采购管理系统的应用价值精选(九篇)

第1篇：采购管理系统的应用价值范文

关键词：运筹学；商品分类法：采购管理：造纸企业

商品分类法与采购战略的经营管理模式是根据运筹学的原理结合造纸企业日常生产所需的商品，在市场上采购的难易程度、技术要求、宏观环境以及企业的支出能力等，对不同的商品实行不同的采购管理规范的方法。商品分类法与采购战略对提高企业的管理水平，降低采购成本有重要的现实意义。现介绍如下。

一、商品类别的确定方法

(一)确定参数

根据企业界在市场上获得商品的难易程度、商品的技术要求、宏观环境、自身的支出能力等指标的分级量化来确定参数。分级量化方法是：

1、供应商品获得的难易程度，分为三级，每级加一分，该商品处于完全竞争市场为1分、处于垄断竞争市场为2分，处于寡头垄断市场为3分。

2、商品的技术要求，分为三级，每级减一分，该商品是高技术含量为3分，中等技术含量为2分，低水平技术含量为1分；

3、宏观环境

宏观环境：为国家限制进口商品：是1分；否0分。进口国的政治环境：好0分；中1分：差2分：恶化3分。国家限制或鼓励生产的商品：限制1分；鼓励0分。

4、自身的支出能力：好0分：中1分；差2分。

以企业每年对该商品的支出总额来衡量，在分析支出时，有一部分成本比较的模糊，如保管成本、延期成本等，根据经验或历史统计数据进行适当调高或调低(用综合系数β来表示)。

(二)确定权重值

难易程度、物资的技术要求、宏观环境、自身的支出能力的权重值，见表1。

表1商品各指标权重值的确定

(三)计算商品成本价值风险系数，其系数越高，表示企业从市场上获取该商品的风险越大。

(四)制作成本价值风险图，用二维区间图来确定商品的类别，其中横轴x表示商品的成本／价值，纵轴Y表示该商品供应市场的风险，如图1四全区间分别为低风险低成本，低风险高成本，高风险低成本，高风险高成本。根据企业的实际情况确定区间的界值，风险界值为2，则0～2属于低风险，大于2则属于高风险；10万元为成本／价值界值，则0～10万属于低成本／价值界，10万元以上属于高成本／价值界。

例如，某纸业一年消耗纸筒蕊31961条，单价11.54元／条，支出总额368829.94元。其商品风险系数为：获得的难易程度1分，商品的技术要求为2分，宏观环境为0分，自身的支出能力为0分。其系数为：1×0.4+2×0.3+0×0.3+0×0.1=1，

考虑保管成本、延期成本等模糊成本，根据历史统计数据及经验给出β=1.1，成本／价值=单个商品年支出总额×β

则纸筒蕊的成本／价值为

成本／价值=31961×11.54×1.1=405712.93元／年。

故该企业的纸筒蕊属于低风险高成本商品。

二、不同类别商品的采购战略

(一)交易管理

低风险低成本的物资，对增加最终物资附加值的贡献很小。其成本一般比较低，而且万一供应中断给企业造成的潜在威胁也不大。此类商品基本上是标准化的商品，市场供应充足，可选择的供应商数量多，对这种商品的采购战略是采用交易管理法(Transaction Management)，交易管理是初级的采购管理，企业与供应商之间为简单的买卖关系，供应商充当贩卖商的角色。公司的采购主要通过采购员进行的，采购过程较长，工作重复，一般适用低值、常用物品的采购，企业仅需重视对供应商的合约履行及准时付款。

(二)竞争管理

低风险高成本的商品，该类物资属于一些基本采购品，需要支出较多的资金，但给企业带来的风险并不高。包装材料、基本的制造品、紧固件、部分添加剂等都属于此类商品。由于该商品的竞争性品牌之问的差异很小，供应商通常会试图通过提供相关的增值服务来获取采购者的青睐。对此类商品我们使用竞争管理(competition Management)，竞争管理是中级的采购管理，企业与供应商之间为传统的竞争合作关系，供应商充当合格供货商的角色。随着对前期大量订单的经验总结以及管理技能的提高，采购人员意识到供应商管理的重要性和集中采购的必要性。

(三)供应链管理

高风险低成本的物资，该类物资的成本较低，但进入潜在的市场较为困难，因而导致风险较高。对此类商品我们使用供应链管理(supply chain Management)，供应链管理是中高级的采购管理，企业与供应商之间为伙伴型合作关系，供应商充当合作伙伴的角色。把供应商培养成为企业的战略联盟者(strategic Alliance)。

(四)战略采购管理

高风险高成本的商品，是保证企业在市场中的竞争力和竞争优势关键性商品。这种商品既给企业带来高风险，又需花费高额成本。对此类商品我们使用战略采购(strategicProcurement)，战略采购是高级的采购管理，企业与供应商之间为策略联盟合作关系，供应商充当联盟者的角色。公司的采购是以基于网络技术的电子采购，从而优化采购流程、提高工作效率、缩短采购周期、减少过量库存、降低采购管理成本、降低采购产品价格、增进企业间的合作。

三、讨论

第2篇：采购管理系统的应用价值范文

关键词：客车装配 采购管理 基础数据

Purchasing management solution of an airbus enterprise

Abstract： In view of the existing problems of an airbus assembly enterprise， the system demand analysis was carried on. And the system functional requirements were proposed. A solution based on data management of purchasing management system. It helps the enterprise to realize the information management of the business of purchasing.

Keywords： airbus assembly； purchasing management； base data

一、引言

某客车股份有限公司产品以中、高端客车为主，制造能力达到国内领先水平。但该企业的采购管理仍采用纸质单据的人工管理模式。这样的管理模式难以有效系统地跟踪供货情况，使企业资源不能有效循环，进而引起工期延长等问题，对生产造成极大影响。因此，将信息化技术引入企业的采购管理迫在眉睫。

ERP作为管理软件的“代名词”，代表着集大成和全面管理形象，往往被认为是高层次用户的“专利”。为了获得未来竞争的优势，国内外大型企业纷纷在企业内部进行信息化改革和业务流程再造，引入企业管理软件，实施标准的ERP产品等。但对于大多数企业来说，地域和行业差异显著，标准的ERP产品不可能解决所有问题。因此，将ERP系统直接引入所有企业是不现实的，为适应各个企业实际需求，需要根据具体情况构建自身的管理系统[1-3]。

本文以某汽车装配企业的采购管理为背景进行阐述，根据企业需求构建一个物资采购的管理系统，从而实现采购流程的动态管理。

二、需求和功能要求

本客车装配企业采购业务环节基本采用人工记账的传统方法，这种方法即容易出错又会导致物资账目混乱，同时对在库存查询和统计也非常不便。而且这种传统方法费时又费力，严重时甚至会给企业造成难以挽回的经济损失。如何管理好企业的采购业务，使整个企业协调一致，高效率地运转，是企业急待解决的问题。该企业目前采购业务的需求和功能要求如下。

（一）供应商主数据维护。目前用纸质单据管理供应商目录，无法将相关数据用于供应商管理评估，并且难以有效系统跟踪供应商的供货情况。

（二）采购策略及合同的管理。价格无周期管理，对长期未采购的物料无法控制其价格的有效性，对于修改的价格无历史记录可查询。

（三）采购计划管理。目前采购计划依据生产计划手工分解、制定。

（四）采购订单管理。目采购订单的执行情况分析对比都是手工工作，费时比较多，不能通过系统展现。目前部分低值易耗类物料采购及库存没有进行系统管理。

三、系统解决方案

采购系统管理实际上是从对基础数据管理上，实现供应商、采购计划、采购订单等信息的管理。

（一）采购计划管理

系统中采购件的计划可以通过内部运行产生，不在系统中的物料，可以通过设置安全库存再通过系统运行产生计划或手工创建采购申请进行申购。要求系统基础数据输入必须准确。数据不准确将会造成缺料，以至于影响生产。采购员分配采购申请并根据采购申请创建采购订单，下达到供应商，并跟踪到货情况，最后进行发票校验。系统管理流程如图1所示。

系统在统一参考生产计划、安全库存、供货周期及检验周期的基础上，通过运行系统，自动生成建议的采购计划。在系统中通过做计划预测方案，系统自动给出长周期采购物资采购建议。

（二）采购定价管理

由于供应商的报价是含税价格，因此通过例程类函数的增强实现在系统中输入含税价格，系统可根据税码自动计算出税额，然后得出净价返回到采购订单的行项目。对于运费等采购附加成本，通过条件类型做成计划交货成本。如果实现某个人管理采购含税价格，另外一个人做采购订单，采购订单中不能手工维护价格，需要建立物料在多个工厂的信息记录，在工厂下达采购订单时自动带出物料单价。对于装卸费等其他费用，在订单中不体现，供应商开来发票，直接校验到物料的相应存货科目中。

系统建立采购合同实现对采购业务流程的统一管控，建立业务钩稽关系，实现价格控制、货源、采购执行及跟踪、采购分析等业务的闭环管理。可根据采购合同统计物料采购情况。

（三）标准采购订单管理

第3篇：采购管理系统的应用价值范文

针对目前存在的政府采购的产品价格高于市场价格、政府采购环节复杂以及采购周期冗长等一系列问题进行了综合分析和研究，提出把绩效评估体系纳入到政府采购管理中，这不仅可以带来评估主体多元化，社会和公众积极参与，评估活动会更加开放，采购操作规范化，采购信息更加透明等一系列的优点，而且可进一步推进我国的政府采购制度向规范化、制度化方向发展。

关键词：

公共价值；政府采购；采购形式；绩效管理

一、引言

政府采购绩效管理的实践在一定程度上促进了政府财政资金的有效利用，提高了采购管理部门的管理效能，增进了公众对政府管理尤其是政府采购工作的了解和信任，促进了国家经济的良性运行。但是随着政府采购不断发展，绩效管理的应然作用并未得到全面发挥。到目前为止，我国还没有真正形成统一的政府采购绩效评估体系，缺乏科学的绩效评估标准和制度保障，评估主体单一，社会和公众参与不够，评估活动开放度较低，采购操作规范化不够，采购信息不够透明等。同时，政府采购不规范带来的负面影响使其本身的工具理性饱受争议和质疑：为什么要进行政府采购？政府采购是如何促进市场竞争的？为什么政府采购的产品价格有时会高于市场价格？为什么政府采购环节复杂、周期冗长？实施政府采购到底绩效如何？政府采购为公众节约了什么？本文针对政府采购绩效管理存在的问题为切入点，研究并探索以公共价值为核心旨在提高绩效管理水平的相应对策。

二、公共价值是政府采购绩效管理的本质要求

1.政府采购具有的公共效用与公共价值的内在特征相一致。

政府采购的公共效用源自于政府采购的公共性，这是政府采购与私人采购最大的区别。政府采购的公共性包含三方面：一是采购主体的公共性，二是采购客体的公共性。三是采购行为目的的公共性。政府采购的主体是公共部门，而不是私人企业或部门更不是个人，这个公共部门既可以是代表一国政府的中央采购机构，可以是地方各级政府机关和采购机构、各级各类事业单位和其他使用财政资金进行采购的非私营单位。根据《中华人民共和国政府采购法》第2条对政府采购的界定，政府采购的主体是各级国家机关、事业单位和团体组织。政府采购主体是财政资金的使用者，这是判断是否为政府采购的一条重要标准，也是政府采购成立的必备要件。政府采购的客体是财政性资金。政府采购所使用的资金性质也是判断是否为政府采购的必要条件之一。政府采购主体使用私人资金或其他非财政资金进行的购买行为就不属于政府采购。我国的财政资金通常指的是预算内资金，而预算内资金则来自于国家税收。采购主体使用公共性资金是为了满足公共需求，具有公共效用性。如果是为了满足个人或私人需求，就不是政府采购。正因为公共效用性，公众才关注资金的使用效率和满意度，实现个人私利的采购与公众无关，因此对政府采购和非政府采购进行规范的法律也不一样。

2.政府采购的公共价值性与公共价值主体的自觉意识及行动表达相吻合。

政府采购是为了满足公共需求，这一强烈的目的性正是其自身作为公共价值主体的自觉意识，在这一内在尺度的指导下，政府采购需要相关法律、制度的保障，需要流程、方式的设计，需要第三方委托和监督评判，以确保在政府采购的每一个环节都是围绕公共价值的实现而服务，确保每一个环节的运行不使公共价值流失或被个人利益侵蚀。政府采购中针对违规行为的严厉惩罚措施、确定公开招投标的采购方式和专家评审、集中采购目录的审定，这些内容都是政府采购自身公共价值意识的行动表达，即为了最大限度的追求和实现公共价值。同时，政府采购又是一项政府职能，它在特有的条件下为公众提供公共产品和服务，为满足公众的需求服务，因此这项职能本身就是一项公共服务，公共服务是公共价值存在客观基础，公众的需要是公共价值存在的主观依据。

3.政府采购绩效管理中公众评价的普遍尺度正是公共价值。

政府采购绩效管理主要依靠的力量是国家权力，同时也越来越多的重视公众满意度，因为公共价值具有公共性，必须要依靠公众自己的力量来创造实现属于自己的公共价值，公共价值体系的建设与评价离不开公众的参与。公众的有效参与，有助于促进民主化的管理，增进对政府的信任。此外，由于政府采购是采购者为公共需要和实现政府职能而实施的行为，纳税人通过法律程序将行使政府采购的权力委托给各级政府。为了保证人即公共资金的使用者不背离公众期望的公共价值，需对政府采购行为所涉及的信息、方式、程序进行公开，在充分、公开的竞争中公平地授予采购合同。其整个过程都是以追求政府采购公共价值的实现为目标，政府采购对公众需求的满足构成政府采购公共价值的生成基础，公众参与选择的尺度衡量目标是否实现，也就是公共价值是否实现。因此，公众参与政府采购绩效管理的尺度就是公共价值。

三、我国政府采购绩效管理存在的主要问题

1.政府采购绩效管理的行政化色彩依然浓重。

政府采购的资金性质是公共财政资金的支出性资金，对于绝大多数采购主体来说，采购的资金来自于财政拨款，受到统一的财政支配，“靠财政吃饭”必然要遵从财政的约束。采购什么，何时完成采购任务，采取什么方式，都受到严格的约束，大的采购项目一般还都背负项目资金执行进度的安排，年底花不出去的钱不能延续到下年的，则会面临财政收回的危险，这种为财政预算任务而执行的政府采购说到底是为预算服务，而不是真正为采购主体的发展服务。

2.政府采购绩效管理的职责权限设置失衡。

主管部门在政府采购绩效管理权限上从属于财政部门，以财政部门审核为主导的同时配合评审政府采购项目。在财政部门强势权力支配下，主管单位的管理被弱化了，可以说，财政部门在政府采购资金的预算批复上既是政策的制定者，同时又是裁判者，而自身也肩负着为其发展所需的政府采购任务，比如维持机构运行的日常行政办公用品的采购，行政办公场所的修缮等。在政府采购项目预算的审批标准上，多与财政收支增幅以及生产总值挂钩。采购单位只是被动地等待审批和批复结果，对于削减下来的项目经费再组织进行别的项目预算补报，这一定程度会导致单位原本计划的政府采购预算资金与需求满足不相匹配，预算额度不一样，执行的项目任务不变，得到的采购结果也不一样。当然，财政部门的审核批复是从宏观的财政收支角度来支配，并不是说针对某一个单位，更不是说针对某一个采购项目，但是客观上造成了采购资金与需求的失衡。

3.政府采购绩效管理的业务流程不够优化。

政府采购是国家财政支出运行的一种重要方式，有形的支出结果落实到具体实物形态，就是国有固定资产。购好资产还需用好资产，资产的购买、使用、管理、报废是一个完整的闭环，对资产进行科学管理是政府采购绩效管理的延伸。通过政府采购购买的资产都应该计入固定资产进行统一的管理利用。对于政府采购的固定资产管理来说，一个完整统一的资产管理系统包括了资产基本数据、信息和载体，具备能够实现账目管理、数据上报无系统障碍、所需数据随时抓取的系统管理功能。但是，多年来，财政部门对国有资产的管理实施系统与采购单位采用的国有资产管理实施系统是脱节的，不但系统不相同，而且也不挂钩。

4.政府采购绩效管理的评估体系设计不尽合理。

政府采购绩效管理离不开评估指标体系的设计。我国自上世纪80年代才开始推行政府绩效管理，虽然近些年取得了一定的成效，相继推动了各地不同绩效管理模式的产生。然而，与西方国家相比，我国尚未形成一个统一的制度化绩效管理模式。从当前我国部分地区政府采购绩效管理的实践来看，绩效评估指标体系存在内容不完整、导向不清晰的缺陷。此外，评估技术的可及性与规范性有待进一步完善。从宏观上而言，政府采购绩效管理没有明确的主管机构，缺乏统一而系统的法律规范，在整个政府采购过程中缺少绩效管理的思维，追求财政资金使用的合规性，而忽视政府采购公共价值的缺失；从微观上而言，政府采购绩效支出内容不完整，仅仅局限于项目本身，忽视项目内外部的因素，评估的技术与方法有待改进，标准化程度有待提升，支出评价结果缺乏应有的约束压力。

四、基于公共价值的我国政府采购绩效管理对策

1.改革预算制度，为政府采购提供合理的运行平台。

随着社会主义市场经济体制和公共财政体系的逐步完善，社会公众对财政资金使用和政府绩效管理日益关注。预算绩效是政府绩效的重要组成部分，预算绩效管理要求将绩效理念融入预算编制、执行和监督的全过程，要求政府部门不断改进服务水平和服务质量，有效提高财政资金的使用效益。

2.强化监督机制，为政府采购提供有效的权力制约。

在现代民主社会里，为了保障公共生活的正常秩序，公众让渡出部分私权，从而形成为社会公众服务的公共权力，由专门的机关来行使。政府采购权力是一种公权力，它的行使必须以公共利益为目标。如果这种权力的运行背离了公共利益，权力的行使者运用权力谋取私人或者小集团利益，导致政府采购权力异化，就会产生腐败。

3.设定评估指标，为绩效评估提供规范的操作指引。

绩效管理的重要内容之一是绩效指标体系的确定。绩效评估指标是衡量绩效目标实现程度的考核工具。绩效指标体系的构建是绩效评估的关键性工作，其科学性如何直接决定着绩效评估结果。根据学界研究，目前达成共识的是4E指标，即经济（Economic）、效率（Efficiency）、效果（Effectiveness）、公平（Equity），能够全面涵盖政府公共管理和公共服务的目标和价值取向，在此基础上做进一步的细化和分解，可以形成具有科学性、系统性和可操作性的绩效评估指标体系。

五、结语

推进政府采购绩效管理还面临着不少难题，建立科学的政府采购协同管理机制的任务仍有一段长路要走。首先，在对政府采购的态度上还需要各级政府与部门加强认知与理解。目前，一些机构对其制度发展趋势认识不清，因而对一些的改革持有观望、消极的态度，从而使得一系列的改革举措难以落地。其次，无论是采购规模还是采购范围都还有待提高和扩充，而且各地实施结果差距不小，这使得我们推进政府采购制度改革的成效难以显著体现。还有就是，在政府采购的具体制度设计与实际操作存在偏差。一些程序、办法、环节的设计与制定与现实的操作环境、市场环境、人员素质等方面存在脱节，影响了政府采购效益与效率的提高。另外，在实际的操作中，监管部门的职能还有待加强，而采购机构的操作职能也有待完善。对于这些问题，各级政府与有关部门应加强研究，深化改革，采取有效措施，予以解决。

作者：宋善女 单位：长春理工大学国有资产管理处

参考文献：

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[2]陈衍泰.综合评价方法分类及研究进展[J].管理科学学报，2004，7.

[3]崔述强.中国地方政府绩效评估指标体系探讨[J].统计研究，2006，3.

[4]付勇，杨秀红.财政支出绩效评价与政府采购支出绩效评价的总体分析[J].中国政府采购，2007，10.

[5]肖艾林基于公共价值的我国政府采购绩效管理创新研究[D].吉林大学，2013.

[6]何艳玲.“公共价值管理”：一个新的公共行政学范式[J].政治学研究，2009，6.

[7]胡敏中.论公共价值[J].北京师范大学学报，2008，1.

[8]黄明锦.政府采购运行效率要素分析[J].中国政府采购,2005,3.

第4篇：采购管理系统的应用价值范文

关键词：逆向物流；采购成本；废铝再生

中图分类号：F253 文献标识码：A

Abstract： Nowadays， the research content presents the purchasing cost of reverse logistics in some enterprises' operation is higher. Therefore， improving enterprises' profit and reducing enterprises' purchasing cost must be enforced. This paper is taking aluminum recycling enterprise as the object of study， and taking full account of the key elements in purchasing of reverse logistics， discussion on new construction of the sub-module of reverse logistics in the enterprise resources planning system.

Key words： reverse logistics； purchasing cost； recycling aluminum

逆向物流企业采购成本的持续攀升已成为废旧料再生加工，即逆向物流企业可持续发展面临的一个现实而紧迫的问题。据报道，不少逆向物流企业平均利润不足3%或更低，而采购成本几乎占到总生产成本的80%左右，由此可见，如何加强管理以降低采购成本，对达到逆向物流企业成本控制将起着重要的作用。本文运用ERP技术，以废铝再生企业的采购成本管理为例，展开对逆向物流企业废料采购成本管理系统的构建研究。

1 研究意义

逆向物流企业是将废弃物中有再利用价值的部分加以分拣、加工、分解，使其成为有用的资源，从事这一过程工作的企业称逆向物流企业。

在现代社会发展的过程中，大量丢弃的报废产品，已经对人类的生活环境造成了严重的影响，为了从根本上控制废物量，促进废旧资源的回收利用和有效保护环境，构建资源节约型和环境友好型社会，一些大中型企业顺应环境要求，开始重视和发展逆向物流业务，十多年的运作，逆向物流在造福社会的同时，企业自身也得到了一定的发展。然而受目前环境的影响，逆向物流企业正承受着巨大的成本压力。

本文以再生铝的采购为例探讨逆向物流企业的采购成本问题。再生铝是由废旧铝和废铝合金材料或含铝的废料，经重新熔化提炼而得到的铝合金或铝金属。铝是一种可循环利用的资源，再生铝与原铝性能相同，目前再生铝占世界原铝年产量的三分之一以上，是金属铝的一个重要来源。据不完全统计，废铝原料采购成本约占再生铝制造成本的80%，在再生铝企业经营管理中，降低废铝原料采购成本，确保足量的质优价廉的废铝原料，是再生铝企业能否经济运营、长远发展的最关键要素。所以目前我国理论界和学术界都在努力探索降低采购成本的有效方法，而基于ERP的采购成本管理系统就是企业内部有效管理和控制采购成本的重要管理工具之一。

2 ERP与ERP财务会计采购成本管理系统

2.1 ERP（企业资源计划）。ERP（Enterprise Resource Planning）即企业资源计划，是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团Garter Group Inc.于20世纪90年代提出的一种管理思想，软件产品与管理系统的集合体。它以信息技术为基础，利用先进的管理思想，根据企业所拥有的人力、资金、材料、设备等所有资源，将企业内部供应链上的所有环节如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输等要素综合平衡，有效地进行管理，为企业提供了一个集决策、计划、控制与评估于一体的全方位、系统化的管理平台，以实现企业资源的动态平衡与优化。

企业若进入ERP阶段，将在企业内部形成以计算机为核心的ERPII管理系统，（本文简称ERP管理系统）该系统不仅能动态的监测到产、供、销的全部生产过程，而且系统包括了财务预测、生产能力、资源调度等全方位的功能，ERP已成为现代企业生产管理平台中极有成效的工具。

2.2 ERP采购成本管理系统。ERP采购成本管理系统是对采购运作进行的高效管理。

采购成本管理系统是企业ERP系统中的重要子模块。理论上该系统模块包括了ERP财务会计子系统与ERP物流子系统（如图1所示）。

ERP财务会计系统模块理论上包括财务、控制和资产管理三个主要的功能模块，它将企业主要的财务管理职能都融入到自身系统当中；实现对企业财务会计资源的有效配置及价值链管理。此三个功能模块所分别包含的子模块如图2所示：

ERP物流系统模块理论上包括：物料消耗计划、采购、供应商评估、发票、确认、库存和仓库管理等。

ERP采购成本管理系统，使得企业可以随时从该系统平台上得到所需要的财务会计和物流信息，实现对采购成本的管理与控制。

3 逆向物流企业的采购成本

采购成本包括购买价款、相关税费、运输费、装卸费、保险费及其他可归属于存货采购成本的费用。一般逆向物流企业的采购成本除了和正向物流企业的采购成本相同，另外还增加了人工管理成本。仍旧以废铝再生企业为例：废铝材料采购成本是指通过购买分散的含有铝材料的废弃物，并将其堆放在特定的场地或者回收中心的过程中发生的费用，主要包括购买价款、运输成本及人工管理成本。购买价款是指企业为进行生产经营而从外面购买废铝的货币价值。运输成本是指废铝在供应链参与者之间的移动成本，运输带来的是空间价值的增加。人工管理成本主要是指废铝筛选和废铝质量控制中所耗费的人工价值。

4 影响逆向物流企业采购成本管理的因素

目前我国部分逆向物流企业对于采购成本的管理与控制模式仍与正向物流企业的传统管理模式雷同，而逆向物流企业与正向物流企业生产经营所需要的原材料却处在生产供应链的两端，所以对于逆向物流企业在设计先进的财务会计管理ERP系统模式时，必须注意并考虑下列影响因素的存在。

4.1 原材料的影响。从我国目前企业运作的情况可见，逆向物流采购模式似乎与正向物流的采购模式类似，但原材料的采购内涵差别甚大，而原材料是任何生产企业采购时必需慎重考虑的。仍以铝生产为例，生产原铝所需的主要原材料铝土矿，采购时除了价格，需考虑铝土矿的含量等问题；生产再生铝所需的原材料废铝却有其独特之处，首先是废铝材料类型极不稳定，品种杂乱、种类繁多，有废铝、工业废铝、铝合金边角料、废旧铝合金门窗、混合料、片状废旧铝件、钢芯铝绞线等多种种类，而且铝的有效成份变化很大，导致采购业务复杂，采购成本核算系统受到众多因素的影响与制约。其次是回收地点、回收时间、回收量均不确定，这些特点对废铝材料的采购与采购成本的管理控制提出了严峻的挑战。

4.2 采购成本管理模式的影响。部分废料再生企业由于成立时间相对较短，其采购成本控制采用的是传统的正向物流企业的成本管理模式。其一，采购业务流程一般是：需求部门提出采购要求制定采购计划/定单询价/处理报价下发运通知检验入库通知财务付款。整个流程中的物料管理、采购管理、供应商管理一般由采购一个职能部门来完成，缺乏必要的监督和控制机制；其二，财务对取得的采购、仓储业务单证和数据进行审核、汇总后录入财务系统，形成事后经营运作所需的信息数据。可见，传统企业的财务成本与采购业务信息分离，使得各项成本费用数据反映不及时也很难一致、既不能及时指导企业的采购经营活动，进行事中控制，也无法有效控制企业的采购成本费用。

部分废料再生企业，采购成本系统的运作大多以手工操作为主，成本分析是根据采购后得到的采购成本信息，其数据分析依靠人工收集整理，时效性较差；采购信息的读取，依赖于会计报表数据，一般在月末报表报送后才能进行采购成本财务分析与监督。可见，传统企业的采购系统和成本管理系统在此状况下，很难起到及时掌握采购物流、资金流、信息流的动态并加以控制的功能。

4.3 构成废铝材料采购成本因素的影响。废铝材料是生产再生铝最主要、最基本的原材料，根据其采购成本构成分析图（见图3）可见，影响废铝原料采购成本的有五大主要因素，可考虑以此来设计废铝原料采购成本管理系统的ERP模块。

4.4 再生铝企业原材料采购模式的影响。废铝采购采用的是一般逆向物流企业常用的采购模式，如图4所示。

再生铝企业原材料的两大来源是，国内回收和国外进口，企业需加强对各废铝材料供货渠道和供应商的联系，对其采购流程发生的实际成本的核算和控制管理是控制再生铝原料采购成本的主要工作。

5 “废铝原料采购成本管理系统”ERP模块的构建

根据以上研究的四个影响因素可见，逆向物流企业的采购有其自身的特点，所以在现代正向物流企业一般常用的“采购成本管理ERP系统”中建议新构建一个系统，即“废料采购成本管理系统”，见图5：

以下是构成新建废料采购成本管理系统子系统的探讨。仍以废铝材料采购为例：

5.1 构建控制采购合同价格的ERP子系统。在对采购合同中拟定的国外或国内采购对象（供应商）申报的各种资格信息进行论证、审核、报分管领导审批并进入采购程序后，首先是采购合同价格问题。采购合同价格的制定除了必须考虑与废料质量、供货时间和地点等硬指标有关的因素之外，与采购合同签订的方式也有极大的关系。再生铝材料采购主要有三种方式：第一种是集团采购，主要是通过集团公司的渠道签订的合同，这类合同一般手续简单，控制环节少；第二种是报告，主要用于某种废料供应商非常少，难以找到合适的供货单位而采取的签订方式；第三种是询价，主要用于大宗材料的采购，这类供应商很多，通过多家报价，来选择最终供应商。根据合同必需的硬指标与不同的合同签订方式等多种影响合同价格的因素，构建ERP合同审核控制子系统，实现企业内部采购合同的有效控制。

5.2 构建控制采购流程的ERP子系统。当合同签订后实施采购业务时，废料再生企业一般的处理流程是：请购―订货―废料备制―入库―发票校验―付款。这一流程的所有信息将预先输入ERP采购成本管理系统，该系统将对这些信息包括财务成本信息进行处理，将采购成本、付款、废料备制和库存成本记录自动传递到ERP构建的采购流程子系统，由该子系统进行审核与账务处理。而将采购、废料备制、入库的运作记录自动传递到ERP物流子系统，由该子系统进行审核与物流程序处理。经过以上处理，达到流程再造、业务处理过程的优化，则ERP采购流程子系统将可输出：关于采购计划的拟定、发票的生成和入库单的录入以及应付账款的支付等信息，做到了实时监控废料采购流程中各级核算点的财务、业务、物流运作情况，对废料采购业务流程及核心环节进行实时动态的反映和事前、事中以及事后的监控。

5.3 构建关于包装、运输、仓储、装卸成本的ERP子系统。构建ERP子系统控制仓储、装卸、运输成本。这些成本是指将材料从外地运抵本企业所在地途经的车站或码头所发生的应由本企业负担的包装、运输、仓储、装卸等费用。大宗材料的市内运输费，包括废料运输途中的城市环保费也应计入此项成本，但不包括根据运输费的一定比例计算的可抵扣的增值税额。将以上信息输入ERP包装、运输、仓储、装卸成本的ERP子系统模块，而该子模块的输出信息将用于进行实际包装、运输、仓储、装卸费用的成本控制，并衡量工作效率，简化此项费用的账务核算程序。

5.4 构建关于废料备制成本的ERP子系统。入库前的废料备制成本费是逆向物流企业特有的一笔成本费。废铝原料的备制成本是指废铝原料收入库之前发生的整理、挑选或技术性检验，以及整理、挑选中发生的损耗，废料的价值等费用。因采购的废旧铝材料品种杂乱、可利用程度也各不相同，必需进行初级分类，再进行备制后成为废铝原料方可进入原材料库。其废铝材料基本备制工序如下：

步骤一：对废铝材料进行初级分类，然后分级堆放（见图6），由此产生分类成本。

步骤二：对于废铝材料实施一系列运作（见图7），由此产生了检测成本。

第二步骤完成后，采购的废铝材料加工成废铝原料进入原材料库，采购运作至此结束。根据分类成本和检测成本，构建废料备制成本的ERP控制子模块。该子系统的输出信息应可对所发生的备制费用随时跟踪控制，确定这些费用是否符合规定的开支范围，并在此基础上确定应计入产品成本的各项费用，区分为哪些应计入本月的材料备制成本，哪些应当由其他月份的材料备制成本负担。将每个月应计入材料备制成本的各项费用，在各道工序之间进行分配和归集，计算各工序成本、完工总成本和单位成本计入“原材料―废料备制”科目。

5.5 构建控制人工管理成本的ERP子系统。在ERP废料采购成本管理系统中，构建控制人工管理费的ERP子系统，可允许根据采购职责来设计所需人工，这些职责既可以是系统预先设定的，也可以灵活进行定义。例如，可将部分工作从采购模块中剥离出来，如提出采购请求、检验入库、通知财务付款、供应商管理这几个工作等，也可以不剥离。人工管理费的ERP系统的这种设计方法可将所要完成的工作分解成相关的职责，并对应到模块中，属于一个模块的职责进行组合成一个工作组或业务部门，以减少协调工作，更可以控制人工管理成本。

5.6 构建关于外汇差价的ERP子系统。中国作为全球最大的废铝消费国，废铝材料来源于国际市场与国内市场。建立国内、国际废旧金属回收基地，是解决废铝材料的重要途径。目前国内再生铝企业绝大多数在欧美、俄罗斯、香港等地设立了自己的废旧金属贸易公司，直接从一级市场回收，且其废材料加工、监装、集港及出关手续均由自己办理。众所周知，国际外汇收支业务办理的好坏直接影响到企业经济利益，因进口付汇业务面临外汇核销的问题，这就要求企业从源头做起。即企业首先应构建关于外汇差价的ERP子系统模块，利用此系统来以保证从签订废料采购合同到废料报关进口各个环节都能严格数据的准确性和一致性，尤其是采购合同的结算方式、合同号、贸易国别、贸易方式等重要信息能做到与报关单数据绝对一致，以保证外汇核销工作顺利进行。

6 小 结

企业在ERP环境下构建的ERP废料采购成本管理系统模块，而该系统模块要充分发挥其功能，则要求其与财务会计系统和物流系统有机联系，使采购成本管理系统模块的输出信息资料具有完全的可操作性，同时要求采购成本管理系统模块在企业的ERP平台上与订货预测、库存状态、缺货情况、生产计划等相关子系统共同运行；同时必须建立健全严格、完善的采购制度，以确保采购运作的真实、合理、合法，又保证ERP采购成本管理系统正常运行。至此企业方可通过ERP采购成本管理系统及时得到准确的原料采购业务信息文件，在指导和保证有效的采购业务运作的同时对采购成本真正做到“事前控制、事中监督、事后分析”，使企业的经济效益上一台阶。

参考文献：

[1] 郑灵. ERP环境下内部控制体系构建探索与实践[J]. 财会通信，2013（5）：101-103.

第5篇：采购管理系统的应用价值范文

关键词：合同审计；审计理念；增值型内部审计；应用

企业常常出现因经济合同签订、履行而遭受损失的现象，把经济合同，特别是支出性经济合同纳入审计工作的重点，可以把住资金收支的关口，提高企业的管理水平和经济效益。增值型内部审计是国际内部审计发展的新思维和新方向，国内学者对增值型内部审计应用研究方面探讨较少，本文以物资采购合同为例，从提升合同审计工作的效率和效果出发，以增值型内部审计理念为指导，探讨了新形势下物资采购合同审计的重点与方法。

一、增值型内部审计的提出

增值型内部审计并非一种新的审计形式，而是一种新的内部审计理念[1]。增值型内部审计的理论基础源于国际内部审计师协会对内部审计概念的新诠释。国际内部审计师协会（IIA）在1999年对内部审计提出了最新定义，“内部审计是一种独立、客观的保证和咨询活动，其目的是增加组织的价值和改善组织的经营，它通过系统化和规范化的方法，评价和改进风险管理、控制和治理过程的效果”，其中价值增值(value-added)是1999年修订内部审计定义时首次提出的，与IIA1990年的《内部审计师职责说明书》相比，内部审计的目的由“监督和评价”改变为“增值和改善”，其中增值是核心[2]。这标明内部审计进入了一个新的发展阶段，为组织“增加价值”成为引导内部审计活动的方向性旗帜。

企业的目标是价值最大化，企业的一切资源和活动都应该围绕这一目标，内部审计作为企业管理过程中的一部分，有参与价值创造的需求和条件。价值是从生产和销售过程中创造出来的，内部审计虽然不参加生产和销售活动，但它可以通过保护企业资产、减少组织风险、降低自身审计成本、提出有价值的建议、增加组织获利机会等活动来为企业增加价值。

增值型内部审计与传统内部审计在价值增值方面不同的是：第一，传统的内部审计不注重为组织增加价值，它开展的许多活动相对于增值型内部审计来讲是不增值，或者虽然增值，但由于所耗费的资源和成本大于增值所带来的价值，所以从整体上来说是不增值的；而增值型内部审计全面转变审计观念，不增值的审计业务尽量少做，能增值的传统审计业务尽量提高工作效率，减少资源耗费和成本，重点在大力拓展高增值的审计业务。第二，传统的内部审计部门是一个资源消耗者，是一个费用中心，它不直接给组织增加价值[3]；而增值型内部审计致力于价值增值，它在消耗资源的同时，通过给组织提供有意义的审计结果或有价值的建议，直接给组织增加价值；第三，传统的内部审计为组织间接增加价值的事实往往受到忽视，由于它的定位只是一个费用中心，不计量收入，人们的计量记录只有内部审计花出去的钱；而增值型内部审计有所不同，它的定位是一个利润中心，成本的耗费有记录，为组织增加的价值也有衡量和记录。

二、企业物资采购合同中存在的问题及审计现状

经济合同是法人、经济组织等相互之间为实现一定的经济目的，明确双方权利和义务关系而以书面形式签订的协议。随着我国市场经济体制的逐步完善，经济合同在企业的生产活动中发挥着独特的作用。而物资采购合同是以材料、设备等为标的支出性经济合同，无论是数量上还是金额上都占经济合同中的绝大部分比例，其签订是否合理合法，履行是否到位，在一定程度上会引起企业成本与资金的波动，从而影响到企业的经济效益。

物资采购合同在签订、履行、结算等方面容易存在着一定的漏洞，主要表现在以下几个方面。

1．签订虚假经济合同，套取资金。物资采购合同主要是由企业的计划部门和物资、生产、维修、科研等相关职能部门负责签订的，如果缺乏监管，有些企业内部的合同经办人员可能会为了谋求私利与合同的对方当事人相互串通，签订虚假的经济合同，套取企业资金，给企业造成不必要的损失。

2．价格虚高，合同条款表述不清。很多企业在签订合同时缺乏必要的市场调研，对市场信息掌握不够，未按市场行情及时调整价格，应该采取招标方式而未进行招标，对价款组成部分的包装费、运输费缺乏明确约定等等。此外，合同条款内容未按规范进行表述，容易使合同双方在供货时间、标的物规格及费用的负担上引起不必要的纠纷。

3．合同条款执行不严，违约责任未能有效追究。有些企业物资采购合同条款中违约责任的规定形同虚设，不能严格予以执行，有些企业由于计划、仓储与验收、生产部门脱节，导致合同履行不力，甚至出现对方单位没能完全履约或者在货未到全的情况下全额付款的现象，给企业造成很大的经损失。

4．将自身具有加工能力的业务外包，导致资金外流。有些合同标的物的技术含量不高，在企业内部完全有能力完成，没有必要进行外包，但由于在合同审批管理环节上并不严密，出现企业现金流逆转现象。

我国大多数企业开展合同审计的时间不长，在实际工作中经常会遇到一些矛盾和问题，要作好物资合同审计工作，迫切需要处理好三个关系：

一是合同审计的需求与供给关系。事实上，企业内审机构对合同审计的重视程度不够，合同审计的力量薄弱，很多企业偏重于财务审计和基建审计，没有单独开展合同项目审计。因此，需要处理好有限的审计人员与大量、繁杂的合同审计工作量之间的关系。

二是事前审计与事后监督的关系。内部审计机构大多只是在物资采购合同履行完毕后进行事后监督，只起到一般性的检查作用，没有起到预防和控制的作用[4]，对经济合同实施事后审计，不仅发现问题难，而且处理问题难，挽回损失更难。因此，需要处理好事前发现控制与事后监督处理之间的关系。

三是审计效率与效果的关系。经济合同，特别是物资采购合同的审计作为一种新的审计事项，财务收支、财经法规和经济效益三方面的内容兼而有之，科学的审计技术和审计方法尚在不断探索之中。因此，需要处理好保证审计质量、提高审计效率、减少内耗之间的关系。

三、对企业物资采购合同实施增值型审计的重点和方法

针对物资采购合同中存在的问题以及在审计时需要处理好的几个关系，借助增值型内部审计理念，对物资采购合同审计的重点和方法可就以下4个层面予以探讨。

（一）合同审计重心前移

增值型内部审计的目的是实现“改善和增值”，与提出并实施审计建议进而影响公司整体价值相比，为企业减少资金的流失，降低生产成本，进而提升产品价格竞争力，是一种更直接的增值途径。就物资采购合同而言，物资采购合同一经双方当事人签字盖章，法律生效，任何人难以更改。审计人员对合同的审计，必须在合同产生法律效力前进行。由事后审计向事前审计转变，能够体现内部审计的增值服务职能，是企业对内部审计的客观需要，也是内部审计的发展趋势。因此，重新设计审计程序，将合同审计重点从后端评价移向事前把关，具有及时性、主动性、预防性的特点，有利于发现问题，并及时进行更改，无疑是获取审计效果的最有力、最可行的途径。在物资采购合同审计中，应采取事前、事中审计与事后专项审计相结合的审计策略。

签约审计——事前审计。其一，针对物资采购合同中盲目采购、虚假采购和扩大消耗、虚增成本等问题，为防止不合理的采购造成库存积压和损失浪费现象，按照先平库、后采购的原则，审查采购计划的真实性、合理性，提高资金使用效率；其二，贯彻订货选厂、产品选型、质量选优、价格选廉、运距选近、供货选快、服务选佳的宗旨，作好合同条款和价格的审计。

结算审计——事中审计。结算审计是物资采购合同价款或酬金支付之前的最后一关，针对经常容易出现的高于合同约定结算、不按合同条款履行、结算手续不完善、结算多付款等问题，应该以合同约定为依据，作到物资验收单、运货单、发货票与合同书约定“四相符”；入库产品的品种、规格、质量、价格与合同约定“五相符”。

消耗审计——事后审计。作为一种跟踪审计手段，主要目的是监督真实消耗，通过核实计划量与实际用量之间的差距，防止实物短缺、物资散失及变卖行为，实施专项审计并提出相关的管理建议。

总之，内部审计全面介入物资采购合同的签订过程，将审计重点前移，有利于将经济合同中隐蔽的权力公开化，集中的权力分散化；有利于成本费用的控制，最大限度地堵塞经济合同漏洞，有利于实现企业利益的最大化。

（二）实施信息化审计技术

物资采购合同审计涉及物流全过程，点多、面广、渠道繁多，这些都在客观上增加了审计工作的难度。随着网络技术的发展和计算机的普及，要在人员有限的情况下完成大量繁重的审计工作，必须采用信息手段为物资采购合同审计创造优越的条件，建立起具有较强操作性的审计工作平台。针对合同审计的特点，一方面，应进一步统一合同示范文本，实现实质性合同条款局域网络数据传输，建立合同审计部门与合同签订单位关于合同条款的网络接口，确保合同条款及时、准确的网络信息传递；另一方面，建立合同签审网络操作运行管理系统，实行网上合同签审制度，构建“不经审计，不得签订合约；不经审计，不得结算付款”的内部控制体系。

通过构建闭环回路，使签约审计和结算审计工作实现网上浏览，网上查阅，变人工核对为网上查看，变手工签字为网上点击，增加业务的公开和透明度，将审计人员从繁忙的工作中解脱出来，确保合同审计时效和审计结果客观公正。再进一步，合同审计职能还可以镶嵌在物资管理信息系统之中，物资管理信息系统中可建立计划管理、经营业务管理、库存管理、价格管理、供应商管理、配送管理、物资编码管理以及系统管理等模块。包括物资编码、物资需求信息、物资商情信息、合同文本、物资价格、库存物资信息等数据库。主要实现计划的网上传递与审核、采购方式的网上确定、订单的自动形成、价格的自动比对、合同及结算审批的网上控制、供应商信息的自动控制、网上招投标业务、各种信息的查询统计及报表的生成等工作。

（三）重点关注合同价款审计

增值型内部审计在确定审计对象时，往往关注高风险领域，不在低风险领域浪费时间，其出发点是，随着内外部经营环境的变化和新的审计技术的采用，原先一些潜在的经营风险已随着时间的推移而消散了。一个动态的企业应该有一个动态的风险态度，审计人员应该对非程序性、非常规性的事项更感兴趣，并通过实施审计来增加价值。正如ITT Hartford保险集团总审计师Howrd Masbacher所说，其审计部“正努力对商业事务更加敏感”，“除非有商业风险，否则我们不会审计。我们的审计部要通过具体的、真切的披露为本公司创造价值[4]”

物资采购合同是一种支出性经济合同，从风险分析上看，在审计过程中，合同的标的、数量、质量、履约时间、地点以及履约方式等，基本上要按照《合同法》的规定，进行程序化的文本性审查，在采用合同文本网上传输和网上签审等信息化手段审计技术后，审计功能将作为物流过程的一个必经环节，虚假合同、履约不力等问题能够被内部控制系统发现并很好解决。同时，由于物资采购合同的履行将导致经济利益流出企业，价格的高低将直接影响着企业的经济利益，而合同的价格受供求关系以及市场行情的影响，变动比较频繁，是敏感因素，因此，也是审计中的高风险因素。

为确保物资采购合同价格审定的科学、合理与公平，可以根据实际情况，采取以下价格审查方法。

1．价格咨询法。对于价格变动频繁且市场用量较大的通用材料，以及价格相对公开的产品，利用上网咨询、电话咨询等方式，掌握当期价格的升降幅度以及变动因素，从而提供合理的市场参考价格。

2．中标价格法。按照《招投标法》的规定，对大宗物资、大宗材料，采取货比三家的招标采购方式，落实中标价格和中标品种。

3．最高限价法。对政府定价的产品，价格相对稳定且价值较低的物资，根据历史资料，直接实行最高限价。

4．价格库应用法。在建立管理信息系统的企业，凡是已经签约过的价格全部存放在价格数据库中，随时调阅、随时修正，实行自动比价。

5．成本测算法，对新产品和特殊加工制作产品，实施成本测算，依据产品科技含量和技术标准，测算人工、材料、机械费用，科学确定产品价格。

（四）发挥部门间协同效应

物资采购合同审计涉及的敏感问题较多，为减少内耗，适应开展具有建设性的增值型审计工作的需要，合同审计部门必须抛弃以往以查处问题为宗旨的审计理念和居高临下的审计方式，实行参与性的审计策略，既不可放任自流，也不能越俎代庖，注意原则性和灵活性的合理运用，以取得被审计单位的支持和理解，与被审计人员建立良好的人际关系，一起探讨改进问题的可行性和应采取的措施，及时将审计成果转化为经济效益，并带动企业内部管理的同步发展。

首先，要正确处理审计部门审计与合同主管部门审查的关系。审计部门与合同主管部门两者是相辅相成的关系，共同的目标是把企业的物资采购合同管理工作做好。在具体工作上，应各有侧重。合同主管部门主要负责合同的谈判、起草，负责合同条款内容的审查；审计部门作为经济监督部门重点应放在合同价款、标的金额的审计上，对有问题的合同条文有修改建议权，对合同价格不合理的有权建议变更，同时对合同主管部门的合同管理工作进行监督。

其次，要正确处理审计部门与经办单位（物资供应、建筑施工等）的关系。合同经办单位是经济合同的当事人，最了解物资产品的性能、用途及消耗使用各环节。在审计过程中，应让经办单位人员参与到内部审计中来，充分听取并尊重经办部门、经办人员的意见，避免主观武断和。审计部门的审计目标与经办单位的组织目标也是一致的，通过审计，不仅要善于发现问题，更要善于解决问题，为经办单位降本增效提供服务。

参考文献：

[1] 黎英. 现代企业内部审计的新态势. 财经论丛[J]. 2005,(4):59-65

[2] Anthony Walz. Adding Value-creating Value Has Become a Matter of Survival. Internal Auditor[J].1997,(2)

[3] 詹姆斯.罗瑟, 四个革新型审计部门的增值方法[M].倪卫红, 贾文勤, 译. 北京:石油工业出版社, 2002.

第6篇：采购管理系统的应用价值范文

同心多元化企业的产品种类繁多，采购物资差异性强，采购工作复杂。随着企业产业规模的扩大，采购体系建设具备降低运营成本、保证产品质量、保障客户服务的战略功能。为支撑产业的健康发展，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，建立安全可靠高效的采购体系意义重大，本文将紧紧联系同心多元化企业的采购特点，以电气系统为例，探讨同心多元化企业采购策略的选择以及采购策略的实施管理。

二、采购策略管理矩阵

同心多元化企业的突出特点是产品物资通用性差，不同物资的需求特点差异性强，比如某些关键件的质量、性能明显比价格、交期重要，某些物资价格重要性非常明显，而有些物资需要进口或制造周期非常长，其交货周期就是首要考虑要素。如果对所有物资采取同一种采购策略，显然不能满足实际需求，为此，采购策略选择的前提是对物资进行周密分析，明确物资特征，并根据物资特征进行分类分级，制定不同的采购策略，是一个值得借鉴的分析工具。

采购策略矩阵（见图1）根据采购物料的支出金额和其对企业的影响、供应存在的风险和机会程度进行综合分析，根据物料的采购金额和供应风险，将采购的物料划分为四个种类：价值大、风险高的物料属于战略采购；价值大、风险低的物料属于杠杆采购；价值小、风险高的物料属于风险采购；低价值、低风险的物料属于交易采购。根据不同物料，建立如下采购策略矩阵。

按照以上策略，确定不同物资的采购策略以后，可针对不同的采购项目制定不同的工作模式，采取针对性的工作（见表1）。

三、采购策略的实施

按以上原则设定了采购策略之后，我们对具体的物料进行分类实施采购和管理。

（一）重要关键件的战略采购管理

对于企业物资系统中价值大、风险高的关键物料，采取与供应商建立战略联合的策略，找到双方的共同利益点，建立共赢机制。如某电气系统企业，在轨道交通领域处于领头羊地位，其电气控制系统的处理器和DSP等物料，高度影响电气系统的整体性能，对产品质量和技术支持要求很高，采购价值和风险很高，供方的稳定性非常重要，而处于全球领先地位嵌入式CPU的A品牌厂家，希望在轨道交通处理器系统能达到统治地位，因此双方的通力合作，具有战略性意义和价值，经过反复沟通，双方采取建立微电子应用联合实验室的方式建立战略合作关系，依据联合实验室的纽带，该电气系统便获得了嵌入式CPU应用的技术支持和产品供应的稳定保障，为产品开发和供应链安全提供了坚实的基础。

（二）关键物料从战略采购到杠杆采购的演变

与供应商保持亲密关系，在确保供应的质量和连续性的基础上，努力降低成本。比如功率模块一直是电气系统变流器产品的关键部件，技术含量高，价格高，采购规模大，一年采购金额约占总采购额的20%以上，其质量和成本对整个电气系统产品有很大影响，全球制造商不超过10家。对于此种物料，取得销售订单后，批量采购前，应仔细研究BOM清单，核实同一类型产品是否使用同一品牌的功率模块，若由于研发部门选型原因不是同一品牌，且不同品牌皆能满足要求，则进行模块标准化，将采购量集中到一家，便于不同厂家功率模块的相互替换，在和供应商的谈判中，占据了主动地位，采购成本便能迅速下降，同时，也保证了市场的稳定供应。

产品标准化后，功率模块便从战略采购过度到了杠杆采购，一旦遇上企业订单批量上升，采购支出急剧增加，也可寻求全球资源降低采购成本，最合适的方式就是招标采购，在市场上广泛寻求供应商，通过招标确定中标单位后，加强与供应商开展高层互访，密切双方关系，寻求长期合作方式。

（三）瓶颈物料的风险采购管理

存储器作为电气系统产品不可缺少的一个器件，技术含量高，其供应主要根据消费类电子进行更新换代，但工业类存储器的更新需求与消费类电子存在巨大差距，因此对于电气系统企业而言，存储器需求跌宕起伏、价格变化多端，采购困难，属于瓶颈物料。为了满足设计需求，而又保证供应稳定性，需要联合设计进行品牌/型号归一，另外，开发全球优质供应商资源，通过VMI供应链操作，进行备货。其次，要求设计选型必须有替代型号或可操作性方案，同时，定期搜集原厂的技术和市场动态，跟随原厂动向，除此之外，还要定期将常用物料型号向供应商REVIEW，掌握市场动态，应对随时可能的变化。

（四）日常物料的交易采购管理

紧固件为标准件物料，采购量少，供应市场非常成熟，降低成本的空间较大，关注的重点是降低成本、提高采购效率。为此，需要充分利用电子信息系统开展采购，以降低采购开发成本和采购交易成本。另外，需要准时了解项目进度以安排采购进度，以降低库存；因为供应市场成熟，所有供应商都满足质量要求，应该减少供应商数量，集中采购，降低采购成本，当然，供应商的转换成本较低，应积极寻找在价格、服务方面更优秀的供应商，以促进供应队伍的不断优化。

四、结束语

同心多元化战略能有效兼顾企业优势与环境机会，但采购管理挑战更大，为满足客户优质、快速要求，避免交货风险，企业必须对采购进行有效和差异化的管理，确保整个供应链的安全可靠，本文仅从采购策略选择及实施方面论述了采购管理的一部分，全面的采购系统建设还需要众多的模块补充，在此就不作研讨。

第7篇：采购管理系统的应用价值范文

【关键词】 重庆海事局； 财务云平台； 采购管理； 内部控制； 大数据

【中图分类号】 F232；C931 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2017）12-0133-04

一、引言

财政部于2014年1月1日开始实施的《行政事业单位内部控制规范（试行）》（以下简称《内控规范》）第十八条规定：单位应充分运用现代科学技术手段加强内部控制，对信息系统建设实施归口管理，将经济活动及其内部控制流程嵌入单位信息系统中，减少或消除人为操纵因素，保护信息安全。近年来，随着体制机制改革的全面深化和大数据、云计算技术的应用与普及，重庆海事局通过建立与完善财务云平台，逐步推进了行政事业单位采购业务内部控制体系的建设和制度完善工作。通过运用大数据、云会计[1]等技术，基于财务云平台整合与利用高质量的数据，可以实现重庆海事局采购业务全流程、常态化管控。

行政事业单位采购管理内部控制问题是学术界和实务界的关注焦点之一。周卫华[2]分析了行政事业单位内部控制信息化建设面临的主要问题，构建了信息流和控制流与部门预算系统、采购系统等核心业务系统集成的应用框架，并阐释了其实施内部控制信息系统的建设过程。赵红卫[3]以内部控制理念为核心，以内部控制信息化为保障，从内部控制的观念框架、实践框架、信息化系统三个部分建构了高等学校的内部控制框架体系。唐大鹏等[4]认为在信息技术应用下的内部控制管理信息系统要关注经济业务活动及其内部控制流程嵌入、归口管理、数据备份等。尹律等[5]从信息的类别、规模和质量等角度出发，分析了大数据、云计算等技术变革下提供风险管控、过程跟踪等适时信息和控制环境、绩效评估等专有信息。

综观上述文献研究，目前采购管理内部控制的研究主要集中在采购管理存在问题及改进措施、信息系统建设等方面的探讨，而有关大数据、云会计等信息技术结合具体行政事业单位进行采购管理内部控制设计与实施的相关研究还较少。实际上，基于财务云平台的采购管理内部控制通过充分利用云会计环境下人、数据、系统等因素的相互作用[6]，可以为采购管理与决策提供高质量会计信息，并能够实现采购管理内部控制的全程化和动态化。鉴于此，本文分析了重庆海事局采购管理内部控制现状及存在的问题，并提出了基于现有务云平台的优化与改进建议。

二、重庆海事局的采购管理内部控制现状与问题分析

（一）重庆海事局采购管理内部控制现状

重庆海事局是交通运输部设置在长江干线负责重庆段水上安全监督管理、防止船舶污染水域和水上人命救助的行政执法机关，下设永川、江津、巴南、朝天门、长寿、涪陵、丰都、忠县、万州、云阳、奉节、巫山12个海事处和重庆海事局通信信息中心、26个海事执法大队，代管长江泸州通信管理处。采购管理作为重庆海事局的重要经济业务活动，经过多年的探索与实践，建立了完整的组织架构、健全的工作机制和具体的内部控制实施方案，单位层面上的采购管理内部控制建设取得了良好的效果。

重庆海事局建立的采购管理内部控制流程主要包括采购计划、采购执行、采购验收、采购支付、采购评价等环节。重庆海事局按照政府集中采购和协议采购流程，组织实施采购工作，然后根据采购合同规定对采购的货物、工程及服务进行全面检验，并取得验收资料、数据及凭证。在财务会计处对采购资金的拨付申请进行审批后，最后对采购业务进行专项评价和综合分析。重庆海事局采购管理内部控制流程如图1所示。

为了提高采购管理内部控制的水平与效率，从2012年起，重庆海事局基于《内控规范》建立了财务云平台，开始实现采购管理内部控制信息化。财务云平台通过大数据、云会计等技术的应用，将采购管理内部控制制度、权限、流程嵌入信息系统中。采购业务环节涉及到的不同权限的部门可以通过财务云平台上及时共享采购业务信息。负责法律规范、纪律监督、财务会计和相关业务的部门，根据其职能和财务云平台设置的相应权限对采购合同涉及到的经济业务的供应商资质、采购方式、合法合规性、科学性、付款条款及违约责任等进行严格审核控制（任何一个环节审核未通过，均无法完成此项采购业务），实现了采购业务的事前审核控制。

财务云平台采用表单数据采集方式，管理和使用部门可以随时从数据库中提取供应商、采购内容、合同金额、合同时间等采购过程数据，以实现对采购业务的全程透明控制。通过财务云平台的数据采集，采购业务各个环节的审核和变动处理都会被系统自动记录，相关文档均可通过上传归档备查。财务云平台对采购业务流程的控制较大地减少了人为操作，在一定程度上规避了采购业务过程中的舞弊风险。

（二）重庆海事局采购管理内部控制现存问题分析

重庆海事局尽管从单位层面和业务层面加强采购管理内部控制，并运用大数据、云会计等技术将采购业务及其控制流程嵌入到财务云平台中，但是其采购管理内部控制仍然存在协议供应商的商业信用难以评估、采购规模优势利用程度不高、无法实现采购过程持续跟踪评价、采购管理与决策信息质量不高等问题。

1.未建立供应商的信用评估机制，无法进行最优供应商选择

重庆海事局的协议供货和自行采购涉及到供应商选择、品牌、价格等因素，具有交易次数频繁、商品种类多等特点。协议供货是重庆海事局根据中央政府采购中心确定的供应商并从中央政府采购网上进行选择。其他办公用品、电脑耗材购置、车辆、船舶维修等实行定点采购，通过邀请招标、竞争性谈判、询价等方式确定定点采购供应商或服务商。尽管重庆海事局建立了相对合理的供应商渠道，但面对供应商数量众多、采购产品型号更新快、产品价格波动大的市场环境，传统的供应商选择模式难以实现对产品型号和价格进行科学合理的评审，加大了供应商的选择难度。目前，财务云平台基本实现了商品目录及价格的自动更新，但缺乏完善的供应商商业信用评估机制，在进行供应商选择时，财务云平台难以及时对供应商信用进行科学合理的评价。在传统的供应商选择方式下，缺乏供应商的全面及时的信用评估，无法进行最优供应商选择，容易导致个别品目的产品或服务价格偏高，难以实现采购执行的科学合理。

2.零星采购较多，规模优势利用不够，增加了采购成本

目前，重庆海事局对办公用品、电脑耗材，船舶配件等零星采购实行定点采购，局机关、朝天门海事处、通信信息中心统一执行重庆主城区定点采购，其他单位自行确定定点采购供应商。存在单笔采购金额较小，但采购次数多，累计金额较高的零星采购项目，比如购置办公室用品，基层海事处提出采购需求，并向重庆海事局上报采购数量和金额，然后由重庆海事局统一进行定点采购。目前，重庆海事局建立了较为完善的集中采购模式，但对采购规模优势的利用程度还不够。相对于其他采购项目，办公室用品采购具有单笔金额较小、购置次数多、采购需求机构分布零散等特点，分批次采购不利于采购信息的集中化管理，增加了重庆海事局对整体采购活动控制的难度。由于基层海事处的采购信息不能及时进行集中汇总处理，集中采购很难形成一定规模，导致重庆海事局采购部门难以发挥批量集中采购的规模优势和价格优势。

3.偏重事后评价，未建立采购全过程持续跟踪评价机制

针对船舶交通管理系统（VTS）运行维护、海事车辆船舶飞机等监督执法装备运行维护等维护费用以及其他采购业务，重庆海事局已经建立了完善的考核评价体系，并将评价指标嵌入财务云平台中，能够较为科学地从产出、效益和满意度等角度进行采购业务评价，但部分指标的度量不够准确，缺乏可操作性，如社会效益指标和满意度指标。重庆海事局的采购评价主要是通过定期或不定期地对较大型的产品或服务进行质量及满意度的采购专项评估，然后将考核评价表的数据上传到财务云平台中。这种采购评价方式注重事后评价，忽视了对具体采购过程和效果的评价，缺乏系统性和全面性，无法对采购信息进行及时全面的收集、反馈与评估，难以实现采购过程持续跟踪评价。

4.财务云平台大数据应用技术不成熟，无法提供高质量信息

财务云平台通过运用大数据、云会计等技术，构建了采购管理内部控制系统，使得采购过程数据的获取、传输、存储和利用一体化，实现了采购信息的共享。但是，目前财务云平台中采购管理内部控制主要集中在业务数据记录和分析初级阶段，对采购管理内部控制流程中产生的文本、报表、图片、音频等非结构化数据的数据处理技术仍存在不足，导致支撑采购管理与决策的信息质量不高。另外，财务云平台中的数据分析、决策、可视化等商业智能实现内容还不够丰富，只能通过可视化界面定期了解采购业务整体的简单执行情况，无法实现整个采购活动的动态全程监管。

三、基于现有财务云平台的采购管理内部控制优化与改进

针对重庆海事局采购管理内部控制现存问题，本文基于现有财务云平台和《内控规范》，主要从采购业务流程中供应商信用体系建立、规模优势利用、全程评价与监控、财务云平台大数据应用等方面来提出优化与改进措施。通过对采购管理内部控制进行优化和改进，将使重庆海事局采购业务的内部控制观念及制度、流程、权限嵌入到财务云平台中，形成业务部门、财务会计处、科技信息处、供应商等多主体充分参与采购执行、采购验收、采购支付和采购评价四个重要环节的控制，能够实现多主体之间的信息及时传递和交互，以及采购业务的全程控制。

基于现有财务云平台的采购管理内部控制的优化与设计充分考虑了人员、数据与信息系统之间的关系，通过利用采购业务及其他重要业务活动中产生的高质量数据，实现了以大数据、云会计为核心的采购管理内部控制方式，能够为采购管理与决策提供高质量的信息。基于财务云平台的重庆海事局采购管理内部控制流程优化与改进如图2所示。

（一）通过平台建立供应商信用体系，提供最优供应商选择

针对采购管理内部控制过程中存在的供应商信用建立与评估问题，财务云平台通过互联网采集商品的市场价格行情数据，以及供应商的经营数据、账务数据、税务数据、违法合规等信息，建立供应商信用体系。通过分解采购项目指标，进行供应商信用测算并自动筛选，若测算结果出现异常值，财务云平台会识别出供应商伪造的虚假资料和技术参数、伪造的虚假业绩等异常信息并预警，将不合格供应商从供应商库中筛选出来。财务云平台通过建立供应商数据库，存储合格供应商的信用信息，可以为采购执行提供信用度高的供应商。供应商提品和服务过程中产生的交货、价格、质量、技术和服务等方面的信息，财务云平台会自动存储，并及时更新供应商的信用信息。财务云平台通过建立采购供应商信用体系，为供应商选择提供了科学依据，方便为各部门提供最优供应商选择，同时防范采购管理的后续风险。

（二）建立最优供应商选择机制，降低采购成本

重庆海事局确定产品或服务的采购需求之后，通过财务云平台采集基层海事处的采购需求，将基层海事处原本分散的零星采购项目集中，对成批的同类性质或者同时采购多种零星的采购项目实行一次性与供应商签订采购协议。供应商通过财务云平台获取采购信息并进行自动报价，财务云平台根据供应商提供的商品价格、型号、质量等信息进行对比，从供应商数据库中选择最优供应商。同时重庆海事局采购部门可以通过和选定的供应商进行价格谈判，充分利用规模优势，确定采购的最终品牌和价格。基于财务云平台的协议采购可以减少重复招标，充分利用规模效应获得优质的采购服务，以合理的采购价格获得优质的货物或服务，节约采购成本，提高采购资金的使用效率。

（三）建立采购过程持续跟踪评价机制，实现采购全程评价与监控

通过财务云平台，利用指标监控、访问控制等手段，实时传递采购业务数据，通过科学、全面的采购评价，有效地实现对采购业务的事前、事中、事后的评价与监督。在采购业务发生之前，财务云平台会根据采购预算编制进行事前评价，并依据历史采购业务数据设置预警阈值，为后期跟踪评价提供参考信息。针对采购业务，重庆海事局已经形成了完整的评价体系，财务云平台将评价指标和标准值嵌入系统，根据采购评价需要选择相应的指标，采购管理内部控制系统会自动分析指标特性并进行数据分类，提取关键信息，自动生成数据表格和图形，为采购管理内部控制评价提供详实的、可量化的数据支撑，实现采购业务的事中和事后评价，最后将评价结果运用到采购预算安排中，优化资源配置。基于财务云平台的采购评价根据权限和管理职能设置多种智能预警模式，当采购过程中出现接近或超过预警阈值的现象时，财务云平台可以发出不同等级的预警信息，方便管理人员及时了解采购执行状态，发现存在的风险并及时采取应对措施，跟踪采购风险的解决情况。例如，针对船舶交通管理系统（VTS）运行维护，重庆海事局建立了故障响应及时率、故障修复率、备品备件库存管理准确率、运维人员技能达标率等6项绩效考核指标，财务云平台可以根据需要进行评价，自动分析指标值并与合格指标值进行对比分析，以可视化的方式清晰、直观地呈现，当指标值分析结果未达到设置的合格指标值时，财务云平台会向管理人员示警，实现对船舶交通管理系统维护服务的全程评价与监控。

（四）深化财务云平台大数据应用，为采购管理与决策提供高质量信息

在稻荽理阶段，财务云平台通过对已存储的大规模、多种类的数据进行数据抽取、数据筛选、数据清洗等操作，获取金蝶K3等系统输出的结构化数据、半结构化数据以及文本、报表、图片、音频等非结构化数据并提取有效数据，同时将实时处理的数据加工集成后进行集中化存储，并根据采购管理的业务形成供应商、采购商品、采购合同等主题及采购类型、采购时间、采购人等维度的数据仓库，为采购管理分析和决策提供数据支持。财务云平台通过提高利用可视化分析技术可以清晰、直观地呈现将采购管理全过程的执行情况。数据处理与分析技术的提高为采购管理与决策提供高质量信息，通过对不同的采购管理数据特征制定质量监控规则，实时监控数据的产出质量，保障采购管理与决策的信息质量，提高采购管理的科学性，防范采购风险。

【参考文献】

[1] 程平，何雪峰.“云会计”在中小企业会计信息化中的应用[J].重庆理工大学学报（社会科学版），2011，25（1）：55-60.

[2] 周卫华.行政事业单位内部控制信息化探究[J].财务与会计，2016（15）：55-56.

[3] 赵红卫.高等学校内部控制的基本范畴与框架建构[J].审计研究，2016（3）：108-112.

[4] 唐大鹏，吉津海，支博.行政事业单位内部控制评价：模式选择与指标构建[J].会计研究，2015（1）：68-75.

第8篇：采购管理系统的应用价值范文

Abstract： This paper summarizes the effects of ERP system on enterprise informatization construction， points out the shortage of traditional purchasing management， discusses the effects of ERP on promoting purchasing management and the importance of implementation of ERP on promoting advanced management of the enterprise.

关键词： ERP；采购管理；集团化管控

Key words： ERP；purchasing management；group control

中图分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）32-0028-02

0 引言

随着经济全球一体化的进程，企业竞争的加剧，不断出现新技术新方法。科学技术尤其是信息技术的突破性进展，使世界各国对网络技术和信息技术的应用成为不可阻挡的潮流。信息技术已经对生产力的提高，对经济的发展做出了巨大的贡献，运用计算机网络技术，推进企业技术创新，管理创新和体制创新，以信息化带动工业化。ERP的产生顺应时展所需，是管理集成创新，集信息技术与先进管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。它对于改善企业业务流程、提高企业核心竞争力具有显著作用。

1 传统采购管理的不足之处

①缺乏科学的采购计划，交货及时性差，采购周期长，采购计划随意性大，一方面部分物资库存积压，另一方面缺货断货，紧急救火，临时抱佛脚的情况时有发生。

②业务信息共享性差，大多采购业务通过电话传真进行，手工单据传输，甚至上门提货采购，交易方式落后，办公自动化程度低，采购业务信息难于保存和共享，供应商信息产品信息在部分经手人员掌控，业务可追溯性差，历史采购记录查询难，数据分析采购价格比对性弱，采购出现问题难以追查，另外人员的流动造成业务被动的局面。

③采购内部控制弱化。采购控制通常是事后控制，其实不仅是采购环节，许多企业对大部分业务环节基本上都是事后控制，无法在事前进行监控。

④与供应商合作属于短期行为，缺乏长期战略合作规划。

⑤市场应变力差，信息沟通不及时，不能及时响应市场需要。

企业管理的问题归根结底就是管理方法和管理手段落后，难以实现集成管理的目标。

2 基于ERP流程加强采购管理的作用分析

2.1 整合企业资源，基于职责为核心的流程运作模式，所有的业务以数据说话，数字体现所有计划业务，企业将同一类业务进行集中处理，体现集中管理的思想。一个部门负责一项职责，区块管理，扁平化的流程设计，减少了多余环节，加快了流转效率。现代采购管理从职能管理向流程管理，从采购管理向供应管理，从企业间交易型管理向关系型管理转变，ERP采购流程的自动化和采购业务的重组，提高了企业的采购效率。物料管理精细化、标准化、规范化，每一种物质设置一个品号编码，包含品名、规格、单位、仓管、会计分类、仓库采购人员检验方式等信息，每一个品号具有唯一性，如同公民身份证，品号从请购单据到采购单据入库单据伴随整个采购流程，且交易信息在系统永续存在，可以根据品号查询到每个时间段的交易信息，如价格数量供应商等，具有全程可追溯性。

2.2 信息高度集成，资源共享，提高采购质量，降低采购成本。尽管许多企业在实施ERP时都将减少日常工作量作为成功标准之一，但在使用ERP系统后，有些岗位的工作量是会增加的，尤其是提供基础信息的岗位。但在采购管理中，采购员的工作量会减少，因为以往这些工作都是通过电话传真及手写单据来完成，而ERP系统要求所有的采购单据都要在系统中进行记录按照既定流程作业，减少了业务操作中的人为因素。对供应商的管理在采购管理中是一个中心环节，传统的供应商管理存在大量人为因素。业务人员的调动对工作的影响尽可能地减少，新来的业务人员可以通过系统方便地查询某一类供应商的名单、联系方式、历史供货记录，并按照设定的供应策略进行采购业务。

2.3 保存记录，便于追溯。业务的可追溯性强，ERP系统可随时查询任何时候与任何供应商发生的采购业务，并可以查出该笔业务进行的状态，包括库存接收的数量、采购退货的数量、发票数量等；管理标准化规范化，所有单据录入系统，随时查询功能，查询任意时间同供应商发生的采购业务，业务处理及在线交易记录等情况，减少人为因素，完备控制体系，事前控制、事中监督、事后分析，流程有序，审批控制监督有方。ERP系统通过定义事务处理相关的会计核算科目与核算方式，以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性，从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实现事中控制和实时做出决策。

2.4 与供应商建立长期合作共赢关系。对供应商准入制度，包括提供各种有效资质，营业执照、组织机构代码、生产经营许可证等。生成的各种采购业务数据，如退货、交货周期，采购价格等原始数据记录，作为评价供应商的依据，便于总结规律，制定相应策略。对供应商数字化管理，每一个供应商对应一个编码涵盖地域信息付款方式税率等，可以根据供应商编码查询历史进货情况付款欠款等信息以及退货交货价格等情况，数据可以作为评判供应商的依据。

2.5 提高客户满意度。内部流程规范化，组织机构的扁平化，数据传输标准化，科学化管理提升企业竞争力，加快市场响应速度，达到客户满意度的提升，创造经济效益最大化。

2.6 对集团化管控起到十分重要的作用。ERP系统实施的根本目的是提升集团管控能力，ERP系统的集成性使得集团总部能够从整体上规划所有价值活动之间的关联关系，打破原有“信息孤岛”的局面，按照业务流程走向将集团所有子公司的价值活动衔接起来。资源配置合理，各项业务相互协同，集团效益实现最大化是企业集团具有较强管控能力的核心标志。ERP系统为管控基于具有顶层设计、财务业务一体化的特征，ERP系统已经超越了会计核算平台的范畴，从纵向来看是共享管理的平台，在该平台上，集团总部能够评价集团产业链各业务板块、各子公司的价值创造能力以及对集团效益的贡献度，从而围绕整个集团效益最大化目标在价值层面配置资源，以实现协同；从横向来看是共享业务的平台，在该平台上，所有子公司共享业务信息，各自对企业内部采购、生产、成本、库存、分销、运输、财务、人力资源进行规划，合理配置，充分发挥其效能，从而取得最佳效益。一纵一横形成的管控平台为集团管理做到纵向到底、横向到边提供了可能。该平台反过来也能够促进各子公司管理水平的升级。

3 结语

ERP采购管理的实施，实现了管理信息化，优化了管理流程，规范了管理程序，细化了管理对象，强化了管理力度，实现了企业标准化，减少了决策的盲目性，是现代先进管理的变革，大大提高了企业管理的效率和水平。

参考文献：

[1]闪四清编著.ERP系统原理和实施（第四版）――什么是ERP系统[M].清华大学出版社，2008.

第9篇：采购管理系统的应用价值范文

成本管理是现代企业经营发展的重要活动，也是企业发掘各种潜力，提高综合实力的重要手段。他们认识到，一个企业如没有有效的成本管理，生产过程和经营活动中出现大量成本失控环节，即使有再好的战略目标，再好的经营理念和发展抱负，恐怕都难以实现。

一、传统的成本管理

成本领先战略已经在竞争中成为企业的杀手锏。但传统的成本管理方法在很多方面有待进一步改进。

（一）传统成本管理过多地关注于微观层面

传统成本管理是在许多既定条件下，比如厂房已经造好，产品已经设计出来了等等情况下做管理。这样对那些从一开始就已经产生差错的企业行为是无法进行控制的。特别是近几年随着原材料价格上涨，开销加大，使许多加工制造企业感到头疼，他们很自然地会想到加强成本管理。但是，按照传统思路和方法来操作成本管理往往会发生这样的情况：在降低了成本的同时，企业也降低了竞争力。

（二）传统成本管理的一个重要方法就是通过各种方法降低费用，节约开支

这种方法固然非常重要，但却是一种消极的控制方式。传统成本管理往往较少考虑降低成本到底是为什么，单纯地为降低成本而降低成本。发生成本支出的环节很多，但并不是随便降低哪一项成本都行。比如盲目缩减研发开支，那么很可能也损害了企业的技术先进性；再如片面地把质量控制成本降低了，有可能产生质量下降、退货率增加的后果，产品销售将受到影响。

（三）传统成本控制方法在区分价值活动方面存在不足

企业是为顾客创造价值，但企业的有些作业却并不创造价值。比如产品库存不创造价值，生产出来的废品还要减少价值。成本管理应该对企业内部价值链进行分析。传统成本管理的对象主要是企业内部的生产过程，而对企业的供应与销售环节、对企业外部的价值链、对竞争对手的成本状况考虑不多。

（四）传统的成本管理较多关注成本的核算和分析

特别是标准成本，它很大程度上都在集中关注成本的准确性，尤其关注制造过程的成本归集及分配，对成本的控制管理相对较弱。我们说一个加工制造企业的成本中，制造过程的成本占据了很大的摊销，但并不是全部，企业还需对其它活动有更多地控制管理。

二、价值链管理

针对传统成本管理方法存在的不足，美国哈佛商学院mba课程中就企业资源分析提出一个新理论——价值链分析法，即运用系统性方法来考察企业各项活动和相互关系，从而找寻具有竞争优势的资源。企业成本管理的本质目标应该是通过企业行为取得低于其竞争者的累积成本，从而赢得竞争优势，而不仅仅是成本优势。所以本文欲借助价值链理论，从企业行为的角度而非会计方法角度来考察企业成本。

价值链思想认为企业的价值增值过程按照经济和技术的相对独立性，可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成一个独特的价值链。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的各项活动。不同企业的价值活动划分与构成不同，价值链也不同。对加工制造业来说，价值链的基本活动包括采购、运输、加工制造、人力资源管理、技术开发、内部后勤、外部后勤和市场营销；辅助活动包括企业基础设施（企业运营中各种保证措施的总称）。每一种活动都包括直接创造价值的活动、间接创造价值的活动和质量保证活动三部分。企业内部某一个活动是否创造价值，要看它是否提供了后续活动所需要的东西、是否降低了后续活动的成本、是否改善了后续活动的质量。每项活动对企业创造价值的贡献大小不同，对企业降低成本的贡献也不同。每一个价值活动的成本是由各种不同的驱动因素决定的。价值链的各种联系成为降低单个价值活动成本及最终成本的重要因素。而价值链各个环节的创新则是企业竞争优势的来源。

基于价值链的成本管理方法要求企业在市场调查、需求分析的基础上，对产品规划、设计、供应、生产、销售和售后服务等阶段发生的足以影响成本的诸因素进行科学、严格的计算，制定并分解目标成本；对实际发生的耗费进行限制和管理；并将实际耗费与目标成本进行比较，找出差异，采取措施予以纠正，保证完成预定的目标成本。其显著特点在于成本控制的战略性、系统性、科学性、主动性和全面性。价值链管理的方法克服了传统成本管理方法的诸多不足。它站在战略管理的角度，注意关注企业长期发展的宏观层面，避免为了短期效应而产生的短期行为；它不仅关注节源，更注重哪些价值活动在价值链中增值；通过对企业价值链中每一项价值活动的分析，不仅可以确定和发现每项价值活动对于企业价值增长有无贡献，还可以计算出贡献的大小；运用价值链管理的方法，企业将不再单单盯住那些标准成本的核算和控制，而是将精力更多地投入到整个价值链的整个过程，有利于企业价值的提高。

三、价值链管理的开展

（一）通过对外部价值链的分析，了解企业在整个行业价值链中的位置，探索利用上、下游价值链管理成本的可能性

企业在整个行业价值链中处于什么样的位置，有什么样的上游和下游价值链，如何维护、利用和管理这一层价值链，对于企业来说是成本管理首先需要研究的问题。

（二）了解企业内部的价值链，努力消除不增值作业，减少浪费

1．运用价值链分析法确定与成本管理有关的价值活动

加工制造企业的价值活动可以分解为九项与战略相关的价值活动：采购、运输、加工制造、人力资源管理、技术开发、内部后勤、外部后勤、市场营销、辅助活动（包括企业基础设施）。企业每项价值活动的成本包括：（1）外购经营投入成本：为生产而投入的原材料、储备物资、低值易耗品；（2）人力资源成本：企业为获得或重置人力资源而发生的支出，如人力资源取得的成本（招聘、录用、安置等），人力资源发展成本（在职教育、岗位培训、脱产培训、进修等），人力资源保持成本（工资、奖金、福利、医疗、住房、社会保险等），人力资源离职成本（退休人员工资福利、职位空缺损失、职位交替前后效率损失；（3）资本化费用：指受益期在一年或超过一年的一个营业周期以上的支出。如固定资产（建筑物、机器设备、劳动工具、运输工具等），无形资产（专利、商标等），递延资产（企业开办注册费等前期费用、装潢费、租借设备的改良支出）等。

2．在成本管理中，企业必须将以上成本分摊到价值链的各项价值活动中去

分摊的目的是产生一个反映成本分布的价值链。比较各价值活动的成本分布，从而找出可以改善成本的突破口。管理者能抓住企业成本的主要组成部分，而那些目前所占比例较小，但正处于增长状态，并且最终能改变企业成本结构的价值活动却容易被忽视，把价值链分析方法应用于成本管理，可能会克服这一弱点。

如何分摊成本？总的原则是：外购经营投入成本和人力资源成本应分摊到它们发生的活动中去；资本化费用分摊到使用、控制它们或者对其使用影响较大的活动中去。通常采用三种分摊方法：（1）当成本与企业价值活动的因果关系可以直接认定时，可直接分摊，如生产成本；（2）虽不能认定直接关系，但可确认会产生未来收益时，可以根据资产特性分摊，如固定资产按受益期计提折旧，无形资产计提摊销金额等；（3）既无因果关系，又不能预计其效益，则成本在当期立即确认为费用，如利息、业务招待费、诉讼费等立即计算为当期费用。

通过成本归集和分摊，可以发现过去未被重视的间接活动成本和质量保证活动成本之和占总成本的比例，远远超过管理者原先的估计，而且随着现代企业面临知识经济的挑战，在信息技术方面的投入会加大，网络系统、自动化系统和决策支持系统的建立，使得非直接成本在总成本中的比重有越来越大的趋势。

（三）是要了解企业竞争对手的价值链，明确企业自身的强势和弱势，面临的机遇和挑战

从行业、市场、战略这三维来确定企业在市场竞争中所采取的策略，并制定相应的成本优势策略。企业获得成本优势的战略途径有两条：一是针对以上提出的影响成本的各项价值活动，根据重要性原则选择占总成本比重大的价值活动，控制或改变影响它们的结构性因素来获得成本优势；二是再造原有的价值链，采用效率更高的方式来设计、生产和销售产品。

对价值链中不能增加价值的环节，要通过减少浪费来节约成本，包括时间、人力和物力的浪费。如对采购活动来说，采购价值可以说是基于时间和质量的一种竞争。真正创造采购活动价值的是选择供应商和收货入库。因此控制采购成本的焦点问题之一是来源管理，即发展新的可靠的供应商；之二是供给管理和物料管理系统。对这些重要环节的管理应体现在日常的采购活动中，而不是等采购计划下来以后才开始这一步。与供应商的关系是采购工作的核心，集中体现在供应商数据库、供应商的发展和评价、谈判策略和能力、因供应商而异的采购技术、与供应商的合作及相互参与共同开发等，这一部分应是采购活动的重点。物料管理系统要解决经济库存与订货提前期的关系、仓库的合理布点、物品的合理放置和保管等问题，为提高采购活动质量和效率提供需要的准确数据信息。采购部门在每一次采购活动进行时应描绘出实际的价值链，并记录下整个价值链的总成本及成本变化分配情况，找出变化的原因，提出改进意见。从上面的分析中可以较科学地获得采购成本产生的根源，找出控制成本的方案。在这一过程中，信息系统数据库、信息的传递和共享、从事价值活动人员的素质等都能为节约成本提供机会。同理，其他价值活动可以根据自身的实际业务，进行分析，最后可以得到整个价值链的实际成本信息。

四、注意的问题

价值链管理的分析方法为企业的成本控制提供了一种新的研究思路，目前在实施过程中还受到多方面的限制，需要在各方面做好价值链管理的支持工作。

（一）价值链管理要建立统一的信息平台，通过平台实现价值链全程人员统一管理和认识，实现各个价值系统的集中和统一入口。通过控制内部、单元技术，实现个性化的系统定制，形成一个统一的用户交互界面，实现数据交换的“枢纽”功能。根据管理和分析的需要，通过信息平台来实现不同业务系统的数据抽取和整合。同时，在统一的信息平台基础上，实现价值链上所有价值单位的信息与共享、日常办公、决策支持、绩效管理等应用功能，构建企业办公管理平台。

（二）为适应价值链管理机制，对现存的组织机构要进行必要的变革，以创造良好的支持系统。要精简和关闭原有影响企业效益（含社会效益和经济效益）的业务，使组织机构趋于扁平化，从而提高工作效率、精于核心业务、成立急需的机构和进行业务研究创新。