绩效考核管理实施方案精选(九篇)
第1篇：绩效考核管理实施方案范文
1.客服中心绩效管理的组织设计
客服中心绩效管理组织设计是绩效管理方案设计中的重点与核心，在客服中心绩效管理组织设计中需要从三个方面入手：
①绩效管理决策机构。供电公司领导综合能力高低直接影响着公司的发展脚步，建立绩效管理决策机构，能够提升供电公司整体绩效管理水平，在该机构中应任命领导小组组长，主要负责供电公司业绩目标任务的分解与年度业绩目标的下达，并指导监督公司运营中的实际状况，对公司业绩情况进行检查与考核，当公司各部门之间出现一些不和谐的因素，领导小组组长需要及时协调各部门之间的工作关系。另外，还要对员工的培训工作进行合理组织，使员工培训有效开展。
②绩效管理执行机构。那么要全面发挥绩效管理的作用，首先应设置客服中心绩效考核管理工作组织。在组织过程中要遵循一定的规律，比如说可以按照供电工作各部门之间的不同职能将其分为市场开发组、行政党群组、远程服务组、营业服务组及安全稽查组等等，在这些小组中应选定组长，每组组长要积极参与绩效管理目标的设定与调整，并要对本组的绩效标准及指标进行审定，看其是否符合供电公司整体绩效考核管理目标。其次要对本组内的绩效管理计划进行全方位审核，对绩效管理实际实施状况进行监控与指导，及时改进绩效管理中不合理的因素。再者还要对本组绩效考核管理的实施状况进行科学评价，从而推动绩效管理的有效开展。
③绩效管理运转支持结构。绩效管理中涵盖了许多内容，需要建立严格规范的专职绩效管理机构才能够从根本上保证绩效考核的顺利开展。建立专职绩效管理机构，指派专业绩效管理员进行管理，管理的内容主要是为绩效管理工作开展提供表格资料等，合理优化绩效管理实施方案，并对绩效评价结果进行详细的记录与分析，根据分析给予领导相应的建议。
2.客服中心绩效管理的流程设计
一般情况下，供电公司的客服中心绩效管理流程设计中必须包含了四个流程环节，第一是绩效计划流程，为了保证整个流程的完整性，该流程又可分为四个阶段，分别是绩效管理准备阶段、沟通阶段、绩效管理目标确定阶段及，绩效管理目标分解阶段。第二是绩效管理监控和辅导流程，之所以进行绩效管理监控，是因为绩效管理工作存在一定的难度，要想真正实现绩效管理，应实时监控绩效管理实施状况，从而不断优化绩效管理流程与实施方案，与公司实际不相适应的部分，相关领导人应及时加以引导，保证绩效管理开展的时效性与科学性。第三是绩效考核流程，绩效考核是绩效管理中的重要内容，就供电公司一般的绩效考核而言，需要经过考核信息收集、领导评价、绩效考核结果计算与总结、绩效考核结果报告发送与批准及绩效考核结果通报等几个流程。第四是面谈反馈流程，该流程对绩效管理十分有效，因为通过面谈的方式可以直接了解绩效考核管理状况。在面谈反馈过程中需要把握四个流程，分别是面谈前的准备工作、绩效结果沟通、绩效结果分析及根据以往绩效考核中存在的问题制定下一步计划。
二、供电公司客服中心绩效管理方案实现
1.绩效管理方案实现前期的准备阶段
绩效管理方案实现前期准备阶段的主要任务就是确定绩效考核方案设计与推行的责任主体，只有选定一个合适的领导人才能确保绩效管理实施的有效性。在准备阶段的主要工作为成立组织机构，设置领导小组，明确绩效管理相关工作人员的责任。在此基础上设立绩效管理网页专栏，目的是为了及时了解绩效管理最新动态。根据绩效管理动态科学制定绩效管理任务与进度表，并由上级领导进行审批。
2.绩效管理方案的培训宣传阶段
绩效管理方案在实施之前必须要进行全方位的培训宣传，让供电公司所有员工了解绩效管理的重要性及目标，只有员工对绩效管理有一个清晰客观的认识，才会在工作中认真贯彻执行，对绩效管理方案进行大肆培训与宣传，能够营造良好的绩效管理氛围，有利于绩效管理在供电公司内部的顺利开展。
3.绩效管理方案的设计阶段
绩效管理在实施前必须有一套完善的设计方案作为绩效管理工作开展的依据。在设计阶段需要对绩效管理设计要点及重要环节进行探讨，并收集管理控制相关信息，建立绩效管理指标库，使绩效管理工作有计划、有目的性的施展开来。另外应根据这些相关信息及资料制定合理的绩效管理制度。
4.绩效管理方案的试运行阶段
由于绩效管理涉及到供电公司的经济效益，因此为了确保绩效管理的万无一失，在全面实施绩效管理方案之前应实施试运行，在试运行过程中积极查找绩效管理中的不合理因素，从而将其扼杀在绩效管理正式运行前，科学优化绩效管理方案。在绩效管理方案试运行阶段工作开展中首先要根据该方案对相关领导人及工作人员进行实际操作培训，在试运行期间应对其中存在的问题及时改进纠正，与此同时还要搜集各部门及小组的建议，从而使绩效管理整个实施流程更加完善，最后要将绩效管理试运行的实际状况及相关总结报告给供电公司上级领导。
5.绩效管理方案的正式运行阶段
在经过全面的准备、宣传、设计及试运行阶段后，那么在绩效管理方案正式运行阶段，应总结各个阶段中的实施经验，避免试运行过程中存在的问题，从而将试运行绩效管理方案与供电公司整体管理体系之间进行融合，这样一来能够大大提高绩效管理的时效性，对供电公司的发展具有重要的促进意义。在绩效管理方案正式运行中必须结合薪酬等制度进行合理实施，积极听取实际操作中相关工作人员的建议，从而使供电公司绩效管理方案更加完善。
三、总结
第2篇：绩效考核管理实施方案范文
【关键词】供电公司；客服中心；绩效管理；方案设计；实现
供电公司客服中心绩效管理中涵盖了诸多方面的内容，需要对公司生产运营中的各个方面进行把握，那么要确保供电公司的正常运营及合理化发展，就应该制定一套与供电公司实际情况及特点相符的绩效管理方案，对公司运营进行制定化绩效管理，从而快速实现供电公司的战略性目标。
一、供电公司客服中心绩效管理方案设计
1.客服中心绩效管理的指标设计
绩效管理指标设计合理与否直接关系着客服中心绩效管理在公司实际运营中的实施效果。绩效管理指标体系主要是由绩效标准体系、绩效指标体系及岗位职责体系等体系组合而成。在客服中心绩效管理指标设计中应将公司战略性目标分为多个模块，从而进行合理设计与组合，在绩效管理过程中完成公司指标任务与整体战略目标。一般情况下供电公司所运用的绩效考核方法有三种，分别是目标标准法、关键事件法及事实等级法，这几种方法的侧重点不同，那么要充分发挥绩效考核方法的作用，就要结合供电企业的特点及实际情况，从而选择相应的绩效考核手段，实现绩效考核的目标，使客服中心绩效管理指标设计更加完善。
2.客服中心绩效管理的组织设计
客服中心绩效管理组织设计是绩效管理方案设计中的重点与核心，在客服中心绩效管理组织设计中需要从三个方面入手：
①绩效管理决策机构。供电公司领导综合能力高低直接影响着公司的发展脚步，建立绩效管理决策机构，能够提升供电公司整体绩效管理水平，在该机构中应任命领导小组组长，主要负责供电公司业绩目标任务的分解与年度业绩目标的下达，并指导监督公司运营中的实际状况，对公司业绩情况进行检查与考核，当公司各部门之间出现一些不和谐的因素，领导小组组长需要及时协调各部门之间的工作关系。另外，还要对员工的培训工作进行合理组织，使员工培训有效开展。
②绩效管理执行机构。那么要全面发挥绩效管理的作用，首先应设置客服中心绩效考核管理工作组织。在组织过程中要遵循一定的规律，比如说可以按照供电工作各部门之间的不同职能将其分为市场开发组、行政党群组、远程服务组、营业服务组及安全稽查组等等，在这些小组中应选定组长，每组组长要积极参与绩效管理目标的设定与调整，并要对本组的绩效标准及指标进行审定，看其是否符合供电公司整体绩效考核管理目标。其次要对本组内的绩效管理计划进行全方位审核，对绩效管理实际实施状况进行监控与指导，及时改进绩效管理中不合理的因素。再者还要对本组绩效考核管理的实施状况进行科学评价，从而推动绩效管理的有效开展。
③绩效管理运转支持结构。绩效管理中涵盖了许多内容，需要建立严格规范的专职绩效管理机构才能够从根本上保证绩效考核的顺利开展。建立专职绩效管理机构，指派专业绩效管理员进行管理，管理的内容主要是为绩效管理工作开展提供表格资料等，合理优化绩效管理实施方案，并对绩效评价结果进行详细的记录与分析，根据分析给予领导相应的建议。
3.客服中心绩效管理的流程设计
一般情况下，供电公司的客服中心绩效管理流程设计中必须包含了四个流程环节，第一是绩效计划流程，为了保证整个流程的完整性，该流程又可分为四个阶段，分别是绩效管理准备阶段、沟通阶段、绩效管理目标确定阶段及，绩效管理目标分解阶段。第二是绩效管理监控和辅导流程，之所以进行绩效管理监控，是因为绩效管理工作存在一定的难度，要想真正实现绩效管理，应实时监控绩效管理实施状况，从而不断优化绩效管理流程与实施方案，与公司实际不相适应的部分，相关领导人应及时加以引导，保证绩效管理开展的时效性与科学性。第三是绩效考核流程，绩效考核是绩效管理中的重要内容，就供电公司一般的绩效考核而言，需要经过考核信息收集、领导评价、绩效考核结果计算与总结、绩效考核结果报告发送与批准及绩效考核结果通报等几个流程。第四是面谈反馈流程，该流程对绩效管理十分有效，因为通过面谈的方式可以直接了解绩效考核管理状况。在面谈反馈过程中需要把握四个流程，分别是面谈前的准备工作、绩效结果沟通、绩效结果分析及根据以往绩效考核中存在的问题制定下一步计划。
二、供电公司客服中心绩效管理方案实现
1.绩效管理方案实现前期的准备阶段
绩效管理方案实现前期准备阶段的主要任务就是确定绩效考核方案设计与推行的责任主体，只有选定一个合适的领导人才能确保绩效管理实施的有效性。在准备阶段的主要工作为成立组织机构，设置领导小组，明确绩效管理相关工作人员的责任。在此基础上设立绩效管理网页专栏，目的是为了及时了解绩效管理最新动态。根据绩效管理动态科学制定绩效管理任务与进度表，并由上级领导进行审批。
2.绩效管理方案的培训宣传阶段
绩效管理方案在实施之前必须要进行全方位的培训宣传，让供电公司所有员工了解绩效管理的重要性及目标，只有员工对绩效管理有一个清晰客观的认识，才会在工作中认真贯彻执行，对绩效管理方案进行大肆培训与宣传，能够营造良好的绩效管理氛围，有利于绩效管理在供电公司内部的顺利开展。
3.绩效管理方案的设计阶段
绩效管理在实施前必须有一套完善的设计方案作为绩效管理工作开展的依据。在设计阶段需要对绩效管理设计要点及重要环节进行探讨，并收集管理控制相关信息，建立绩效管理指标库，使绩效管理工作有计划、有目的性的施展开来。另外应根据这些相关信息及资料制定合理的绩效管理制度。
4.绩效管理方案的试运行阶段
由于绩效管理涉及到供电公司的经济效益，因此为了确保绩效管理的万无一失，在全面实施绩效管理方案之前应实施试运行，在试运行过程中积极查找绩效管理中的不合理因素，从而将其扼杀在绩效管理正式运行前，科学优化绩效管理方案。在绩效管理方案试运行阶段工作开展中首先要根据该方案对相关领导人及工作人员进行实际操作培训，在试运行期间应对其中存在的问题及时改进纠正，与此同时还要搜集各部门及小组的建议，从而使绩效管理整个实施流程更加完善，最后要将绩效管理试运行的实际状况及相关总结报告给供电公司上级领导。
5.绩效管理方案的正式运行阶段
在经过全面的准备、宣传、设计及试运行阶段后，那么在绩效管理方案正式运行阶段，应总结各个阶段中的实施经验，避免试运行过程中存在的问题，从而将试运行绩效管理方案与供电公司整体管理体系之间进行融合，这样一来能够大大提高绩效管理的时效性，对供电公司的发展具有重要的促进意义。在绩效管理方案正式运行中必须结合薪酬等制度进行合理实施，积极听取实际操作中相关工作人员的建议，从而使供电公司绩效管理方案更加完善。
第3篇：绩效考核管理实施方案范文
绩效考核的内容更确切来说是绩效管理，绩效考核是绩效管理的一个重要组成部分，但绩效考核的内容实际上涉及绩效管理的方方面面。很多企业实施绩效管理的效果都不尽如人意，甚至企业内部出现不和谐的现象，经营绩效不见好转，反而出现业绩下滑的局面。
那么，企业怎样才能更好地引入绩效管理?个人认为以下五个方面的因素甚为关键。
1.高层管理者高度重视
绩效管理的引入是企业的一项大的组织变革，一方面绩效管理的引入涉及利益分配的问题，由于变革的诸多不确定性，大家对未来的预期不明确，绩效管理的推行将会受到来自各级管理者和员工的强大阻力，绩效管理工作的负责部门也会被推到风口浪尖上。另一方面，绩效管理会触及企业管理的方方面面，包括绩效管理的计划、辅导、评估、反馈、激励等各环节管理工作，都需要从不同部门收集大量的企业工作绩效数据。
所以，如果高层管理者没有高度重视，没有给予该项工作的大力支持，绩效管理负责部门的工作开展将面临很多困难，其他部门管理者和员工的配合程度也将大打折扣，绩效管理工作的引入就很有可能会停滞不前或是流于形式。
2.直线管理者责任到位
除了高层管理者的高度重视和支持外，强化直线管理者的绩效责任意识也至关重要。绩效管理工作不仅仅是人力资源管理部门的事情，而是一个自上而下目标分解、不断指导沟通和交流的过程。一般说来，在绩效管理中，直线管理者的角色定位是绩效管理方案的细化者、实施者和反馈者，即根据不同部门的特色，细化绩效考核方案。若脱离直线管理者的具体工作，绩效管理工作将无从谈起。
3.方案设计科学合理
绩效方案要实现科学合理设计，以下四个方面的工作是非常重要的。
一是绩效管理体系的核心要素要齐全，包括谁来考核、考核谁、考核什么、怎么考核、考核结果如何反馈、如何沟通改进等内容。二是对企业的所有岗位进行分层分类，不同系列和层次的岗位，其考核周期、指标类别的权重、绩效工资比例等各方面应有所区别。三是指标的选择要遵循“二八原则”，突出重点，不强求面面俱到，绩效目标值的确定要合理科学，不能由自己设定，否则将脱离绩效管理的初衷；定性的指标考核，根据岗位性质的不同，灵活采用360度的各个方面考核。四是绩效考核结果的应用要全面，不应仅仅是与个人的绩效工资挂钩，其范围应涉及晋升、培训、调岗、调薪、年终奖金等方面。若企业缺乏绩效管理方案设计方面的人才，建议引入第三方机构协助制定。
4.考核方案的宣传要深入基层
考核方案的大范围宣传是绩效管理顺利实施的重要保证。一方面，只有对考核方案进行全面且深入地宣传讲解，才能确保各级管理者和执行者理解和掌握绩效管理方案的操作要领，以更好地推进工作开展；另一方面，通过考核方案的大力宣传让全体员工清楚地了解企业导向的是何种行为，反对何种行为，并逐步形成良好的企业文化，确保绩效管理工作的长期贯彻落实。为了确保考核方案的宣传工作能取得更好的效果，建议采取多介质和多方式结合的宣传方式，如发公文、墙报宣传、制度竞赛活动等多种方式。
5.沟通贯于始终
企业员工和上级领导的双向沟通是绩效考核管理的生命线。
从员工角度来说，与上级领导及时有效地沟通有助于发现自己上一阶段工作中的不足，并确立下一阶段绩效改进点，这对提升自己的工作绩效大有好处。此外，以有效沟通为基础进行绩效考评是双方共同解决问题的一个机会，是员工参与工作管理的一种形式，这样能很好地激发员工的主人翁责任感，强化责任。从管理者来说，通过与员工的有效沟通，有助于全面了解员工的工作情况、掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导，很好地帮助下属提升能力，保证绩效管理制度的顺利实施。
第4篇：绩效考核管理实施方案范文
关键词：人力资源；绩效管理；分析；研究
随着社会经济和社会环境的不断发展，全球化经济成为发展方向，世界经济发展形式已经从传统意义上的生态资源竞争向人力资源竞争转换，更多的企业和事业单位认识到人才的重要性，从而加大人才的引进、培养以及教学工作，以此为提升企业竞争能力和国家经济效益奠定有效的基础。本文主要是对人力资源工作中的绩效管理方案进行研究和分析。
一、人力资源管理中的绩效管理目标
绩效管理是人力资源管理工作中的重点内容，有效的绩效管理可以提升整体管理工作的质量，提升企业获取的经济效益。绩效管理的目标在实际发展的过程中是没有变化的，各个企业需要依据自身的特点和需求合理的应用绩效管理，因此其设定的绩效管理系统也是各不相同的，其中主要分为以下几点：第一，创造企业发展方案。绩效管理是企业发展过程中重要组成部分，设定绩效管理系统有助于更好的实施管理工作，从而实现企业发展过程中设定的目标。第二，提升人力资源管理。绩效管理工作在实施的过程中，不但为组织的管理方案提供资源，更为企业的薪酬管理和个人绩效的方案奠定基础。第三，更好的开发员工潜能。需要让工作者活动、组织目标和人力资源目标有效发展，以此为之后的方案提供有效的依据，更为工作者提供有效的信息资源，促使企业人力资源管理工作在实际发展的过程中获取有效的竞争特点。完善的绩效管理工作，有助于提升工作者团队的能力和素养，从而提升企业的核心竞争能力，以此实现企业的发展目标。
二、人力资源绩效管理中存在的问题
1.对绩效管理的认识不完善
我国现阶段大部分的企业管理观念较为落后，对绩效管理的认识并不完善，绩效管理和考评在大部分的企业中较为单调，并没有依据实际设定的目标实施管理工作，促使绩效考评和绩效管理两者存在一定的差异。
2.绩效管理缺少一定的系统管理
绩效管理中的考核工作就是对工作者实施有效的管理，以此有助于对工作者进行检测和引导工作，提升工作者的工作效率。同时，现阶段企业的绩效管理缺少一定的系统性。在没有相应明确的工作情况下，绩效考评标准是无法科学设定的，以此导致绩效管理与设定的目标出现脱轨。在实际发展的过程中可以依据量化的指标非常的少，同时与绩效方案、绩效考评和人力资源管理的其他工作存在差异性，也没有明确重点的工作指标，以此导致在实际发展的过程中无法对工作实施有效的评估。
3.人力资源设定的不完善
现阶段实施的绩效管理工作形式并不科学，大部分过于形式化，很多企业设定的岗位也不完善，相应可以依据的评估方案和绩效考评形式也不全面。另外，一些企业在实际发展的过程中将不完善的绩效评价和绩效管理相加到一起，单一的认为绩效管理就是年底对工作人员进行评估，缺少对人力资源系统的整体评价，同时没有将工作者的收入和考察联系到一起，而企业在年初设定的有效方案和奖惩依据，在年终的时候并没有得到有效的应用。因此，这些考评结果都过于形式化，不能更好的对工作者实施激励制度和影响。人力资源的设定不够完善化和科学化，缺少一定的灵活性，导致企业中的工作者的能力没有得到有效的研究和开发，其中主要展现为进入渠道相对忠一，工作者的提升、退出系统不够完善，人力资源设定的方案缺少合理化的分析和预测。
4.忽略了沟通的重要性
绩效管理是工作者管理者双向沟通的重要依据，一个完善的绩效管理系统中包括了绩效方向、明确工作者的绩效管理能力以及明确绩效考核的结果等。在全面的绩效管理工作中，沟通是非常重要的。考察工作者与被检测的人不断双向沟通是一个企业绩效考核可以有效发展的明确，更是企业实施合理化绩效管理的重要内容。完善的沟通工作可以有效的、及时的发现问题，有效的提升企业整体绩效。并且，在实际发展的过程中激发工作者更多的参与度，减少企业考核过程中存在的影响，确保考核观念可以科学、合理的实施，沟通是绩效管理工作中重要的组成部分，不论是目标的明确，还是绩效管理工作中存在的沟通，以及绩效管理中评价的沟通都是实际发展过程中非常重要的工作。在实际发展的过程中，绩效管理是管理者和工作者对绩效目标和达到实施更为有效地沟通过程。因为只有这样，才能更好的实施绩效管理工作，绩效考评工作才不会过于形式化。同时，大部分的企业现阶段应用的绩效考评形式，没有注重沟通的重要性。
5.绩效考评指标设计不科学
在实际发展的过程中，对于企业而言，选择和明确相应的目标实施有效的考核工作占据重要的地位，同时也存在一定的问题，绩效考核目标要求合理化是非常困难的，考核结果并没有起到影响力，大部分的部门在实际发展的过程中可以量化的结果非常少，并且在与绩效方案结合的过程中并没有确定其工作重点，绩效考核标准设定的也不完善。多样化的指标只会提升管理工作的难度和减少工作者的反馈度。同时实际工作的操作性或者主观性较差，没有忠一和明确的量化形式，以此无法将工作者向组织化发展。无法明确的对每一位工作者的实际工作情况做出有效的评价，以此获取不全面的绩效考评结果。另外，绩效考核工作没有反馈功能，其结果也没有有效的应用。
三、提升人力资源绩效管理的工作方案
1.提升对绩效管理的认识
增强对绩效管理的认识，加大对绩效管理的明确，现阶段的绩效管理系统与简单的绩效考核并不相同，关注方案、组织、协调和管理等多样化的管理工作，结合多个阶段的企业、部门以及工作者的绩效提升，加大对绩效管理的认知，需要构建有效的绩效管理观念，结合合理的方案去检测和评估企业工作者的职责，结合有效的开放的沟通渠道，构成发展的目标，以此明确其工作效果和水平，促使工作者达到目标，让绩效管理工作质量得到有效的提升，同时也让工作者更好地认识绩效管理工作，以此提升绩效管理的工作水平，更可以提升企业的竞争力。企业绩效管理是一个非常动态的管理工作，在实施绩效考评的时候，人力资源的工作者和相关部门对工作者实施有效的绩效管理，从而有目标的发展，并且结合企业自身的特点更好地发展，从而在不断发展的过程中构成有效的绩效管理系统。
2.提升绩效管理的系统性
业绩管理系统最后的结果是组织核心竞争力的构建和提升。全部企业实施的绩效管理并不能解决所有的问题，提升对结果管理和过程中管理的整体管理工作，更可以提升企业的绩效管理有效性。因为企业的绩效管理是一个长时间的工作，在实际创造和完善的过程中，需要明确企业发展的方向，全面认识到绩效管理是一项动态化的管理工作，创造长时间的工作方案，确保绩效管理的系统性。绩效管理系统是确保组织目标可以有效实施的重要依据，只有完善了绩效管理的工作、方案以及水平等系统性管理，才有助于实现绩效管理工作构成一定的系统性，确保绩效管理的完善性和明确性，以此影响企业的战略目标。依据对绩效考核结果进行改善，结合有效的创造方案和计划有效的落实，提升工作者的能力和组织水平，从而保障组织绩效管理工作水平的提升和组织发展方向的实现。
3.可续划分人力资源管理
在现阶段的绩效管理工作中，沟通管理和激励融入在绩效管理各个阶段工作中，在绩效管理设计的方案中，需要结合各个部门的有效沟通，从而完善对工作的要求，在实施绩效管理的过程中不但可以保障员工的工作效率和质量，还可以满足工作者的认可度，减少重要工作者的流失程度。在绩效反馈信息的时候，管理人员和工作者更需要进行信息的深入探讨，明确问题出现的地方，制定有效的解决方案，以及达到绩效管理设定的目标。由此可见，完善的绩效沟通管理是提升管理者素养的重要发展方向和工作方案。企业在实际发展的过程中，需要依据实际需求，结合多样化的激励系统，将激励方案和绩效管理设定的方向有效的结合到一起，从而构建有效的、特色的企业文化，以此提供满足工作者需求的激励系统，促使企业在更为激励的市场环境中占据重要的地位。
4.加大与员工的沟通，完善培训工作
虽然企业会担心增加成本支出，但是在日常管理工作中，只要管理工作者保持有效的绩效管理观念，观察工作者的工作能力和方向，并且及时反馈，增加对工作者的现场夸奖和批评来展现评估结果，可以有效的解决这些问题，并且深入考察管理结果。尤其是在工作者的培训和职业规划等工作的应用，更可以提升绩效管理工作的有效性。提升沟通并且实施有目标性的教学工作。在企业明确自身发展目标的时候，管理工作者需要为每一位工作者制定有效的目标。工作者在完成相关目标之后会遇到一定的问题或者挫折，若是管理工作者与工作者建立有效的信息沟通桥梁，有助于解决实际发展过程中存在的问题。这样工作者就会为企业的发展考虑，以此激发工作者的工作积极性和热情。在实际研究案例的过程中，对发现的问题进行研究，加大对工作者的培训工作，提升其工作能力，同时在工作的过程中不断的提升理论知识和应用技能，促使工作者的整体素养得到有效的提升，从而增强企业的整体效益和质量，以此为之后的工作奠定有效的基础和依据。
5.关注绩效评估的影响力
绩效管理工作的结果和行为都具有导向性的特点。构建不同时期的绩效评价和反馈系统，有助于提升工作者的工作能力和应用技巧。结合科学的方案来检测和评估工作者对相关岗位的需求，以此评价其工作成绩，从而提升企业的人力资源管理水平，加大企业的竞争能力。绩效评价工作是对工作者的能力和数量实施检测的依据。企业在实施检测工作的时候，需要明确其依据的科学性。全面的绩效评估工作包含了信息的沟通、完善的评估依据、考察、分析结果等工作。另外，绩效评估工作是否发挥作用主要是受其实施的方案所影响。其不但管理绩效的结果，同时也对过程实施管理。由此，要想构建不同时期的绩效评估工作和反馈系统，在平日的管理中需要提升对工作者的引导，制定有效的绩效改进方案，这样不但提升了企业的价值，也提升了工作者能力和工作理念。
四、结束语
综上所述，在构建优质人力资源管理系统的过程中，结合有效的绩效管理理念是工作发展的重要方向。绩效管理是企业不断发展、解决问题、提升经济收益的重要依据。虽然不同行业、企业在实际发展过程中的绩效管理方案并不相同，但是其最主要的目标就是为了激发工作者的积极性，从而依据企业发展过程中设定的方向不断发展。同时依据研究实践案例、完善工作方案等，构成有效的、合理的、可操作的绩效管理系统，以此提升企业的竞争能力，促使其在日益竞争激励的市场环境中占据重要的地位。
参考文献：
[1]赵凤荣，裴冬梅，郑伟.事业单位人力资源管理信息系统中绩效管理子系统的设计[J].现代物业（中旬刊），2013，12.
[2]尉鹏飞.事业单位人力资源管理中的绩效考核研究[J].中国商贸，2013，3.
第5篇：绩效考核管理实施方案范文
关键词：县级妇幼保健院 绩效工资分配 完善改进
县级妇幼保健院以提高本地区妇女、儿童群体的健康水平和人口质量为目标，以妇女保健、儿童保健、计划生育技术指导、优生优育为中心任务，同时承担指导基层的重点保健与临床的业务，肩负着本地区妇女、儿童健康规划的实施与监测任务。为此，绩效管理和配套实施的绩效工资制，作为提升医院管理水平、实现医院战略、有效落实执行力，建立医院公平竞争的人才机制，充分调动员工的积极性的管理工具非常重要。为真实了解县级妇幼保健院绩效工资的实施现状，为建立与完善绩效工资分配综合考评方案提供参考依据，我们选择浙江省嘉兴市6所县级妇幼保健院作为样本，对在职员工随机开展相关问卷调查，并进行较深入的探讨与分析。本次调查共发放问卷330份，回收有效问卷298份，有效回收率达90.30%。
一、绩效工资分配体系和实施方案过程与效果
（一）绩效工资计划制定和参与
有28.19%的被调查者认为系管理人员制定，员工只是形式上参与起不到真正作用；38.25%认为是由管理者制定后再与员工商定；6.71%认为没有制定绩效工资计划。仅3.02%的人认为系管理者与员工共同商定。由此可见，当前县级妇幼保健院绩效工资分配方案中，员工的参与度和民主化显然不足。
（二）绩效工资分配方案实施过程
仅1/3的被调查者了解绩效工资计算公式与方法；76.17%不清楚目前实施绩效工资与提高工作绩效的目标是否一致；64.77%者认为绩效工资计算方式过于复杂不明白；51.34%者认为绩效考评过程中做法欠规范；82.21%的认为绩效工资的发放赖于简单的考核制度/考核表等（表1）。说明当前绩效工资实施过程中员工的知晓程度很低，绩效工资制定与实施尚未与医院发展目标相结合，绩效工资的考核过程无明确、科学而合理的考核方法，从而导致绩效工资的考核过程流于形式，达不到预期的激励效果。同时发放也不尽合理，超过一半者对当前的绩效工资发放表示不满意。
（三）绩效工资分配方案实施效果
极少数员工（8.39%）认为实施绩效工资有助于提高工作质量；四成者认为在一定程度上给广大员工增加工作压力；57.05%认为实施绩效工资能较大的提高工作效率。不到30%者认为绩效工资考核有较强的激励作用和让员工更加重视个人的业绩目标。可见绩效工资实施效果并未达到有效的激励作用，员工对个人业绩目标的重视程度无显著增强。
（四）绩效工资考评对象与内容
大多数人认可绩效工资考评对象是面向全体员工，但近100%被调查者认为考评计划的制定与执行存在很多漏洞而需要改变。不到30%的员工认为能够定时接收有关工作考核的反馈信息，反馈结果尚能正确反映员工的绩效，但几乎100%的认为绩效工资不能准确客观的反映真实情况（表3）。由于绝大多数人认为绩效工资考评计划存在疏漏，执行时又没有同员工进行充分交流，员工不了解考核计划内容，从而使得计划不完善、执行不到位，不能真实反映实际工作情况，如此影响到考核的最终结果，导致绩效工资方案的实施效果并不明显。
（五）绩效工资考评过程环节改进情况
76.17%的认为需加强绩效考核的公正性；88.93%被调查者认为绩效工资考评过程公开透明程度需要改进； 54.03%认为需改进绩效工资方法与考核结果的一致性（表4）。绩效工资考评过程中，考核者与被考核者之间的信息反馈交流得到了大部分员工的认可（245人，82.21%），绩效考核方法较规范，不需大的改进。考核过程中的公开、公正和透明度，以及绩效考核结果与分配的一致性、有效衔接上需进一步加强与完善。
（六）绩效工资的决定关键因素
大部分被调查者认为，地区与行业水平、员工个人业绩、医院整体业绩、职称与学历、工作年限及职务级别等因素，是绩效工资方案制定的决定性因素，并在绩效工资方案过程中发挥重要作用（表5）。其中员工个人业绩、医院整体业绩因素较其他因素相比，在绩效工资方案制定中的决定意义更为显著。
（七）绩效考评体系作用的发挥
目前，多数被调查者认为绩效工资考评体系中，考评结果得到医院管理者的重视、调整员工绩效工资决策，以及将员工个人目标与组织目标有效结合等方面，发挥了重要作用，但在员工晋升/降职决策、推动员工工作业绩的提升方面效果并不显著（表6），这也是下一步绩效工资改革与完善的重要内容。
二、结束语
建立并不断完善绩效考核与绩效工资体制是新医改对公立医院改革提出的新要求，对改革当前公立医院僵化的分配模式具有重要指导意义。由于目前我国公立医院绩效考核管理模式和改革还处于探索和初级阶段，面临着对绩效考核与绩效工资改革认识不到位、考核指标难以确定、存在不公平现象和考核执行难等难点。本调查结果对不断完善绩效工资分配方案、考核标准和指标构建等，提供了参考依据。
参考文献：
第6篇：绩效考核管理实施方案范文
关键词:社区卫生服务 绩效考核 对策 建议
一、绩效考核在我国社区卫生服务的实施背景
当前，社区卫生服务机构实施绩效改革主要体现在两个方面：一方面，政府相关部门对社区卫生服务机构进行绩效考核。地方政府以及财政、卫生等部门结合社区卫生服务的发展现状和发展目标，制定社区卫生服务的绩效考核管理办法，确定相关的考核项目，定期组织卫生部门的专家和行政人员等进行检查考核，考核结果作为来年政府以及相关部门对社区卫生服务经费拨付的依据之一。另一方面是社区卫生服务对其工作人员的考核。各社区卫生服务中心根据自身的服务功能和岗位需求等对工作内容进行设定，以工作人员的服务质量、服务数量以及居民满意度等作为绩效考核的标准，采用年终考核与日常考核相结合的办法，把考核结果作为人员续聘、解聘和薪酬分配的重要依据。
二、社区卫生服务绩效考核工作中遇到的问题
当前，很多地区已经意识到社区卫生服务实施绩效考核的重要性，纷纷开始实践，但是开展的时间还不是很长，在积累一定经验的同时，也出现了一些问题。社区卫生服务的绩效考核工作遇到的问题主要体现在以下几个方面：
(一)社区卫生服务的绩效考核定位不明确
首先，缺乏明确的目标，一般是单纯的为考核而考核，使得绩效考核流于形式。绩效考核的目的定位比较狭隘，例如，有的地区仅仅是把绩效考核当成政府补助的依据，并不是从促使社区卫生服务部门履行职能以及促进社区卫生服务发展的角度出发，导致社区卫生服务部门没有自发或者主动的完善自身的服务功能，对社区卫生服务部门的绩效考核在认识上产生了扭曲。其次，全体利益相关者参与绩效考核的工作局面还没有形成。虽然社区卫生服务的绩效考核工作需要很多部门的共同参与，而且很多地区也把考核主体多元化作为绩效考核工作实施的基本原则，但是社区卫生服务的绩效考核工作还是主要由卫生部门负责具体的落实执行，医保部门、财政部门以及社区居民等重要的利益相关者都没有参与到社区卫生服务的绩效考核工作中，即使有所参与，参与程度也不高。
(二)绩效考核的方法与工具不够完善，使得考核结果可能存在偏差
首先，针对基层卫生保健机构的绩效考核指标体系应该先确定基本的逻辑框架或理论框架，而不是从筛选具体的指标开始，在尚未理清社区卫生服务中心绩效考核应该遵循的准则和价值观念的情况下，仓促的设计出一套针对性不强的绩效考核指标，并没有明确最终要达到的目的，这样的指标往往很难被进一步的推广应用。其次，绩效考核缺乏规范的操作，绩效考核的实施存在随意性。
(三)过分依赖财政补助
社区服务中心是政府办政府管的事业单位，政府对社区卫生服务中心经费实行全额的拨款。有些社区卫生服务中心的管理人员一味强调补助，在做预算时往往主观夸大支出。给财政增加额外负担。为了评价社区卫生服务中心负责人的管理绩效，很多单位都用社区中心的自给率来参考，基本上要求自给率达到90%，如果低于85%，说明挥霍和浪费。
三、社区卫生服务中心完善绩效考核的对策建议
针对社区卫生服务中心在绩效考核工作中遇到的问题，建议从以下几个方面加以改进：
(一)明确社区卫生服务中心绩效考核的定位和目标
一方面，社区卫生服务中心的绩效考核，不仅是对单位的考核，还应该包括对中心个人的绩效考核，对个人的绩效考核是对中心工作人员业绩的认可与评定，具有一定的激励功能，能够提高工作人员的积极性。绩效考核也应该是社区卫生服务中心工作人员参加继续教育以及职务升降的重要依据。另一方面，应该建立具有针对性和导向性的薪酬分配和绩效考核方案，提高社区卫生服务中心工作人员提供服务的积极性，维护其效率和活力。把绩效考核与薪酬分配有机的结合起来，充分体现最低工资、岗位工资和绩效工资和业绩效益挂钩的结构，合理界定工资各个部分的所占比例。
(二)建立绩效考核指标库，提高绩效考核效率
建立绩效考核指标库是社区卫生服务中心进行绩效考核的依据，不仅能够提高社区卫生服务机构的管理效率，也能帮助社区卫生服务中心实现其功能，因此，无论针对工作人员还是卫生服务中心，都要确定核心指标以及被选指标，其中，核心指标是必须要考核的指标，被选指标是供参考的指标。相关部门对社区卫生服务中心的考核应该根据当地卫生服务中心的现状以及发展规划来选取适当的被选指标当作考核指标，社区卫生服务中心对职工的考核也可以根据自身的特点来选择被选指标。除此之外，绩效考核指标应该根据社区卫生服务中心的发展不断更新，以此适应外界环境的变化。
(三)按照服务内容确定社区服务中心的考核方案，将政府补助资金的使用情况纳入绩效考核工作中
一方面，在绩效考核方案的设计过程中，应该对考核对象之间的差异进行充分考虑，按照工作性质、工作岗位以及工作内容等制定不同的考核方案，例如：对社区卫生服务中心的全科医生进行绩效考核应该与基本医疗工作指标相结合，并在此基础上制定考核指标。另一方面，合理确定政府补助的规模和数额，对补助的资金还应该建立合理的监督控制体系，纳入绩效考核体系中，防止补助资金被滥用。
第7篇：绩效考核管理实施方案范文
【关键词】 护理；绩效管理；护理管理
作者单位：471002 河南省洛阳市第三人民医院重症医学科 绩效考核是指运用系统的方法、原理来评定和测量职工在本岗位上的工作行为与工作效果的一项动态性考评工作。绩效考核是医院人力资源管理的一个重要组成部分，搞好绩效考核对调动员工的积极性具有十分重要的作用[1]，护理人员作为医院员工组成的重要部分，合理的护理绩效管理方式将对护理质量的提升起到重要的推动作用，2012年4月开始我们结合医院及自己科室的实际情况，制定了科室的护理绩效考核管理办法，通过近10个月的运行取得满意的效果，科室的护理质量、护士工作积极性、患者满意度得到提升。
1 背景与思路
11 背景 我科室是我院设置的全院性综合监护室，设置床位6张，护士12名，年平均床位使用率92%，收治患者病情复杂，护士需要掌握的知识面广，对护士的技能要求高，护士劳动量大，承担的护理风险大，对护士的身体素质及心理素质要求高，但是科室的收入处于医院的中低水平，科室内部绩效分配采用院方统一制定的奖金系数分配，只有这一个评价指标来决定护士每月奖金的多少，导致干多干少一个样，干好干坏一个样，护士工作积极性不高，经常要求调出科室，导致科室团队不稳定，护理质量难以提升。
12 思路 随着优质服务的深入开展，卫生部出台了关于实施优质护理服务工作标准，文件中提到要探索实施护士岗位管理，完善绩效考核办法，根据护士的工作量、工作质量、患者满意度等要素对护士进行综合考评，护士的薪酬分配向临床一线护理工作量大、风险高、技术强的岗位倾斜，体现多劳多得、优劳优酬。在这样的行业大环境和院领导的支持下，我们结合卫生部的主要精神，大胆的改革陈旧的分配方法，制定了新的绩效管理办法。
2 方法
21 建立组织 成立由护士长、质量与安全管理组长及骨干护士组成的绩效考核小组，负责制定考核标准、确定评价要素、制定制度及分配方案。
22 制定制度 明确科室考核管理制度及数据统计方法，确定岗位系数、职称系数、护理工作量权重、护理工作质量权重、患者满意度权重。
23 确定评价要素 以护理工作量、工作质量，单项奖惩项目、日岗位系数、劳动纪律、满意度为主要评价要素，来综合评价每个护士的工作状态，每月评价一次。
24 评价指标的权重分配及计分方法 权重是指某一评价指标在整个指标体系中所占的比重，是以某种数量形式权衡被评价事物总体中诸因素相对重要程度的量值，不同权重的分配往往导致不同的评价结果。一般评价指标越重要，权重的赋值就越高[2]。
241 设计工作量统计表 依据科室工作实际情况设计护理工作量统计表，每人每天每班次统计本班入科人数，出科人数，抢救人数，呼吸机人数，记账人数、查账人数等能反应主要工作内容的指标，每一项指标设定独立分值，单独计分后每天总记分，每月专人统计每个护士的月度总分。
242 职称系数计算 护士是07，护师是09，主管护师是10，副主任护士及主任护师20，系数的确定差距不是很大，主要想起到适度调节的作用，鼓励年轻人积极上进的同时，避免出现拿钱不干活，干活不拿钱的现象。
243 日岗位系数计算 经过大家讨论后确定每个白班责护10的系数，夜班责护20的系数，电脑班09的系数，总务班08的系数。
244 制定分配方案 绩效考评要注重客观性和可操作性、奖金分配与直接考评结合、过程公开与公平结合、定性与定量结合，以保证绩效考核的科学合理[3]，根据这个原则我们确定各个评价要素在综合评价中所占的比例，制定绩效分配方案，其中护理工作量占总绩效的10%，护理组长津贴占总绩效的5%，除外这两项后余下绩效的60%为日岗位系数，30%为护理工作质量，5%为劳动纪律，5%为患者满意度。方案确定后经全科室讨论通过后试运行。
3 结果
31 统计方法 设置实施绩效考核前为对照组，实施绩效考核后为实验组，对护理质量、人力资源利用率、满意度三个方面列表统计数据。
311 实施前后护理部对ICU护理质量评价结果比较（表1）。
312 绩效考核实施前后人力资源利用率比较结果（表2）。
313 绩校考核实施前、后患者对护士评价情况比较（表3）。
32 统计分析 统计结果采用SPSS 100统计软件进行数据处理。结果P
4 结论
41 实施护理绩效管理能有效提升护理质量 随着人事制度和分配制度的改革，科学的评价护理工作绩效是护理管理者的工作重点之一[4]，通过实施新的绩效考核办法，护士劳有所得，干得好拿得多，从管理手段上提升了护士工作的主动性、积极性，护士主动参与管理，自我约束力提高，从而带动护理质量持续改进。
42 实施护理绩效管理能提高人力资源利用率 在人力资源管理理论中，绩效考核处于一个非常关键的环节[5]。通过对本科室护理人员绩次考核，科学有效地利用了人力资源，避免了护理人员浪费，减少了重复工作[6]。护士长在工作中根据护理人员数及患者数目，随时调整班次或工作内容，同时适度授权给各个组长，让每个组长在获得组长津贴的同时承担一定的科室管理职能，使得每个组长可以灵活的调动人力资源，原来一忙就请假的现象得到改善，护士积极主动自己协商进行调班，保证工作的顺利运行。
43 实施护理绩效管理能提升患者满意度 科室设计患者满意度调查表，每月发放，绩效考核将患者满意度水平与个人奖惩结合。对于患者投诉经调查落实纳入护士个人绩效考核内容，对患者反映中给予肯定表扬的护士实行精神上、物质上的奖励。科内护士逐步形成相互督促、提醒、帮助的氛围，促进了竞争意识的提高和服务意识及服务态度的改善，工作主动性与服务周到性得到了有效的提高[7]，使患者满意度调查成为护理人员绩效评分的标准，成为规范、督促护士行为的有力措施。
参 考 文 献
[1] 张英，黄春艳论医院绩效考核中国医院管理，2003，23（12）：34.
[2] 许湘华，谌永毅护理绩效考核指标体系研究进展.中国护理管理，2012，12（1）：84.
[3] 张亚金，李伟明浅析医院的绩效考评科技情报开发与经济，2006，16（8）：1.
[4] 任益炯国有医院绩效管理评价的现状分析.中国医院管理，2005，25（4）：16.
[5] 苏丽华，邵霞量化考核在护理管理中的应用.临床医学工程，2010，1 （17）：9091.
第8篇：绩效考核管理实施方案范文
[关键词]护理绩效；绩效考核；分配方式；创新及问题
[DOI]1013939/jcnkizgsc201533213
在医院里，护理与医疗相辅相成，密不可分，是整个医疗作业中不可或缺的一部分。与医、技人员的工作内容相比，护理服务具有工作量大、工作涉及面广、技术含量相对较小、专业服务立项少、收费低、群体占比高的特点。正是这些专业特质决定了构建护理人员综合绩效评价框架的维度和考核的内容。
1护理绩效考核分配体系的实施背景
长期以来，在医院的劳务分配中普遍采用收支结余按比例分配，护士所得直接与科室经济效益挂钩的模式。由于目前医疗服务定价机制中存在劳务价格的倒挂现象，这种分配模式最终引起了护理人员的劳务分配与其服务内涵和劳动价值相背离，造成分配秩序倒挂，激励机制失灵，人力资源配置引导失灵。医院临床一线科室护士工作积极性和事业忠诚度降低，急、危、重症病房不但人难招且辞职率高，人护理人员队伍不稳定等情况不断出现。
以上现象引起了院领导和相关部门的高度重视，从2011年起我院开始着手对医院护理的管理模式及护理工作量及工作质量的考核、分配路径进行了广泛、深入的调查和研究，并在此基础上重新制定了护理绩效考核―分配方案，于2013年7月开始实施至今。
2护理绩效考核分配体系的框架设计
根据国家医改精神及卫生部《医院实施优质护理服务工作标准（试行）》（卫医政发〔2010〕108号）、《中国护理事业发展规划纲要（2011―2015年）》（卫医政发〔2011〕96号）文件中相关要求，结合绩效管理原则和护理工作的目标和我院护理人员的实际工作习惯，医院决定建立并实施BSC与KPI相结合的护理绩效考核体系。内容涵盖工作质量、满意度及卫计委关于护理工作管理的其他重点管理考核指标。主要包括：
（1）设置护理人员岗位奖。以本市最低工资标准设置护士岗位奖，按各单元编制护理人员数量发放。对急、危、重症及高风险科室适当提高标准实施倾斜。
（2）将日常护理工作量区分为基础护理工作量及护理治疗工作量，依据技术和风险要求，分别赋值体现。测算全院各护理单元的平均护理时数，将各专业间不同技术要求、风险程度的护理工作同一量化为可比工作量系数。
（3）各单元的绩效工资总额=本单元编制护士人数×岗位奖标准+基础护理工作量分值×工作量系数+护理治疗量分值+（―）质量、满意度等考核奖励（处罚）金额。
（4）个人的绩效奖金由科室护士长按各人出勤、职务、岗位、班次等考核情况进行统计、考核及分配。
3护理绩效考核分配体系的创新及亮点
（1）护理绩效考核分配方案设计过程中，美国哈佛大学的RBRVS价值评估理念，“平均护理时数”标准以及二维均衡绩效管理考评―分配模式等国内外先进的考核工具和方法的采用，在理论依据、考核分配模式及实施方法上保障了新方案更具备科学性和先进性。
（2）方案在制度设计层面上实现了卫计委关于“薪酬分配向临床一线护理工作量大、风险较高、技术性强的岗位倾斜，体现多劳多得、优劳优酬”的管理要求。我们欣喜地看到，新方案实施后临床科室特别是护理技术要求高、风险大的急、危、重症科室均在分配中排在前列，而专业技术要求相对较低、工作内容单一、风险小的科室则相对靠后，从真正意义上实现了护理薪酬分配的正确排序、分配结果的公正和透明。
（3）实施后的护理岗位薪酬支付水平，是依据市人社局公布的年度人力资源市场职业（工种）工资指导价位、工资指导线和人工成本水平结合我院规模按高标准进行的设定，为如何合理确定护理劳务价格提供了权威的劳资市场参考。
（4）薪酬结构的整体平衡上，以“建机制、保基本、兼顾效率和公平”的指导思想为抓手，将工作重心放在建立符合护理工作性质的绩效考核分配体系上；增设反映地区物价指数，保障护士基本生活水平的岗位奖；根据护理工作特点，将分配比例更多体现在护理专业内涵和岗位职责上，向无服务立项或项目收费低的基础护理倾斜。这样既兼顾效率要素又体现了公平，并将收入差距控制在合理、健康范围内。
（5）分配过程中，既综合考虑护士岗位、班次、职称、工作量等因素，又能根据本院护理管理的特点，灵活设置要素实施考核，分配办法更贴合护士工作习惯，方便计算，很快得到了护士们的理解和接受。
（6）方案推行的同时，实施护士整体岗位竞聘，开放了人员流动平台和通道，让护士与岗位间实行双向选择，动态平衡，护理岗位管理更趋公平、公正、透明。
4护理绩效考核分配体系的问题及改进思路
新的护理绩效考核分配方案经过半年的试行，在全院职工的理解和大力支持下，日趋平稳。今后需要逐步完善的地方：
（1）护理绩效考核评价体系是以平衡计分卡（BSC）结合KPI指标为基础设计的。BSC评价法的四个维度（财务、质量、客户以及发展成长）方案中只涉及了质量、客户和发展成长维度，由于项目标准成本库尚未建立，财务维度中关于成本控制、资产管理以及效率方面的评价内容急待厘清与完善。
（2）电算化手段仍然无法跟上，对核算的完成、信息平台的搭建，直至形成一体化成熟的工作成果均相去甚远。
（3）试行后，应探索建立绩效管理对护理质量及护士工作效率情况实施追踪评价的评估模型，用以实现对绩效体系进行持续改进及不断完善。
5结论
我院作为全区首家实行护理垂直绩效考核分配的医院，在探索建立医疗绩效评价体系和医务人员薪酬支付机制的研究道路上迈出了坚实的第一步。护理绩效考核分配方案的成功实施，形成了以绩效考核为导向的护理岗位和质量管理机制，对促进高素质护理队伍的形成，对促进医院全面协调、可持续发展具有重大意义。在此基础上构建科学、系统、高效的绩效考核体系，完善人力资源管理，实施公平合理的薪酬制度，不断完善符合绩效PDCA的管理模式，也是今后我们努力的方向。护理绩效考核分配的成功实施，也为今后医、技人员薪酬支付机制的改革奠定了坚实的基础，并获取了宝贵经验。
第9篇：绩效考核管理实施方案范文
(一)政府绩效管理概述
政府绩效管理始现于20世纪末期的西方国家。20世纪80年代以来,随着新公共管理运动的兴起，西方发达国家开始用全新的“绩效途径”取代传统的“效率途径”，“绩效”是一个与”效率”有联系而又有区别的概念,是一个包括“效率”但又比“效率”更为广泛的概念。尼古拉斯.亨利认为：“效率（efficiency）”指以最少的可得资源来完成一项工作任务，追求投入与产出之比的最大化。而“有效性（effectiveness）”则是指注重实现所预想的结果。”而这里的“有效性就近似于我们今天所谈的“绩效”。
公共管理由重视“效率”转到重视服务质量和顾客满意度，由自上而下的控制转向争取成员的认同和争取对组织使命和工作绩效的认同,用企业管理中已经相当成熟的管理理念重塑政府管理。近年来大量的事实表明，政府绩效管理可以提高政府行政效率，增强政府人员的服务意识，宣融顾客为上的施政理念，重视结果——也就是成本意识，以此来促进政府更好的应对全球化、市场化、信息化、贸易一体化的世界发展趋势的挑战。
（二）检察机关作为政府机关具有实施绩效管理的必要性
我国政府在深化行政管理体制改革的过程中，也开始注意借鉴和引进国际流行的新的管理机制、管理技术和工具，政府绩效管理也在不断探索中。它作为一种全新的政府管理模式，以服务取向、社会取向、市场取向作为基本的价值取向，与建立责任政府、公平政府、廉洁政府、公益政府、廉价政府和法治政府紧密相连。通过实施政府绩效管理，可以牢固树立民本主义的公益观念，有助于政府部门形成结果为本的绩效意识以及树立良好的政府形象，更能突出体现政府管理中经济、效率、效益和责任等方面的新型价值观。
检察机关作为国家法律监督机关，是中国政权建设和法制建设进程中的历史选择，他的各项职能都与构建社会主义和谐社会密切相关，在贯彻依法治国基本方略、维护社会和谐稳定、积极化解社会矛盾、促进社会公平正义方面具有不可替代的作用。因此，在检察机关实施绩效管理势在必行，不仅如此，由于绩效管理在我国目前还处于一个探索的阶段，很多地方我们都是“摸着石头过河”，没有什么现成的完美的经验让我们学习，我们必须加大力度探索有效的政府绩效管理模式。
（三）检察机关作为政府机关实施绩效考核必要性
上面已经论述了检察机关作为一个政府机关，实施绩效管理是其自身的内在要求，而我们知道，绩效管理最初是来自企业，而政府机关现在要实施绩效管理，没有现成的路子可以走，并且政府机关和企业有些属性都是不相同的，这就要求我们有一套行之有效的评估机制，能够给予检察机关绩效管理以监督，这样才能把绩效管理落到实处。
1、检察机关与企业有很大差别，企业可以以产量衡量其结果，可以进行全面的量化评定。而政府的产出难以量化，给绩效评定带来不确定和难以衡量性，其次政府的目标是多元的，有时也是相互冲突的（比如检察机关办理案件要谨慎细致，而每年又有承办案件数量的要求），而企业目标就是利润最大化；再就是政府因素的多元性，象有施政者和被施政者、有监督和被监督者，有不同的利益集团存在不同的利益需求，这些都决定了政府的必须建立起一套可行的评估机制，即绩效考核机制。
2、计划经济的下的“全能政府”的消解仍没完成，给政府绩效管理实施带来现实障碍。改革近二、三十年来，取得了很大成就，国家权力也从很多领域退出，但核心领域仍牢牢掌握在政府手里，因此政府与社会的制衡点仍是社会国家化的诠释。政府官员会利用公共权力制衡绩效管理给自己的约束，甚至可能会造出假的“政绩”来维护和扩展自己的利益。怎样尽可能避免这一弊端，最好的办法莫过于建立一套能够实施、实施起来有用且方便于实施的考核评估机制。
综上，建立一个强有力的绩效考核机制，有效的评估绩效管理的作用，是政府实行绩效管理之路上的必备利器，可以说，如果缺乏一个好的评估体制，政府的绩效管理在实际上极有可能等同于虚设，检察机关作为国家的法律监督机关，要执行绩效管理就必须有一套行之有效的绩效考核办法。
关绩效考核中的必要性
（一）是检察机关贯行“三位一体”建设的主要内容
近年来，各级检察机关普遍实现派驻检察与监管场所的信息系统联网，强化对监管活动的动态监督，取得了良好效果。“三位一体”机制建设也越来越被强调和重视。检察机关信息化建设，作为“三位一体”内容之一，在全国各地进行得如火如荼。信息化建设的内涵也日益丰富，由最初的网站建设发展到现在的业务工作信息化，有条件的单位更是将管理信息化纳入了信息化建设内涵之中。绩效考核信息化，作为管理信息化的基础平台，已渐上日程，初露端倪。如何在检察机关有效地实施绩效考核信息化，成为意欲部署管理信息化的单位要着力研究的重要问题。
所谓的“三位一体”，是自2000年以来，由最高人民检察院就检察机关建设提出的要求，2003年高检院以科学发展观为指导，提出了“以业务工作为中心、以队伍建设为根本、以信息化建设为保障”的“三位一体”建设思路，主要内容是建立和完善业务建设、队伍建设和信息化建设“三位一体”的检察工作长效管理机制，强调用现代信息技术手段管理检察业务和检察队伍，以推动各项检察工作取得新的进步。即是指要在此基础上，积极推进检察业务、队伍和信息化，通过信息网络技术手段，对监所检察工作实行严格的流程管理、质量控制，实现从结果监督向过程监督、事后监督向同步监督、静态监督向动态监督的转变，提高监所检察工作的水平和效率。绩效考核既属于检察机关业务建设的一部分，又是一种事后监督，因此，绩效考核信息化是完全符合检察机关“三位一体”内容的。
（二）检察机关本身的特点决定了要把信息化纳入绩效考核中来
9月8日至9日，最高人民检察院检察长贾春旺在中共吉林省委常委、政法委书记聂文权的陪同下，到吉林省和部分市、县检察院考察工作。我们之所以要强调加强检察机关的“三位一体”建设是因为：
第一，检察机关是法律监督机关，要监督整个诉讼活动，不能仅靠嘴说、手记，应该有网络化、多媒体的现代信息技术来支撑，以不断加强规范化建设。
第二，检察机关通过审查批捕和，将刑事案件交付法院判决，必须严格依法办案，达到法律的要求，这对刑事检察工作提出了更高的要求。
第三，职务犯罪的侦查对象是国家工作人员，无论从实体到程序，无论是办案的力度还是办案的质量和水平，都比一般刑事案件要求更高。
因此，检察机关加强“三位一体”建设势在必行。“三位一体”建设特别是信息化建设，不仅会提高效率，而且可以解决许多用传统工作方式方法解决不了的问题。
三、检察机关绩效考核信息化的构建
（一）信息化纳入检察机关绩效考核的基本体系
1、业绩考核信息采集。考核数据来源有两个方面，
一是业务系统数据库中已有的数据，采用直接调用或查询后过录的方法反映。
二是业务系统没有的考核数据，可以设置专门的信息录入模块，也可以分散在业务系统的相关模块中以链接的方式进入相应介面补充录入，但要保证考核系统的相对独立性。考核数据的补充录入由被考核单位、干警自己负责录入，在一个考核活动开始后，部门领导可以复核干警录入的数据，市院各部门可以复核区县对口部门补录的数据。
2、业绩考核查询。业绩考核查询提供对个人或部门的业绩查询功能，包括部门业绩查询、个人业绩查询和排名位次查询。可以查询个人或部门在某一时期内的业绩，也可以查询在一定范围内按不同考核指标的当前排位情况(只显示查询者本人或本单位的名次，不显示其他位次情况)。
3、用户权限管理。用户权限管理提供领导和上级部门查询干警和部门业绩权限的建立和修改功能，包括领导查询分管部门和干警的业绩，上级部门查询下级对口部门的业绩，部门领导查询本部门干警的业绩，绩效管理部门查询整体的绩效情况等。
4、考核指标管理。考核指标管理提供对干警或部门各项考核指标的查询、录入和修改功能。指标查询可以按部门、人员、指标类型、业务种类等条件查找干警考核指标，然后管理员可以根据考核体系对该项指标值录入或修改。
5、业绩考核报表。提供灵活的报表设置，可以输出多样的业绩报表，包括日报、月报、季报、半年报、年报等，要求可以自由设置某一段时间的考核数据报表输出，输出风格要保持一致。
6、业绩考核分析。通过多种表现形式，如：柱状图、饼图、趋势图等，借助oLAP功能，分析干警、部门业绩排列名次情况、同期比较情况、关键指标实现情况等，为领导决策提供系统的信息支持。
（二）将信息化纳入绩效考核结果评估中也不能绝对化
在绩效考核的结果评估上存在的不足主要是方法过于绝对化，认为既然搞了指标，考核的结果就应当象自然科学的公式一样，一目了然地就能把名次拉开。但是实际情况往往是考核结果公布出来后，又与人们的感受有一定的距离，有的甚至导致被考核者产生抵触情绪。
尤其是检察执法活动是一项复杂的劳动，其绩效不仅要看“做事”过程，更要注重“做事”的效果，而效果的评价标准不是一元的而是多元的。因此，将信息化纳入检察工作的绩效评估工作中需要考量的因素非常多，特别是对名列前茅和排名落后的更需要综合考虑，要知道任何一种靠事先设定好的标准来评价检察工作的绩效都是不可能全面的，绝对正确的绩效标准是不存在的，那种试图创造一套象自然科学定理一样，形成所谓“刚性”考核结论的想法是不科学的。信息化只是一个手段，他和其他所有的手段一样，如果过于绝对化，就容易产生问题。尤其是信息化纳入到考核机制中后，由于人为干预过程比较少，不像以往人为的进行绩效考核还可以进行自由裁量，更需要注意这个问题，就是考核标准不能太机械化，要有一定的进退空间。
（三）绩效考核信息化需要注意的几个问题
通过实践使我们深刻地认识到，推进检察机关“三位一体”机制建设必须要确立信息化思维理念，检察机关规范化建设与创新发展必须要借助信息化才能实现业务建设与队伍管理的有机融合。
第一，应用信息化理念思考检察机关绩效考核工作，要求我们必须注意整体性、系统性。要实行检察业务一体化的流程管理，不能多元化。通过数字化、信息化原理的信息流动共享作为一个体系，实现所有管理信息的良性运转。
第二，将信息化纳入检察机关绩效考核体系中。必须要保证检察系统全部信息关联顺畅、信息共享，实行网络系统化管理，每个业务部门和业务环节都必须进入到系统中来。
