人才资源竞争优势精选(九篇)
第1篇：人才资源竞争优势范文
很明显，人力资源已经成为“第一资源”，无论是成本领先战略，还是差异化战略，人力资源都是企业战略与竞争优势之间的桥梁。所以，人力资源管理问题对于企业形成和加强自身的竞争力，赢得竞争优势，实现企业战略就显得越来越重要，并成为企业家和研究者关注的重点。
一、人力资派管理与竞争优势
（一）人力资源管理的涵义
人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现企业目标。因此，人力资源管理包含两方面的内容：
一是指对人力资源外在要素——量的管理，就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。
二是指对人力资源内在要素——质的管理，就是采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理（包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理），充分发挥人的主观能动性，以达到企业目标。
（二）竞争优势的涵义
为了成功，一个企业必须获取和维持某种对其竞争者的优势，也就是说，一个企业必须形成一种竞争优势或相对于其竞争者的优越市场位置。根据波特的竞争理论企业可以通过实施成本领先或产品差异策略实现这个目标。从长期来看，为了在日益激烈的市场竞争中立于不败之地，企业必须获得和维持相对与其他竞争者的某种优势，这也是企业战略的重要组成部分。人力资源是企业获得持续竞争优势的重要基础，企业的每一项具体的人力资源管理实践活动都会影响到企业竞争优势的获得。
（三）竞争优势与传统人力资源管理的关系分析
一个企业的人力资源管理是竞争优势获取的一个重要源泉，即有效的人力资源管理可以通过创造成本领先和产品差异来增强一个企业的竞争优势。人力资源管理通过直接和间接两个方面对企业竞争优势产生影响。直接方面，贯彻某种人力资源管理的方法本身能够对竞争优势产生可以观测的效果。间接方面，某种人力资源管理能够
通过某些结果去影响竞争优势，这些结果转而创造竞争优势。
二、人力资源管理是企业竞争优势的源泉
企业拥有竞争优势，才能在激烈的市场竞争中制胜使自己立于不败之地。但并非企业所有资源、知识和能力都能形成竞争优势，要形成竞争优势，必须使拥有的资源与其他企业相比存在异质性的特质，人力资源恰好满足这一要求。
（一）人力资源具有独特的自身价值，能够提高企业的效率，在创造价值和降低成本方面超越竞争对手人是企业的根本，而高效的人力资源管理在很大程度上提高了企业的效率。人力资源管理是人力资源与企业战略匹配的动态过程，目的在于保证企业的人力资源始终与企业战略相一致，通过人力资源形成和加强企业竞争力，进而获得竞争优势。通过组织结构设计、员工结构设计、人力资源规划、人力资源培训、激励机制设计和企业文化建设等人力资源管理核心要素的控制，企业不仅可以降低成本，更可以创造出新的价值。
（二）人力资源是稀有资源，不能被竞争对手同时占有和轻易模仿
人力资源与其他的经济资源的不同关键在于其不可能是一种分布广泛的资源，它的稀有性和差异反映在不同的个人身上，存在着数量和质量的差异。企业通过其历史变迁形成了自己的独特规范和组织标准文化，逐步形成了企业自己的日常行为准则，这种影响是潜移默化的，是经过长时间的实践与个人之间的磨合而形成的组织和个人之间的一种心理契约。这种资源应该属于意会性知识长期积累的结果，而其他企业不可能通过短期的努力创造出类似于该企业拥有的资源能力。人力资源是一种不易陈腐的资源，随着人的经验，阅历的增加，其价值就越大，这一特性决定了人力资源的内涵是不可从市场上获取的，也体现了其不可替代的性质。
三、加强人力资本管理，构建企业竞争优势
（一）形成科学合理的激励机制
对企业员工的激励应当划分类别与层次，区分激励的侧重点，采取不同的激励方式。
企业对于核心人才的激励应当遵循在物质激励的基础上，侧重于长期激励和精神激励。特殊人才激励的主要形式应当是团队激励基础上的个人激励。通用人才与辅助人才，激励的重点应当是在满足物质生活的基础上，尽量避免他们的工作厌恶感。
（二）加大对人力资本的投资力度
在知识经济时代，企业要想保持并提升企业的竞争优势，离不开对企业人力资本的投资。企业对人力资源的培训，可以采用多种途径，根据对象的不同运用适合的培训方法。
核心人才可以采用脱产培训的形式。独特人才主要安排与项目有关的培训。通用人才与辅助人才企业应自行组织培训。
（三）注重人力资本的再开发
人力资本再开发指的是企业对人力资源的医疗保健投入。一方面企业需要为员工创造舒适、宽松的工作环境，保证员工工作的顺心；另一方面，企业必须保证员工的医疗保健。因为工作而使得员工疲惫不堪，或身体健康受到影响是得不偿失的。企业应当为员工缴纳一定比例的医疗保险，解决员工的后顾之忧。
第2篇：人才资源竞争优势范文
关键词：人力资源 企业核心竞争力 人力资源管理
一、人力资源是企业核心竞争力的源泉
《公司核心竞争力》的发表标志着企业核心竞争力理论的正式诞生，该文的主要观点“企业核心竞争力是保持竞争优势之源”被广泛接受和传播，并一致认为它具有价值性、稀缺性、延展性、缄默性、非替代性和动态性的特性。人力资源为什么会是企业核心竞争力之源呢？人力资源若是企业核心竞争力之源必须符合核心竞争力的上面六个特性。
1.人力资源的价值性
一种资源要成为核心竞争力之源必须能为企业增加价值，进而要求其本身也必须有价值。人力资源的价值体现在人力资源活动能降低企业成本和增加企业收益等方面，例如通过技术革新减少工时提高成品率从而增加企业价值。随着，社会物质资源越来越来匮乏以及物质资源带来的竞争优势易于丧失，人力资源的价值性在企业核心竞争力的重要性日益明显。
2.人力资源的稀缺性
全球到处都有失业者存在，人们往往会认为，这个世界显然是劳动力过剩的，人力资源是不稀缺的。假如人力资源供给是同质的在一定程度上所有现实的和潜在的员工都具有同样的能力，人力资源不可能被认为是稀缺的。而实际上人力资源是异质的，认识能力在人力资源中是正态分布的，因此，高水平的人力资源是稀缺的其次，由于要素市场的不完善，也会造成某些影响企业盈利能力的关键人力资源供给严重不足的发生，也会表现出人力资源的稀缺性因而，人力资源的稀缺性从性质上分为两种：一种是人力资源的“数量”稀缺，即一定时期内人力资源市场上具有某一特性的人力供给数量不足，导致企业为猎取稀缺人才互相挖“墙脚”，竞相争夺，但随着市场调节作用的发挥，这种人力资源能够迅速变得丰富；另一种是人力资源的“质量”稀缺，即由于认识能力的差别而造成人力资源特性呈现的非均质分布状态，其稀缺价值又难以用市场化标准判断，且很大程度上依赖于企业后天的开发、培训与企业文化密切相关。例如现在由于很多企业需要大量的熟练的高级技术工人，而这方面的人才又比较少，造成了技术工人的哄抢，从而技术工人的价格与日俱增，表现出很强的稀缺性，但是随着市场的介入，大量的技术培训学校的建立，这种稀缺性将慢慢消失。
3.人力资源的延展性
一种企业能力如果是企业核心竞争力，它必须能够支撑多种核心产品。人力资源具有主观能动性和创造性，人力资源通过自身的主观能动性及创造性建立起企业的核心竞争力。同时，利用人力资源的知识溢出效应和战略协同效应，对人力资源所掌握的某一核心竞争力进行扩散、溢出，从而使人力资源具有的核心竞争力扩散到相关产品或服务，以获得最大的经济效益。海尔集团公司依靠其拥有大量拥有制冷技术人才优势进行多元化经营，迅速使资不抵债的小企业发展为部级企业。从而，海尔成为调动人的能动性、主动性和创造性的典范，形成了优秀的企业文化和人力资源管理，实现了企业的增值。
4.人力资源的缄默性
企业人力资源的价值性、稀缺性及延展性能够在短期内为企业提供竞争优势，带来超额利润，但如果其竞争对手能够模仿这些特性，那么一段时间后其竞争优势难以保持，通过市场的调节，这种优势就是变成平势或者劣势。而实际上，一种资源能够被模仿首先需要竞争者必须准确地确认竞争优势之源；其次，竞争者必须能够准确地复制人力资源集合的相关因素和这些资源作用的环境。核心竞争力的获得和利用依赖于其独特的历史，具有一定的路径依赖性。当人力资源与企业核心竞争力之间的联系是不能完全理解时，就存在因果关系模糊。人力资源本身的难以描述的、未编码的隐性，加上企业独特的发展历史、企业文化，以及特异能力的积累，都使竞争者不能识别和模仿企业的人力资源，其事实上也就无法复制人力资源带来的核心竞争力及竞争优势。
5.人力资源的非替代性
作为核心竞争力之源的资源必须具有非替代性。即是否有其他资源，如技术，具有替代由人力资源创造的核心竞争力的潜力。如果有其他资源能够替代人力资源，那么人力资源就不再具有作为核心竞争力的潜力。在短期替代人力资源带来的竞争优势是可能的，但这种短期替代不一定能形成核心竞争力。因为如果在一定程度上能替代人力资源优势的资源是不稀缺的、可模仿的和可替代的，那么它将被模仿，而人力资源将重新形成竞争优势。因此，能替代人力资源只能是那些自身也具有价值的、稀缺的，不可模仿的和不可替代的。同时，人力资源具有不可被废弃的可能和在技术、产品和市场中转化的可能。
6.人力资源的动态性
企业在一定时期内的核心竞争力,随着时间推移、环境变迁和市场需求变化,可能会成为一般性能力。一项核心性的关键技术,随着技术的发展和模仿者能力的增强,可能会成为一般性的基础技术。此外,随着企业战略目标的转移, 企业原来的核心竞争力会失去作用。因此，企业核心竞争力必须具有动态性，所以所有一切不具有生物性、再生性及动态性的特点的资源都不能是企业的核心竞争力支源。人力资源不仅具有生物性、主动性同时具有创新性的特征。在企业中的所有资源中，人力资源不是消极地被利用，而是积极主动地按照自己和组织的意愿发挥创造性的作用，在实现自身价值的同时提升了企业的价值，增强了企业核心竞争力，保证了企业核心竞争力的动态发展；人力资源不但主宰其他资源，而且还能够主宰自身，并推动自己的发展。通过主动学习和修炼，人力资源不仅可以提高自身的素质，并且能够更积极有效地利用其他资源。通过增加人力资源的数量和提高人力资源的质量，人力资源还能够替代部分非人力资源，从而减轻企业发展过程中非人力资源稀缺的压力。
二、人力资源管理对企业核心竞争力的培育探析
人力资源的特性决定了人力资源是企业核心竞争力的源泉，但人力资源仅仅代表可能形成企业核心竞争力，具有产生竞争优势的可能性，最终到底能不能形成企业的核心竞争力，能不能给企业带来竞争优势都是一个未知数。为什么？因为一个公司拥有很好的人力资源，如果不能很好的配置、使用、激励和开发的话，人力资源得不到很好的使用与开发，人力资源将无法带来任何竞争优势。因而，人力资源开发与管理成为企业人力资源与企业核心竞争力实现的一个中间纽带，扮演一个中间变量的角色。这种中间变量角色可以解释为什么同样很多企业强调人力资源的重要性，而只有极少的企业能够开发出作为竞争优势之源的人力资源。通过人力资源开发与管理，提高人力资源的有效性，最终才能把人力资源真正变成企业的核心竞争力之源。
1.招聘
招聘是企业人力资源管理的起点，只有招聘到合适的人，才能为人力资源管理的其他环节提供良好的基础。招聘的实质是寻找到适合企业的员工并把他们安排到合适的岗位上，使他们发挥出自己的价值，为企业创造出价值。招聘过程中由于信息不对称带来的逆向选择及对称无知都使得人力资源的选择常常出现偏差，最终影响到人力资源作用的发挥。为此，企业建立人员信息甄别制度、人员信号传递制度、人员测评，以及提高招聘人员素质，解决招聘过程中的一系列问题，才能提高人力资源选择的有效性，为企业核心竞争力的形成，为企业获得竞争优势打下坚实的基础。
2.人员调配
人力资源配置问题，最早产生于社会生产中的劳动分工。一个企业的人力资源不能是简单的堆积，必须对人力资源进行对其有效、合理的整合、配置与管理，才能发挥人力资源的作用，带来竞争优势。企业应通过边际收益法、多种投入要素最佳组合法、匈牙利法及多目标局势决策等配置人力资源,遵循能级对应、优势配置、动态调节及目标管理等人员调配原则，有效调配人力资源，充分发挥员工的最大价值，为企业核心竞争力带来人才支持。
3.绩效考核
企业绩效考核是企业人力资源管理中最重要的活动之一，它是否有效，不仅关系到考核的各个目标及最终目标能否实现,而且会对整个人力资源管理活动乃至企业的众多管理活动造成重大影响,进而影响企业核心竞争力。由于绩效考核难以定位、主观性较强、指标难以全面和科学化及沟通反馈困难都会影响绩效考核的效果，进而影响员工的积极性，最终影响企业的核心竞争力及企业增值。因而，怎样明确绩效考核目标、建立科学化及完善的考核指标，加强考核者的教育与培训，建立反馈控制系统等实现绩效考核效用最大化成为人力资源管理的重要问题。绩效考核将在提高公司员工的满足感和成就感，激发员工的积极性和创造力，保持企业旺盛生命力和竞争优势发挥日益重要的作用。
4.薪酬管理
薪酬管理是人力资源管理中最重要的工作之一，薪酬制度直接显示了公司的人才战略导向，薪酬管理的成功与否，直接影响员工的积极性和员工的利用率，成为影响企业核心竞争力的重要因素。由于影响薪酬的因素较多，怎样处理好薪酬的对外具有吸引力、对内具有公平性和激励性，是一个十分棘手的问题。高效的薪酬管理，能够吸引高质量人才，激发员工的创造性，提高员工的积极性，增强员工的忠诚度，进而完成企业核心竞争力的提升和企业持续的竞争优势。
5.培训
员工培训是提升员工素质的重要途径，是为了从根本上改变员工的思想素质，培养和提高工作能力，增强员工的企业文化认同，产生更大的绩效。现在，很多企业已经意识到培训的重要性，并组织有关员工参加培训，使企业员工素质的得到提高，保持了企业人力资源的高质量，对企业的可持续发展起到了重要作用。但是，由于许多企业培训缺乏战略性、科学性、复杂性和实用性，怎样真正发挥培训的作用，提高人力资源的价值，还有很多问题有待解决。
6.企业文化建设与职业生涯管理
第3篇：人才资源竞争优势范文
一、资源基础理论
资源基础理论的思想渊源来源于产业组织理论。恩?巴尼(JayB.Barney)在1991年发表的《企业资源与可持续竞争优势》从战略管理视角对此作了进一步发展。巴尼把资源分为物质资本、人力资本和组织资本三类。巴尼认为异质性的资源和不可转移的资源是产生竞争优势资源的基础。异质性资源指的企业间的不一样的资源，不可转移的资源指的是竞争对手不可能从其他企业或市场上获得的资源。而这些竞争优势资源必须同时具备能够创造价值、稀有的、不可模仿的和难以替代的四个标准，才能为企业带来持续竞争优势。
二、资源基础观的人力资源
赖特认为人力资源要成为竞争优势，必须满足巴尼的四个标准，即价值性、稀有性、不可模仿性和难以替代性。人力资源的稀有性则表现在现实中具备不同技能水平的的人是正态分布的，因此那些具有高技能水平的人往往是稀缺的。能够创造价值的和稀有人力资源的人力资源能够为企业带来竞争优势，但是一旦被其他模仿和挖走，这种竞争优势就难以持续。这就是要求人力资源要同时具备不可模仿性和难以替代性，人力资源的不可模仿性表现为人力资源的工作方式受企业特有的文化和习惯影响，而且团队中单个人力资源的价值很难加以界定，单个人力资源与企业绩效之间的关系也具有模糊性。人力资源的不可替代性则表现人力资源不像其他技术资源会过时或淘汰，人力资源永远不会过时。而且人力资源能够掌握先进的技术、开发出新的产品和开拓新的市场。
三、对医院人力资源管理的启示
1.转变观念，充分认识到人力资源的战略意义
能够创造价值的、稀有的、不可模仿的和难以替代的资源是组织获得持续性竞争优势的基础，而人力资源完全符合上述几个特征。同样，医院的医生、护士、医技人员和行政人员是医院最具竞争优势的资源。医院竞争显层次上表现为医疗价格、医疗服务和医院质量，浅层次上是品牌信誉、创新能力和医院文化，深层次却是人力资源，尤其是人力资源的综合能力。由此可见人力资源的竞争优势作用。认为医院文化本质就是以人为本的文化，医院文化与人本管理具有内在统一性，而文化力量是医院永恒的竞争力。
2. 对能够为医院创造价值的稀有性人力资源重点关注
医院人力资源是医院价值创造的源泉，但是并不是所有的人力资源都能带来竞争优势。某一医院拥有的某个岗位上创造价值的医生、护士、医技人员或者行政人员，其他医院同样也有。人力资源的技术水平是呈正态分布的，因此，那些具备高技能水平的人力资源往往成为医院竞相争夺的对象，如门诊医疗专家、专业学科带头人、理论和经验丰富的经营管理人才等。因此，医院管理者和医院人力资源部要重点对医院内部这类人力资源进行充分挖掘，认识到稀缺资源是专业知识、专业技术还是个人综合能力构成了这一竞争优势。这一竞争优势是否与医院内部条件，如医疗团队、医疗设备、器材、医院品牌声誉等有关。
3. 结合医院内外部条件，制定相应人力资源政策并付诸于良好的实践
第4篇：人才资源竞争优势范文
内容摘要：本文认为房地产企业的核心竞争力具备用户价值性、独特性、延展性、稳定性等特征；其核心竞争力的构建主要有激发创新能力、形成规模经济、发展自己的比较优势、提高品牌能力、强化资源整合能力等途径；可以通过树立科学的人才观念、实行动态管理、选择适度超前的策略、加强企业文化建设、建立现代企业制度等方法来保证房地产企业核心竞争力的持续性。
关键词：房地产 核心竞争力 规模经济 比较优势
目前,国内的房地产开发企业数量极其庞大,但经营管理水平参差不齐,多数企业未能自觉识别和培育核心竞争力,相当数量的开发企业难于适应今后的市场竞争。因此,结合房地产行业的实际情况构建核心竞争力,是房地产开发企业生存、发展的迫切需要,具有一定理论价值和现实意义。
房地产开发企业核心竞争力的内涵与特征
房地产开发企业的核心竞争力就是指房地产开发企业在开发、经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的资源、知识和能力。
与一般企业相比，房地产企业的核心竞争力主要具备以下几个特征：
用户价值性。核心竞争力的作用在于可以给用户一种超过他们价值判断的利益，能够使企业满足用户的基本利益需要。对于房地产企业来说，主要体现在保证用户对住房的适用性、安全性、卫生性和经济性要求的前提下，产品在房型、环境、配套设施等方面具有超前性和性价比优势，产品价值具有一定的增值空间。
独特性。它是企业所特有的，是当前或潜在的竞争对手所难以模仿的。具体地说，它不象材料、机器设备可以在市场上购得，而是难以转移或复制，这种难以模仿的能力能为企业带来超过平均水平的利润。有价值而已稀缺的资源、能力至少可以给企业带来短期内的竞争优势，然而其他企业为了减少开发费用，规避市场风险，通常采用模仿的方法获得竞争能力，从而削弱了前者的竞争优势。因此，房地产开发企业要培育属于自己的难以模仿的资源与能力，如资本运营、土地储备、地段、资源整合等方面的独特优势。
延展性。拥有强大的核心竞争力，就意味着企业在参与依赖核心竞争力的相关产品市场上有了选择权。企业的核心竞争力是一种基础性的能力，是一个坚实的平台，是企业主要研究方向为房地产经济与管理、技术经济学。
其他各种能力的统领，可以支持企业向更有生命力的新领域延伸或扩展。某一企业的专门技能如果不能拓展新的市场和服务领域，就不是核心竞争力。因此管理者在培育本企业的核心竞争力时，不能只从单一的某一特定的产品领域出发，而要着眼于开发新产品市场的能力，避开以产品为中心的能力观。作为房地产企业的核心竞争力，不仅要为客户提供一般的房地产产品挂峁髦盅苌瘢缣峁┪镆倒芾怼⑸缜瘛⒅薪榉瘛?br>稳定性。企业核心竞争力是在长期的经营实践中逐步积累形成的，它作为支撑企业长期发展的主动力，具有较强的稳定性，其生命周期也远远超过房地产开发的生命周期。
构建房地产企业核心竞争力的途径
房地产开发激烈的竞争已迫使开发商从理念开发、规划设计到单体建筑、社区配套，从整体到局部，无不处心积虑，谋求人无我有、人有我新、人新我变的竞争优势。不同的开发模式，其核心竞争力的构建途径是不同的，主要有以下几种：
激发创新能力
从某种程度上说，市场竞争优势与核心竞争力都是一个阶段性概念，只有创新才是企业生命的源泉。对任何一个房地产企业而言，激发创新能力的核心在于企业摆脱现有的市场和产品观念的约束、重视多样化的整合、超越顾客导向、保持好奇心和想人之所想等多种激励手段的综合运用。企业要想确立自己的竞争优势，必须具有较强的创新能力，房地产企业的创新能力主要包括产品创新和经营管理手段的创新。现阶段，产品创新已经得到较广泛的认识，如绿色环境建筑、智能小区等。新的产品不断涌现，科技含量提高，附加值不断增加。但是产品创新还要分析人的行为模式和心理空间，不断将其融入新产品中。管理方式的创新对房地产企业来说尚显不足，缺乏长远发展的眼光，将经营管理简单地等同于项目营销。因此要分散企业的经营价值链，实现企业资源配置的弹性化，提高企业资源的整合能力，加强对企业和产权激励的优化和整合，充分重视技术创新人才的价值，选择适度超前的策略谋求人无我有，人有我优，人优我特的竞争优势。
形成规模经济
规模开发可以使房地产企业获得低成本优势和差别化优势，是企业的核心竞争力之一。规模经济可通过下面几种途径获得：加大土地的储备量可以有效提高每个项目的规模和企业的总体规模，形成规模经济效益；与其他房地产企业合作开发，突破资金对规模的限制，有效扩大开发规模，增加与供应商的谈判能力，压低供应价格，降低开发成本；兼并收购是迅速扩大规模的有效手段，同时还能节约土地储备的费用，当然，企业在选择兼并对象时应当考虑到企业资源的互补性、企业文化的兼容性，否则发挥不出兼并应有的效果。
发展比较优势
从竞争对手和市场空缺中寻找机会，建立自己的比较优势，构建支撑这种优势的潜在核心能力。如2000年广州宏宇集团开发番禺地块“星河湾”住区时，在竞争激烈的广州房地产市场上，宏宇集团的劣势是很明显的：一没品牌，二没经验，三没队伍。另外，还面对着很难看清局势的近2万亩的华南板块和竞争激烈的广州房地产市场。开发商通过对竞争对手的分析，发现竞争对手的弱点，发展自己的比较优势，在市场分析中发现广州消费者选择住房的标准正由价格因素向环境因素转变，从中找到了自己能够为消费者提供特殊利益的方式与方法：即将高尚住宅和高尚环境结合在一起，将环境和品位打造成为其竞争优势的核心能力。
提高品牌能力
房地产企业的品牌能力主要包括品牌认识能力、品牌建设能力、品牌管理能力等。当房地产行业发展到一定水平时，行业的竞争也越来越激烈，消费者也趋向成熟，品牌在消费者购房决策中起的作用越来越重要，品牌能力关系到房地产企业能否为市场所认同。房地产品牌的本质是有价值的承诺,通过承诺,最大限度地克服开发商与用户之间的信息不对称,并在此基础上构建知名度与信誉度。房地产品牌的作用是创造差异化,在房地产这一极易受到模仿的行业中,万科品牌在管理、城郊地盘开发、为中青年白领工作者提供住宅方面创造了差异。房地产品牌的外在表现是一系列识别符号,品牌符号可以是企业符号,如中海外等,这样有助于确立主品牌形象,充分利用企业影响,发挥企业统驭品牌的能力；品牌符号也可以是某个具体项目的符号,这样有助于企业发展品牌组合,同时降低因个别品牌失败可能对企业经营带来的风险。房地产企业围绕品牌开展的宣传推广活动,目的都在于加强和深化品牌符号对受众的影响。无论采用何种形式的品牌符号与宣传推广活动,房地产企业都必须保证品牌与企业形象的一致,并体现品牌在某方面的权威性、品牌的目标市场、品牌的价值和品牌的说服力。优秀的品牌来自于一个企业对产品品质长期的控制，从长远来看，它将在房地产企业竞争中发挥更为重大的作用。万科和华远在房地产界的品牌效应可谓有目共睹，经过多年的精心打造，品牌已经成为他们企业核心竞争力的重要方面。
强化资源整合能力
房地产企业资源的整合能力是指企业充分利用和协调各种资源从而产生更大效益和更高效率，它主要表现为对各种资源的获取、协调、融合以提高资源利用效率的能力，可以细分为组合、协调、判断与决策等能力，而企业则应该主要通过在有形资源和无形资源两方面的持续积累来获得能力的增强。一般而言，房地产企业需要的有形资源主要包括市场资源，如市场目标以及需求，竞争对手的成功经验和失败教训等；利益相关者资源，如客户、企业全员、合作伙伴、供应商、分包商等；原材料资源如土地、建材等；传媒资源。无形资源则主要包含：信息资源，如新技术、新材料的获得渠道、时尚文化概念等；政策资源，如政府宏观指导和控制因素、新政策、新法规等；品牌资源，如企业及产品的知名度、市场的忠诚度；组织资源，如企业的文化建设。资源整合能力是核心竞争力的一种具体表现形式，是企业成长中产生的一种综合力，它对企业经营所投入的资本、资源、劳动力和科技知识等各种要素的交互作用起黏合、和膨胀作用，使彼此分散、隔离的生产要素不断地产生类似物理、化学性能的聚合、裂变反应，从而释放出更大的能量，形成我们所熟悉的1＋1>2的放大效应。而缺乏核心竞争力的企业，仅仅表现为资源、资本和劳动力等生产要素的简单迭加，甚至是相互作用的递减。在现实中一些企业生产经营有良好的经济效益，在较短的时间内，迅速收回投入的资本，甚至可以再造几个同等规模的企业，而有的企业却只是在消耗投入的生产要素，无法创造更多的剩余价值。
保持房地产企业核心竞争力的策略
建立稳定的人才梯队
保证核心竞争力的持续性的最大问题是独特知识资源的积累，而知识资源的载体往往体现为人力资源，即核心竞争力的培育很大程度上是人力资源的配置问题。房地产企业要把人力资源的开发摆到战略高度去认识，去实施。企业发展依靠技术进步，科技创新，更要强化人力资源的合理整合和有效开发，重视人才的培育和引进，选好人才、用好人才、留住人才，努力营造“人才创业、人才发展”的良好氛围。目前我国对房地产专业人才的培养和人力资本的投入，主要集中在建筑设计、规划设计、建筑材料等方面，而急需的房地产开发经营人才却极为短缺，从而制约了房地产企业整体素质的提升。针对房地产业的特点，房地产企业应当着重培养项目策划能力强、善于营销策划、具有较强的资本运营能力和丰富的人文知识的人才。总的来说，房地产企业要建立以企业经营人才（经营层）为核心，专业技术人才为主体，优秀员工为骨干的最佳人力资源整合机制，充分发挥经营者的谋略和决策作用，吸纳专业人才的谋事智慧和技术作用，调动广大员工的积极性和创造性，为保证核心竞争力的可持续性奠定人才优势。
实行动态管理
在房地产开发中竞争无处不有、无时不有，而且表现出竞争形态、方式、手段的多样性和复杂性。房地产行业的竞争因素已深入到管理能力、土地储备、融资能力、品牌、社会资源和信息等几个方面，而由于受人、财、物、环境等因素的制约，这些方面会不断地发生变化，优势可能会失去，甚至成为劣势。只有及时地把握和了解自身核心竞争力的变化趋势，有针对性地加强和调整资源配置，才能保证核心竞争力的可持续性。
选择适度超前的策略
适度超前的策略选择，可以掌握市场潮流的主动权和竞争优势，保持企业的核心竞争力。房地产开发，在明确市场成熟程度的前提下，选择何种策略取决于开发企业的实力、资源和手段。要搞清楚项目的核心优势是什么，然后再根据这个优势去整合各种隐性优势和显性资源，“因时、因地、因人”做出既符合趋势发展又能发挥企业核心优势的策略选择。 在这种思维方式下，优势会更加明显，劣势往往可以转化为优势，使项目迸发出巨大的多元效应来，充分发挥企业的核心竞争力。
加强企业文化建设
企业文化是指企业生产经营实践活动中逐渐形成的具有本企业特色的价值观念、行为准则、员工素质以及与之相适应的制度载体的总和。优秀的企业文化有着不可估量的作用，它对外形成独特的企业形象，产生品牌效应，拓展市场，增加产品附加值；对内形成强大的凝聚力，协同控制员工的心理和行为，从根本上保持组织的一致性，使企业兴旺、成功。
建立现代企业制度
相当一部分房地产开发企业，特别是国有企业产权不明晰、出资不到位、法人治理结构不健全、组织和管理不对称，使得企业无法增强自身的核心竞争力。企业能否培养出自己的核心竞争力，需要在生产、经营与管理等方面建立良好的基础。为此，房地产开发企业要把强化企业管理、转变公司机制放在第一位，在这个基础上努力培养自己的核心竞争力，提高公司的市场竞争力，不断拓展可持续发展空间。
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第5篇：人才资源竞争优势范文
关键词：人力资源；战略管理；竞争优势
一、人力资源战略管理的概念 人力资源的战略管理是指企业为实 现其战略目标所进行和采取的一系列有计划的具有战略意义的人力资源部署和 管理。人力资源管理的基本职能包括人事 行政管理、劳工关系管理、人际关系管理 及行政人员的开发等各个基本方面。人力 资源的战略管理把人力资源的管理与组 织的战略计划作为一个系统整体来考虑， 这就使人力资源管理具有了另外一项重 要的战略职能，即进一步充实了人力资源 管理的战略活动层次.
人力资源的战略管理体系具体包括 以下三个层次的内容：一是行政活动层， 它来源于传统的人事管理活动，主要包括 人事记录、文件处理、员工的福利管理、政 策和程序的解释和员工服务等基础性的 活动。这些活动是人力资源战略管理的基 础，是人力资源管理的日常操作，对人力 资源的管理起到了一种最基本的管理支 撑作用；二是业务活动，它是人力资源管 理实践操作的活动层次，主要包括招聘、 选拔、培训、绩效管理、报酬和员工关系的 处理等活动。这些活动构成了人力资源战 略管理的实践主体；三是战略活动层，这 是人力资源管理的最高层次，是人力资源 管理的核心理念，是整个人力资源管理活 动实施的出发点和指导方向，也是人力资 源管理与组织战略计划相结合的纽带。它 主要包括人力资源战略环境条件的分析、 人力资源战略的制定和选择、人力资源战 略活动的实施和控制。这三个层次的战略 价值是不一样的。据研究表明，行政层次 的人力资源管理活动的附加值是10%，业 务活动层次的附加值是30%，而战略活动 层次的附加值高达60%。可以看出，战略 活动在整个人力资源管理过程中的价值 是非常大的.
二、人力资源战略管理的特点 1、创造价值。通过努力降低成本、向 客户提供独一无二的产品或服务，或通过 二者的结合，人们就创造出了价值。像一 些企业设计推出的授权项目、全面质量管 理和持续改进机制都是致力于挖掘其员 工潜在的价值.
2、稀缺。当竞争对手不能获得与你具 有同等技术、知识和能力的人才时，这些 人才就成为了你获得竞争优势的源泉。往 往一流企业为获得较之于竞争对手的优 势，在网罗和培训最优秀的人才方面都进 行了很大的投资.
3、难以模仿。当员工的能力和贡献不 能被他人效仿时，他们就成了竞争优势的源泉。一些成功的公司因创造独特的企业 文化和员工的团队精神而文明，而这些都 是难于模仿的.
4、有组织。当人们的天才和智慧能够 有效地整合在一起，在分配一项新任务 后，就能够在很短的时间内开展工作，他 们同样获得了竞争优势。使员工有效组织 的方法是团队精神和相互合作.
另外，人力资源的战略管理对于企业 的其他各项管理活动来说起到的是一种 战略的指导作用，战略思想是人的各种观 念的汇总，支配着人对其他各种管理活动 的指挥。因为人是各项活动的管理主体， 也是各项管理活动的执行者和监督者，只 有把人分配到了最合适的位置上，才可以 发挥人的最大才能，也就可以使得各项活 动得以最佳的完成效果。只有在人的内心 树立了一个长远的目标，他才可以指导着 人的各种操作指令发出，并且使得各项指 令活动都服务于管理者心中的那一战略 目标。所以，人力资源的管理是各项管理 活动的前提，也是各项业务活动的指导.
最后，人力资源拥有其他资源所没有 的素质，即协调能力、融合能力、判断能力 和想像能力。这是人力资源区别于其他社 会资源的最有价值的特征，也是企业财富 增加的贡献者。总之，人力资源的战略管 理不但具有传统的人力资源管理的各项 行政活动和业务活动的职能，而且还具有 战略思想活动的职能。当一个企业拥有或 开发了这种有价值的、稀缺的、独有的或 有组织的资源的时候，它就创造出了竞争 优势.
三、企业竞争优势的构建 在竞争日益激烈的知识经济时代，竞 争无处不在，无时不有，为了生存和取胜， 必须比竞争者更有优势。获得竞争优势的 途径是通过竞争性成本、高质量产品、速 度和创新使顾客满意的管理方法.
1、成本竞争力意味着成本足够低，以 使企业能够制定对顾客有吸引力的产品 或服务价格。显而易见，如果企业能低价 提供有吸引力的产品，它多半能卖得出 去。企业可以通过管理和削减成本提供低 价。这意味着效率通过科学使用资源和最 小浪费实现目标。如果你的成本结构是有 竞争力的（与竞争者一样甚至更低），不能 保证一定成功，但没有一个竞争性的成本 结构，你不可能成功。成本包括花费在输 入、转换过程和将输出送到市场上的金 钱。原材料、设备、资本、制造、营销、送货 和人工只是需要仔细管理的成本中的部 分。其中，人是成本中的中心话题，最简单 的和明显的减少成本的方式是裁员，或提 供低工资福利。但是，更好的做法是公平 支付员工以保证他们与竞争对手的雇员 相比为企业的产品增加更多的价值.
2、质量是产品的卓越性，包括它的吸 引力、没有缺陷、可靠和长期可靠性。质量 的重要性和可接受质量的标准大幅度提 高。企业不能再像几年前那样提供低质产 品。质量可以通过性能表现、额外特性、可 靠性（失败或故障）、与标准一致、耐用、服 务水平和美观等衡量。只有超越对质量的 一般理解，而发现质量更具体的要素，才 能发现问题，设定需要，更精确地确定性 能标准，从而提供世界级的价值.
3、速度通常是竞争世界区分赢家和 输家的因素。迅速或及时的执行、反应和 传送结果，更多、更快地开发并投放市场 一种新产品，更快地对顾客的要求作出反 应。总之，只有比竞争者更快，或者说对竞 争者的行动反应快，就会占得先机.
4、创新就是提供新产品或服务。企业 必须适应消费者需求的变化和竞争的新 来源。产品不可能永远卖得出去，而且由 于那么多竞争者总是开发那么多新产品， 产品也不能像过去那样卖的长久。企业必 须创新，否则就是死亡。像竞争优势的其 他来源一样，创新来源于人，它必须是目 标并被管理.
四、人力资源战略管理和竞争优势的 关系 1、人力资源与企业核心能力。核心能 力是指某一组织内部一系列互补的技能 和知识的结合，它具有使一项或多项业务 达到竞争领域一流水平的能力。它具有价 值优越性、异质性、难模仿性、不可交易性 与难替代性。核心能力是使企业能持续开 发新产品和拓宽市场的特性。而技能与知 识的结合，体现在企业的人力资源中，由 此可知，人力资源是形成企业核心能力的 基础。而且，企业发展新的核心能力，必须 不断建立在发掘自己的人力资源优势上， 这种新核心能力，就是人力资源竞争力.
2、人力资源竞争力推动企业快速持 续成长。现实中，有的企业依靠专业化大 生产的规模经济，有的企业依赖新奇特的 企业策划包装，取得了暂时的优势。然而， 想要获得持久的竞争优势，必须要依靠构 筑人力资源竞争力。当代企业的竞争已转 向知识和科技的竞争，从根本上讲是知识 与科学技术的“承载者”———人才的竞争.
而企业人才竞争，更多地要看企业人力资 源开发、利用与管理的职能和能力，即企 业形成的人力资源竞争力，这是知识经济 时代企业的唯一持久竞争优势.
很多企业都意识到要通过创新活动 来建立自己的竞争优势，但是事实上企业 组织在生产作业系统、财务管理、质量控 制和销售服务等方面的创新都非常容易 被竞争对手模仿，只有在人力资源开发管 理方面的创新是很难如法炮制的，所以杰 出的人力资源开发与管理不仅对企业建 立竞争优势，而且对企业维持竞争优势都 具有重要价值。企业要想与竞争对手拉开 差距，保持持续快速成长，最佳的策略就 是构筑自身的人力资源竞争力.
如今，人力资源方面的花费不能被看 成是需要尽量减少的费用，而是一项战略性投资；因为员工的技能、知识和能力已 经成为企业可以使用的最为独特并能更 新的资源，人力资源的战略管理比以往任 何时候都更为重要。围绕公司发展战略， 在人力资源规划的总体指导下，通过各职 能模块和谐统一地有效运作。人力资源的 战略管理过程就是一个成本节约和价值 增值的过程，所以一个企业想要获得竞争 优势甚至是获得持续的竞争优势，人力资 源的战略管理起着决定性的作用.
第6篇：人才资源竞争优势范文
一、基于资源视角对竞争优势理论的分析
20世纪80年代以来，人们对于企业竞争力的认识，大概可以归纳为以下四个方面：基于结构的竞争力理论、基于资源的竞争力理论、基于能力的竞争力理论和基于知识的竞争力理论。
资源既是企业生产经营的基础，又是企业参与市场竞争的前提。即使在21世纪竞争理论不断延伸发展的今天，基于资源的竞争理论仍然居于极其重要的地位。四种竞争力理论学派，虽然在企业竞争优势的来源方面具有差异性，但在企业资源的认知方面具有很强的关联性。他们从不同的视角阐述企业资源在市场竞争中的重要性，强调企业内外部资源对企业竞争优势的影响。他们的研究证明，企业竞争依赖于特定的资源力量或优势。目前我国中小企业有一个明显的表现，就是缺乏生产经营所需资源。在社会既定的资源分配格局中，中小企业获取资源的机会比不上大型企业，更难以与外资企业本身的物质设施、制度文化、优惠政策等相比。这些劣势在市场繁荣时对企业经营的影响不明显，但在危机产生的死亡淘汰赛中没有任何应对技巧，因此导致2008年金融危机突然来临时许许多多的中小企业率先陷入了生存困境。
二、后危机时代我国中小企业战略性资源的培育困境
后危机时代我国中小企业在培育战略性资源方面存在以下劣势：
1.社会资源总量稀缺导致中小企业获取资源的总量较少。我国社会资源的稀缺问题来源于两个方面的原因：一是与需求而言资源本身的相对稀缺，二是我国人均资源的绝对稀缺。社会资源总量稀缺约束了企业的一些不切实际的需求欲望，企业确定什么样的目标，采取什么样的方式来实现目标，依赖于企业拥有资源的数量和获取资源的能力。所以，企业为了追求企业自身的利益目标，在市场竞争中占据主导地位，必然期望获得更多的资源来增强企业的竞争实力。在后危机时代，企业在资源获取过程中存在非常激烈的竞争，中小企业不论在企业规模、社会影响力还是在资金实力方面都处于弱势，在资源竞争过程中获取资源特别是紧缺资源的难度相当大。
2.对资源的可控性差导致中小企业对现有资源的利用率不高。中小企业资源的可控性问题包括两个方面：一是企业对内部资源的控制问题，二是企业对外部资源的控制问题。中小企业对内部资源的控制问题，表现为企业决策者对企业拥有资源不熟悉，分不清哪些资源是可控的、哪些资源是不可控的，企业现有资源的利用率不高。为了获取稳定的市场份额，为数不少的中小企业实际上沦为一些大型企业的固定配套厂，企业资源在很大程度上受控于大型企业。中小企业对外部资源的控制问题，表现为中小企业缺乏大型企业对供应商、销售商等相关部门的超强控制能力，不能像大型企业一样自如地运转和利用社会资源。如果企业仅仅以自身资源为限，制定企业发展的目标和方向，则企业能够实现的目标相当有限，也会失去很多发展机会。
3.核心资源选择的两难问题导致短期内中小企业资源优势难以形成。随着资源竞争的日趋激烈，紧缺资源的获取难度以及对企业发展的影响程度不同于过去，人们对于资源价值的认识，也不再象传统经济理论所述那样，把劳动、技术与资本、厂房等同，简单地视作可以相互替代的生产要素。现代管理理论认为，企业的土地、厂房、机器设备等是企业所必备的基础资源，在企业发展初期起着重要作用。但随着企业的不断成长，这些基础资源的作用逐渐降低，人力资源的开发、品牌的打造、技术的研发等，逐渐成为影响企业未来竞争优势的决定性因素。然而对于中小企业来说，为了改变当前竞争中的弱势地位，急需要增强实力、扩展规模、降低成本，所以在一段时间内基础资源的扩展对于中小企业的发展仍然起着举足轻重的作用。基于这种思想，在明知人才、品牌、技术已经成为现代企业竞争的核心资源的前提下，还有为数不少的中小企业仍然以基础资源的扩展作为企业当前发展的重点。中小企业核心资源选择的两难问题不仅在短时期内难以解决，而且还会制约其未来的发展空间。
4.资源优势的转化障碍导致中小企业在培育资源优势方面缺乏动力。资源学派理论研究认为，企业资源优势是构成企业竞争优势的源泉。但是在事实上，并非所有的资源优势都有价值，都可以转化为企业的竞争优势，这就产生了资源优势的转化问题。形成中小企业资源优势转化问题的原因有两个方面：一是中小企业形成的资源优势，一般情况下很容易被其他企业模仿和复制，因而难以形成企业的竞争优势；二是中小企业的资源优势只有被完全融合在生产经营过程中，通过技术创新和组织创新，在企业产出规模、组织结构、劳动效率、品牌、产品质量、信誉、新产品开发以及管理和营销技术等方面，具备了超越竞争对手的有利条件，才能形成企业竞争优势。然而，我国中小企业拥有的资源总量相对较少，对社会资源的管控能力差，所以在资源的组织管理方面相对简单，缺乏对技术创新和组织创新的需要。如果中小企业对企业创新的积极性不高，即使已经形成某些资源优势，也难以转化为企业竞争优势。
三、后危机时代我国中小企业战略性资源的培育和整合策略
市场竞争，最终必然体现在企业资源的比拼上。在现代经济形势下，尽管可供中小企业利用的资源是有限的，但我们要认识到这种资源困境不是绝对的、无法克服的，可以通过重视企业内部资源的充分利用，与其他企业进行资源合作，加快人才、品牌、技术等战略性资源的扩展，提高企业的创新能力和资源优势转化能力，从而帮助企业解决上述资源困境。
1.在既定的资源分配条件下，要高度重视企业内部资源的充分利用，做到现有资源不浪费、不被闲置。首先，中小企业的决策者要合理安排企业生产方式，尽量使用社会相对丰富的资源，减少使用社会相对缺乏的资源。其次，要分清企业内部的可控资源和不可控资源，尽可能让不可控的资源变得相对可控，实现企业有限资源的充分、有效利用。
2.搭接大型企业的发展平台，或者利用其他中小企业谋求发展的机会进行资源合作，甚至建立虚拟经营组织，实现企业快速发展的目标。现代社会的竞争是合作竞争，即竞争中有合作，合作中有竞争。当一个中小企业与其他企业有密切的合作关系时，企业可以通过特定方式借用或利用合作企业的资源来为本企业服务，使企业可控资源明显增加，此时企业可以确定更高的目标，也可以获得更快更好的发展。所以说，一个成功的企业不仅要能够将自己的有限资源运用好，而且还要广泛调动社会其他资源帮助自己实现更高的目标。
3.转变核心资源选择的观念，在基础性资源扩展的同时，加快人才、品牌、技术等战略性资源的扩展。在竞争性经济时代，人才、品牌、技术是决定企业核心竞争能力的核心资源，也是现代企业管理需要高度控制的重要目标。中小企业对于核心资源优势的建设，决不能只顾眼前利益而忽视长远利益、只顾基础资源的发展而放弃战略性资源的发展，必须实行两手一齐抓的策略，并在适当的时候向重点发展战略性资源转移，适应现代市场竞争的要求。
4.通过组织经常性的技术创新和组织创新，将企业的独特资源优势迅速转化为企业竞争优势。在市场竞争中，国有大型企业具有规模优势、成本优势、资金优势、人才总量优势、产品优势，这些都不是中小企业所能比拟的。所以，打造独具特色的资源优势是中小企业创造核心竞争优势的有效途径。中小企业应当扬长避短，建立自主学习型组织，提高企业的创新能力，创造具有价值性、稀缺性、不可复制性的独特资源，并充分发挥机动灵活的特点，不断推动技术创新和组织创新，通过创新将资源优势完全融合在日常生产经营过程中，以最有效的方式转化为企业的竞争优势。
第7篇：人才资源竞争优势范文
【关键词】民办高校；核心竞争力
核心竞争力一词是 1990 年，由美国著名经济管理学家普拉哈拉德和哈默尔提出的，认为组织的核心竞争力是组织中的积累性学识，特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识或知识。具体说来，核心竞争力具有价值优越性、异质性、难模仿性、不可交易性、延伸性和难以替代性等特征。
一、民办高校核心竞争力的内涵
1.从核心竞争力定义的特征分析
核心竞争力是企业可持续发展的动力源泉，核心能力的形成主要经历企业内部资源、知识、技术等的积累、整合，并不是所有资源、知识、能力都能形成持续的竞争优势，都能发展成为核心竞争力。一般竞争力要想成为核心竞争力必须具有以下四个方面特征:价值性、独特性、系统整合性、动态性。
参照上述特征，从目前绝大多数民办高校的具体实际来看，虽然一部分办学时间较早的民办高校，突破了资金、政策、人力、财力的困扰，已发展成为本科和万人大学，但面临公办高校的强势发展，民办高校所独有的、不被公办高校等竞争对手模仿的东西不是很多。民办高校内部无论是从资金投入、校舍、教学设施与设备、图书资料等硬件，还是从人力资源、学科建设、科研实力、管理水平等软件，与快速发展的公办高校相比在总体上都处于劣势。而且在相当长的时间内不可能改变，民办高校难以形成自己的竞争优势，惟有民办体制，是民办高校独有的。
2.从民营经济发展壮大的角度分析
在改革开放初期，民营企业与国营企业、集体企业相比，无论在政策、资金、声誉、技术、设备、市场、产品等诸方面无任何优势可言，但发展到今天，当初弱小的民营企业却在激烈的市竞争中节节攀升，甚至超过了国有企业，有的行业居于主导地位。改革开放30多年来，民营企业发展、壮大靠的就是灵活高效的民营体制。有了这种体制，小的可以变大，弱的可以变强；相反如果没有了这种体制，大的就会变小，强的就会变弱。
通过上述从核心竞争力定义的特征和民营经济发展壮大的角度分析，本文认为:民办高校核心竞争力是指民办高校凭借自身灵活的办学体制优势，在竞争和发展的过程中，经过整合后产生的内部运行机制与外部环境相适应的一种综合能力。这种能力支撑着民办高校可持续发展，使民办高校在激烈的竞争中立足市场、树立形象，最终能在国内与公办高校展开公平竞争并走向国际教育市场。
二、民办高校核心竞争力的特征
北京师范大学经济学院赖德胜教授和武向荣博士根据核心竞争力理论，提出了大学核心竞争力的几个特征，即:技能独特性、用户价值性、资产专用性和价值可变性四个特征。民办高校作为我国高等教育的重要组成部分，其核心竞争力不仅具备上述特征，更重要的是，由于民办高校与公办高校，在办学体制上有着本质上的不同，其核心竞争力应真实反映民办高校核心竞争力内涵，既要实现高等教育的社会功能，同时又要有体现民办的优势特征。因此，民办高校的核心竞争力更具有多样性和复杂性的特征。
1.公益性与营利性并存特征
民办教育是相对公办教育而言的，其根本区别在于法律意义上的产权归属，即“所有权问题”和运转的经费来源不同。民办高校主要是利用非国家财政性经费的社会民间资本举办，并依靠学费运营;公办高校则主要是国家和政府举办，依靠国家财政经费维持。在发展中，民办高校在坚守教育的公益性同时，必须有一定“合理的回报”，以实现支撑其事业可持续发展的资本积累。
2.整合性特征
核心竞争力不仅强调技能或技术，更强调整合。在某些情况下，整合可以使原来十分平常的技术组合成一种超强的核心能力。与企业核心竞争力一样，民办高校核心竞争力也是以资源为条件的，但是，民办高校又是一个特殊的社会组织，与企业组织有着许多不同之处，特别是优质教育资源尤为稀缺。民办高校在构筑核心竞争力时，重点应该是获得这种整合(主要包括吸引、转化、运用)优质教育资源(包括人力资源、物力资源、财力资源)的能力，就是用科学发展观将有限的人才、资金、信息、技能或技术等有效地融入到学校的教学活动中，通过整合优化后优于竞争对手。为确保对所使用的资源进行最有效的配置，大学必须明确自己的发展目标，通过制定切合实际的发展规划实现对教育资源的有效配置。所以，民办高校核心竞争力的关键，在于能否具有不断发展自身整合并优化教育资源配置的能力。
3.动态性特征
在改革开放后，民办高等教育发展历程中，民办高校的核心竞争力也发生了很大的变化，早期的民办高校是在公办教育数量和规模不能满足社会需要的时候利用体制优势靠白手起家、艰苦创业滚动发展起来的，这种体制优势一直是民办高校与公办高校竞争的“法宝”。但是，这些年来，大量的民办高校出现并发展壮大，特别是公办高校利用民办的体制优势与民间资本举办的独立学院，同样都具有体制优势，不仅如此，他们还具有公办高校强大的人力资源、学科建设等其他优势。因此，民办高校要想在竞争中立住脚，必须进一步将体制优势进行升华，在体制优势的作用下树立和增强新的核心竞争力。只有对核心竞争力进行持续不断的创新、培养和发展，才能保持其自身的竞争优势。
4.独特性特征
民办高校核心竞争力的独特性，一方面体现在科学合理的定位上，一所民办高校要想在激烈的市场竞争中占据有利地位，就必须正确估量自身，比较优劣势，合理定位，扬长避短，明确学校的发展方向，从而制定出能够发挥自身体制优势的特色发展战略，更好地适应经济发展对人才的需求。另一方面体现在人才培养的质量上，即“人才特色”，人才培养的质量是衡量一个学校办学水平和特色的重要指标，是民办高校的立校之本，是核心竞争力具休体现。因此，民办高校的独特性主要体现在学校的办学特色、管理特色、教育特色、教学特色、专业特色、课程特色以及人才培养特色等，最后集中体现在人才培养适应性上，输出给社会并向社会展现。因此，民办高校核心竞争力特色性与其它特征相比还具有一定的显现性，是民办高校核心竞争力的一种外在表现，在一定意义上讲也就是办学实力。民办高校同其它事物一样，没有特色也就没有优势，也就难以创新，在竞争中难以形成自己的核心竞争力。
三、民办高校核心竞争力的培育和提升
1.找准战略定位
定位的正确与否，直接关系到民办高校能否健康、快速、稳定和可持续性的发展。民办高校只有明确自身的战略定位和发展方向，才能更好地把握机遇，实现新的跨越式发展。民办高校的办学目标应定位于直接面向市场，针对企、事业单位一线岗位和新农村经济建设的需求，特别是要面向新兴产业、新兴职业和农村新的经济增长点，为地方经济和社会发展培养急需的应用型、复合型高等职业技术人才。民办高校的办学层次应定位于突出职业性、应用性的特点，努力实现培养多层次、多规格的人才，不应仅仅限于学历教育，也不应为了扩大招生规模，盲目参与与实力强大的公办高校之间的生源竞争。
2.构建敏捷的市场反应机制
拥有市场始终都应是民办高校努力的方向。对于市场的变化能否及时做出反应和积极应对，将直接关系到学校的生存和发展。相对于公办体制，民办体制有更大的自，适应市场变化的应对能及时决策。同时，民办体制有更大的灵活性，没有上下左右更多的制约，便于对市场快速反应。
3.建立灵活的内部管理机制
要素整合就是要围绕学校的核心价值，将体现学校特色的特殊技能、人才资本、领导才能、组织管理乃至高校精神等融合在一起。这就要求高校在建设和发展过程中，应更加重视走内涵发展的道路。因此，建立和完善能够充分体现现代高校组织能力的管理体制和高效的运行机制，是实现对其各种资源的有效整合，从而使核心竞争力所依存的人才资源、物质资源和精神资源得到最有效的开发和利用的关键所在。
4.建立可持续发展的师资队伍
教师是一所高校人才培养、科技创新和社会服务的主力军和原始推动力，也是培育学校特性差异的核心价值、无形资产和长期竞争优势的根本因素。民办高校在实施可持续发展战略中，必须加大人力资源的投入，大力引进中青年教师，形成一支以专职教师为核心，中青年教师为骨干的专兼教师队伍，创立自己的教学和学术品牌。防止关键人才的流失，以免削弱学校的核心竞争力。
5.营造良好校园文化环境
文化建设是提升高校核心竞争力的源泉。综观世界著名高校，其核心竞争力无不是高校在沧桑岁月中经长期积淀而成并深深根植于个性鲜明的高校文化中。如何形成、保护并发挥自己独特的文化资源，把学术发展融入这种文化传统，从这种文化土壤中获取持久的活力和发展潜力，是高校核心竞争力建设不容忽视的重要课题。
参考文献：
第8篇：人才资源竞争优势范文
【关键词】人力资源 企业 核心竞争力
当今世界是一个充满竞争的世界，认识竞争规律，合理利用和开发人力资源，提升企业核心竞争力，对于企业的盛衰存亡至关重要。
1.企业竞争力的定义
企业竞争力一般由三部分组成：一是企业现实的市场竞争能力，也就是企业在当前条件下的生存能力，包括企业产品的市场能力、生产能力、现有技术水平等；二是企业潜在的、未来可能拥有的市场竞争能力，包括企业的人力资源能力、研究发展能力等；三是将潜在竞争力转化为现实竞争力，获得竞争优势的能力，如企业的战略能力、人力资源能力等。
企业竞争力主要取决于四个因素：企业规模，企业技术水平，企业核心能力，企业经营机制与战略。其中企业核心能力是企业所有能力中最核心、最本质的部分。核心能力又叫核心竞争力，是一个企业赖以生存与发展的关键因素，是企业获取持续竞争优势的来源和基础。它不仅指某种独特的产品和技术，还包括无与伦比的销售渠道、不同的顾客服务、独特的顾客群、著名的品牌、充裕的资金、首屈一指的科研开发能力等。核心竞争力是一组机能和技术的集合体，它具有差异性、不可模仿性、不可交易性、不可替代性和可延伸性等特点。在激烈的市场竞争中，一个企业能保持长久，它的竞争优势的根源在于注重培育、积累和发展核心竞争力。
2.人力资源是塑造企业核心竞争力的重要资源
一个企业的成长壮大，离不开支持其自身存在与发展的各种资源。在这些资源中，有些资源属有形资源，如企业的规模，资金、厂房、设备等;有些资源则是无形的，如企业的品牌、商誉、知识产权等，在这两种资源之外.还有一种最重要的资源人力资源。它既是有形的，也是无形的。人力资源作为有形的个体存在于自然界是有形的。但是这些个体经过教育、训练、劳动所形成的知识、经验、技能则是无形的。有人形象地将世界上的一切资源比作“1”，后面加上若干个“。”，前面的“1"就是人力资源，可见人力资源的重要性。在塑造企业核心竞争力的过程中，人力资源是最重要的资源，因为在企业的诸多竞争优势中，只有人力资源方面的优势是难以替代和模仿的。投有前面的"1”后面有再多的“。”都失去了意义。比如有的电信运营商在网络的规模上具有竞争优势，但是其他的运营商可以通过建设或者互联的方式弥补其在这方面的不足;资金则可以通过贷款或上市融资的方式得到。至于厂房、设备等则可以用资金来获得。而企业的品牌、商誉来源于企业长时间的经营积累，是企业核心竞争力的重要组成。知识产权直接来源于企业的人力资源的创造，人力资源也是企业核心竞争力的重要组成。正是因为企业具备了人力资源方面的竞争优势，才保证了企业的可持续成长与发展。
3.通过人力资源加强企业竞争力的对策
（1）提高领导班子的素质。企业作为一个有机体，人、财、物、技术等因素能否做到最优组合，取得最大的经济效益，关键在于领导班子。邓小平同志多次指出：抓整顿，首先要抓领导班子素质的提高。新中国成立以来，我们在经济建设方面的一个重要教训，就是对管理人员特别是对领导者的培养重视不够，忽略开发管理资源。因此，企业人力资源经理人首先应从过去的行政、总务、福利委员会角色转变成为学习型组织和教育的推动者、高层主管的咨询顾问、战略业务伙伴、管理职能专家和变革的倡导者等。其次，人力资源经理人应进行人力资源管理角色的再定位。
（2）提高职工队伍素质。企业靠产品，产品靠创新，创新造科研，科研靠人才。因此，提高职工队伍素质，重视培养人才至关重要。众所周知，未来企业的资本不仅仅是物的资本和货币的资本，更要发挥人才智能资本的作用。如果说传统产品属“集成资源”，而未来的产品则属“集成知识”，正如有的国外学者所说的那样：智能资本将导致“世界财富的一次大转移”，即企业的成功将从自然资源的拥有者手里转到那些拥有思想和智慧的人的手中。也就是说，未来企业的发展，不只是靠设备好、技术强、资本雄厚，同时要靠那些具有高智慧的人。因此要加强人力资源开发，从而使之能更有效地实现组织和个人的目标。一些发达国家纷纷将人事部门改为人力资源开发部门，就是因为认识到“人”是一种可以开发、也必须开发的“资源”。在知识经济时代，人的使用必须与不断培训开发相结合，才能在激烈的竞争中，使企业长盛不衰并不断发展。
（3）创造优美、舒适、安全的生活和工作环境。为各类人才营造一个优美的生活和工作环境，对于他们发扬创新精神、提高工作效率、促进身心健康是一个独到之策。在给予他们优厚待遇的同时，更要创造一个宽松和谐的工作环境。现代企业要求科学的管理方式，强调自我管理。自我管理意味着独立、自信和称职。员工不可能在监督下把事情办得最好，他们必须以把事情办得最好的精神进行工作。而企业的任务在于创造一种能够培养进取精神的环境，为个人提供发展机会。
（4）制定人力资源开发战略规划。现在很多企业的人力资源开发管理缺乏连续性、整体性和协调性，人力资源开发部门人员力量不足，素质较低，培训市场管理不当，培养资源没有得到合理利用，不能形成合力。因此，要对本地区、本行业、本企业人力资源的规模水平、素质结构、行业分布、产业配置、组织机制、专业结构、能级结构、评价体系等进行科学规划，加强人力资源开发工作的前瞻性、整体性和协调性。
（5）引进人才素质测评手段。人才测评指在收集信息的基础上为人才提供有关行为、交流类型、技能等方面的反馈。人才测评通常用来衡量人才的管理潜能及测评现任管理人员的强项和弱项，还可以用来确认经理人员的晋升潜能，团队也可以通过测评来衡量每个人员的优势和不足，并了解影响团队效率的主要因素。实践证明，人才测评在人力资源开发管理中的地位越来越重要，它不仅能为人才的培养使用提供参考依据，也能为人才自身的发展提供明确的方向。
参考文献:
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［3］郑雪玲陈兴明.现代高校人力资源管理新探[J].当代教育论坛，2006，(1)
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第9篇：人才资源竞争优势范文
县域经济如何在竞争中发展
市场经济是竞争的经济。市场经济法则不仅要在企业生存与发展的激烈竞争中得以贯彻，而且也必然要在区域之间竞相发展的过程中发挥作用。这种区域之间的竞争是否客观存在？我们如何把握竞争态势，学会运用市场法则推进县域经济的发展？本人拟对此谈点浅见。一、要清醒认识县域经济竞相发展的大趋势，增强加快发展的责任感和紧迫感现在各级党委政府的文件、报告中“发展”是利用频率最高的词句，干部、群众议论最多、最关注的也是“发展”问题。“聚精会神搞建设，一心一意谋发展”已经成为广大干部群众的共识。发展既是大势所趋，也是人心所向。从沿海到内地，从北方到南方竞相发展的凯歌频传，令人振奋。发展之所以成为大趋势，原因在于：其一，发展是我们党执政兴国的第一要务，也是党的宗旨——“立党为公，执政为民，全心全意为人民服务”的关键所在，是各级党委政府贯彻“三个代表”重要思想的具体体现，当然也就是衡量各级党委政府有没有作为的重要标志；其二，发展是解决一个地区、一个县所有问题的基础，现在群众反映强烈的行路难、入学难、就业难、饮水难等所有的热点难点问题都需要靠经济的发展来解决，地方政府要解决这些难题唯一出路就是千方百计把经济搞上去；其三，发展是群众的最大利益。没有发展，经济搞不上去，就无法满足群众日益增长的物质和文化需求，发展的快慢、好坏关系到人心向背，事业兴衰。所以，邓小平说“发展才是硬道理”。市场经济条件下，任何一个地方的发展要依靠自己的努力去实现。计划经济年代地方的发展是纳入国家的总盘中，依靠国家的投资来发展。市场经济条件下，虽然也有中央的政策和项目倾斜，如西部大开发、振兴东北老工业基地等，但经济发展和资源配置主要的还是靠市场的作用，靠地方自求发展。这种市场主导经济力度明显增强的大趋势，需要我们有清醒的认识。发展有一个机遇问题，谁抓住机遇，谁就抢到了发展的先机，谁就能抢先发展。无论区位交通、基础条件、人文环境的差异有多大，但摆在大家面前的发展机会是均等的，关键就在于谁先抓住了机遇。我们要以强烈的事业心和责任感，树立敢想、敢闯、敢冒、敢为天下先的精神，努力在竞相发展中抢先发展。二、要正确判断县域经济发展的竞争态势，选准加快发展的主攻方向企业之间的市场竞争是公平的，各地之间的竞相发展机遇是均等的。县级领导在发展县域经济中首先要更新观念，提高竞争意识，要从计划经济时代的“条子经济”、“路子经济”、“关系经济”的误区中走出来，把发展定位在科学的竞争观方面，在科学的竞争观的指导下，顺应时展的潮流，在竞争中求发展。为此，就需要把握各地之间竞相发展的态势，并据此决定发展战略，采取发展措施。从目前看主要已初步形成下列基本态势。1、体制的竞争。创新体制机制，排除竞相发展的体制性障碍，这是竞相发民的基础性工作。企业改革不到位，市场竞争主体不活，就无法参与竞争；市场体系不完整，没有形成“统一、开放、竞争、有序”的市场体系，经济就活不起来；政府职能转换不到位，不从过去直接管理型转向主动服务型，投资环境就好不起来。2、资源的竞争。首先对资源优势要有辩证的认识。资源优势是相对的，有着丰富的资源但浪费资源致使资源枯竭，优势就会转化为劣势；有的资源是可以再生的，如森林资源，因此，只要坚持保护与开发相结合，就可以达到永续利用；有些看起来很不起眼、微不足道的东西，其实是一大资源优势，如南方一个县过去对竹叶看不上眼，后来发现日本市场十分抢手，开发起来后成为这个县出口创汇的大宗商品；每一个地方都有自己的特定的资源优势，但不是所有的资源都偏爱某一个县市，有矿藏资源、水利资源、森林资源、旅游资源、人力资源等等。所有的资源只能拥有其中的一项二项或几项，发挥优势，就是实现资源与技术、资金的结合，并在国内外市场上占有一定的份额，这样才能使潜在的资源优势转化为现实的经济优势。目前围绕短缺资源、珍稀资源的市场竞争愈演愈烈，怎么合理开发利用资源，是当前竞争相发展的一个热点问题。3、环境的竞争。环境包含的内容十分广泛，有功能齐全的硬件环境、竞争有序的市场环境、开明开放的政策环境、优质高效的服务环境、安全稳定的治安环境、公平公正的法制环境、优美舒适的生活环境等等，所有这些都构成了良好的投资环境。好的投资环境具有对资金、人才、技术强大的吸引力、凝聚力，因此，建设和优化环境也就成为各地竞相发展的重要课题。4、人才的竞争。我们现在正处在知识和技术爆炸的时代，人才是知识和技术的载体，有大批尖端的、高层次的人才，就可以在竞相发展中居于有利的位置。因此，使用人才、培养人才、引进人才、留住人才就成为竞相发展中竞争最激烈的领域。同时，“借脑生财”、“引智生财”也是竞相发展的重要话题。许多地方通过架设知识与经济联姻的桥梁，让高校科研部门的技术和专利与企业对接，发展高新技术产业和开发新产品，不仅使企业在竞争中处于有利的位置，而且优化了产业结构，促进 产业的优化升级，因此，实现知识与经济融合也成为竞相发展的重要问题。5、实力竞争。对实力也应该有一个辩证的认识。坚实的物质基础和雄厚的资金是一个地方发展的物质要素，但落后、贫困的地区不应该因为缺乏实力而永远落后。实力不足的地区可以“借力生财”，即可以引进利用他人的实力，如通过设计好项目、大项目引进大企业、大集团，实施集团带动战略，就可以使劣势变为优势。三、要切实增强市场经济意识，学会在市场竞争中求发展竞相发展机遇均等，发展快慢关键看谁先抓住了机遇。凡是发展比较快、比较好的地方，都是在市场竞争中有高人一筹的谋略，闯出了一条有自身特色的路子，所谓“深圳模式”、“温州模式”、“苏南模式”、“泉州模式”等等。为此，我们要在正确把握竞争态势的基础上，从自己的实际出发，学会运用市场法则推进发展。重点注意解决好以下四个问题。1、要创造新优势，在竞相发展中占居有利的位置。一方面，要发挥优势，扬长避短。自然资源优势明显的要善于合理开发利用资源前提下发展资源开发型项目，不断提高资源利用效益；老工业基地要通过嫁接改造、兼并收购，通过改造重组达到优化升级；区位交通瓶颈突出的地方，要在加快高速公路建设的同时，注重发展具有运力少、价值高特点的高新技术产业，等等。另一方面，也是关键的一面，就是要创造新优势，使劣势转化为优势，让潜在的优势转化为现实的优势。深化改革，实现体制创新；建立新的人才工作机制，实现人才强县战略；研究国家产业政策，实施项目带动战略；抓好环保，保护生态，实施生态立县战略，以及加快政府职能转换，等等，都是创造或再造新优势可以重点突破的工作，我们要根据竞相发展的需要，采取重点突破，寻求整体推进的办法，争取在竞相发展中处于有利位置。
2、贯彻科学发展观，减少县域经济发展的成本代价。党的十六届三中全会提出“坚持以人为本，树立全面、协调、可持续发展观，促进经济、社会和人的全面发展”，强调“统筹城乡发展、统筹区域发展、统筹经济社会发展、统筹人与自然和谐发展、统筹国内发展和对外开放”，温家宝总理在十届人大二次会议上，更加强调树立科学发展观，实现科学发展，防止经济大起大落。为此，我们在竞相发展中，要首先转变经济增长方式，要从“高投入、高消耗、高排放、不协调、难循环、低效率”的恶性循环中走向速度、效益、质量、结构相统一的路子上来；要有效控制人口，保护环境，保护生态，促进人与自然的和谐，走出一条后人也可以发展的可持续发展的路子上来。3、要正确处理竞争与合作的关系，实现在竞争中共同发展。竞争与合作的辩证统一、有机结合，存在于市场经济的实践中。企业之间的竞争是如此，区域之间的竞相发展更是如此。特别是在全国一盘棋当中，区域之间的分工和协作，片面强调局部的发展和局部的利局，不仅会影响当地的局部发展，还会损害整体利益。如片面强调局部利益的地方保护主义，严重破坏全国统一市场的地方封锁，其结果是保护了落后，保护了违法经营，最终使自己难以摆脱落后贫穷的状况。当前，在竞争中的合作，应重点在：以区域经济合作组织为纽带，加强山海协作，实现优势互补；以名牌产品、拳头产品为龙头，按照专业化分工的要求，扩散另部件，在扩大生产规模的基础上，培植企业集群；以农副产品的深度加工企业为龙头，走出一条抓龙头、建基地、拓市场的农业产业化的新路子。4、要转变政府职能，建设服务型政府。总的要求以市场为取向，转变政府行政理念，转换政府职能，改变政府行为，从而把政府改造为服务的政府、透明的政府、法治的政府、诚信的政府。作者为市人大常委会副主任
