绩效考核体系建设精选(九篇)

第1篇：绩效考核体系建设范文

【关键词】绩效考核；民营医疗机构；管理方案

【中图分类号】R-0 【文献标识码】B 【文章编号】1671-8801（2015）05-0221-02

一、民营医疗机构在市场中的目标分析

就民营医疗机构而言，想要占据更大的市场份额就需要建立一个完善的有效的管理体系，对于人力资源、资金资源等各种资源进行有效的配置，让绩效管理能够成功的实施起来。

从调查中可以看到，现在民营医疗机构中很多的医护人员在素质上都相对较低，其管理水平也有限。因此，想要扩大其市场份额，最先需要解决的就是人员管理及素质上的问题，需要先建立一支高素质，高水平的医护人员队伍，同时需要引进大量的技术全面的人才，要能够树立好民营医疗机构的口碑才是最好的证明。

在资金资源上，所要注意的是两方面，引资和用资。其中引资问题非常的重要，因为民营医疗机构没有专门的管理团队，在引资上常常会出现各种各样的问题，这都会对其以后的发展带来极大的影响。所以，这就需要民营医疗机构通过扩大引资来降低成本，再从投资方向及其他管理的角度来达到成本控制，只有加强成本控制才能实现市场战略目标最为有力的保障。

物资资源中包含了医疗设备和一些后勤物资，在民营医疗机构中，只有拥有先进的医疗设备和技术人才才能在如今激烈的市场斗争中占据一席之地，但是在进行医疗设备采购的过程中需要加强其采购的成本，在使用的过程中需要加强管理，这样能够延长设备在使用上的寿命，降低其发生故障的几率；后勤物资的采购同样需要做好管理工作，使其减少不正常的耗损及库存的成本。

信息资源作为运营中非常重要的一个因素，其能够有效的帮助民营医疗机构在市场中占据一席之地。在宣传上需要通过科学的手段来将民营医疗机构的相关信息深入到普通民众的心中，让其能够在身体不舒服的时候第一时间想到的就是此机构，这就成功的将民营医疗机构的知名度提到了非常高的位置上，同时作为民营机构可以通过下乡义诊等利民措施加强民众对机构的信息，提高自己的声誉。而民营医疗机构的内部方面，也需要能够实现上情下达，卞情上报，让管理能够实现无障碍。而对于外部其他医疗机构的信息，也需要能够及时的掌握，俗话说“知己知彼，百战不殆”；并且要关注国家有关部门的相关政策动向，要能够争取获得相关部门的支持，这样会让其在市场竞争中占据有利地位。

二、绩效考核体系的建设

民营企业想要在如今激烈的市场竞争中存活下来，依靠上述中的几个方面也还是不够的，还需要能够在人力资源绩效管理中取得相应的成绩。

（一）绩效管理培训

因为民营医疗机构的医护人员大多都是刚刚步入工作岗位的新手，少数是从公立医院跳槽出来的，所以，大多数的医护人员对于管理学知识可以说的完全不懂，更不用说用现代化管理理念去进行管理了。他们所接触到的所了解到的都是已经被时展所淘汰下来的考核体系。因为这一体系是公立医院最为常用的，所以大家都会有所了解，但是这一体系之所以会被淘汰，是因为其没有能够真正的发挥出考核的作用，只要没有出现重大的医疗事故在考核中都会予以通过，因此，就算是从公立医院出来的人员也不能真正的了解到考核的意义。所以，这就需要对其进行绩效管理的培训，让其能够明确了解到考核在医疗机构中的重要意义。

对于其人员的培训可以分为三步，先是对管理层的主要领导等进行培训，然后由领导对其管理层成员进行宣讲培训的方案，最后再对全体员工进行会议研讨。从这三个步骤来让民营医疗机构的全体员工能够了解到现代化绩效管理的概念，从思想上来对其进行认知，要先让管理人员能够清楚的认识到绩效管理在民营医疗机构的发展中起到的重要作用才能够找到正确的道路前进。

（二）绩效辅导

在绩效管理中，绩效辅导能够实地检验其管理理念的效能。因为医护人员在实际的绩效考核工作中，无可避免会遇到一些大大小小的问题，这些问题在处理上相对会比较棘手，也有可能会对绩效考核产生影响而让员工产生质疑，这都是需要管理人员能够及时的帮助其排疑解惑的。这就需要管理层的领导干部能够在绩效考核期间要做到及时的了解医护人员在工作中的状况，能够在最快时间内找到不足之处进行补救。比如医疗机构的宣传做的很到位，其门诊部非常的忙碌，这就导致医护人员的工作量急剧加大，并且是超负荷工作，这时，管理部门就需要能够及时的发现这一问题，尽快的解决由于人手不足导致的超负荷工作，避免劳累过度而影响其正常的运营。在实施绩效管理时，也会出现其他的问题，这都是由于没有能够考虑齐全导致的，所以遇到问题时需要及时的找管理人员进行说明，这样才能够确保其不会影响绩效。

三、考核结果的应用

绩效管理体系中很多企业都只是为了考核而考核，对于考核的结果都置之不理，这就没法将其的作用发挥出来，因此，在民营医疗机构的绩效考核中，应该将其有效的利用起来，对于考核的结果可以用在对医护人员的职位变动上，也可以运用到薪酬管理上等等，这都有助于提高医护人员在工作上的积极性，促进民营医疗机构的发展。

结语

随着社会经济体制的不断变化，我国民营经济在其发展中所占据的地位越来越重要。民营医疗机构为了能够适应如今激烈的市场竞争就必须要建立科学的现代化的管理体系，虽然绩效考核体系还需要进一步的完善，但是随着实践一步步来，会让其更完善，推动民营医疗机构的发展，让其能够在如此激烈的竞争中存活下来，并拥有自身的优势发展下去。

参考文献：

[1]李想； 景琳. 我国社区卫生服务机构绩效考核发展研究[J]. 中国卫生事业管理.2011（01）

第2篇：绩效考核体系建设范文

【关键词】平衡计分卡；钻井施工；考核体系建设

钻井是石油工程技术服务产业链的龙头和石油天然气开发的关键环节，其施工过程主要在地下，除了受季节、气候、地面条件等多变的自然环境影响，还要应对地层岩性、地质构造和油气水分布等多种地下因素的变化，工艺流程不稳定，意外情况随时发生，生产管控难度大，具有资金密集、技术复杂、高风险、高投入等特点。此外，钻井施工企业生存发展还面临以下三方面的压力：第一，国内外及细分钻井市场相互渗透的格局成为发展趋势，市场的竞争更加激烈；第二，资源开发深度日益扩展，如页岩气、煤层气、致密油等，对技术要求越来越高，大位移、水平井等工艺应用日趋广泛，而且钻井行业的健康、安全、环保等要求越来越高，成本投入越来越大；第三，在激烈的市场竞争下，钻井工程投资紧张，加之带资施工等，工程利润率持续走低。随着企业发展向管理型、效益型转变，加强绩效考核体系建设也越来越体现出其必要性和紧迫性。

根据平衡计分卡管理理念，科学、合理、有效的绩效考核体系必须以企业的战略目标和竞争需要为基础，将财务测评指标和顾客满意度、内部流程及创新学习能力结合起来，将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。首先是考核指标的均衡设置，确保企业整体素质的全面提升，实现可持续发展；其次是目标的合理分解，将战略方向转化为可执行的具体目标，保证各项工作有效落实；第三是有效的考核过程，通过对被考核者的引导、激励和约束，使其工作目标与企业目标相一致。在指标的设置和分解时注意相互之间的关联性，实现绩效发展的良性互动循环。具体地就是建立一个由财务、客户、内部流程及创新学习等四个要素有机结合的绩效考核指标体系。每个要素包含的指标由三个层次组成，即战略目标引出的策略目标、策略目标引出的具体目标和衡量具体目标的具体指标，整个指标系统从战略目标出发形成一个层次分明的网状体系，贯穿体系的内在逻辑是一系列因果链条，使整个体系目标明确、逻辑清晰，易于贯彻和执行。

一、建立四要素平衡指标体系

一个健康的指标体系必须能够协调平衡企业短期发展与长期发展、内部利益与外部利益之间的关系，因此必须建立财务、客户、内部流程及创新学习等四要素共同发挥效能的绩效考核指标体系。具体地说，在财务指标方面设置经营收入、经营利润、成本控制及工程回款等目标。客户类指标包括工作量、质量、工期及合同履约等指标。内部经营过程指标包括生产效率、新市场拓展、风险控制、健康安全环保、执行力等指标。学习创新指标包括核心技术研发、新技术应用推广、科技项目完成等指标。在对企业下一层级指标进行设置和分解时，要充分考虑部门、职能单元类型的不同，在使用平衡记分卡进行绩效测评时，所设定的指标也略有差异，考评侧重点有所不同，四个要素所占的比重各不相同。如生产部门，同客户的沟通与其它部门相比，交流较少，因此客户不作为生产作业团队的考核重点，对其考评的重点是财务和内部业务流程两个方面。管理部门对各方面的要求都较高，其中，侧重于内部管理的应略偏重于创新学习和财务两方面，如生产指挥、设备管理、技术保障、物流等部门；对市场开发和营销部门，重点在工作量、合同、客户服务和收入等指标；对科技研发部门，由于在技术开发应用期间，现金流量周期相对较长，投资回报率存在不确定性等因素，主要侧重技术攻关、新技术应用推广等指标。对其他的后勤服务部门侧重基础管理和运营成本等指标。在这四个要素中，财务指标是公司所追求的最终目标，是主体，其它三个要素围绕它展开，对财务指标的实现提供完全的支撑，财务指标的实现也带动其它三个要素对应能力的提升。四要素形成一条因果关系链：在利润最大化条件下，员工的素质决定施工质量、市场占有率，施工和服务质量决定顾客满意度和忠诚度，顾客满意度和忠诚度以及施工和服务质量等又决定了财务状况和市场份额。通过四要素体系的联动，就可以实现有效的绩效评价，确保企业战略目标的实现。

二、建立三层次目标体系

根据年度总体预算水平和市场调查确定企业总体经营目标，按照层层支撑、分级保障的原则，将各项指标进行三层次分解。首先是企业总体经营目标。包括经营收入、经营利润、成本控制、质量、生产效率、工作量、工期、合同履约、市场拓展、技术研发推广、风险控制、健康安全环保指标等支撑战略的一级目标。其次是对管理部门和所属单位下达的考核指标。所有考核指标按照工作分工分解到对应管理部门和下属单位。最后是各部门、各单位内部分解的具体考核指标，也就是将承担的指标分解到钻井队、班组和岗位，并制定相应的考核细则，形成完善的目标控制和保证体系。

第3篇：绩效考核体系建设范文

【关键词】建筑施工企业 业绩考核 激励机制 探讨

一、引文

目前我国国民经济建设进入了良性的快速发展轨道，对建筑业的需求非常旺盛。但同时建筑市场竞争激烈，使建筑施工企业陷入发展缓慢的境地。建筑施工企业要想生存和发展，就必须主动适应市场变化。

二、建筑行业与施工企业的特点

市场经营活动是企业参与社会经济活动的首要环节。建筑施工企业的市场经营活动是参与社会的首要活动，优质的工程、良好的服务、投标中标率等都是企业形象和素质的具体体现，也是建筑施工企业参与社会经济活动的必要条件。

1.建筑施工企业面临的问题

从建筑业的大环境来看，在整条产业链上，建筑施工处于下游。在利润得不到保障或者亏损的情况下，部分施工企业铤而走险，偷工减料，进而引发新的问题。一些施工企业，为了生存选择“垫资、压价、让利”等优厚条件来取悦业主以赢得市场，近几年来这些问题也使施工企业陷入发展缓慢的境地。同样是为了保证自己的利润，有的将本属于自己的工作内容由分包单位代位管理，同时在工地临时设施、安全防护等减少投入，这为企业带来了短期利润，却产生了巨大的安全隐患。

2.建筑行业与施工企业结构特点

（1）建筑行业市场结构虽然我国建筑业取得了骄人的成绩，但行业总体水平提高不多。国内建筑企业收入主要来源于传统的建筑安装业，高、精、尖新技术含量业务明显偏少。

（2）建筑施工企业组织结构 虽然我国建筑施工企业的组织结构形式没有根本性的变化，总体上仍是劳动密集型企业为主。这样的结果就是企业结构趋同，技术水平趋同，只得在同一层次展开竞争，形成全行业的恶性竞争。

（3）人员结构从施工企业人员结构看，整体素质提高不大，低文化程度人员仍占到3/4以上，大专学历以上人员数量很少。

因此，施工企业需要研究行业组织结构构成，制定行业组织政策，通过建筑业资质管理等行政手段，根据市场需要去引领企业组织结构的优化调整，从而达到行业组织结构的优化。

三、建筑施工企业的经营管理

建筑施工企业经营管理主要内容包括现代企业、企业管理、企业组织机构设置、建筑市场、质量安全管理、材料设备管理、技术管理、劳动管理、成本管理、施工资质、企业文化建设、企业信息化以及风险管理。

1. 建筑施工企业的经营特点

建筑施工企业的经营特点是建设周期长、资金占用金额大、时间长且多为举债经营，固定资产所占比重较大。大多数施工企业多采用项目法管理，即整个项目由项目经理以承包方式负责完成。所以，施工项目管理是现代建筑企业制度的重要组成部分，直接维系和制约着企业的发展[1,2]。

2.建筑施工企业的业绩考核与激励机制

建筑施工企业要具有竞争力，关键是如何释放员工的活力、智慧与创造精神。成功不仅依赖于优秀的员工，更重要的是要有成熟而行之有效的激励机制。在深入了解员工需求的基础上，制订匹配的激励策略，激励每一个员工去实现企业的预定目标。与竞争机制相配套，实行合理的业绩考核和薪酬奖励制度，对于建筑施工企业来说也是一件非常重要的事情，它涉及员工的切身利益，意义重大。

3.业绩考核与激励机制的作用

当前绩效考核已经成为企业管理的核心内容，包括经营利润、战略目标的实现等。绩效考核的重要作用可以从公司战略管理、人力资源管理、经营管理三个层面进行分析，成为实现战略目标的手段、支撑人力资源管理的有力工具、经营管理必要的沟通渠道。

4.建筑施工企业业绩考核与激励机制的主要问题

建筑施工企业是生产建筑工程产品的企业，由于其产品的固定性、多样性，难于实现批量化生产和流水作业，使得建筑企业的业务具有点多、线长、面广、地域分散等特点，这些决定了企业施工的建筑活动具有流动性大、易受周围环境影响、经营周期长。所以需要对建筑施工企业的绩效考核进行具体问题具体分析，并制定与之匹配的考核与激励标准。

(1) 绩效考核要准确定位。首先，需要明确的是建筑施工企业进行业绩考核是要解决什么问题，对企业和员工进行考核和激励的最终目标是为了什么。如果对于业绩考核定位不准确，直接影响到考核的实施，所以必须对建筑施工企业的绩效考核准确定位。

(2) 避免个体绩效与企业战略脱节。由于忽略战略与企业的整体经营目标，部门或个人的绩效考核在设定之初常常只关注自身利益，造成尽管个人或部门业绩不错，但企业整体业绩一般、甚至不佳的现象。所以，建筑施工企业在制定绩效考核指标时必须与企业战略目标相结合，同时绩效考核也要朝着更有利于企业整体经营目标的方向进行调整。

(3) 考核内容要全面、考核指标设置需合理。现有建筑施工企业依然多使用传统的以出勤为主的考核指标，指标几乎没有设置，或设置宽泛、不具体、可操作性差、主观性较强，很容易导致凭人际关系的考核结果，很难综合反映个人的工作能力和岗位水平，更无从体现建筑施工企业整体的竞争能力、发展能力、管理水平和经营效益等指标。

(4) 与员工保持畅通沟通，使被考核者及时知晓考评结果。企业在进行建筑施工时往往工期紧、周期短、任务重，为了保证施工任务的顺便完成，员工忙于日常的各种检查，考核工作使管理人员增加了很多工作量，同时管理人员为了避免纠纷，在考核过程中更加减少与员工的沟通，这些导致员工几乎见不到自己工作的业绩结果，对自身考核结果无从了解，更无从知晓自身工作与企业要求的差距在哪里。

(5) 确定绩效考核的作用和价值。需要通过系统的培训，使员工和管理人员意识到考核与激励机制是为了使大家工作更有效、达到企业战略目标，同时使企业在建筑行业更具竞争力，而水是单纯为了指责考评不符合要求者，或者使个人利益受到损失，而忽略了自身在绩效考核中的重要作用，却有着对考核机制的误解和抵触情绪。久而久之，违背了绩效考核的本意，使评价的结果一定程度上偏离了目标。

(6) 设定考核周期要安排合理。对于任务绩效的指标可能需要较短的考核期，而对于周边绩效的指标（如人际关系、团队精神），如果依然按照较短的考核期，就会出现考核不准确、误差偏大的现象，而应在较长的时期内进行考核。所以，结合项目部的实际情况，考核周期应当和工作任务完成方向一致。

(7) 选定考核方法考核过程中定性判断多，缺乏量化评定依据。从产业发展史上看，建筑施工比较成熟，整体水平难以提高，人才水平和管理水平不高，缺乏科学的考核技术，致使考核结果缺乏客观性。

四、建筑施工企业经营业绩考核与激励体系的建立与完善

1.完善企业绩效考核流程

绩效考核体系不仅仅是对员工、部门业绩的考核，而是与企业的整体战略、部门目标、个人业绩紧密相结合的一个有机整体，所以绩效考核与激励机制是一个系统工程，从最初的考核流程就要进行系统考虑。同时，个人和部门绩效以及企业战略都需要通过一个科学的绩效体系管理获得，只有系统思维、有机管理才能真正发挥绩效考核的作用。

因此，绩效考核的建立与实施应该考虑以下几点：

（1）明确企业的战备目标 首先确定建筑施工企业的业务重点，找出关键业务领导的关键业绩指标，然后对关键部门及岗位的业绩指标进行审核，最终建立起适合该企业经营战略的绩效管理体系。

（2）确定部门与个人绩效考核的目标 合理确定每个职位的工作性质，并在实施过程中应并与员工沟通，使每个被考核者都理解接受这一目标；

（3）明确企业级考核指标 企业级考核指标对应企业高层管理人员设定的考核标准，这个指标不仅是对管理人员自身的考核，而且要能综合反映一定时期内公司的经营管理状况和未来发展潜力。

（4）注意考核指标的反馈效果 根据部门绩效考核目标和工作分析结果，制定详细的绩效考核指标和相应的绩效考核标准，并将其作为员工薪酬调整、职位升降的依据；

（5）根据不同工作性质确定合理的考核周期；

（6）进一步完善考核体系 将考核结果反馈给每位员工、部门及岗位，根据反馈意见对考核体系进行完善和提升。

2.做好绩效考核体系前的准备工作

对于一个完善的绩效考核体系，需要首先做好绩效考核体系设计前的准备工作，即明确组织结构所需的关键部门与岗位，制定并更新“主要经理与优秀后备人才”的档案及培训计划，如图1所示。

图1 企业考核体系建立的步骤

3.确定绩效考核指标的依据

根据建筑施工企业行业及从业人员的特点，确立考核指标的依据要以简单化为原则，既要兼顾施工项目任务的重要性又要考虑与项目有关的多级周边绩效指标，如图2所示。确定绩效指标时，应当注意绩效指标应当有效、具体、容易理解、及可操作性等。

图2 业绩考核体系与薪酬体制设计的目标和原则

4.选择适宜的绩效考核周期

绩效考核周期与企业管理成本、及员工工作业绩直接相关，还会影响到绩效管理的效果。所以对于比较容易考核、性质不稳定的工作业绩，考核周期可以短一些；而对企业整体绩效影响比较大、性质稳定的工作业绩，考核周期应设立长一些，这样有助于及时发现问题并进行改进。

5.将考核责任落实到个人

企业战略、部门绩效、个人业绩是考核体系中自上而下的三个不同层次，在设定考核目标时只需逐级分解即可，但在实际操作过程中，个人绩效往往与部门绩效紧密结合，所以，不能对部门绩效与个人绩效指标生搬硬套、强行分解，而应强调部门间、个人间的团队意识和相互合作。

五、结束语

有效利用绩效考核与激励体系，是建筑施工企业提高运营效率、提升企业竞争力的有效方法。绩效考核与激励不仅可以用来确定员工的薪酬、奖罚、晋升或降级标准，而且可以使员工的能力得到提升，所以，要将绩效考核的结果有效地运用到员工薪酬体系中，以发挥其激励作用。但是，任何管理措施都会有自身的不足，绩效考核与激励机制也如此。必须同时加强企业文化和团队协作建设，使绩效体系在管理中起到更多的促进作用。

参考文献

[1]燕永贞.项目团队成员绩效考评研究[J].建筑管理现代化,2005,1：15-18．

[2]赵平，郑利娜．施工质量管理绩效评估体系构建的研究[J]．建筑管理现代化，2009,3：246-249．

[3]付亚和,许玉林.绩效考核与绩效管理.电子工业出版社, 2004．

第4篇：绩效考核体系建设范文

【关键词】辅导员；绩效考核

中图分类号：G647 文献标志码：A 文章编号：1007-0125（2015）11-0191-01

高校辅导员是学生工作稳定发展的重要基石。现阶段，绝大多数高校虽有辅导员考核体系，但普遍存在体系不完善、制度不健全的问题。

一、高校辅导员绩效考核的必要性

（一）绩效考核有利于构建专家化辅导员队伍。随着中发【2004】16号文件以及教社政【2005】2号配套文件的出台，高校辅导员队伍职业化、专业化、专家化建设的重要性和必要性已经提到了一定的高度。然而，一支专家化的辅导员队伍，需要具备两个基本特征：稳定和专业。

在对辅导员的绩效考核中，各类考核指标明确且具备较为明确的量化指标，通过考核对辅导员的工作进行评价。考核有助于辅导员明确岗位职责，认真研究工作的方法和手段，成长为合格的辅导员专家。同时，绩效考核解决了干好干坏、干多干少一个样的问题，使优秀的辅导员受到优用和重用，一支稳定的辅导员队伍就必然形成。因此，绩效考核将有利于构建专家化的辅导员队伍。

（二）绩效考核有利于辅导员队伍的梯度建设。由于辅导员工作具备头绪多、耗时长等特点，因此在很多高校，辅导员工作缺乏积极性，流失情况严重。运用绩效考核的方式，建立辅导员职业标准，使辅导员对其职业产生认同感，将其职业作为终身事业来发展，自觉让自己成为辅导员队伍中的“元老”。通过这样的方式，可以有效的稳定辅导员队伍，实现辅导员队伍的梯度建设。

（三）辅导员绩效考核有利于高校学生工作体系建设。辅导员队伍是高校学生工作的一线人员，也是重要人群之一，对辅导员工作进行绩效考核，有效梳理工作要点和工作重难点，可以有利于形成本校学生工作体系。

二、高校辅导员考核评价现状分析

（一）考核评价的关键指标不突出。追求全面，把所有问题全部覆盖，是现行辅导员考核体系中的通病，也就意味着考核失去了意义，缺乏了突出的重点，没有了针对性和方向性，这样的考核体系是没有指导意义的。

（二）考核评价中量化考核有难度。由于辅导员工作主要是从事大学生思想政治工作、学生日常管理工作、学生干部队伍建设等，这些工作都很琐碎，也很单一，在考核上，无法对过程进行一一考核。

（三）缺乏相应的激励机制。就目前情况来看，很多高校对辅导员的年度考核，基本都不反馈，同时也缺乏相应的激励机制，辅导员就不知道现在所存在的问题以及今后努力的方向，从而不能激发辅导员的工作热情，辅导员的工作将毫无创新、安于现状，这样就会造成辅导员岗位变成跳板的现状。

三、高校辅导员绩效考核体系构建探索

（一）建立绩效考核体系，需明确考核主体。高校学生工作所涉及的部门和人员较多，工作程序化。由于是育人工作，辅导员的绩效有着隐性化和延迟化的特点，因此学校职能部门尧根据辅导员工作的特点确定全面的考核主体，应包括上级评价、学生评价、同事评价和自我评价四部分，这样的考核才能更加合理。

（二）建立绩效考核体系，需明确指标体系。借鉴目前在政府和企业广泛应用的KPI绩效考核法，明确关键指标和权重，按照关键性、可操作性的原则来选取相应的指标，建立指标体系。根据《普通高等学校辅导员队伍建设规定》相关文件，提取辅导员工作主要职责，并将主要职责进行分解，建立一级指标：工作维度、自身建设维度。在工作维度下建立四个指标：管理工作、教育工作、服务工作、上级交办的工作；同时在自身建设维度下建立四个指标：思想品德、工作能力、工作态度、工作成绩。指标体系建成后，赋予相应的权数。

（三）建立绩效考核体系，需完善激励机制。建立绩效考核体系，最重要的目的是使其具有指导意义，在建立指标体系的同时，还要建立好反馈机制和激励机制，保证绩效考核体系的结果可以反馈给被考核人，并指导其今后的工作。

由于各高校的情况不同，工作模式各有差异，队伍建设水平不一，因此，构建辅导员考核体系必须在充分调研的基础上，根据本校的实际进行调整，这样才能避免“水土不服”，使得辅导员绩效考核取得最大的效益。

参考文献：

[1]闫海军，陈冰.浅析高校辅导员绩效考核制度实施的必要性[J].才智，2014（5）.

[2]施进华，姚冠新.高校辅导员绩效评估的实践探索[J].高校教育管理，2013（1）.

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第5篇：绩效考核体系建设范文

(一)政府绩效管理概述

政府绩效管理始现于20世纪末期的西方国家。20世纪80年代以来,随着新公共管理运动的兴起，西方发达国家开始用全新的“绩效途径”取代传统的“效率途径”，“绩效”是一个与”效率”有联系而又有区别的概念,是一个包括“效率”但又比“效率”更为广泛的概念。尼古拉斯.亨利认为：“效率（efficiency）”指以最少的可得资源来完成一项工作任务，追求投入与产出之比的最大化。而“有效性（effectiveness）”则是指注重实现所预想的结果。”而这里的“有效性就近似于我们今天所谈的“绩效”。

公共管理由重视“效率”转到重视服务质量和顾客满意度，由自上而下的控制转向争取成员的认同和争取对组织使命和工作绩效的认同,用企业管理中已经相当成熟的管理理念重塑政府管理。近年来大量的事实表明，政府绩效管理可以提高政府行政效率，增强政府人员的服务意识，宣融顾客为上的施政理念，重视结果——也就是成本意识，以此来促进政府更好的应对全球化、市场化、信息化、贸易一体化的世界发展趋势的挑战。

（二）检察机关作为政府机关具有实施绩效管理的必要性

我国政府在深化行政管理体制改革的过程中，也开始注意借鉴和引进国际流行的新的管理机制、管理技术和工具，政府绩效管理也在不断探索中。它作为一种全新的政府管理模式，以服务取向、社会取向、市场取向作为基本的价值取向，与建立责任政府、公平政府、廉洁政府、公益政府、廉价政府和法治政府紧密相连。通过实施政府绩效管理，可以牢固树立民本主义的公益观念，有助于政府部门形成结果为本的绩效意识以及树立良好的政府形象，更能突出体现政府管理中经济、效率、效益和责任等方面的新型价值观。

检察机关作为国家法律监督机关，是中国政权建设和法制建设进程中的历史选择，他的各项职能都与构建社会主义和谐社会密切相关，在贯彻依法治国基本方略、维护社会和谐稳定、积极化解社会矛盾、促进社会公平正义方面具有不可替代的作用。因此，在检察机关实施绩效管理势在必行，不仅如此，由于绩效管理在我国目前还处于一个探索的阶段，很多地方我们都是“摸着石头过河”，没有什么现成的完美的经验让我们学习，我们必须加大力度探索有效的政府绩效管理模式。

（三）检察机关作为政府机关实施绩效考核必要性

上面已经论述了检察机关作为一个政府机关，实施绩效管理是其自身的内在要求，而我们知道，绩效管理最初是来自企业，而政府机关现在要实施绩效管理，没有现成的路子可以走，并且政府机关和企业有些属性都是不相同的，这就要求我们有一套行之有效的评估机制，能够给予检察机关绩效管理以监督，这样才能把绩效管理落到实处。

1、检察机关与企业有很大差别，企业可以以产量衡量其结果，可以进行全面的量化评定。而政府的产出难以量化，给绩效评定带来不确定和难以衡量性，其次政府的目标是多元的，有时也是相互冲突的（比如检察机关办理案件要谨慎细致，而每年又有承办案件数量的要求），而企业目标就是利润最大化；再就是政府因素的多元性，象有施政者和被施政者、有监督和被监督者，有不同的利益集团存在不同的利益需求，这些都决定了政府的必须建立起一套可行的评估机制，即绩效考核机制。

2、计划经济的下的“全能政府”的消解仍没完成，给政府绩效管理实施带来现实障碍。改革近二、三十年来，取得了很大成就，国家权力也从很多领域退出，但核心领域仍牢牢掌握在政府手里，因此政府与社会的制衡点仍是社会国家化的诠释。政府官员会利用公共权力制衡绩效管理给自己的约束，甚至可能会造出假的“政绩”来维护和扩展自己的利益。怎样尽可能避免这一弊端，最好的办法莫过于建立一套能够实施、实施起来有用且方便于实施的考核评估机制。

综上，建立一个强有力的绩效考核机制，有效的评估绩效管理的作用，是政府实行绩效管理之路上的必备利器，可以说，如果缺乏一个好的评估体制，政府的绩效管理在实际上极有可能等同于虚设，检察机关作为国家的法律监督机关，要执行绩效管理就必须有一套行之有效的绩效考核办法。

关绩效考核中的必要性

（一）是检察机关贯行“三位一体”建设的主要内容

近年来，各级检察机关普遍实现派驻检察与监管场所的信息系统联网，强化对监管活动的动态监督，取得了良好效果。“三位一体”机制建设也越来越被强调和重视。检察机关信息化建设，作为“三位一体”内容之一，在全国各地进行得如火如荼。信息化建设的内涵也日益丰富，由最初的网站建设发展到现在的业务工作信息化，有条件的单位更是将管理信息化纳入了信息化建设内涵之中。绩效考核信息化，作为管理信息化的基础平台，已渐上日程，初露端倪。如何在检察机关有效地实施绩效考核信息化，成为意欲部署管理信息化的单位要着力研究的重要问题。

所谓的“三位一体”，是自2000年以来，由最高人民检察院就检察机关建设提出的要求，2003年高检院以科学发展观为指导，提出了“以业务工作为中心、以队伍建设为根本、以信息化建设为保障”的“三位一体”建设思路，主要内容是建立和完善业务建设、队伍建设和信息化建设“三位一体”的检察工作长效管理机制，强调用现代信息技术手段管理检察业务和检察队伍，以推动各项检察工作取得新的进步。即是指要在此基础上，积极推进检察业务、队伍和信息化，通过信息网络技术手段，对监所检察工作实行严格的流程管理、质量控制，实现从结果监督向过程监督、事后监督向同步监督、静态监督向动态监督的转变，提高监所检察工作的水平和效率。绩效考核既属于检察机关业务建设的一部分，又是一种事后监督，因此，绩效考核信息化是完全符合检察机关“三位一体”内容的。

（二）检察机关本身的特点决定了要把信息化纳入绩效考核中来

9月8日至9日，最高人民检察院检察长贾春旺在中共吉林省委常委、政法委书记聂文权的陪同下，到吉林省和部分市、县检察院考察工作。我们之所以要强调加强检察机关的“三位一体”建设是因为：

第一，检察机关是法律监督机关，要监督整个诉讼活动，不能仅靠嘴说、手记，应该有网络化、多媒体的现代信息技术来支撑，以不断加强规范化建设。

第二，检察机关通过审查批捕和，将刑事案件交付法院判决，必须严格依法办案，达到法律的要求，这对刑事检察工作提出了更高的要求。

第三，职务犯罪的侦查对象是国家工作人员，无论从实体到程序，无论是办案的力度还是办案的质量和水平，都比一般刑事案件要求更高。

因此，检察机关加强“三位一体”建设势在必行。“三位一体”建设特别是信息化建设，不仅会提高效率，而且可以解决许多用传统工作方式方法解决不了的问题。

三、检察机关绩效考核信息化的构建

（一）信息化纳入检察机关绩效考核的基本体系

1、业绩考核信息采集。考核数据来源有两个方面，

一是业务系统数据库中已有的数据，采用直接调用或查询后过录的方法反映。

二是业务系统没有的考核数据，可以设置专门的信息录入模块，也可以分散在业务系统的相关模块中以链接的方式进入相应介面补充录入，但要保证考核系统的相对独立性。考核数据的补充录入由被考核单位、干警自己负责录入，在一个考核活动开始后，部门领导可以复核干警录入的数据，市院各部门可以复核区县对口部门补录的数据。

2、业绩考核查询。业绩考核查询提供对个人或部门的业绩查询功能，包括部门业绩查询、个人业绩查询和排名位次查询。可以查询个人或部门在某一时期内的业绩，也可以查询在一定范围内按不同考核指标的当前排位情况(只显示查询者本人或本单位的名次，不显示其他位次情况)。

3、用户权限管理。用户权限管理提供领导和上级部门查询干警和部门业绩权限的建立和修改功能，包括领导查询分管部门和干警的业绩，上级部门查询下级对口部门的业绩，部门领导查询本部门干警的业绩，绩效管理部门查询整体的绩效情况等。

4、考核指标管理。考核指标管理提供对干警或部门各项考核指标的查询、录入和修改功能。指标查询可以按部门、人员、指标类型、业务种类等条件查找干警考核指标，然后管理员可以根据考核体系对该项指标值录入或修改。

5、业绩考核报表。提供灵活的报表设置，可以输出多样的业绩报表，包括日报、月报、季报、半年报、年报等，要求可以自由设置某一段时间的考核数据报表输出，输出风格要保持一致。

6、业绩考核分析。通过多种表现形式，如：柱状图、饼图、趋势图等，借助oLAP功能，分析干警、部门业绩排列名次情况、同期比较情况、关键指标实现情况等，为领导决策提供系统的信息支持。

（二）将信息化纳入绩效考核结果评估中也不能绝对化

在绩效考核的结果评估上存在的不足主要是方法过于绝对化，认为既然搞了指标，考核的结果就应当象自然科学的公式一样，一目了然地就能把名次拉开。但是实际情况往往是考核结果公布出来后，又与人们的感受有一定的距离，有的甚至导致被考核者产生抵触情绪。

尤其是检察执法活动是一项复杂的劳动，其绩效不仅要看“做事”过程，更要注重“做事”的效果，而效果的评价标准不是一元的而是多元的。因此，将信息化纳入检察工作的绩效评估工作中需要考量的因素非常多，特别是对名列前茅和排名落后的更需要综合考虑，要知道任何一种靠事先设定好的标准来评价检察工作的绩效都是不可能全面的，绝对正确的绩效标准是不存在的，那种试图创造一套象自然科学定理一样，形成所谓“刚性”考核结论的想法是不科学的。信息化只是一个手段，他和其他所有的手段一样，如果过于绝对化，就容易产生问题。尤其是信息化纳入到考核机制中后，由于人为干预过程比较少，不像以往人为的进行绩效考核还可以进行自由裁量，更需要注意这个问题，就是考核标准不能太机械化，要有一定的进退空间。

（三）绩效考核信息化需要注意的几个问题

通过实践使我们深刻地认识到，推进检察机关“三位一体”机制建设必须要确立信息化思维理念，检察机关规范化建设与创新发展必须要借助信息化才能实现业务建设与队伍管理的有机融合。

第一，应用信息化理念思考检察机关绩效考核工作，要求我们必须注意整体性、系统性。要实行检察业务一体化的流程管理，不能多元化。通过数字化、信息化原理的信息流动共享作为一个体系，实现所有管理信息的良性运转。

第二，将信息化纳入检察机关绩效考核体系中。必须要保证检察系统全部信息关联顺畅、信息共享，实行网络系统化管理，每个业务部门和业务环节都必须进入到系统中来。

第6篇：绩效考核体系建设范文

关键词：国有银行;绩效考核;全员评价;分类

管理绩效考核是绩效管理的重要内容，关系到员工激励及人事安排的有效性。对于银行而言，不合理的绩效考核体系还容易引起服务质量低劣等问题，造成客户的流失。在金融业竞争日益激烈、银行业经营环境不断变化的背景下，如何建立全面、有效的绩效考核体系成为各个银行提升自我竞争力的重要内容。这其中，国有银行的市分行与县支行作为直接接触客户的重要媒介，其绩效考核体系构建显得尤为重要。本文以某国有银行省分行为例，尝试性地构建一套国有银行的全面绩效考核体系，对管辖范围内分支机构（部门）和各类员工，运用特定的指标和标准，判断其工作业绩，并将考核结果运用于全员评价和分类管理，形成了一个完整的银行分行绩效考核体系。

一、基础概念绩效管理

由美国管理学家AubreyDaniels提出，一般包括定义绩效、绩效考核、衡量绩效和绩效反馈四个环节。其中，绩效考核的结果是决定企业重大人事变动、员工所得回报的主要依据；绩效考核方法是支持绩效管理的工具。目前在绩效管理实践中取得良好效果的考核方法主要有：强制分布法、目标考核法、关键绩效指标体系和关键事件法、行为锚定等级评价法、360度绩效考核等。

二、银行业全面绩效考核体系建设的意义

1.保证战略目标的实现

全面绩效考核体系通过有效的目标分解和逐层落实，为银行战略目标的实现奠定基础。通过建立全面绩效考核体系，能够对银行各分支行、各部门和每个员工在价值创造过程中的贡献作出科学合理的评价，为资源分配提供合理的依据，进而提高价值创造者的积极性。

2.提高员工的工作效率

全面绩效考核体系明确了员工的绩效考核目标，并定期得到管理层绩效考核结果的反馈，有利于员工了解自己的工作业绩，是否得到了别人的认可，哪一些需要进一步改进。同时，通过绩效考核结果的合理和多样化运用，在员工之间形成“比、学、赶、超”的良好氛围，提高员工工作效率。

3.提高管理者的管理技能

全面绩效考核体系的执行过程中，管理者要根据企业目标来制定和分解目标，这有助于提高目标制定与分解的能力；管理者辅导员工提高绩效，这有助于提高指导、激励和监控能力；管理者要对员工的工作进行考核，这有助于提高考核能力；管理者要对员工的工作中存在的问题进行分析和解决，这有助于提高分析问题和解决问题的能力。因此，全面绩效考核体系的实施有助于提高管理者的管理技能。

三、某国有银行省分行全面绩效考核体系

建设某国有银行省分行近年来在工作实践中，摸索构建了一套全面绩效考核体系，该体系在实际运行过程中，对员工形成了较好的激励机制，促进了企业绩效的提高。该体系方案具体如下：1.考核方案全面绩效考核体系建设应做到横到边、竖到底、全覆盖，包括对机构的经营管理绩效考核和对员工的岗位绩效考核。

（1）对机构的绩效考核针对分支行、内设部门、特殊部门，建立针对性的经营管理绩效考核方案。就分支行的绩效考核而言，分别按市分行、县支行、二级支行三个层级制定绩效考核办法；以现行的经营管理绩效考核办法为主体框架，根据各层级的职能定位设置具体考核指标、设定各维度的考核权重。对内设部门的绩效考核分别按省分行内设部门、市分行内设部门、县支行内设部门三个层级制定绩效考核办法；根据各部门承接所在行战略和落实主要职责的原则选取和设置指标。在指标选取上具体考虑以下几个方面：一是基于战略目标分解。遵循承接全行战略的原则，将部门绩效指标与全行绩效指标、员工绩效指标有效衔接，突出关键绩效指标。二是基于部门职责。部门绩效考核指标的选取和设置应遵循落实部门主要职责的原则，突出本部门关键绩效领域。三是基于部门特点进行差异化指标设计。根据部门职能定位、工作性质及其与业务经营的关联程度，对部门进行差异化绩效考核指标设计。对特殊部门的绩效考核应该注意各级分支行的营业部既不同于分支行，也不同于内设部门，应考虑制定单独的绩效考核办法。此外，对于一些按照事业部或准事业部管理的特殊部门，如金融市场部等，也应制定单独的绩效考核办法。

（2）对员工的绩效考核对员工的绩效考核可分为对客户经理的绩效考核及对柜员、管理类员工的绩效考核。客户经理作为专门销售银行产品和服务的一类员工，制定专门的以营销业绩为主要指标的岗位绩效考核办法。柜员作为专门提供现场服务和支持的一类员工，制订以服务数量和质量为主要指标、营销业绩为次要指标的岗位绩效考核办法。对柜员的考核以年度为周期，考核其岗位绩效与行为表现。岗位绩效考核指标包括工作量、服务质量和营销业绩，并由归属部门负责提供基础数据。其中，工作量主要考核柜员实际业务办理数量，服务质量主要考核柜员在日常工作中规章制度执行情况，营销业绩主要考核柜员营销和客户维护能力。行为表现考核指标侧重于柜员品行修养、能力水平、工作态度、合规自律等方面的提升，采用“多维度评价”方式确定，评价人为二级支行长、营业主管和本二级支行其他人员。根据柜员年度岗位绩效和行为表现考核得分，形成柜员的年度综合评价得分。同时将年度综合评价结果分为优秀、良好、合格和不合格四个等级。考核结果作为绩效薪酬发放、星级晋升、岗位调整、评先推优等的重要依据。银行分行的管理类员工包括分支行行领导和各层级内设部门的部门领导等，其岗位绩效考核应与所在机构（部门）的经营管理绩效考核结果相联系。

2.考核结果运用

（1）构建全员评价体系

全员评价体系是指对管辖范围内包括高层管理者在内的所有员工，在绩效考核评价的基础上结合其他评价指标进行综合评价的相关政策、制度和工作机制。将绩效考核结果运用于员工评价，体现了不同岗位员工的价值和同一岗位不同员工的价值。通过树立正确的价值导向，引导员工积极向上，营造了良好的工作氛围。

（2）构建分类管理体系

将员工的绩效考核结果运用于员工的分类管理,对通用序列员工、信息技术序列员工、审查审批序列员工、销售序列员工、柜员序列员工分别制订晋升标准，其分类结果可用于员工晋升。若按柜员（服务支持类员工）、客户经理（产品销售类员工）、管理类员工、其他类员工分类，其分类结果可运用于制订不同的绩效考核办法。总的来说，将全面绩效考核结果运用于全员评价和分类管理,构建起全面绩效考核体系、全员评价体系和分类管理三个体系,使得三个体系互为协同，共同构成人力资源管理体系的核心部分，可以有效地提高企业的运营效率。

参考文献

[1]白海琦,彭永芳.商业银行二级分行绩效考核困境及改进策略[J].银行家,2017(4):64-66

[2]中国工商银行镇江市分行课题组.商业银行二级分行绩效考评机制探讨[J].金融论坛,2010(4):75-80

[3]徐向真,陈振凤,董大海.现代企业绩效考核方法述评[J].华东经济管理,2008(10):129-132

[4]付小非.从绩效考核看绩效管理[J].人力资源管理,2016(2):98-99

[5]上官永清,牟卿.商业银行公司业务考核指标设计研究[J].经济与管理研究,2013(3):88-93

[6]李宋岚,刘嫦娥,LISonglan等.基于平衡计分卡的商业银行绩效考核分析[J].财经问题研究,2010(4):76-79

第7篇：绩效考核体系建设范文

关键词：绩效考核 有效性 对策 分析

企业绩效考核体系，是将提高整体效益的指标分解到每名员工身上，依据该指标的考核结果，并且结合沟通反馈和激励行为，充分调动员工积极性，提升员工绩效。而一些企业在绩效考核体系设计过程中，盲目选择先进企业的模式和方法，不能根据企业内外部环境因素及本企业特点灵活使用。只有选择最适合的考核管理体系，才能充分提高企业绩效考核的有效性，达到提升整体效益的目的。

一、绩效考核的涵义

绩效考核是指考核主体对照工作目标或绩效标准，运用科学方法对员工在一定时期的工作态度和工作业绩等进行客观、综合的评价，并将评定结果反馈给员工，以此作为企业决策依据的过程。常用的绩效考核方法包括：平衡计分卡法、目标考核法、关键绩效指标法等。

二、影响企业绩效考核有效性的要素

结合企业绩效考核工作的经验，将影响企业绩效考核运行有效性的要素归纳为以下几个方面。

1.对绩效考核目的理解不准确

绩效考核是绩效管理的一个环节，是企业实现预定目标的控制手段，最终目的是达成整个企业的战略目标。在进行绩效考核时，考核目标主要是作为奖金发放依据，这种以经济利益为杠杆的考核方式满足不了员工对自我实现的需求，会对员工产生负面影响，不利于员工绩效的提高和公司目标的实现。

2.指标不能与企业战略相结合

在进行绩效考核时，最首要的是要把企业目标进行分解，分解后的目标是各部门工作重心，是确保企业目标实现的重要指标。企业在设置指标时不会对战略目标分解，将这些指标传递到部门和员工，员工不了解考核指标与企业发展战略的关系，影响企业总体目标实现。

3.对考核结果的反馈不够重视

绩效考核作为一种管理手段，目的不仅是掌握员工一段时期的绩效，更重要的是将考核结果反馈给员工并对如何提高员工绩效进行有效沟通。一方面有利于让员工了解到各项指标的完成情况，让员工了解自己的工作对企业发展所做的贡献；另一方面也让企业了解员工对考核体系和指标设置的意见和建议，使企业能够及时对体系和指标进行修订，便于激发员工工作积极性。一些企业每月考核完成后便结束了考核任务，没有做到深入基层充分了解员工对考核的意见，员工也不了解自己的工作好坏对计划指标的影响。因此设立相应的反馈机制将考核结果与员工晋升等联系起来，更能发挥考核的作用。

4.绩效指标设置不够严谨科学

绩效考核指标的设置是绩效考核体系中最为重要的，应该和企业战略和部门职责紧密结合，选取能体现部门绩效的指标。一些绩效考核指标设置都是考核人员从考核角度处罚，指标设置与企业实际有差距，不能体现各部门的绩效情况。

5.缺乏对员工个体的考核

目前大部分企业的考核体系是对整个部门或车间的考核，而具体到员工个体，却缺乏相应的考核。需要建立完善的员工绩效考核体系，实现员工的职业发展。

三、提高企业绩效考核有效性的措施与建议

1.明确企业绩效考核体系的基本思路和体系方法

针对企业绩效考核的现状，建立与之相适应的考核体系，进一步明确绩效考核方法，制定企业绩效考核办法和员工绩效考核办法，并做好绩效考核的评价和改进。贯穿整个体系的应该是企业的战略目标，让员工明确的朝着企业战略的目标而努力，从而推动企业目标的实现。

2.建立科学的绩效考核体系

以关键绩效指标法为例，要首先明确企业战略分析及建立企业级KPI；然后按照企业级KPI指标进行指标分解，确定各部门应承担的KPI指标。KPI指标体系的建立应选择对公司的生产经营目标起着关键作用的目标进行分解，选取若干重要指标，而不是指标越多越好；之后按照确定的公司级和部门级KPI指标逐级分解，制定班组KPI和岗位KPI，确保将企业的发展战略和生产经营目标紧密结合，作为考核依据。以上指标确立后，制定有效的考核制度，明确考核办法、程序等。同时要在推行各单位考核的基础上实施员工绩效考核。

3.推动绩效考核体系的持续改进

考核面谈。对员工实施考核的核心是结合工作计划和目标，干部对员工的工作绩效进行监督指导，以及在工作思路和工作方法上提供帮助。在考核结束后，应及时的和对被考核者进行面谈，了解员工在上一阶段的工作中存在的问题，提出对考核结果的意见并对员工的发展提出建议。面谈结束后有考核者记录并填写员工绩效面谈记录表。

绩效改进。考核人员和被考核人员通过面谈后，会达成一致的改进计划。如进行培训，调整岗位等，此计划将作为以后考核的依据。

考核结果运用及管理。考核结果要作为培训、转岗和晋升、调薪的依据。

员工如对考核结果有不同意见，应首先与本单位负责人沟通解决；若不能妥善解决，可向绩效考核部门申诉，绩效考核部门对申诉者予以答复；被考核者应及时了解自己的考核结果，对于考核面谈记录等隐私资料，将严格保密，汇总后由绩效考核部门统一保管，作为日后管理的依据。

四、结束语

建立绩效考核体系是推行绩效考核的基础，一套好的绩效考核体系是提高企业管理水平和提高员工工作积极性的保障。要提高企业绩效考核的有效性，首先必须理解绩效考核的内涵，其次是找到自身问题和制约要素，采取正确的对策、持续改进，只有这样企业的绩效考核工作才能走上良性循环的轨道。

参考文献：

[1]徐刚、郭文林.国有企业绩效管理中存在的问题分析[J].价值工程.2011（21）

[2]谷金沙、赵远东.基于KPI的企业部门绩效考核指标设计——以生产部门为例[J].经营与管理.2011（6）

第8篇：绩效考核体系建设范文

一、高职教学团队绩效考核现状

所谓教学团队，就是以教书育人为共同的远景目标，为完成某个教学目标而明确分工协作，相互承担责任的少数知识技能互补的个体所组成的团队。一个高绩效的教学团队一般应具有“共同目标、知识技能互补、分工协作、良好沟通、有效领导”五个特征。教育部自颁发《关于组织2007年部级教学团队评审工作的通知》以来，开展了4次部级教学团队的评审。各高职院校也都启动了部级、省级、校级教学团队建设工程。目前，各个级别的教学团队开始由建设期进入验收期。为了解高职院校各级教学团队建设情况，本研究以聊城职业技术学院为依托，同时面向黑龙江科技职业学院等全国58所学校的相关人员发放了调查问卷，就各高职院校绩效考核实施情况进行了调查。共发放102份，回收85份，有效问卷85份，有效率100％。调查结果显示：在被调查的58所学校中，15.5％（9所学校）制定了长效考核标准，付诸实施，及时反馈修正并不断得以完善；77.6％（42所学校）制定了定量考核标准，但不完善；12.1％（7所学校）仅仅定性考核。其中，77.6％（42所学校）未实施绩效考核，他们描述的主要原因归纳为：因缺乏成熟、可参考的高职教学团队绩效考核指标体系范式，难以设计出科学、可操作的绩效考核指标体系。通过对满意度和绩效考核实施情况两项调查结果进行对比分析，发现在21.2％（18份问卷）满意项的问卷中，有61.1％（11份问卷）来自制定了长效考核标准的学校，有27.8％（5份问卷）来自制定了定量考核标准但不完善的学校，11.1％（2份问卷）来自仅实施定性考核的学校。可以看出，教学团队绩效考核是高职院校及其教师所期望的。但是，真正实施的院校并不多，主要原因是实施部门缺乏可供参考的绩效考核指标体系范式和经验。因此，高职教学团队绩效考核不但具有很大的实施空间，而且还有考核指标体系设计等实务性工作急需我们来做。

二、高职教学团队绩效考核指标体系的构建原则

教学团队绩效考核指标体系构建主要包括绩效目标的确定、绩效要素的选择和绩效标准的明确等环节。每一环节的完成都有其独特的原则。

（一）绩效目标的确定

有效的绩效目标具有一定的挑战性和激励作用，应符合SMART原则，即Specific（具体的）、Measurable（可衡量的）、Attainable（可以达到的）、Realistic（现实的）、Timed-bound（有时限的）。所以，在确定高职教学团队绩效考核目标时，应遵守下列原则：一是战略性原则，立足于学校人才培养的定位和要求，使教学团队绩效目标与学校发展战略目标一致。二是特色原则，立足于教学团队的内涵与结构特征来设计教学团队绩效目标。三是协同进步原则，兼顾团队成员的个人发展目标，使教学团队绩效目标涵盖教师个人发展目标，发挥团队成员的个体潜能，形成强大的团队凝聚力，实现高层次绩效目标，即学校绩效目标。

（二）业绩要素的选择

团队绩效是多维结构，选择的要素不同，考核结果也不同。业绩要素要有代表性，能全面、客观地反映被评价对象的业绩，并便于评价者做出公正的评价。因此，选择业绩要素时应注意以下两点：第一，既要注重显性要素，也要注重隐性要素。显性要素如教学团队的教学质量、质量工程成果、课程改革成效等；隐性要素如团队凝聚力、核心竞争力、团队文化等可实施生态要素。第二，避免那些与团队绩效关系不大、个人色彩浓厚的要素。

（三）绩效标准的明确

绩效标准即绩效考核标准，明确各项考核指标选取的依据和应达到的水准。因此，在明确绩效标准时应遵循以下原则：一是根据不同高职院校教育人才培养目标特点和校情确定绩效标准。目前，我国高职教育已经形成以国家示范院校为龙头、以各省级示范院校、省级骨干院校为带动的发展格局，不同高职院校发展的软实力与硬实力也形成了明显梯次，那么根植于不同梯次院校的教学团队的绩效标准也应有所区别。二是结合教学团队工作目标来确定绩效标准，彰显团队特色，形成高绩效的教学团队。

第9篇：绩效考核体系建设范文

【关键词】国有企业；绩效考核；企业管理；经济效益

近年来，国有企业高度重视绩效考核工作，不断更新管理理念，创新考核方法，建立了逐级分解、覆盖全员的绩效考核体系 ，对企业战略目标分解落实和管理水平提升起到了促进作用。但是，与现代企业绩效管理理念相比 ，很多国有企业的绩效考核工作也陷入了一个管理误区，将越来越多的工作纳入考核范围，导考核指标不断增加 ，考核重点不能突出，绩效考核的导向性与全面性难以兼顾。因此，笔者以企业绩效考核为例 ，结合国有企业管理实际，对如何建立兼顾导向性与全面性的绩效考核体系进行简要探索。

1 国有企业建立兼顾导向性与全面性绩效考核体系的必要性

战略引领和管理导向是现代企业绩效考核的基本定位之一。其中导向性成为考核指标体系设计必须坚持的重要原则，指标设置应坚持少而精。但国有企业由于自身的特殊性和传统管理理念的影响，往往将经营效益、重点工作、党风廉政建设、企业文化建设、安全生产及日常管理等全部纳入考核范围，建立涵盖企业经营管理各个方面的考核指标体系，实现对企业绩效的全方位、多维度评价。这种全面性的绩效考核体系设计，既有一定的合理性，也带来了一些管理难题。

1.1 全面性符合国有企业管理需要

一是由国有企业的性质决定。国有企业承担创造经营效益、促进国民经济发展重任的同时，还承担着维护稳定、振兴民族产业等社会责任，绩效考核需要兼顾安全生产、维护稳定和社会正面影响等方面的内容 。二是由国有企业管理需要决定。企业作为一个有机运营体，经营业绩的取得是各方面工作有效协同的结果，绩效考核有利于加大管理执行力，确保各方面工作的落实和实施效果。三是受国有企业传统管理理念影响。经济效益、安全生产和党风廉政建设三项责任制作为国有企业传统绩效考核的重要内容，国有企业建立现代绩效考核体系时往往延续这种管理理念，将其转接到新的绩效考核体系中，导致绩效考核体系较为庞大。

1.2 全面性影响绩效考核的导向性

用多项绩效考核指标确保管理全面性的同时，也带来了一些问题，影响绩效考核的实施效果。 按照现代管理理念，绩效考核作为战略实施的重要工具，考核指标应突出管理重点，具有战略导向性。因此，国有企业设置较多的考核指标，一是分散了考核权重，导致单项考核指标权重偏低，企业的管理导向和管理重点不突出，难以形成以绩效为导向的聚合力；二是被考核者可能出现投机行为，易于通过非重点、易完成指标得分弥补核心指标得分，降低了绩效考核的区分度，难以真正体现被考核者的绩效优劣。因此，国有企业绩效考核出现需要同时兼顾全面性与导向性的管理难题。如何在确保考核全面性的同时突出管理导向性，充分发挥绩效考核的战略引领和管理导向作用，成为国有企业绩效考核体系优化调整的重点。

2 国有企业绩效考核优化调整的主要内容

国有企业绩效考核优化调整，要立足于战略引领、管理导向和绩效提升，围绕考核对象的功能定位和业务特点，建立新的绩效模型，优化考核指标分类，突出绩效考核导向作用，创新考核结果计算方法，破解全面考核与突出重点难题，确保绩效考核服务于企业战略实施。

2.1 绩效模型

基于“投入-产出 ”理论和价值链理论 ，结合国有企业管理实际，建立新的绩效模型：“绩效=效益×效率-负绩效”，即认为绩效是经营效益和运营效率的集合，既要体现经营目标的实现程度，也要反映实现目标的投入与效率。该绩效模型以效益为导向，以投入产出效率为调节，既体现现代企业绩效管理理念 ，又满足国有企业管理需要，是突出重点、兼顾全面的绩效考核体系的组成部分。其中：

（1）效益是企业经营管理活动的产出，主要是企业整体经营成果和核心业务发展情况的体现，反映企业发展战略和经营目标的实现程度；应根据企业的功能定位和核心业务选取相应的考核指标。

（2）效率是企业效益的实现过程和投入产出率，主要是企业资源利用效率和内部运营效率（即投入产出效益）的体现，反映企业的可持续发展能力、集约式发展水平和综合管理水平；应根据企业价值链核心流程和资源利用效率设置考核指标。

（3）负绩效

主要是影响企业安全稳定和正常经营、对企业效益和效率造成不良影响的因素，一般不会给企业带来直接经济效益；可根据企业管理需要和绩效行为设置相应指标。

2.2 指标体系

按照上述绩效模型，依据企业功能定位，坚持以结果效益为导向，兼顾资源使用效率和风险控制能力，构建以关键业绩指标、运行管理指标和减分项指标为主要内容的指标体系，突出效益、核心业务和效率考核，引导企业提高发展质量。

（1）关键业绩指标重点考核企业效益和核心业务发展情况，可选择利润总额、主营业务收入、新签合同额等作为考核指标。关键业绩指标应体现企业的发展定位，突出经济效益导向。根据管理需要，实际操作中可适当补充相关指标，但要坚持“少而精”的原则，突出考核重点，原则上要控制在5项以内，单项指 标考核权重要维持在15 %以上。

（2）运行管理指标重点考核企业内部运营效率、资源利用效率、经营风险控制和发展质量等综合绩效水平。运行管理指标设置可参照国资委企业绩效评价指标体系，选取反映企业盈利能力、资产质量、债务风险和经营增长等量化指标；同时，还可根据企业管理需要，将人力资源效率、创新能力（如科技创新、研发投入、科技成果转化等）以及重点工作完成情况等纳入考核范围。运行管理指标应根据企业实际，选取体现管理薄弱环节和管理提升重点的指标，原则上要控制在15项以内，确保单项指标考核权重不要低于5 %。

（3）减分项指标主要考核企业安全生产、党风廉政建设、维护稳定、企业文化建设、民主管理、法律风险防范和社会舆论应对等工作落实情况，是企业绩效行为的“高压线”。减分项指标不受数量限制，不设置考核权重。

2.3 考核结果

以关键业绩指标考核得分为基础，结合运行管理指标和减分项指标考核情况确定最终考核得分（M），具体公式如下：M=M1×（M2/100）- M3。

式中：M1为关键业绩指标考核得分，标准分为100分，考核标准要体现正向激励，鼓励被考核者超越考核目标，即最高得分可以超过标准分，实际操作中最高得分可不设置得分上限；M2为运行管理指标考核得分，标准分为100分，最高得分应设置上限，原则上得分不超过标准分的20 %，即 120分，也可以不设置超越分值，即最高得分为标准分；M3为减分项指标考核扣减分数，不设置标准分，实行负向激励，未达到考核标准直接扣减分数，可根据需要设置扣减分数上限，如最多扣减30分。

按照上述计算方式，企业绩效考核若要取得较好成绩，必须确保关键业绩指标 、运行管理指标和减分项指标全部达到考核要求，否则任何一项指标考核得分的扣减都将影响最终考核结果。

公式中，运行管理类指标得分对最终考核成绩的影响较大，实际应用时可通过引入折算系数降低其影响，具体公式如下： 。

3 在部门和岗位绩效考核中的推广应用

按照上述绩效模型，部门和岗位考核中也可使用这种绩效考核模式。如职能部门绩效考核得分（M）可按下式计算：

式中： 为工作业绩考核得分，具体考核指标可选取承担的和归口管理的关键业绩指标，以及根据企业战略目标、年度经营目标和工作重点分解形成的工作计划（重点工作）； 为工作满意度考核得分，可选取体现部门工作专业性、主动性及及时性的指标； 为协作满意度考核得分，可选取体现部门间工作配合主动性、及时性和工作质量的指标； 为减分项指标扣减分数，具体根据企业管理需要设置； 、 为工作满意度和协作满意度考核得分的加权系数，且 + = 1.0。岗位绩效考核可参照上述模式，将工作业绩考核得分作为绩效得分的主体，将工作态度、工作效率等指标考核情况作为调节分数，将工作纪律、行为准则履行情况作为扣减分项，实现对员工的全方位、多维度评价。

4 结束语

按照以上思路，基本可以解决国有企业考核内容全面但导向性不强的问题，但实施效果的取得还需要处理好考核标准的制定和考核目标值的设置。国有企业应结合管理需要，不断优化完善，兼顾绩效考核的全面性与导向性，才能确保绩效全面持续提升。

参考文献：