本技能的培训，还要包含其他员工感兴趣的、有利于促进其全面发展、提高综合素质的知识。同时，从短期来看，员工培训可能会银行带来的利润较少，但长远来看，良好的员工培训已成为吸引人员、留住员工的重要手段之一。马斯洛的需求层次理论认为，人们在实现了基本的生理和安全需求之后，就会追求更高层次的自我价值的实现和自我需求的满足。通过不断的富有针对性和特色的长效培训，银行员工的自我价值得以充分实现，由此也为银行创造了更多的价值。这可以提升员工对郑州分行的忠诚度和归属感，是银行有效的长期投资。

（二）完善培训制度

员工培训是一项长期、复杂的系统性工程。为了保证整个培训工作科学、有效、顺利进行，国有商业银行必须不断总结经验教训，完善现有培训体系，将其建成包含培训管理办法、培训计划、工作流程、培训效果评估办法等主要内容的现代化的培训制度。不论是培训的运作管理模式还是培训需求的采集，还是培训的方式方法和培训效果的评估都积极向具有国际先进水平的银行学习，切实加强培训全过程的质量管理，保证培训的质量和效果。在此过程中，国有商业银行要尤其注意对新员工培训制度的建立和老员工轮岗制度的完善，将员工的开发和使用有机结合起来，不断强化培训的激励约束作用。

（三）更新培训内容，采取多样化的培训方式方法

培训内容的设定是整个培训过程最为重要的一环，其直接决定着整个培训工作的成败。在确定具体培训内容之前，银行必须要做好需求分析，争取将银行的发展战略和员工的职业生涯规划，银行的培训供给和员工的切实需要有机结合起来，提供有针对性，适用性强的培训，让员工自觉自愿去学习。在培训内容的选择上，笔者认为，国有商业银行一方面要依据不同的岗位和职务对某些核心人员，比如决策领导人、专业管理人员、市场营销人员、岗位技能人员进行专门化的、有针对性的培训；另一方面，要打破“干什么，学什么”的培训思想，鼓励员工多学习新知识、新业务，掌握多种技能，并给予这类员工以广阔的发展空间。既能突出专业性和岗位特征，又能实现员工全面发展的需求，做到个性化与大众化的有效结合。在培训中，国有商业银行还要打破传统的只包含业务知识和技能培训，将国际金融规则和管理、职业道德、企业文化、团队精神、沟通技巧、客户服务以及领导艺术，甚至日常养生等内容适当添加进来，以增加员工的兴趣，全面提高员工队伍素质。同时，考虑到银行内部许多人报考各种从业资格考试的现状，国有商业银行可以针对此类考试组织专门的培训，比如理财规划师、注册会计师、金融风险管理师等，并对取得资格认证的员工予以奖励，争取做到人尽其才，物尽其用。传统的银行培训主要选择集中培训，自我学习等，采取讲授法、演示法、讨论法和案例分析相结合的方式方法。但是这些方式方法过于陈旧，不能更好地适应银行业的发展现状和员工的需求。因此，无论在培训方式还是方法上，都应当有所创新。比如在培训方式上，国有商业银行还可以组织优秀员工外出研修，到具有国际先进水平的银行学习观摩，在分行电子学习平台上建立专门的培训网站，将专家讲课、培训课程、金融知识放在网上，供全行员工学习。而且对不同类型的人员的培训应该更加个性化：对部门负责人应该采用进入相应的高等院校参加MBA课程学习并辅以网络在线学习等方式；对专业技术类核心人员就可以定期／不定期举行技术交流、赠送书面辅导资料或者进行面对面专门辅导的方式；对于营销类核心人员则应该开设有针对性、个性化地专题讲座并搜集有代表性的案例进行探讨分析。对于培训方法，国有商业银行则可以选择将视听法、情景模拟法、案例分析法、敏感训练法、工作轮换法等多种方法配合使用，增加员工的兴趣和参与度。

（四）做好培训效果评估

培训效果评估是整个培训工作的最后一环，也是对整个培训效果好坏的检测。国有商业银行以往对培训效果的评估主要采取课堂考试的方式，以考试成绩来检验员工对培训内容的掌握程度以及整个培训的最终效果。事实证明，这个评估方式过于单一，很多员工即使考试成绩很好，但在实际操作中表现较差。出现了明显的理论脱离实际的状况。对于培训效果的评估，目前应用最为广泛的是威斯康星大学教授唐纳德•L•柯克帕特里克提出的柯氏评估模型，也叫四级评估模式，简称“4R”。柯克帕特里克将“培训效果分为反应层、学习层、行为层和效果层四个递进层次，在这四个层次中，实施从易到难，费用从低到高”。一般最常用的方法是反应层。而最有用的数据是培训对组织的影响。至于整个培训需要评估到第几个阶段，应根据培训的重要性决定。国有商业银行可以依据柯氏评估模型，结合自身实际，进行行之有效的培训效果评估。

四、结语

随着经济社会的不断发展，市场化程度的逐步加深，银行业间的竞争尤其是人才竞争必会日趋白热化。科学、合理的员工培训将成为国有商业银行赢得人才竞争的重要一环。为此，不断转变培训观念，完善培训制度，更新培训内容，采取多样化的培训方式方法，并做好培训效果的评估工作是国有商业银行的必然选择。

参考文献：

［1］刘园园．A保险公司e－Learning培训的设计与应用研究［D］．开封：河南大学，2010．

第6篇：银行高管培训心得范文

【关键词】激励理论 工作激励 商业银行 力资

本文从我国商业银行未来应依据激励理论来进行人力资源管理的角度出发，以商业银行的激励因素为着眼点，通过对商业银行员工进行问卷调查、访谈等形式，寻找出影响商业银行员工工作绩效的激励因素；并在此基础上，对商业银行员工激励机制的现状、存在的问题进行了深入解析，从理论和操作层面上系统地提出有针对性的对策指引，以期为银行后续发展战略的制定提供理论与实践方面的指导与建议。

一、商业银行的组织文化与激励机制

（一）打造商业银行的世纪

自20世纪80年代以来，西方学者对组织文化的研究表明其对组织成员有较强的激励作用。这一激励作用指的是组织文化具有使组织成员发自内心产生一种高昂情绪和奋发进取精神的效应；特别是它对员工的激励作用不是一种外在的推动，而是一种内在的牵引；组织文化不是消极被动地满足人们实现自我价值的心理需要，而是通过其效用的发挥，将奉献精神根植于每一位员工的心中。由此，组织文化作用于组织成员的工作绩效与工作满意度，对组织的整体业绩产生持续的影响，具体如图1所示。

1.准确定位商业银行的组织文化

从狭义的角度来说，组织文化代表着企业高层和员工的思想观念，其决定着企业成员的思维模式和行为特质。对于一个企业的成长与发展来说，组织文化并不是最直接的因素，但却是最具持久性的。尤其是在一个由员工占主导地位的企业里，组织文化反映的是员工自身的需求特点。笔者通过一线的管理实践工作发现，商业银行员工有较强的自我实现欲望，较强的追求进步和成功的动机，如果管理层能够利用企业精神、价值观、愿景和使命等对员工进行有意识的引导，实现员工内心诉求与组织文化的对接，就能够使员工的这种文化内驱力指向企业目标，为商业银行的持续发展提供强大的推动力。

鉴于组织文化的重要意义，笔者以为，商业银行的高层管理者应充分认识到组织文化在银行发展过程中的重要作用，认真研究商业银行所独有的文化内涵和核心价值观，努力营造一个尊重知识、尊重人才的文化环境与氛围，让员工充分发挥自己的聪明才智，打造银行的核心竞争力。具体而言，笔者以为商业银行首先应该从诚信、团队意识和责任心传递三个层面来树立员工和组织的责任心；其次发展员工，不断帮助员工成长，为员工创造更为广阔的发展空间；再次满足客户需求，加强员工客户需求意识培养，争取把一切问题都留在企业内部解决；最后要注意培育具有创新精神的组织文化氛围，提升银行业务的创新水平，

2.关注商业银行组织文化的塑造过程

在现代经济中，商业银行主要通过企业招聘、员工培训教育、象征性活动以及文化传播等方式来实现企业组织文化的塑造。在具体的实施过程中，商业银行可以通过招聘，考察员工的价值观和行为准则等，从中挑选出能与企业组织文化相容的员工，以利于对银行文化氛围的营造和传承；而在员工入职后的培训教育上，银行管理层也应该将银行的价值观和道德准则根植于整个培训过程中，让员工时刻感受到企业的文化氛围。此外，银行还可以通过举办文化庆典以及大众传媒等方式来实现企业文化的外向传递，扩大企业的舆论影响。

3.建立良好的商业银行工作和生活环境

在物质生活普遍得到提升的当下社会，人们更加关注精神层面的建设。基于此，笔者认为商业银行一方面要立志于为员工构建轻松愉快的工作氛围，尊重每位员工的劳动成果，倡导团队意识与合作意识，让员工在愉悦的氛围中完成自己的本职工作，提升企业整体的凝聚力；另一方面，也要善于利用工会和团委组织来弘扬企业精神，丰富员工生活，加深员工间的交流与沟通，增强员工的归属感，提高激励效果。

4.组建商业银行与员工的命运共同体

日本企业在确定本企业管理模式时非常重视全体员工的集体主义观念，并具体应用“年功序列制”、“终身雇佣制”、“企业提升制”等制度将“主人翁”意识根植于每个员工内心，构建起企业与员工间的命运共同体关联，构建了独特的组织文化，并极大地激发了员工的工作热情。日系企业的成功让笔者意识到建立员工和企业命运共同体组织文化的巨大激励作用。商业银行作为一个综合性的企业集团，让员工明晰银行的战略计划、财务目标和企业实际运营的基本情况，有助于员工树立全局意识，明白各自经营活动对全局的影响，从而增强工作的责任心和主人翁感；帮助员工加强对竞争对手的了解，可以激发团队的超越意识，提升员工的工作热情，促进银行的持续发展。不过在实践工作过程中，还应该注重保持员工的独立性，在工作上给予员工一定的自主性，激发员工创造性工作的愿望。总之，只有让员工真正了解自己所在的企业，明确自己在企业中的价值和地位，才能搭建起企业与员工间的命运共同体关联，实现员工与银行间利益的对接，最大程度地调动员工的积极性，实现最大的激励效果。

（二）以分权为手段加强商业银行的组织间沟通

1.建立商业银行的扁平化组织

笔者通过调查研究发现，部分银行的员工，特别是主管层，都非常看重授权激励，更多的受访个体希望上层领导能够给予自己更多的自由空间，使自己能够从事创造性的工作。具体而言，授权是指让员工承担责任，拥有自，按照自己的方式完成任务。基于此，笔者认为，部分商业银行应改变原有的组织管理架构，在商业银行内部推行扁平化的组织管理模式。

扁平化组织是一种管理层次少而管理幅度大的组织结构形态，是与分权管理相适应的一种组织管理模式。它改变了原来层级组织结构中的企业上下级组织和领导者之间的纵向联系方式，被管理者因此而拥有了较大的自，从而使得员工在工作热情得到提升的同时也获得了极大的满足感。不过，在具体的授权过程中，商业银行管理者要保持相当程度的自信和对下属的充分信任，同时要时刻关注授权后工作的进展情况，适时地对员工进行引导和监控，把握工作的大局走向。

2.建立商业银行的员工沟通机制

据实际调查结果显示，商业银行员工的工作收获一大部分来源于非正式的交流。通过与同事的自由交流和开放式讨论，员工的思维得到了转换，创造性得到了提升。据此，笔者认为商业银行应建立员工沟通制度，以利于银行各层级员工进行交流。一方面，银行可通过构建餐厅、咖啡厅、健身房、会议室和室内外休息平台等公共场所为员工提供自由交流的平台，营造跨层级、跨职能的沟通氛围。另一方面，可设立行领导信箱，每周还可确定一天为行领导接待日，倾听来自总部及下属分支机构员工的工作或生活诉求，以便于高层管理者了解员工的真实想法及银行的实际运行状况。

3.完善商业银行的内部晋升制度

在商业银行内部，选择人才的方法通常有两种，一种是内部晋升，一种是外部招聘。过往的事实显示部分商业银行及其分支机构在出现职位空缺时较少考虑到内部员工，比较倾向于从外部引进人才。笔者认为，外聘人员虽然在一定程度上为企业经营管理注入了新的活力，但在组织忠诚度、可塑性和适应性等方面均与内部员工存在着明显的缺陷。因此，商业银行应该注重内部晋升制度的建立与完善。事实证明，通过内部晋升选的人才，往往与企业融合较快、适应性较强，对组织的认同感较高。同时由于其在组织内工作时期较长，以往对其业绩和能力的考核能帮助管理者将其安排在最合适的岗位上。

基于以上的分析，笔者认为在银行发展过程中，管理层更应倾向于吸收新人加以培养，采用内部晋升制度。首先，可以能力作为晋升的依据，若员工在工作能力、工作绩效相同时，则可优先考虑较高资历的员工；其次，在以工作绩效作为衡量员工能力标准的同时也要考虑到其在管理方面的发展潜能；最后，要建立公平开放化的晋升机制，即在银行内部能够做到有效传递晋升信息，保证每位员工都得到公平均等的晋升机会，

（三）合理运用精神激励手段

随着社会经济的发展，基本的物质保障已不再是人们择业的首选指标，成就感和职业认同感越来越引起人们的心理共鸣。为了满足员工的这一内在诉求，商业银行应该合理运用荣誉激励、职位激励和职称激励等精神激励手段，打造企业组织文化，提升员工的职业价值。

1.荣誉激励

荣誉是众人或组织对个人或群体的高度评价，是满足人们自尊需要，激发人们奋力进取的重要手段。特别是在中国，自古以来就重视名节，珍视荣誉，这一环节就显得更为重要。因此，商业银行在年终时，可以颁发“先进工作者”，“优秀教学标兵”，“优秀干部”等荣誉称号以公开表示对员工工作的认可。这样既可以满足员工成就感和职业认同感的心理诉求，也极大地激发了员工的工作热情，提升了效率。

2.职位激励

晋升既代表着责任的增大，也意味着报酬的增加，兼有精神奖励和物质奖励二者的作用。一方面，晋升可以使员工得到荣誉、声望和权利，使其自尊和自我实现的需求得到满足；另一方面也意味着获得更多的报酬和更高的特遇，从而鼓励员工积极工作，努力学习，不断提高自身的能力。反之，降职与责任的减轻，报酬和待遇的降低则是一种负激励，在某些情况下可以使工作人员感到压力，从而保持良好的工作绩效。商业银行管理者应该学会运用正向与负向的职位激励，在两者中寻求一种平衡，最大限度地激发员工的工作热情。

3.职称激励

在工作单位评定职称，是企业对员工工作年限、学历、工作业绩等方面的综合评定，是员工资历、能力的一种证明。为此笔者认为商业银行应该在行业内部设计专门的职称评定系统，并作为晋升机制中的重要考核标准。如初、中、高级职业技师职称的评定都是对商业银行职工的一种有效激励。

二、商业银行的薪酬制度与激励机制

（一）建立公平有效的商业银行全面薪酬制度

有效的薪酬体系应对内具有公平性和可接受性，对外具有竞争力，其依据就是科学规范的绩效和综合能力评估体系。而传统的薪酬制度往往以岗位和职务为基础，忽视对业绩和综合能力的考量。激励目标的单一和激励方式的匮乏最终无法形成对员工的有效激励，支撑企业的长期发展。基于此，笔者在总结传统薪酬制度单一化、片面化的缺陷后，认为商业银行应制定全面薪酬激战略，以其期客观、公平、公正地对员工进行全面评价，突出员工在企业发展中的作用。

笔者以为，商业银行设计的全面薪酬制度包括内部薪酬和外部薪酬两部分，其中对员工起主要激励作用的为外部薪酬，包括年度工资收入、中长期激励以及全面福利计划等，具体如图2所示：

1.年度工资收入

基于全面客观的考虑，笔者设计的年度工资结构以“3P” （person、position、performance）为原则，即最终的年度收入由岗位工资、胜任能力工资和绩效奖金组成。其中，岗位工资以岗位为标准，遵循同岗同酬的原则，细化等级和岗位，并参照世界著名咨询银行的岗位要素评价法，从工作责任、知识技能、努力程度和工作环境四个层面来进行评估；胜任能力工资则主要根据员工的知识技能、工作经验、业绩表现、创新能力以及责任心等要素来进行综合评定以确定等级，它将是员工工资差别的重要决定因素；绩效奖金则是以岗位工资和胜任能力工资为基数，按照绩效考核的结果来确定比例进而确定绩效奖金金额，具体包括月度/季度奖金和年度奖金。其中月度/季度奖金的发放依据员工月度/季度考核结果和各自的工资基数确定发放金额，年度奖金则根据银行年度利润及相应的提成比例确定奖金的发放金额。

2.中长期激励计划

考虑到银行的长期稳定发展和员工在银行发展过程中所发挥的作用，笔者认为仅仅通过调整工资收入结构来激励员工还远远不够，员工的长期利益并未得到充分保障。为了把员工的长期利益和企业利益联系起来，体现短期和中长期相结合的激励原则，我们又设计了具有中长期激励作用的员工持股计划和EVA管理系统。

（1）员工持股计划

员工持股计划（ESOPs， Employee Stock Ownership Pl纪50年代末20世纪50年代末60年代初的美国。它的基本哲学思想是员工有权参与企业内部管理，并分享自己的劳动果实，即“企业财富是员工创造的，企业利润首先要回报员工”。员工持股计划，一方面使员工持有银行的股份并参与银行“剩余价值”的分配，增加了员工的收入，在一定程度上缓解了社会分配不公、劳资矛盾尖锐的问题；另一方面，也实现了个人利益和企业利益的高度一致，极大地激发了员工的工作热情，提高了劳动生产率，促进了企业的发展。

在具体制度的设计上，商业银行可以通过一定的评选标准，采取360度全方位的测评方式，确定员工持股的具体人员，并在所有岗位中按比例分配名额（不同岗位的比例不同）。在此基础上，银行可以在员工的月绩效工资、年绩效工资和奖金中提取一定比例购买商业银行股票，并享有一定比例的优惠政策。

（2）EVA管理系统

EVA即经济增加值，是对高层管理人员和技术人员的一种长期激励手段。其理论渊源出自于诺贝尔奖经济学家默顿甲米勒和弗兰科·莫迪利亚尼1958年至1961年关于银行价值经济模型的一系列论文。用公式表示即：

EVA=销售额-经营成本-注册资本

而将EVA价值与薪酬挂钩，就构成了EVA管理模式。它的基本思路是：按照EVA增加值的一个固定比例来计算管理人的货币奖金，即把EVA增加值的一部分回报给管理人。按此逻辑，企业也可以提取EVA的一定比例发放给员工。如此一来，EVA奖励计划把股东、管理者和员工三者的利益在同一目标下很好地结合了起来，使职工能够分享企业的财富，帮助员工树立良好的团队精神和主人翁意识。

3.全面福利计划

全面福利计划包括强制利计划和菜单式福利计划，其中菜单式福利计划对员工的激励作用较强。

（1）强制利计划

强制利计划是为保障员工未来合法权利而由政府通过立法的方式规定下来的福利形式。商业银行强制利主要包括养老保险、医疗保险、工伤保险、生育保险和失业保险等。这些强制利是政府规定的必需缴纳的保险项目，对员工的激励作用有限。

（2）菜单式福利计划

笔者认为，企业福利的形式可以多种多样，但只有结合企业的内外部环境量身定制的，更具针对性的福利计划才会真正产生激励效果。为此，笔者根据员工的实际情况和商业银行的承受能力，设计了一套菜单式福利计划。

①住房贷款利息给付计划

首先针对商业银行员工年龄层偏低且处于婚育高峰的实际状况，以及部分外来人才的流动性危机，制定《内部员工购房优惠办法》，具体根据员工的工作年限和职务高低，给予不同比例的优惠。其次，针对多数员工需要贷款购房的问题，商业银行还可以出台与员工薪酬及职务级别挂钩的贷款规定，并由银行在规定额度和年限内逐月支付贷款利息。也就是说，员工的服务时间越长，所获的利息补贴就越多。

②商业人寿保险计划

对于商业银行的部分高层管理人员、高级技术员工来说，基本的社会养老保险制度并不能带给他们过多的触动。商业银行可以在此基础上，专门为这些关键职位的员工购买商业人寿保险，增加员工和商业银行间的情感羁绊，从细节处打动员工，提升员工对于企业的认同感和归属感。

（二）完善商业银行的绩效管理体系

绩效考评作为各项激励措施制定和实施的依据和保障，不应仅局限于考评员工工作绩效这一核心环节，而应将组织文化、企业战略以及人力资源政策的影响考虑其中，同时将结果反馈这一相对孤立的环节与员工培训及人力资源开发联系起来，形成一套完整的绩效管理体，具体如图23所示。

在具体的实践过程中，可以从以下几个方面给来加以强化和改进：

1.正确的定义、考评和反馈绩效

绩效确定了企业员工努力的目标和方向，是进行绩效考评的基础，也是绩效管理的关键。在定义绩效标准时，高层管理者必须在有效沟通的基础上与员工达成共识，以避免双方在标准认知上出现偏差。在此基础上，制定出一个健全合理的考评方案并实施评估即为绩效考评。在实际操作中，商业银行应定期对员工的绩效进行考评，并及时进行反馈。值得注意的是，绩效反馈并不仅仅限于向员工本人反馈结果，管理者应根据考绩中获得的信息与员工进行交流，对员工进行适当、明确的指导，将员工的个人发展与组织目标结合起来，以达到提高绩效的目的。

2.建立有效的工作绩效收集分析机制

为了使绩效考评有据可循，走出以往凭感觉和主观印象打分的误区，建立工作绩效收集和分析机制是极为必要的。尤其是商业银行内的非经营部门，由于其工作目标难以量化、工作结果难以衡量，必须以员工的工作行为记录作为绩效评价的依据，以提高考核的科学性和公正性。

3.构建绩效薪酬联动机制

将公正合理的绩效结果与薪酬奖惩机制联系起来可以大幅提升员工激励的效果。具体而言，商业银行可以根据考评结果，对高绩效员工给予薪酬福利奖励，对低绩效员工给予一定形式的压力或惩罚。通过利益机制和精神激励机制来对员工进行有效的牵引、激励和约束，真正实现“让工作业绩来说话”。

三、商业银行的员工职业发展规划与激励机制

（一）注重商业银行员工的职业技能培训

一般而言，员工对培训的需求是比较强烈的。就目前来看，笔者认为我国大部分商业银行现有的培训制度还不能满足员工的这种需求，最主要的原因是目前的培训在目标设定上和员工预期并不一致，在培训方式上比较落后，在培训成果上也缺少明确的评估机制。当企业培训不能着眼于员工的职业发展，不能使员工获得价值提升时，培训的激励作用就难以发挥。为了改变这种状况，商业银行必须在企业的培训制度上加以完善。笔者认为，商业银行改进的员工培训体系应主要关注以下几个方面：

1.建立完善培训的各项制度，把员工培训纳入银行用人体制

在商业银行内部，应建立起完善培训的各项制度，具体包括：培训计划制度、培训上岗制度、培训奖惩制度、培训时间保证制度、培训考评制度、培训质量跟踪制度等。将银行的培训制度与员工岗位调整、提拔以及专业技术职务的晋升统一起来，让员工学有所用，学有所得。

2.准确定位员工的培训需求，使银行培训目标与个人目标相统一

培训需求通常在以下几种情况下产：工作变化、人员变化；工绩效不理想；人才储备战略等。因此培训需求的定位要从员工层面和业务层面两个维度来加以综合考量，即要判断出哪些员工需要哪些业务方面的培训。具体而言商业银行可以通过访谈法、问卷法、观察法等方式，在确定哪些员工需要培训之后，了解受训者的心理预期，构建员工职业目标与企业业务目标的关联，实现培训需求与银行业务部门岗位需求的统一，保证培训的有效性。

3.科学设计培训方案，灵活选用培训方式

一方面，商业银行要根据培训的真实需求和受训者的特质，并结合要实现的目标来设计培训方案。另一方面，在实施方案时，商业银行可以选择短期集中授课、自学或内部局域网等灵活多样的培训方式进行。在集中授课时，培训师还可以根据实际情况恰当选择讲授、角色扮演及案例讨论教学方式，以提高员工学习和训练的热情。

4.加强培训效果评估

评估是为了找出培训方案的优势与不足以便下次改进，也是为了给受训者和组织者一定的压力和动力以提高培训质量。商业银行的评估体系可以包括事前评估、事中评估和事后评估。从激励的角度看，事前评估可以保证培训需求定位的科学性，使受训者能够认真学习并对培训项目满意；事中评估是对培训实施过程的全面监测和系统考察，及时发现员工学习方面问题，采取措施对计划进行调整；事后评估是用以衡量受训者参加培训后是否掌握了培训目标中确定的知识、技能、行为方式或其他成果。总之，通过对各个阶段培训效果的评估，可以提高员工对培训的满意度，督促员工学习，促进培训成果的运用，真正发挥培训的激励作用。

（二）完善商业银行员工的职业发展规划

商业银行是典型的金融服务型企业，服务型企业人力资源的主要特点是员工的自主性普遍较高，重视追求自我成就和满足感。员工工作不仅是为了自身生存的需要，同时还要追求人生价值的实现，因而对职业成功和职业成就寄以厚望，希望从工作中获得成功和满足感。

笔者通过调查研究发现，商业银行的员工普遍希望在商业银行成长的同时，看到个人职业发展的希望。因此，商业银行要吸引、培养和留住人才，一定要重视员工职业的发展，这既是员工在生产经营活动中实现岗位成长，进而实现自我的核心，也是企业生存发展的关键。如何为员工设计有吸引力的职业发展道路，以合理的薪酬留住人才，以科学绩效管理激励引导员工的个人发展，并塑造现代化的组织文化以增强影响力，是目前银行必须尽快解决的问题。

1.帮助员工制定职业发展计划

首先，商业银行应该了解员工的职业发展意向。在新员工入职后，由所在部门直接上级负责与新员工谈话并填写有关表格，帮助新员工明确职业发展的意向；其次，进行个人特长及技能评估。从管理层和员工自身两个层面来进行评估，以求达到全面客观的目的；再次，由人力资源部对上述评估结果进行核查，了解本年度银行员工的发展状况并制定下一阶段的发展目标；最后，银行内部还应建立员工职业发展归档制度，以作为员工对职业生涯规划调整的依据。

2.建立员工职业发展通道

笔者根据商业银行的实际情况，将员工职业发展道路分为“纵向发展”、“横向发展”两个方向。

（1）纵向发展

笔者在这里定义的纵向发展指的是传统的晋升道路，即级别的晋升。银行内部若出现职位空缺，应首选内部招聘，即银行所有的招聘信息都会优先向内部员工。此外，纵向发展方向中又分为管理发展通道，销售发展通道和技术发展通道。其中管理发展通道适用于银行各类人员，销售发展通道适用于从事市场销售和服务工作的人员，技术发展通道适用于从事技术工作的人员，从而使不同工作岗位的员工均有可持续的职业发展。

（2）横向发展

在银行结构日趋扁平化的今天，传统的级别晋升已无法满足员工的发展需求，为了更大限度地调动员工的工作积极性，鼓励员工发展自己的多种技能，笔者提出了“横向发展”的通道。具体表现在工作的丰富化和工作轮换制度上。工作丰富化指在员工的现有工作中增加更多的挑战性或给予员工更多的管理或业务责任，提高员工的技能水平。工作轮换是指在银行的不同职能领域中，或在某一职能领域的不同岗位上，为员工做出一系列的工作任务安排。锻炼员工成为一专多能的人才。

参考文献

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[2]张雷. 组织文化激励与绩效关系的案例研究[J]. 经济，2004，（05）.

[3]朱清香、，胡望斌. 浅谈人力资源管理中的激励模型设计[J] 东方论坛，2003，（03）.

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[5]王琳. 国有商业银行激励机制构建研究[D]. 重庆大学，2003.

[6]黎婧. 健全国有商业银行内部激励机制的思考[J]. 金融管，2007，（09）.

[7]岑蔚彤. 新时期企业激励机制的探讨[J]. 企业管，2009，（03）.

第7篇：银行高管培训心得范文

（一）增强竞争力的重要方式

在当今社会，除了物质需求，人们更加注重精神需求，追求自身价值及社会认可度。国有大型商业银行同同业相比，不仅不能够提供合理的薪资报酬，对员工的职业发展需求也不能很好地满足。因此，骨干及精英人士肯定流向人力资源管理理念先进的银行，这种行为又有一定的导向作用，从而使优秀人才单一且集中的流向先进企业。所以，国有大型商业银行必须学习先进的人力资源管理理念，只有树立“人就是第一生产力”的观念，采用全球性经营的思维和理念来解决人力资源管理问题，才能获得核心竞争力。

（二）实现效益与发展的重要保证

虽然对于银行来说，使其得以生存发展的基础是客户、市场和利润，但是从长远看来，将员工能力与企业价值观、企业文化有机结合才是国有大型商业银行的根本所在。银行员工的素质、工作态度、创造性和积极性等因素受人力资源管理水平影响，与银行的经营目标紧密联系。因此，国有大型商业银行要想获得持续的竞争优势和竞争力，就必须拥有先进的人力资源管理机制，这样一来，国有大型商业银行就可以轻松应对外资银行、地方性银行的激烈竞争，还可以获得长远稳定发展。

（三）增强银行管理能力的重要环节

所谓人力资源管理就是做人的工作，是以研究人的心理、生理、社会环境影响为主要研究内容。银行对员工进行培训和使用，对工作成效进行考核，然后根据综合考核结果制订奖惩等措施来激发员工的工作积极性。因为人是所有因素中最活跃的因素，影响组织目标的实现，所以人力资源管理实际上就是对人的管理，就是与他人一起为共同的目标努力。银行属于金融服务业，人力资源是国有大型商业银行的核心资源，直接影响着它的经营效益。

二、国有大型商业银行人力资源管理问题分析

（一）意识薄弱

谈到人力资源，一般管理人员都将人力资源管理看成是人力资源部门的职责与任务，与自身无关。对人力资源管理的影响效应缺乏认识和了解，在经营过程中往往只注重如何控制费用、降低成本，低估了人力资源本身所具有的保值、增值特性。虽然近年来国有大型商业银行在人力资源管理方面做出了一定努力，但是“论资排辈”等有悖于现代银行业经营管理的思想仍然存在，很大程度上阻碍了国有大型商业银行对现代人力资源管理方法的应用。

（二）新人录用面窄

目前，国有大型商业银行录用正式员工的渠道基本上用传统方式，即录用全日制高校毕业生。正是因为国有大型商业银行很少介入社会人才市场，所以其新员工大多数都是毫无银行工作经验的人群，不仅要对这些新人投入大量培训来使他们适应银行工作，在客户资源储备方面也要予以帮助，以使他们逐渐成为优秀的银行从业人员。但近几年国有银行的实际情况却显示，不仅是国有大型商业银行培养的一些优秀员工经常被挖走，更重要的是一些客户资源也被其他一些银行一起挖走，最后形成了这样一种窘境：每当经验丰富的员工离职，国有大型商业银行则不得不继续招聘新人重新开始培养，之后又流失，这样循环反复。国有大型商业银行不仅为竞争者免费培养了人才，还附送了大批客户源泉，从而帮助了竞争对手的成长。虽然近年来也逐步建立了面对社会大众公开招聘人才的机制，但仍存在不公平的裙带关系，导致许多真正优秀的人才难以进入。

（三）绩效考核和激励机制不健全

一套系统的、科学、合理、有效的绩效评估体系对银行的有效经营至关重要，但目前我国国有大型商业银行却尚未建立。行政激励和精神激励的对象主要是中高层管理者，对普通银行员工达不到激励的效果，而这些激励机制中缺少关系银行长远发展的长期激励，又不能较好调动银行高级管理人员的积极性。考评的指标体系不合理，尤其是内部风险防范和控制的指标还未充分表现在绩效考核评价体系中，难以进行充分的量化评价。论资排辈是国有大型商业银行用人机制的一大特点，提拔员工时非常注重资历、背景等，让真正有能力的员工对自身发展前景感到迷茫，工作激情就会大大减少，从而不可避免的造成了人力资源的浪费和流失。同时，过高看重行政级别的高低，使员工的晋升空间相对狭窄，职务晋升方式基本上就局限于管理岗位，对高级专业岗位的推广力度仍然较低，阻碍了专业技术人才队伍建设和员工自身职业生涯发展规划。

（四）薪酬制度不符市场要求

对于优秀人才而言，只有其收入水平与该行业同类员工的平均收入水平持平，其工作才具有稳定性。但就目前国有大型商业银行的员工收入总水平而言，大大低于其他银行类机构的员工的平均总收入水平，尤其在关键岗位上，收入的差距更加明显。另外，在传统的人事管理观念的影响下，国有大型商业银行在薪酬结构设计中存在许多误区。例如把薪酬作为员工地位等级的象征，对同一级别、同一职务的员工支付相同报酬，从而阻碍了相同职位的员工为工作作出更大贡献的积极性。另外，国家控制国有大型商业银行的薪酬总量，这一制度使国有大型商业银行薪酬制度自主性不强。国有大型商业银行的薪酬结构与市场劳动力价格结构相背离，员工报酬与个人岗位工作贡献相背离，不利于国有大型商业银行员工的稳定性，将造成大量的优秀人才流失。

（五）员工培训体系不完善

员工职业生涯的良好发展需要综合系统的培训。员工可通过系统的培训提高自身素质，面对激烈竞争更有实力。在外资银行，员工培训一直很受重视，甚至许多员工把培训当做自己的福利，其对培训的巨大投入给银行的发展带来巨大的推动作用。相比而言，我国国有大型商业银行在员工培训方面的投入严重不足，培训系统的规范与完整性也有很大缺失，不够重视员工个性需要。专业的培训人员较少，培训内容也主要是针对技能的培训，对员工潜能挖掘和素质培训较少。此外，培训的评估反馈机制尚未健全，培训的成果也没有完全应用到实际工作中。

三、相关的改进建议和对策

（一）强化人力资源管理意识

国有大型商业银行应根据自身情况，顺应时展变化的需求，建立一套系统的、完善的人力资源管理系统。银行收益与员工利益二者紧密相连，国有大型商业银行的人力资源管理改革必须受到员工的认可与支持才能实施与良好运行。因此，必须摒弃传统的思维惯性，正确认识人力资本的重要地位，加强人力资源部门建设，为企业的经营运转提供更加有序的工作环境及更多优秀的员工。从银行整体形象出发，逐渐培养“尊重员工，尊重人才”的良好企业文化，牢固树立以人为本的经营管理理念，把银行的价值理念、经营战略和员工的工作需求、发展愿景等结合起来，营造出温馨舒适、健康向上的工作环境。此外，银行各项规章制度的制定及变动要以员工利益为核心，用不断的宣传和持续教育来强调知识及人才的重要性。

（二）建立科学的人才选拔和晋升机制

在员工招聘时应根据银行长远发展的需要，建立以“公平、公正、公开、竞争”的用人机制，制订战略性的人力资源储备。从社会招聘中吸收引进一定数量的有银行工作经验的员工。通过综合素质考核、测评等选拔人才，以达到优化年龄结构、提高综合素质的目的，组建一支高适应能力、专业结构互补的员工队伍。人力资源部门应当制订适当的员工晋升方案。如通过工作业绩考核、培训成绩考核让员工有机会通过个人努力不断地晋升，以满足员工自身发展的需要，进而减少员工消极怠工。此外，国有大型商业银行应根据自身情况制订人力资源发展战略，为关键性岗位提供适度的力量储备。

（三）建立科学的激励机制和绩效考核体系

国有大型商业银行要认识到，有效的激励机制能很好地调动全体员工的积极性和创造性。所以，要注重培养各级管理者学习现代激励理论的应用技能，并运用到现实工作中，提高员工的积极性。丰富激励手段，精神和物质双重激励，贡献与报酬平衡处理。要多角度了解员工的不同期望与需求，可利用发放奖金、职位晋升、先进表彰以及带薪休假、海外旅游安排、出国学习培训等方式激励员工的工作热情。约束机制同样要具有多样性、有效性，对不同员工的不同情况，分别采取不同的但人性化的惩戒方式，保证银行损失最小，谨记惩罚只是手段，不是目的。绩效管理要侧重管理而非考核，最大限度的让每一位员工参与其中，不仅能帮助员工实现自主管理，对银行目标的实现也有很大的推动作用。在这一过程中应遵循“公开公正”原则，提高考核透明度，避免暗箱操作等不正当行为，建立员工绩效申诉体制，为员工提供机会为自己的绩效做出合理解释。最后还应该完善绩效考核反馈机制，让员工了解自己的工作情况，然后改善自身不足，提高绩效。

（四）建立科学的薪酬制度

在当前市场化的经济环境下，优秀人才都要求自己的付出收到合理的报酬。国有大型商业银行也应顺应时代需求，逐步建立以市场为导向的薪酬体系，既要符合薪酬分配的对内公平性，又要符合其对外竞争性。银行业竞争不断加剧，人才流动频繁，市场化薪酬体系的建立是大势所趋。在对内公平性方面，要在体现价值贡献和保证薪酬激励效果的前提下，保持员工之间适当的薪酬差距；在对外竞争性方面，要随时了解同业，尤其是主要竞争者的薪酬数据，以此来合理确定自身的薪酬制度。对高层管理人员应建立以风险薪酬与年功薪酬相结合，以延期报酬分配的年薪制；对高级技术人员适当采取一些长期激励方式来增强其工作积极性。

（五）完善员工培训体系

面对激烈的竞争，国有大型商业银行若想有更好的发展，必须结合自身业务经营和改革发展的需要，建立一个完善且科学合理的长期培训体系，加大对员工培训的投入，配备相关的专业培训人员，持续不断地组织有计划、有目标的培训工作，最大限度挖掘员工潜能，全面提高员工综合素养，让员工树立终身学习的观念。可以每年拿出部分资金来对员工进行专项培训，由人力资源部门每年根据员工情况制订满足不同岗位职工需求的培训方案，以达到有效培训。另外，要对员工持续不断进行素质创新培训，培养员工的创新意识、创新才能和实践能力，增强自身竞争力。最后，要建立严格的培训效果考核评价机制，加大对培训活动的监督检查力度，不仅可使员工了解自身的培训学习成果，还可有效防止“走过场”现象，确保培训的有效性。

（六）建立共同愿景

员工是银行人力资源的核心，是企业经营必不可少的元素。若想增强员工的稳定性，需要多渠道宣传本单位的价值观、文化理念等，不定期组织学习来加强员工对本单位文化的了解，让每一位员工都有强烈的团队意识，从而使其自觉地将个人发展目标与银行发展目标相统一。在这种文化氛围下，有利于员工的归属感和自豪感的增强。另外，通过入股、持股等方式，将员工自身利益与银行的利益紧密结合，有效减少短期行为，增强员工稳定性。

四、结语

第8篇：银行高管培训心得范文

[关键词]人力资源；银行；问题；对策

[中图分类号]F274 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2014）8-0086-02

近年来，我国各大金融机构纷纷将注意力投向人力资源管理，以期依靠人力资源管理的方法充分调动员工积极性，保持银行自身的竞争力，促进银行的长远发展。但目前银行在人力资源管理方面尚存在较大的问题，主要包括在岗人员培训力度不足、绩效考核制度不完善、薪资分配不合理、人员流动性较大等方面。为了提高银行人力资源管理的有效性，必须针对现有的问题采取相应的策略进行处理，才能从根本上提高银行的核心竞争力。

1 银行人力资源管理的现状

随着市场化进程的不断深化，政府和社会对银行的人力资源管理工作提出了更高的要求。现阶段，银行人力资源管理工作中尚存在较大的漏洞，一定程度上制约了银行的发展。虽然部分银行已经构建了符合自身发展的人力资源管理体系，但相较于欧美等发达国家还有较大的差距。下面就我国银行人力资源管理的现状进行详细的阐述：

1.1 在岗人员培训力度不足

在人力资源管理体系中，在岗人员培训是最重要的环节之一。培训是提高员工专业能力、职业素养的主要方法之一，是根据现阶段银行的发展需求对员工进行有针对性的培训，提高员工的综合素质，以期保证银行的核心竞争力。但是就目前情况来看，银行普遍不够重视在岗人员培训工作，没有从根本上了解市场经济的走向并制定相应的培训项目。培训完成后的考核，没有较为专业的评价指标，降低了在岗人员培训的有效性。银行也没有统一的培训管理制度，导致在岗人员培训工作变成了“走过场”，没有发挥在岗人员培训的作用。

1.2 绩效考核激励制度不完善

完善的绩效考核激励制度可以充分调动员工工作积极性，从根本上提高员工的工作效率，为银行创造更高的经济效益。但目前我国大多数银行没有完善的绩效考核激励制度，导致员工工作积极性不高，每天工作“混日子”现象较为普遍。银行绩效考核激励制度存在的问题主要在于激励手段过于单一以及激励手段短期化现象较为严重。激励手段单一是指我国银行在对绩效考核评估结果优异的员工进行奖励的时候，普遍采用的奖金等物质奖励，没有充分了解员工的实际需求并给予员工其最需要的奖励。如果仅仅采用物质奖励作为唯一的激励手段，那么会使员工在日常工作中过分重视目前的利益，为了获得自身短期的利益最大化，忽视了银行的长远发展，对银行未来的发展起到了负面的影响。

1.3 薪资分配不合理

目前我国各大金融机构员工的薪资分配都极为不合理，管理层人员与基层人员薪资之差极大，严重挫伤了基层员工的情感，降低了基层员工的工作积极性。在银行日常运营中，工作量、工作压力、工作时间最长的都属于基层员工，而管理人员基本较为清闲，这种现象会使员工的负面情绪逐渐酝酿，使员工的工作效率降低，不利于促进银行的长远发展。在福利方面，基层员工的福利与管理层员工的福利标准差距极大，员工极易出现不平衡的心理，无法发挥员工的主观能动性，使员工在工作期间工作积极性极低，许多员工的工作目标仅仅是为了完成日常工作量，使银行的日常运营较为被动。

1.4 人员流动性较大

目前，银行普遍没有重视对于人才的吸纳与应用，导致人员流动性较大。人员流动方向主要是由国有五大银行逐渐向其他股份制银行流动，因为股份制银行更注重于人才的吸纳与应用，为了提升自身核心竞争力，股份制银行会开出较高的薪酬以及更好的福利措施吸纳、留住人才，并为人才提供更适合其的岗位，发挥全部潜能，激发其主观能动性。许多中资银行人才流向了外资银行，因为外资银行具有先进的人力资源管理方法，也更多的立足于员工的位置考虑问题。银行最不愿见到的是核心人才的流失，核心人才一般掌握了银行的核心客户资源，核心人才的流失就会导致核心客户的流失，核心客户的流失会给银行带来巨大的损失，对银行的发展起到负面的影响。

2 银行人力资源管理问题的相应对策

针对银行人力资源管理中出现的问题，笔者试探性地提出了相应的对策，具体内容如下：

2.1 加大在岗人员培训力度

随着经济市场化发展不断深化，银行在不断吸纳人才的同时，也要加大对现有在岗人员的培训力度，保证在岗人员经过培训后能够更好地适应现阶段银行的发展需求。在岗人员培训作为银行人力资源管理中提高员工综合素质的重要手段，需要得到银行管理层的充分重视，并落实在岗人员的培训工作。首先，银行可以根据每月绩效评估考核结果较为靠后的员工进行了解，全面掌握员工绩效考核不足的原因，并采取有针对性的培训措施对其进行专业能力、职业素养等多方面的培养，在培训结束后进行考核，考核合格的人员方可回到岗位投入工作，考核不合格的人员进行补考，补考通过方可回到岗位投入工作，补考仍然不合格的人员则停岗留职等待下一期培训或有选择性的开除，只有这样才能提高银行员工的整体素质，才能为客户提供更优质的服务，促进银行的发展与进步。

2.2 制定完善的绩效考核激励制度

首先，银行需要根据自身发展需求，制定相应的绩效考核评估制度。同时，银行管理人员也要充分考虑到员工岗位的差异可能会导致员工绩效考核评估结果存在一定差异，因此，银行需要根据不同岗位的员工进行了解，合理的对其进行加分，保证绩效考核评估结果具有公平性与可比性。银行也需要丰富自身激励手段，以多元化的激励手段提升员工的工作积极性。单纯地依靠奖金等物质奖励已经不太适合现阶段人才的需求，因此，银行可以在激励措施中加入晋升等手段，给予多次绩效考核评估结果优异的员工相应的晋升途径，提供给其更适合其的工作岗位，发挥员工的主观能动性，给予其更大的平台发挥自身潜能。

2.3 优化薪酬分配

银行可以针对目前薪酬分配的标准进行科学合理的改动，尽量降低基层员工与管理人员的薪酬差距，避免员工产生不平衡的心理。

2.4 加强员工凝聚力

根据人力资源管理中的相关定义，现代企业的核心竞争力取决于企业的人才规模以及人才的合理运用。银行提升自身竞争力的根本在于稳定员工工作状态并依靠完善的人力资源管理措施对其进行合理的安置与应用，发挥人才的最大潜力。加强员工凝聚力不能仅仅依靠物质奖励，需要加强企业文化建设，使员工在心理与精神上认可企业，使员工产生强大的归属感与认同感，才能从根本上加强员工的凝聚力，避免银行人才的流失。

3 结 论

本文主要分析了银行人力资源管理的现状，针对银行人力资源管理中出现的问题，试探性地提出了相应的解决对策，以供相关管理人员参考与借鉴并借此提升银行人力资源管理的有效性，推动银行业的长远发展。

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第9篇：银行高管培训心得范文

要围绕银行自身的战略目标和各项工作重点，将培训作为推进战略实施的重要手段，持久地发挥培训对改善绩效与提升企业竞争力作用；要树立人才投资理念，树立科学培训理念，加大对培训的投入，提高培训的投入产出意识，各级上下联动、各部门密切配合，形成培训一盘棋的格局；要将培训与员工的职业发展相结合，有效调动员工的培训热情，坚持企业培训与员工自主学习相结合，营造人人需要学习、人人有机会学习、人人主动学习的良好氛围。通过加强对员工的培训教育，进行文化理念的整合，不断强化新老员工的服务意识和文化认同感，使员工尽快融入银行。

二、提高培训覆盖率

培训是员工最好的福利，也是员工成长、银行发展的基础。为了确保培训教育的针对性、实用性和有效性，要不断地研究培训发展规律，更新观念，突破传统教学方式，开展了多角度、多层次、多种形式的培训活动，提高培训覆盖率，不断加大培训力度，不断提高培训效果。在培训中，要采用集中授课、角色互换、案例分析、讨论互动、警示教育、拓展训练等多种丰富而有成效的培训方式，激发了员工的学习兴趣。要通过形式多样、内容丰富的学习培训，使各层级员工的综合素质和业务技能得到不断提高，团队战斗力、凝聚力进一步提升，从而打造核心竞争力。

三、加强一线员工培训

要建立和完善个性化培训制度，科学规范员工培训工作。遵循个人能力提升与银行经营管理发展吻合、短期技能提高和长期素质发展结合、强制培训与自主培训统一的原则，力求使培训教育具有针对性、有效性和实用性。从培训需求角度出发，努力做到量身打造，量体裁衣，共性培训与个性需求互补。要加大对一线员工的培训力度，在行为改进和岗位能力提高两个方面进行培训。对行为改进的培训方法主要采取普遍轮训、重点强化和网点早训等方式；对岗位能力提高的培训方法主要采取集中面授、模拟训练等方式，配合采用岗位练兵、个人自学等方法。培训主要是提高服务礼仪和服务技能水准。对新入行员工的培训需求主要体现在尽快熟悉了解银行，掌握与岗位胜任能力要求相匹配的基本业务知识、基本技能及相关规章制度方面。