科技人力资源管理精选(九篇)
第1篇：科技人力资源管理范文
关键词：科技 人力资源管理 工作系统 外包 HER
在过去的几个世纪里，由于科技的发展、市场范围和种类的扩大，对大规模组织的强调、日益增加的劳动分工等一系列因素，促使人与工作之间的关系发生了变化。科技的发展，在人力资源管理领域中产生巨大的影响，已经多次带来了明显的转变。
科技发展对人员管理影响的历史考察
在科技革命前的历程中，生产力水平低下，信息传播途径闭塞，手工技术生产相互之间的学习、借鉴比较困难，科技创新发展的进程十分缓慢。所以，这个阶段的科技对组织形式以及人的管理影响不大，变化周期比较缓慢。自从第一次科学技术革命以后，组织变迁越来越受制于科学技术发展水平，几乎科学技术的每一次大的变革都导致了组织的一次大变迁，组织的每一次变迁又导致组织对人员管理方式的一次重大变革。
第一次科学技术革命使机器生产代替了手工操作，其结果是使人的体能获得了解放，相应地，组织对人的管理方式也由原来那种单纯依靠增加劳动强度、延长劳动时间来提高劳动效率的管理方式转向雇佣管理。工业革命之后，机器大生产的出现，使得人与工作之间的关系发生了根本性的转变，早期雇佣双方之间家长式、宗教式或者部落式的关系发生了根本性的转变，大规模组织和机械化大生产淡漠、疏远了双方之间感情纽带。在利益、工作环境和劳动保护等方面渐起纷争，工厂成为了冲突和暴力的场所。控制和安抚是这个时期人员管理的主要特征。
第二次科技革命始于19世纪60年代、70年代，以新能源、新材料、新产品的发明发现和使用为特征，以电力的广泛应用为核心。第二次科技革命后，企业规模不断壮大，劳动专业化程度越来越高，人力资源与物质资源的结合程度对生产的影响日益明显，出现了所有权与经营权分离的股份公司。以泰罗为首的科学管理学派和以梅奥为代表的人际关系学派对此做出了重大贡献，直接导致了人事管理的产生。人事管理强调以“事”为中心，人员管理活动是被动的、反应性的，但这种机械式的组织管理方式是与当时科技发展下形成的企业组织方式相一致的。
现代技术革命开始于20世纪40年代，现正以迅猛的速度向前发展着，它的主要标志是原子能空间技术和电子计算机的广泛应用，其主要内容包括信息技术、新材料技术、生物技术、新能源技术、空间技术和海洋技术领域里的革命，现代科技革命的强大浪潮正冲击着当今社会的各个层面，对整个自然界和人类社会产生广泛而深远的影响。面对科技不断创新、顾客需要快速变化的市场环境，企业纷纷进行变革和再造，频繁的变化使得“事”不断变化，只有以“人”为中心的管理活动才能主动应对变化、适应变化，抓住变化中的市场机遇。因此，人力资源管理甚至战略人力资源管理，成为了理论和实践的主导。
科技的发展，改变了人与人之间、人与技术之间、人与资本之间的关系，因而，带动了企业人力资源管理政策和实践的转变。
科技发展对工作系统的影响
在历史上很长的一段时间里，在经济社会的很多领域内，我们对科技发展是持肯定态度的。科学技术曾是我们用以减少人类辛劳、提高生产和获得更好生活质量的基本手段。但近来有人对这种看法产生了怀疑，而且开始强调科技“进步”的消极方面。所有事物都具有两面性，只是在不同的时期、阶段两者的势力对比处于不同的状态，因此，科技发展对工作系统的影响也需要从正反两个方面分别进行分析。
科技与工作系统之间的适配关系，成为了融入和利用科技成果的关键。科技对工作系统的体现在三个方面：科技是组织决定所要求人力资源投入的重要因素，间接地讲，它是人力资源素质的重要因素；科技是组织结构和程序的某些总特点的决定因素；科技是单个或者群体工作设计中的直接决定因素，因而是社会结构和准则的间接决定因素。
对组织结构的影响
科技对组织结构具有直接的影响。科技发展与组织中的多种特性相关：组织命令——控制层级的长短；管理人员的管理跨度；组织人员之间的比例关系；甚至组织的薪酬成本比例等。研究表明，在不同的科技发展水平下，不同类型的组织都有一个最佳的结构。科技革命一度使得企业的组织结构不断扩张，各种巨型组织不断形成，但随着信息技术的发展，企业的组织结构又开始不断缩小。
对组织社会心理系统的影响
科技以多种方式影响着组织中的个人。科技是确定任务和专业化程度的关键因素。工作群体的大小和构成以及与其他人员和管理人员的相互作用的范围等，往往都是由科技水平决定的。科技影响组织中人的各种作用和身份地位，同时，对每个员工的认为的具体设计具有重要影响。
科技的变革会引起人们工作的不安全感和忧虑感。科技进步的加快，导致员工知识、技能半衰期的缩短，社会对不断学习、更新技术的要求提高，严重影响了人们在工作中的安全感，对生存、发展的忧虑逐渐增大。 对管理系统的影响
科技发展的一个重要结果就是知识不断专门化，致使组织内的专业化分工程度不断深入，职能分工更加细致，从业人员的专业化知识、技术要求不断提高。传统管理系统的基本关注使将活动分解或分割开来，以便由各分系统完成，但是，科技的加速发展，管理系统的重点发生了改变。随着复杂组织中的差异性的不断发展，各个职能之间的合作问题成为了发展趋势，创新要求各个专业之间知识的碰撞和共享，竞争要求各个职能之间更加灵活、快速的协作反应。 对我国人力资源管理的影响
我国经济高速发展以及对科技的迅速引进、吸收，导致我国的人力资源管理实践呈现出跳跃式发展趋势，形成管理水平极其不均衡的态势，管理理念、操作方法、基础平台方面千差万别。科技的发展对我国人力资源管理的影响尤为强烈，站在总体的角度上看，可以从以下几个方面进行简单的归纳。
思维方式的转变
人力资源管理呈现两级分化趋势。两级分化趋势是指人力资源管理的战略性职能得到加强，需要更多参与到组织的战略决策中来，共同寻求人力资源与其它资源之间的整合；而事务性职能更加弱化，很多职能比如招聘、考核、人员配置等会更多由直线部门负责人承担。结果，人力资源部门要么得到很大程度上的提升，更加积极融入到企业的经营活动中去，以客户服务的理念进行管理操作；要么人力资源部门就会弱化甚至消失，战略职能由高层管理人员承担，行政事务工作由直线部门承担。前者更多出现在我国本土大型企业中，而后者多出现在外资性质或者民营企业中。
人力资源管理在科技发展引发变革中的作用。信息技术的普及发展，导致科技的学习、共享更加方便，各个方面的创新活动更加活跃，变革也就成为组织中的常事，并且变革的周期越来越短。人力资源管理顺理成章地负起了变革的发动和管理的责任，利用各种心理激励和社会互动方法，规划变革进程，引导雇员的态度和行为。
管理的对象向知识和能力倾斜。我国的人员管理一直重视资历、人际关系等方面的因素，在人力资源管理理论的影响下，正在向人职匹配迈进。但是，随着组织发展对科技的依赖程度增加，人力资源管理的核心也会发生转移：由强调人职匹配向以人为载体的知识和能力倾斜，这是全球人力资源管理的发展趋势。我国的人力资源管理思维方式又会被置于多层次的转变发展之中。
人力资源外包。人力资源外包是指依据双方签定的服务协议，将企业人力资源部分业务的持续管理责任转包给第三方服务商进行管理的活动。这是科技推动专业化分工在组织层次的体现，“回归核心”不仅是组织战略决策，也是企业职能战略决策，企业会逐步把不涉及企业机密、要求具有较强的专业性、程序较繁琐和经常性的人力资源管理工作外包出去。外包业务需要遵循一个原则才能最大限度地为公司业务服务：企业核心人力资源管理业务，即有关公司文化建设、机构设置、核心决策等事项不能外包；只要是常规事务性的工作都能够外包。
基础平台的升级—EHR
科技的发展为人类创新的生产工具和运作平台，在信息通信技术的推动下，人力资源管理的基础平台得到了升级， EHR成为了国外先进公司的发展趋势，这也是我国今后发展转变的方向。
EHR（Electronic－Human Resource）即电子化人力资源，是将先进的技术运用于人力资源管理，为企业建立人力资源服务的网络系统，使人员管理流程电子化。人力资源管理信息系统之所以有价值，就在于它能将优秀的人力资源管理思想和管理方法通过数字化的信息系统与企业自身实际情况相结合从而大幅提升企业的人力资源管理水平。从未来的发展趋势看，人力资源管理信息系统在我国企业人才战略实施中的功效会更加明显，理解并运用在人力资源管理信息系统中所蕴涵的管理理念，将会对企业的发展起到举足轻重的作用。
操作技术的转变
招聘。招聘是在统一的人力资源管理政策下为企业引入合格人才的活动，招聘活动将从现在的岗位导向标准向重视潜力、发展转变，内部招聘更加受到青睐，招聘渠道更加丰富，招聘、猎头公司在未来扮演的角色更加重要。
培训开发。我国的人力资源管理活动会更加重视培训开发活动，特别是对组织所需的专用知识的培训力度。科技带动技术价值的提升，企业培训开发的潜在收益与成本的比例增加，企业在培训开发投资上的积极性增强。另外，培训开发也是企业吸引和留住人才的有效手段，从总体上还会降低企业的人员成本。
员工援助计划。科技虽然改变了人类的生活环境和水平，但同时也在一定程度上对人类有所控制和伤害。在我国，由于历史文化原因，对员工工作生活质量的关注是比较高的，但关注的重心主要是个人道德和家庭伦理方面。随着科技影响的加大，系统的员工援助计划将会得到广泛发展，特别是基于工作变革的员工心理和情绪方面的专门咨询活动，在我国今后人力资源管理中将会占有较大的比重。
能力工资。科技的发展，使得知识和技能在社会组织中的重要性增加，创新对于市场竞争和利润增长的意义重大，组织对能力和人员之间的结合和更新程度要求增加，因此，薪酬制度将会从以职位为基础向以能力为基础过渡，在一定程度上体现为两者的结合。
第2篇：科技人力资源管理范文
一、提升高科技企业人力资源管理效能的重要性
现代组织在剧烈变迁的环境中，只有满足利益相关者的需求与期望，获得合法性与可接受性，才能增强组织的存活和成长能力。在此过程中，既需要技术性效能，更应关注战略性效能，这是更高层次的企业管理效能。希托普(Hiltrop，2001)从定性角度探讨了人力资源管理效能与组织绩效间的相关性，提出相关性的多个理论模型，分別是资源基础观、情境模式、复利相关观点、控制系统模式、最佳制度模式、资源依赖/权利模式、制度主义七个理论模型。［1］Hiltrop倾向于对理论的探讨，在七个理论模型提出的过程中，过多的关注了理论的传承性。因此，本研究将针对这一缺失做定性分析，在对高科技企业这一具有时代变迁属性的企业类型进行全面、详实分析的基础上，对人力资源这一决定企业甚至行业命脉的组成因素的管理问题进行科学且有实效性的研究。另外，海斯特(Hester，2005)从资源观视角研究了人力资源管理效能与企业绩效的关系，从人力资源规划、任用、评估、薪酬、教育培训与劳资关系六方面对人力资源管理效能进行量化并研究了它们与绩效的关系。［2］在本文研究的问题领域给出了重要的研究依据和基础。翁志英(2008)认为，在评估人力资源管理效能时，应避免只认为生产导向的短期计量指标具有客观性，事实上，重视人力资源的管理也极为重要。［3］对比传统的只重视短期的数据指标，忽视长期的人力资源培养和企业战略目标的实施，翁志英的提法更贴合现代社会对企业的要求。人力资源体系的构建与管理是一个长期且复杂的过程，其效能的产生往往不能简单的以一个绩效周期去考量和评价，而应客观的根据企业的长远战略目标进行观察和调整。对企业而言，长期、稳定、持续增长的绩效表现才是企业发展的根本。因此，提升企业人力资源管理效能尤为重要，它直接影响到企业的生存与发展，也间接影响着整个社会的前进。而对于高科技企业而言，实现其人力资源的有效管理，对于稳定企业科技人才队伍，搞好科学研究和技术创新、提高企业竞争力意义重大。
二、提升高科技企业人力资源管理效能的路径
人力资源管理效能主要体现在其管理能力和管理效力上。管理能力是企业对人力资源管理者对管理职能的执行力的要求，这是最基本的层面，任何企业的人力资源管理者都必须以此为基准进行工作的开展，这也是保证企业各方面人力资源能够在自己的岗位上正常运转的基本要求。管理效力是企业进行人力资源管理取得的效果，是对人力资源管理者的更高要求，也是能够真正使企业获取有效人力资源管理所带来的巨大回馈。对人力资源的有效管理，可使企业在短期内迅速提升业绩，在长期的市场竞争中，稳固的人力资源更能够帮助企业在竞争中立于不败之地。基于此，本研究将人力资源管理因素结构分为功能层面人力资源管理效能与执行层面人力资源管理效能两大系统，以求更好地体现人力资源管理效能的两大要求。在两大层面的下一层，有四大主要路径，即:技术性人力资源管理效能、战略性人力资源管理效能、人力资源管理者专业才能与人力资源管理者经营才能。其中，前两项更多体现在功能层面的人力资源管理效能，体现了对人力资源管理者个人专业技能的基本要求和对组织管理的理解和执行力，组织的战略制定和贯彻主要是通过人力资源管理者执行的，而他对整个组织战略的理解能力就建立在个人的专业知识及管理经验之上，能否很好地对组织战略进行规划，并对未来的发展战略加以把握，是对我国当代人力资源管理者的一个很大的挑战，也是企业关注的焦点，在高科技企业对该类人才的渴求就更加明显且集中。而后两项则体现在执行层面的人力资源管理效能中，是人力资源管理者通过个人的专业背景和管理操作，对企业各部门和企业员工的影响力，进而对企业未来的发展和规划所产生的影响力。企业通过有效的人力资源管理培养出适合自己发展所需要的人才，而这些人才也需要企业提供良好的管理平台来完成自己的社会角色和专业开发，只有有效的人力资源管理才能同时较好地完成这两个要求。在高科技企业中，高素质的人群比较集中，对于他们的管理要更加人性化，要更多地强调员工的个人成长和自我管理，引导他们在完成个人目标的同时能很好地配合企业的整体部署，与其他部门和其他团队成员达成一致，这就要求人力资源管理者对高科技企业中的核心员工在帮助、支持、引导的基础上开展管理工作。同时，高科技企业面临行业的巨大变化和技术的巨大挑战，如何能让员工更积极主动地投入到提升企业竞争力的建设中，也是人力资源管理必须要努力研究和致力于开发的重要议题。在四大路径的基础上，本文提出十四个基本路径来实现高科技企业人力资源管理效能的提升。第一，员工任用。这是人力资源管理者对企业部门员工的选拔与甄选，在这个层面要求在人岗匹配的基础上，能为企业挖掘出更具发展潜力的员工。第二，教育培训。人力资源管理者利用企业的有效资源对员工进行专业和技术上的教育，通过各种培训来开发员工的深层能力。第三，绩效评估。人力资源管理者通过绩效管理系统的搭建与实施对员工进行周期性的绩效评估，以期给每一名员工在绩效周期内的绩效一个客观公正的评价，对下一个绩效周期的绩效目标制定和员工的个人发展都能够提供良好的信息和依据。第四，奖励管理。人力资源管理者通过对绩效的评价，得出员工绩效的优劣，并以此进行激励，联合薪酬体系及公司政策，对绩效优异的员工给予适当的奖励以促进其更好的工作。第五，劳资关系。人力资源管理者通过对员工和企业间的权利和义务关系的有效管理，以保证企业正常有序的生产和稳定社会及国家安全。第六，人力资源战略与规划。人力资源管理者通过对企业长短期战略部署的解读，设计出适合企业发展的人力资源配置结构和人员安排，以期更好地配合企业前进的步伐和战略的实施。第七，团队管理能力。团队作为企业生产和管理的基本单位，其运作效能大大影响到整个部门甚至企业的整体绩效水平和发展状态，人力资源管理者通过有效的团队建设，能使其更积极的为企业服务，并带动相关部门创造佳绩，这是对人力资源管理者提出的战略性要求。第八，人力资源发展。人力资源管理者通过对企业各部门现有人员的管理和考察，将员工的个人发展与企业的发展需求相挂钩，有效引导员工向企业的需求方向制定个人发展计划，使二者真正做到共同发展、共同进步。第九，技能与特质。人力资源管理者应具备较高的专业素质和管理技能，能灵活运用所具备的知识进行实务操作，很好地完成企业对其的管理要求，保证营运的畅通。第十，内部组织的影响力。这是人力资源管理者的专业精神对其部门内部其他人的影响力，包括工作的方法、态度、积极性等。第十一，对外部环境的影响力。就是人力资源管理者通过自己专业的传播和渗透，对组织内部其他部门管理者的影响力，包括管理的效力、管理的方法等。第十二，企业经营能力。人力资源管理者作为企业的重要管理人才，参与企业的日常管理，并就企业的经营问题参与讨论与制定，其综合分析能力和战略整合能力将直接影响到企业的最终经营效果。第十三，人际关系管理能力。人力资源管理者在企业经营过程中应能够很好地与他人沟通，建立良好的内部组织关系，并就组织中存在的矛盾进行有效管理和恰当的解决。第十四，规划预测能力。人力资源管理者在对员工和员工绩效掌握的情况下，能在新的绩效周期中给出合理且符合企业发展意愿的人员及绩效规划，较准确地预测企业有效资源在企业营运中的发展轨迹，更好地为企业发展做好基本工作。
第3篇：科技人力资源管理范文
关键词：高科技企业；人力资源管理；危机管理
高科技企业是专门从事知识的生产或以知识的生产为主业的企业，其本质特征决定了其对人才资源具有强烈的依赖性。如果对人才管理不当，不仅会直接影响着企业人力资源管理的成效，也会挫伤员工的积极性，导致士气下降、工作效率降低、员工离职率增高，甚至使企业陷入危机，遭受灭顶之灾。因此，有必要对高科技企业人力资源管理危机的特征、先期征兆进行研究，以便企业对人力资源风险进行早期识别和诊断，开展预警预控管理，防患于未然。
一、高科技企业人力资源管理危机的特征
企业人力资源管理危机是指企业人力资源管理部门由于对人力资源管理不当而使企业处于困境和危机的各种情况。结合高科技企业的特征，高科技企业人力资源管理危机具有以下几个基本特征。
(一)客观积累性
人力资源管理危机的客观积累性表现为期间概念，它是反映企业一定时期在人力资源的招聘、选拔与录用、晋升与调配、考核与任免、薪酬管理、绩效评估、员工培训等各个环节上所出现的失误，也就是说，人力资源管理危机是各种人力资源管理活动行为失误的累积与综合。例如，在人员招聘方面，由于招聘渠道不畅通，不能保证招聘计划顺利实施，以至影响到企业各项工作的正常进行；或因对工作职位分析出现了偏差，导致聘用了不合适的员工等。在薪资管理方面，由于分配不公，导致员工积极性下降，离职率增加等。
(二)突发性
人力资源管理危机受到许多主、客观因素的影响，其中有些因素是可以控制和把握的，但更多的因素是爆发性的、意外的，有的甚至是急转直下的。例如，一批技术骨干突然辞职，不仅造成研发工作搁浅，而且使企业整个运转陷入困境。在突变性这一特征显现时，若在企业承担短期风险的控制能力范围内时，企业则可安然度过风险；相反，若超过企业短期承担风险的最高限度，企业就将陷入危机。
(三)多样性
人力资源危机的多样性主要受企业经营环境的多样化和企业经营过程多样化以及人力资源行为方式多样化的影响。首先，是受企业经营环境多样化的影响。企业不仅要面对国内市场的竞争，而且要面对国际市场的竞争；不仅要面对产品市场的竞争，而且要面对技术市场的竞争。这种多样化的经营环境必然会带来企业人力资源管理危机的多样性。其次，是受企业经营过程多样化的影响。企业生产经营，不是简单的一个环节，而是一个连续不断的过程，每一个过程都是人力资源活动的结果，每一个过程中的失误都可能形成人力资源管理危机。再次，是受人力资源行为方式多样化的影响。企业人力资源管理行为方式包括组织机构与职能设计、人员的选拔与录用、晋升与调配、考核与任免、薪酬管理、绩效评估、员工培训等多个有机联系的环节，哪一个环节出了问题，都有可能造成人力资源危机。
(四)灾难性
企业的各种生产经营活动，都是人力资源活动的结果。从这一角度来看，企业对人力资源管理的严重失误和不良波动，不仅能导致企业陷入危机状态，甚至遭受灭顶之灾。例如由于主要或关键技术人员的退出、无法获得对项目研究至关重要的信息而使项目搁浅；由于群体中的个人之间出现名利、地位之争，嫉贤妒能和情感纠葛引起人际冲突，相互拆台，勾心斗角，致使群体中各成员的时间、精力被额外消耗，聚合力和战斗力衰退，人心涣散，工作受损；领导班子不和，政令不统一，使得威信低下，指挥和控制失灵，使企业的生产经营活动陷入瘫痪之中。
二、 高科技企业人力资源管理危机的先期预兆
(一)机构臃肿、反应迟钝
具体表现为机构越设越多，机关管理人员越来越多，人为地生出许多事来，使上级协调工作量大，忙得团团转，却忙不到点子上。组织失去了对新事物的敏感性，也失去了雷厉风行的作风。有些事经过漫长的公文旅行，已超过期限，变得毫无意义；有些事一经递到机关，犹如石沉大海。推诿扯皮、效率低下。
(二)经营管理秩序混乱
具体表现为各种制度形同虚设、决策随意性极强；利润指标、人均劳动生产率连续下降，低于行业正常利润率，而成本费用总额、人均成本指标却不断增加。
(三)企业信誉不断降低
具体表现为工作氛围和人际关系恶化，员工满意度较低，对企业缺乏信心和信任；出勤率明显下降、人员流失率超过正常幅度；中高级人员招聘到岗率降低等。
(四)员工积极性不高
具体表现为工作标准不高，过得去就行；缺乏主动性，领导怎么说就怎么干；责任心不强，企业资财浪费严重；缺乏创新精神。
(五)非正常损耗有形资产严重
具体表现为各类人员利用职务和工作之便贪污、挪用公款；钻法律和财务制度的空子，将企业利润转移出去以供个人享用；损失财产，如在经济活动中由于人为的因素导致的索赔、投资失误、财产流失，在正常的业务活动中，个人索要、收受好处费，作为交换条件牺牲企业利益，以公利换取私利；消耗资产，如挥霍浪费，公款吃喝，公款旅游等。
三、 人力资源管理危机防范
(一)定期进行员工访谈，建立危机观念
随着市场竞争的日益激烈，企业越来越重视对人的管理，把人力资源管理提高到一个前所未有的高度。但是在规避和防范危机方面，不少企业常常把注意力集中在对付经营危机和财务危机上，而对人力资源危机并未给予足够的重视。定期进行员工访谈，其目的在于及时掌握员工的动态，发现人力资源管理中存在的失误，及时采取措施，把危机消灭在萌芽状态；建立危机观念，要求人力资源管理者必须具备危机预控观念，在制定各项人力资源政策过程中，要对危机进行预测、预警和预控。
(二)定期对组织进行审定，健全组织系统
如果把企业的核心业务比喻为人的心脏，那么人力资源就是组织的血液，企业的各个部门就相当于人的骨骼。心脏必须具备强大的造血功能，也就是说必须要能够为企业赢取更多的利润，人力资源的作用是要给各环节注射活力，保证各机体具有充足的能量，而机体又从各自不同的方面支撑业务的发展。正是由于人力资源的工作渗透到了组织的方方面面，所以组织系统中的任何一个环节出现问题都可能引发人力资源管理危机。定期对组织进行审定，就是把组织结构的调整、精简列入议事日程，定期进行。在美国、日本的许多企业里，每年审查和调整一次组织机构，包括职能部门的撤并，也包括事业部门的合并和改组，其目的在于健全组织系统，预防人力资源管理危机的发生。
(三)采取科学的方法与手段，提高人力资源管理成效
这不仅包括为人才搭建舒展才能的事业舞台、建立富有激励性的报酬体系、营造令人才心情舒畅的文化氛围，以吸引和留住优秀人才，而且在人力资源管理过程中，应积极推广科学的人员测评体系、建立科学公正的绩效考核体系和采用信息化手段进行人才管理，以提高人力资源管理的效率。
(四)建立企业人力资源预警信息系统
通过相关管理指标去寻求人力资源管理危机的产生征兆，借助统计学和模糊数学的有关理论对这些因素进行分类汇总，按照因素的特点及分类来构造预警指标，对人力资源管理中的危机进行预测和预报，使企业人力资源管理活动中的不安全行为和不安全过程处于被监视之下，并根据不同程度的报警研究制定和实施不同的危机预警管理措施，对企业的人力资源进行全面的、系统的、预防性的管理，使企业避免和减少人力资源管理中的风险损失，从而使企业得到长期稳定地发展。
参考文献：
[1] 姚岳军.高科技企业研发人才流失的动机与激励机制[j].科技管理研究，2007(10).
[2] 罗帆，佘廉，唐文龙.企业人力资源管理危机成因实证分析[j].中国人力资源开发，2002(5) .
第4篇：科技人力资源管理范文
关键词:科技;以人为本;人力资源
本文以诺基亚价值观的企业文化为研究背景,运用调查研究、实证举例等科学研究方法。通过对该公司人才选拔、培养制度、激励机制、业绩考核等人力资源管理四大职能要素的具体分析,旨在探讨这家以“科技以人为本”为口号的芬兰企业是如何在中国市场上运用企业文化助推其人力资源管理体系长久稳固和持续发展的。
一、基于诺基亚价值观的企业文化
诺基亚价值观是在12年前第一次被定义的。随着公司的不断壮大,诺基亚价值观的内涵也在不断丰富。2003年为了适应时代和公司内部发展的需要,诺基亚执行董事会通过了重新定义的诺基亚价值观,即“客户满意,相互尊重,追求成功,不断创新”。基于诺基亚价值观,整个公司形成了一个相互支持、团队合作、分享信息、庆祝成功、积极进取、勇于创新、平等沟通的工作氛围,即诺基亚企业文化。
诺基亚(中国)投资有限公司总裁何庆源就曾这样赞扬过诺基亚的企业文化:诺基亚的管理风格与众不同,这也是它的成功所在,而这种管理风格源于她独特的企业价值观培育出来的企业文化,这也是我们作为诺基亚大家庭的一员而深感自豪的地方。
二、企业文化在诺基亚人力资源管理中的积极作用
(一)涵盖企业价值观的人才选拔制度
选拔公司需要的、有专业技能并符合诺基亚价值观的人才,是诺基亚成功发展的有力保障。在人才的招聘、选拔过程中,诺基亚人力资源工作者有一套独特的人才招聘解决方案。
诺基亚在人才选拔过程中采用的测试项目从题目的选择和制定都紧紧围绕公司价值观,对应聘者个人素质、品质和性格倾向加以考察。通过人力资源部测评专家对面试、问卷、项目合作等方面结果的综合评估,最终得出应聘者是否是既符合职位所需的硬件条件,又具备与公司价值观相符的合格人才。
(二)三级人才培养制度
第一,入职培训。每个进入诺基亚的新员工,都会有一个入职培训阶段,这个阶段大约持续3-6个月,但会因为工作岗位的不同和个人适应能力的差别而有长有短。在该阶段中,员工会接受各种各样的培训。培训中心在不断强化技能培训的同时,也会强化诺基亚价值观的学习。入职培训是新员工全面了解公司,接受公司价值观教育、感受公司文化的第一课。
第二,鼓励员工内部轮岗。与培训相辅助,诺基亚公司还鼓励员工参与跨部门的项目,了解和熟悉本职工作以外的技能和发展机会,为长期与公司一起共同发展做准备。公司建立了内部岗位轮换体系,通过一套完整的程序,将公司在全球不同国家和地区,不同组织结构的工作机会及时公布在公司内部网上,有利于员工随时捕捉符合个人兴趣和职业生涯发展方向的机会,不断积累长期发展所需的经验及技能。
第三,本地人才培养。诺基亚作为扎根中国的外商投资企业,一直致力于其员工的本地化。随着公司在中国发展步伐的加快,对人员的数量和质量的要求也在不断提高。本地人才在语言、文化以及对市场的了解等方面均具有外来人才不可替代的优势。从具体数据上看,诺基亚由1997年在中国的不足2000员工,发展到2004年的5100名员工,人员增长翻了三番,其中95%以上的员工为本地人才。
(三)立体激励机制
一是物质激励。诺基亚在人才激励上,不但致力于发展具有市场竞争力的薪酬政策,还通过多种内部奖励计划和机制,建立并鼓励员工分享成功。公司通过“股票计划”和“利润分享计划”保留对公司有贡献的员工,将公司的业绩与员工收入相联系,建立员工对公司的归属感。二是精神激励。在建立员工的公司归属感和企业自豪感上,诺基亚的管理方法也是值得称道的。诺基亚鼓励员工参加公司内外的志愿者活动,并为员工提供参与社区建设和公益事业的机会,从社会大课堂中锻炼自身能力,开拓视野,培养员工的公共、环保、助人意识以及社会责任感。在参与这些活动的过程中,员工对公司的优秀企业公民形象从认识到认同,不断深化了对公司的归属感和企业自豪感,同时丰富了自身价值,这就是诺基亚的精神激励机制。
(四)“投资于人”的业绩考核计划
诺基亚公司通过专业手段对员工进行考核,以达到公司的既定目标。诺基亚“投资于人”计划(即IIP计划)就是一套非常人性化的由诺基亚公司文化而派生出来的业绩管理程序,它支持诺基亚战略和价值观的实施。
IIP计划一方面要对员工的业务表现进行评估;另一方面还要帮助员工认识自己的潜力,告诉他们自己的特长在哪里,应该达到怎样的水平,以及在某一岗位所需要的技能和应接受的培训。
三、结束语
“科技以人为本”――这是全球最大的移动电话制造商芬兰诺基亚公司广为流传的广告语。然而在诺基亚,“以人为本”不仅体现在诺基亚技术开发和产品设计领域,也是诺基亚企业文化价值观的核心。正是这种植根于诺基亚人力资源管理体系中的企业文化,在企业人才选拔制度、人才培养制度、立体激励机制、业绩考核管理等四个方面所起的积极作用,使诺基亚集团在短短的十几年内迅速成长,发展成为超越美国摩托罗拉、瑞典爱立信的三大跨国电信集团之首。
通过对诺基亚(中国)投资有限公司人力资源管理体系的研究分析,我们有理由相信:在未来的漫漫征途中,企业文化依然会成为助推诺基亚人力资源管理体系持续发展至关重要的因素之一。
参考文献:
1、中国企业评价协会.2006-2007年第二届中国人力资源管理大赛文集[M].经济管理出版社,2007.
2、吉利,杰瑞・W.超越学习型组织:通过领先的人力资源管理实践创造一种崇尚持续成长和发展的文化[M].经济管理出版社,2003.
3、文逸.诺基亚:科技以人为本[M].中华工商联合出版社,2004.
第5篇：科技人力资源管理范文
关键词:人力资源管理构型;成长理论;中小科技企业
一、问题的提出
目前，我国中小科技企业迅速发展壮大，已经逐渐成为国家经济创新发展的重要增长点。与传统企业相比，中小科技企业是一种以创新为其核心要义的知识、技术与人才密集型的企业实体［1］。在诸多生产要素中，人力资源成为促进中小科技企业成长与发展的关键要素，它将直接影响到企业能否获取持续的竞争优势。然而，在以往的研究或实践中，人们往往从静态角度来关注中小科技企业的人力资源，注重某项人力资源管理措施如何促进组织目标的实现或固守某些人力资源管理政策，而没有根据企业不同发展阶段进行探索如何动态调整人力资源管理策略。这常常导致企业无法充分调动员工的积极性，无法激发其潜力，致使较多中小科技企业有效生命周期很短，有些不到一年就倒闭了，有的即使能坚持几年，但也常处于微利或亏损的状态中。因此，本文将运用企业成长理论及构型理论(configurationtheory)，对中小科技企业成长的不同阶段进行动态分析，探索各个阶段人力资源管理实践的核心构成要素，以及由各不同要素契合而成的差异化人力资源管理构型，揭示中小科技企业成长中人力资源管理构型的演进路径，为在复杂的经营环境中采取有效的人力资源管理策略指明方向，从而提升企业核心竞争力，促进企业持续创新发展。
二、中小科技企业人力资源管理构型的内涵及其路径依赖性
(一)人力资源管理构型的内涵及构成要素
构型理论是研究一个组织的各要素是如何相互辉映并被联系在一个主题下的一种系统论思想。20世纪末有学者开始将构型理论运用于战略人力资源管理研究中［2］，成为人力资源管理研究领域备受关注的新内容。采用构型方法可以克服以往因过多关注单一人力资源管理构面对组织绩效的影响而可能产生误导结果的弊端，并能在一定程度上还原组织的本质，使研究重心转向人力资源管理活动组合而成的实践束(bundle)［3］。所谓中小科技企业人力资源管理构型，是指在中小科技企业人力资源管理系统中，由相互补充和相互支持的人力资源管理实践活动组合而形成有效的子系统，当这些人力资源实践措施协同方式类似，或有相似的多项实践束时，将有固定的作用方式与支持效果。人力资源管理构型的实质是通过人力资源管理实践之间的互动，形成横向匹配的特定人力资源管理系统型态，同时与组织战略和外部环境纵向匹配，从而实现最大化的内外一致性，以有效促进组织绩效目标的实现。一般而言，人力资源管理构型由4个构面组成:(1)人力资源流(humanresourceflow)，包含员工招聘、甄选、培训与发展、工作保障等管理措施;(2)工作系统(worksystems)，包括管控与监督、团队合作、工作设计、任务配置等管理措施;(3)薪酬系统(rewardsystems)，主要是绩效考评、薪资等级、付薪基础等管理制度;(4)员工影响(employeein-fluence)，主要有员工所有权、员工参与、企业文化等。在不同管理情境下，人力资源管理构型的系统构成要素会有不同的构面组合及其表征。学者们基于构型理论，通过构建先验的理论框架与划分不同的结构维度，提出了不同的人力资源管理构型分类，其中较有代表性的观点，如Baron等(1999)通过实证研究，认为高科技行业同时存在工程型、明星型、承诺型、层级型和独裁型5种基本的人力资源管理构型［4］;Lepak与Snell(2002)根据控制的类型、资源的获取方式等维度对人力资源管理构型分为:承诺型、市场型、控制型、参与型［5］。
(二)人力资源管理构型的路径依赖性
当企业处在不同成长阶段、不同的社会经济、文化背景之下，它们将面临大相径庭的人力资源管理情境。因此，人力资源管理构型从内涵到表现形式会与内外环境协同演进，但同时为了使组织运行保持较高的可靠性、有序性和稳定性，人力资源管理构型往往会具有一定的路径依赖性。所谓路径依赖(pathdependence)是指事物发展的未来走向受制于其发展的历史，它类似于物理学中的“惯性”，一旦进入某一路径，无论是好是坏都可能对这种路径产生依赖［6］。人力资源管理构型的路径依赖性体现在四个方面:(1)企业战略的依赖。企业战略是形成人力资源管理构型的指针，人力资源管理构型必须结合具体的企业经营战略，才能加强人力资源管理的有效性，提升企业绩效。(2)企业文化的依赖。企业文化是企业的价值观和管理哲学，是形成人力资源管理构型的理念与灵魂。(3)原有管理基础的依赖。人力资源管理构型往往是在企业过去管理制度、组织结构、领导型态的基础上形成的。(4)成长周期的依赖。人力资源管理构型的表现型态往往是随着企业成长而发生变化的，不同的成长阶段就会有不同型态的人力资源管理构型与之相适应。
三、中小科技企业成长过程中人力资源管理构型的演化路径
一般而言，企业像一个有机生命体，也会经历出生、成长、成熟、衰落直至死亡的成长发展过程，即企业也有自己的生命周期。从20世纪90年代起，学者们就开始对企业生命周期进行研究。其中，美国学者伊查克•爱迪思曾将企业生命周期划分为从孕育期到死亡的10个阶段，并分析了不同阶段的特征及管理对策。近些年的研究中，学者们较认可把企业的成长发展过程归纳为创业期、成长期、成熟期和衰落期四个阶段［7］。我国中小科技企业也会经历一个由初创、成长、成熟到衰落(或转型升级)的过程［8］，但是也有些中小科技企业因受自身规模、管理运作机制等因素的影响，其成长经历的是一个“不完全发育型”的生命曲线，生命周期一般较短，往往在初创期到成长期之间徘徊，其中也不乏存在夭折或突败的现象。因此，研究如何有效延长中小科技企业生命周期迫在眉睫。由于组织中“人”的问题随着组织发展阶段的不同而有所变化，同时企业在不同的发展阶段对人力资源的要求也是不同的。因此，中小科技企业要持续健康发展，就必须掌握企业生命周期的变动规律，及时调整企业战略，使人力资源管理构型与企业成长发展阶段相匹配并处于不断演化中，实现人力资源管理构型的“内部匹配性”和“外部适应性”。本文将重点探讨中小科技企业创业期、成长期、成熟期的人力资源管理构型的动态演化路径。
(一)初创期———家长型
在初创期，中小科技企业往往既受到自身规模、技术、产品服务的数量等内在因素的影响，也受到竞争对手、客户或经济环境等外在因素的影响。因此，在这个时期中小科技企业为了在市场中站稳脚跟并生存下来，往往会采取家长型的人力资源管理构型。家长型人力资源管理构型中组织机构较为简单且不正规;包含人力资源管理在内的大多数管理工作及决策基本由企业所有者实施，其“家长”角色较为明显，“人治”大于“法治”;会依靠情感和义气的投入，营造和谐的工作氛围，激发人才的工作热情;管理者较重视对员工面对面的直接监督，利用个人权威直接处理工作中出现的问题;由于组织内部工作标准化和程序化不够，会基于事先确定的工作要求挑选员工，对员工的个人能力和技能要求较高;绩效管理往往是基于管理者面对面的观察和产品数量的考核，对员工进行评估，再直接给予员工金钱作为奖励。家长型人力资源管理构型能与中小科技企业初创期的内外环境因素相契合，有利于降低管理成本，提高组织效率，使组织内部行为与目标趋于一致，但其最大的缺陷在于当企业规模不断扩张，需实现规模经济时，企业便难以继续采用该人力资源管理构型来支撑企业发展战略。
(二)成长期———层级型
随着中小科技企业业务的增长和发展，企业取得了市场竞争的初步成功，这时企业就进入了成长期阶段。在此阶段，人员迅速增加，组织不断壮大，企业对员工和经营管理者能力的要求也不断提高，专业化的人力资源管理等职能部门及管理规章制度逐步建立完善，企业将采用层级型人力资源管理构型。层级型人力资源管理构型的主要特点是:(1)依靠挑战性工作和发展机会吸引员工，基于特定角色的要求挑选员工。(2)工作任务的安排布置非常明确具体，要求员工必须遵守特定的工作程序和规范标准，否则会受到相应的惩罚。(3)员工培训工作已经展开，但主要是为了确保员工工作的标准化和高效率，进行的相关岗位技能及要求的培训工作。(4)建立起标准化的绩效考评系统。其主要目的是用来定期了解和追踪员工的工作绩效，督促员工能够遵守各种工作规范，提高效率并完成任务。(5)建立起员工薪酬制度与晋升制度。员工的薪酬与晋升是与其绩效表现相挂钩的，但这种绩效表现却只考察员工遵守各种规章制度的情况，以及员工的具体工作成果。(6)采用自上而下的沟通模式。这种沟通模式要求组织各项政策指令等应按相关程序逐层下达，当员工需要向上级传递信息时，也必须遵守严格的程序和政策，以保证组织信息传递的准确性与时效性，以及员工行为的可预测性，从而使管理者与员工的目标一致，提高组织的效率和运作的可靠性。层级型人力资源管理构型与中小科技企业成长期的匹配，能够促进组织结构逐步规范化，确保员工行为的可靠性及高效率，确保整个企业自上而下、各个层面的人与岗的更新与匹配，为企业进入成熟期奠定了基础。但此时的中小科技企业普遍没有形成如何激发员工创新意识和创新能力的制度措施，欠缺对员工职业生涯发展规划的管理意识与制度，这些都不利于员工在不断变化升级的市场竞争中学习和进步;另外，组织是建立在职能专业化基础上，沟通显得十分重要，但实践中沟通并不通畅。
(三)成熟期———工程型或承诺型
第6篇：科技人力资源管理范文
关键词:科技型小企业 人力资源管理
0 引言
科技型中小企业是我国国民经济的重要力量和经济发展的增长点。据国家发展与改革委员会2004年6月的数据显示,我国约65%的专利由科技型中小企业发明,75%以上的技术创新由它们完成,80%以上的新产品由它们开发。因而研究我国科技型中小企业成长问题不仅具有明确的理论意义,而且具有迫切的现实意义。目前国内关于大中型企业人力资源管理的研究已比较多,但针对处于高速成长期的小企业尤其是科技型小企业人力资源管理的特殊情况研究的还比较少。本文拟就科技型小企业人力资源特点进行分析,进而有针对性地提出一些管理对策。
根据国内的实际情况,依据2003年国家发改委颁布的《中小企业标准暂行规定》和《科技部关于科技型中小企业技术创新基金的暂行规定》,本文所界定的科技型小企业特征如下:1.企业主要从事高新技术产品的研制、开发、生产和服务业务。企业每年用于高新技术产品研究开发的经费不低于销售额的3%。2.企业人数规模在300人以下,研究开发的科技人员占职工总数的10%以上。
1 科技型小企业人力资源的特点:
1.1 高素质人才为主导,需求层次相应较高 在科技型小企业中高素质的技术型人才占着绝大多数,他们学历高,一般是本科以上的学历。由于高学历人才具备了足够的知识资本,并且他们的工资水平较一般工人高,因此按照马斯洛的层次需要理论,谋生己不是他们第一位需要,他们最看重的是寻求自我发展。倾向于进行自主性的工作。
1.2 人员年龄构成年轻化 由于科技型企业技术更新换代周期短、所以必须拥有一批年轻的、掌握最新技术的员工。一般的科技型小企业员工平均年龄均不超过30岁。尤其是在电子、通信等行业中,人才的年龄结构优势更为明显。
1.3 人才流动性强 年纪轻、高学历,加上技术人才供需矛盾突出,容易产生较高的流动性。这种不稳定性可能对员工的工作积极性和归属感带来负面影响,并对公司的稳定成长不利。
1.4 激励机制很重要 许多科技型小企业在收入分配机制上仍沿用传统方式,没有形成新的机制。这主要表现在三个方面:①总体收人水平不高。②分配机制没有创新,按劳分配与按生产要素分配相结合的机制没有形成,技术入股在绝大多数企业中没有实施。③激励内容过于单一,常以金钱激励为主,缺少精神鼓励。然而对年轻人来说,除了物质收益外,还追求一种自我认同感,即得到他人、社会的认同、尊重。
1.5 缺少规范的人员培训体系 许多企业只进行浅层次的上岗培训,很少有人才的发展培训。主要原因有二:①这类企业人才流动率高,企业不愿成为别人的“人才培训中心”。②企业规模小,而社会上又缺乏权威的专业培训机构,人才培训也就无从抓起。
1.6 缺乏完善的绩效考评体系 许多企业,由于生产的产品需多个技术人员协作完成,业绩难以计量,因此也难以进行有效且适当的业绩考评。
2 科技型小企业人力资源管理的对策
针对科技型小企业人力资源的上述特点,特提出如下几点对策:
2.1 以企业发展战略为中心,建立战略人力资源管理体系 现代的人力资源管理是企业经营战略的一部分,一方面要求企业围绕战略目标,从企业战略的角度出发,把人力资源管理工作纳入到整个企业发展战略中,系统制定企业人力资源管理战略。另一方面,企业管理者要高度重视和支持人力资源管理,突破原有的思维模式,投入时间和资金指导人力资源管理工作。从而保证企业进入良性发展轨道,给予企业不断向前发展的推动力。 2.2 健全和完善企业的绩效考核和激励机制 在考核方面,第一,为了提升考核的价值,必须掌握好绩效考核的全面性和实用性。考核指标必须紧密结合公司的发展策略,从而使考核更完善、更科学和更具说服力。第二,要把握好人力资源管理的新趋势,逐步实现从绩效考核发展到绩效管理。
在激励方面,小企业普遍缺乏科学规范的激励措施,从而导致企业的员工缺乏工作积极性,流失率提高。根据科技型小企业的特点,其激励不应当是简单的物质激励,而应该从以下几个方面建立起一个系统化的激励体系:一是薪酬激励。一要把握好薪酬制度的“公平合理性”与“激励性”两个原则的平衡。通过薪资对员工的贡献做出合理的回报;二要体现出不同员工所具有的不同价值,拉大骨干人才与普通员工的收人差距,建立起向骨干人才倾斜、真正反映人才市场价值的薪酬机制;三要建立相对优越的福利制度,从而吸引更多的人才,促使企业和所有员工共同进步、发展。二是期权激励。现阶段许多企业的员工已不限于获取短期的利益,需要长期利益保障,以分红、股权为代表的期权制形式是目前增加企业凝聚力的主要方式之一,也让员工感到是为自己的未来工作。三是授权与民主参与激励。企业应大胆启用具有管理特长和专业技能的人才,让员工享有建议、投票、决策参谋等民主权利,从而增强员工的主人翁意识,产生与企业荣辱与共的责任感。四是职业生涯规划激励。对于员工来说,职业发展是人生大事,帮助员工实现自己的理想,会让员工在企业中获得自我实现的动力,愿意为企业尽自己最大的努力,用忠诚和业绩来回报企业。五是情感激励。高素质人才情感需求层次较高,管理者要对下级尊重、信任和关怀,多帮助他们、赞扬他们、理解他们,从感情上赢得下级的信赖,推动工作的进展。六是对员工要有职位升迁、荣誉称号、旅游休假、教育培训,提供优良的办公环境等非物质激励。
2.3 营造企业学习氛围,加强员工培训 技术类企业处于快速发展的行业,知识上的落伍,将直接导致企业在市场上缺乏竞争力。但事实是很多技术类小企业安排培训随意性较大,员工普遍缺乏提高的机会。培训对于科技型小企业的帮助,可以主要从三个方面体现出来:第一,拓宽员工的知识和能力覆盖宽度和深度,满足企业用人的增量需求;第二,有效地帮助企业员工在原有知识面上进行更新和深化,使企业的知识体系能够有效应对新的市场;第三,满足员工的自我知识发展需求,为员工营造更好的个人发展环境。
2.4 建立人才后备系统 要用成本最优原则确立一整套员工流动制度和最有流动率,把人才后备力量的发掘和储备作为一种持续的工作,定期输入一定比例的新员工进行储备培养,以应付员工突然流失给公司带来的意外重创。这个对于人员流动性比较大的科技型小企业来说是非常必要的一个手段。
2.5 加强企业文化建设 要利用优秀的企业文化激发员工的创造热情,培育员工对企业的认同感和与企业共命运的精神;要创造有利于员工创造力发挥的文化氛围,创造有利于员工分享他们知识的机制;要创建一种宽容、谅解的文化氛围,以减少员工之间文化与价值观的冲突;要大力培养员工的团队协作精神。
总之,具有高科技、高风险、高投资、高利润、高流动特点的科技型小企业要想在激烈的市场竞争中生存发展,必须注重人力资源的管理,采取积极有效的人力资源管理策略,在管理中不断总结经验,树立以人为本的人才意识,才能留住人才,培训人才,任用人才,达到人力资源的合理配置,实现企业的可持续发展,从而在市场竞争中立于不败之地。
参考文献:
[1]刘胜春.《我国高科技企业人力资源管理的特点及对策》.台声·新视角.2005.(12).
[2]韩英.《浅析科技型中小企业面临的人力资源管理的问题与对策》.内蒙古科技与经济.2007.(11).
第7篇：科技人力资源管理范文
关键词：战略性人力资源 科技人才 队伍建设
人才是科学发展的第一资源，是国家发展的战略资源。在《国家中长期发展规划纲要（2010-2020年）》中明确指出要围绕提高自主创新能力建设创新型国家，以高层次创新型科技人才为重点，努力打造一批世界水平的科学家、科技领军人才、工程师和高水平创新团队，建设宏大的创新型科技人才队伍。为实现这一目标，人才工作同样需要进一步创新，更需要探究人才队伍建设的发展规律，提高人才工作的科学化水平。用人力资源科学理论指导，发展遵循系统培养的人才开发规律，借鉴企业战略性人力资源管理的实践经验，探究推进科技人才队伍建设的新模式，为人才工作的机制体制创新提供系统性、科学性的理论支持乃当务之急。
一、科技人才队伍的现状分析
据了解，新中国成立60多年来，特别是改革开放30多年来，我国已经从人才资源相对匮乏的国家发展成为全球第一人力资源大国，拥有庞大的人才资源存量。到2010年底，我国人才资源总量已达1.2亿人。但是高层次创新创业人才所占比例却远远不足，距离2020年我国实现建设创新型国家战略目标的人才需求，尚有较大的缺口。
为了推动高层次科技创新型人才队伍建设，推动科技人才队伍，我国已经在全球打造了最具影响力的国家引才聚才品牌，在人才工作整体推进过程中，有效加强宏观指导、深入优化发展环境，形成了不断完善的人才格局。然而，我国人才队伍的规模、结构和素质等与世界先进国家和经济社会发展需要相比，仍有较多不适应的地方，特别是高层次创新型人才短缺，人才创新创业能力不强，人才结构和布局不尽合理，人才发展体制机制障碍尚未消除，人才资源开发投入不足。这些都需要在实施人才强国战略中予以重视并加以解决。
二、科技人才队伍的建设目标
人才数量是衡量一个国家人才资源状况的重要指标之一。然而，仅仅数量是不够的，科技进步的关键在于我们是否能拥有一支高素质、竞争力强、数量宏大、结构合理的科技人才队伍。科技人才成长有着本身固有的规律，科技人才队伍的建设也同样是存在客观发展规律。国家自然科学基金委员会于2000年设立创新研究群体科学基金，用以资助国内以优秀中青年科学家为学术带头人和骨干的研究群体，围绕某一重要研究方向在国内进行基础研究和应用基础研究。在实施推进人才个体成长的“杰出青年基金”的同时，率先探索培养和造就具有创新能力的人才群体的科学发展之路。
在实现科技人才队伍建设的过程中，各用人单位在培养、吸引、使用中的主体作用不容忽视。探索人才队伍建设的科学规律，明确建设目标，与用人单位的发展战略相结合，加快提升科技人才队伍的团队水平，是人才队伍建设的长期发展目标。
三、基于战略性人力资源管理的目标实现模式
“他山之石可以攻玉”。借鉴现代人力资源管理理论以及成功企业研发团队的建设经验，探索人才队伍建设的发展规律，以期为实现人才队伍的建设目标提供科学依据。
人力资源管理是指在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、绩效等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展最大化的过程。战略性人力资源管理是从企业经营的战略性目标出发，从事人力资源管理活动，并持续调整人力资源的工作方式，以提高组织总体和长期绩效的管理活动模式。
用人力资源管理的视角分析，在团队建设中，最重要的工作可以概括为三段论： 一是知岗，二是知人，三是做好人岗的匹配，最终实现组织目标。团队是由员工和管理者组成的一个共同体，它合理发挥每一个成员的知识和技能特长，协同工作，解决问题，达到共同的目标。团队的目标清晰，符合组织的战略发展规划，是形成有效团队的关键，这是第一步。第二步：知人。人力资源管理专家已经研究了建立能力胜任素质模型的科学步骤，通过能力胜任素质模型为个体的发展提供符合团队需求的方向。通过素质模型和胜任力的比较，以便了解就职者现有的各项能力与岗位要求之间的差距。并制定相应的学习提高培训计划乃至职业生涯规划，达到提高人才素质的目的，进而推动团队能力的提升。
基于胜任力的工作分析程序包括以下步骤：第一步，确定所分析岗位的绩效标准。可以采用指标分析和专家小组讨论的办法，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。这些指标应有硬指标，如利润率、销售额等，还必须有软指标，如行为特征、态度、服务对象的评价等。第二步，选取分析样本。根据第一步确定的绩效标准选择适量表现优秀的样本和表现一般的样本，并以此作为对比样本。第三步，获取样本有关胜任特征的数据资料。第四步，确认工作任务特征和胜任力要求。对上述数据资料进行分析评价，找出两组样本的共性和差异特征，并根据存在区别的胜任特征构建能力胜任素质模型。第五步，验证能力胜任素质模型。
基于胜任力的工作分析把胜任力作为人力资源管理的一种新思路贯穿到人力资源管理的各项职能中去，使“岗位――人员――团队”匹配成为企业获取竞争优势的一个关键途径。作为国际化企业，美国微软的选拔、培养国际化人才及团队的做法即是基于胜任力模型实施的。
科技是第一生产力，科技人才是第一生产力的创造者，他们的成长有着本身固有的规律，科技人才队伍建设也同样具有客观规律。这也是人们探究美国硅谷何以产生诸多天下奇才，并催生了诸如微软、苹果、惠普等公司的原因。
“创新是一个民族进步的灵魂，是国家兴旺发达不竭的动力”。当与人才工作相关的各个工作层面逐步把握了人才以及人才队伍的发展规律，建立高效率的科技人才开发利用的管理体制和运行机制，并培养出一支支高素质的人才队伍时，才能使我国在建设小康大业之路上实现可持续发展。
参考文献
[1]丁艳丽.如何引聚更过国际化人才[J].中国人才， 2012（10）：52-53＼
第8篇：科技人力资源管理范文
中小科技企业已成为我国推进自主创新战略，建设创新型国家的生力军，但是其发展一直受资金、技术、人才、管理等因素的困扰，尤其是人才与管理问题尤为突出。由于缺少高层人才，一些领域的自主创新难以开展，或创新成果质量不高；在自主创新推进中往往重视技术引进、产品开发、关键技术的研究，而忽视技术创新与人力资源管理（简称HRM）之间的联系，导致员工创新积极性不高，无法持续创新。
实际上，中小科技企业自主创新是一个系统工程，而人力资源作为企业发展的第一资源必将对其自主创新起到关键的推动和制约作用。因此，如何结合人力资源的特点，实施有效的HRM策略，不断提升人力资源的潜在性、创新性、能动性和增值性，不仅关系着中小科技企业的生存发展，也关系到国家自主创新体系建设的进程。所以，本文将HRM构型理论、企业生命周期理论引入中小科技企业的自主创新研究中，探索解决中小科技企业目前所面临的自主创新能力较低，HRM无法支撑其持续创新等瓶颈问题。
二、人力资源管理构型与自主创新契合的重要性
（一）人力资源管理构型与自主创新的内涵
所谓人力资源管理构型，是指在中小科技企业HRM系统中，由相互补充和相互支持的HRM实践活动组合而形成有效的子系统，当这些人力资源实践措施协同方式类似，或有相似的多项实践束（ bundle）时，将有固定的作用方式与支持效果。HRM构型的实质是通过HRM实践之间的互动，形成横向匹配的特定HRM系统型态，同时与组织战略和外部环境纵向匹配，从而实现最大化的内外一致性，以有效促进组织绩效目标的实现。
HRM构型一般由人力资源流、工作系统、薪酬系统、员工影响等4个构面组成，在不同管理情境下，其系统构成要素会有不同的构面组合及其表征。Baron等（1999）指出，高科技行业同时存在工程型、明星型、承诺型、层级型和独裁型5种基本的HRM构型；Lepak与Snell （ 2002）根据控制的类型、资源的获取方式等维度对HRM构型分为：承诺型、市场型、控制型、参与型。HRM构型往往具有一定的路径依赖性，即对企业战略、企业文化、原有管理基础及成长周期的依赖。
大多数观点认为自主创新是“独立开发”“自主开发”或是“内生创新”，而将引进技术消化吸收后创新认为是“二次创新”。《国家中长期科学和技术发展规划纲要》中对自主创新的内涵进行了进一步明确，认为其应包括三个方面：一是原始创新，以获取科学发现和技术发明为目的；二是集成创新，将多种相关技术有机融合，形成新产品、新产业；三是引进消化吸收再创新。总的来看，自主创新是相对于技术引进、模仿而言的一种创新活动，以集成创新和引进基础上的再创新为主要实现形式，通过拥有自主知识产权的独特的核心技术实现新产品价值的过程。
（二）人力资源管理构型与企业自主创新契合的重要意义
资源基础观认为，知识是企业的重要资源，人力资本中嵌入的知识促使企业增强核心竞争优势并发现创新机遇。中小科技企业开发新产品、改善管理流程时，需要发挥人力资本的动机和能力以产生创造性想法，最终实现自主创新。而HRM实践是企业影响并塑造员工技能、态度与行为，实现组织目标的主要方式。可是促进创新的HRM措施，并非是孤立的或是某些个别方面的人力资源实践，而是一个具有高度内部一致性的HRM系统，各HRM措施彼此契合并相互支持才可能促进组织创新，并且组织很少只有单一的HRM系统，可能会拥有多重系统（Tsui，1997）。HRM构型观强调组织现象间的“整体本质”及 “殊途同归性”的假设，暗示了多种HRM系统的组合在相同条件下都可能达到高绩效形态。由于构型理论不是关注单一自变量与因变量如何关联而是涉及整合的自变量系统，因此其理论核心在于“契合（fit）”。契合是指一种成分的需求、目标和结构与其它成分的需求、目标和结构一致的程度，“契合”理论的基点是有效的契合能提高组织效率。HRM构型强调内外一致性，契合成为其核心概念，而战略HRM思想就是把人力资源与企业战略进行整合，而非把人力资源独立地作为一个优先战略，这样将更有效管理员工，组织的运作效率也能得到提高。但在中小科技企业管理实践中常存在HRM与自主创新战略或经营环境无法协调一致等情况，而导致企业自主创新失败。因此，中小科技企业必须高度重视HRM构型与自主创新的动态契合。
三、人力资源管理构型与中小科技企业自主创新的动态契合路径
根据企业生命周期理论，中小科技企业的生命周期一般分为初创期、成长期、成熟期、衰退期等四个阶段，在不同阶段，由于不同内部条件和外在环境，决定着中小科技企业具有不同的创新活动和能力特征。同时组织中“人”的问题也会随组织发展阶段的不同而有所?化，企业在不同的发展阶段、不同的创新战略对人力资源的要求也是不同的。
中小科技企业自主创新是一个基于时间的动态概念，在不同的阶段有不同的特征和实现方式，其形成是一个复杂的动态累积过程，一系列演化并不是时间序列上简单的承接过渡，而是一种战略层次的累积跃升，呈现出螺旋式上升的发展轨迹。因此，中小科技企业要实现自主创新，就必须掌握企业生命周期的变动规律，及时调整企业创新方式，并使HRM构型与自主创新动态契合，处于不断协同演进中。 本文将重点探讨中小科技企业初创期、成长期、成熟期的HRM构型与自主创新的动态契合路径，如下图所示。
（一）初创期：引进消化吸收再创新――家长型人力资源管理构型
在初创期，中小科技企业常常既受自身规模、技术、产品等内在因素的影响，又受竞争对手、客户或经济环境等外在因素的影响。因此，在此阶段企业为了在市场中站稳脚跟并生存下来，会采取引进消化吸收再创新的策略，即以率先创新者为示范，通过引进、购买等手段吸收其核心技?g，并进行改进和完善。该模式可充分利用创新领先者的成功经验与成熟技术，进行跳跃式技术积累，在降低自身风险的同时形成后发优势。与该创新策略相契合的是家长型人力资源管理构型，该构型中组织机构较为简单且不正规；包含HRM在内的大多数管理工作及决策基本由企业所有者实施，其“家长”角色较为明显，“人治”大于“法治”；会依靠情感和义气的投入，营造和谐的工作氛围，激发人才的创新热情；管理者较重视对员工面对面的直接监督，利用个人权威直接处理工作中出现的问题；由于组织内部工作标准化和程序化不足，会基于事先确定的工作要求挑选员工，对员工能力与技能要求较高；绩效管理常常是基于管理者对员工面对面的观察和产品数量的考核，再直接给予员工金钱作为奖励。
家长型HRM构型与中小科技企业初创期的内外环境及其创新策略相契合，有利于降低管理成本，提高组织创新效率，使组织内部行为与目标趋于一致，但其最大的缺陷在于当企业规模不断扩张，需实现规模经济时，便难以继续采用该构型，来支撑自主创新战略。
（二）成长期：集成创新――层级型人力资源管理构型
随着中小科技企业业务增长，组织不断壮大，对员工和领导者能力的要求也不断提高，专业化的HRM等职能部门及管理制度逐步建立完善，企业取得了市场竞争的初步成功，这时进入成长期。在此阶段，由于前期采用引进消化吸收再创新的策略，已积累了一定技术创新能力，但进行原始创新实力又显不足，企业会采取集成创新策略，即将知识产权与创新技术系统化组合成一个具有创造性的新技术方案。通过集成创新模式，企业可在资源协同利用的基础上创造全新的技术方案，也可与科研机构、虚拟企业等合作实现资源共享，降低成本，形成更强的核心竞争力。与该创新策略相契合的是层级型人力资源管理构型。该构型的主要特点是：（1）依靠挑战性工作和发展机会吸引员工，基于特定角色的要求选拔员工。（2）工作任务明确具体，员工必须按照标准规范执行。（3）开展员工培训与标准化的绩效考评，目的只是为确保员工工作的标准化和高效率。（4）建立起与员工绩效表现相挂钩的薪酬制度与晋升制度，但这种绩效表现却只考察员工遵守规章制度的情况及其具体工作成果。（5）采取自上而下的沟通模式，以提高组织的效率和运作的可靠性。
层级型HRM构型与集成创新策略的契合，能够促进组织结构逐步规范化，确保员工行为的可靠性及高效率，使整个企业自上而下、各个层面的人与岗的更新与匹配，这也为企业步入成熟期奠定基础。但此时企业并没有形成激发员工创新意识和创新能力的举措，对员工职业生涯管理意识也欠缺，这些都不利于员工在变化莫测的市场竞争中学习与创新；另外，组织是建立在职能专业化基础上的，需要通畅的沟通，但实际沟通模式无法满足。
（三）成熟期：原始创新――工程型或承诺型人力资源管理构型
当中小科技企业进入成熟期时，各方面的发展较为稳定，经前期积累具备了一定研发实力，在市场竞争中占据了一定地位。这时其最关心的问题，一是研判市场变化及其对企业未来发展的影响；二是如何避免走入衰退期并引导企业进入二次发展阶段。这些特点决定了此阶段的企业会采取原始创新策略，即企业依靠自身探索产生核心技术，完成后续的创新环节，最终向市场推出全新的产品或工艺。支撑该创新策略的是工程型或承诺型HRM构型，这两种构型的共同点是更崇尚民主，更注重沟通，力图构建交感互动式的HRM模式，但二者还是有差别的，需根据企业的原有管理基础及文化传统进行选择。
工程型HRM构型的主要特点是：（1）通过挑战性工作来吸引有能力的员工，赋予员工更大的工作自主权、决策权与更大工作责任，以提升员工满意度，并使组织更灵活地应对外部环境的变化，从而创造出新知识与新产品。（2）建立跨职能工作团队与异质性人际网络，使不同领域的知识信息得以交流传播，从而有利于激发员工新想法及其企业探索式学习与创新。（3）构建同事间相互合作与监督、无等级差距交流的水平沟通网络，及时解决出现的问题。（4）员工绩效考评常采用360度评估体系。（5）员工招聘与任用是以专业技能和职业化发展为标准，这有利于创新知识产生，但因员工技能是高度岗位专用而非组织专用，易造成人员流动程度较高的困境。
第9篇：科技人力资源管理范文
关键词：科技人力资源管理工作系统外包HER
在过去的几个世纪里，由于科技的发展、市场范围和种类的扩大，对大规模组织的强调、日益增加的劳动分工等一系列因素，促使人与工作之间的关系发生了变化。科技的发展，在人力资源管理领域中产生巨大的影响，已经多次带来了明显的转变。
科技发展对人员管理影响的历史考察
在科技革命前的历程中，生产力水平低下，信息传播途径闭塞，手工技术生产相互之间的学习、借鉴比较困难，科技创新发展的进程十分缓慢。所以，这个阶段的科技对组织形式以及人的管理影响不大，变化周期比较缓慢。自从第一次科学技术革命以后，组织变迁越来越受制于科学技术发展水平，几乎科学技术的每一次大的变革都导致了组织的一次大变迁，组织的每一次变迁又导致组织对人员管理方式的一次重大变革。
第一次科学技术革命使机器生产代替了手工操作，其结果是使人的体能获得了解放，相应地，组织对人的管理方式也由原来那种单纯依靠增加劳动强度、延长劳动时间来提高劳动效率的管理方式转向雇佣管理。工业革命之后，机器大生产的出现，使得人与工作之间的关系发生了根本性的转变，早期雇佣双方之间家长式、宗教式或者部落式的关系发生了根本性的转变，大规模组织和机械化大生产淡漠、疏远了双方之间感情纽带。在利益、工作环境和劳动保护等方面渐起纷争，工厂成为了冲突和暴力的场所。控制和安抚是这个时期人员管理的主要特征。
第二次科技革命始于19世纪60年代、70年代，以新能源、新材料、新产品的发明发现和使用为特征，以电力的广泛应用为核心。第二次科技革命后，企业规模不断壮大，劳动专业化程度越来越高，人力资源与物质资源的结合程度对生产的影响日益明显，出现了所有权与经营权分离的股份公司。以泰罗为首的科学管理学派和以梅奥为代表的人际关系学派对此做出了重大贡献，直接导致了人事管理的产生。人事管理强调以“事”为中心，人员管理活动是被动的、反应性的，但这种机械式的组织管理方式是与当时科技发展下形成的企业组织方式相一致的。
现代技术革命开始于20世纪40年代，现正以迅猛的速度向前发展着，它的主要标志是原子能空间技术和电子计算机的广泛应用，其主要内容包括信息技术、新材料技术、生物技术、新能源技术、空间技术和海洋技术领域里的革命，现代科技革命的强大浪潮正冲击着当今社会的各个层面，对整个自然界和人类社会产生广泛而深远的影响。面对科技不断创新、顾客需要快速变化的市场环境，企业纷纷进行变革和再造，频繁的变化使得“事”不断变化，只有以“人”为中心的管理活动才能主动应对变化、适应变化，抓住变化中的市场机遇。因此，人力资源管理甚至战略人力资源管理，成为了理论和实践的主导。
科技的发展，改变了人与人之间、人与技术之间、人与资本之间的关系，因而，带动了企业人力资源管理政策和实践的转变。
科技发展对工作系统的影响
在历史上很长的一段时间里，在经济社会的很多领域内，我们对科技发展是持肯定态度的。科学技术曾是我们用以减少人类辛劳、提高生产和获得更好生活质量的基本手段。但近来有人对这种看法产生了怀疑，而且开始强调科技“进步”的消极方面。所有事物都具有两面性，只是在不同的时期、阶段两者的势力对比处于不同的状态，因此，科技发展对工作系统的影响也需要从正反两个方面分别进行分析。
科技与工作系统之间的适配关系，成为了融入和利用科技成果的关键。科技对工作系统的体现在三个方面：科技是组织决定所要求人力资源投入的重要因素，间接地讲，它是人力资源素质的重要因素；科技是组织结构和程序的某些总特点的决定因素；科技是单个或者群体工作设计中的直接决定因素，因而是社会结构和准则的间接决定因素。
对组织结构的影响
科技对组织结构具有直接的影响。科技发展与组织中的多种特性相关：组织命令——控制层级的长短；管理人员的管理跨度；组织人员之间的比例关系；甚至组织的薪酬成本比例等。研究表明，在不同的科技发展水平下，不同类型的组织都有一个最佳的结构。科技革命一度使得企业的组织结构不断扩张，各种巨型组织不断形成，但随着信息技术的发展，企业的组织结构又开始不断缩小。
对组织社会心理系统的影响
科技以多种方式影响着组织中的个人。科技是确定任务和专业化程度的关键因素。工作群体的大小和构成以及与其他人员和管理人员的相互作用的范围等，往往都是由科技水平决定的。科技影响组织中人的各种作用和身份地位，同时，对每个员工的认为的具体设计具有重要影响。
科技的变革会引起人们工作的不安全感和忧虑感。科技进步的加快，导致员工知识、技能半衰期的缩短，社会对不断学习、更新技术的要求提高，严重影响了人们在工作中的安全感，对生存、发展的忧虑逐渐增大。对管理系统的影响
科技发展的一个重要结果就是知识不断专门化，致使组织内的专业化分工程度不断深入，职能分工更加细致，从业人员的专业化知识、技术要求不断提高。传统管理系统的基本关注使将活动分解或分割开来，以便由各分系统完成，但是，科技的加速发展，管理系统的重点发生了改变。随着复杂组织中的差异性的不断发展，各个职能之间的合作问题成为了发展趋势，创新要求各个专业之间知识的碰撞和共享，竞争要求各个职能之间更加灵活、快速的协作反应。对我国人力资源管理的影响
我国经济高速发展以及对科技的迅速引进、吸收，导致我国的人力资源管理实践呈现出跳跃式发展趋势，形成管理水平极其不均衡的态势，管理理念、操作方法、基础平台方面千差万别。科技的发展对我国人力资源管理的影响尤为强烈，站在总体的角度上看，可以从以下几个方面进行简单的归纳。
思维方式的转变
人力资源管理呈现两级分化趋势。两级分化趋势是指人力资源管理的战略性职能得到加强，需要更多参与到组织的战略决策中来，共同寻求人力资源与其它资源之间的整合；而事务性职能更加弱化，很多职能比如招聘、考核、人员配置等会更多由直线部门负责人承担。结果，人力资源部门要么得到很大程度上的提升，更加积极融入到企业的经营活动中去，以客户服务的理念进行管理操作；要么人力资源部门就会弱化甚至消失，战略职能由高层管理人员承担，行政事务工作由直线部门承担。前者更多出现在我国本土大型企业中，而后者多出现在外资性质或者民营企业中。
人力资源管理在科技发展引发变革中的作用。信息技术的普及发展，导致科技的学习、共享更加方便，各个方面的创新活动更加活跃，变革也就成为组织中的常事，并且变革的周期越来越短。人力资源管理顺理成章地负起了变革的发动和管理的责任，利用各种心理激励和社会互动方法，规划变革进程，引导雇员的态度和行为。
管理的对象向知识和能力倾斜。我国的人员管理一直重视资历、人际关系等方面的因素，在人力资源管理理论的影响下，正在向人职匹配迈进。但是，随着组织发展对科技的依赖程度增加，人力资源管理的核心也会发生转移：由强调人职匹配向以人为载体的知识和能力倾斜，这是全球人力资源管理的发展趋势。我国的人力资源管理思维方式又会被置于多层次的转变发展之中。
人力资源外包。人力资源外包是指依据双方签定的服务协议，将企业人力资源部分业务的持续管理责任转包给第三方服务商进行管理的活动。这是科技推动专业化分工在组织层次的体现，“回归核心”不仅是组织战略决策，也是企业职能战略决策，企业会逐步把不涉及企业机密、要求具有较强的专业性、程序较繁琐和经常性的人力资源管理工作外包出去。外包业务需要遵循一个原则才能最大限度地为公司业务服务：企业核心人力资源管理业务，即有关公司文化建设、机构设置、核心决策等事项不能外包；只要是常规事务性的工作都能够外包。
基础平台的升级—EHR
科技的发展为人类创新的生产工具和运作平台，在信息通信技术的推动下，人力资源管理的基础平台得到了升级，EHR成为了国外先进公司的发展趋势，这也是我国今后发展转变的方向。
EHR（Electronic－HumanResource）即电子化人力资源，是将先进的技术运用于人力资源管理，为企业建立人力资源服务的网络系统，使人员管理流程电子化。人力资源管理信息系统之所以有价值，就在于它能将优秀的人力资源管理思想和管理方法通过数字化的信息系统与企业自身实际情况相结合从而大幅提升企业的人力资源管理水平。从未来的发展趋势看，人力资源管理信息系统在我国企业人才战略实施中的功效会更加明显，理解并运用在人力资源管理信息系统中所蕴涵的管理理念，将会对企业的发展起到举足轻重的作用。
操作技术的转变
招聘。招聘是在统一的人力资源管理政策下为企业引入合格人才的活动，招聘活动将从现在的岗位导向标准向重视潜力、发展转变，内部招聘更加受到青睐，招聘渠道更加丰富，招聘、猎头公司在未来扮演的角色更加重要。
培训开发。我国的人力资源管理活动会更加重视培训开发活动，特别是对组织所需的专用知识的培训力度。科技带动技术价值的提升，企业培训开发的潜在收益与成本的比例增加，企业在培训开发投资上的积极性增强。另外，培训开发也是企业吸引和留住人才的有效手段，从总体上还会降低企业的人员成本。
员工援助计划。科技虽然改变了人类的生活环境和水平，但同时也在一定程度上对人类有所控制和伤害。在我国，由于历史文化原因，对员工工作生活质量的关注是比较高的，但关注的重心主要是个人道德和家庭伦理方面。随着科技影响的加大，系统的员工援助计划将会得到广泛发展，特别是基于工作变革的员工心理和情绪方面的专门咨询活动，在我国今后人力资源管理中将会占有较大的比重。
能力工资。科技的发展，使得知识和技能在社会组织中的重要性增加，创新对于市场竞争和利润增长的意义重大，组织对能力和人员之间的结合和更新程度要求增加，因此，薪酬制度将会从以职位为基础向以能力为基础过渡，在一定程度上体现为两者的结合。
