工业一体化管理精选(九篇)

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第1篇：工业一体化管理范文

[关键词]质量；环境；职业健康；一体化；管理体系；认证

1、管理体系的整合

管理体系的定义为：建立方针和目标并实现这些目标的体系。

管理体系整合也就是企业将质量管理体系、环境管理体系、职业健康安全管理体系整合成一个以质量管理体系为主线(或参照标准)的使用共有要素的管理体系的过程。

2、建立一体化管理体系的准备

我集团公司决策层早在1998年就决定导入GB/T19002标准，建立质量管理体系，并于1999年取得GB/T19002-1994(ISO9002)质量体系认证证书。取得证书的几年来，公司严格按照质量管理体系的要求规范方式进行生产、施工、质量管理等活动，追求管理规范化、标准化，保持质量管理体系的有效运行。

随着国内建筑市场日趋一体化，建筑企业面临来自市场和竞争对手压力越来越大，顾客(业主)对企业的要求越来越高，往往不是只做一个GB/T19001(ISO9001)质量管理体系认证，而是在质量管理体系基础上，将GB/T24001(ISO14001)环境管理体系和GB/T28001(OH-SAS18001)职业健康安全管理体系有机的融合在一起，将企业导入一个不仅对产品质量负责，而且对社会环境负责，对企业员工健康安全负责的更高管理境界。

为此公司决定在已实施的质量管理体系基础上，以环境管理，安全生产管理，职业健康管理为核心，建立一体化管理体系。

准备阶段，首先成立了一个工作组，作为日常办事机构。负责收集相关资料，编制一体化管理体系建设工作进度计划、培训计划，识别环境及风险的初始评审，组织编写一体化管理体系总体方案和体系文件，开展体系文件的宣贯和实施。

确定了体系覆盖范围，按GB/T24001标准和GB/T28001标准要求，进行初始评审，即对自身的环境及职业健康安全状况进行一次全面系统的调查评价，掌握环境因素及危险源基本情况，为企业最高管理者的承诺，制定管理方针、目标提供依据。这是建立环境和职业健康安全管理体系前期的重要准备工作。从三个标准整合角度出发，对组织机构做了适当的调整，明确接口，规定了岗位职责和权限。根据GB/T28001标准要求，确定员工代表。

3、一体化管理体系文件的编制

一体化管理体系是系统化、结构化、程序化的管理体系，是遵循PDCA管理模式，并以文件支持的管理制度和管理办法。根据本公司的实际情况，我们在原有质量管理体系文件的基础上，整合了GB/T24001、GB/T28001标准的相关要求，编制了一体化管理手册、程序文件、作业指导书和记录等。

3.1　一体化管理手册

一体化管理手册是针对标准要求，企业如何实施控制要求的描述。包括：

3.1.1　方针、目标、指标

原有的质量方针经管理评审、调整，增加环境和职业健康安全管理方针，成为一个总的综合性管理方针。对目标、指标，确定了具体量化标准，落实的责任部门或项目(人)，便于检查和考核，以保证目标、指标的实现。

3.1.2　职责和权限

规定了企业领导层和职能部门与质量、环境、职业健康安全有关的职责和权限，而对于具体的管理岗位和操作岗位的职责和权限则在相应的第三层次文件(如任职人员要求、岗位责任制)中体现。

3.1.3　文件控制；记录控制；内部审核；管理评审；能力、意识和培训；监视和测量设备的控制；沟通与信息交流；纠正和预防措施；设备管理；法律、法规和其他要求

3.1.4　管理方案；应急准备和响应；运行控制

上述三项是GB/T24001、GB/T28001标准的要求，进行整合，在手册中统一描述。

3.1.5　其他如采购；不合格；不符合；事故、事件；合同评审等属于各标准单独要求，在手册中分别进行描述。

3.2　一体化程序文件

程序文件是管理手册的支持性文件，是管理手册中原则性要求的进一步展开和落实。编制程序文件的目的是对所有与质量、环境、职业健康安全有关的活动进行恰当而连续的控制，即要重视采取措施防止问题的发生，又要及时纠正已发生的问题，同时还要满足系统性、可操作性、适宜性、有效性的要求。

经过评审对建立和实施质量管理体系进行修改完善。在此基础上，根据GB/T24001、GB/T28001标准的要求，对这些程序文件进行补充和完善。

3.3　其他相关文件的编制

3.3.1　记录

对于质量管理体系的记录，根据使用情况进行归类、整理，合并了一部分表格，减少表格数量，以提高效率。同时针对GB/T24001、GB/T28001标准的要求，增加了环境、职业健康安全管理方面的记录表格。对记录表作了唯一性编号、标识，确定了管理部门和保存期限。

3.3.2　施工组织设计(项目质量计划)

根据建筑企业项目施工要求，每一个工程都要编制项目施工组织设计。如果再编制项目质量计划，有重复和多余，增加工作量。为此，将二者合而为一，在施工组织设计里，增加质量计划的内容，即满足行业规定的要求，又满足标准要求，减少了相应的工作量。

4、一体化管理体系的运行

4.1　资源的提供

无论是GB/T900I、GB/T24001还是GB/T28001标准在实施的过程中离不开资源的支持。为此，在资源的配置上，增添必要的设备、设施以及人员和资金。

4.2　体系运行

体系文件的宣贯和培训

体系文件后，分层次进行宣贯和培训，使全体员工增强质量、环境及职业健康安全意识，树立以顾客为关注焦点、使顾客满意的思想，以人为本和可持续发展的战略，以及持续改进和不断提高体系有效性和效率的思想。

一体化管理体系运行阶段，重点是运行控制。根据三个标准的要求，对质量、环境和职业健康安全管理目标、指标进行分解，制定实施措施，落实了责任人。对在建项目的施工组织设计作了修改，满足环境和职业健康安全管理标准的要求。针对性地对工作场所、工程项目进行环境因素识别和危险源辩识、风险评价及风险控制，制定各项应急预案等。同时，组织内审员到各基层

公司、项目部进行贯标、督导，保证一体化管理体系有效运行，并在运行中切实做好三级监督，即过程的监督和测量、内审以及管理评审。

5、一体化管理体系的评价与改进

评价与改进的主要工作是指测量和评价、评审和改进二个方面

5.1　测量和评价

5.1.1　测量和监视

测量和监视是一体化管理体系建立过程中的关键活动。为此，根据程序文件的规定，公司每季度组织质量员、安全员、内审员和资料员等相关人员进行质量、环境和职业健康安全检查。同时，接受监理人员和业主的监督。通过对质量、环境和职业健康安全检查、过程控制、运行控制、目标指标符合情况的监测提供管理信息。

5.1.2　内部审核

在一体化管理体系运行3个月后，根据制定的审核方案，进行一次覆盖GB/T900I、GB/T24001、GB/T28001三个标准要求的内审。通过面谈、查阅相关文件资料、观察有关方面工作和现状来收集客观证据。对发现的不合格(不符合)，开出不合格报告，限期纠正。

5.1.3　纠正和预防措施

针对监督检查和内审中发现的问题，相关部门和人员应及时分析产生问题的原因，制定出纠正措施，进行整改，防止类似问题的再次发生，并组织相关人员对纠正措施实施的有效性进行验证。

5.2　评审和改进

5.2.1　管理评审

由企业的最高管理者按规定的时间间隔，主持管理评审会议，相关部门准备管理评审的输入：如一体化管理体系审核结果、纠正和预防措施实施效果、顾客满意度、顾客投诉处理的情况及顾客反馈的其他信息、方针和目标实施情况及其适应性等。对一体化管理体系进行评审，以确保一体化管理体系的持续适用性、充分性和有效性。

5.2.2　持续改进

持续改进是一体化管理体系的灵魂，因此，持续改进思想体现在一体化管理体系建立与保持的全过程中。主要通过以下方法进行改进：

1)利用方针、目标和指标。制定适宜的激励性方针目标和指标，明确改进方向。

2)通过内、外审核发现问题，找出差距，寻找改进点，在审核报告中提出改进要求。

3)通过对大量的监视和测量数据的分析，发现产品、过程、体系方面的趋势、变异、不稳定现象，利用数据分析结果，从而指出需要改进的关键点。

4)纠正和预防措施。对不合格(不符合)采取纠正和预防措施，防止不合格的再次发生。

第2篇：工业一体化管理范文

关键词:思想政治工作;管理;一体化

思想政治工作与企业管理一体化是新世纪思想政治工作发展的必然趋势。它遵循了人的思想与行为的内在统一性规律,也是由我党的思想政治工作的目的、任务决定的。它是解决当前思想政治工作服务经济乏力、目的性太强不利于接受、受实施主体素质制约等问题的重要途径。我认为要实现思想政治工作与企业管理一体化,必须从以下几方面入手:

一、理顺关系营造思想政治工作与企业管理一体化的社会心理环境

要实现思想政治工作与企业管理一体化,必须纠正心理偏差,营造利于思想政治工作与企业管理一体化的良好社会心理环境。一是要使人们普遍认识到,思想政治工作与企业管理一体化适应了人的思想和行为的活动规律,对于解决当前思想政治工作面临的复杂问题,对于实现我党思想政治工作的目的、任务,对于思想政治工作的创新发展与效益提高都具有重要意义,从而理解和支持一体化的实现。二是要使人们普遍认识到,不是只有思想政治工作部门和专职思想政治工作者才负有思想政治工作的责任,所有单位、部门及负有一般管理责任者都应紧密结合其工作履行这一义务,以利于避免二者之间“侵权越位”的嫌疑和争论。

二、学习现代管理科学的理论知识,奠定思想政治工作与企业管理一体化的理论基础

在新的历史条件下,要实现思想政治工作与企业管理一体化,一方面要继承和发扬思想政治工作的优良传统,另一方面,必须吸收当代各类学科的知识,博采众长。现代管理科学是以管理学理论为基础的,根植于人的自然、社会和实践等基本属性,着眼于组织需要,结合于生产实践的应用性学科群。它综合运用了社会学、心理学、行为科学、人类学以及生理学、经济学、政治学、行政学、教育学、哲学和系统论、控制论、信息论等学科知识,研究如何对包括人这一决定性资源在内的组织资源进行有效整合以实现相应组织目标,具有相当强的科学性。它虽然诞生于工业社会,或多或少带有西方文化的烙印,但它与我们的思想政治工作具有相通性:二者都以人为研究对象,都以发挥人的积极性、创造性为目的,都直接或间接地为生产、为经济建设服务。

三、区分思想政治工作与管理的实施主体及责任,形成思想政治工作与企业管理一体化的社会思想政治工作体系

当前急需解决的是要将思想政治工作的内容从社会规范层面、思想理论层面、社会价值观层面和社会文化层面上加以系统区分确定,把社会规范层面上的内容及其它三个层面上需要进行管理化规范的内容主要赋予行政司法等社会管理部门以及各种群体、社团、社区中与管理人的工作有关的部门和人员,通过政策导向、法律规约、制度管控等手段实现;把剩余的其它内容按各自特点分给学校、家庭、大众传媒等实施,并依法对它们进行必要的管理规范;思想政治工作部门及专职思想政治工作者主要应集中有限的人员和精力做好思想政治工作的宏观调控工作,收集、分析思想政治工作信息,进行相关的调查研究,为开展思想政治工作提供决策和工作参谋。

四、推动思想政治工作内容管理化,构建思想政治工作与企业管理一体化的科学内容体系

要实现思想政治工作与企业管理一体化,必须推动思想政治工作内容管理化。首先是要把思想政治工作所倡导的宏观上的思想观念、政治观点、道德规范融合到我们的有关政策之中。因为政策本身就是一种强有力的思想政治工作,它是一面公开树立起的旗帜,提倡什么、限制什么、反对什么,旗帜鲜明。同时,政策作为党和政府意志的体现,是一种政治管理行为,比一般的思想政治工作更具有权威性。其次是要把思想政治工作中需要进行具体强制性约束的内容结合到一定的法律、法规和制度中。要按照《中共中央关于加强和改进思想政治工作的若干意见》“抓紧建立健全有关的法律法规和制度,依法加强对社会生活各个方面的管理,把我们倡导的思想道德原则融于科学有效的社会管理之中,使自律与他律、内在约束与外在约束结合起来,形成扶正祛邪、扬善惩恶的良好社会环境。”再次是要把思想政治工作的内容、要求和目标具体化为可以操作的具体单位、部门的管理制度、体制、程序和目标,量化为各项评比、评选活动的具体指标,体现为各种检查、考核的具体内容,充实于各类守则、公约之中。通过上述工作,逐步建立起便于最大限度地实现思想政治工作与管理结合、思想政治工作与以经济建设为中心的各项工作结合的科学内容体系。

五、建立必要的规章制度,形成有利于思想政治工作与企业管理一体化的有效机制

实现思想政治工作与企业管理一体化离不开必要的规章制度和有效的运行机制作保障。当前主要应做好如下工作:一是营造“一岗两责”的领导机制。实践表明,从事过思想政治工作的管理者,都能在管理工作中重视思想政治工作,注意发挥思想政治工作的作用;从事过管理工作的思想政治工作者,开展思想政治工作时都能自觉围绕以经济建设为中心的各项管理工作进行,在实现二者的结合中相互促进。

为此,应多进行交叉任职或多选拔具有较好思想政治工作与管理双重素质的人担任领导工作,并赋予其思想政治工作与管理的双重职责,从而在领导层面上为一体化的实现创造条件。二是建立思想政治工作与管理结合的考核机制。

六、提高思想政治工作者与管理者的双重素质与能力,为思想政治工作与企业管理一体化提供人才保障

无论专职思想政治工作者或是管理者,都是思想政治工作与管理活动的主体。思想政治工作与企业管理一体化要求专职思想政治工作者必须具备一定的管理知识,管理者也必须要具备相当的思想政治工作素质与能力。实现思想政治工作与企业管理一体化,必须想方设法提高他们的双重素质与能力。

其次是培养上要注意换岗锻炼。不但要注意把专职思想政治工作人员送到管理岗位进行锻炼,更要重视从生产一线或管理职能部门选择综合素质好、有发展潜力、有生产经验、有管理水平的人才进入思想政治工作队伍,经过政工岗位的锻炼和培养,使他们在思想上、政治上及做思想政治工作的能力上尽快成熟起来,而后再推荐到管理岗位上去。再次是自身学习与实践上要讲究方法。

七、把思想政治工作作为企业管理一体化的重要手段运用起来

思想政治工作是企业管理的一种重要手段,那么如何运用这个手段进行管理,如何使思想政治工作发挥更大更好的作用,确实是一个值得推敲和探索的问题。

第一,应明确思想政治工作不只是政工人员的事情,而是企业所有管理人员都应担负起的工作和都应运用的一种管理手段,从而形成一个党政工团齐抓共管、齐抓共用的氛围。党政干部要主动改变过去单纯的思想政治工作的观念,要主动积极地以思想政治工作为手段开展企业管理工作,行政干部要改变思想政治工作是份外之事的观念,把它作为天然的、重要的管理手段开展企业管理工作。

第二,建立依法治企、以德治企,二者合一、相辅相成的企业管理机制。依法治企就是运用各种专项规章制度、奖罚措施来管理企业;以德治企就是以思想政治工作为主要手段来管理企业。二者相辅相成,互相促进,是一个紧密结合的整体。

参考文献

[1]何玉光.浅谈企业思想政治工作与企业文化建设.化工管理.2004(4):42.

第3篇：工业一体化管理范文

关键词：一体化；课程设计；工程管理专业

中图分类号：G642.0 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2014）20-0034-02

一、工程管理专业课程设计改革的必要性

近年来，为了培养应用型、复合型及外向型的工程管理专业人才，提高学生的学习能力、实践能力和创新能力，在专业培养计划中增设了许多课程设计，比如工程估价、项目管理、工程经济学、工程合同管理等，并且在某些课程中还加大了实践环节的比例，每门课程的任课教师经过数年的经验积累，对自己任课的课程设计任务目标、内容与基本要求都非常明确。这些常规教学手段对促进学生实践应用能力和综合素质的协调发展起到了一定作用。

然而，这些课程设计或实践环节都是由某一门课程所设置，人为地将一个项目的整体设计割裂开来，使学生在学习的过程中，缺乏对专业知识与技能整体的认识，综合运用知识的能力较差。同时，由于现行课程设计体系中每门课程均强调自身设计的完整性、综合性，难免会出现重复设计任务，这不仅占用了学生较多的业余时间，加重了学生的学习负担，而且造成学生失去学习的兴趣，降低了学习效率。[1]因此，为了提高学生学习的主动性，提升学生的实践应用能力与综合素质，最大限度地发挥课程设计作用，使学生能够学以致用，达到工程管理专业的培养目标，进行基于项目建设程序的课程设计一体化改革将具有重要意义。

二、工程管理专业系统化课程设计内容

1.工程管理专业人才实践能力要求。工程管理专业具有复合型和技术应用性的特点，是一个实践性很强的专业，通过调查工程管理专业毕业生的工作岗位要求，结果表明，各方一致认同的毕业生应具备的职业能力主要有：编制概预算的能力、工程造价管理的能力、工程项目管理的能力、工程合同管理的能力、工程造价软件使用的能力等。[2]具体岗位实践能力要求见图1。

2.基于工程建设程序的课程设计内容。作为工程管理专业学生，今后工作可能涉及工程项目全过程管理的各个环节，因此有必要加强以工程技术为基础的经济、管理方面的实践教学，强化专业特色。根据上述对工程管理专业人才的要求，可以培养方案中开设的相关课程设计内容有：工程项目的前期策划、可行性研究报告、招标投标、编制施工计划、编制预算报告、进行工程结算、参加工程验收、编制合同管理文件、编制竣工报告等实践环节。[3]这些实践环节看似繁杂、独立，但他们之间又紧密衔接，涵盖了工程建设的全过程。工程管理专业课程设计一体化改革旨在依据工程建设程序，让学生共同设计实施一个完整的项目，依次开展相关课程设计，具体见图2。

三、工程管理专业课程设计一体化改革的实施

1.结合专业培养计划合理安排课程设计的顺序。通常课程设计是单独安排在几周的时间内集中完成，所以课程设计之间的先后顺序，可以根据工程项目建设程序，考虑课程设计任务之间的专业知识要求及学生的任务强度，分步骤安排在不同学期，具体见表1。

2.课程设计的选题。考虑到进行课程设计一体化，即在专业培养计划中按一个具体项目的实施来安排，所以在课程设计的选题上，以工程项目为导向、实际工程为载体，再现实际岗位的真实情景。因此可以选用真实具体的小型工程项目，比如普通商品住宅、公寓、写字楼或厂房等项目作为课程设计的基础资料，使学生经过一个较为完整的建设全过程。

3.制定完善课程设计系列指导书。要进行课程设计的一体化改革，那么必须事先确定各课程设计的具体内容，统一各课程设计的基础资料，将前面课程的设计成果资料作为后续课程设计的基础资料，各门课程设计的基础资料及成果资料要求见表2。这就需要加强各门课程设计指导教师间的协调合作，使指导教师都认可一体化改革能带来的效果。因此有必要在正式实施前，各指导教师统一协调好，选择适当的工程项目为基础资料，各指导教师明确各门课程设计的具体目标、内容、要求、进度安排等，制定出一套完整的课程设计系列指导书，通过系列指导书也能够使学生在开始就明确某一门课程设计在工程建设项目全过程中的作用及前后关联的顺序。

4.课程设计的组织。安排课程设计除了培养学生专业实践能力外，还有一个更重要的目的就综合素质的培养。前面也提到对于工程项目全过程的管理需要专业人员人际沟通、团队协作及工作协调能力，特别是在面对复杂的工程设计时，团队分工协作能力就显得尤为重要。设计过程中采用“精讲、多练、勤思考、分组讨论”等原则，放手让学生自己去设计。[4]因此，课程设计的一体化要求各门课程设计分组完成，小组成员统一，每个小组成员在5人左右，当然在分组时应考虑到基础不同的学生尽量在各组中实现平衡分配，每个小组确定一名组长，组长的主要任务是通过小组讨论决定总体设计方案，分配各组成员具体任务。组长的人选可以因课程设计不同而变换，这样尽可能使每位学生都有可能担任一次组长的角色，培养工作协调能力。成员之间分工不分家，努力营造各小组“比、学、赶、帮、超”的学习氛围[5]，培养学生的团队协作精神和实际沟通能力。

四、结束语

工程管理专业工作贯穿工程建设项目从前期决策、规划设计、准备、实施到运营的全过程，对项目进行总体策划、成本、工期、质量控制及组织协调等任务，以实现工程预期目标。进行工程管理专业课程设计一体化改革可以更好地使学生理解项目建设全过程，得到更好地专业化及系统化训练，提高其实践能力及综合素质。

参考文献：

[1]郭伟，李锦华，焦爱英.工程管理专业课程设计一体化改革的设想[J].天津城市建设学院学报，2007，（9）.

[2]佘渝娟，黄志玉，杨柳.工程管理专业工程能力培养体系探讨[J].重庆科技学院学报（社会科学版），2013，（5）.

[3]张小富.关于工程管理专业设计课程教改的设想[J].高教论坛，2010，（1）.

[4]李松，方晓波.给排水工程课程设计教学改革的研究与实践[J].化工高等教育，2013，（4）.

[5]胡季英.工程招投标模拟课程设计研究与实践[J].四川建材，2012，（6）.

第4篇：工业一体化管理范文

关键词：企业 党建工作；党建管理；管理体系

一、概述企业党建管理工作的现状

改革开放以来，企业党建工作虽然也围绕企业改革的形式和中心工作进行了改革，取得了一定的成绩，但是现代企业党建管理工作目前还不能适应社会发展的需要，存在着一些亟待解决的问题，企业党建管理工作的现状不容乐观。主要表现在以下几个方面。

1.党建质量管理体系自身建设不足

企业的党建管理在长期的发展过程中，形成了一套固有的管理方法，一些党组织和党员，在企业党建工作中注重以往的管理经验，加之企业党建管理工作缺乏严格的管理体系约束和引导党建管理工作，不能有效地发挥党建管理工作在企业发展中的作用，特别是在现代企业制度条件下，传统的企业党建管理工作的管理形式已不能适应现代企业党建管理的需要，使企业党建管理工作遇到了许多新的问题和挑战。因此，企业党建管理只有不断加强企业党建管理体系的建设，不断优化党建质量管理体系，保证企业党建管理与时俱进。

2.党建质量管理体系质量有待提高

企业党建管理体系由于没有制定党建管理体系的标准，使企业党组织和党员在党建管理工作中无法科学的进行管理，对企业党建管理较为混乱，导致许多党建管理工作无法顺利进行，企业党建质量管理体系缺乏规范性和系统性，不能适应新时期企业对党建管理的要求，因此，提高党建质量管理体系的质量成为企业党建管理工作中迫切需要解决的问题。只有做好建立党建质量管理体系的工作，才能切实提高企业党建管理工作的质量，使党建管理工作更好地为企业服务，使之为企业的发展提供源源不断的支持，进而保障企业的可持续发展。

二、建立企业党建质量管理体系的意义

建立企业党建质量管理体系的意义重大，科学的企业党建管理体系是企业正常运行的有效保障。企业党建管理体系的建立，有利于党建管理自身发展，有利于提升党建管理的质量，有利于党建工作的创新发展，有利于党建工作的科学管理。以下将简要谈谈建立企业党建管理体系的意义。

1.党建管理自身发展的客观需要

建立企业党建工作质量管理体系，是推动企业持续有效和谐发展的客观需要。随着现代企业的发展，落后的企业党建管理工作体系，已不能适应新时期企业党建工作发展的需要，因此，改革传统的企业党建管理体制，建立企业党建管理质量体系符合党建管理自身发展的客观需要。企业的党组织和广大党员要充分认识到党建管理工作自身发展对企业发展的重要性，不断深化改革，吸收传统党建管理中有效的管理方法，调整企业党建管理结构，使企业党建工作更加规范化和制度化，从而为企业的持续有效和谐发展提供了强大的动力。

2.提升党建管理质量的有效途径

建立企业党建管理体系是提升党建管理质量的有效途径，这是因为企业党建管理工作的进行需要有一个科学合理的质量管理体系提供总体的目标和方向，企业党建管理体系的建立，有效地保障了企业党建管理工作的科学性和规范性，在此基础上，利于企业党建管理工作的顺利开展，提高了党建管理工作的质量和效率，使企业管理工作更加系统和有序，此外，建立党建管理工作的质量管理体系，使企业党建工作的管理实现了制度化管理。同时在企业党建质量管理体系下，结合企业经营发展目标进行管理，对于提高党建管理的整体水平发挥了重要作用。

三、优化企业党建质量管理体系的策略

近年来，随着经济社会的发展，开创经济社会发展新局面，关键在于坚持和改善党的建设，进一步加强和改进党的建设。可见党建工作的重要性。现代企业党建管理工作在发展过程中发生了重大的变化，针对传统的企业党建管理的弊端，下文将针对企业党建管理中遇到的问题提出优化企业管理体系的策略。

1.明确党建管理工作的工作目标

党建管理的根本目标是引入先进的质量体系和管理方法。明确党建管理工作的工作目标，运用先进得多质量管理体系原理，是企业党建管理工作最根本的要求。企业党建质量管理体系的工作目标要按照管理体系的要求，紧密结合企业党建管理工作的客观要求，对党建管理工作的工作目标具体运用到每一项实际工作中，使企业党建工作科学化、规范化、标准化、制度化。企业党建管理工作有了明确的工作目标，可以有效地防止党建工作的盲目性和随意性。进一步提高党建工作的整体水平，促使党建管理体系持续改进和不断完善。

2.正确处理好继承与创新的关系

传统的企业党建管理工作积累下来的有效的工作方法，为现代企业党建管理奠定了良好的基础，在发展现代企业党建管理工作的时候，正确处理好继承与创新的关系，在继承的基础上进行创新，持续创新发展，可以不断取得党建管理的新突破，实现新跨越。只有把继承与创新统一于企业改革发展的实践，才能不断实现企业的整体优化，提升企业的整体水平，使企业的党建管理工作达到事半功倍的效果。对于企业党建管理的创新，主要体现在两个方面，一是要在思想观念上创新求变，二是要在产业结构上创新求变。只要我们正确处理好继承与创新的辩证关系，就能不断提高企业的核心竞争力。

3.循序渐进地推行企业党建管理

企业党建管理工作不能急于求成，要循序渐进地开展工作，这是因为党建工作范围大、涉及面广，企业党建管理工作要坚持以点带面，循序渐进的原则，逐步推行。在企业党建管理工作中，树立党建工作与企业生产经营工作互为一体、紧密联系的意识，按照一定的步骤逐渐深入或提高企业党建管理的效率，不断修正企业党建供作在实践中的偏差，逐步对党建工作进行精细化管理，可以有效地推进企业党建管理工作。同时抓好试点单位，总结实践过程中出现的问题，逐步推行和推广企业党建管理工作的认识，可以避免人力物力的浪费和负面影响的出现。

第5篇：工业一体化管理范文

关键词：板石矿业公司；精细化管理体系；构建；实施

中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2014）32-0152-02

1 矿山企业构建精细化管理体系的背景和必要性

精细化管理是一种企业管理理念，是建立在做好企业常规管理的基础上，把常规管理结合自身的实际引向深入管理的一种理念和管理模式。

1.1 科技进步要求企业企业管理精细化

从全国冶金矿山自身的特点来看，矿山企业具有生产工艺流程长、工序环节多、劳动密集等特点。在生产过程中任何一个环节出现问题都会导致整个生产流程的停滞，不仅生产任务完成不了，而且直接影响产品成本的上升。

1.2 集团发展目标要求管理精细化

当前，钢铁企业正处于大发展的转折阶段，集团公司与首钢重组，在资金、技术和发展规划上给集团公司创造了机遇。学习首钢、融入首钢，是集团公司在自我发展道路上的一个任务。板石矿作为通钢主产业的原料基地，在这样的一个大发展的氛围中，如何做好管理工作，使管理出效益，这迫切需要管理精细化。

1.3 系统管理的思维要求构建精细化管理体系

板石矿业公司具有50多年发展历史，在过去的50多年中所形成的独具特色的各种管理理念和技术，在目前管理科学方法井喷的时代，具有自身特色的管理理念和技术能够保留发展起来，无疑是先进的。

2 板石矿业公司精细化管理体系系统构架与实施

2.1 系统构架

精细化管理不是孤立的，一个具体单元的精细化管理体系必须是完整的精细化管理体系，才能发挥作用。根据精细化管理的内涵，遵循PDCA循环理念，板石矿业精细化管理体系构架分为基础体系、决策体系、指标体系、责任体系、措施体系和考核体系6大系统。

①基础体系。精细化管理全面推行实施给精细文化的培育提供了一个平台，要求我们打造具有矿山特色精细文化。制度是一项工作能够落实的具体保证，在推行精细化管理的同时注重制度制定和落实，形成有自己特色的制度文化，然后通过反复的稽核使得制度得以落实。制度和文化构筑成了板石矿业公司精细化管理一个基础保障体系，使精细化管理模式顺利实施。

②决策体系。一个管理模式构建发展需要在实践中不断的改进，这就需要有一个推进决策体系的支撑。板石矿业公司精细化管理推进决策体系主要任务是方案的制定与实施，对推进进程中的出现的问题精细汇总分析，找出合理的解决办法，对成型的好经验进行推广和应用，同时也负责对整个精细化管理工作推进情况的评价和意见的反馈。

③指标体系。板石矿业公司精细化管理指标体系由三级指标体系构成：一级为矿业公司精细化管理指标体系，由矿业公司年度利润指标、产量指标、质量指标及责任指标构成。二级为矿业公司机关部室管理指标体系：由经济技术指标体系、经营控制体系、职能管理体系构成。三级为各生产单位及辅助单位精细化管理指标体系，由生产单位和辅助单位12个指标体系构成，承接了上级指标体系。

④责任体系。根据板石矿业公司管理层级的实际情况，结合指标体系的构建，为了确保各项指标的顺利完成，实现各个指标有人管，各项工作有人抓的管理目标，我们构建了责任体系，包括单位组织架构图、责任体系图、领导分工、岗位职责。

⑤措施体系。措施体系是指标体系实现的执行体系，目的是通过措施手段保证指标体系的完成，达到精细化管理的目的。包括各项工作的管理流程和业务流程再造，各项工作的工作标准，岗位操作标准、各项工作涉及的岗位制度等。最终形成一项工作，一个流程、一套标准、一个制度。

⑥考核体系。只有应用了合适的方法，才能取得好的效果。板石矿业公司精细考核体系实施与各考核系统匹配的精细化管理方法，包括精细化管理达标考核、专业责任制考核、经济责任制考核等。

2.2 系统实施

自矿业公司学习首钢“三创”经验，推进精细化管理活动开展以来，板石矿业公司把构建和实施精细化体系作为一项重点管理工作来抓，通过全面规划，制定了方案，确定了具体负责管理部门，把全员参与和强化执行作为系统实施的保证。

①整体规划，分步实施。板石矿业公司精细化管理体系实施由人事部、经理办公室、党群工作部负总责，人事部为牵头部室，按照整个构架体系的要求，整体规划，明确分工，制定了板石矿业公司精细化管理推进方案，并由人事部负责实施落实。按照方案要求，对基层单位和机关部室的具体方案进行了审核，做到每一个层面都有针对精细化管理方案，然后有步骤有计划地实施。

②目标分段，确保成功。在实施精细化管理时，注重目标的分解，把精细化管理和日常工作结合起来分阶段制定目标，一步一步的实现最终目标。从理顺公司制度入手，结合公司现行制度情况，对全公司的制度进行了统一梳理，理清了板石矿业公司的制度基本状况。板石矿业公司的制度分三个层面，简单以“树”的形式来说，第一层面是经过修订的矿山的各项管理制度和各项规程，这相当于树的“主干”；第二个层面是个车间和部门为了细化管理制定的各种细化制度和规定，这相当于树的“枝桠”；第三个层面是班组临时性补充的管理规定，将具体工作导入规范化的一个途径，这是制度的“树叶”。

③精细到位，逐步推进。木桶理论告诉我们，一个木桶能装多少水，取决于木桶的短板，如果存在短板，水就会从短板流出，水最多装到短板的高度。解决掣肘发展的“短板”，就要靠精细化管理。板石矿业公司实施精细化管理之初，就从精细化管理入手，精细到位，补齐短板。为了更好地推进精细化管理，重新理顺工作流程、修订工作标准和岗位职责，各基层单位也结合自身特点在理顺工作流程时，修订新的工作标准和岗位职责。供电分公司负责矿业公司生产电力输送的维护，公司共有变电所6个，由于板石矿业公司是老矿山企业，各个变电所的设备没有相同的，供电公司立足这一特点认真针对每一个变电所的所有设备完成了操作规程的编写，使得每一个岗位上的操作员工对所管理的设备精细到每一步骤。选矿厂设备科针对设备是选矿的生产主体这一实际，开展了承包、联检、点检相结合的管理制度，对设备进行统一编号，明确具体管理责任人，做到每一个设备都有运行记录，有去人管理，提高设备完好率和运转率。

④加强领导，大力协同。精细化管理推进与落实是一项跨部门、跨专业、跨系统的系统工程，因此板石矿业公司成立以总经理为首的精细化管理推进领导小组，全面筹划、指导精细化管理工作的实施，人事部作为牵头部室负责各个专业和系统间的协调推进和检查。正因为有了领导层的支撑，管理责任才能执行到位，才能保证精细化管理的顺利实施。

⑤标准先行，管理达标。矿山人都知道，矿山的生产是粗放型的大机器工业作业，矿区的作业面积大，生产工艺链条长，作业点多。如何把这样一个矿山企业纳入到精细化管理体系中，是板石矿业公司年初就在研究的一个课题。最终把一切活动纳入标准，学标准、讲标准、管标准、带标准成为各项工作管理达标的突破口。

选矿厂碎矿车间在学、讲、管、带标准走在了矿山精细化管理的前面。对碎矿车间来说，转变观念，接受精细化标准最难的不是新员工，而是“老矿山”，他们大多是生产骨干，该车间能过通过学标准，讲标准，在员工中培养了规则意识和规范意识，并把这种意识应用到工作中，员工懂得了这样意识，就懂得了工作如何摆放，设备如何点检养护。为了巩固这样的标准，碎矿车间制定严格的考核制度，用考核保证标准的实施。同时对执行标准好的实施示范区制，通过标准先行，碎矿车间各项管理优先达标。

3 板石矿业公司精细化管理体系的实施效果

3.1 统一整合了原有的管理方法和理念，真正做到了精

细管理的融合与创新

板石矿业公司是一个具有50多年发展历史的大型国有矿山企业，多年发展积淀了许多成功的管理理念和管理方法。目前仍在执行的管理达标考核、经济责任制考核、专业责任制考核、绩效考核等一直在矿山的日常管理工作中起着不可替代的作用。经过一年的实际运行，我们感到实施的精细化管理体系不是独立在这些管理方法和理念之外的，更多的是融合发展。

3.2 全员参与，有效地提高企业管理水平和员工操作水平

人是精细化管理的主体，板石矿业公司在实施精细化管理体系之初，就注重将人摆在一个突出的位置，从改善员工工作环境、休息环境和完善工作标准入手，让员工受益，主人意识不断增强。在精细化管理实施过程中注重解决实际问题，使工作程序更加流畅，员工工作环境改善，形成了热爱员工爱工作，热心钻研业务的风气，提高了企业的管理水平，有助于员工操作水平和整体素质的幅度提升。

3.3 精细化管理推行，带来了精神和物质的双丰收

板石矿业公司实施精细化管理以来，全矿各项工作得到有效的改进，各项生产技术指标得到优化，锤炼了员工队伍，提高了员工素质，鼓舞了士气。同时也调动了广大员工的积极性。把“三创”经验和精细化管理活动与日常生产经营活动有机结合起来，很多员工都能结合自己的岗位实践，提出合理化建议，解决生产中的问题。选矿厂能够把员工参与作为一项常态工作来抓，把员工参与管理纳入了绩效管理，取得了较好的成绩。

4 板石矿业精细化管理体系实施的几点启示

启示一：选准、选对突破口。精细化管理不是去搞一套高深莫测，让大家觉得又新鲜又搞不懂的东西。板石矿业公司通过工作标准、操作规程、安全规程等规范员工的行为，让员工看到精细化带来的变化，从心里真正认可，把精细化的理念内化于心，外化于行，循序渐进、持续改进、落实到位，精细化管理就能不断的攻坚克难。

启示二：建立一套容易理解、便于执行的操作标准。只有在各个工种和岗位间建立了标准，员工才知道怎样去做，做到什么标准，工作才能更好地执行。操作标准的建立要结合实际，做到易于接受。

启示三：制定一条最优化的精细化管理实施参考路径。精细管理是一种理念和方法融合的过程，这个过程既没有成形的方法可以直接应用，也没有固定的模式可以照搬，需要结合自身实际把精细化管理融合到适合自身管理的工作中，找到一条最优化的实施路径，把融合创新作为参考，再全面推广，精细化管理才能做到有的放矢。

第6篇：工业一体化管理范文

【关键词】施工企业；项目化；管理；组织设计

施工企业的项目化管理的组织设计是一个完整的管理体系，施工单位不能传统的专项部门管理的模式再次引进，因为，专门的项目部门的管理不仅会缩小管理范围，而且在具体的管理中会存在与各部门不同步，协调不好的情况，所以很难达到具体的管理效果，项目化的管理是一个完备的管理体系，这要求施工企业要协调各部门的力量进行项目管理，共同设计合理的方案，这样才能将管理效率达到最大化。

一、施工企业项目化管理概述

传统的施工企业会单独设置项目部来对整个工程进行管理监管，项目化的管理却是一个相互联系的整体，是一个上下级协调的管理体系，项目化管理不仅涉及到具体的技术中，也涉及到管理的方法上。施工企业的项目化管理模式一般分为三个等级，第一等级也是管理主体是施工企业本身；第二等级是相关的项目管理部门和项目监管部门以及同级的职能部门；第三等级是施工企业的具体施工项目，上级对下级进行管理并相互协调。在具体的项目施工过程中，施工企业自身要有优良的管理环境，这样其他部门才有管理的有效条件，项目管理部门针对项目的情况进行全方位管理，在管理的过程中，首先要组建一个具备专业素质的管理队伍，队伍中的成员应该从企业的各个部门中进行选拔，这样就可以集中各方意见进行管理；其次，在项目施工中，项目的监管部门要定时或者不定时地对项目的进程或一些具体问题进行监督和服务等，及时地上传下达，解决问题。只有项目化管理体系中的各个管理部门能够有效地协调，才能实现施工项目的顺利完成，满足企业的最大效应。

各个管理部门协调的根本是人员的协调，每一个管理部门都有具体的管理人员和工作人员。在项目管理部中，项目部经理是该部门的核心人物，企业必须选拔有管理经验、专业技术过硬的人员担任此职，项目部经理不仅能够处理好本职能部门的事宜，在具体的施工项目中，还应该能及时与其他部门人员进行沟通，及时发现问题，解决问题。在遇到棘手的问题时，项目部经理如果难以处理就应该报告给上级管理委员会，管理委员会会集结全企业的优秀管理人员和技术人员针对具体的问题进行沟通谈论，争取能够及早且合理地解决问题，从而带动其他管理部门的管理积极性。

施工企业的项目化管理的实施时企业内部的管理部门能够有效地进行沟通协调，在具体项目的处理中，有效的组织设计可以降低企业的失误率，能够将企业的工作重心放在有益的利润点上，对于施工企业的施工项目的顺利完成起着关键性的作用。

二、施工企业项目化管理的组织设计

（一）施工企业项目化管理的组织类型设计

在施工企业从承包一项工程之前，企业内部的管理部门就应该根据实际情况进行一系列的项目化管理设计，应该从项目的承包、项目审核、项目前期准备、项目的施工以及最终的工程竣工等所有方面进行考虑，而在项目化管理的组织设计上，根据前文所说的三级管理模式入手，结合项目的具体方面，对项目的承包和管理方面进行重点管理，在结构设计中，要注意对人力资源的管理和具体的项目目标管理。

项目管理体系中的第二等级属于项目的具体组织管理部门，而其中项目管理部门的项目监管部门则更为重要，因为，从项目的开始实施、项目的施工过程以及项目的竣工验收都离不开这两个部门的管理和监管。但是，针对有效合理的项目化管理来说，其他职能部门的参与也是必不可少的，所以，在具体的项目组织设计中，应该根据项目的实际情况将相关的技术部门、安全生产部门、人力资源部门、财务部、销售部等纳入设计中，这种项目管理类型才是合理而有效的模式，通过设计类型中各个具体部门的协调，才能实现整个项目化管理组织设计的有效性管理。

（二）施工企业项目化管理的操作设计

项目化管理的组织进行了有效的设计，但是最为重要的还是在具体的实践过程中进行有效的操作设计，各个项目管理部门之间要进行有效地协调，上下级之间进行有效地交流，各管理部门应该能够积极地做好自己的本职工作，及时发现问题并与相关部门进行沟通、遇到重大问题要向上级汇报，这样才能最终实现项目化管理的有效组织设计。

1、操作设计的主体――施工企业

任何部门的职能操作都离不开主体的施工企业，施工企业在实施一项工程之前要有宏观调控的能力，设定工程项目目标，并组织相关部门进行具体施工方案的设计，一旦前期的准备工作操作完成之后，施工企业自身就应该根据项目的具体实施过程进行资源的配置和问题的处理，具体的项目管理部门不是万能的，项目实施中只有有了可靠的项目操作主体才能有明确的方向和依靠，才能按预期顺利实现工程目标。

2、各职能部门的密切配合

在具体的操作过程中，要紧跟企业自身的目标进行施工项目的有效进行，各个部门之间应该进行有效配合，在遇到问题时要根据具体情况进行分析解决，尤其是一些比较难或者大的问题，更应该及时地与其他部门进行沟通交流，共同解决问题，避免孤军奋战，不仅解决不了问题，还将问题扩大化。

3、项目化管理体系的整体协调

施工企业的项目化管理的组织设计是一个体系完善的设计过程，在项目管理的设计过程中要充分发挥各职能部门的作用，将各职能部门有机地结合起来进行互动，而一定要进行随时的管理和监督，上级部门要随时对下级部门进行管理，下级部门也应该随时向上级部门反映具体的问题，只有通过上下级之间的默契配合，才能实现项目的有效组织设计以及项目的最终完成。

三、结语

施工企业项目化管理的组织设计是一个企业走向成功的前提，有效的组织设计不仅可以明确企业自身的施工目标和运行目标，还能协调各职能管理部门的具体工作，在配合、监管的过程中不断完善各部门的职责。通过上下级之间的有效配合和管理，最终能够实现企业效益最大化和管理水平最优化。

参考文献

第7篇：工业一体化管理范文

化工企业危险化学品安全管理是一项系统性工作，必须以管理系统的完善做基础，才能确保化工企业危险化学品安全管理工作的有效落实，要从法律体系上、制度规范上进行化工企业危险化学品安全管理体系的完善，避免和制止化工企业危险化学品生产和管理工作存在不规范、不严格的问题，制定出有针对性和时效性的管理措施，避免和消除化工企业危险化学品安全管理工作的各类隐患。

2落实化工企业危险化学品安全管理的责任

在这个环节上要做好两方面的工作，一是使化工企业危险化学品安全管理者认识到危险化学品管理的责任，要通过教育实现管理人员责任感的提升。二是将化工企业危险化学品安全管理责任落实到个人，化工企业要建立以法人为主的危险化学品安全管理责任体系，通过层层分解和逐一落实，将管理、责任、权利三者统一起来，明确每个人对于危险化学品的职责，做到安全人人管、危险层层抓的局面。

3加大化工企业危险化学品安全管理的投入

资金投入是化工企业危险化学品安全管理工作的重要基础，是实现化工企业危险化学品系统安全和全面管理的物质保障，无论从安全工作上出发，还是从管理工作的实际出发都需要加大对安全管理的资金投入，在提高化工企业危险化学品安全生产和管理设施的装备水平上，达到机械、人员上的安全。化工企业危险化学品安全管理投入要利用新科技元素，要以新技术和新工艺为途径，从新材料和新设备的角度拓宽化工企业危险化学品安全管理的范围，加深对化工企业危险化学品安全管理的落实层次，以科技水平提高实现对化工企业危险化学品的全面控制和科学管理，从系统、细节和根本上避免安全隐患的积累，确保化工企业危险化学品安全管理工作的万无一失。

4提高化工企业危险化学品安全管理人员素质

人员素质是化工企业危险化学品安全管理的重要基础，安全教育是企业安全工作的基础，也是确保化学品安全的重要手段，应以经验交流、技术培训、学习深造等方式提升化工企业危险化学品安全管理人员的素质。安全教育和培训的过程中要重点对安全法律、法规的培训，提高企业主要负责人法律意识，牢固树立依法经营的思想,全面落实企业的安全生产主体责任，加强对企业安全生产管理人员安全管理知识的培训。企业在配备安全生产管理人员时要充分考虑危险化学品安全管理工作的技术性和复杂性，尽可能配备或聘请危险化学品专业人员来从事安全生产管理工作，真正做到“懂管、能管、会管”。危险化学品安全管理是企业安全管理工作的一项重要内容，同时也是企业经济活动的重要组成部分，因此要从完善企业法规制度建设、加大管理力度、理顺管理体系、提高安全投入、加强安全教育等方面入手，防患于未然,从根本上提高化工企业危险化学品安全管理人员的能力，确保危险化学品的安全。

第8篇：工业一体化管理范文

供电企业的管理模式直接决定着企业发展的方向，我们要从多方面考虑，综合各方面因素，采用新型管理模式，改变以往管理模式中存在的弊端，使电力企业的发展与其相适应。当前，一些电力企业仍然采用以往的管理模式，存在着职责不明、分工不明等问题，分散了企业的力量，不利于企业实施统一管理。下面我们先来具体了解一下供电企业管理模式中存在问题，然后再来探讨企业供电模式的创新与发展。

1电力单位供电管理模式的概述

1.1供电企业管理现状分析

以往的供电管理模式存在一定的滞后性，这直接影响了企业的发展，给企业管理带来了诸多问题。其中电力生产的电网结构较薄弱，设备较落后，使得安全生产受到了一定的影响。由于受到地方经济的影响，使得供电量有所限制，而企业经济效益又主要取决于供电量。再就是农改工程加大了供电企业的成本，新增的设备给企业带来了一定的经济压力，使得企业存在着财务风险问题，而且由于供电企业的资源配置相对较低，给农电管理工作带来了困难。除此之外，供电企业员工的整体素质有待提高，市场意识薄弱，对大环境不够了解，缺少竞争意识，不利于供电企业的发展。

1.2供电企业管理模式革新的重要性

供电管理模式直接决定着企业管理质量的好坏，在供电过程中，需要通过一系列的工作流程，如图-1所示。我们只有不断完善供电管理体系，规范工作流程，才能为用户提供优质的服务。供电管理模式的革新有着重要的意义，只有不断更新企业管理理念，创新管理模式，才能有效的促进企业发展进程，进一步提高员工的积极管理意识。以往的管理模式存在落后性，不利于工作职责的细化，工作效率较低，而革新管理模式可以明确的划分岗位职责，让更多的员工参与到管理工作中，提高供电企业的执行能力，确保供电质量。而且，随着市场竞争的愈演愈烈，提高企业竞争力势在必行，只有革新供电管理模式，提升企业内部竞争力，才能充分满足用户需求，使企业在市场竞争中利于不败之地。

2探讨电力单位供电管理模式的创新发展

结合电力行业的发展形势，电力单位供电管理模式的创新方向主要分为精细化管理、一体化管理、个性化管理及职工培训管理四个方面，下面我们分别来具体了解一下。

2.1精细化管理

精细化管理模式采用了现代化管理理念，它不仅要求职责细化，还着重于服务质量的提高。精细化管理模式主要包含管理制度、工作流程及信息资料等内容的规范化，精细化管理模式离不开完善的电力管理标准体系，企业要不断完善营销运行机制，建立精细化管理制度，才能确保供电执行效率，从而实现秩序化的工作流程，完善信息化管理工作。总之，精细化是电力单位供电管理模式创新的重要方向，只有实现了供电精细化管理，才能确保企业管理质量。

2.2一体化管理

供电企业的管理工作主要分为职能管理与业务管理两部分，要确保企业管理质量，一定要实现一体化的供电管理模式。一体化管理模式要求总部做好领导角色，对其他部门的业务发展要进行统一管理，及时的掌握相关业务数据信息，一旦发现管理问题，要迅速提出解决方案。要实现供电一体化管理，还要实施有效的管控手段，运用管控工具建立一体化管理体系，并做好管理体系的完善，进一步确保供电企业的统一化管理。

2.3个性化管理

个性化管理要求供电企业根据自身发展情况，对企业发展明确定位，在学习先进管理理念的基础之上，建立具有企业特色的个性化管理模式。实现个性化管理模式需要企业对市场情况做好详细调查，从而正确的进行市场分析，制定供电计划，并做好执行计划的监督工作，确保企业的执行力。电力单位只有找到属于自己的供电管理模式，才能更好的适应市场需求，为用户提供优质的供电服务。

2.4职工培训管理

在电力企业供电管理工作中，员工的整体素质决定着供电管理质量，如果员工培训达不到要求，就会造成工作效率地下，影响企业的长期发展。员工培训管理不容忽视，只有对员工制定合理切实的培训计划，运用丰富的培训手段，依据员工素质差异情况实施相应的培训方案，并做好培训考核工作，全面提高供电管理人员的整体素质。

3总结

第9篇：工业一体化管理范文

精细化管理理念是企业进行科学管理的层次之一。在20世纪初期，美国著名的管理学家弗雷德里克•泰勒就在其撰写的《科学管理原理》一书中详细地阐述了精细化管理的基本工作理念。但是这种理念真正得以推行却是在上世纪50年代的日本。随着工业化进程的不断加快，这种管理理念很快被更多的国家和企业争相学习借鉴。“天下大事，必做于细”。随着经济的发展和竞争的激烈，越来越多的企业意识到只有追求现代化科学化的经营管理模式，才是获得生存赢得成功的策略。而精细化管理则是顺应了这一管理模式的要求。所谓精细化管理，是一种管理理念、一种管理文化，以“精、准、细、严”为基本原则，简单地说，就是管理精细化、规范化、标准化以及应用科学的管理工具，通过加强企业内部控制，强化链接协作管理，从而整体上提升企业整体效益。精———就是注重工作的精准程度，做精、求精，具体表现为工作日程的合理安排以及优化程序；准———就是力求准确、准时，具体表现为工作进度的按时推进以及工作人员的准确操作；细———就是力求做细，具体表现为工作内容细化、管理细化、流程细化；严———就是注重执行，主要体现于管理工作要监控到位，强调工作的执行力。精细化管理就是将具体的工作内容和工作责任明确地分担到每一个部门和每一个员工。为了达到最佳的效果，企业中的每一个员工都要认真做好自己的本职工作，确保自身所运行的环节没有任何的失误。精细化管理要求管理者要进行精细的监督管理工作，每一天都要对当天的工作进展状况进行总结和分析。这样做的目的是为了尽快地发现和解决问题。精细化管理最重要的就是注重工作的精准程度，这种精准具体表现为工作日程的合理安排，工作进度的按时推进，工作人员的准确操作。精细化管理的理念已经被更多的公司经营者采纳。考虑到国内外在经济政策以及文化思想等方面存在着巨大的差异，所以，该种管理模式不可以直接被引入到我国的企业管理工作中来。我国的很多管理学专家也已经加快了对这项管理理念的研究，目前已经取得了丰厚的理论成果，这为我国企业的发展起到了一定的指导作用。

二、企业推行精细化管理的重要意义

企业推行精细化管理是出于众多方面的考虑。首先，随着我国社会经济的不断发展和对外开放程度的不断提升，越来越多的外来企业进入了我国的市场，这在一定程度上压缩了国内企业的发展空间。原有的公司治理模式已经不能完全符合当今的经济发展形式，默守陈规只能让企业的发展停滞不前，甚至走向灭亡。为了摆脱原有的管理模式导致企业被动发展的困境，企业管理层要全面地推行精细化管理理念和方法。在新的经济背景下，企业应该将精细化管理作为企业发展的核心工作。企业在制定发展目标的过程中通常都会制定长期目标和短期目标，精细化管理的作用在于将这些短期目标变得更加具体化，将其转化为具体的工作方法，并将这些信息及时传达给具体的工作人员，这样可以让工作者更加明确自己需要在最近一段时期内完成哪些工作，抓住工作的重点。精细化管理最为突出的作用在于企业财务部门和企业管理层通过对其的运用可以具体了解到每个部门在运作中所需的具体开支，这起到了良好的监督管理作用，杜绝了浪费财务的现象，从很大程度上为企业降低了成本，实现了企业管理的规范性和科学性，促进企业稳健持续的发展。此外，运用精细化管理的理念，企业的各个部门和员工之间可以形成一种无形的竞争关系和监督关系。因为任何一个工作环节都是相互联系的，当某一个部门的工作交接给其它部门之后，如果其中存在问题就可以被迅速的发现，这可以尽量避免该失误带来的损失，从一定程度上保护了企业的品牌形象和经济收益。换一个角度来说，精细化管理的理念有利于企业实现资源的优化配置，促进企业各个部门相互配合，协调发展，这也从根本上为企业的发展提供了保障。

三、企业推行精细化管理的可行性

精细化管理的推行需要一定的客观条件和主观条件的配合，在这样的背景下，精细化管理才更加具有实际的操作意义。企业拓宽发展空间的首要途径就是要创新管理理念和管理方法。面对着市场经济优胜劣汰的严酷规则，企业不仅要寻求新的合作对象，也要不断改进企业内在的条件。这种内在的因素集中表现为企业技术的创新，企业文化的创新，管理理念的创新。实现快速发展并获取更大的经济利益是企业进行精细化管理的内在的主观推动条件。随着企业的发展壮大，企业各部门都开始进行自身独立的工作。在这个过程中，企业管理层一定要对各个部门的工作进行全面地监督，保证各部门之间的工作进程一致，防止因某些部门的工作进度过慢推延整体工作的情况。也就是说实行精细化管理已经成为目前企业提高工作效率、节约控制成本的必然要求。目前，各企业对所招聘人才的专业能力和个人素养的要求越来越高。这为企业进行精细化管理提供了人才方面的保障。

四、企业推行精细化管理的具体措施

精细化管理是未来企业管理的主要发展方向。目前，我国实行精细化管理的大中小型企业不断增多。企业在推行精细化管理的过程中还存在着诸多的问题，为了解决这些问题，保证精细化管理理念顺利推行，笔者提出以下建议。

1.明确岗位职责与工作流程。

精细化管理，最重要的一点就是要注重工作的精准和细致。企业的发展不仅关乎企业经营者和所有者的利益，也关乎参与到公司发展环节中的每一个员工的利益。每一个部门的工作内容是不同的，而具体到每一员工的职责也存在着一定的差异。为此，企业的人事部门一定要在充分了解企业结构的基础上，引进或培养适合公司发展需要的各类人才，并为每位公司员工制定完整的、操作性强的“岗位说明书”，明确每位公司员工的岗位职责和具体的工作流程。让每位公司员工从思想上统一认识公司战略发展要求，并需要精细到每一个具体的环节，对其需要承担的责任进行明确细致的阐述。同时，针对公司发展的不同阶段，人事部门都要对这些职责与流程进行及时的调整，保证其具有绝对的可操作性。

2.建立完善的监督管理体系。

由于工作人员的能力水平和工作态度等方面存在着一定的差异，在具体的任务执行过程中也会出现不同程度的偏差。目前，企业聘用的员工大多为90后，他们对于工作有着自己独特的看法，他们通常不会选择加班或是占用其它时间工作。由于他们的工作经验还不是十分丰富，在具体的工作中，他们经常会忽略工作的进度安排，或者疏漏某一环节的工作内容。所以，公司管理层一定要制定更加严格的监督管理体系，对执行者所需进行的工作作出具体的安排和严格的监督，督促其在规定时间内完成工作进度。

3.实行严格的绩效考核制度。

想要确保工作任务在规定时间内保质保量的完成，只有监督制度是不够的。笔者认为，现代企业应该更多地实行绩效考核制度。比如，对于在规定时间范围内顺利完成工作并完成质量非常高的部门，企业一定要注意为其提供相应的奖励，可以是奖金也可以是假期，或者是其它的福利待遇。这些待遇条件要根据企业完成工作的任务量进行及时的调整，工作完成的越多越好相应的薪资待遇和福利待遇就越高。这种绩效制度的主要目的在于更好的激励员工，调动其工作的积极性。

4.学习借鉴发达国家的先进经验。

精细化管理的核心理念在我国推行的时间不长，很多的基本原理和执行流程都还存在着一定的问题。日本作为实行精细化管理的鼻祖，在这一方面的经验已经非常丰富，对我国有着重大的借鉴和参考价值。例如日本著名的汽车生产品牌丰田公司，就是实行精细化管理的代表。从产品的设计，到产品的生产、宣传和销售，每一个环节都严格执行精细化管理的理念。这是我国企业应借鉴学习的。我国部分企业对于精细化管理的理解过于单一，很多环节虽然要求进行精细化管理但是却没有得到有力的实行。所以，企业管理层要注重对国外精细化管理的案例进行研究和分析，将其与我国的市场经济情况和公司的发展理念相互融合，真正做到学以致用。

5.充分调动企业员工的工作积极性。

企业员工是企业的主体，精细化管理的目的在于通过这种管理方式，充分发挥企业主体的价值，为企业创造更多的财富，同心协力实现企业发展目标。在精细化管理的理念下，企业应该注重充分调动员工工作的积极性，在这一过程中，管理层应该加强企业核心文化的建设，提升企业内部的凝聚力。当然，精细化管理不仅需要员工对企业的高度忠诚，也需要员工专业的能力水平。为了帮助员工充分了解企业在某一个时期的发展目标，企业应该定期组织员工培训活动，提升员工的工作能力，创新员工的工作思维，促使员工在企业的发展过程中发挥更大的价值。

五、结论