采购管理概念精选(九篇)

第1篇：采购管理概念范文

供应链的概念是在80年代末提出的，它是一种新型的管理模式，实际上，供应链是一个系统，是客观存在的，在供应链中，有非常清晰的过程：原材料的生产、产品形成、销售等一系列的过程，在这个过程中，每一个环节都是“需方”和“供方”的对应关系，就形成首尾相连的供应链[1]。在没有对供应链有明确的认识时，大都认为供应链是企业中的内部过程，是通过生产的转换和销售等过程传递的，美国的史迪文斯曾经认为：“供应链是从供应商的供应商到用户的用户流中所产生的长链”，现阶段，大部分人对供应链的认识停留在了核心企业的网链关系上，中国的马士华教授说：供应链是一个整体的功能网链结构，该条链主要是围绕着企业的核心环节进行，并对企业中的物流、资金流等进行控制，按照生产顺序将产品送到供应商、分销商等手中的一个结构。这条链的结构非常简单，都是按照第一、第二、第三进行排列的。

2物资管理的概念

物资管理的概念可以从两个角度进行分析，分别是传统的物资管理概念和现代的物资管理概念，其中传统的物资管理概念是指企业所需要各种物资的使用和利用等的总称。物资供应计划的编制、物资储备量的控制以及综合利用的管理等。而现代的物资管理概念则是为了满足顾客的需求[2]。

3供应链管理的概念

在当下市场竞争如此激烈的环境下，供应链管理逐渐受到了人们的关注，实际上，在国际上有一些企业已经将供应链管理应用在企业的物资管理之中，并且取得显著的效果，比如DELL公司、IBM公司以及宝洁公司等，美国供应链管理协会将管理链管理作出了重新的定义，主要包括：原材料、制造与装配、订单管理及最终交付用户，这些都可以说成供应链管理的主要内容。

4供应链管理与物资管理的关系

供应链管理与物资管理的关系是包含与被包含的关系，可以说，物资管理是供应链管理的一部分，物资管理仅仅是应用在企业内部，为了促进企业的发展，将供应链管理与物资管理进行有机的结合，将原料供应、生产、销售等形成一个整体的供应链，这不仅能够提高产品的质量，优化供应链管理，还能提升市场竞争力。而供应链管理则是对供应链中所触及到的信息流、价值流、资金流等的管理，它主要是以Internet作为依托[3]，并且以同步化生产计划为指导、供应、实施的，主要包括：供应链产品需求预测和计划、供应链的设计、基于供应链管理的产品设计和制造管理、反向物流管理、供应链实施的原则和步骤以及基于供应链的用户服务和物流管理等，可以说，供应链管理注重的是物流成本和用户服务水平的关系，所以，要想使供应链企业群体获取利益，就需要将供应链中涉及到的各个部门结合在一起，这样，才能将力量最大限度的发挥出来。

5基于供应链理论的物资管理特点

供应链管理是一种新的管理思想，它涵盖的是由供应商到消费者的全过程，强调的是战略管理，由于“供应”在供应链占据着重要的作用，所以在进行供应链管理的时候，应该加强核心企业与相关企业之间的关系，从而实现双赢。事实上，供应链管理具有更高的目标，它不仅仅是完成市场目标，更是一种服务。供应链管理最重要的环节就是采用集成的方法对供应链进行控制。要知道，物资采购是企业的起点，也是企业核心业务流程的开始，从某种程度上说，物资采购并不是购买原材料，而是一种能力，更是一种联系，将沟通生产与物资供应联系在一起，在二者之间架起了一座桥梁，进而促进了供应链系统的发展，提高了供应链上企业的运作效率。将供应链理论应用在企业物资管理中，主要表现在：

第一，为订单而采购，采购模式简单，降低了库存成本，提高了物流的速度。

第二，重视外部资源管理，传统的采购模式，使得供应商不能够及时地了解采购部门的业务流程，给供应商带来了缺陷。

第三，战略协作伙伴关系，在以往的采购模式中，基于战略伙伴关系的采购方式存在很多问题，这些问题是库存问题、风险问题、降低采购成本问题。其中风险问题主要是在运输过程中出现的风险或是产品质量的风险，库存问题主要是由于以往的采购模式不能够使供应链中各个环节共享信息，使得供应链的整体效率得不到提高，进而减少了需求信息的失真现象。第四，信息集成共享，要想保证供应链得到共享，就要协调企业之间的产品流、信息流，并且及时的掌握供应链上的信息，以此提升供应链的性能，进而保证供应链能够真正的做到信息共享。

6结束语

第2篇：采购管理概念范文

关键词：新车型开发；采购定点流程；定点计划；项目开发；零部件定点进度 文献标识码：A

中图分类号：F272 文章编号：1009-2374（2015）36-0186-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2015.36.092

汽车行业的新车型开发过程是一个十分复杂、有序、充满逻辑的过程，其包含造型开发流程、子系统及零部件开发流程、零部件供应商选择流程、样车试制流程、试生产流程、试验流程等。各流程彼此依存又前后衔接，它们须参照项目总计划VPP（Vehicle Project Plan）并行开展。其中一个流程的延迟将易推迟其他流程，进而影响整体项目开发进度，最终影响新车型的上市时间。采购定点流程（供应商选择流程）与新车型开发流程紧密匹配，零部件定点进度的延迟，将推迟零部件供应商参与新车型同步开发的时间，推迟零部件开发进度，进而影响项目总计划VPP。汽车由上万个零部件构成，绝大多数零部件往往由不同的专业供应商设计制造完成，因此管理好各零部件的定点进度，对项目计划的顺利达成有直接影响。这里着重叙述新车型项目开发过程中的采购定点流程管理。

1 整车项目前期开发流程

按照整车项目开发流程，前期项目开发一般分为项目策划阶段、概念设计阶段、工程结构设计阶段、项目工程（即第一版设计冻结及图纸）阶段，而定点流程在项目不同的阶段扮演着不同的角色开展不同的工作。

图1 整车项目开发流程（前期）

2 采购定点流程在项目前期开发中的应用

2.1 项目策划阶段

2.1.1 项目开发主要工作内容：新车型开发进行最初的前期策划，主要进行产品、市场、采购、制造、财务等方面的策略性研究，包括新车型市场定位、项目开发周期、上市时间、项目投资费用、项目投产工厂、车型配置、动力传动方式等。

2.1.2 采购定点主要工作内容：采购团队的主要工作为制定零部件定点的策略方案：

第一，制定大总成零件的定点策略：大总成零件开发周期长、技术水平高、结构及工艺复杂；其开发进度的顺利与否，直接影响项目的成败，这类零件往往由汽车厂家的决策层直接定点供应商。代表性零件如发动机、变速器、前后桥等。

第二，制定其余整车零件的定点策略：（1）确定关键零部件。由研发、采购、质量组成的联合团队制定出关键零部件清单。此类零件开发周期较长、较大影响项目开发进度，较大影响新车型性能、质量、法规等要求，需尽早完成供应商定点。代表性零件如副车架、转向器、天窗、保险杆等，开发周期均在6个月以上；（2）制定供应商选择策略，即供应商选择的标准及流程。目前汽车厂家通用做法为依照本公司现有流程，分别从研发、采购、质量、物流等方面综合打分进行筛选；（3）确定零件的产地。如采用进口件还是国产件，零件外购还是自制；（4）确定供应商来源。选择公司体系内供应商还是开发新供应商。

2.1.3 制定关键零部件的定点计划：关键零部件需优先安排定点，以便供应商能尽早介入同步开发，避免影响项目开发进度。对此，需制定详细的定点计划，定义各项定点工作内容及完成时间节点，并定期跟踪管理。详细的定点各项工作内容，将在下一阶段进行详述。项目策划阶段定点流程的主要输出物为：关键大总成定点名单及定点协议、关键零部件清单、关键零部件定点计划。

2.2 项目概念设计阶段

2.2.1 项目开发主要工作内容：研发团队开始进行零部件概念设计，并最终关键零部件的概念设计图。在概念设计图中，一般包括边界尺寸、零部件性能、材料等要求，零部件供应商可据此进行询报价。

2.2.2 采购定点主要工作内容：

采购团队主要有两大工作：（1）完成关键零部件的供应商定点；（2）制定非关键零部件的定点计划。

为确保完成关键零部件的定点工作，采购团队需参照上一阶段制定的定点计划，定期跟踪管理定点各项工作，这些工作内容即为核心的供应商选择过程。

定点计划中主要工作如下：（1）寻找潜在供应商；（2）潜在供应商调查和评估；（3）确定最终的3～5家候选供应商；（4）采购部门提供各零部件的目标价；（5）采购部门发出询价文件；（6）候选供应商进行第一次报价；（7）价格分析与商谈；（8）第二次报价，并作为最终报价，部分公司或者部分零部件会进行多次报价作为最终报价；（9）项目经理、研发、采购、质量、物流等组成的联合团队对候选供应商评分，并最终推荐1家供应商；（10）逐级提交至部门、公司决策层进行批准；（11）定点协议签署，定点完成。

由第1步寻找潜在供应商到最终定点完成，往往需2个月左右时间；若无详细定义各个工作的完成节点，则一个工作事项的延迟会导致整个定点进度的滞后。采购部门在此阶段需全力推动各项工作按照定点计划完成，往往通过采购周例会等形式定期进行跟踪管理。这一阶段采购团队的输出物主要为关键零部件的定点清单及定点协议、非关键零部件的定点计划。

2.3 项目工程结构设计阶段

2.3.1 项目开发主要工作内容：整车开发由概念设计转为正式的工程结构设计，对零部件的内部结构、生产工艺、性能要求进行完整的设计和定义。其中关键零部件，如前后桥、转向系统、悬架系统等已完成定点，此类零部件供应商开始协同汽车厂家进行同步设计。

2.3.2 采购定点主要工作内容：采购团队依据上一阶段制定的非关键零部件定点计划，完成绝大多数零件的定点。剩余的少数非关键零件，因开发周期短、工艺简单、后期设计变更频繁，一般在工程设计完成后进行定点。代表性零件如制动油管、管夹、金属小支架等。这一阶段采购团队的输出物主要为绝大多数零件的定点清单及定点协议。

2.4 项目工程阶段

项目开发主要工作内容：所有零部件工程设计已经初步完成，研发团队正式三维数据及图纸，项目研发工作暂时告一段落。采购团队在这一阶段的工作主要有两点：（1）推动完成所有零部件的定点工作；（2）正式向供应商三维数据及图纸，供应商开始零部件的开发试制，为即将到来的项目里程碑节点――第一次样车试制进行准备。至此，采购团队也完成了阶段性使命，与各零部件供应商签署了定点协议，采购定点工作基本完成，项目也开始从容转入供应商质量管理阶段。

3 结语

汽车新车型开发过程是一项复杂、有序的过程，采购定点流程是新车型开发中的一个关键工作流程；一个整车项目有上万个零件需要统筹管理，制定完善的定点流程，跟踪管理定点进度，能极大地保证新车型项目的总体计划。随着国内汽车项目开发流程的成熟，采购定点流程管理将在前期项目开发中扮演着更加重要的角色。

参考文献

[1] 李跃宇.项目时间管理[M].北京：机械工业出版社，2008.

第3篇：采购管理概念范文

关键词：供应链管理；采购管理；理论；应用

中图分类号：F724.6 文献标识码： A 文章编号：1001-828X（2015）010-000-01

近年来，企业在全球经济一体化的背景下更注重从管理角度提高自身的竞争优势，多以横向一体化取代原有的纵向管理模式，竞争关系在各企业中的表现更趋向于供应链方面的竞争。而作为供应链管理中的主要环节，采购管理在这种市场环境下也随之发生极大的改变，要求采购管理过程中注重供应链管理模式的应用，以此促进企业整体效益的提高。

一、供应链管理与采购管理的相关理论概述

传统观念中对采购的认识强调其为内部需求的反应，集中在产品或服务的获取方面。而现阶段的采购工作更侧重于满足企业营运需求、确保采购流程有效、使供应源的选择更为合理且适应企业的整体发展目标。从采购流程角度，主要体现在首先对产品或服务型态进行确定，判断应用一次性或持续性的采购方式。其次需对采购的总金额与实际需求量进行确定，保证与供应商议价过程中获得更明显的优势。最后保证能够企业与供应商间形成良好的合作关系，或直接结为策略联盟。而所研究的供应链管理主要由SCM领域人士提出，且在长期完善与发展过程中，很多学者对其概念从六方面进行概括，即：①供应链管理的原动力在于市场需求，而管理中心以用户为主；②供应链管理强调在供应链中对核心业务进行定位，并使其他业务外包；③企业间构建良好的合作关系，共享利益的同时可共同承担风险；④供应链运作时需通过信息技术的应用进行优化，保证供应链各流程得以改进；⑤使产品生产时间得以缩短，满足实时需要；⑥使采购以及运输等各环节中涉及的相关成本控制最低[1]。

二、基于供应链管理模式的采购管理策略分析

（一）采购中的全面策略

以往学者对采购中涉及的全面策略进行系统分析，将其以许多次策略进行概括，如供应商的开发、供应商的缩减以及与供应商的合作等。综合考虑全面采购策略主要包括：第一，确保供应策略，主要指为供给需满足企业预期计划需求，而预期计划很大程度上受供需状况变化影响，也可能给因议价方式而发生变化，要求注重相关信息与材料的收集。第二，支出供应策略，要求采购单位在与供应商合作中引用一定的技术手段，如通过网络通信系统的应用使双方能够保持随时沟通，尤其采购单位需及时了解供应商产品知识等并提出改进的建议。第三，环境变动策略，指与采购单位相关的如政策变动或市场环境的变化等，需做好预测工作。

（二）采购中的分阶层策略

该观念的提出主要源自Robert E・Speckman，其对采购策略由不同管理阶层中所执行的策略构成，且各阶层在任务方面也有所不同。从最高管理阶层，即公司阶层角度，采购策略的任务集中在使人员采购能力以及其中的议价能力得到实质性的提高，能够对市场环境以及供应商选择方面综合分析以获取更多利益。而其以下阶层即企业的事业部阶层，任务在于管理库存与分析价值并协调其他各部门的关系。另外，在最底阶层方面则负责执行采购的策略，保证采购活动满足企业预期计划需求[2]。

三、采购管理中应用供应链管理模式的具体策略

除上文中提及的全面采购策略以及分阶层采购策略外，企业中常用的策略也体现在由Peter KraIjie所提出的竞争导向策略，确保在此策略分析基础上对采购单位与供应商的关系进行分析。而在具体应用供应链管理理论中，采购管理的实施策略主要体现在以下几方面。

（一）注重物料分类管理

许多大型企业中所采购的物料无论在种类或数量上都可能成千上万，很难与每种物料供应商保持长久合作关系，所以需在采购物料分类中遵循一定的原则，即：综合分析物料在企业中的实际价值；物料的可靠性与获取物料的难易程度；供应市场存在的风险情况；采购单位与供应商之间在优势与劣势方面的对比分析。采购单位可根据这些原则判断未来与物料供应商之间的关系发展趋势。

（二）供应商的选择

现代企业发展过程中通常将供应链管理作为利润的主要来源，而实现利润最大化目标便需做好供应商认证工作。对于已认证的供应商应保证供应商能够将成本分析表提供给企业，从表中找出存在的问题使不合理成本得以控制。另外，也需注意对供应商进行综合评价，保证有效规范采购业务的同时合理选择供应商，并对建立合作关系的供应商进行产品质量以及采购等内容的沟通。

（三）采购策略的制定

采购策略制定过程中首先应注重采购流程的优化，可引入现代先进企业中成功的采购管理经验，但需保证切合企业自身实际状况，如以分散采购配合集中采购的模式等。其次在战略物资采购方面，要求产品或服务的供应需长期稳定，注重做好与供应商合作关系的构建。最后对于重要物资的采购，前提应从物资自身需求量较大等特征角度出发，在议价谈判中利用采购量大的优势降低采购成本[3]。

四、结论

企业在市场竞争中优势的提高需注重采购策略的科学合理。而在实际采购管理过程中应充分发挥供应链管理模式的作用，确保其能够实现采购成本降低的目标，通过物料的分类管理、供应商的选择以及采购策略的制定等方面的完善，以促进企业整体效益的提高。

参考文献：

[1]雷霆. 供应链管理模式下的采购理论及应用研究[D].湖南大学，2010.

第4篇：采购管理概念范文

【关键词】RFID 物联网 物流管理

ERP是Enterprise Resource Planning（企业资源计划）的简称，ERP系统的概念是由美国加特纳公司在90年代初首先提出的概念，当时的ERP系统概念是根据计算机技术的发展和供需链管理，推动各类制造业在信息时代管理信息系统的发展趋势和变革应运而生的。当时，Internet并没有广泛普及，但随着实践和发展，ERP系统至今已有了更深的内涵及功能。当今的ERP系统集信息技术与先进的管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的重要基础。

它是建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，包括对整个供应链资源进行管理的思想、精益生产、同步工程和敏捷制造的思想和事先计划与事中控制的思想。

按照“集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设”的要求，电力公司自2005年起开展集中招标采购工作，逐步建立总部和省公司、直属单位两级集中采购管理体系，实行统一归口管理，所有采购活动均纳入两级集中采购管理体系实施。2009年公司系统ERP物资管理全面上线并实现两级级联，物资管理从需求提出到结算完成实现了信息化闭环管控。

1 ERP物资模块在采购中的设计

采购是指企业在一定的条件下从供应市场获取产品或服务作为企业资源，以保证生产及经营活动正常开展的一项企业活动。现代企业运用现代化科学的采购技术和方法，通过计算机网络，实现从信息收集、供应商选择、购买、运输、入库检验、接收等一系列活动，从而最大限度地满足生产需要，降低成本，实现采购目标。ERP物资根据电力企业物资采购管理的标准化示范和要求，规范和优化了的物资采购和供应管理标准业务流程。

2 ERP物资模块在采购中的应用

ERP系统的集中管理主数据，统一维护管理供应商、物料和采购目录等主数据，保证了主数据类型的唯一性和标准性，为物资集中采购管理的精细化奠定了基础。在熟悉了企业招标采购规章制度之后，各单位按照需求提报采购计划，核实系统采购需求所用到物料、数量、评估价、卸货点及交货日期的信息，在采购工作中对ERP系统的熟练掌握，保证系统提报的数据的及时准确性，最大程度的减少人为干涉，体现物资采购计划的严肃性，力争形成从计划采购到采购入库全程的计算机监控，从而通过流程执行随意性的有效降低而提高工作效率。

待采购订单在系统中形成后，相关业务部门可以利用采购订单查询功能对订单进行跟踪。通过不同物料或供应商的订单编号查询订单的执行情况，如批准是否通过、是否收货、发票校验等，通过显示采供订单历史可以查看已验收货的物料凭证和对应的财务凭证，发票校验凭证等信息。同时完善对采供订单完成情况报表的开发，提供系统外对采购员进行采购数量和质量的考核依据，实施监控采购合同的执行情况。

3 ERP物资模块应用电力企业采购的未来展望

伴随着电力企业信息化的进程，ERP物资模块必将整合信息化集成化最新成果，进一步升级、优化和挖掘自身系统的细化功能。ERP物资模块在电力企业采购具有广阔的市场前景，可实现电力企业业务处理流程化、物资基础数据标准化和管理决策智能化，决策层可以通过ERP随时了解全面的物资需求、采购管理和经费使用等方面的准确信息，并能及时作出决策，最大限度地节约了成本，实现了电力企业的保值增值。

如今在推行集约化和精细化管理的新形式下，建设以“集中管理，整合资源，业务协同、信息集成”为主要特征的ERP系统是电力企业一件具有战略意义的大事，其能有效地提升电力企业整体管理水平，推动“两化”转变，为实现电力企业“一强三优”，创建国内外一流电网企业的发展目标奠定坚实基础。

4 结语

今后必须加大对ERP系统的相关知识进行普及、宣传的力度，更广泛地扩大ERP培训和教育的宽度与深度。这是一项基础性的工作，依托这一基础，ERP在我国企业的应用，势必走向一个新的高度。

参考文献

[1]谷平.电力企业物资管理系统的构建[J].电力信息化，2004（08）.

[2]刘欣，吴军英.电力企业物资管理与ERP模块设计[J].河北电力技术，2009（06）.

[3]国家电网公司[Z].国家电网公司物资集约化管理，2012.

第5篇：采购管理概念范文

一、明确“政府采购的范围”问题

明确“政府采购的范围”问题，实际是“财政性资金”的概念及范围模糊不清问题。政府采购法第二条规定：“本法所称政府采购，是指各级国家机关、事业单位和团体组织，使用财政性资金采购依法指定的集中采购目录以内的或者采购限额标准以上的货物、工程和服务的行为。”由于以前国家法律、法规对“财政性资金”这个概念没有统一的规定，政府有关部门、政府采购业务机构对“财政性资金”的理解与政府采购监督管理部门不一致，导致大量属于政府采购范围的政府采购项目没有参加政府采购，有些项目需要政府采购监督管理部门逐部门、逐单位、逐项目去做工作才勉强纳入政府采购，给政府采购监督管理部门增加了工作量。另一方面，对“财政性资金”的概念及范围规定不清晰，也给违规处罚带来困难，如果在《政府采购法实施条例》中对“财政性资金”的概念及范围不加明确，在存在争议的情况下对没有参加政府采购人进行处罚，很容易导致行政复议。鉴于以上情况，笔者认为，在《政府采购法实施条例》中应从以下几个方面对“财政性资金”的概念、范围作出明确规定。

（一）、行政单位财政性资金。包括一般预算拨款，基金预算拨款，财政部门按规定从财政专户核拨给行政单位的预算外资金，部分经财政部门核准不上缴预算外资金财政专户，而直接由行政单位按计划使用的预算外资金。

（二）、事业单位财政性资金。包括财政补助收入、上级补助收入、事业收入、经营收入、附属单位缴款、其他收入（投资收入、利息收入、捐赠收入等）和基本建设收入。

（三）、采购人为了履行部门职责实施社会公益项目，使用需要财政预算内、外资金偿还的国家发行债券所筹集资金，使用国家对外借款担保所筹集资金，使用外国政府及其机构贷款资金、使用国际组织或者外国政府援助资金、各种借款等。

（四）、与其他投资人在采购人的土地上联合投资。

（五）、除以上四项之外事业行政的其他各种资金。

二、“工程实行政府采购管理”问题

《政府采购法》把使用财政性资金进行工程建设纳入了政府采购的范围。《政府采购法》第四条规定“政府采购工程进行招标投标的，适用招标投标法”国务院办公厅《印发国务院有关部门实施招标投标活动行政监督的职责分工意见的通知》（[200]34号）中规定：国家发展计划委员会（现国家发展与改革委员会）负责指导和协调全国招标投标工作，工业（含内贸）、水利、交通、铁道、民航、信息产业等行业和产业项目的招标投标活动的监督执法，分别由经贸、水利、交通、铁道、民航、信息产业等行政主管部门负责；各类房屋建筑及其附属设施的建筑和与其配套的线路、管道、设备的安装项目和市政工程项目的招标投标活动的监督执法，由建设行政主管部门负责；进口机电设备采购项目的招标投标活动的监督执法，由外经贸行政主管部门负责，有关部门须将监督过程中发现的问题，及时通知项目审批部门，项目审批部门根据情况依法暂停项目执行或者暂停资金拨付。从以上法律法规可以看出，使用财政性资金进行工程建设，虽纳入了政府采购范围，但其招投标活动的监督执法分别由工业（含内贸）、水利、交通、铁道、民航、信息产业、建设行政主管部门负责。财政部门若要参与使用财政性资金进行基本建设工程招投标的监督管理，就涉及到调整有关部门现行的管理格局及职责。若在《政府采购法实施条例》中没有明确规定“使用财政性资金进行基本建设工程招投标的监督管理，由财政部门负责”，财政部门进行相关监督管理就缺乏法律依据，将属于越位行为。

我们认为应按以下方法：

（一）政府采购工程项目达到招标投标法规定的招标限额标准的，实行招标采购，招标程序适用招标投标法。

（二）纳入政府采购范围的各种工程项目中的货物、大宗建筑材料的招投标管理监督，由财政部门负责。

（三）政府采购工程项目达到省、自治区、直辖市人民政府或者其授权的机构确定的公开招标数额标准，低于招标投标法规定的招标限额标准的，由财政部门负责。

三、“采购人采购货物时指定品牌”问题

在政府采购实际工作中，采购人在向财政部门申报政府采购计划时，指定品牌问题比较

突出。这时，财政部门需要向采购人做大量的解释、宣传工作，这给财政部门增加了很大的工作量。鉴于这种情况，应在《政府采购法实施条例》中明确：“采购人采购货物、工程和服务时，不得指定货物的品牌和服务、工程的供应商，不得规定含有倾向性的排斥潜在供应商的特定条款。”

四、“财政（政府采购监督管理）部门的职责”问题

财政部门（以下统称政府采购监督管理部门）的职责，虽然政府采购法作了规定，但未了彻底解决政府采购监督管理部门在政府采购工作中缺位、越位以及与集中采购机构职责交叉等问题，仍有一些职责需要进一步明确，政府采购监督管理部门的职责，在《政府采购法实施条例》中应明确为：

（一）政府采购预算管理。一是制定集中采购目录和政府采购限额标准。二是编制部门政府采购预算。

（二）政府采购信息管理。一是管理、维护政府采购信息网站。二是指定政府采购信息媒体。三是政府采购法规信息及时在指定媒体。四是对招标信息进行监督管理。五是政府采购统计报表信息管理。

（三）制定规章制度。制定政府采购法相配套的规章制度。

（四）政府采购方式管理。对采购人因特殊情况需要采用公开招标方式以外的采购方式进行审批。制定非公开招标方式审批规程。

（五）政府采购合同管理。制定政府采购合同范本；受理采购人的政府采购合同备案。

（六）受理供应商投诉。制定政府采购供应商投诉管理办法。按照政府采购法规定的程序受理供应商的投诉事项，在规定的时间内对投诉事项作出处理决定，并以书面形式通知投诉人和投诉事项相关的当事人。

（七）协助有关部门办理政府采购行政复议事项。当事人对政府采购监督管理部门的处理不服申请行政复议的，协助有关部门处理行政复议事项。当事人对政府采购监督管理部门的处罚不服到人民法院的，协助有关部门处理应诉事项。

（八）监督检查。一是对采购活动及集中采购机构的监督检查。对有关政府采购的法律、行政法规和规章的执行情况，采购范围、采购方式和采购程序的执行情况，政府采购人员的职业素质和专业技能等进行监督检查。二是对查出的违法、违规行为，按照政府采购法的有关规定进行处罚。

（九）政府采购专业岗位任职要求。制定集中采购机构、政府采购业务机构采购人员专业岗位任职要求；对集中采购机构、政府采购业务机构采购人员进行培训、考试，考试合格发给上岗证书。

（十）对集中采购机构进行考核。按照财政部、监察部指定的《集中采购机构监督考核管理办法》的规定，定期对集中采购机构进行考核，并如实公布考核结果。

（十一）政府采购资金实行财政直接支付。按照《政府采购资金财政直接支付管理暂行办法》，对政府采购资金实行财政直接支付。

（十二）对政府采购评审专家库进行维护和管理。一是按照财政部、监察部《政府采购专家管理办法》征集政府采购评审专家，对其进行资格审查、培训、考核，考核合格的颁发聘书。二是对政府采购专家库进行管理。

（十三）政府采购货物（包括基本建设工程中的货物、材料，进口机电产品除外）、服务招标机构资格认定的管理。获得国务院其他有关部门和省级人民政府其他有关部门认定某领域资格的招标机构，在承揽政府采购活动开始前，依法到国务院财政部门或省、自治区、直辖市人民政府部门登记备案。

第6篇：采购管理概念范文

关键词：工程项目；采购成本；供应商

中图分类号： F406 文献标识码： A 文章编号：

一、工程项目采购管理发展趋势

工程项目管理是以项目及其资源为对象，运用系统的理论和方法对项目进行高效率的计划、组织、实施和控制，以实现项目目标的管理方法体系。设备和材料采购管理是其中一个重要的管理内容，影响着工程项目的许多相关物流活动。

1、项目采购管理发展趋势。目前国内工程项目采购主要有四种管理模式：（1）业主自行采购模式。（2）工程项目总承包建设模式。（3）业主委托承包商代采购关键设备，业主付款模式。承包商按业主的要求代采购工程项目关键设备，采购费用由业主支付，承包商负责采购管理，收取采购服务费；（4）业主聘请工程项目管理承包商采购管理模式。

2、工程项目采购管理的关键环节。工程项目采购管理中应注意以下几个关键环节：（1）根据不同工程项目或各工程项目工作包的特点，充分考虑成本控制、设计、施工等因素确定工程项目管理模式，从而确定工程项目采购模式，便于采购成本控制；（2）实施工程项目采购预算制。有了采购预算的约束，能提高工程项目资金的使用效率，优化工程项目采购管理中资源的调配，从而达到控制工程项目采购成本的目的；（3）供应商的优化选择和管理。工程项目前期供应商一旦选错，将给工程项目建设造成严重影响，因此招投标尤其是国外设备招投标要特别慎重。通过最大化使用本地资源，降低工程项目采购成本，保证工程项目质量、控制工程项目成本，要加强供应商的管理，对供应商也要加以控制，对供应商的材料购进进行必要的控制；（4）采购包的划分。根据设备材料的性质、市场供货商的供应能力和经济批量划分采购包。合理划分采购包，可降低采购价格；（5）充分利用好工程项目内外部环境。在工程项目采购管理中充分利用采购环境，同样是有效降低采购成本的途径之一；（6）确立采购全流程成本的概念，我们所应关注的是整个工程项目流程中的成本降低，是对总成本的控制，而不是单一的针对采购货物或服务的价格。二、常用的承包商采购模式

1、EPC总包下承包商采购模式。EPC总包下，业主一般只对工程项目的整个过程实施监督，采购也是由业主的采办部门监督承包商进行，EPC 承包商必须按照与业主签订的EPC承包合同要求去采购相应的材料设备。业主在工程项目中如何适量选择器材的类别、如何选择供应商是工程项目成功与否的关键，对 EPC承包商限制过多，直接影响其积极性；限制过小又不利于控制采购成本。

2、EP+C模式下承包商采购模式。业主选择一家承包商负责设计与采购，另一家承包商负责施工，工程项目的设计与采购由一家承包商负责，可使该承包商在设计阶段就能够使工程器材的概算尽可能即满足工程的要求，可有效地从设计源头控制工程材料预算。

3、E+PC模式下承包商采购模式。业主选择一家承包商负责设计，另一家承包商负责采购与施工。整个工程项目设备材料由采购与施工承包商统一购入，一是便于承包商开展质量管理，二是有利于承包商根据业主的采购决策制定出最佳经济批量，可以明显降低采购成本。

任何采购模式，业主对采购承包商的控制都必不可少，如承包商必须向业主报采购方案，业主根据工程进度审批；业主审批标书主要条款；关键器材由业主指定供应商（如CFRE）；进口器材的境外运输及港口报关都由业主指定承包商等等，确保整个采购过程受控。

三、工程项目采购预算与估计成本

工程项目采购预算是对工程项目的采购对象及其采购各环节进行资金的有效计划，在工程项目管理中由负责采购管理、监督、检查的一方制定并推动实施。具体实施工程项目采购之前，有关人员对工程项目采购成本进行估计和预测，建立起一个工程项目采购资金使用标准，业主和采购人员可以对采购实施行为中的资金使用进行即时的检查与控制，保证工程项目资金在合理的范围内浮动。有了采购预算的约束，有利于提高工程项目资金的使用效率，优化工程项目采购管理中资源的调配， 查找资金使用过程中的一些例外情况，有效地控制工程项目资金的流向和流量，从而达到控制工程项目采购成本的目的。

四、供应商的选择与管理

1、选择供应商的方式。选择供应商的方式主要是竞争性谈判采购和招标采购。工程项目采购时让符合条件的供应商公平竞争，充分利用供应商之间的竞争来压价格，使工程采购以最低价格取得符合要求的器材；并且有利于提高工程采购的透明度和采购效率，从而有利于有效的控制采购成本。

2、选择供应商的数量。在进行供应商数量的选择时既要避免单一货源，寻求多家供应，同时又要保证所选供应商承担的供应份额充足，以获取供应商的优惠政策，降低物资的价格和采购成本。这样既能保证采购物资供应的质量，又能有力地控制采购支出。一般来说，供应商的数量以4～5家为宜。

五、采购环境的利用

充分利用采购环境的一个重要内容就是熟悉市场情况、了解市场行情、掌握有关工程项目所需要的货物及服务的多方面市场信息。比如，结合所采购货物或服务的种类、性能参数、质量、数量、价格的要求等，了解熟悉国内、国际市场的价格及供求信息，所购物品的供求来源、外汇市场情况、国际贸易支付办法、保险合同等有关国内、国际贸易知识和商务方面的情报和信息。这就要求工程项目组织建立有关的市场信息机制，以达到有效利用采购环境的目的，良好的市场机制包括：建立同一类货物的价格目录，以便采购者能进行比较和选择，充分利用竞争的办法来获得价格上的利益。对市场情况进行分析和研究，做出市场变化的预测，使采购者在制定采购计划、决定如何发包及采取何种采购方式时，能有可靠而有效的依据作为参考。只有建立了良好的市场信息机制，才能在工程项目采购中做到“知己知彼”，并对采购环境有充分的了解和把握，这使得采购者能处于供需双方的有利地位，获得价格上的优势，不仅取得高质量的货物或服务，也能取得成本上的利益。

六、供应商的管理

基于长期的降低采购成本的理念出发，在工程项目的采购管理中应该贯穿一个“供应商管理”的思想，也即把对供应商的管理纳入工程项目采购管理的一个部分。

1、与供应商建立直接的战略伙伴关系。双方本着“利益共享、风险共担”的原则，建立一种双赢的合作关系，使采购方在长期的合作中获得货源上的保证和成本上的优势，也使供应商拥有长期稳定的大客户，以保证其产出规模的稳定性。这种战略伙伴关系的确立，能给采购方带来长期而有效的成本控制利益。

2、供应商行为的绩效管理。比如，建立供应商绩效管理的信息系统、对供应商进行评级、建立量化的供应商行为绩效指标等等，并利用绩效管理的结果衡量与供应商的后续合作：增大或减少供应份额、延长或缩短合作时间等，对供应商以激励和奖惩。这样能促使供应商持续改善供货行为，保证优质及时供货，从而有效地降低工程项目采购总成本。

七、全流程成本控制概念

在探讨工程项目采购管理中降低成本的问题时，应该确立采购全流程成本的概念，我们所应该关注的是整个工程项目流程中的成本降低，是对总成本的控制，而不是单一的针对采购货物或服务的价格。获得了低价的采购物品固然是成本的降低，但获得优质的服务、及时快速的供货、可靠的货源保证等也无疑是获得了成本上的利益。同时，降低采购成本不仅指降低采购工程项目本身的成本，还要考虑相关方面的利益，成本就像在U型管中的水银，压缩这边的成本，那边的成本就增加。单独降低某项成本而不顾及其他方面的反映，这种成本降低是不会体现在工程项目采购管理的利润之中的。所以，需要建立这种全流程成本的概念，来达到对整个工程项目采购管理总成本的控制和降低。

参考文献：

第7篇：采购管理概念范文

关键词：工程项目采购 管理制度 控制与管理方法

政府采购的目的是规范政府采购行为，提高政府采购资金的使用效益，维护国家利益和社会公共利益，保护政府采购当事人的合法权益，促进廉政建设。工程项目采购是政府采购的一个最主要内容，而政府采购工程的主要方式也是以投标报价的高低来衡量的。近些年来，随着工程造价体制改革步伐的加快，相关部门借鉴先进经验，提出了对工程投资的要求是事前预测、事中控制，全过程造价管理和控制的概念，以进一步提高政府采购的效率与水平。由于工程采购具有时间紧、任务急、影响大等等特点，对于研究如何提高工程采购的效率和水平，科学地反映工程的实际造价，已经是摆在我们政府采购部门面前的一项重大的课题。现结合实际工作以及对有关问题的思考，笔者有以下几点建议。

一、应该建立健全与其配套的工程造价管理制度。由于清单计价制度存在着清单项目设置过于笼统、门类不全、与工程实际情况有差距以及相关配套体系尚未建立等缺陷，这就需要对清单计价制度进行完善，同时要有良好的外部环境，来保证清单计价制度不流于形式，真正成为保证工程交易公平、公正、合理、先进的科学模式。因此必须建立健全与其配套的管理制度，为我国经济建设做出应有的贡献。

二、政府采购部门需要不断完善内部信息和询价管理制度。

政府采购部门必须树立“低成本、高质量、高效率”的服务意识，其管理必须建立在科学管理、科学决策的基础上。目前我国政府采购的管理之所以出现滞后的现象，往往是信息管理方式比较落后，不重视资料的积累与整理分析，资料准确度不够、不及时、不全面，珍贵的经济技术数据往往随着工程项目的竣工而消失，不能为决策者提供可靠依据而造成的。要提高工程造价的编制水平，拥有自己多年积累的、完整的造价资料，并经分析整理存档，一旦需要，随时可以从计算机中调出，再根据具体情况调整，即可用于新的工程。通过这些方法，我们完全可以开发出适合政府采购的资料积累分析系统。因此，要尽快建立政府采购部门的工程造价信息管理体系。

同时还要建立一个政府采购询价管理制度，它应是能够体现一个政府采购部门信息渠道通畅程度和对外界反应的一个调解人体系，这一体系应不但能够真实的反映的市场状况，还可做出短期甚至中期的市场价格走向和预测，这对于规避权衡报价清单中的风险显得十分重要，加强工程造价资料的积累分析，完成适合自身的不断积累的、完善的管理机制；从组织上采取措施就是明确项目组织结构，明确造价控制者及其任务以使各部分的造价有专人负责；

三、确立全过程控制工程投资意识

多年来，我国的建设项目普遍忽视了项目建设前期阶段的重要性，造价控制的重点主要放在项目建设的后期阶段甚至在工程决算阶段，因此经常出现投资超限的现象。有些项目甚至在建成后投资大幅超过计划，从而建设了大量效益不好的工程。根据工程建设的科学内涵，每一个阶段都存在造价控制问题。工程造价的控制与管理，就是在项目决策阶段、设计阶段和建设项目实施阶段，对工程造价进行研究比较，把建设项目的造价控制在科学合理的范围之内，根据项目的进展情况随时纠正发生的偏差，以保证项目管理投资目标的实现，力求在项目建设的各个阶段合理使用人力、物力、财力，以取得较好的投资效益和社会效益。

同时，如何合理地确定造价，使各种资源得到充分而合理的匹配，以取得较好的投资效益和社会效益，也是需要研究的问题。由于工程建设周期较长，受到各种外部因素的影响与制约，项目的初始阶段难以确定一个正确的造价。如估算、概算、预算、决算等的编制都是在不同的建设阶段完成，其精度也越来越深。由于建设项目规模大，建设周期长，技术复杂，人财物消耗大，考虑到投入使用后的经济效益等因素，一旦决策失误，将造成无可挽回的巨大经济损失，为了合理确定造价，必须在建设全过程按照不同阶段的特点进行多次计价，即按建设程序合理确定不同阶段的造价精度，以充分体现造价的合理性。历史经验告诉我们，建设项目的程序化是合理确定造价的基本前提。工程造价控制应贯穿于建设项目的全过程，凡建设项目实施阶段实行造价控制制度的工程，均能取得令人满意的经济效益和社会效益，有效控制工程造价。

四、进一步更新观念，提升工程采购中造价控制与管理方法

随着经济技术水平的快速发展，建筑工程造价已经进入了一个改革和完善的新时期，这就要求概预算编制工作不断提高和完善。要做到结合工程各方面需求，掌握影响工程造价的各个因素，编制出一套合理、准确的概预算方案，保证工程采购的正常运行。政府采购从工作人员上要掌握工程预算的专业知识、相关的法律法规政策，对设计、材料设备采购、现场工艺、工程整体结构、投资分析控制等方面的知识应熟悉。对工程建设全过程中的项目可行性研究、初步设计、全面设计、工程施工、设备安装等工作都要了解掌握，采取多方面措施以有效地控制工程造价；通过经济分析、技术比较及效果评价，正确处理技术先进与经济合理两者之间的对立统一的关系，力求在技术先进条件下的经济合理，在经济合理基础上的技术先进。全面地掌握和运用招投标文件、合同协议书及有关设计、施工文件。以合理的工程量清单为依据，抓住计量支付这个关键环节，认真审核支付申请，使每笔资金都能得到合理控制和支付。建设项目的复杂性决定了其计价的多次性，与建设过程相对应的各阶段造价是动态地反映了项目的总造价。特别是在工程实施阶段，由于外部条件的变化，设计阶段未考虑周全的因素往往暴露出来，导致设计变更，造价也随之变化。这就促使我们要更新观念，提升工程采购中造价控制与管理方法。

五、培养一支德才兼备的政府采购队伍

工程造价管理是一门综合性的学科，它以国家有关工程建设的方针、政策作为规范准则，涉及和运用其它技术经济学科的成果，是一项政策性、技术性、经济性和实践性都很强的工作。由此可见，政府采购从业人员除了对本专业的知识有深入的了解和理解外，还应对设计内容、设计过程、施工技术、项目管理、经济法律法规、计算机应用、工程的外部环境等，都要有一定的了解。在市场经济体制逐步完善，投资日趋多元化的今天，迫切需要一大批为政府采购提供科学决策依据的政府采购从业人员。在充分发挥工作主动性和创造性，从总体上看，目前我们政府采购从业人员素质离社会的要求还有一定距离。因此，我们应该抓紧学习，跟上时代的步伐，除了对本专业的知识进行更新提高外，还应该结合工作广泛了解和掌握有关的工程技术专业知识。只有对工程内容有比较全面的掌握，才能做好工程造价控制工作。试想，如果我们对编制造价的工程都不甚了解，对其专业知识非常模糊，又怎么能够进行投资的控制呢?我们应该从提高个人的水平人手，逐步提高全行业的工作水平，为我国现代化建设发挥我们应有的作用。它不仅需要一支高素质的专家队伍，还要有配套的的政府政策和社会环境。我国的造价管理从业人员应该加强学习，加强不同地区的人员间的相互交流，努力提高自身综合素质。在典型政府采购部门设立造价信息跟踪点，及时掌握政府采购部门或工程项目价格最新变化，及时准确的高速人工、材料、机械价格，以及新工艺、新技术的工期及费用指导数据，为推动政府采购部门创新、推广新工艺、新技术创造有利的市场条件，为工程招标、投标、评标、定标提供有力的依据。

第8篇：采购管理概念范文

根据彝治工办2号文件通知精神，财政局认真组织，部署安排了县直各单位，各乡镇人民政府对工程建设领域中资金管理和政府采购存在问题进行了排查，根据排查情况，于1月15日至22日，财政局又对有工程建设项目的单位进行了督查，对做账不规范、没有严格执行会计制度的单位进行了整改，现就督查情况总结如下：

一、抽查单位：

，，，、水利局、交通局、建设局、发改局。

二、抽查情况

1、取得的成效

一是通过各乡镇，县直各单位的精心组织，按照财政要求排查的项目一一对照查找，对工程建设领域财务管理制度进行了完善，工程建设项目按《基本建设财务管理制度》执行，并设有专人管理，记账、核算。按基建科目分设账簿，做到款项记录清楚，项目工程款项明了。二是财政局对照有关法律法规和政策规定，认真查找工程建设中资金管理和物资采购关健环节和重点部位存在的不足，分析原因查找漏洞，针对存在的薄弱环节，从制度建设上提出有针对性的治理措施，确保排查工作取得实效。为下步整改工作打下了基础。

2、存在问题

一是结账不及时、致使会计账款反映不明了；二是没有本单位的工程项目资金及政府采购管理办法；三是县直项目建设单位对乡镇所拨建设项目款支出报账不及时，只拨不结，致使有的乡镇项目支出难以按时结账，长期摆预付款（应收款）；四是有少数单位没有按照《基本建设财务管理制度》设置账簿，规范记账科目；五是各单位对有无超概预算项目没有认真对照排查；六是会计档案管理不够规范。七是由于时间紧财政局对有关项目竣工决算，有无超概预算等没有一一对照检查，撑握情况不够全面。

三、督促整改初步情况

坚持集中治理与加强日常监管工作相结合，工程建设项目物资采购监管薄弱、资金使用管理混乱以及严重超概算等突出问题，规范物资采购活动，促进工程建设资金规范、高效、安全、廉洁使用，并结合业务发展需要，不断完善制度，创新机制，切实从源头上预防和治理工程建设领域的突出问题：

1、高度重视，全面清理工程建设领域的规章制度，及时完善和修定。财政局根据抽查中存在的问题，各股室进行认真研究，对项目建设资金管理及政府采购管理办法作认真整理、完善。把不适应项目资金管理的要求进行修整，草拟了《县工程建设资金管理办法（试行）》、《县加强工程建设领域物资采购管理工作规定（试行）》。并请有关协办单位一起讨论，进行修改完善。上报县治工办审批执行。

2、建立健全管理制度，确保项目资金安全。一是对没有按照《基本建设财务管理制度》核算的单位督促整改，按照基本建设财务管理制度执行专人负责，专账核算和管理。二是严格概预算投资，对没有经有关部门批准的超概算投资，财会人员不予支付有关项目资金。三是建立和完善财政投资评审，工程结算和竣工财务决算制度。对已经竣工的项目按规定及时办理竣工决算，填报有关竣工决算表，对已竣工但没有竣工决算的项目财政不签验收单。四是严控银行存款。对超概预算支出工程款的必须严查是否挪用其他专项资金，并按有关规定进行处理。五是结合有关规定和管理办法制定本单位本部门工程建设领域资金管理办法和政府采购管理办法，并严格执行。

3、严格招投标法和政府采购法有关规定，加强对工程建设重要设备，材料采购的监管。一是规范工程建设项目招投标活动，汇同有关部门严格招投标制度；保证评标活动的公正性；规范招投标机构。二是工程建设项目执行政府采购法的有关规定。对工程建设领域适用政府采购法的物资采购，是否执行政府采购制度规定（包括采购预算编制和审批、采购计划申报和批复、采购信息公告、采购活动和程序、采购合同备案、采购资金支付）汇同有关部门协商解决办法。

第9篇：采购管理概念范文

[关键词]企业；物流；发展

中图分类号：DF411.91 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2014）44-0065-01

一、转换企业管理思想、积极引进现代物流理念

“物流”的概念于20世纪初在西方发达国家产生，进入80年代以来，美、日、欧等发达国家开始了一场对各种物流功能、要素进行整合的“物流革命”。首先就是企业内部物流资源整合和一体化，形成了以企业为核心的物流系统，物流管理也随之成为企业内一个独立的职能部门。但现在国内的大多数企业对物流的理念并不清晰，谈到物流，首先可能会想到第三方物流、电子商务、配送等相关概念，其实还有一类物流业务值得我们关注，那就是生产企业内部的物流管理。所谓企业内部的物流管理，就是指企业从采购、生产到销售过程中一系列的涉及到物料管理的业务，如原材料的采购、入库、保管、领用、移转、消耗、销售业务等等。不能狭义地理解为被优化的、可以最大限度提高效率同时减低成本的外部物流就是物流的全部。举例来说，当企业出产一件产品时，大部分企业仅仅重视产品从出厂到终端客户这一过程，而对产品被生产为成品前的物流过程一无所知，或是根本找不到物料流向等关键成本问题，造成物流成本居高不下，严重阻碍了企业的经济发展。

二、整合企业内部物流资源，对企业内部物流流程进行改造

由于过去长期实行计划经济体制，几乎每个企业都建立了自己“大而全、小而全”的物流系统，在计划体制下形成的物流模式现仍在影响着企业和社会生产，企业内部的采购、仓储和配送职能未能进行充分整合，也就无法实行一体化的内部供应链管理，这必然会导致采购成本、仓库面积、库存资金持续维持在一个高点上。形成企业内部物流一体化，企业要成立专门的物流管理机构，相对集中产前、产中、产后的物流管理职能，对供应链实施具体的规划设计和组织管理。例如一汽集团原有的松散纵向管理模式就造成采购资源分散，不能形成集团公司整体优势；采购管理分散，采购政策和标准不统一，采购行为不规范，造成物资资源“散、乱、差”的局面。没有统一的计算机辅助采购监控管理系统，无法实现高层次的集中采购。计算机网络硬件落后，满足不了物资采购系统集中管理发展的需求。集团公司内部各个子公司均站在小集体的利益上各自为政，造成总部的物流成本严重超支。

三、在企业物流集中化管理中可以解决的问题

1.优化企业库存结构，盘活存货资金

从会计核算的角度来看，库存是存货，是一种流动资产，从资金管理角度看，它又是资金的沉淀，是一种包袱，作为流动资产，它有增值的潜能，作为包袱，它可能转化为企业成本或损失。在企业内部物流集中管理中，可以重新核定各项库存定额，减少乃至取消各部门仓库和中间仓库，降低库存，减少资金占用。同时可以调度各部门间的物料需求，对库存中的呆滞料能够通过集中管理后的敏捷反应及时做出处理决策。在企业内部通过提高供应效率，做到原材料和零部件直送需求点，逐步实现零库存、零等待。优化销售物流链，缩短产品到达最终用户的时间，降低成品库存。优化供应配置，通过供应链一体化协作，鼓励供应商在采购驻地建立销售分拨中心。强调由供应商和采购商共同管理库存。生产所需的零部件随用随取，定期结算，既降低了储备资金占用，又节约了库存场地的占用。

2.发挥集中管理的优势，降低采购成本

考虑如何控制采购成本，很容易想到的解决之道是采取集中采购。对主要的原材料实行招投标，充分发挥集中管理后的批量优势，降低采购价格。海尔集团特别提出了“四大”集中采购策略，即“大订单、大客户、大市场和大资源。”海尔集团将众多产品都要使用的电缆重新设计，所采购的电缆由原来的几百种减少为十几种。仅此一项改进，就使得海尔集团在电缆采购上节约了大概20%的成本。

3.加强控制，防止物流过程中的腐败现象

社会主义市场经济还不太完善、各项采购制度还不很健全。当今又是在买方市场下，采购行为很容易会滋生出腐败现象，我们要在集中管理的内部物流中严格规范采购操作程序，以提高采购操作的透明度，同时应在采购活动结束后，跟踪监督检查，以增强打击违法行为的威慑力，从而使腐败行为大为收敛。要定期加强对采购机构的考核，以提高采购操作人员的职业素质，增强其反腐防变的自我保护意识。在企业经营活动中经常会出现计划外采购的情况，因此要制定完备的采购计划控制体系杜绝此类问题的发生，同时对主要的原材料进行招投标，规范采购物品的标准，制定企业采购部门内控的采购价格，防止采购行为中的暗箱操作。

四、加强企业物流信息建设、完善ERP管理系统

信息化是物流管理的基础，在进行物流操作中需要大量准确的信息，如市场供应数量、供应价格、需求数量、需求价格以及库存数量、品种、质量、规格等等。在ERP系统中，物流管理的基础数据一般包括物料主文件（主要信息有；料号、品名、规格、类别、批号、条形码等）、物流管理（主要信息有；单位、计量单位、包装单位、包装方式、预设库位、运输资料等）、货源信息、供应商信息、客户（信用）信息、进价与售价价格政策以及最高库存量、最低库存量、安全库存量等等。其实，在手工作业方式下，这些基本数据企业也可以建立起来。但是，如果不借助相关软件，即使这些数据都非常准确，也无法满足企业管理的要求，有些工作数据量大而且时间要求紧，手工处理是根本无法完成的。也正是这些因素，大部分企业利用ERP这个管理工具在企业内部物流管理上取得了相当的成效。ERP管理系统在保证企业生产经营管理正常进行的前提下，可以最大限度地简化日常事务，降低原材料成本和运营成本，降低库存和占用资金，增加企业的流动资金，减少财务收支差错或延误，使物资管理人员把更多的精力集中在诸如供应商选择、合同谈判和效益分析等战略性决策任务上。 完善ERP系统应注意的主要问题：1、用计算机来管理物资不能照搬照抄人工管理模式，变成人工管理的翻版，而是要根据物资管理的目标对人工管理的业务流程进行优化、合理化、科学化，要超越当前的业务，抽象出业务中的管理思想和规律。2、要让物流、资金流、数据流、控制流畅通并形成一个完整的闭环反馈系统。整个物资供应管理系统要以计划和控制为主线，在ERP系统中需充分体现物流、资金流、信息流、控制流有机集成的管理思想。同时，物资的管理效率就体现在对信息的采集、传递、处理加工过程中，信息流是物资供应管理过程的影象。3、要有丰富的监控、考核、管理功能，做到事先有计划，事中有控制，事后有核算，要求每一个业务过程都要为领导（综合管理）提供丰富的决策信息和考核数据。

参考文献

[1] 王美丽.改进物流成本管理[J].商业时代，2003，（5）：56-58.