绩效管理体系的优化精选(九篇)

第1篇：绩效管理体系的优化范文

【关键词】绩效管理；工厂管理；运用

1、前言

新时期，工厂管理要想提升效益、优化水平，应树立现代化思想，基于战略目标，做精做强，应秉承务实精神，勇于开拓创新，方能取得显著成效。实践管理中应用绩效管理可营造公平、有序的竞争发展环境，创建良好鲜明的企业文化，为此，我们应基于关键绩效模式，秉承全面绩效管理原则，实施标杆管控，努力追求卓越，才能真正争先创优，优化工厂架构，实现持续全面发展。

2、全面绩效管理内涵

全面绩效管理为一类完整系统的工作体系，该体系之中需要企业、工厂的统筹组织，并吸引各部门、各机构人员的全面参与。实践管理工作主体应用记分卡，借助目标控制手段，基于工厂战略目标与生产任务进行全面研究，有计划、全面系统的进行员工综合绩效的考核与管控。具体流程包括绩效计划的有效制定、科学实践以及辅导管理、考评交流、出具考核结果等，实践工作中应促进员工个人目标同工厂组织、部门目标的有效结合，进而实现组织目标的层级划分与逐步落实，推进企业实现可持续发展。管理层、经理人员同员工应强化沟通，全面参与，明确岗位职责、掌握管控方式、应用人性化管理手段，基于绩效目标持续优化沟通。管理层应辅助员工不断的清扫障碍，解决实际困难问题，给予有效的支持引导与辅助。企业应同员工共同配合，致力于绩效目标的科学实现，并真正做好远景规划，实现持续全面的发展。由此可见，现代化企业应构建切实可行、全面细致的绩效管理工作机制，创办一流工厂，明确各个车间、生产班组、员工个人的工作指标，并做好全面监督管控，促进企业通员工目标的良好结合，令员工真正的服务于组织建设，借助绩效考评、标准细化，方能令工厂管理更加规范科学，促进员工综合业务技能、水平素质的优化提升，激发人力资源潜能，实现企业创新发展。全面绩效管理有利于企业营造公平有序、透明公开、和谐文明的工作生产环境，可借助政策与体制引导，实现员工同企业同步发展，并促进各类绩效的优化提升，为此，工厂管理中只有科学构建绩效管理体系，方能创设显著的经济效益与社会效益。

3、创建工厂绩效管理综合体系

3.1基于战略目标创建工厂绩效管理指标体系

工厂绩效管理工作的全面开展，首先应树立战略目标，创建关键绩效指标体系，通过层层分解战略发展目标，总结出影响企业发展的成功核心要素，并形成关键绩效体系指标。企业应在绩效管理中清晰明确存在的主体矛盾，并进行绩效指标的重点考核。指标选择应把握核心重要性、可控、可操作性以及关联性原则，首先应做好指标体系的规划设计，并明确目标体系，完善指标以及目标的科学评估与细化调节。只有指标体系完善设计后，方能就其中指标明确同一考评周期之中应符合的合理绩效标准。该阶段中，应依据企业发展战略明确企业级指标，并做好各个部门指标的进一步设计，而后可将指标继续向工作岗位细分。基于关键绩效思想进行工厂管理体现出了显著的优势，即由众多绩效指标之中精炼出若干重要指标实施考核，进而有效降低了对工厂员工的管理束缚，同时节约绩效工作成本，在提升实践效率的同时，对于企业强化核心竞争力极为有利。

绩效考核管理中，工厂应就各个部门的重要工作提升激励管控力度，进而激发员工积极性，可将部门评价体系设计成为基础绩效以及卓越绩效等内容。可将映射工厂部门核心工作能力水平与实践价值的绩效指标设置成卓越绩效，并进行评估。方法则以符合与实现的具体效果作为依据，应主动同行业先进水平进行综合比对分析评估，扩充分配差距，进而引导工厂各个部门更高、更快的向着先进行列水平逐步发展，同时应强化工厂各项基础工作的管理监督，持续优化绩效工作，进而为工厂各项工作的良好开展创建合理的平台。关键绩效体系创建的核心内容应包括工厂级别、部门级别以及各个关键工作岗位绩效指标库，具体指标应源自对企业战略目标的细化分解。

3.2做好优化调整，巩固绩效工作实践水平

为令企业全员明确绩效管理核心思想，全面贯彻落实方针政策，构建统一认识，应做好绩效管理体系的优化调整。可定期组织内部研讨会，鼓励新思想，通过各部门的协调沟通，做好相关管理文件与指标创建的进一步优化，调整更新绩效指标库，通过反复论证，创立适合自身企业的管理总则以及实施细则。同时，应组织有关部门人员、领导实施全面培训，达成一致共识。应依据有关规定，同归口单位、执行机构进行全面沟通，规划条线考核、全过程监督各项框架体系、工作规范，依据企业历史数据做好模拟运行操作。并应注重在模拟阶段中不断的排查，发掘问题应全面登记，并进行优化整改。

绩效考核工作推进阶段中，应优化服务管理，并做好咨询，借助考核方式输出，辅助企业各部门依据规范思考并执行工作。同时，应在实践中强化部门联系、日常交流与管理培训，提升员工认识，并构成管理内在的正面激励。应做到各项工作的开展制定详细周密的前期计划，讲究流程，优化过程控制，并做好考核测评。

3.3参照执行过程问题，完善绩效考核管理

为优化绩效考核管理，应在执行阶段中细化观察、全面分析，通过对工厂过去完成工作的研究评价，总结实践经验，发掘具体问题。应对绩效考核体系架构与工作细则做横向以及纵向的全面审核，参照工作重点以及发展方向，梳理季度工作的实践思路与具体方式。应在企业原有工作基础之上令发展方针、目标、工作质量、机构互评、单项否决等项目加入到考核架构体系之中，联合专业管理机构进行讨论，并制定考核细则。应明确关键绩效管理指标的明确并非一锤定音，而是持续的优化发展阶段，应全面发掘指标内容的不全面与充分之处，并添加与删改各项指标。应在考核阶段中促进各项指标的合理完善。再者，应实施科学有效的定期计算，对各类指标的具体执行结果进行全面回顾。应清晰明确工厂实际生产以及运营阶段中各项重要的绩效参数，并做好及时的评估诊断。在注重考核管理评估结果的同时，还应更加注重绩效管理的实践过程。每月应定期进行绩效数据与工作资料的全面汇总收集，并同制定绩效指标进行对比分析，作出综合评判。同时，应积极同工厂各部门进行及时联络沟通，进而争取在短时期中快速的发掘问题、弥补不足、解决矛盾，保证员工实践工作同工厂以及部门的步调一致与良好协调。

4、结语

总之，绩效考核管理为一项现代化、系统化的重要工作模式。基于其内涵优势，我们应创建科学完善的绩效管理考核体系，基于企业战略目标注重发掘实际工作中存在的问题，并持续优化调整，巩固绩效考核管理水平，进而真正提升核心竞争力，促进企业实现持续、健康全面的发展与提升。

第2篇：绩效管理体系的优化范文

关键词:预算绩效管理;财政事业单位;实际应用

预算绩效管理具备系统性和长期性特征，对我国提升国家治理现代化和完善国家治理体系发挥着重要作用。文章将从财政事业单位实施预算绩效管理重要性分析、现存问题、优化措施三部分内容展开分析研究，以期对我国事业单位实施有效的预算绩效管理有所借鉴。

一、财政事业单位实施预算绩效管理重要性分析

预算绩效管理具备战略性、资源优化配置性、系统管理性、“杠杆”性四个特征，财政事业单位实施有效的预算绩效管理，有利于加快单位财政资源配置方式转型，提升财政资源配置效率。有效的预算绩效管理能够推动单位资金运用水平的不断提升，提升单位资金使用效率，最大化满足公众需求。除此之外，财政事业单位可以通过分析实际和预算之间存在的差异，有效开展单位各部门和各个职工的业绩考评工作，调动单位职工工作积极性和主动性，推动财政事业单位良性运转［1］。

二、预算绩效管理在财政事业单位实施现状

(一)管理人员认知不足，预算绩效管理落实程度较弱现阶段伴随着预算管理工作地不断深化，财政事业单位预算编制和预算审核工作受管理人员高度重视，但是相对的预算绩效考评工作的重视程度稍显薄弱。大部分财务事业单位管理人员普遍性认为预算绩效管理只是发挥辅助预算管理工作开展的作用，单位日常工作开展仍旧沿用陈旧的管理模式，预算绩效管理工作开展难度提升，预算绩效管理积极作用难以发挥。管理人员预算绩效管理认知程度，直接制约着预算绩效管理落实程度和效果。管理人员缺乏全面的、科学性的预算绩效管理认知，财政事业单位整体管理水平和质量降低，甚至会使得财政事业单位运转中出现更多的资金风险，阻碍财政事业单位良性发展。

(二)预算绩效管理人员综合素养有待进一步提升现阶段大多数财政事业单位预算绩效管理意识薄弱，主要原因是预算绩效管理人员综合素养不足。由于单位管理人员缺乏正确认知，简单地将预算绩效管理纳入财务部门工作范畴，一般由财务人员担任预算绩效管理工作，造成财政事业单位预算绩效管理水平和质量的停滞不前，甚至是下降。财政事业单位不能深入开展预算绩效管理，主要体现在以下三方面:一是由于不具备合理的评估论证，造成预算编制决策中出现误差，或者是制定的绩效目标由于调研论证真实性地缺失而缺失精准性。二是预算执行过程中缺失有效的监管机制，预算执行过程丧失规范性。三是财政事业单位建立的绩效考评体系趋于形式化发展，难以开展有效的自我评价工作，导致财政事业单位内外部获取的考评结果存在巨大差异，不利于财政事业单位后续工作地开展［2］。

(三)预算绩效管理体系有待完善和优化财政事业单位需要在内部建立完善的预算绩效管理体系，以开展规范性的预算绩效管理工作。现阶段，我国财政事业单位内部大部分尚未建立完善的预算绩效管理体系，也未制定完善的、与单位实际发展需求相符合的预算绩效管理制度，导致预算执行过程中缺乏明确的制度规范和有力支持。例如，部分财政事业单位内部尚未建立完善的预算管理制度，或者是执行效果和预期存在较大差异，就会造成预算绩效管理水平降低。预算管理制度的不完善直接制约着预算绩效管理工作开展情况。财政事业单位缺乏完善的内部管理规范和制度，使得预算绩效管理工作监督效果发挥力度较弱。

(四)预算绩效指标体系设计缺乏量化和细化财政事业单位需要履行涵盖社保、医疗、科技、教育等多个领域的公共服务职能，财政事业单位需要将社会效益获取放在核心位置，需要重视对产出效益性评价工作。现阶段我国财政事业单位更加侧重于经济效益地获取，在绩效指标制定过程中客观公正性难以得到保障，更加依赖于制定绩效指标人员的主观认知。除此之外，财政事业单位在制定绩效指标中，由于地域差异、单位实际状况差异等多种因素制约，造成绩效管理指标制定中面临着复杂性的环境。因此财政事业单位在制定绩效指标过程中，往往会沿用照搬或者是制定表层化的绩效指标，缺乏指标体系的深入量化和细化。

(五)预算编制管理方法存在一定的滞后性财政事业单位预算编制管理方法存在一定的滞后性，具体表现为以下三点:一是预算编制方法缺乏创新。现阶Y圆桌论坛UANZHUOLUNTAN段财政事业单位支出预算主要采用人数编制法，这种方法有较强的使用性，但是缺乏精细化特性，单位业绩提升缓慢。二是预算编制过程存在一定的形式化特性。现阶段财政事业单位在开展部门预算编制工作中，首先由于预算编制工作开展时间较晚，财政事业单位缺乏充足的时间开展调研论证;其次是预算编制工作一般由财务部门负责，缺乏单位全体职工的有效参与，预算编制全面性、科学性特性缺失。三是预算编制没有有效应用预算绩效管理。现阶段部分财政事业单位在开展预算编制过程中，缺乏和预算绩效管理的有机统一，预算编制计划缺失科学合理性。

三、财政事业单位预算绩效管理优化路径

(一)提升预算绩效管理意识财政事业单位为了更好地发挥预算绩效管理作用，首先就需要提升管理人员预算绩效管理意识。财政事业单位可以在内部定期组织管理人员学习绩效管理知识，提升绩效管理知识储备和水平;引导管理人员树立人员的绩效管理理念，学习和掌握新的绩效管理模式。管理人员需要立足单位实际发展需要，选择适应的绩效管理模式，并不断地进行调整和优化以保证预算绩效管理模式和财政事业单位自身发展保持一致性［3］。

(二)提升预算绩效管理人员综合素养预算绩效管理人员个人素养对预算绩效管理效果发挥着决定性作用。财政事业单位要重视对预算绩效管理人员知识拓展和技能提升工作，不断推动预算绩效管理人员综合素养提升，以更好适应财政事业单位发展需求。财政事业单位需要在内部定期开展预算绩效管理主题的学习培训活动;建立完善的奖惩机制，激发职工自主学习预算绩效管理知识和提升预算绩效管理工作相关能力的积极性。预算绩效管理实施过程中，单位财务部门需要充分发挥自身优势作用，实施监督预算绩效管理全过程，开展高效的数据分析工作和结果反馈工作，为管理人员及时调整和优化预算绩效管理提供真实性的数据支撑，为财政事业单位预算绩效管理水平和质量提升夯实基础。

(三)建立完善的预算绩效管理体系财政事业单位预算绩效管理制度直接制约着预算绩效管理工作开展效果，制约着相关部门工作开展。因此财政事业单位要不断优化和调整预算绩效管理体系，最大化发挥财政事业单位所承担的社会责任，财政事业单位要以企业实际需求为基准，按照上级管理人员要求制定科学合理的预算编制方案，完善资金流转程序，从而达到提升资金预算管理水平的目标。除此之外，预算绩效管理中还要适当加入规范化流程内容，规避单位资金浪费现象出现;同时建立完善的监督机制，有效提升单位资金运转效率，推动财政事业单位良性运转。

(四)科学合理地制定预算绩效指标体系财政事业单位在制定预算绩效指标体系中，需要遵循动态优化、可测可比、量化细化、科学化原则，建立全方位、多维度的绩效指标体系。财政事业单位制定的预算绩效指标体系，既要具备共性，又要具备项目特点，还要具备单位自身特色;既要包含当年支出绩效目标，还要制定三年支出规划;既要涵盖单位经济效益指标，又要包含社会效益指标;不仅需要体现财政资金使用效果，还要分析评价体系的实操性。财政事业单位要在预算绩效指标体系制定过程中运用多种计分方法，不断在财政事业单位预算绩效指标实施中，完善和细化预算指标评价指标［4］。

(五)创新预算编制管理方法，强化绩效评价结果运用财政事业单位需要对单位现有的预算编制方法进行调整和优化。现阶段我国财政事业单位在预算编制工作中主要采用定员定额的编制方法，这种编制方法很难发挥对结果的导向作用，阻碍着单位绩效水平地大幅度提升。同时这种编制方式地使用，造成单位内部出现恶性竞争即抢人抢资源抢人头费等现象的发生。因此，财政事业单位需要树立正确的绩效管理理念，以单位实际承担的社会责任和经济责任为基准，科学测算人员标准，有效激发职工工作积极性。财政事业单位需要强化绩效评价结果应用。预算绩效评价工作在预算绩效管理工作中占据着重要地位，同时也是财政事业单位提升预算绩效管理水平的重要途径。现阶段，财政事业单位财政支出绩效不具备全面性特征，但是对绩效评级范围拓展发挥着积极作用，有利于推动财政事业单位转变管理思想。另外，财政事业单位需要执行科学化的绩效评价指标体系，制定标准化、共性化特点与单位实际现状保持一致的指标体系。

第3篇：绩效管理体系的优化范文

企业的绩效管理从根本上来说，是人力资源开发的一部分。人力资源是最珍贵、最核心的社会资源，无论是公司中的高层领导者，还是每一个普通的员工，只有进行深刻的人力资源开发，才能从整体上提高公司的运行模式，改变公司的经营氛围，得到业主或者是顾客的满意。特别是一些具有服务属性的公司，进行合理的绩效管理才能最大化的保证顾客的满意，并提高公司的服务水平。所以，我们应该着重探讨如何在原有体系的框架下进行结构和制度的优化，利用优势资源。

1绩效管理体系概述

进行绩效管理体系的优化，先要了解什么是绩效管理。绩效是由西方传过来的概念，是一种综合性的概念，简单来说，就是个体或者是群体在实现目标的过程中所采取的行动，以及做出的成绩或得到的效果。包括组织、团队、个体三方面的绩效。在组织和团队方面，主要考察的是任务的数量、质量和效率等方面的执行情况。对于个体员工来说绩效就是员工的工作行为和产出。对于绩效的评判是复杂的，主要有三个重要的组成方面：第一是要对员工进行多维的评价，结合多个侧面，并要按照实际的情况进行权重的分析；第二是要进行多因性的分析。绩效的好坏受到多方面的影响，包括环境、制度、机会、技能等，要准确进行分析然后进行调整；第三是绩效评价是动态的，随着时间的推进，员工的绩效情况会发生一定程度的改变，要确定合理的绩效考核周期，全面、及时的掌握员工的绩效情况[1]。绩效管理主要有三个方面的内容：一是把绩效管理当作一个整体的系统，通过对组织结构、生产工艺和业务流程的调整，实现组织的价值和目标；二是把绩效管理当成一个员工的绩效系统，主要对员工的工作效果和发展潜力进行评价和奖惩；三是把前两者结合在一起，重点挖掘员工的潜力，把员工的工作目标和组织及企业的战略目标相统一，实现公司整体绩效的提高。这三方面的管理主要是通过管理者和员工之间进行有效的沟通来进行的，这一过程就是使管理者和员工在绩效目标上达到一致共识的过程。绩效管理的目的就是使企业的战略目标和员工的工作行为结合起来，并在这一过程中为企业的管理者提供有效的信息帮助，促进整个公司管理水平的提高。在员工方面，主要为员工提供准确的绩效反馈，帮助员工不断实现工作水平和个人能力的提高[2]。

2城司绩效管理体系现状分析

城司是应融资体制的改革而建设的，虽然具有独立法人的资格，但是其中的部分运营是以公共服务为目的的，这就使城司在绩效管理上具有双重目标。企业既要遵从政府职能部门的要求，提高城市的建设水平，也要尊重市场规律，满足企业自身的发展。这使得城投企业对于员工的管理既要使员工具备相应的工作技能，也要加强员工对于国家政策和政府决策的把握和理解，准确的执行相应的政府职能，实现整体的社会效益。对于这两方面的要求，必须通过强有力的、合理有效的绩效管理措施来实现。城司的绩效管理流程大致如下：首先，制定绩效计划，根据公司的战略目标，进行阶段性工作目标和评价标准的制定；其次，进行绩效的执行和员工的辅导，员工按照相应的绩效计划来进行工作，管理者进行员工的辅导、监督工作，并对绩效计划进行相应的调整；再次，进行绩效的考核，根据既定的工作目标、标准和方法，对员工工作的执行情况进行考核。考核者要与员工就绩效完成工作达成一致。然后进行绩效的反馈和提升，通过对于绩效的了解，使员工认清自己工作中的不足和优势，进行工作的改进；最后，进行绩效结果的运用，包括对于薪酬和奖金的分配，并结合绩效管理对整体的人力资源开发进行计划的制定[3]。但是城司当前的绩效管理存在着一些问题，需要进行相应的优化，主要的问题包括以下几个方面：首先，制定的绩效计划沿袭了旧有的方式，没有具体的、量化的绩效指标和考核标准。其次，缺少对于员工绩效的辅导提高。在执行工作的过程中，城司完全依照公司的流程和制度分配员工的工作，缺少对于整个工作过程的掌控，员工的提升途径较少。再次，考核的方法比较僵化，缺少相应的动态性和全面性，包括述职、民主测评等方面，但是各项权重没有分配好，缺少合理的评价。最后，绩效管理与企业的运行与人力资源开发结合性太弱，没有很好的利用绩效考核的结果，改进员工、组织的工作效率，更没有结合绩效管理进行人力资源开发的调整，仅作为奖金发放的凭证，对于绩效管理的利用效率不高。这些问题对整个公司的发展造成了阻碍，所以我们要进行相应的绩效管理优化。

3企业绩效管理体系的改进

明确了问题，就可以进行整体绩效管理的提高。首先，进行绩效管理计划的优化，建立明确的绩效目标。先建立规范的指标体系，按照公司的财务、客户、内部的营运、学习成长这四个角度分解成量化的指标和目标，提取出最为关键的指标，结合整个公司，建立遍布整个公司的绩效指标体系。分别设置部门、部门经理、总监、副经理、员工等不同的指标评价系统，形成绩效指标链。这样一来就使每个人的绩效相互联系起来，加强管理者的管理热情，并且形成了链式结构，更容易促使管理者和员工进行有效的沟通[4]。建立了完整的指标体系，就要进行绩效计划的制定，在这一过程中，要把指标链与公司的发展目标以及对人民群众的服务相联系起来。在绩效计划的执行过程中要争取全员进行参与，协调各方面的矛盾，并与员工签订绩效计划书，确保与员工达成一致，并落实绩效管理目标。然后要进行绩效执行的辅导和优化。首先要进行绩效的沟通，实时地了解公司的内外部环境，随时对公司的运行情况进行掌握，并为员工提供绩效信息的支持与收集，使主管部门对绩效情况有一定的了解，及时地帮助员工。在这一过程中，还要注意对于员工绩效信息的收集，为绩效的评估提供真实、客观的数据支持。在这一过程中，要注意科学的收集信息，通过工作记录、他人的反馈、主管部门的评价等进行员工绩效的归档。然后进行员工绩效的考核。根据不同的职级，可以合理的安排好考核的时间，普通员工可以半年进行一次考核，部门经理应每季度进行考核。最后，进行绩效的反馈和利用效率的提升优化。绩效考核后，主管部门应该与员工进行深入的沟通，使员工认清自己工作上的不足，并了解主管部门对自己的期望。在进行沟通前，可以让员工先行回顾自身的绩效情况。进行工作总结，然后找出绩效的优点和缺点，逐一分析原因，并写出希望得到的帮助，然后写改进计划。之后与主管部门就以上问题进行深入的沟通与共识，提高员工的绩效。对于绩效结果进行充分的利用，不仅要利用在奖金发放和岗位调整上，也要用于员工的培训和发展上，根据绩效情况制定合理的培训计划，促进员工整体素质的提高。

4结语

第4篇：绩效管理体系的优化范文

关键词:零售企业 物流绩效 评价 改进策略

随着现代科学技术和全球经济一体化的发展,零售企业发展的市场竞争优势越来越取决于现代物流提供的速度、成本、服务以及效率。零售企业强化竞争发展优势就需要运用供应链管理思想,依靠物流过程的控制、物流技术设施设备的发展、物流信息的合理应用并通过不断改进企业经营资源整合过程的物流绩效管理,才能提高运行效率,获取更大的竞争优势,创造更好的企业价值。

零售企业改进物流绩效,就是在满足顾客服务要求条件下,在零售企业经营运作全过程中对物流绩效的产生、形成进行有效的计划、组织、指挥、监督和协调。主要有四个基本策略:

建立零售企业物流绩效发展战略

零售企业物流绩效发展战略要素分析

运用美国学者迈克尔?波特提出的竞争优势要素划分方法,影响零售企业物流绩效的战略要素主要就是物流资源、物流产业竞争、物流市场需求、政府政策四个方面,并由此构建了基本的共同影响框架。物流市场需求包含需求量、需求结构与需求变化趋势所产生的导向信息,物流资源包含物流设施设备、物流人才、物流服务管理所决定的运作能力,物流产业竞争包括了竞争程度、发展能力以及相关产业支持的基础条件,政府政策包括了相关法规、宏观管理体制与调控能力的制导作用,四者相互影响与相互作用,共同构成了影响零售企业物流绩效发展的战略要素。

对零售企业物流绩效战略要素进行的价值分析,就是价值分类、竞争权衡、确定优势资源、共享优势资源、创造更大的物流绩效。可以通过价值、吸引力、持久力的分析来完成物流绩效发展战略要素的系统分析。价值分析就是分析企业物流资源与物流需求匹配的程度和形成的竞争优势;吸引力分析就是分析促进企业物流发展的企业资源力量,包括资源的独特性、传递方式和转移效用;持久力分析就是分析政府的政策环境与企业优势资源积蓄和提高的速度、等级,以及资源可持续发展的能力。

发展战略模式及其实现途径

零售企业物流绩效发展战略模式主要表现为合理化战略模式与创新战略模式。物流绩效合理化战略就是将合理化思想与操作方式贯穿在改进物流绩效的全部过程。零售企业物流运作系统是由多个环节组成的,需要对物流系统进行设计、调整、改进与优化,通过提升物流服务能力,科学地解析物流成本构成情况,有针对性地采取管理手段,有效地降低物流成本,实现企业物流绩效的合理化。零售企业物流绩效管理的创新战略就是通过创新物流管理的制度、方式和方法,改变企业原有物流服务构成,不断提升物流服务能力,以更优质的服务创造更多的物流价值。

为此,零售企业必须紧紧围绕发展战略需要,通过战略、任务和决策转化为具体的、系统的、可操作的战略目标,从而形成集评价和激励,传播和沟通、团结和学习的多功能的战略管理系统;必须进一步分析和评估企业资源素质与能力,科学确定企业物流战略,实施战略管理,确保物流绩效管理产生战略价值。

强化零售企业物流绩效评价管理

零售企业物流绩效评价就是以有效满足竞争与发展的物流需求为目的,通过客观定量标准与主观效用行为测定物流绩效的活动过程。具体地说,零售企业物流绩效评价是对物流价值的事前计划与控制以及事后的分析与评估,以衡量企业物流运作系统和活动过程的投入与产出状况的分析技术和方法。依托现代信息技术和分析工具,零售企业物流绩效评价成为一个不断分析、控制和修正的动态过程。

零售企业物流绩效评价是对整个供应链体系中多个群体利益的协调、平衡和兼顾。为了建立起零售企业内部物流运作体系和各环节各部门和各个员工的激励机制,并建立起供应链体系中企业与供应商顾客等外部利益群体的利益分享机制,需要对物流绩效进行多角度评价的平衡和有机协调。主要包括:外部评价指标(品牌形象、顾客态度、股东收益等)和内部评价指标(内部组织效率、物流运营、技术、创新与成长等)之间的平衡;成果评价指标(市场占有率、利润、物统费用、物流设备利用率等)与行为评价指标(物流功能组合、物流控制、物流设备状况、员工、物流流程、物流服务等)之间的平衡;客观评价指标(响应速度、准时率、准确率、配送频率、差错率等)与主观评价指标(顾客满意度、员工忠诚度等)之间的平衡;直接评价指标(直接衡量物流活动成本与收益的指标)与间接评价指标(物流活动提升竞争力和品牌影响力的指标)之间的平衡;长期评价指标与短期评价指标的平衡;有形资产评价指标与无形资产评价指标的平衡。

面向未来的竞争,零售企业的绩效更多地在于所选择的供应商绩效、所选择的目标市场顾客绩效等构成供应链系统的共同绩效。零售企业必须从着重内部控制转为内外协调并重,就需要沿着供应链系统对物流绩效进行延伸的协调和控制。零售企业经营品种日益丰富,博弈下的供应链系统日益复杂,对物流绩效实现全面评价涉及更多的因素和数据处理,需要更大的成本投入、更长的分析时间和增加了出错的可能,很难满足零售企业适应瞬息万变的市场需求、持续提升竞争优势的要求。零售企业对供应链系统的物流绩效实施动态测评,可以充分运用现代信息技术将优选的动态测评的关键性指标(KPI指标)编制成系统软件,在零售企业现有的信息系统上根据需要采集数据并分析和提供测评结果,为供应链博弈决策提供辅助支持并保证时效性与准确性。

构建零售企业物流绩效管理体系

要建立零售企业物流绩效管理体系,除了要有管理职责、人员与物质资源、绩效体系结构等要素之外,还必须要有符合零售企业经营特点的物流运作要素。包括:物流需要的调研与评定,物流服务设计,物流服务提供过程和物流绩效管理的分析与改进。

物流需要的调研与评定是企业物流活动过程的首要内容,要运用各种有效方式了解物流需要,依据调研结果和企业实际物流服务条件,确定新的物流服务项目,编制物流服务大纲,以作为物流服务设计的基础。

物流服务设计是把物流服务大纲中的内容与要求策划设计为物流服务规范、物流服务提供规范和物流绩效控制规范,确定开展预定物流服务项目的时间计划表,确保一切必要的资源、设施和技术支持,并对物流服务项目进行适当的、切合实际的宣传。

物流服务规范规定了物流服务的特性、内容、要求及验收的标准;物流服务提供规范规定了提供物流服务的方法和手段;绩效控制规范应有效地控制每一物流服务过程绩效,以确保物流服务始终满足有关规范要求和顾客需要,既可以此制定物流绩效管理控制规范,也可纳入企业整体服务规范和管理规范之中。

物流服务组织应采取

行政、经济、教育等各种手段确保物流服务规范的实施,不断地对物流服务过程绩效进行评定和记录,识别和纠正不规范物流服务,把影响物流服务过程绩效的各方面因素,如人的技能、设施的完好与安全等置于受控状态。还应十分重视顾客对物流绩效的投诉和评价,力争实现无缺陷物流服务。

零售企业应定期或不定期地对物流绩效管理进行分析,为此要建立一个物流绩效管理信息反馈管理系统,既要进行定性分析,更要进行定量数据收集和统计分析,以寻求绩效改进机会,进行绩效改进,提高物流绩效管理水平。

有效运用物流绩效改进方法

零售企业物流绩效改进就是指为向零售企业物流及其顾客提供增值效益,在整个零售企业范围内所采取的提高物流绩效活动过程的效果与效率的所有措施。绩效改进是一种以追求更高的过程效果和效率为目标的持续活动。既为零售企业物流创造绩效改进的环境,持续地改进企业物流运作过程;又为零售企业物流绩效改进创造必需的价值观和文化基础,重视满足企业内部和外部顾客的需要,使绩效改进贯穿于从供方到顾客的整个供应链。

树立企业物流整体绩效管理思想

一般来说,零售企业物流活动就是为生产经营服务的服务性活动,不同的企业物流服务功能的构成和重要性不同,其绩效都会影响顾客感觉中的整体物流绩效和顾客的满意程度。零售企业强化物流绩效管理,就必须树立整体绩效管理思想,必须深入了解物流服务全过程,并根据顾客需求,认真做好物流服务网络体系设计工作和物流绩效管理工作,不断创造物流价值,提高顾客的满意程度。企业在物流服务过程的各个环节、各个阶段,都必须以优质服务组成的整体,为顾客创造更大的物流价值,增强顾客的信任感和忠诚感。

物流绩效是服务客观现实和顾客主观感觉融为一体的产物。零售企业要在激烈的市场竞争中取得长期优势,应积极采用高新技术加强绩效管理,做好每一个关键环节的绩效管理工作,提升零售企业物流服务的整体绩效水平,促使服务实绩符合或超过顾客的期望。

顾客感觉中的物流绩效是由零售企业物流员工和顾客之间相互交往的结果决定的。员工的服务知识、服务技能、服务意识、服务行为对顾客感觉中的物流绩效有极大的影响。因此,提高内部物流绩效,才能为零售企业外部顾客提供优质服务。企业必须高度重视员工的物流服务管理,必须高度重视顾客的物流需求管理。

建立有效的物流绩效管理信息系统

零售企业建立有效的物流绩效管理信息系统能为企业提供物流绩效改进决策必需的各种信息,能激励企业内部员工改进物流服务工作。建立有效的物流绩效管理信息系统应遵循以下原则:

计量顾客对物流绩效的期望。零售企业既应计量顾客对物流绩效的评估,也应计量顾客对物流服务的期望。顾客对物流绩效的期望是顾客评估物流绩效的依据。不计量顾客的期望,零售企业就很难正确理解顾客对物流绩效的评价。

强调物流信息绩效。零售企业物流绩效管理信息系统是根据信息的相关性、精确性、实用性、连续性、可信性来衡量的。零售企业为顾客提供优质服务,可增强顾客忠诚感,扩大市场份额,提高经济收益。物流绩效管理信息系统就是让管理者了解物流绩效对零售企业的影响,做好有关管理工作。

实时监控物流绩效状况。在为顾客提供物流服务的过程中,由于多种因素的共同影响,导致企业物流绩效的变化。加强物流绩效管理需要随时了解和掌握物流绩效的现状、运行过程和发展趋势,及时发现问题、改进管理,提高企业物流服务与管理绩效。一般需要对物流绩效进行广泛深入的调查研究,建立一定的评价指标体系,实现企业物流绩效管理信息的实时采集、整理、传递,有效实行监督和控制,提高企业物流绩效管理水平。

参考资料:

1.方振邦着. 绩效管理. 北京:中国人民大学出版社,2003

2.孟建民主编. 中国企业效绩评价. 北京:中国财政经济出版社,2002

第5篇：绩效管理体系的优化范文

关键词：零售企业物流绩效评价改进策略

随着现代科学技术和全球经济一体化的发展，零售企业发展的市场竞争优势越来越取决于现代物流提供的速度、成本、服务以及效率。零售企业强化竞争发展优势就需要运用供应链管理思想，依靠物流过程的控制、物流技术设施设备的发展、物流信息的合理应用并通过不断改进企业经营资源整合过程的物流绩效管理，才能提高运行效率，获取更大的竞争优势，创造更好的企业价值。

零售企业改进物流绩效，就是在满足顾客服务要求条件下，在零售企业经营运作全过程中对物流绩效的产生、形成进行有效的计划、组织、指挥、监督和协调。主要有四个基本策略：

一、建立零售企业物流绩效发展战略

零售企业物流绩效发展战略要素分析

运用美国学者迈克尔•波特提出的竞争优势要素划分方法，影响零售企业物流绩效的战略要素主要就是物流资源、物流产业竞争、物流市场需求、政府政策四个方面，并由此构建了基本的共同影响框架。物流市场需求包含需求量、需求结构与需求变化趋势所产生的导向信息，物流资源包含物流设施设备、物流人才、物流服务管理所决定的运作能力，物流产业竞争包括了竞争程度、发展能力以及相关产业支持的基础条件，政府政策包括了相关法规、宏观管理体制与调控能力的制导作用，四者相互影响与相互作用，共同构成了影响零售企业物流绩效发展的战略要素。

对零售企业物流绩效战略要素进行的价值分析，就是价值分类、竞争权衡、确定优势资源、共享优势资源、创造更大的物流绩效。可以通过价值、吸引力、持久力的分析来完成物流绩效发展战略要素的系统分析。价值分析就是分析企业物流资源与物流需求匹配的程度和形成的竞争优势；吸引力分析就是分析促进企业物流发展的企业资源力量，包括资源的独特性、传递方式和转移效用；持久力分析就是分析政府的政策环境与企业优势资源积蓄和提高的速度、等级，以及资源可持续发展的能力。

二、发展战略模式及其实现途径

零售企业物流绩效发展战略模式主要表现为合理化战略模式与创新战略模式。物流绩效合理化战略就是将合理化思想与操作方式贯穿在改进物流绩效的全部过程。零售企业物流运作系统是由多个环节组成的，需要对物流系统进行设计、调整、改进与优化，通过提升物流服务能力，科学地解析物流成本构成情况，有针对性地采取管理手段，有效地降低物流成本，实现企业物流绩效的合理化。零售企业物流绩效管理的创新战略就是通过创新物流管理的制度、方式和方法，改变企业原有物流服务构成，不断提升物流服务能力，以更优质的服务创造更多的物流价值。

为此，零售企业必须紧紧围绕发展战略需要，通过战略、任务和决策转化为具体的、系统的、可操作的战略目标，从而形成集评价和激励，传播和沟通、团结和学习的多功能的战略管理系统；必须进一步分析和评估企业资源素质与能力，科学确定企业物流战略，实施战略管理，确保物流绩效管理产生战略价值。

三、强化零售企业物流绩效评价管理

零售企业物流绩效评价就是以有效满足竞争与发展的物流需求为目的，通过客观定量标准与主观效用行为测定物流绩效的活动过程。具体地说，零售企业物流绩效评价是对物流价值的事前计划与控制以及事后的分析与评估，以衡量企业物流运作系统和活动过程的投入与产出状况的分析技术和方法。依托现代信息技术和分析工具，零售企业物流绩效评价成为一个不断分析、控制和修正的动态过程。

零售企业物流绩效评价是对整个供应链体系中多个群体利益的协调、平衡和兼顾。为了建立起零售企业内部物流运作体系和各环节各部门和各个员工的激励机制，并建立起供应链体系中企业与供应商顾客等外部利益群体的利益分享机制，需要对物流绩效进行多角度评价的平衡和有机协调。主要包括：外部评价指标（品牌形象、顾客态度、股东收益等）和内部评价指标（内部组织效率、物流运营、技术、创新与成长等）之间的平衡；成果评价指标（市场占有率、利润、物统费用、物流设备利用率等）与行为评价指标（物流功能组合、物流控制、物流设备状况、员工、物流流程、物流服务等）之间的平衡；客观评价指标（响应速度、准时率、准确率、配送频率、差错率等）与主观评价指标（顾客满意度、员工忠诚度等）之间的平衡；直接评价指标（直接衡量物流活动成本与收益的指标）与间接评价指标（物流活动提升竞争力和品牌影响力的指标）之间的平衡；长期评价指标与短期评价指标的平衡；有形资产评价指标与无形资产评价指标的平衡。

面向未来的竞争，零售企业的绩效更多地在于所选择的供应商绩效、所选择的目标市场顾客绩效等构成供应链系统的共同绩效。零售企业必须从着重内部控制转为内外协调并重，就需要沿着供应链系统对物流绩效进行延伸的协调和控制。零售企业经营品种日益丰富，博弈下的供应链系统日益复杂，对物流绩效实现全面评价涉及更多的因素和数据处理，需要更大的成本投入、更长的分析时间和增加了出错的可能，很难满足零售企业适应瞬息万变的市场需求、持续提升竞争优势的要求。零售企业对供应链系统的物流绩效实施动态测评，可以充分运用现代信息技术将优选的动态测评的关键性指标（KPI指标）编制成系统软件，在零售企业现有的信息系统上根据需要采集数据并分析和提供测评结果，为供应链博弈决策提供辅助支持并保证时效性与准确性。

四、构建零售企业物流绩效管理体系

要建立零售企业物流绩效管理体系，除了要有管理职责、人员与物质资源、绩效体系结构等要素之外，还必须要有符合零售企业经营特点的物流运作要素。包括：物流需要的调研与评定，物流服务设计，物流服务提供过程和物流绩效管理的分析与改进。

物流需要的调研与评定是企业物流活动过程的首要内容，要运用各种有效方式了解物流需要，依据调研结果和企业实际物流服务条件，确定新的物流服务项目，编制物流服务大纲，以作为物流服务设计的基础。物流服务设计是把物流服务大纲中的内容与要求策划设计为物流服务规范、物流服务提供规范和物流绩效控制规范，确定开展预定物流服务项目的时间计划表，确保一切必要的资源、设施和技术支持，并对物流服务项目进行适当的、切合实际的宣传。

物流服务规范规定了物流服务的特性、内容、要求及验收的标准；物流服务提供规范规定了提供物流服务的方法和手段；绩效控制规范应有效地控制每一物流服务过程绩效，以确保物流服务始终满足有关规范要求和顾客需要，既可以此制定物流绩效管理控制规范，也可纳入企业整体服务规范和管理规范之中。

物流服务组织应采取行政、经济、教育等各种手段确保物流服务规范的实施，不断地对物流服务过程绩效进行评定和记录，识别和纠正不规范物流服务，把影响物流服务过程绩效的各方面因素，如人的技能、设施的完好与安全等置于受控状态。还应十分重视顾客对物流绩效的投诉和评价，力争实现无缺陷物流服务。

零售企业应定期或不定期地对物流绩效管理进行分析，为此要建立一个物流绩效管理信息反馈管理系统，既要进行定性分析，更要进行定量数据收集和统计分析，以寻求绩效改进机会，进行绩效改进，提高物流绩效管理水平。

五、有效运用物流绩效改进方法

零售企业物流绩效改进就是指为向零售企业物流及其顾客提供增值效益，在整个零售企业范围内所采取的提高物流绩效活动过程的效果与效率的所有措施。绩效改进是一种以追求更高的过程效果和效率为目标的持续活动。既为零售企业物流创造绩效改进的环境，持续地改进企业物流运作过程；又为零售企业物流绩效改进创造必需的价值观和文化基础，重视满足企业内部和外部顾客的需要，使绩效改进贯穿于从供方到顾客的整个供应链。

六、树立企业物流整体绩效管理思想

一般来说，零售企业物流活动就是为生产经营服务的服务性活动，不同的企业物流服务功能的构成和重要性不同，其绩效都会影响顾客感觉中的整体物流绩效和顾客的满意程度。零售企业强化物流绩效管理，就必须树立整体绩效管理思想，必须深入了解物流服务全过程，并根据顾客需求，认真做好物流服务网络体系设计工作和物流绩效管理工作，不断创造物流价值，提高顾客的满意程度。企业在物流服务过程的各个环节、各个阶段，都必须以优质服务组成的整体，为顾客创造更大的物流价值，增强顾客的信任感和忠诚感。

物流绩效是服务客观现实和顾客主观感觉融为一体的产物。零售企业要在激烈的市场竞争中取得长期优势，应积极采用高新技术加强绩效管理，做好每一个关键环节的绩效管理工作，提升零售企业物流服务的整体绩效水平，促使服务实绩符合或超过顾客的期望。

顾客感觉中的物流绩效是由零售企业物流员工和顾客之间相互交往的结果决定的。员工的服务知识、服务技能、服务意识、服务行为对顾客感觉中的物流绩效有极大的影响。因此，提高内部物流绩效，才能为零售企业外部顾客提供优质服务。企业必须高度重视员工的物流服务管理，必须高度重视顾客的物流需求管理。

七、建立有效的物流绩效管理信息系统

零售企业建立有效的物流绩效管理信息系统能为企业提供物流绩效改进决策必需的各种信息，能激励企业内部员工改进物流服务工作。建立有效的物流绩效管理信息系统应遵循以下原则：

计量顾客对物流绩效的期望。零售企业既应计量顾客对物流绩效的评估，也应计量顾客对物流服务的期望。顾客对物流绩效的期望是顾客评估物流绩效的依据。不计量顾客的期望，零售企业就很难正确理解顾客对物流绩效的评价。

第6篇：绩效管理体系的优化范文

关键词：零售企业物流绩效评价改进策略

随着现代科学技术和全球经济一体化的发展，零售企业发展的市场竞争优势越来越取决于现代物流提供的速度、成本、服务以及效率。零售企业强化竞争发展优势就需要运用供应链管理思想，依靠物流过程的控制、物流技术设施设备的发展、物流信息的合理应用并通过不断改进企业经营资源整合过程的物流绩效管理，才能提高运行效率，获取更大的竞争优势，创造更好的企业价值。

零售企业改进物流绩效，就是在满足顾客服务要求条件下，在零售企业经营运作全过程中对物流绩效的产生、形成进行有效的计划、组织、指挥、监督和协调。主要有四个基本策略：

建立零售企业物流绩效发展战略

零售企业物流绩效发展战略要素分析

运用美国学者迈克尔•波特提出的竞争优势要素划分方法，影响零售企业物流绩效的战略要素主要就是物流资源、物流产业竞争、物流市场需求、政府政策四个方面，并由此构建了基本的共同影响框架。物流市场需求包含需求量、需求结构与需求变化趋势所产生的导向信息，物流资源包含物流设施设备、物流人才、物流服务管理所决定的运作能力，物流产业竞争包括了竞争程度、发展能力以及相关产业支持的基础条件，政府政策包括了相关法规、宏观管理体制与调控能力的制导作用，四者相互影响与相互作用，共同构成了影响零售企业物流绩效发展的战略要素。

对零售企业物流绩效战略要素进行的价值分析，就是价值分类、竞争权衡、确定优势资源、共享优势资源、创造更大的物流绩效。可以通过价值、吸引力、持久力的分析来完成物流绩效发展战略要素的系统分析。价值分析就是分析企业物流资源与物流需求匹配的程度和形成的竞争优势；吸引力分析就是分析促进企业物流发展的企业资源力量，包括资源的独特性、传递方式和转移效用；持久力分析就是分析政府的政策环境与企业优势资源积蓄和提高的速度、等级，以及资源可持续发展的能力。

发展战略模式及其实现途径

零售企业物流绩效发展战略模式主要表现为合理化战略模式与创新战略模式。物流绩效合理化战略就是将合理化思想与操作方式贯穿在改进物流绩效的全部过程。零售企业物流运作系统是由多个环节组成的，需要对物流系统进行设计、调整、改进与优化，通过提升物流服务能力，科学地解析物流成本构成情况，有针对性地采取管理手段，有效地降低物流成本，实现企业物流绩效的合理化。零售企业物流绩效管理的创新战略就是通过创新物流管理的制度、方式和方法，改变企业原有物流服务构成，不断提升物流服务能力，以更优质的服务创造更多的物流价值。

为此，零售企业必须紧紧围绕发展战略需要，通过战略、任务和决策转化为具体的、系统的、可操作的战略目标，从而形成集评价和激励，传播和沟通、团结和学习的多功能的战略管理系统；必须进一步分析和评估企业资源素质与能力，科学确定企业物流战略，实施战略管理，确保物流绩效管理产生战略价值。

强化零售企业物流绩效评价管理

零售企业物流绩效评价就是以有效满足竞争与发展的物流需求为目的，通过客观定量标准与主观效用行为测定物流绩效的活动过程。具体地说，零售企业物流绩效评价是对物流价值的事前计划与控制以及事后的分析与评估，以衡量企业物流运作系统和活动过程的投入与产出状况的分析技术和方法。依托现代信息技术和分析工具，零售企业物流绩效评价成为一个不断分析、控制和修正的动态过程。

零售企业物流绩效评价是对整个供应链体系中多个群体利益的协调、平衡和兼顾。为了建立起零售企业内部物流运作体系和各环节各部门和各个员工的激励机制，并建立起供应链体系中企业与供应商顾客等外部利益群体的利益分享机制，需要对物流绩效进行多角度评价的平衡和有机协调。主要包括：外部评价指标（品牌形象、顾客态度、股东收益等）和内部评价指标（内部组织效率、物流运营、技术、创新与成长等）之间的平衡；成果评价指标（市场占有率、利润、物统费用、物流设备利用率等）与行为评价指标（物流功能组合、物流控制、物流设备状况、员工、物流流程、物流服务等）之间的平衡；客观评价指标（响应速度、准时率、准确率、配送频率、差错率等）与主观评价指标（顾客满意度、员工忠诚度等）之间的平衡；直接评价指标（直接衡量物流活动成本与收益的指标）与间接评价指标（物流活动提升竞争力和品牌影响力的指标）之间的平衡；长期评价指标与短期评价指标的平衡；有形资产评价指标与无形资产评价指标的平衡。

面向未来的竞争，零售企业的绩效更多地在于所选择的供应商绩效、所选择的目标市场顾客绩效等构成供应链系统的共同绩效。零售企业必须从着重内部控制转为内外协调并重，就需要沿着供应链系统对物流绩效进行延伸的协调和控制。零售企业经营品种日益丰富，博弈下的供应链系统日益复杂，对物流绩效实现全面评价涉及更多的因素和数据处理，需要更大的成本投入、更长的分析时间和增加了出错的可能，很难满足零售企业适应瞬息万变的市场需求、持续提升竞争优势的要求。零售企业对供应链系统的物流绩效实施动态测评，可以充分运用现代信息技术将优选的动态测评的关键性指标（KPI指标）编制成系统软件，在零售企业现有的信息系统上根据需要采集数据并分析和提供测评结果，为供应链博弈决策提供辅助支持并保证时要建立零售企业物流绩效管理体系，除了要有管理职责、人员与物质资源、绩效体系结构等要素之外，还必须要有符合零售企业经营特点的物流运作要素。包括：物流需要的调研与评定，物流服务设计，物流服务提供过程和物流绩效管理的分析与改进。

物流需要的调研与评定是企业物流活动过程的首要内容，要运用各种有效方式了解物流需要，依据调研结果和企业实际物流服务条件，确定新的物流服务项目，编制物流服务大纲，以作为物流服务设计的基础。物流服务设计是把物流服务大纲中的内容与要求策划设计为物流服务规范、物流服务提供规范和物流绩效控制规范，确定开展预定物流服务项目的时间计划表，确保一切必要的资源、设施和技术支持，并对物流服务项目进行适当的、切合实际的宣传。

物流服务规范规定了物流服务的特性、内容、要求及验收的标准；物流服务提供规范规定了提供物流服务的方法和手段；绩效控制规范应有效地控制每一物流服务过程绩效，以确保物流服务始终满足有关规范要求和顾客需要，既可以此制定物流绩效管理控制规范，也可纳入企业整体服务规范和管理规范之中。

物流服务组织应采取行政、经济、教育等各种手段确保物流服务规范的实施，不断地对物流服务过程绩效进行评定和记录，识别和纠正不规范物流服务，把影响物流服务过程绩效的各方面因素，如人的技能、设施的完好与安全等置于受控状态。还应十分重视顾客对物流绩效的投诉和评价，力争实现无缺陷物流服务。

零售企业应定期或不定期地对物流绩效管理进行分析，为此要建立一个物流绩效管理信息反馈管理系统，既要进行定性分析，更要进行定量数据收集和统计分析，以寻求绩效改进机会，进行绩效改进，提高物流绩效管理水平。

有效运用物流绩效改进方法

零售企业物流绩效改进就是指为向零售企业物流及其顾客提供增值效益，在整个零售企业范围内所采取的提高物流绩效活动过程的效果与效率的所有措施。绩效改进是一种以追求更高的过程效果和效率为目标的持续活动。既为零售企业物流创造绩效改进的环境，持续地改进企业物流运作过程；又为零售企业物流绩效改进创造必需的价值观和文化基础，重视满足企业内部和外部顾客的需要，使绩效改进贯穿于从供方到顾客的整个供应链。

树立企业物流整体绩效管理思想

一般来说，零售企业物流活动就是为生产经营服务的服务性活动，不同的企业物流服务功能的构成和重要性不同，其绩效都会影响顾客感觉中的整体物流绩效和顾客的满意程度。零售企业强化物流绩效管理，就必须树立整体绩效管理思想，必须深入了解物流服务全过程，并根据顾客需求，认真做好物流服务网络体系设计工作和物流绩效管理工作，不断创造物流价值，提高顾客的满意程度。企业在物流服务过程的各个环节、各个阶段，都必须以优质服务组成的整体，为顾客创造更大的物流价值，增强顾客的信任感和忠诚感。

物流绩效是服务客观现实和顾客主观感觉融为一体的产物。零售企业要在激烈的市场竞争中取得长期优势，应积极采用高新技术加强绩效管理，做好每一个关键环节的绩效管理工作，提升零售企业物流服务的整体绩效水平，促使服务实绩符合或超过顾客的期望。

顾客感觉中的物流绩效是由零售企业物流员工和顾客之间相互交往的结果决定的。员工的服务知识、服务技能、服务意识、服务行为对顾客感觉中的物流绩效有极大的影响。因此，提高内部物流绩效，才能为零售企业外部顾客提供优质服务。企业必须高度重视员工的物流服务管理，必须高度重视顾客的物流需求管理。

建立有效的物流绩效管理信息系统

零售企业建立有效的物流绩效管理信息系统能为企业提供物流绩效改进决策必需的各种信息，能激励企业内部员工改进物流服务工作。建立有效的物流绩效管理信息系统应遵循以下原则：

计量顾客对物流绩效的期望。零售企业既应计量顾客对物流绩效的评估，也应计量顾客对物流服务的期望。顾客对物流绩效的期望是顾客评估物流绩效的依据。不计量顾客的期望，零售企业就很难正确理解顾客对物流绩效的评价。

第7篇：绩效管理体系的优化范文

[关键词] 绩效管理历史演变理论基础缺陷

一、绩效管理的历史演变

绩效管理的思想始于绩效评估。考核、评价是一种社会现象，也是一种社会需要。因而它有着悠久的历史，而且在有人群的地方就会有考核评价。在有组织、有目的的人群或机构中，考评又往往是有组织、有意识和系统的活动过程。根据学者考证[1]，中国西周时期的《周礼．大司徒》中记载的乡里教化察举制度和欧美19世纪初建立的公务员制度，是东西方最早见诸于文献的“制度性考核”，但是人类早期的考核不具备通常意义上绩效考核的基本形态。只有到了工业社会，随着管理科学的不断发展，制度性的规范化的考核在社会组织中才得到了广泛的应用。这一时期，从理论脉络上看，贡献最大的首推“科学管理之父”泰勒，即使在现代绩效管理的制度安排中仍然呈现着泰勒思想的基因。

随着现代社会经济与社会的发展，面对日益复杂的管理实践，越来越多的管理者和研究者意识到，组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织分散化等措施难能持续改善绩效，真正能促进绩效提高的是员工行为的改变。建立学习型组织，形成有利于调动员工积极性、创新精神，构建团队合作的组织文化和氛围成为人们的共识。在这一背景下，研究者感到传统绩效评估存在着自身的局限性和不足，于是，基于行为科学的研究成果，研究者拓展了绩效的内涵，并在总结绩效评价不足的基础上，于20世纪70年代后期提出了“绩效管理”的概念。80年代后半期和90年代早期，随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视，绩效管理逐步成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。可见，从渊源上考察，绩效管理与绩效评估是一脉相承的，是绩效评估的进化。

现代绩效管理理论大量引入现代管理理论、系统控制理论的基本思想，认为绩效管理应是一个完整的系统，绩效管理系统应该与组织的战略和目标相联系，有助于组织总体战略和目标的实现，包括绩效计划、实施、考核、反馈与沟通、结果应用五个步骤的循环过程。认为绩效管理的根本目的是传导、实施企业（组织）战略。绩效管理系统应该与组织的战略和目标相联系，有助于组织总体战略和目标的实现。深层次看，现代绩效管理在促成企业价值创造的同时，又建立了企业价值分配的基础，促成员工绩效和素质的不断提升的同时，促成组织业绩和素质的持续改进，实现组织和员工的双赢。其内涵反映了现代企业管理实践的需要，为企业管理开辟了新的思维空间和运作平台，它不仅是企业战略执行力的强大引擎，而且成为提高企业的核心竞争力的中心环节和直接手段。

总之，绩效管理方法经历了非制度化到制度化的演变。在制度化绩效管理阶段，又经历了从传统的重点突出评价功能的绩效管理方法，到现代的全面关注整个流程的系统化绩效管理方法的进化，即全面兼顾绩效计划、实施、沟通、评估、结果应用等管理环节。与此同时，绩效管理在理念上经历了从单纯实施激励促进绩效，到强化执行力，再到提高核心竞争力的跃升。但是，无论何种方法，其核心都是对组织或个人绩效的管理控制，其本质是对绩效信息的获取、分析和应用过程，都应遵循管理控制的一般规律。

二、绩效管理的理论基础

绩效管理理论在形成和发展中吸纳了各种管理理论的思想、方法。人们常常把它列入人力资源管理范畴。但是总体上看，其内涵、体系尚欠成熟。因而严格地说，它是各种管理理论在绩效管理领域整合、应用的结果。对它有影响的理论可分为两个层次：一是控制论、系统论、信息论、行为科学、管理学等，它们构成绩效管理的一般理论基础。二是目标管理理论、管理控制理论、成本收益理论、权变理论、激励理论等成为绩效管理的直接理论基础。前者是比较成熟的基础理论，而后者却是相对年青的边缘学科理论，并且与绩效管理密切相关。因此，二者对绩效管理理论的贡献不同。两个层次的理论常常互相渗透、交叉。学科之间的相互交叉已是科学发展的大趋势，管理科学本身就是一个交叉学科。这提醒我们，对绩效管理的研究，需要更广泛、更深入地引进、吸收其他学科的理论和方法。

1.控制论、系统论、信息论、行为科学

（1）控制论中，“控制”是一个有组织的系统根据内外部的各种变化进行调整，不断克服系统的不确定性，使系统保持某种特点的状态，是施控主体对受控主体的一种能动作用，这种作用能够使受控主体根据施控主体的预定目标而动作，并最终达到这一目标。就一般的控制系统而言，有三个基本的思想：控制或限制、指导或命令、校对或检验，体现在控制系统的四类逻辑相关环节的封闭循环中。控制论的基本理念和方法在管理领域得到广泛的应用，几乎任何管理系统都没脱离这样的设计思想。现代绩效管理方法体系中也随处可见控制论方法的影子。

（2）系统论的基本思想方法，就是把研究和处理的对象当作一个系统，分析系统的结构和功能，研究系统、要素、环境三者的相互关系和变动的规律性。系统论对绩效管理的影响主要体现在：为绩效管理的过程提供一种理念上的指导，使人们从战略角度对绩效管理进行全面研究，帮助人们在研究绩效管理各个具体问题时注重研究它们之间的关系及其相互的影响。这是因为，绩效管理涉及企业经营的各个部门和领域，各部门和领域的绩效既相对独立，又相互联系。显然，绩效管理系统作为企业或其他组织管理系统的子系统，必定与其他子系统及其母系统之间存在着互动与适配关系。

（3）信息论是关于信息的本质和传输规律的科学理论，是研究信息的计量、发送、传递、交换、接收和储存的一门新兴学科。随着信息科学的研究和发展，信息观念被引入企业管理系统，逐渐形成管理信息系统的基本观念。信息论的基本原理对绩效管理的形成、评价指标的确定和取得以及绩效管理运行等方面的指导作用将是相当显著的，而且还有助于在绩效管理中形成一种信息优势。因为绩效管理实质上就是对绩效信息的管理。

（4）行为科学从社会学、心理学的角度研究社会结构、环境条件、人与它们之间的相互关系以及人的动机及其所产生的行为对提高工作效率、发挥主观能动性的影响。行为科学的基本思想是把人视为“社会人”而不是“经济人”。认为管理应该由原来以“事”为中心的“监督”管理，发展为以“人”为中心的“人性的激发”管理，由“独裁式”的管理发展为“民主参与式”的管理等等。行为科学的基本思想对绩效管理理论具有深刻的影响。如现代绩效管理强调对“行为”和“结果”的共同关注，强调“参与”和“沟通”，这多是来自于行为科学的指导。

2.目标管理论

目标管理（MBO-Management By Objective）概念由彼得．杜拉克于19世纪50年代首先提出。MBO简单说就是根据目标进行管理，即围绕确定目标和实现目标开展一系列的管理活动。MBO的关键不是“目标”，而是“管理”。一切管理行为的开始是确定“目标”，执行过程也是以“目标”为指针，管理行为的结束则以“目标”的完成度来评价管理效果。MBO的思想批判地吸收了古典管理理论和行为科学的优秀成果，又是在总结了以往大量管理实践经验和教训提出来的。既注意了人与人的关系，又遵循了科学管理的原则，通过目标把人和工作统一起来。这种理论和方法正逐渐成为当代企业管理体系的最为重要组成部分之一，甚至被称为“管理中的管理”。现代绩效管理的核心流程与MBO的基本步骤如出一辙，如其说MBO是绩效管理的理论基础，毋宁说MBO本身就是一种绩效管理方法。

3.管理控制理论

管理控制理论是以系统论、控制论思想对管理问题研究的新兴学科。开始主要在财务、会计、审计领域应用，后来扩展到一般管理领域。近几年，研究者、管理者越来越多地认同，它在复杂、多变的管理情景下，对战略制导、战略实现具有重要作用。这一理论有两个研究思路。一是广义管理控制(administrative control)，认为管理控制是组织采取的引导员工实现组织目标的所有方法和手段，强调管理控制就是管理的控制职能。其内涵就等于内部控制。二是狭义管理控制(management control)，以控制论为理论基础研究管理控制问题，认为管理控制是“经理人员为实现组织目标而确保资源使用和分配有效果和有效率的过程”，是为组织信息的寻找、收集、传输、处理和反馈而设计的系统，目的在于确保组织适应外部环境的变化，并使员工的工作行为根据一系列经营目标加以衡量，以使二者的差异得以协调和纠正。它的目标是经营管理活动的效率和效果，控制主体是管理层，控制对象是战略执行过程。狭义说模型思路清晰、体系完善，对绩效管理的研究具有直接的借鉴意义。目前的绩效管理理论部分地体现了它的思想，但并不完善。

三、对现代绩效管理理论的几点思考

目前绩效管理理论的主流观点已形成，并已构建了基本的框架和体系。但是，由于主流理论过多地依赖于规范分析，缺乏对绩效管理的实证分析，缺乏对绩效管理本质的深刻揭示，致使其在理论和实践上存在两点“系统性缺陷”。这两方面的问题是我们研究者需要深思的。

一方面，理论上没有清晰地定义绩效管理要素，因此，实践中绩效管理在与企业环境、战略、文化、组织特征等要素的连接上往往显得笼统而又脆弱。绩效管理的控制对象是组织或员工的绩效，绩效是行为和行为结果的函数，具有多因性、多维性、动态性，不能回避环境、目的及流程和模式选择。而且组织行为学已经揭示，组织文化与组织绩效有高度的相关性，而且不同考核方法所花费的时间和费用又有很大的差异，管理者的能力也直接影响绩效管理。因此，考核方法的选择不仅要取决于组织管理的环境、战略等要素，而且要取决于组织的文化特征，还要“取决于考核的目的和对象、考核的成本与前提条件和管理者的能力和态度。”

第8篇：绩效管理体系的优化范文

关键词：政府绩效管理;制度环境;行政管理体制改革

中图分类号：D63 文献标识码：A 文章编号：1008－7168（2011）06－0087－06

自20世纪80年代以来，绩效理念随着新公共管理运动的兴起逐步受到世界各国尤其发达国家的普遍重视，并得以广泛应用。从20世纪90年代开始，我国一些地方政府和行政部门结合实际，引入现代绩效评估的理念、方法和技术，开展了政府绩效评估实践。经过近二十年的发展，绩效考评以各种形式在各级政府中得到运用和推广。中央政府总结各地经验，于2005年明确提出要建立科学的政府绩效评估体系①。提高绩效水平是每一个现代政府不可回避的任务，要提高绩效，除需要了解和评估政府及其部门现有绩效水平，应用科学的方法、标准和程序，对政府及其部门的运行过程、工作业绩做出尽可能准确的评价之外，还需要运用绩效评估的结果优化政府管理流程，后者是绩效评估的意义所在。从绩效评估的完善到绩效管理的建立，是深化行政改革的不可或缺的内容。

从建立和完善政府绩效评估机制到推行政府绩效管理，是近年来中国行政改革的重要组成部分。2008年，中央政府在深化行政管理体制改革方案中明确“建立科学合理的政府绩效评估指标体系和评估机制”的目标，要求“推行政府绩效管理制度”②。在宏观政策鼓励的背景下，北京市政府以前期目标管理、督察考核工作为基础，从2008年开始在北京市级国家行政机关探索建立以“三效一创”为核心内容的绩效管理体系。本文将在简要介绍北京市绩效管理改革经验的基础上，分析建立政府绩效管理体系所面临的困难和阻力，并进一步探讨政府绩效管理体制改革对中国行政体制改革的影响和深层含义。

一、政府绩效管理体制改革的制度基础

自改革开放尤其是进入21世纪以来，中国政府管理机制正逐步进行着系列变革：在政府定位上，由“物本政府”到“人本政府”、由“全能政府”到“有限政府”；在政府运行机制上，由“人治政府”到“法治政府”、由“经验管理”到“科学管理”；在政府运行标准上，由“低效政府”到“高效政府”、由“暗箱行政”到“透明行政”；在政府运行目标上，由“缺信政府”到“诚信政府”、由“轻责政府”到“责任政府”。在这些新行政理念的引导和支撑下，传统政府管理机制中存在的“人治化”、“运动化”、“唯上是从”、“谨守陈规”等现象开始衰减。当前行政管理体制改革的目标是“优化政府组织结构，加强公共服务部门建设，推进以公共服务为主要内容的政府绩效评估和行政问责制度，完善公共服务监督体系，依法规范政府职能和行政行为”③。深化行政管理体制改革的总体目标是“通过改革，实现政府职能向创造良好发展环境、提供优质公共服务、维护社会公平正义的根本转变，实现政府组织机构及人员编制向科学化、规范化、法制化的根本转变，实现行政运行机制和政府管理方式向规范有序、公开透明、便民高效的根本转变，建设人民满意的政府”②。无论是要实现当前目标还是长远目标，行政管理体制改革都需要一个“着力点”和“抓手”。“绩效管理”正是这样一个行之有效的管理工具和改革目标，按照绩效优先原则优化政府组织结构，依据绩效评估结果加强行政问责，根据规范化绩效管理流程实现透明有序管理，公民参与绩效评估和监督可以切实完善公共服务体系、建设人民满意政府。

绩效理念运用于政府管理的雏形是20世纪80年代中期开始的“目标责任制”和“效能监察”。这一阶段的“目标管理”以“首长目标责任制”为主要形式，而不是系统评估组织绩效状况；“效能监察”的内容是纪检监察部门对党政机关和国有企事业单位管理和经营中的效率、效果、效益、质量等进行监督检查，重在为经济建设服务。随着行政理念和行政环境的变化，进入90年代，各级地方政府开始重视行政效率、服务质量和群众满意度等指标，积极探索形式多样的政府绩效评估机制，积累了诸多绩效评估的技术和经验。在各地涌现的诸多绩效评估模式中或多或少存在着一个尚未解决的根本问题④：重技术环节、评估环节，轻绩效评估结果的运用。绩效评估结果运用的科学化、规范化、制度化是从推行绩效评估深化到建立绩效管理机制的根本标志。各地丰富的绩效评估经验和国家“推行行政问责制度和政府绩效管理制度”的宏观政策引导，是地方政府进一步大胆探索政府绩效管理体制改革的实践基础和制度支持。北京市政府正是在这样的改革背景下，在实施目标管理督察考核的基础上，经过逐步的发展和完善，形成了“三效一创”绩效管理体系。

二、北京市“三效一创”绩效管理体系

北京市政府绩效管理起源于岗位责任制，经历了目标管理督察考核、多元评价综合考评、综合绩效管理体系三个阶段。1999年至2002年期间，北京市政府对部门工作目标、依法行政、勤政廉政开展督察考核工作；2003年至2007年期间，推出“群众网上评政府”、委托第三方机构评价政府工作等，逐步形成以落实重点工作任务、加强基础工作、推行电子政务、社会满意度调查、部门互评、领导评价为指标的综合考评体系；2008年，北京市政府成立绩效管理课题组，按照科学合理、简便易行的原则，借鉴政府管理的“4E”模式（效率、效益、公平、成本），吸纳平衡记分卡、360度考评等理论，探索建立综合绩效管理体系。

（一）绩效评估指标设计

绩效管理必须以绩效评估为基础和依托，北京市绩效评估体系的主要内容是“三效一创、指标”。该绩效评估体系的核心是“三效一创”，包括“履职效率、管理效能、服务效果和创新创优”四个组成部分，下设八项评估指标，百分制计分，不同的指标赋值不同（见图1）。“履职效率”是指基本职责任务的完成情况，设置“职责任务”指标以评估各部门常规的“三定”职责的履行情况和重点工作任务完成情况，分值40分。“管理效能”指依法行政和能力建设的情况，设置“依法行政”（8分）和“能力建设”（7分）两大指标来评估政府部门依法行政、行政审批、行政效能监察以及公务员队伍建设的质量。“服务效果”包括工作效果和服务对象满意程度两个方面，设置“服务中央（5分）、公众评价（20分）、领导评价（10分）、协调配合（5分）”四个评估指标。“创新创优”（5分）鼓励各部门的创新意识，该指标主要涵盖重大工作创新成果、重要表彰奖励的情况。在“三效一创”之外另设置了“行政问责”扣分项目，发生违法违纪案件、发生重大责任事故的、造成重大社会负面影响的，出现这三种情形之一，并被行政问责的，予以减分，出现一项扣5分，扣分累计不超过10分。“三效一创”考评得分之和减去行政问责扣分为最终考评得分，绩效管理考评结果对各部门得分进行排序。

（二）组织依托

“三效一创”绩效管理体系的组织架构包括三个部门：最高决策机构――政府绩效管理联席会议；日常协调执行机构――政府绩效管理办公室；绩效考评执行部门――各专业部门。

绩效管理的对象涉及多个政府部门，为了加强跨部门协调，北京市建立了“政府绩效管理联席会议制度”，市政府秘书长任召集人，联席会议由市政府办公厅、市监察局、市人力社保局、市政府法制办、市编办等部门组成。该联席会议的主要职责是：1.确定绩效管理指标体系和年度绩效计划；2.组织开展年度绩效管理工作；3.审定绩效管理专项考评细则；4.研究和协调解决绩效管理工作中的重大问题。该机制的建立一方面提高了绩效管理的权威性，有助于加强各相关部门的配合力度，另一方面也整合了多个传统考核项目，将具有不同考核职能的多个部门纳入，减轻被考核部门的负担，降低行政成本。

绩效管理的日常组织协调和监督指导职能由“政府绩效管理办公室”负责，简称绩效办。绩效办与原有的政府督查室为一个机构、两个牌子。该机构的主要职责是负责市级国家行政机关绩效管理工作，组织汇总、评审绩效计划，加强日常监督检查，协调各专项考评部门做好绩效考评工作，并承担“公众评价”、“协调配合”、“创新创优”等专项考评工作。市政府督查室此前所负责的考核工作整合进“三效一创”考核体系中。

政府体系中存在着由不同部门负责的多个专项考评工作，这些专项考评的考核内容被整合进“三效一创”体系，相关指标由各专业部门负责。承担绩效管理专项考评任务的部门按照市政府绩效管理联席会议的要求，负责制定专项考评实施细则并开展考评工作。市政府办公厅、市编办负责“职责任务”考评，市法制办、市监察局负责“依法行政”考评，市监察局和市人力社保局负责“能力建设”考评，市办公厅负责对“服务中央在京单位”考评，市政府绩效办负责“公众评价”、“协调配合”、“创新创优”指标的考评，“领导评价”由市领导负责考评。

（三）运行机制

绩效管理的基本流程包括五个基本环节：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和绩效结果应用。绩效管理具有计划辅助、预测判断、监控支持、激励约束和资源优化等多项功能，通过评估绩效和绩效结果的科学应用，可以改进激励机制、竞争机制、监督机制、责任机制，最终实现优化政府运行机制的目标。北京市“三效一创”绩效管理体系的整体运行流程是“绩效计划制定――日常监控管理――年终考评――绩效结果应用”（见图2）。

“计划制定”指被考核单位根据本部门主要职责和所承担的市政府年度重点工作，制定本部门年度绩效计划及落实措施。“过程管理”和“年终考评”主要体现在市政府绩效办负责对各部门的绩效计划进行汇总和评审，经市政府绩效管理联席会议审议并报市政府审定后，制定《市政府绩效管理任务书》并印发实施。绩效办建立并依托绩效管理信息平台，加强日常考评管理，并落实月底自查、年度抽查、半年检查、年终考评。

“三效一创”体系中从四个方面运用绩效考评结果：1.年终绩效管理综合得分经市政府绩效管理联席会议审议，报市政府党组会审定后，进行通报。2.完成绩效管理任务的，发放年度绩效奖金；凡被行政问责或未完成市政府重大绩效管理任务的，由专项考评部门提出，经市政府绩效管理联席会议审议并报市政府党组审定，减发5%的年度绩效奖金。3.年度考评结果提交市委组织部门，作为考核领导班子职责绩效的重要依据。4.根据年度考评情况，形成绩效改进建议予以反馈，督促进行整改，促进工作水平提升。

（四）成绩与困难

北京市“三效一创”绩效管理体系自2008年至2009年年底，运行一年多以来，在推动政府执行力和公共服务质量的提高方面取得了比较明显的效果。1.通过绩效管理推动了城市管理和公共服务的完善。将为群众办实事、“五无”工程纳入绩效管理的重点，建立实事评估体系，提高了办实事的质量和效果。2009年，累计为群众办实事近800件，实现了城乡一体的社会保障体系。2.通过绩效管理理顺政府内部流程、提升了政府执行力。绩效管理平台为市政府指挥调度部门工作提供了新的管理模式，提升了部门一把手统筹管理部门工作的水平，部门职责更加清晰，同时有效提升了各级公务员的绩效意识，提高了工作效率。北京市2009年项目审批的整体时间从220个工作日压缩到40～80个工作日，效率明显提高。3.该体系的示范推广效应有了初步体现，北京市政府下属各部门和一些区县积极探索构建绩效管理体系。多数部门建立了绩效管理领导组织机构，一些部门制定了内部绩效管理工作体系，一些区县研究提出了符合地区特色的绩效管理体系。4.通过强化公众评价，提高了公众对公共事务的参与，提高了公众对政府的满意度。该体系委托第三方机构开展对政府及各部门工作质量、效率和作风等方面评价，调查结果显示群众和服务对象满意度逐年增长。

推行绩效管理体系的困难主要有两个方面：一是来自政府内部。正如北京市在总结2009年政府绩效管理工作的报告中所提到的，一些政府部门的绩效意识不强，对绩效管理的理解局限于绩效考评，因此比较关注结果，对如何应用考评结果来优化管理过程、提升管理水平、强化服务效果重视不够。还有些部门对公众参与绩效考评有所顾虑，因为担心公众评价的结果而对绩效管理体系持有抵触心理。二是公众评价环节。因为政府与公众之间的信息不对称，公众不了解评价对象的相关绩效信息，导致公众评价得来的信息存在一定程度的偏差和失真，从而影响绩效管理体系的权威性和被认可度。

（五）创新之处

北京市“三效一创”管理体系是凭借强大的专家团队所提供的智识支持，在十年督察考核（目标管理）工作经验的基础上，借鉴了国际国内的政府绩效管理实践经验而提出的。相较于国内其他地方政府进行的绩效管理改革探索，北京市的“三效一创”体系在三个方面有比较突出的特征：一是指标设计相对完善。“三效一创”体系中的绩效评估指标设计结合了绩效管理理论中的先进理念和中国地方政府的行政管理工作实际情况，在不脱离中国行政环境实际的前提下尽可能地实践更先进的理念。以考核为管理工具、考核标准量化、考核主体多元化、公众参与等现代绩效考核的新理念在这一机制设计中都得到了体现和落实。在充分吸纳了平衡计分卡、360度考评、战略管理和激励理论之后，“三效一创”体系中的指标既重视政府部门传统功能的履职效率，也鼓励创新创优；在确保政府内部流程流畅的前提下，也适当引入了外部监督和公众参与。二是该体系可以有效解决“多头评估”问题，同时没有造成行政成本的明显增加。政府系统中长期存在着“多头评估”的问题，多个部门具有考核的职能，但评估标准、评估程序和评估时间各不相同甚至互相冲突，缺乏系统性和综合性。“三效一创”体系是一个综合的绩效管理平台，能够整合既有考核资源，强化了管理的系统性，基本不增加考评环节和各参与方的负担。三是注重改革的渐进性，避免理念先行，稳步推进改革。该体系引入了中央在京单位、公众、领导和基层部门等多元评价主体，强调各部门对“上下左右”的沟通，力求实现对部门服务的全方位评价。这种改革思路有助于减少改革阻力。

三、 “三效一创”绩效管理体系中存在的问题 与传统政府管理机制相比，绩效导向的政府管理机制强调“效率、效益、公平、成本”，为了实现这些目标，绩效管理体系的设计和实施至少需要遵循三个基本原则：一是增值产出原则，注重成本控制，强调“投入,产出”比；二是结果导向,变注重程序到侧重结果；三是公民导向，变向上负责到向下负责。从这三个原则出发，可以发现北京市“三效一创”绩效管理体系还存在一些有待完善的方面，这些问题也是许多正在探索建立绩效管理体系的地方政府所需要克服和解决的。

（一）“投入,产出”考量不足

要全面、客观地考量政府工作绩效，需要将政府活动流程全部纳入绩效评估和管理的对象中。一个完整的政府活动流程由“投入,管理,产出,结果”四个环节组成。“投入”是指政府为社会提供管理与服务所需的资源消耗，包括人力、物力和财力的支出；“管理”是指政府依据一定的行政规则和秩序为实现目标而采取的管理手段、体现出的行政能力；“产出”是指政府活动所产生的所有输出和服务；“结果”是指政府产出在公众中产生的影响。对照整个政府活动流程来看，北京市的“三效一创”体系中“履职效率”部分是对政府管理过程的把控，“管理效能”部分是对政府产出的考量，“服务效果”则是对政府活动结果的反映，对政府“投入”的考量并没有纳入该评估体系中。与传统公共行政只计投入、不计产出不同，公共管理改革对效率的重视不仅仅应该体现在强调绩效评估的标准化和科学化，也意味着要更加重视成本概念[1]。对政府活动进行“投入,产出”的考量，并根据评估结果优化财政资源配置，是通过绩效评估实现绩效管理不可缺少的重要内容。

正是因为对政府投入,产出比的重视，美国、英国、澳大利亚等实施绩效评估多年的国家在绩效评估主体、绩效评估内容以及评估结果的运用方面有很多做法是北京市“三效一创”绩效管理体系尚未实现的：1.审计部门是绩效评估的重要主体；2.预算管理部门对政府部门的年度预算执行情况的评估是绩效评估的重要内容；3.将绩效评估结果与部门预算相结合。

（二）公民导向不突出

以绩效为导向改革和优化政府管理流程的目标之一是推动公共部门承担相应的责任，公民导向是绩效管理的原则之一，政府绩效管理体系强调以人为本，以公民为中心。公民是政府所进行的公共管理和公共服务的最终承接者，对政府绩效最有发言权。

“三效一创”体系中指标主要由四个部分构成：对上级和对政府内部负责占60分（职责任务40分、领导评价10分、服务中央5分、协调配合5分），对程序负责占15分（依法行政8分、能力建设7分），对民负责20分（公众评价20分），创新创优5分。从绩效评价主体构成来看，该绩效管理体系优先强调对政府内部（包括上级）和既定程序负责，共占75%的比重，民意和鼓励革新的比重相对较轻。一个成熟的政府运行机制应该相对稳定，所以创新创优的比重设置为5%，起到一定的积极引导作用，该比重设置较为合理。在公众评价方面，“三效一创”体系中由政府绩效办委托第三方调查机构组织实施公众评价，评价主体为抽样产生的城乡居民、企事业单位、公务员，评价方式为采取入户方式进行城乡居民满意度问卷调查，采用电话访谈进行企事业单位满意度问卷调查，在政务外网上进行公务员满意度问卷调查。最后根据各部门与评价的服务相关度，分别确定城乡居民、企事业单位、公务员评价结果的相应权重，得出各部门公众评价的分值。这个公众评价机制的设计相对封闭，没有突出体现出公民导向的重要地位，在绩效指标设计上也没有体现出开放、外向化的特征。没有有效整合已有的民意表达、收集机制，仅有作为问卷调查对象的少数公众可以表达对部分部门的意见。

（三）考评结果应用不深入

绩效管理能够实现既定目标的前提和基础是绩效评估的结果可以真正用于奖惩组织成员、监督组织运行，这恰恰是很多引入绩效管理理念和实践的地方政府在实际操作过程中的薄弱环节。奖惩不明确、考评结果的公开程度不足、没有明确的运行机制确保可以有效利用考评过程中发现的问题和整改建议优化政府管理流程，这些问题最终使得绩效管理仅仅停留在最初级的绩效评估阶段。

一些发达国家运用绩效评估结果进行绩效管理的经验大致有五个思路：一是将评估结果用于优化政府预算配置，不再仅仅依照法律规定的份额进行编制，而是以政府绩效评价结果为依据编制预算、执行预算、审查预算⑤。二是将评估结果与政府雇员的薪金、晋升等因素挂钩，用于政府雇员的考核和管理。三是把绩效评估结果作为推行政府管理体制改革，特别是机构改革的重要依据。四是把绩效评估结果引入政府工作的计划，根据评估结果有针对性地提高公共产品和服务质量、改善政府形象。五是运用绩效评估结果比较个人、组织以及不同项目之间的绩效水平，扩大竞争性，即实施标杆管理。相比较而言，北京市“三效一创”体系对绩效评估结果的运用中存在两点不足：一是强调绩效管理的激励和导向作用，即采取按分排序、不分档次、结果公开、达标完成都给奖、受到问责才减扣的方式，而绩效考评结果的应用有更广阔的思路，“三效一创”体系需要进一步挖掘改革空间。二是绩效评价结果不够公开、透明。评估结果没有对社会公开，也不在政府内部公开，只有相关较高层级的领导才能够看到评估结果，直接影响了绩效评估结果的充分、有效运用。

四、讨论：政府绩效管理改革的走向

从世界范围来看，绩效管理是新公共管理改革运动中的一项重要内容，起源于英、美等行政程序和法制法规已相对成熟的发达国家。在这些国家里，公共管理改革的任务是提升政府管理能力、改善政府管理绩效，绩效管理改革对于他们来说，是一个单纯的公共行政议题。而在中国的行政环境下，实施绩效管理不仅是一种管理工具的革新，更意味着行政理念和制度模式的转变。建立绩效导向的政府管理机制，需要同时解决好几个方面的问题。

（一）明确政府绩效管理的价值取向

政府的任务是提供公共产品，公共产品必须由消费者――公众来评价，所以，评价政府行为的基本标准该是从公众需求出发，为公众提供安全、秩序、正义、自由和福利等核心公共产品[2]（pp.458,460）；以绩效为导向改善政府管理流程的目标应该是提高政府管理能力、扩大公众参与、实现财富增长、保障社会分配公平。因而，政府绩效管理的基本价值取向可以确定为以实现增长、公平、民主、稳定为目标。增长主要是经济增长和民众物质利益的普遍提高，公平是指财富和社会福利的分配公平，民主是指个人基本权利和自由得到体现和保护，稳定是公共秩序的良性维持和社会安全的实现。

（二）科学界定政府绩效评估的内容

由于政府职能在不同层次、不同地区和不同部门差异较大，而且政策目标具有多元性，或与政治相关、或与管理效率相关、或与政府责任相关，是极其复杂、模糊、甚至是相互冲突的，要把这些法定的职能和目标转化成具体的、清晰的、量化的、广为接受的、可考核的目标难度不小。实现绩效管理的前提是对政府工作的内容和领域应该有清晰的界定。随着政府工作重心的调整，绩效评估的重点也应该随之发生变化。当前阶段，政府的工作重心是提供公共服务、维护社会安全、保障社会公平与正义。因此，政府绩效评估指标的设计除了要靠评出政府社会管理能力，更应强调政府提供公共服务的能力和质量。

（三）绩效评估和绩效监督环节扩大公共参与

由于政府部门主要是通过公共财政资源的支持，向社会提供公共物品和公共服务的部门，而公共物品和公共服务的非营利性和公共垄断性导致政府工作的效益体现具有一定的滞后性。与此同时，政府与公众之间的信息不对称性，使得公众获取准确政府绩效信息的难度较大。因此，如何将打造“透明政府”和“绩效政府”有机整合，在评估指标体系中提高公民评估的权重，设置制度化平台吸引和方便公众监督政府绩效，是个很大的议题。一些地方政府已经在探索利用电子政务平台扩大公众获取信息的渠道，从而提供公众评价的准确性和效率。

（四）推进政府绩效管理制度化

实现政府绩效管理常规化、法制化，尤其是考评结果的应用制度化，避免把绩效管理改革当作“政绩工程”。传统行政注重程序，而新公共管理的一大转向是侧重结果，强调责任机制。在中央政府确立的行政管理体制改革方案中，推行政府绩效管理和推行行政问责制是一同提出的两个相辅相成的制度建设任务②。因为推行政府绩效管理的直接目标是优化和规范政府管理，但最终目标是提高政府执行力和公信力。如何有效运用绩效评估的结果，是真正实现以绩效为导向的政府管理体制改革的核心内容。有效利用绩效评估过程中发现的问题和整改建议，结合行政问责制，明确奖惩范围、规范问责程序，加大责任追求力度，才能使得绩效评估不流于形式。

注释:

①参见2005年十届全国人大三次会议《政府工作报告》。

②参见2008年中共中央十七届二中全会《关于深化行政管理体制改革的意见》。

③参见2008年2月23日在中共中央政治局第四次集体学习会上的讲话。

④如第三方评价政府绩效的甘肃模式、实施目标绩效管理的青岛模式、万人评政府的南京模式、综合考评的杭州模式等。

⑤美国1993年颁布的《政府绩效与成果法令》（The Government Performance and Results Act,GPRA）要求美国所有的联邦机构都要制定一个至少包括未来5年工作目标的战略规划，并将战略计划分解成年度执行计划，同时每年都要对年度计划执行的结果进行评价，形成年度计划执行情况报告。战略规划、年度执行计划、年度执行计划情况报告提交给国会中相应的专门委员会、美国审计总局以及行政管理和预算局。各机构的规划制定情况及工作绩效的评估情况与第二年的财政预算分配挂钩。美国的绩效管理思路是运用财政预算杠杆调节政府部门的工作绩效。

参考文献:

[1]Christopher Hood.A Public Management for All Reonsons?[A].Mcshe Maor,Ja•Erik parative Public Administration(Vol.1)[C].Boston:Dar Ermonth Publishing Grop,1998.

[2]阿尔蒙德.比较政治学：体系、过程和政策[M].上海:上海译文出版社，1987.

第9篇：绩效管理体系的优化范文

关键词：绩效管理工作；供电企业；管理方式

随着供电企业的不断发展以及“三集五大”制度的深化，对于目前供电企业的管理工作也提出了更高的要求。绩效管理工作作为重要的管理手段，供电企业需要在重视绩效管理工作的同时对其进行改进与转变。下文将以基层供电企业进行绩效管理的基本内涵为着手点，针对基层供电企业在进行绩效管理工作中所存在的问题进行相应的分析，以此提出相应的改进建议。

一、基层供电企业进行绩效管理工作的基本内涵

绩效管理制度其本质核心就是一种以激励为主要方式的管理手段，能够对基层供电企业的员工进行规范管理的同时，也能够促进企业员工提升自身的工作积极性。在一般基层供电企业绩效管理工作落实的过程之中，主要从以下几个方面进行改进即制度的基本改造建设、明确基层供电企业的发展目标以及科学对基层供电企业员工进行考核评价等。通过对于记录员工的工作质量与工作业绩，将个人业绩与部门业绩有机结合起来[1]，明确部门发展任务与个人自身的工作职能，利用完善的岗位绩效管理体系，去进一步促进基层供电企业的发展与进步，传播企业文化、提升基层供电企业的凝聚力，以此提升基层供电企业的管理能力。从企业整体战略目标的实现上，绩效管理工作也为其提供了实现手段，对目前的业务流程等进行优化。所以基层供电企业只有在明确绩效管理 工作的基本内涵的基础之上，重视起绩效管理工作，才能够以管理方法的完善去带动企业的发展与进步。

二、基层供电企业进行绩效管理工作中所存在的问题

在目前的绩效管理工作进行过程之中最大问题就是缺少相应的绩效指导以及有效的绩效考核指标等，使得绩效管理工作不能够落实到位，仍然出现执行力较弱、职责内容不明确等多种问题。现有的绩效管理模式还不能够完全满足基层供电企业实际的发展需求。所以如何细化管理工作，明确绩效管理工作中的考评标准与基本指标[2]，这些都是基层供电企业在进行绩效管理工作中所要思考的重要问题。

另外普遍基层供电企业对于绩效考核的管理工作还没能够树立正确的意识，缺乏对于绩效考核理论体系的理解，甚至简单认为绩效考核工作就是人力资源管理工作等，所以往往在工作实行中、绩效考核标准制定的时候，都存在了因意识发展不到位和重视程度不够，而使得考核指标与考核标准不能够真正体现员工的工作质量与工作效率等问题，很多绩效管理工作无法得到有效地执行，最后流于形式。所以综合来看，只有明确了基层供电企业在进行绩效管理工作中所存在的问题，并且针对问题进行相应的改进，才能够促进基层供电企业的发展与制度上的改革。

三、基层供电企业优化绩效管理工作的具体措施

（一）完善绩效评估环节

在绩效评估环节，常常因为其环节不透明化、机制僵化等原因，绩效评估工作不能够正确进行，或是出现暗箱操作行为等。所以基层供电企业需要通过完善绩效评估环节、优化绩效评估的指标等方式来避免出现相应的偏差。

以“陆良供电有限公司”所进行的绩效改革为例，陆良供电有限公司在绩效改革中不仅仅创新了评价指标，还细化了相应的指标，管理评价工作指标多达六十多项，而农电组织绩效考核指标也多达四十项，在整合之后提高评价指标的标准化。其绩效考核上主要依据了两个方面来进行判断，一个方面是部门整体绩效。另一方面是个人绩效。有计划地将部门与个人紧密结合起来[4]，从而使得供电企业业绩考核工作能够落实到位。陆良公司领导班子对于员工进行综合评价的过程之中也汲取了多方的建议，其中包括部门领导、组织领导与部门组员。组织内部实现互评以及自我评价等，组织外部注重客户评价以及社会评价等，这些都能够提升绩效评估标准的科学化，从绩效评价标准上进行改良，对于员工的实际工作给予相应的规范，也给员工们创造一个自由、民主、积极向上的工作空间，真正实现绩效评估工作的落实。

（二）建立完善的基层供电企业优化绩效管理制度

想要做好基层供电企业的绩效管理工作，就需要从制度处进行着手，针对目前基层供电企业的实际发展水平，有针对性地建立完善的基层供电企业优化绩效管理制度。在制度的制定上可以借鉴其他电网公司出台的《岗位绩效管理办法》、《供电企业绩效管理制度》[3]等，全面建设管理制度与管理体系，加强绩效管理体系的完整性与流畅性，规范管理流程与工作目标的同时这也是目前供电企业一体化与规范化两个特征的重要体现。

制定供电企业的业绩目标，应该综合结合往年的业绩数据，参考地方政府所提供的年度任务等，根据自身实际发展状况，制定相应的发展目标。笔者在收集大量有P供电企业的绩效管理规定资料的过程之中可以发现，其制度的本质内容可以分为两个大块的体系部分，一个是组织方面的绩效考评体系，另一方面就是以个人为单位建立的绩效考评体系。在组织绩效考评体系指定的过程之中，应该以部门及供电企业整体为标准，更加关心企业发展趋势与年度业绩管理工作。设立相应的绩效指标、工作任务以及安全生产管理指标等，以宏观的角度去促进责任考核制度的建立。在个人为单位建立的绩效考评体系方面中，则是把目前供电企业的工作细致进行划分，将工作责任落实到每一个部门以及每一个员工身上，这样有利于对于员工进行综合评价与监督，一旦出现问题，可以找到相应的人员追究责任，相对地如果业绩发展迅速，也能够对员工进行相应的奖励措施。

（三）注重对于绩效评估结果的反馈

考评结果也是优化基层供电企业人员结构判断基础，根据员工的工作能力，从而将员工能够进行合理的安排，以此发挥员工的最大的工作价值[5]。所以注重对于绩效评估结果的反馈也是绩效评估工作进行中的重要体现，有反馈才会存在进步。例如在陆良供电有限公司城区供电所实现的绩效管理模式之中，就优化了绩效管理制度，优秀员工升级为A级员工，当月的绩效工资上体现出增长趋势的同时，也能够给予员工满足感与被激励的感觉。优秀员工均表示会继续努力工作，争做先进员工。

另外基层供电企业可以通过绩效评估结果的反馈调整目前的发展策略以及发展目标。听取员工们的发展意见，为员工们提供合适的培训课程，以培训手段来带动员工综合素养的提升，带动员工业绩的提高。实现员工的合理化配置的同时，打造一支符合基层供电企业发展状况的高素质人才强队。

（四）细化激励措施与处理措施

事实上在绩效管理工作进行过程之中，激励措施除了有奖金上的物质激励，即基本工资、红利、奖金以及假期奖励等，同时还有企业在绩效工作进行中的精神上的激励，将优秀的绩效考核结果作为员工工作的发展方向，可以利用年底进行评优[6]、评选优秀党员干部等，来对于员工们进行激励，在表扬中提升员工的自信心，给予员工工作的肯定，以此实现员工社会价值与个人价值的有机结合。

同时在处理与惩罚措施上也要进行明确，建立完善的淘汰机制，让员工有积极工作的紧迫感，淘汰业绩较差或是工作态度不端正的员工，以良性的竞争机制来带动业绩的提升与基层供电企业整体性的进步。

结语：

在基层供电企业的发展过程之中，管理方面也面临着挑战，所以我们需要在明确绩效管理工作引入基层供电企业重要意义的同时，进一步探究目前基层供电企业所存在的主要问题，针对绩效管理意识薄弱、绩效管理制度尚未完善等相应问题，通过建立完善的基层供电企业优化绩效管理制度、完善绩效评估环节、注重对于绩效评估结果的反馈以及细化激励措施与处理措施从而促进员工工作积极性的提升c用人机制的完善。

参考文献

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