绩效管理主要工作精选(九篇)

第1篇：绩效管理主要工作范文

银行在进行科学化绩效管理体系建立的过程中，需要充分发挥绩效管理的引导性作用，了解当前银行人力资源管理存在的问题和不足，运用综合性理论知识建立平衡计分卡制度，设立明确的银行绩效管理目标。结合现有的财务指标，了解客户的发展需求，优化银行内部业务流程，为工作人员提供学习成长的机会，不断完善现有的银行绩效考核体系，采用分层法进行绩效指标权重设置，降低人为指标设置的随意性，对当前银行绩效考核流程提出合理化建议。

2银行绩效管理体系的优化原则

充分发挥银行战略化发展的导向性作用，银行绩效管理体系的建立要与银行发展目标相一致，为银行管理业务创新创造有利条件，制定科学的绩效管理方式，提高工作人员的工作积极性，结合银行绩效发展情况制定出合理的管理方案。优化传统的绩效评价方式，要求全体工作人员共同参与银行绩效评价，采用公开、公正、公平的发展原则，明确不同层次绩效考核的差异性，要坚持以事实为依据，结合银行的实际发展情况以及岗位工作的根本需求，制定合理的员工业绩评价指标。不能随意判断员工的工作执行情况，要通过公开评价保证绩效管理体系的稳定运行，建立有效的绩效反馈机制及时获取员工工作信息，通过反馈了解绩效管理体系中的问题和不足，制定合理的改正方案。通过定期培训，提高员工对绩效管理目标的认识，在工作执行过程中严格按照银行发展规划发挥个人价值，优化银行绩效管理体系，结合银行的战略发展目标，将绩效管理流程分为绩效管理方案制定、绩效工作追踪调查、绩效最终考核、绩效结果反馈4个阶段。银行管理模式要打破传统总行、省行的工作要求，助力绩效管理的精细化发展，对工作人员的任务执行情况进行跟踪调查，不再仅凭借员工的工作记录对员工工作内容进行整体评价，而是持续地进行跟踪反馈，了解员工在工作中的具体表现。在绩效考核过程中建立多元化的激励政策，在采取奖金奖励的同时建立合理的岗位晋升机制，助力激励政策的多样化发展。同时，在员工奖励的过程中，体现出激励与奖励的差别，在绩效反馈阶段通过网络信息平台将各部门的工作内容串联起来，加强绩效评价各环节之间的有效沟通，保证反馈信息的精准性。

3银行绩效管理流程的优化策略

在绩效管理流程优化过程中，需要以战略为导向制定绩效方案，加强对绩效管理流程的控制，将考核权下放到分支机构定期获取绩效反馈结果。

3.1以战略为导向制定绩效考核方案

以战略为导向设计银行绩效考核方案，采用平衡计分卡制度，建立明确的绩效考核指标，加强对部门绩效、个人绩效与银行组织绩效之间的有效联系，通过绩效指标进行过程分解，自上而下传达战略发展思想。要求银行工作人员清晰地认识到个人绩效对部门绩效考核的重要性，要求全体员工共同参与绩效考核指标的制定，管理层之间需要通过网络平台建立沟通，针对银行发展情况制定科学的绩效考核目标，主管部门和分支行行长要参与银行战略发展决策，各部门围绕工作内容制定绩效考核标准。工作人员要通过个人工作能力的提升，满足上层领导的工作期望与银行各组织管理层进行协商，将绩效标准作为员工发展目标期望值，达到期望值的工作人员要给予激励和表扬，清晰的绩效目标是保证绩效管理工作顺利开展的前提和基础，能够提高绩效考评结果的公正性。

3.2实现银行绩效考核全过程管控

加强绩效辅导与沟通是全面提高绩效管理水平的关键性内容，也是在银行发展过程中容易被忽视的重要环节，要将各部门之间的绩效沟通贯穿到银行绩效管理的全过程中，建立科学的绩效反馈机制，对绩效考核环节进行优化。为保证绩效管理工作的有效落实，人力资源部门需要加强对银行绩效考核流程的全面管控，在银行绩效管理制度建立的过程中，规定每季度员工与上级领导需要通过银行内部会议进行正式沟通，进行绩效管理指标的完善与优化。针对年中和年末绩效沟通会议的主要内容建立书面记录，并以电子文件的形式储存到银行中心网络，作为后续绩效考核的主要参考文献，同时，人力部门要积极参与重点事项沟通，全面提高沟通效果。

3.3将考核权下放到银行分支机构

当前，银行绩效管理过程中存在人权与考核权不一致的问题，负责绩效考核的分支行行长属于一线的技术员工，接受银行管理层的直接领导，对员工的整体工作表现以及日常工作情况具有充分了解。因此，需要建立分支行后台成员与分支行行长共同考核的银行绩效考核标准，调整好考核权重，将最终得到的考核分数进行平均计算，分支行行长要采用多样性的管理手段，丰富后台员工的评价途径，保证最终得分的准确性，将绩效考核作为银行发展过程中的一项重要管理制度，实现人权与考核权之间的相对统一。

3.4及时获取银行绩效反馈

绩效评价的最终结果是绩效反馈的主要依据，因此，需要在绩效考评阶段做好庞大信息资源的收集与处理，并将其作为绩效反馈的主要依据，获得的绩效反馈内容不仅是单一化的绩效考核成绩通知，还需要对当前工作人员绩效未达成领域进行综合分析，查找出现这一现象的主要原因，为下一阶段的绩效考核做足准备，在银行经营管理过程中建立绩效反馈制度，以电子数据储存的方式进行反馈记录，方便工作人员查询。

4银行绩效管理方案的落实策略

4.1提高银行高层的重视程度

第一，增加委员会的绩效管理职能。在银行管理过程中，需要在董事会下设立委员会，负责银行工作人员的薪酬管理、人力资源的综合调整等内容，委员会需要履行工作职责。因此，需要在委员会职能中添加绩效管理内容，银行发展过程中制定的一系列与绩效相关的管理制度与发展决策，都需要经过专业委员会审议。想要优化银行绩效管理流程，制定出合理的银行绩效管理方案，对绩效管理内容进行合理分配，就需要委员会成员从银行战略发展的角度，分析绩效管理的战略性发展条件，要求绩效管理与银行发展战略相一致。

第二，任命行长为绩效考核评审成员。在绩效考核评价小组中任命银行行长，主要目的是传达董事会下达的绩效方案，在银行内部宣传绩效管理制度，保证绩效管理工作开展的权威性。同时，与绩效相关的制度和方案要通过董事会下达，保证各支行对制度执行的认可，提高银行工作人员对绩效管理工作重要性的认识，将绩效管理作为银行发展的重要环节。传统的银行管理将绩效管理作为人力资源部的主要工作内容，想要创新银行绩效管理体系，需要充分发挥各部门之间的协同性，要求各主管和分支行行长在人力资源管理过程中，充分发挥绩效管理的优势，将相关文献作为银行经营发展的主要依据。

4.2完善绩效考核组织架构

第一，发挥各部门的合力作用。将银行管理层成员纳入绩效考评小组，要求人力资源部、银行营运部等各关键部门共同参与银行绩效管理，完善现有的绩效考核组织架构。人力资源部需要参与绩效考核条例设计，对工作人员的绩效培训内容进行创新与完善，保障绩效考核机制的有效落实；会计部门需要对绩效考核中涉及的资金数据进行统计分析，提高资料数据的准确性；营运部要代表业务部门参与银行绩效考核流程规划，在业务部门各项工作设计中落实绩效考评制度；合规部作为职能部门的代表参与绩效考核流程的设计工作；分行行长提高绩效考核规定的权威性，并保证绩效考评流程在各项工作中的有效落实。绩效考评小组成员采用分工协作的形式，获取绩效考核的各项指标，保证绩效考核结果的公正性、客观性。

第二，建立绩效管理员机制。各部门分支行需要委派一名工作人员作为本部门代表，履行绩效管理员职责，实现对银行绩效管理工作的有效对接，承担对绩效管理方案的宣传与推广职责，并保证绩效考评机制在银行各部门发展中的有效落实。绩效管理人员所具有的工作职能十分复杂，需要协助有关部门以及分支行的行长完成绩效目标制定，结合银行工作人员的技术水平开展绩效培训工作，优化绩效管理流程。同时，要负责维护银行绩效管理信息化系统的基础数据，充分了解各部门员工的工作状态，收集与绩效考核相关的信息，将其作为信息化系统数据的补充说明，全面提高绩效考评依据的准确性。

4.3加强对绩效管理内容的培训宣传

第一，在全行各部门开展培训宣传工作。绩效管理内容的培训宣传工作，主要目的是让员工充分了解绩效管理制度的设计思路以及绩效考核的重点内容，能够充分认识到绩效考核的重要性，针对绩效考核的主要方法以及专业技能需求，帮助员工更好地对接新制度，主动参与绩效考核标准的制定。在银行发展过程中形成绩效文化，营造一个良好的绩效管理氛围，充分发挥绩效文化的引导性作用，通过绩效目标的制定提高工作人员的工作效率，将绩效管理作为员工工作开展的主要内容之一。

第二，加大对绩效指标原则方法的宣导力度。在银行行长下发绩效考核指标之前需要进行员工培训，让工作人员了解绩效考核指标制定的基本原则以及绩效管理执行的主要方向。接受培训的对象为部门主管以及各分支行的行长，充分了解绩效管理制度执行的方法，作为绩效指标的制定者和执行者，在绩效指标原则方法宣传过程中占据有利地位。员工培训主要分为基础常规培训和非常规综合培训，常规培训需要设定培训周期，非常规培训则是在绩效指标执行过程中，遇到问题时开展专项培训，如果问题涉及的部门较少，可以由人力资源部门单独进行绩效指标引导。

第三，定期开展绩效考核方法培训。平衡计分卡是专业度较高的绩效考评工具，能够加强各组织机构与个人绩效之间的联系，在银行发展过程中，各部门、各层级相互影响、互为因果。一旦在绩效考核制度执行过程中出现问题，会影响整个绩效管理体系。因此，人力资源部门需要分层开展平衡计分卡制度的宣传与培训。银行高层管理人员需要分析如何运用平衡计分卡，保证绩效管理方案的有效落实；各部门管理层需要分析如何运用平衡计分卡，对各层工作人员进行绩效培训；员工需要分析如何运用平衡计分卡制度达成个人绩效标准，全面提高个人的工作能力，挖掘自身的无限潜能。

4.4绩效考核结果的合理运用

第一，选择合适的分配方法。根据绩效考核结果进行物质资料、绩效奖金、薪酬待遇等资源的分配，除此之外，还要密切关注员工的精神状态，每年银行都需要评选出优秀员工，对其进行精神激励。绩效考核结果较为理想的员工，掌握更加丰富的工作职能，可以适当地给予一定的管理权限，甚至可以调整优秀员工的工作时间，提高员工的工作自主性，将传统的被动管理变为主动管理。

第二，根据绩效考核结果开展员工培训。根据最终得到的绩效考评结果进行员工培训，健全银行现有的培训管理流程，完善银行激励约束机制，一些达到考核标准的优秀员工，可以获得额外的培训机会。以绩效考核的方式分析员工在工作过程中遇到的困难和挫折，有针对性地开展专业培训，改善现有的员工知识体系，全面提高员工的职业技能，将最终的绩效考核结果作为培训工作开展的主要依据。可以采用分层次培训方式，降低员工学习能力的差异性，预防培训结果不理想等问题的发生，同时，可以将绩效考评结果作为培训效果验证的主要依据，完善现有的技能培训方案。

第三，将绩效考核结果作为人员调动依据。将绩效考核结果作为工作人员调动的主要依据，在进行岗位调整和职业晋升的过程中，要参考绩效考核结果，人力资源部可以将绩效评价分为不同等级，在银行内部建立奖惩机制和淘汰机制。针对多次考核结果“不合格”的员工要设计绩效改进计划，明确规定绩效改进时间，通常为3～6个月，当达到考核时间后员工的考核结果仍然判定为“不合格”，则根据银行的相关管理规定发表处理通告。对多次考核结果显示为“优秀”的员工，要在职位晋升和岗位调整的过程中优先考虑，完善银行现有的岗位晋升机制，激发银行职工的工作热情，将绩效考评结果作为职位调整的主要依据，设立专门的监督审核小组，保证绩效考核流程的公开化，严格禁止审核过程中出现人为操作问题。当一些员工获得破格提升机会时，需要取得银行高层人员的特别批准，多次考核结果为“出色”的员工，可以安排其到多个工作岗位实习，为员工提供多元化的职业发展机会。在银行内部开展激烈的岗位竞争，激发工作人员的工作积极性，为获得更高的绩效考核等级作出不懈努力。

第2篇：绩效管理主要工作范文

关键词：中小企业；绩效管理模式；存在问题；实施途径

近年来，我国国民经济迅速发展，中小企业在社会中的地位显得日益重要，对国民经济发展、构建市场经济主体以及社会和谐发展具有重要推动作用。在知识经济时代，市场竞争日益激烈，中小企业越来越认识到要想得到长久发展，就必须转变传统的管理模式，加强对人的管理，所以，建立以人力资源管理为核心的绩效管理模式显得异常重要。不过，现今我国中小企业的绩效管理模式并不完善，这对于实现我国市场经济的转型和企业的发展起到了很大的阻碍作用。科学、合理的绩效管理模式的建立能够提高员工工作积极性，提高工作效率和工作质量，增强企业的凝聚力和竞争力，最终使中小企业在市场竞争中立于不败之地，实现可持续发展的战略目标。因此，对中小企业绩效管理模式进行深入探讨具有重要意义。

1. 绩效管理

中小企业绩效管理的目的主要是通过持续的信息沟通，产生一个有利于组织预期结果的目标，提升各级部门、组织或员工个体的绩效，它强调组织目标和个人目标的一致性，需要企业各级管理者和员工共同参与。在中小企业绩效管理中，主要以目标管理为主，过程管理为辅，一般包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈四个环节，只有四个环节有机结合起来，才能够为企业的发展提供动力。

1.1实施绩效管理模式的意义

首先，绩效管理是人力资源管理中的核心组成部分，实施绩效管理有利于加强对人的管理。在中小企业中，人力资源管理的主要职责包括对人才的招聘、对岗位的设计、对上岗员工的培训、执行绩效管理、对员工薪酬的设计等，可见，当人力资源管理职责的发挥受到制约和阻碍的时候，企业整体组织效率就会大大降低。绩效管理中的绩效评估体系则能够保障企业的有条不紊的运转，企业组织出现的问题也能够通过绩效管理模式反映出来，从而找出问题原因，寻找解决途径。企业建立绩效管理最终目标是提高工作人员工作能力和绩效，实现整个企业绩效的提高，推动企业可持续发展战略目标的实现，因此，绩效管理在中小企业的人力资源管理中占有非常重要的地位，将绩效管理和人力资源管理中的其他职能有机结合起来能够正确引导员工的行为。

其次，绩效管理能够引导并塑造员工的行为，有效的绩效管理模式能够推动员工的行为朝着符合企业文化发展的方向发展，推动着对于企业文化的形成，因此，一个企业的绩效管理还代表着这个企业的企业文化发展状况，对企业文化建设具有重要推动作用。

再次，企业的战略目标的实现主要依靠企业各级部门、员工，这就需要将企业发展的战略目标转化为具体工作分属到下属团队或部门，再由部门或团队将具体工作分属给员工个体，并使员工明确工作目标和基本职责，通过员工在自己工作中的努力实现个人工作目标，将这些员工的工作行为和目标有效整合起来，促进部门或团队目标的实现，这样就可保证企业大战略目标的实现。在这个过程中，绩效管理充当着重要角色，因此，绩效管理是企业战略目标实现的基础。

1.2绩效管理模式的内容

绩效管理是一个循环的过程，要想使绩效管理获得良性循环，必须将绩效计划环节、绩效辅导环节、绩效考核环节与绩效反馈环节有机结合起来，缺一不可。产生评价结果后，企业可依据已制定出的薪酬规定向员工支付薪酬，并根据计划期限内员工绩效工作问题以及对下个期限员工应完成绩效目标的问题进行商讨，从而提出改进计划，并制定出下一个阶段的工作目标，这样就形成了一个循环的过程。在这个过程中，员工参与管理的理念得到了很好的体现，绩效管理其实就是企业管理者与员工持续不停的双向沟通过程。

（1）绩效计划

绩效计划环节中最核心的问题就是保证组织目标、部门或团队目标和个人目标的一致性，并保证在个人绩效提升的同时，组织或团队绩效也得到有效的提升，进而促进企业绩效的提升。在绩效计划环节中，可以将这个过程看成是企业各级管理人员和企业员工之间的共同参与、共同沟通、共同协作、共同承担的过程，在沟通中推进企业战略目标和员工的工作目标达成一致性的过程。企业管理者与员工之间沟通的主要内容包括：员工工作的主要任务、衡量员工的工作准则、每个工作时间期限的确定、员工权限的明确、员工面临的困难和需要企业提供的帮助、员工的职业发展、技能培训等。绩效计划必须根据员工的工作任务、工作目标和具体职责，而员工则需要对自己的工作目标做出承诺，由企业管理者与员工对工作目标在期望值上达成共识。

（2）绩效辅导

绩效计划制定好，企业管理者与员工就要严格按照计划执行工作，提高工作效率。成功制定绩效计划后，企业管理人员和员工就要按照制定好的计划去工作。在绩效工作过程中，企业管理者要加强对员工的指导和监督，及时发现问题，并根据员工工作目标和实践总结对绩效计划做出适当的调整，保证员工绩效工作的顺利进行，此外，企业管理者在这个过程中还要对员工绩效工作的信息进行记录，并将其作为员工绩效考核的依据。

（3）绩效考核

绩效工作规定的期限结束后，企业管理人员或考核人员要根据制定好的绩效计划对员工绩效目标进行考核和评估。绩效考核结果在员工配置、培训开发和薪酬管理方面具有非常重要的作用，因此，必须确保绩效考核的公平性和公正性。绩效考核环节也能侧面反映出在绩效管理过程中，对员工表现相关数据、信息和事实收集的重要性。

（4）绩效反馈

绩效考核并不是绩效管理的终结，绩效考核后，还有着非常重要的环节就是绩效反馈，这是企业管理人员与员工之间的面谈，有利于员工更加了解自己的绩效，了解企业对自己的期望，使员工从绩效中找出自己工作的不足，并总结经验，积极做出改进。同时，员工也可在面谈中向管理者提出自己在实现绩效目标过程中所遇到的困境，以得到正确的指导和帮助。

2. 中小企业绩效管理模式的存在问题

2.1绩效目标制定不合理

在绩效目标制定方面，一些中小企业没有将具体的绩效目标同企业整体战略目标联系起来。一个企业若制定了长远发展目标，但是却未将这个目标落实到实际工作中去，战略管理和绩效管理做不到有机结合，那么企业是无法得到长远的发展的。就目前中小企业管理现状，大多企业的绩效目标是由各级部门制定的，只考虑到了自己的工作内容和工作目标，工作核心也大多以自己的工作为主，没有将工作目标同企业的整体发展战略相结合，战略目标无法将具体的工作落实到每个部门和员工中，导致绩效管理与企业战略目标的实施严重脱节，这样不仅对员工的工作行为起不到引导作用，还可能会引起与其他部门的冲突，最终无法推动企业战略目标的实现。

2.2将绩效考核与绩效管理等同

绩效管理是为了达到组织目标，通过企业管理者与员工之间的持续沟通，形成企业的整体战略目标，并推动企业管理者、下属部门或团队与员工之间目标达成一致。绩效考核是一套具有结构特征的制度，它主要是用来衡量、评价甚至影响与员工工作有关的行为，考察员工绩效目标的实现程度，了解员工在企业中的发展潜力和困难，以期促进企业和员工的共同发展。综上，企业绩效管理是人力资源管理的核心组成部分，而绩效考核则是绩效管理中环节，只是绩效管理体系中事后考核工作结果。目前，很多中小企业管理观念较落后，他们没有清除认识到绩效管理与绩效考核的标准，而是用绩效考核代替绩效管理，并将考核的结果作为决定员工薪酬、员工升迁或降职的标准。

2.3绩效考核指标设置不科学且主观性强

绩效管理中，考核指标的设置是一个重要难题。在实际工作中，由于科学的分解绩效考核指标工作的缺乏，导致很多中小型企业在考核指标的设置方面存在着偏差，但多企业对于考核指标的设置过于简单，缺乏客观依据，也没有对考核指标进行具体量化，对目标定位过于狭隘，考核被流于形式，绩效评估结果缺乏合适的比例控制，这就导致考评结果平均现象严重，无法真实反应员工的工作绩效。有的考核甚至只是为了薪酬发放和奖金分配而进行的，明确规定员工必须完成的工作，未完成任务的就要接受罚款，奖少罚多，没有将精力放在如何规避错误、提高工作效率上面来。在绩效考核过程中，企业管理者与员工的接触比较少，对员工绩效的评价依据易用员工知识程度、对员工的印象等，而不是依据员工任务的完成情况，随意性和主观性比较强，考核标准模糊。在绩效管理过程中，公司应针对不同的员工设置不同的考核指标，将员工的绩效目标向企业的整体战略目标引导，保证绩效考核指标的科学性与合理性。

2.4缺乏有效的沟通机制和反馈机制

在实际工作中，由于绩效管理没有真正进入科学管理阶段，缺乏有效的沟通机制和反馈机制，使在绩效沟通方面存在着许多问题。首先，企业管理者与员工之间的信息透明度较低，绩效沟通工作并没有在实际工作中得到贯彻落实，这就使绩效管理远远没有达到企业的战略目标。当前很多绩效管理中进行绩效沟通的目的是为了将员工工作的不足之处告诉员工，并提出相应的解决方法，但是未对员工提出建设性意见，也没有将企业对员工的期望和信任传达给员工，容易引起员工的反感，影响他们工作积极性。对于绩效反馈和面谈，绩效沟通过于重视结果而忽视过程，将员工的绩效结果告诉员工是为了让他们发现自己的不足并提出自己的困难，而不是抱着强硬的态度一味批评，这样不利于企业的长远发展。

3.中小企业绩效管理模式的实施途径

3.1制定战略目标，分解战略目标

首先，制定绩效管理战略目标，将绩效管理上升到与企业整体发展战略目标相互结合的地位。在制定目标的过程中，首先要对绩效管理理念进行理清，分清绩效管理与绩效考核，要认识到绩效管理是一个循环的管理过程，其主要目的是为了提高员工能力和企业的核心竞争力，实现企业与员工的共同发展。其次，分解战略目标，将制定出来的战略目标按照公司的需求，将目标转化为具体工作分解到各个部门和各个工作人员手中，将部门和员工的工作目标同企业发展战略目标有机结合起来，为企业战略目标的实现打好基础，也引导员工的行为更加正确。

3.2转变管理观念和管理角色

转变管理观念，为绩效管理模式的实施打下思想基础。企业管理者要用动态发展的眼光看待员工，对每个员工的贡献和成就予以承认，并对每个员工的发展抱以期望；管理者要将绩效管理模式理念理解透彻，并将自己的认识统一到绩效管理层面。另外，转变管理角色，管理者要从裁判型和监工型的管理者转变为伙伴型和教练型的管理者，在绩效管理中充分发挥自己的主导作用，加强与员工的互动与合作，积极引导员工行为，对员工出现的困难及时给予帮助，引导员工独立解决问题。

3.3改进绩效考核指标

将关键绩效指标列入绩效考核内容，这样有利于落实企业整体战略目标，对考核指标做出有效的衡量，提高部门和员工的积极性和主动性，比如，加大销售额在各个指标中的比重，并根据市场情形适当改变考核项目和考核内容。在权重指标的时候，要考虑绩效考核的目的，并根据不同部门、不同职位的性质对考核指标加以确定，之后将考核指标深入分解到员工的具体工作中，使员工明确自己的任务，加深对企业的了解，保证部门、员工、管理者之间形成一种合力，协同工作。

3.4建立健全绩效反馈机制

中小企业可通过建立健全绩效反馈机制改进绩效沟通，提高企业管理者的管理水平，改善管理者与员工之间的关系，对员工的优点和缺点进行详细的分析和确认，并将员工的工作绩效告诉员工，通过沟通使员工了解到自身的绩效水平，使他们更好的确定自己下个工作阶段的目标，也使他们充分认识到自己的缺点和不足，从而促进他们强项的更好发挥和缺点的更好改进。总之，在实施绩效管理模式的时候，企业管理者与员工之间必须建立彼此信赖的关系。

3.5建立以绩效为导向的企业文化

一个企业的企业文化对员工工作目标的树立具有重要引导作用，良好的企业文化有利于员工树立与企业整体战略目标相一致的工作目标，有利于为员工营造一种和谐的工作环境，使员工形成共同的价值观。一个企业的绩效管理体系要得以有效运行，就必须有一种绩效导向的企业文化氛围，鼓励员工自我提高、相互合作、良好竞争，倡导管理者真正关注、重视、鼓励员工的发展，推进绩效管理模式的顺利实施。

4.结语

中小企业在我国占有非常重要的地位，已成为我国国民经济的重要增长点。当前，我国中小企业的在绩效管理方面仍然存在许多问题，严重制约了企业的发展，阻碍了我国市场经济体制的转型。随着环境的变化，管理模式也需要在知识经济时代的大背景下与时俱进。建立科学的绩效管理模式对于中小企业来说意义非凡，不仅有利于提高企业的核心竞争力，促进企业的可持续发展，对整个国民经济和社会的发展也有着重要推动作用。因此，中小企业在建立绩效管理模式的时候必须贯彻落实可持续发展观和科学发展观，跟上时代步伐，坚持管理创新，使企业保持长久生命力。虽然绩效管理模式的建立还需要不断完善，但是其在中小企业中具有广阔的发展和应用前景。

参考文献：

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第3篇：绩效管理主要工作范文

关键词：绩效管理；企业管理；组织体系

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1674-1723（2013）03-0115-02

绩效管理是人力资源管理的核心内容，它能够为企业选拔人才、配置人力资源、薪酬分配提供依据，是激励员工的有效手段，是企业实现战略目标的重要保障，是企业保持长足竞争力，实现企业与员工和谐发展的根本。因此，人力资源管理者应该充分认识到绩效管理的重要性，积极建立并完善企业绩效管理制度，合理制定绩效考核方式，科学的运用绩效管理结果，实现人力资源的最大化利用。

一、企业绩效管理通常存在以下问题

（一）对绩效管理的认识不足

实施绩效管理的过程中，大部分员工甚至有些管理者存在抵触情绪，普遍认为绩效考核是浪费时间，认为绩效考核不公正，不能真实反映员工实际的工作绩效状况，考核的结果也很难有效运用，实际用途不大，对绩效考核抱着不认可的态度，使得绩效管理在实施过程中很难取得预期的效果。有的高层领导虽然强调绩效管理的重要性，但却很难严肃、科学地对待绩效管理，没有将绩效管理责任、任务向下层传递，导致各层管理人员不能真正领悟绩效管理的真谛，不清楚绩效管理与个人业绩、企业绩效的利害关系，导致干部员工对绩效考核有抵触情绪，以致降低了绩效管理的执行效果。

（二）绩效考核流于形式，为了考核而考核

绩效考核的核心价值在于通过系统的方法来测量、评定员工的工作行为和工作效果，不断改进工作，在实现企业目标的同时，提高员工的满意度、成就感，最终达到企业和员工个人发展的双赢。但一些企业领导人对员工的绩效、能力考核并不重视。很多中层领导干部认为考核只是人力资源部门的例行工作，与其他人事工作、其他业务部门没有什么联系，更与企业的效益和发展无关。所以造成考核不负责任，走过场，考核者要么怕得罪人搞平均主义，要么因个人好恶而造成考评结果差距悬殊。

（三）把绩效考核等同于绩效管理

完整的绩效管理体系包括设定绩效目标、记录工作表现、实施绩效考评、考核结果合理运用、考核结果反馈、绩效改进提升等环节。绩效考核只是绩效管理系统环节中的一环，如果只看绩效考核而忽略对绩效管理过程的控制，只看重单向的考评不注重考核者与被考核者的互动，只看重分数不注重综合评价，只看重结果不注重反馈与改进，这样的考核是没有意义的。仅仅凭考核打分结果作为员工业绩的全面评价，没有在与员工双向沟通中推行绩效考核，没有将员工个人目标与企业发展目标相结合，没有形成系统的考核体系。

（四）简单地把绩效考核作为一种奖惩手段

企业在签定目标责任状时，把绩效奖金发放与绩效考核挂钩写进了条款内，但在实际操作中，员工绩效奖金的确定并没有真正和个人实际绩效、能力贡献挂钩，而是单凭考核者的印象，甚至采用平均主义，或者人为地分为优、中、差等级分配，没有真正发挥其激励作用。同样在岗位调整、职务任免方面也没考虑个人绩效。更有甚者，把绩效考核和企业惩罚制度划等号，认为绩效考核就是惩罚不合格的员工。

针对以上问题，如何加以改进，使绩效管理真正发挥其应有的作用呢？笔者提出以下策略：

二、提高企业管理者的绩效意识，健全绩效管理组织体系

绩效管理工作的首要任务是转变企业管理者的观念，绩效考核的最终目的是帮助员工改善绩效，进而使员工和企业共同发展。因此，必须坚持绩效考核致力于绩效提升这一根本目的，在此认识前提的基础上，对企业管理者进行培训，促使其转变观念，正确认识绩效管理的作用，树立“绩效管理人人有责”的思想，建立系统的绩效管理理念，促使各级管理者真正承担起绩效管理相应的责任，正确推行绩效管理。建立绩效管理统一的领导机构，建立由企业主要领导或分管领导牵头、绩效管理主管部门负责、其他各部门主要负责人参与的绩效管理委员会，以提高绩效管理的专业性和权威性。

三、制定科学合理的绩效计划

绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，制定绩效计划的最终目的，是为了保证企业总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕企业的发展目标，同时，要根据不同的部门或岗位职责，设置不同绩效考核目标、指标体系、考评周期、考评方式等。要根据企业的生产和管理特点，建立“企业、部门、个人”三位一体的绩效考核指标体系，把企业绩效、部门绩效和个人绩效联动起来。在制定绩效计划的过程中，还要积极争取各级管理者和员工的多方参与，以确保绩效计划制定得更加科学合理。

四、建立程序完备、方式优化的绩效考核制度

第一，强化绩效考核的过程控制。过程控制的重点是沟通、监督和指导三个环节，绩效沟通在于改善考评者与被考评者之间的关系。制定绩效目标时，管理者和员工要充分沟通，双方达成一致，共同确定；实施绩效计划时，部门负责人应就绩效计划的内容与员工保持沟通，进行有效地监督，了解和掌握下属的工作态度、进度和质量，提出改进建议与意见，辅导其提高能力，提升业绩。第二，要选择合理的考核周期。工作业绩一般短期内要取得效果，工作态度往往直接影响到工作业绩指标，因此业绩类、工作表现类指标评价周期应注重短期；工作能力不是短期内可提高的，其评估周期应以半年或年度作为评价周期。第三，实行全方位绩效评价。绩效评价是绩效管理的核心环节，应该全方位、多方式进行评价。全方位评价就是由被评价者自己、直接上司、下属、同事等评价主体实施全面评估，根据实际，设定各评价主体的权重。评估方式可采取评分、民主测评、个别谈话等多种方式相结合。

五、建立权威、公平的绩效考核评价体系

为了使绩效考核工作更为客观、公平、公正、透明，应当建立权威的绩效考核评审制度和公平的员工申诉制度。绩效考核评审制度，主要用于督促各部门主管领导有效地组织绩效考核工作，分析解决绩效考核中普遍存在的主要问题，保证绩效考核的公平性，并对绩效考核的实施过程进行监督，对绩效考核的效度、信度以及科学性、合理性等进行评估，以便不断改进工作。员工申诉系统可确保员工对自己所得到的绩效考核结果有不同意见时，可以在一定时间内通过一定的程序提出申诉，谋求合理的解决，同时也可以督促考评者真实、客观、合理、公平地进行考评。

参考文献

[1] 何传启.企业管理现代化[M].中国经济出版社，1999.

第4篇：绩效管理主要工作范文

【关键词】林业；财政专项资金；绩效管理；措施

我国在林业财政专项资金管理上绩效评价体系已基本成型，但受多种因素影响，财政资金的全过程绩效管理仍存在一些问题，使得管理工作的一些环节衔接不够紧密，一定程度上影响绩效管理目标的顺利实现，因此，当前形势下，对林业财政专项资金全过程绩效管理的研究意义重大。

一、全过程绩效管理实施思路及原则

（一）全过程管理实施的思路

林业财政专项资金绩效管理工作应将全过程绩效管理理念融入到专项资金使用的各个环节，涵盖林业项目计划至验收评价的各阶段，并做好管理的实时性及灵活性，在绩效导向下既要考虑事后绩效的评价，又要注重跟踪与控制事前、事中绩效状况。

（二）全过程管理实施的原则

林业财政专项资金全过程绩效管理实施涉及很多内容及问题，尤其只有在一些原则的指引下，才能确保管理工作的稳步推进，充分发挥全过程管理作用，保证财政专项资金运用的合理性及高效性。首先，遵守国家导向原则。实施全过程管理时应深入分析林业政策及国家财政管理政策，以此为基础采取相关措施，确保专项资金全过程管理的实施有强有力的政策支撑。其次，遵守绩效目标导向原则。牢牢把握全过程绩效管理目标，从整体及细节上全面部署绩效管理工作，不断提高管理工作的针对性及工作效率。再次，遵守科学性原则。全过程绩效管理应遵守科学性原则，实事求是，结合当前林业财政专项资金使用状况，围绕科学的理论开展工作。最后，注重系统性原则。全过程绩效管理强调各个环节间的紧密联系，整体性的看待林业投资项目，运用系统观点开展绩效管理工作。另外，遵守可操作性原则。全过程绩效管理作用体现在可操作性上，即，确保实施过程明了、简单。

二、全过程绩效管理实施的保障

林业财政专项资金全过程绩效管理的实施，影响因素较多，除明确开展思路及遵守的原则外，还应具备良好的保障条件，结合当前我国林业财政专项资金绩效管理实际，全过程绩效管理应具备以下条件：

（一）法律法规保障

在林业财政专项资金绩效管理逐步深入背景下，国家林业局提高了对财政专项资金管理的重视程度，并出台一系列法律法规用于规范财政专项资金应用行为，但围绕预算编制、执行、监督以及评价的绩效管理制度仍不够健全。当前，林业财政专项资金绩效管理工作的开展主要依据林业局以及财政局颁布的相关文件，在绩效管理方面缺乏统一性，因此，为保证全过程绩效管理工作的顺利开展，国家职能部门应及时出台针对性、详细的法律、法规，弥补绩效管理工作实施中的法律法规空缺，为绩效管理的实施提供健全的法律支撑。

（二）组织机构保障

林业财政专项资金绩效管理工作的实施，涉及诸多环节，其中任何一个环节出现问题，均会给绩效管理工作质量带来不利影响，因此，全过程绩效管理的实现需有健全的组织结构支持，职能部门应建立专门的绩效管理组织结构，明确相关责任人职权，以促进绩效管理各项工作更好的协调与实施。

（三）经费、技术、人员保障

林业财政专项资金管理部门应定期拨付专项资金，并健全人才引进制度，尤其通过在职专业技术培训给管理人员提供专业技术指导，提高整个管理队伍的专业水平。同时，为充分调动管理人员工作积极性，应明确人员编制，完善相关福利，以留住更多的优秀管理人才。

三、全过程绩效管理实施的措施

为保证林业财政专项资金绩效管理工作的稳步实施，圆满完成绩效管理各阶段任务，可采取以下措施：

（一）提高全过程绩效管理意识

全过程绩效管理是绩效管理工作的新理念与方法，一些经验需要在实践中不断积累。考虑到全过程绩效管理工作是一个渐进、复杂性工作，需现相关部门积极参与、高度配合，因此，应采取针对性措施提高管理主体全过程管理意识。首先，打破原有管理意识。林业财政专项资金各级管理主体，应充分认识到当前管理工作的变化，意识到原有管理意识的弊端，尤其打破重分配、轻管理，重投入、轻产出的管理意识，深刻认识实施全过程绩效管理的必要性，结合林业财政专项资金绩效管理要求，制定详细的全过程绩效管理实施计划。其次，加强全过程绩效管理知识学习。在林业财政专项资金中实施全过程绩效管理需要有健全的理论体系支撑，为此，管理主体应起到良好的带头作用，认真学习全过程绩效管理相关理论，定期召开全过程管理理论知识交流座谈会，鼓励各管理人员积极发言，阐述对全过程绩效管理工作的认识，分项在实施全过程绩效管理工作的经验方法等，使管理队伍对全过程绩效管理有个更加清晰的理解与认识。最后，积极做好全过程绩效管理应用实践。林业财政专项资金管理主体应积极鼓励管理人员将全过程绩效管理理念应用到实践中，要不怕出错，敢于尝试，在实践中不断积累经验，总结全过程绩效管理工作开展中的方法与技巧。

（二）加强全过程绩效管理宣传

如上文所述，林业财政专项资金管理涉及的部门较多，需各部门的积极配合，在具体实施中与以往的绩效管理方法有所不同，因此，为保证各部门对全过程绩效管理的深入理解与认知，管理主体应做好全过程绩效管理的宣传工作，尤其可从以下几点入手采取措施：首先，明确宣传内容。管理主体应结合林业财政专项资金全过程绩效管理实施情况，及全过程绩效管理理论知识，在不同阶段明确宣传内容，提高宣传工作的针对性以及绩效管理人员接受程度，尤其应大力宣传全过程绩效管理实施的社会及经济意义，与此同时，要求管理人员掌握全过程绩效管理的工作要求、指导思想等，为绩效管理工作的开展奠定基础。其次，注重宣传方式。为保证全过程绩效管理宣传质量，管理主体应采取多种宣传方式，多管齐下。例如，在员工主要通道宣传栏，张贴宣传标语，营造良好的全过程绩效管理氛围。同时，充分利用网络平台、新闻媒体等进行宣传，使管理人员充分认识到全过程绩效管理的重要性。最后，做好宣传总结。全过程绩效管理宣传是一个漫长的过程，因此，管理主体开展宣传工作时应做好宣传总结，评估宣传结果，优化宣传手段，不断扩大宣传影响力。

（三）推进绩效管理信息化建设

林业财政专项资金全过程绩效管理涉及财政支出的各个环节，需考虑绩效标准、绩效指标、绩效目标等多项内容，这些内容对时效性要求较高，因此，管理主体应做好全过程绩效管理信息化建设工作，为提高管理信息时效性及工作效率提供支撑。首先，加强全过程绩效管理数据库建设。管理主体应立足当前林业财政专项资金绩效管理信息库，认真分析绩效管理信息特点，总结绩效管理工作规律，积极构建全过程绩效管理数据库，并通过配置不同访问权限，保证绩效管理信息安全性。同时，借助网络技术在智能部门实现数据库信息共享，为相关部门查询、了解全过程绩效管理情况提供便利。其次，应用智能化全过程绩效管理平台。当前信息技术发展迅速，管理主体应认真分析林业财政专项资金绩效管理与信息技术的契合点，充分借助信息技术实现全过程绩效管理工作水平与质量的提升，为此，管理主体应购买或开发智能化绩效管理软件，借助管理软件强大的数据分析功能，掌握全过程绩效管理目标的实施情况，以及了解全过程绩效管理实施中存在的问题，及时组织管理人员分析原因，寻找有效的解决对策，确保林业财政专项资金依法依规应用。最后，增加全过程绩效管理硬件投入。硬件投入是林业财政专项资金全过程绩效管理信息化建设的主要组成部分，因此，管理主体应增加在硬件方面的投入，及时更新陈旧的计算机设备，结合林业管理规模及管理人员队伍，配备合适数量、性能优良的硬件设施，为全过程绩效管理目标的实现提供良好的硬件支撑。

（四）建设专业机构及人才队伍

林业财政专项资金全过程绩效管理中，管理人员是管理工作的主要实施者，其业务水平、专业素养直接影响全过程绩效管理目标能否顺利实现，因此，管理主体应设立专门的管理机构，加强人才队伍建设工作。首先，构建林业财政专项资金支出管理机构。管理主体可结合林业财政专项资金绩效管理实际，各级林业部门建立专门的机构，负责辖区内资金支出的绩效管理，明确具体工作流程及资金支出手续，定期将资金应用信息上报给主管部门，确保主管部门在第一时间内掌握财政专项资金应用情况。其次，加强管理人员思想教育。为保证管理人员严格依据相关规范做好全过程绩效管理工作，管理主体应加强管理人员思想教育，使其不断提高思想觉悟，自觉履行职责，保证专项资金的安全及支出的合理性。最后，提升管理人员管理水平。管理主体还应增加在管理人员专业水平的投入，定期组织管理人员开展培训工作，定期召开全过程绩效管理工作总结会议，为管理人员普及最新的管理理念、管理技巧等，并通过总结会议的召开，科学部署下阶段全过程绩效管理工作。

四、结论

林业在给社会发展提供产品的同时，在维持生态平衡方面扮演着重要角色，因此，应通过实施全过程绩效管理，保证林业财政专项资金的有效运用，为我国林业的发展提供资金支撑。因此，要求管理主体明确全过程绩效管理实施的目标及遵守的原则，加快完善相关保障条件，从管理意识、管理宣传、信息化建设、机构设置及人才队伍方面，寻找切实可行的措施，为林业财政专项资金绩效管理工作总体目标的实现铺平道路。

参考文献

[1]刘静.新疆地方财政林业支出绩效评价体系构建研究[D].北京林业大学，2012.

[2]马凯.基于综合评价法的林业财政专项资金绩效评价研究[J].林业经济，2011，12:64-66.

第5篇：绩效管理主要工作范文

关键词:科研人员 科研院所 绩效管理 方法

在探索科研院所人事管理改革的过程中,越来越感到行政管理体制的绩效考核方法不适应科研人员的个性及其工作的特点,需要引入新的管理理念和方法,以提高人力资源管理的针对性和有效性。在学习现代人力资源管理知识的过程中,感到《执行绩效管理》一书对改进科研院所人力资源管理很有帮助,尤其是对科研人员的绩效考核和科研院所的绩效管理启发很大。

《执行绩效管理》是一部由国务院发展研究中心人力资源研究培训中心策划组织,林泽炎、王维编著的关于如何进行绩效管理的好书。这部书对绩效管理的概念、流程和方法进行介绍,并结合相关的案例,提出了提高绩效管理的操作方法,是帮助读者全面掌握绩效管理的理念和实践的工具书。这本书不仅对绩效管理的概念和流程进行了明确的阐述,而且对绩效管理的意义以及正确实施绩效管理应遵循的原则进行了深入的描述,对改进科研院所绩效管理有一定的指导作用。

1 绩效管理是内涵丰富的过程管理

本书对绩效管理的概念进行了详尽的阐述,提出“绩效管理是管理者为确保员工的工作活动和产出与组织目标保持一致而实施的管理过程。它是一个科学、完整的概念。从某种意义上而言,绩效管理的真正内涵在于其过程管理,而不是目标管理。……绩效管理是将集体和个人与公司的战略目标相连接,并通过计划、组织、指挥、协调与控制的手段来实现的过程。”[1]

关于绩效管理的流程,本书作者认为:“通常,一个完善的绩效管理体系的流程,主要由绩效计划的制定、绩效的实施、绩效的考核、绩效结果的反馈沟通和绩效结果的应用五个阶段组成。”

(1)绩效计划的制定是绩效管理的基础 本书将绩效计划定义为:“管理者与员工共同讨论,就实现绩效目标的时间、责任、方法和过程进行沟通,以确定员工采取什么样的流程、完成什么样的工作和达到什么样的绩效目标。”强调绩效计划是关于绩效目标和标准的合约,并且是一个双向沟通的过程。

(2)绩效实施是展现绩效管理有效性的重要过程 书中指出,在绩效实施的过程中,“需要通过各种各样的手段对绩效表现进行追踪。……绩效追踪主要包括两个方面——一是持续的绩效沟通,二是绩效信息的收集。”“持续的绩效沟通是指管理者和员工在共同工作的过程中,分享各类绩效相关信息的过程。”持续的、正确的绩效沟通,是提高绩效管理有效性的重要措施。

(3)绩效考核是绩效管理的关键阶段 本书作者认为,“绩效考核的结果将直接关系到人力资源管理政策的正确性和可操作性。”绩效考核的过程中,应遵循客观原则、明确化、公开化、单头实施和差别原则。除强调“直接上级”单头实施的作用外,还提出“绩效考核的实施者一般可以由五种人组成,即直接上级、同级同事、被考核者自身、直属下级、外界考核专家或顾问。”同时,作者还提出“绩效考核制度的分类分层设计”的考核方法,即“根据管理层级和岗位特征的不同设计绩效考核制度”,认为“考核对象的不同决定考核顺序的不同”、“不同职务类别考核周期不同。”对于绩效考核的有效评价标准,作者提出应“具有几个特点:符合实际、敏感、可靠、可接受并且实用。”

(4)绩效结果的反馈沟通是绩效管理不容忽视的环节 作者认为,“绩效管理的目的不是绩效评估,而是实现企业的战略目标。开展绩效反馈沟通恰恰是一个增强组织人文关怀和凝聚力、实现企业目标的过程。”“在开展绩效反馈沟通这一环节中,绩效反馈面谈是最为关键的。在绩效反馈面谈中,管理者和员工双方会共同商讨存在的问题和制定相应的对策。”并且认为,“面谈的一个重要内容就是确定下阶段的改进重点和改进计划。”

(5)绩效结果的应用是绩效管理的目的 书中提到:“绩效结果主要应用于绩效奖惩和绩效提升两方面。”并且指出:“二者相辅相成,互为促进和发展。”认为绩效结果主要作用有:“薪酬的分配”、“奖金的分配”、“职务的晋升调配”、“培训教育”、“衡量招聘、培训工作的效果”、“个人发展计划的制定”等。

2 深入理解绩效管理是用好这一工具的前提

要想正确、有效的实施绩效管理,就必须对绩效管理有一个清楚的认识。本书不仅明确阐述绩效管理的观念,还将其与其他管理方法进行了比较,从而提出:“绩效管理不是简单的目标管理,而是特别强调持续的沟通、反馈,甚至强调辅导的过程,以帮助企业和员工提高实现工作目标的能力。”并且对绩效管理与绩效考核两个概念进行了区别,指出“绩效管理是经理和员工的对话过程,目的是帮助员工提高绩效能力,使员工的努力与公司的远景规划和目标任务相一致,使员工和企业实现同步发展。这是管理过程中的一个‘面’。而绩效考核是对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核,是前段时间的工作总结。它只是管理过程中的一个‘点’。”

绩效管理作为现代人力资源管理的有效手段,越来越受到国内企业的追捧,同时,在政府机关和科研单位也有较好的应用,取得了一定的效果。绩效管理之所以能够产生良好的管理功效,是因为它能够在促进员工绩效提升的同时,提高了组织的绩效水平,从而实现双赢。本书认为,“绩效管理的意义,概要而言有如下几点。(1)促进企业使命的达成、远景的实现;(2)通过提高员工的绩效水平来有效提升企业的竞争力;(3)提供一个规范而简洁的沟通平台;(4)疏通员工职业发展渠道;(5)构建和谐的企业文化。”

但是,绩效管理也不是一用就灵的灵丹妙药,要想充分发挥绩效管理的功效,正如本书指出的,要遵循五大原则。一是常规性原则。“绩效管理的实践不仅是人力资源部门的工作,还是企业各级管理者的日常工作职责,对下属做出正确的评估是管理者重要的管理工作内容,绩效管理的工作必须成为常规性的管理工作。”二是客观性原则。“绩效管理在对员工进行评价时,应当以‘测’为主,以‘评’为辅,注意定量与定性相结合,强调以数据与事实说话,避免主观臆造和个人感彩的影响,以使整个管理过程尽可能做到客观公正。”三是开放性原则。“管理双方应该明确绩效管理的标准、程序、方法、时间等事宜,使绩效管理公开化和透明化。”四是沟通性原则。“在整个绩效管理过程中,管理双方要开诚布公地进行沟通与交流。”五是发展性原则。“绩效管理应当着眼于公司员工的学习与发展,强调员工能力的提升。”通过“制定员工学习发展计划,并进行指导与检查,确保员工‘实际能力’与‘所需能力’相符合,从而通过个体绩效的改善提高部门的整体绩效。”

3 绩效管理能够提升科研人员和科研院所的绩效水平

通过对《执行绩效管理》的绩效管理理念和方法的学习,联系科研工作特点和研究所人事工作的实际,感到绩效管理非常适合科研人员管理工作,对提高科研人员和科研院所的绩效水平很有帮助。

(1)绩效管理是适应科研人员及其工作特点的有效管理方法

1)科研人员特点及其绩效管理

由于科研人员除具有一般人力资源的特质外,还在内在个性方面具有特殊性,主要表现在:需求层次高,成就欲望强;刻苦钻研,勇于创新;勤奋学习,求知欲强;参与度高,个性突出。因此,科研人员的管理工作,要探索尊重他们个性特点的适宜的管理方法。绩效管理方法在绩效计划的制定、绩效实施和绩效结果的反馈沟通三个环节中,十分尊重被考核人,通过双向交流充分体现人性化管理精神,能够较好地满足科研人员的个性特征,不仅促进了科研人员的绩效产出,还为其职业发展提供了良好的平台。同时,也使绩效管理的效果得以充分发挥。

2)科研工作特点及其绩效管理

科研工作的特殊性突出表现在:工作过程难以监控、劳动成果不易直接测量和评价、绩效表现的后滞性、更紧密的团队协作工作方式等。[2]科研院所的绩效管理应充分考虑科研工作的特殊性,提高管理工作的针对性。绩效实施的持续沟通与绩效信息的及时收集、实行绩效考核的360度全方位评价等方法,可以较好地解决科研过程难以监控和劳动过程不易测量的问题。同时,强调被考核人的直接上级在绩效管理中的重要地位,以及绩效管理中不断的沟通,有力的保证了科研团队的正常运作,进而促进科研人员及其团队绩效的提升。

(2)绩效管理能够有效改进科研院所的人事工作

1)考核方法的不足及其改进

目前,大多数科研院所的绩效考核方法沿用职工年度考核制度,存在许多不足:以工作业绩评价为主要目的,缺乏影响绩效的原因分析引导和绩效改进的措施探讨;以研究室领导为主的考核者,不利于发挥课题主持人的直接上级评价作用,不利于科研人员绩效与组织绩效的整合,影响整体绩效的提升和科研人员绩效考核的准确性;过于统一的考核方法和指标,不利于个体绩效的差别性评价;科研人员参与度低,缺少科研人员的自我评价机制,降低了科研人员对绩效计划、考核结果的认同度,影响绩效管理的效果。因而,要想提高科研院所绩效管理的功效,必须按照绩效管理正确的流程,坚持绩效管理的原则,改进科研院所的考核工作,实现整体绩效的提升。

2)绩效管理的缺陷及其完善

近几年,科研院所正在积极探索适合自身实际情况的绩效管理方法,取得了较好的成绩。但是总体而言,在绩效评价与管理方法等方面还存在许多缺陷,主要表现在:用绩效考核代替绩效管理,只着眼于工作结果的测评,忽视了科研人员绩效计划的制定、工作过程的跟踪和控制,放弃了绩效监督和持续改善的管理;只注重考核结果,忽视绩效管理过程和对于绩效结果产生原因的分析,缺乏对绩效结果的深层次解剖;绩效考核的周期设置不尽合理,对不同的考核指标均采取一年考核一次,不重视平时的考核和与科技项目相对应的考核,既不利于科研人员随时调整绩效状况,也不利于大成果、原创性成果的产生;未将科研人员的绩效成绩、不足和改进方向认真反馈给本人,既降低了绩效管理的功效,也使科研人员对绩效考核产生神秘感,容易引起不满和对立情绪;没有将绩效考核结果与职务晋升、培训发展、生涯设计、薪酬分配等激励措施紧密挂钩,影响了绩效管理的作用发挥。由于存在上述问题,使科研院所绩效管理的效果大打折扣。因此,必须树立正确的绩效管理观念,统一领导干部和广大科研人员的思想;不断探索适宜的绩效管理方法,稳步推进人力资源管理工作的改革,努力提高科研人员的绩效水平,促进科研院所整体绩效水平的提升,实现组织目标。

科研院所实行绩效管理是一个发展方向,必将对提升科研人员和科研院所的绩效水平有极大的促进作用。当然,在实践中还应根据科研院所各自的特点,不断探索符合实际的绩效管理方法,充分发挥其功效,不断提高人力资源管理水平。

参考文献

第6篇：绩效管理主要工作范文

关键词：绩效考核 绩效考核目的 绩效改进

一、绩效考核目的定位偏差的表现

1.以考核作为评薪定级的依据

不少企业的高层领导在谈到绩效考核时，都认为考核即是管理，管理即是考核，把考核摆在了很高的位置。的确，不考核怎么知道员工的工作情况，不考核员工怎么会重视这些工作，考核就像一根指挥棒，指引着员工按照企业的要求去工作，为了增强考核的牵引力，就必须加大考核使用的力度，在众多的考核结果使用中，诸如末位淘汰、培训、员工职业生涯规划、晋升和发奖金定薪酬等级，众多企业高层都偏爱把薪酬和绩效结合起来。据调查，企业实施绩效考核的目的，被调查企业列在前三位的分别是：把薪酬与绩效结合起来（75.9%）；检查工作完成情况（55.4%）；培养员工的能力（54.5%）。

绩效管理的主要目的应是用来帮助员工提升绩效，进而达到提升企业绩效的目的。 “把薪酬与绩效结合”只应该是绩效管理的副产品，它是保证绩效管理能起到作用的重要手段，而不应该是绩效管理的主要目的。但是从这一调查结果可以发现75.9%的被调查企业把“把薪酬与绩效结合起来”当作是绩效管理的主要目的之一，这样就会导致企业最终为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效管理，从而使绩效管理误入歧途，这一点值得中国企业高度关注。

2.评价员工工作情况，防止员工“偷懒”

这个考核目的是基于对员工愿意主动做好工作的怀疑，在管理理念上，这样的企业持“X”理论，认为员工是懒惰的、不愿意负责任的、只看重物质激励、必须在监督下才能完成工作。但是过于强调这一点，直接导致在实际的绩效考核操作过程中，管理者认为要时刻监督员工，防止其偷懒，员工绩效高低的结果胜于绩效的形成过程，热衷于判断、收集员工绩效好坏的信息，作为年终考核公平、公正的依据，对于员工为什么绩效高和业绩低下，则没有探究和观察的兴趣，更谈不上还要针对问题所在帮助员工改进。

过多的关注如何评价员工，如何让评价结果在员工中平衡，也带来一种效应和风气，就是大家都着眼于已经完成的工作，不断寻求利益的均衡，只顾回头和低头看，如何劝说和说服员工接受考核结果，忘了抬头向前看，应该关注员工未来的发展和改进，给予员工辅导和培训，帮助员工提高绩效，进而提升组织的绩效。

3.提高管理的约束力，强调威慑与服从

当考核主要为了评价员工、以考核结果来给员工发薪定资时，不少主管为了提高管理的约束力，增强自己的威信，进而提高员工的执行力，就在考核上大做文章，如果平时员工听从安排，工作按照自己的意图来展开，即使最后工作效果不尽如人意，在考核时也是网开一面，但是，对于一些喜欢标新立异、在工作中个人主见过多的员工，哪怕最终的业绩结果很好，在主管眼中仍要大打折扣。同时，一些主管对于工作中有想法、喜欢创新的员工表面上会听之任之，甚至以他的经验来看继续这样做下去要出问题时，也不做提醒，只等最后工作果然出了大纰漏了，再摆出一副公事公办的样子，严格的按照考核规定打上很低的考核等级，事后也不做绩效反馈与沟通，最好将该员工连续几次评上最低等级，按照公司规定末位淘汰出局。

这样一来，“杀鸡骇猴”，以公司的考核制度作为约束员工的最好法宝，要求员工绝对的服从主管的安排，不允许任何的“试错”和创新，只有听从主管的思路和方式开展工作，做个听话的员工胜过做个有思想的员工，无形中，主管的地位得到空前巩固，但是，公司的利益可能就在这种因循守旧和绝对服从中逐渐损耗。

二、绩效考核目的定位偏差的影响

1.绩效考核流于形式

正是由于以上绩效考核目的的偏差，很多企业把绩效管理简化成了绩效考核，最终绩效管理不仅没有带来组织绩效的提升，相反成为各级管理人员的一个负担。

不少企业的绩效考核采用强制分布法来规定考核最终结果的分布状况，以免出现趋中效应和过宽或过严现象。由于考核等次的确定要与职务升降、工资高低挂钩,因此人人关注。有些主管怕伤和气,就采取或默许今年评张三,明年评李四,后年评王五的做法,背离了绩效考核的初衷，形成了“优秀轮流当，合格年年过”的现象，如果公司把考核结果和等级和基本工资的调整挂钩的话，就更需要全面平衡，保证每位员工能获得自动调薪的机会，至少不能因为考核等级上不满足条件而错失加薪的机会。在不少主管和员工眼中，既然公司定了这样的考核制度，就应该尽可能的研究出对每个人都有利的博弈方案。只有皆大欢喜，才能够保证工作的顺利开展。至于，“末位淘汰”制度，只要有自动离职者，今年的末尾就非他莫属。

2.忽视绩效改进

当企业的管理者视绩效考核为惩罚和监督员工的“大棒”，自然导致主管和员工过于关注绩效考核的评价过程，不关心考核后绩效的改进，对于员工绩效的高和低,主管只满足于作出评价，并且尽可能让员工接受这个考核结果。实际上，绩效考核的主要着眼点是通过考核让员工发现自己的长处和不足，进而帮助员工改进工作方式和方法，提升个人业绩和组织绩效，而且，这个改进过程应该随时进行，一旦发现问题就应该及时做出纠正，从而保证最后考核的时候不出现大的失误和问题，正如日本丰田公司的精益制造原则秉承的理念，“次品是在生产的时候就出现了，而不是等到次品制造出来了再通知员工业绩低下”。

因此，对于员工的绩效考核应该把关注考核结果的重心移到关注绩效改进上，随时观察和提醒员工绩效出现了什么问题，如何纠正。不难看出，此时，主管的辅导、帮助责任高于评价，主管应该是教练而不是法官形象，无形中，员工绩效的高低以及是否有改进的空间和余地，紧密地和主管的考核权利挂钩，主管只有先行使好了帮助和教导的职责，才能够对员工做出让员工心服口服的评价结果。只有主管切实的关注绩效的改进，才能让考核这根指挥棒挥舞得虎虎生风，才能保证企业绩效的提升。

3.缺少绩效沟通与反馈

第7篇：绩效管理主要工作范文

[关键词]绩效；绩效面谈；绩效管理

一、绩效面谈的概念及其作用

绩效面谈也称绩效反馈或者绩效反馈面谈。是指在绩效管理过程中由管理者与其下属就下属绩效表现进行回顾，商讨解决的办法。并就员工 发展 以及下一考核周期目标设置等方面进行的正式沟通。绩效面谈提供的信息有助于员工改善或保持他们的行为和态度，以便组织运行能够顺畅。

绩效面谈就面谈的 内容 而言，可分为正面反馈和负面反馈。正面反馈指由于员工表现优秀、值得肯定而提供的反馈；负面反馈指当员工表现不尽如人意的时候。由主管为提升员工绩效而提供的改正或者改善建议。

绩效而谈工作绩效考评结果的一种主要反馈方式，由部门主管与下属共同针对绩效评估结果进行检查与讨论。绩效面谈强调将组织和个人的目标整合以获得组织效率，它的中心内容是信息沟通与绩效改进以及充分关注员工的职业发展，使员工与企业共同成长。进而培养员工的归属感和对企业的承诺。在这一绩效管理体系下，部门主管和下属事实上结成了一种紧密的绩效伙伴关系。建设性的绩效面谈不仅可以帮助员工更有效地工作，而且也促进了主管和员工间的沟通。当准确、特定的信息以一种建设性的方式提出时，主管和员工能够提高并且改善他们的绩效。

二、企业在绩效面谈环节存在的问题

(一)绩效面谈主管主导地位的缺失

许多主管对绩效面谈的内容不清楚，说明主管对员工绩效情况的掌握不够充分，没有在平时的管理活动中给予员工足够的关注，造成不知道谈论什么内容的尴尬境地。更有甚者，出现无依据考核的现象，引起员工的强烈的不公平感。还有相当数量的主管不知道如何进行绩效面谈。主管对绩效面谈感觉很陌生，不很清楚绩效面谈中要注意哪些事项、利用哪些技巧。

(二)员工防卫性心理和情绪化反应较为突出

由于主管和员工平时缺乏沟通，导致在正式的绩效面谈中，员工对负面反馈存在防卫性心理和情绪化反应。尽管大多数员工认为已经做好了面谈的准备，而且大多数员工认为不会拒绝承认工作中表现欠佳的地方，但在被提出负面反馈的时候，大多数员工通常会有防卫性心理和情绪化反应。主管认为员工没有做好面谈准备，而员工的反应则与此相反。主管在告知员工决定要做绩效面谈之前，应该提示员工要准备什么，最好有一个面谈的框架或结构，这样不仅可以节省时间，而且能够在一个准备充分的条件下进行，保证目的的实现。但这在实践中往往很难做到。

(三)绩效面谈主管与员工沟通不足

大多数员工很期待主管的评价，但是主管却不这么认为。原因可能是员工没有从行动上表达出对主管评价的期待，以致主管认为员工不够积极主动。因此，在绩效管理的实施过程中。沟通是双向的，主管可以找员工探讨，员工也不要认为绩效面谈是主管自己的事情，可以主动向主管寻求帮助。

(四)绩效面谈作用表现不足

第8篇：绩效管理主要工作范文

为适应日趋激烈的市场竞争，中小企业应主动加强内部管理工作，而企业绩效管理工作做为中小企业内部管理中的一项重要工作，必须重点加强，然而就目前实际情况而言，我国中小企业绩效管理工作还存在许多较为严重的问题，亟待解决，这些问题概括起来主要有：

1.1我国中小企业及相关人员对绩效管理工作的内涵和开展企业绩效管理工作的重要性认识不足，科学管理企业的意识还很差。所谓绩效管理是指企业各级领导者为了达到组织目标，对各级部门和员工进行绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考评评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升组织和个人绩效。论文百事通系统规范化地搞好企业绩效管理工作第一有利于组织中长期发展战略目标的落实和年、季、月度各项生产经营目标的完成；第二促进企业管理流程和业务流程的优化，在加强企业基础管理工作，提高各岗位工工作效率，节能降耗，争创利润方面均有非常重要的作用；第三有利于职工队伍的优化，使企业能够及时发现优秀人才和鞭策绩效低下的员工，最终促进组织和个人业绩的提升。

在日趋激烈的市场竞争中，中小企业应更多地依靠加强企业的科学管理工作获得市场竞争优势，通过开展科学有效的绩效管理工作提高各种资源的利用效率，增强公司创利能力。绩效管理工作做为现代企业管理中常用的一项法宝利器，各级企业管理人员必须予以充分重视，偏重生产、注重短期利润、轻管理的做法无异于空中筑楼，长期下去，企业发展将会后期无力，最终被市场淘汰。

1.2大部份中小企业绩效管理工作涵盖面不足，因各种原因仅涉及了其中的某一两项工作，其中最常见的是仅涉及到人力薪酬管理或将绩效考核误认为就是绩效管理，以上这两种认识都是片面的。其实绩效管理工作做为企业一项跨时期、全过程、全方位的系统管理工作，涉及到公司每一个系统，所涵盖的内容也非常丰富。从时间跨度上来讲覆盖了公司中长期战略发展规划以及年、季、月生产经营计划，班组的周工作计划等；从过程上来讲涉及到企业生产所用主要原辅材料的供应、生产组织控制、产品销售及售后的服务控制，甚至向前可延伸至对上游供户的调研以及向后延伸至对下游市场和用户的调研；从绩效管理涵盖的内容上来讲也包括了对公司人力资源管理、党政后勤管理、营销系统的管理等，涉及到公司每一个管理系统。将绩效考核误认为就是绩效管理则是对绩效管理环节认识上的不足，完整的绩效管理应包括有绩效计划的制定、绩效辅导实施、绩效考评评价、绩效反馈面谈和绩效目标提升四个环节，并且是一个持续循环过程，其中绩效计划制定是绩效管理的基础环节，绩效辅导实施是绩效管理的重要环节，绩效考核评价是绩效管理的核心环节，绩效反馈面谈和绩效目标提升则是整个绩效管理工作的关键，四个环节环环相扣、相辅相成，最终服务于组织战略目标的实现，促使企业又稳又快发展。

1.3大部份中小企业存在绩效管理团队作用发挥和利用不足的缺点，主要表现在以下几个方面，第

一、参与绩效管理工作的人员不足，力量薄弱；第

二、绩效管理工作整体规划不科学，工作量部门间分配不匀，主要组织部门工作量过大，相关部门则无所事事；第

三、在绩效考核评价环节上，部分人好人主义思想严重，奖多罚少搞平均，怕得罪人，推委扯皮现象较重；第

四、参与绩效管理工作的人员对分管工作不甚了解，或者敷衍了事，执行力不强。

企业绩效管理工作是一项系统管理工作，工作所涉及的部门之广、涵盖的内容之多，工作量之大堪称各项管理工作之首，需要充分调动企业每一位职工的工作积极性才能取得成效，尤其是主要管理人员的绩效管理作用必需得到充分发挥。企业绩效管理领导组织机构不明，主要组织部门对工作组织落实不力，绩效管理职责分配不清，部门间协调配合不好，相关人员工作执行力不强，绩效管理团队作用发挥不好和利用不足只会造成企业绩效管理工作徒有虚名，或者半途而废。新晨

1.4其他方面的一些不足。例如过多地依赖专业管理机构，迷信崇拜某一位管理大师；不结合企业实际情况，死搬硬套某一种绩效管理模式，强行运用某一种绩效考核工具；不切实际地过高设定管理目标；在绩效考核中强行量化定性指标，超过员工承受力地大力度考核，以至于造成人员流动，考核结果无法执行等。这一些不足对中小企业的进一步发展均是非常不利的，急需改进。

2加强内部管理应采取的对策

针对上述问题及产生的原因，结合市场对现代中小企业的更高管理要求，我国中小企业应在大力扩展生产规模的同时，主动积极地加强企业内部绩效管理工作，企业相关管理者应及时转变管理理念，结合企业实际情况，建立和完善企业绩效管理系统，并以此为重要抓手提高企业核心竞争力，具体来说应采取以下对策：

2.1强化企业绩效管理意识，充分调动每一位职工的绩效管理工作积极性，使人们从思想上真正认识到搞好企业绩效管理工作的重要作用和意义，尤其是企业最高管理者要将绩效管理工作当作一项重要工作来抓好。

第9篇：绩效管理主要工作范文

关键词：竞争力 市场 企业 管理水平 问题 策略 绩效考核

一、企业绩效管理的概述

绩效管理说的就是企业为了实现可持续发展的战略目标，使用科学合理的方式，让员工自身目标与企业发展目标进行有效的结合，经由调动员工工作的积极性，提升员工工作业绩的方式来组织企业战略目标。企业绩效管理的主要内容有绩效计划、绩效考评、绩效实施以及绩效反馈等等部分，经由绩效管理能够充分的激发员工的工作热情，让员工充分发挥其积极主动性，激发其潜力，从而达到提升企业运营效益地目的。所以我国企业必须要重视绩效管理。但是因为我国的经济体制是由计划经济向市场经济转变的，并且很多企业还属于粗放型经营，没有转变为集约经营，这样就使得绩效管理执行起来存在很大难度，所以绩效管理的作用在我国大多数企业当中的效果并不是非常明显，虽然因为传统管理意识与绩效管理理念有所冲突，并且绩效管理在实际的执行当中也有着很大的困难，甚至有些人认为绩效管理是不必要，发出：“绩效管理是鸡肋”的感叹，觉得绩效管理即浪费了企业的人力和财力，又对企业的实际效益没有帮助。但是我们必须要正视绩效管理，采用科学合理的绩效指标、营造良好的绩效考评气氛、加强和员工之间的交流、强化管理层对于绩效管理重视。借此来保证企业绩效管理的质量。

二、当下我国企业绩效管理当中的一些不足之处以及其主要原因

（一）绩效管理没有和是企业整体的营运战略目标有效的结合

绩效管理主要目的就是加强企业的运营效益以及实现企业可持续发展的战略目标，绩效管理的主要措施就是，经由员工单体目标的实现，借此来完成企业整体的运营目标。但是，就目前我国企业的情况看来，管理阶层借此往往没有重视企业的整体目标，绩效管理在我国的实施，导致了很多管理阶层只是一味的注重员工个人目标有没有完成，从而使得企业整体目标的观念被淡化，甚至忽视了企业整体绩效管理。对此，企业的领导阶层应该更加重视企业整体的绩效管理，对于员工的绩效管理仅仅是作为管理企业整体一种有效的手段，所以不应该本末倒置。现代化的企业在进行生产运营的过程当中，需要随时应对各式各样的外部环境变化以及内部组织的改变，这就需要能够及时更改企业的工作方式以及方向。在国内很多的企业普遍存在这么一个问题，每年企业都需要与各个部门进行责任书的签订。每到年底就按照责任书来发放奖金。所以就出现了每到年终，企业的各个部门都会有较为喜人的业绩，但是公司全年的整体效益往往却不太理想。

导致上述问题产生的原因较为简单，主要就是因为我国的大多数企业目标分解以及设立的程序存在很多的问题。我国大多数企业在每年的12月、1月份临近春节时候就由各个相关部门提出年度任务以及目标，然后上报公司进行审核，再签订相关责任书。在相关部门制定绩效考评指标的时候，往往没有从公司整体的运营以及效益出发，仅仅是关心自身要做事，按照自身的想法来进行制定，仅仅是考虑企业内部状况，并且没有考虑企业的经营状况以及发展目标等等。这样就致使“战略稀释”情况出现，导致部门在进行的工作对于企业来说不具备相应的价值，造成人力浪费与资金浪费。

（二）绩效管理造我国企业当中定位不够清晰

在我国的企业当中，经常有人认为绩效管理仅仅是一种专业技术，对此我们就不难发现企业工作人员对于绩效考评的态度不是那么严谨。这就是使得及绩效管理还只是限于书面工作，就算执行，大多也都是“走走过场、做做样子”。不能发挥出绩效管理的作用。人力资源管理部门努力的去制定和完善绩效考评制度，就是希望能够经由绩效考核对员工工作情况有个全面的了解，同时指引员工改善工作做法，给企业营造良好的工作风气，但是就目前我国情况看来，实时上并非如此，很多企业绩效考核的结果几乎相差无几，对此绩效考评的结果对于员工个人的实际利益没有丝毫影响，这就到导致了公司上下对绩效管理的不重视，让绩效管理丧失了权威性，从而使得其职能得不到有效发挥。

导致上文问题的主要原因就是人力资源管理系统的相关业务板块没有能和绩效管理进行有效的融合，仅仅是将绩效管理作为一项专业技术，认为只要熟练的掌握了这样专业技术，那么自然就能够完成绩效管理的目标。人力资源管理体系的业务板块非常的多，主要是由任职资格、薪酬管理、以及绩效管理等等对个业务板块所组成的。对此，落实绩效管理务必要在任职资格的前提下，对于员工工作进行绩效考核与实现岗位要求能力进行科学合理的评估，这样的评价结果能够用在价值分配与后续培训、升职加薪等等方面。这需要由企业整体系统进行有效的协同合作才可以对员工起到相应的激励作用。

（三）当下我国企业绩效管理的核心目标不够明确

在企业当中我们常常会看到这样的情况发生，一旦到了月末、季末或者年末的时候，人力资源部门就会对各个部门进行催促，在人力资源部门的催促之下，各个部门主管人员给就告知所有人：“马上要到年末了，现在每个人将自己的工作整理一下，进行工作总结。”在此之后企业员工就会将自在过去的一年当中的工作进行回顾，并且进行总结，让后相关管理人员就是凭借员工自身的报告总结以及对其的主观影响给出一个具体评价，然后再将对其评价结果转交给人力资源部门，这样工作就结束了。但是有的部门可能与上述情况稍有不同，会规定几项硬性的考核指标，来对员工工作进行考评。但是对于考评结果的应用，员工绩效成绩不佳的具体原因，如何提升员工的工作能力，提高员工考评成绩，对员工的正确引导，这些都全部让企业无从下手。对此就出现，企业人力资源部门的管理人员往往都会察觉企业绩效考核当中存在问题，但是有找不到问题的具体出处，不知道该怎么样解决。

根据上述问题，我们不难看出企业对于绩效管理目的有着非常明显的误区，单纯的认为绩效考核就和绩效管理是一样的，就目前我国企业的情况看来，往往将绩效考核添加了一些别的东西，但是事实上，因为管理目标的不同，那么绩效管理的形式也有所不同，其实绩效管理的最终目的只有两个：一方面是身为管理工具力求发生企业在生产经营过程中的不足之处，并且对其进行及时的改善。另一方面是经由绩效管理给价值分配提供相应的依据。只有企业能够对绩效管理的目的有清晰的认知，那么才能够有针对性的制定出相应制度以及考评模式，才能够意识到绩效管理每个环节重要性，纠正将考核环节当做是绩效管理的误区，或者给绩效管理添加一些别的含义。

三、提升我国企业绩效管理质量的有关策略

（一）秉承以人为本的基本原则

因为企业主体是人，所以就当下这个年代企业竞争看来，其本质是就是人才竞争。对此，企业在落实绩效管理的时候，必须要秉承以人为本的基本原则，坚持以人为本开展各项工作，对于过去那种将人当做是企业成本的落后观念要摒弃，要将人当成是企业的核心竞争力，充分调动员工的主观能动性以及创新性思维，借此来激发员工的潜力。对此在进行企业绩效考核标准设计的时候应该充分的考虑到员工各项要求，尤其是层次较高的要求，将其注意集中到如何挖掘人才、才开发员工潜能、合理进行人员配置等等方面，而不是重视管理个人这些方面，要彻底摒弃那种最大化压低企业成本的想法，剔除尽可能剥削企业员工劳动力的想法。

（二）创造绩效管理氛围，加强对绩效管理的投资

就目前企业对绩效管理的认识现在看来，企业在落实绩效管理制度之后，应该对绩效管理加强宣传力度，增加企业各个部门对其的关注度，从而让企业员工了解到绩效管理的相关知识，增加员工对绩效管理的接受度，从而让其行为和绩效管理形成一定程度的配合。充分调动员工工作的积极主动性，企业在落实绩效管理方案之后，应该对公司人员进行绩效培训，尤其是绩效管理人员更加需要增强其专业知识，提升其综合素质，让落实绩效管理的负责人充分的了解到绩效管理的本质，对于绩效管理的考评方式有一个清晰的认知，要意识到绩效管理是一个循环往复的闭合过程，主要目的是提高企业与员工的综合素质，加强企业与员工的联系，推动两者之间和谐发展，最大化减少员工工作压力，降低企业成本，体现出绩效管理的人文价值。

（三）完善绩效管理计划，明确绩效管理目标

绩效目标是整个绩效管理工作进行规划的时候是重中之重，另一方面也是绩效管理循环的开始。在这个时候，企业的员工以及领导，就对员工考核期内具体工作、做这些工作的原因、绩效考核标准等等问题进行充分的交流沟通，借此来向员工展示企业经营目标，让员工对其有更加深刻的认识，对员工的工作方式进行正确的引导，在企业绩效管理目标进行规划的过程当中。对此，需要企业的领导阶层，来制定绩效管理目标，然而再有条不紊的传递到公司各个部门以及员工，企业部门负责人，应该明确自身责任，充分认识到自身部门对于企业绩效目标的实现能够做出哪些贡献，必须要完成哪些目标。在目标最终确定的过程当中，将整体目标进行细化，分为各个部门以及个人的目标，经由若干的绩效目标实现，最终达到完成公司整体绩效目标地目的。另一方面，绩效管理实际就是把员工绩效职能与阶段性目标相结合的具体过程，所以绩效考评标准的制定最好涵盖员工75%到85%的工作量，这样就规避了考核问题过于简单那的这一难题。

（四）完善绩效管理的沟通机制

完善的绩效管理体系能够可以有效的解决基础性问题，而绩效管理战略性导向能够影响绩效管理方向性，对此，我们不难看出，绩效管理当中的沟通与交流是其核心所在。而绩效管理的沟通在于“讲什么”“怎么讲”“讲多少”。就当下我国企业的情况看来，在加深对绩效管理的认识以外，要尽可能减少公司内部对绩效管理的抵触情绪，并且要积极努力引导绩效考核双方意识到需要通过绩效目标监控、绩效结果评价以及绩效计划来落实绩效管理，主要是为了提升企业整体绩效，加强管理阶层与员工的合作，并且不是一味的指责员工。另一方面，绩效管理在表面上虽然是关注绩效高低问题，但是本质目的却在于强化管理阶层对绩效计划实施情况的控制，借此来保证员工行为规范，完善其工作技能和人格。绩效管理前期虽然需要一定程度的投入，但是能够防范企业在今后的一些潜在风险。

（五）对绩效考核周期进行科学合理的规划

绩效考核并不仅仅是在年末、季末、月末或者某一个特定时间段才能够实施的，如果绩效管理只是“一次性”的，那么这样就会极大的影响员工工作的积极性，并且让企业也遭受到一定程度的损失，对此，我国企业理应把绩效考核周期化，定期对员工工作情况进行检查与评价，把绩效管理和企业日常管理进行有效的结合。在确定考核周期的时候，企业领导阶层应该根据不同部门和不同岗位来进行科学合理的考核周期设置，并且考核周期不应该太长或者太短。

（六）制定科学合理的绩效指标，选择正确的考核方式

如果绩效考核指标的制定太过于注重细节，那么就有可能导致管理成本增大，反而让管理人员忽视了重点所在，对此企业需要明确可以驱动企业价值创造的绩效指标，树立起科学合理的绩效标准，对此，我们可以从以下两方面着手，首先对公司各个岗位性质做出适当的分析和评价，把公司相似性质的岗位进行归纳，有针对性的对不同岗位的性质设置绩效考核具体方式。其次明确绩效考核的指标，这当中以定量指标为主，而定性指标则当成是辅助，借此来加强指标考核时的公平性以及可操作空间。企业对于考评方式选择和企业绩效管理成败有着非常直接的联系，对此企业相关人员在进行企业绩效考评方式选择时候一定要慎重，要清楚认识到绩效考评的优势与不足，根据企业实际情况来进行考核方式的制定，借此来保证企业实现可持续发展的战略目标。

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