银行薪酬履职报告精选(九篇)
第1篇：银行薪酬履职报告范文
公司治理源于所有权与经营权的分离，用以解决所有者、经营者之间的矛盾与利益冲突，确保公司永续发展和实现价值最大化，其核心是有效激励与约束机制建设。美国金融机构公司治理缺陷是导致本轮国际金融危机的重要原因，主要体现在如下方面。
第一，分散的股权结构使投资者忽视公司治理。由于股权结构分散，股东在对金融机构行使监管权上不够积极。从个人股东看，小股东缺乏影响或控制董事会决策的能力。另一方面，由于银行监管具有外部性特点，实施监管的股东无法获得监管产生的全部收益，而其他未实施监管的股东却能够无偿得到因银行治理加强而产生的额外收益，使得股东之间存在“搭便车”现象。这一问题并未因机构投资者的大量存在而获得显著改善。同时，机构投资者为分散投资风险，将投资分散于多家金融机构，也导致了股权分散化。此外，部分机构投资的目的在于与其持股的金融机构建立关联关系，获得关联交易利益，从而进一步丧失了进行公司治理的主动性。
第二，内部监管权力的集中使公司治理缺乏约束。董事会与金融机构经营者之间是“委托――”关系，且董事会具有对经营者经营行为的评价和监管职能。但因在美国金融机构中，通常由董事会主席兼任公司首席执行官，使经营权和监管权高度集中，其结果是董事会难以发挥监督职能，表现出明显的内部人控制特点。董事会或金融机构经营者为追求自身短期利益最大化，可能背离其应尽的忠实和勤勉义务。次贷危机中，雷曼兄弟和“两房”等上市公司之所以敢从事高风险的商业行为，最后沦落到破产或被接管的地步，与美国金融机构广泛奉行的董事会中心主义或首席执行官中心主义有很大关系。
第三，薪酬激励机制造成公司治理中的风险加剧。华尔街金融机构的激励机制导致的“贪欲”被普遍认为是次贷危机的一大祸首。在美国式的公司治理法律制度中，有关董事和高管的薪酬或激励的机制有两大特点：一是不受法律管制，二是薪酬过高或激励机制配置极不合理。许多上市企业均将股价作为衡量高管绩效的唯一依据，大量的长期激励计划仅与股价挂钩。在金融机构的高管们看来，为创造业绩，无视隐患的存在而推广结构性产品等高风险业务是值得的，因为等到危机爆发之时，自己可能早已升迁或调往别处，已无法被追究责任。这样，在董事会与金融机构经营者利益一致的驱动下，华尔街金融机构倾向于拓展高风险业务以追求高收入，使公司治理风险加剧。
第四，外部审计和评级机构无法实现公司信息的完全透明。外部审计和评级机构的重要功能是实现金融机构和社会公众之间的信息透明，从而使投资者能对金融机构的整体经营做出评价，进而制定投资决策。但在美国，外部审计机构、评级机构均与大型金融机构有紧密联系，许多大型金融机构本身就兼营审计和评级业务，或持有审计评级机构的股份，使得外部审计和评级失去了应有的意义。次贷危机的全球化与次贷衍生品有很大关系，次贷衍生品设计者从自身利益出发，低估产品的风险或片面强调高收益；次贷衍生品的购买者并不了解美国市场的实际运行情况，也难以了解复杂的衍生品设计过程。于是，在设计者和购买者之间存在严重的信息不对称，而审计和评级机构隐瞒或故意低估次贷衍生品的较大风险，给予这些产品较高评级，进一步加剧了这种信息不对称。这种外部治理的缺位，造成审计和评级机构丧失了其应有的功能，使金融风险不断积聚，也造成金融市场公信力的丧失。
第五，政府的金融监管体系未能有效发挥作用。美国财政部长保尔森指出，美国次贷危机和由此造成的一系列震动，暴露出美国金融监管体系存在的四分五裂状态。他认为：“美国的金融市场监管体系目前存在问题的实质是――一个过时的体制正吃力地跟随着市场发展的脚步。”从次贷危机的成因看，货币政策变化是一个重要因素。长期的低利率政策刺激了经济增长，为房地产泡沫埋下了隐患，而短时间内大幅提高利率，则未充分考虑经济的承受力。出现这种局面的原因主要是美国监管部门过多且各自为政，以及货币政策与金融监管体系的分离。要实现金融稳定，就必须进行整体监管。美国财政部公布的金融监管改革计划中，很重要的一条就是扩大美联储的权力，将监管范围扩大到除商业银行之外的投资银行、对冲基金等金融机构，并对整个金融系统的监管负责。虽然各方对这项计划尚存在争议，但说明美国已意识到着眼整体的重要性。
危机后国外金融机构公司治理的良好做法
经过国际金融危机的“洗礼”，世界各国开始重视金融机构的公司治理问题，避免因金融机构公司治理不当而再次引发危机。
第一，强化董事会职责及履职能力。一是国际清算银行。国际清算银行率先要求银行业公司董事会全面完善公司治理，并定期审查治理措施的实施及效果。要求有效监督高级管理人员（以下简称“高管层”），确保高管层的业务活动、管理策略和风险偏好与董事会的政策相符。二是欧盟。欧盟通过提高入职测试标准、监管约见谈话等方式，提高对董事会成员任职资格的要求，确保其具备独立性和应对公司管理挑战的能力。三是新加坡。新加坡金管局除了要求评估董事履职能力，制定董事履职时间指引外，更强调独立董事的重要性。要求发挥独立董事对保护金融机构整体利益、制衡管理层和大股东的重要作用，提高独立董事所占比例。
第二，突出风险管理，强化风险官地位。一是国际清算银行。国际清算银行要求公司设立首席风险官或相同职责的职位，持续识别、监测风险，建立健全风险管理内部沟通体制，确保整个组织都能了解风险状况。二是欧盟。欧盟重点突出首席风险官（CRO）的地位和作用，要求其具有等同财务总监的地位，可直接向董事会报告，加强公司各个层面的风险文化建设。同时，要求利益相关者积极参与，加大选举政策、机构投资者的披露，并允许外部审计师和金融监管者出席董事会会议，以便对风险承担实行更多的控制权。三是新加坡。新加坡金管局进一步细化风险管理委员会构成及成员规定，明确要求构成成员不少于3名董事，且大多数（含风险管理委员会主席）必须是非执行董事，同时，成员中必须至少有2名董事精通相关金融风险管理技术。
第三，完善薪酬风险管理机制。一是国际清算银行。国际清算银行要求金融企业的业绩衡量、风险调整措施应当与长期风险偏好相联系，确保薪酬程序的一致性，并依据公司风险管理等治理框架构建风险、业绩薪酬调整的方法。二是欧洲银行业监督委员会。欧洲银行业监督委员会要求各银行业公司将风险管理因素纳入薪酬政策中，以规避由可变激励薪酬带来的风险，用“三步法”进行可变薪酬调整。三是德国。德国通过《德国公司治理改革法》、《合理的高管薪酬法则》和《新的风险管理最低要求》等一系列立法和规定，将职工薪酬可变部分的确定与考量正反两方面风险变化的长期评估相挂钩，要求依据职位的风险，选择确定职员的浮动薪酬部分。
第四，确保公司治理透明及信息真实。一是国际清算银行。国际清算银行要求公司治理对内能确保董事会和高管层掌握并指导银行的整体发展，对外能确保公司股东、存款人、其他利益相关者和市场参与者充分了解银行的管理。二是欧洲银行业监督委员会。欧洲银行业监督委员会侧重薪酬信息披露，强调薪酬信息的重要，要求银行业公司确定薪酬信息披露频度（至少每年一次）、披露内容（薪酬政策决定程序、薪酬和业绩关联过程、风险因素及评估方法、在对不同职员分配延期与非延期薪酬时使用的参数等），确保公司所有职员享有薪酬政策知情权（含对外披露的内容）、自身薪酬标准提前被告知权等。三是日本。日本从市场出发，针对上市金融公司制定“四点法则”，确保信息披露全面真实：一是公司治理架构必须披露，二是公司董事和监事的薪酬信息必须披露，三是公司交叉持股信息必须披露，四是公司股东大会决议的投票结果情况必须披露。
对我国的启示
基于目前我国金融机构公司治理发展现状，从国外金融机构在此次金融危机后对公司治理的调整和优化中，可得到如下启示，为我国金融机构的公司治理建设和完善提供参考和借鉴。
第一，建立有效的委托机制。目前，我国金融机构的股权构成中，国有股仍居支配地位，委托主体是代表国家利益的政府。政府经营下的金融机构势必具有双重目标：一方面要通过经营实现市场价值，另一方面要担负一定的社会责任。因此，在人的选择上，政府会偏好于选择能够同时满足双重目标的人，使其在创造价值的同时兼顾社会效益，从而对人的考核标准也会发生相应的变化，结果是政府官员同时兼任金融机构高管。这种委托机制容易造成经营效率低、竞争力差。更为有效的委托机制应当是明确董事会和经营者之间的权责划分：董事会就经营决策和发展战略制定目标，由经营者根据制定的目标开展经营，并强化董事会对经营者执行目标的监管。
第二，进一步理清“三会一层”的职责边界，完善商业银行出资人制度。由于我国商业银行公司治理还没有真正形成，要理清“三会一层”的职责边界，关键是要完善国有商业银行和其他商业银行的出资人制度。此外，考虑到国有商业银行与一般国有企业在业务专业化程度、经济体系地位和行业特殊性等方面的区别，要重新对党委在银行公司治理体制中的“位置”进行确认。一方面，要明确董事会的战略决策权限，增强董事会的核心能力，充分发挥各专门委员会的专业作用，建立市场化的董事遴选、激励、约束、退出机制。另一方面，重新定位党委的职责在于参与决策和推动决策执行，发挥其宏观领导职能，而不是对具体经营管理的干预，这既符合公司治理规则，也比较切合我国党组织职能状况的实际。
第三，重构金融机构激励机制。我国金融机构管理层治理机制的效率缺乏，其根源在于激励机制存在重隐性激励而轻显性激励、重短期激励而轻长期激励等不合理因素，进而导致逆向选择和道德风险。所以，应从公司治理的激励理论出发，重构商业银行激励机制：一是要以银行价值和发展战略为导向，建设市场化、长效化的激励约束机制。二是建立科学的、多元化的薪酬激励机制。要建立以风险薪酬为主、基本薪酬和福利保障为辅，以长期薪酬为主、短期薪酬为辅的激励机制。三是改变刚性薪酬管制，坚决抑制过度的“在职消费”，避免隐性激励机制。四是重视发挥声誉机制的作用。
第四，加强金融机构的内部审计效能。针对我国国有商业银行监督机制成本高、效率低的缺陷，要积极整合监督资源，创新内部监督机制，提高监督效率。一是为避免监事会、内审部门与董事会的监督职能的交叉和重叠，要整合监事会与董事会职能，将内审部门划归董事会直接领导，实行一元监督模式。二是充分发挥董事会的决策控制职能，加强事前和事中监督。三是提高董事的任职门槛和任职能力。四是在控制审计成本的同时，着力提高审计效能。
第五，提高信息披露的质量。加强信息披露、提高透明度己经成为国际上先进商业银行公司治理的共同特征。事实上，信息披露水平和透明度的高低直接关系到内外部监督机制的效果。商业银行应聘请独立的外部审计机构进行审计，确保真实、全面、及时地披露相关的会计报表和公司治理信息，克服其由特殊的信息不对称问题而对公司治理造成的不良影响。
第六，积极履行企业社会责任。国际金融危机告诉我们，很多金融机构无视或者不履行企业社会责任，导致在客户利益受到严重损害的同时，自身也深受其害。为此，作为金融业中坚力量的银行业，履行社会责任更是责无旁贷。银行业社会责任是机构价值观和企业文化的重要内容，银行业只有取得社会的公信力，才能受到市场青睐，才能提升机构形象，进而构建良好的品牌和信誉优势，并具有更强的竞争力。因此，银行业应在经营活动中对国家、社会、企业、员工、消费者、股东等多方负责，不断增强社会责任感和使命感，促进社会全面、协调、可持续发展。
第2篇：银行薪酬履职报告范文
论文关键词：公司治理，商业银行，经验教训、政策建议
一、危机前美国金融机构公司治理存在的问题
公司治理源于所有权与经营权的分离，用以解决所有者、经营者之间的矛盾与利益冲突，确保公司永续发展和实现价值最大化，其核心是有效激励与约束机制建设。美国金融机构公司治理缺陷亦是导致本轮国际金融危机的重要原因之一。董事会履职失效和管理层过度逐利，致使激励机制失衡；资本市场和银行体系缺乏防火墙，导致风险在不同市场间快速扩散；复杂而不透明的银行结构以及银行治理失效。如将这些问题厘清溯源后，均能找到公司治理结构上的缺失结点。
（一）美国金融机构公司治理模式的主要特征。一是股东治理以分散持股为特征。美国金融机构的股东主要是分散的私人和机构投资者，多数股东仅持有少量股份，具有明显的分散性。其中，机构投资者通常由专业管理人员组建而成，具有专业化的经营知识和管理技能，对所投资行业非常了解，且由于相对较大的投资规模，能在一定程度上实现专业化监控的规模经济和范围经济，克服了个人股东无法实施专业化管理的弱点。二是董事会是内部治理的核心。董事会的职权由股东会赋予，负责银行的日常决策，向股东承诺使银行健康经营并获得相应利润。董事会任命银行高级管理者，通常大型银行的董事会赋予管理层更多管理银行日常业务的权力。在银行治理实践中，美国金融机构通常认为首席执行官同时作为董事会主席是有效的，首席执行官是管理层和董事会之间的桥梁，有利于确保管理层和董事会目标的一致性。三是薪酬或股权激励是公司治理机制中的重要组成。金融机构高级管理者薪酬计划的核心是将管理者的个人收益和银行股东利益统一起来，从而使股东价值成为管理层决策的目标。实践中，美国金融机构管理层薪酬一般包括固定工资、以银行短期绩效为依据的津贴，以及与银行长期绩效为依据的股票期权。四是内部监管中强调引入外部审计。美国的金融机构一般不设监事会，而是聘请专门的审计事务所负责年度审计。董事会内部虽也设立审计委员会，但其职能只是协助董事会监督银行财务和投资状况。由于美国资本市场十分发达，公司股票和债券的交易在很大程度上依赖于公司财务状况的真实披露，因此，金融机构的财务报告均由独立的审计事务所进行审计。政府的审计机构也定期或不定期地对金融机构的经营状况进行审计，并对审计事务所的任职资格进行审查。这种独立审计制度有助于银行的守法经营。五是宏观外部监管重在维护整体金融稳定。美国金融监管的主要目标是维护金融系统的稳定，保护消费者权益，以及防止银行垄断。作为重要的支付体系，若经营不善将导致对经济和社会造成严重危害，因此美国政府的监管核心是促进金融稳定，外部监管重在法律规范，而不是对金融机构的经营活动直接进行监管。
（二）公司治理中存在的主要问题。一是分散的股权结构使投资者忽视公司治理。由于股权结构分散，股东在对金融机构行使监管权上不够积极。从个人股东看，小股东缺乏控制或影响董事会决策的能力，另一方面，由于银行监管具有外部性特点，实施监管的股东无法获得监管产生的全部收益，而其他未实施监管的股东却能够无偿得到因银行治理加强而产生的额外收益，使得股东之间存在“搭便车”现象。这一问题并未因机构投资者的大量存在而获得显著改善。同时，机构投资者为分散投资风险，将投资分散于多家金融机构，也导致了股权分散化。此外，部分机构投资的目的在于与其持股的金融机构建立关联关系，获得关联交易利益，从而进一步丧失了进行公司治理的动机。二是内部监管权力的集中使公司治理缺乏约束。董事会与金融机构经营者之间是委托关系，且董事会具有对经营者经营行为的评价和监管职能。但因在美国金融机构中，通常由董事会主席兼任公司首席执行官，使经营权和监管权高度集中，其结果是董事会难以发挥监督职能，表现出明显的内部人控制特点。董事会或金融机构经营者为追求自身短期利益最大化，可能背离其应尽的忠实和勤勉义务。次贷危机中，雷曼兄弟和“两房”等上市公司之所以敢从事高风险的商业行为，最后沦落到破产或被接管的地步，与美国金融机构广泛奉行的董事会中心主义或首席执行官中心主义有很大关系。三是薪酬激励机制造成公司治理中风险加剧。华尔街金融机构的激励机制导致的贪欲被普遍认为是此次次贷危机的一大祸首。美国式的公司治理法律制度中有关董事高管薪酬或激励机制有两大特点：一方面是不受法律管制；另一方面是薪酬过高或激励机制配置极不合理。许多上市企业均将股价作为衡量高管绩效的惟一依据，大量长期激励计划仅与股价挂钩。在金融机构的高管们看来，为创造业绩，无视隐患的存在而推广结构性产品等高风险业务是值得的，因为等到危机爆发之时自己可能早已升迁或调往别处，无法追究其责任。这样，在董事会与金融机构经营者利益一致的驱动下，华尔街金融机构倾向于拓展高风险业务以追求高收入，使公司治理风险加剧。四是外部审计和评级机构无法实现公司信息的完全透明。外部审计和评级机构的重要功能是实现金融机构和社会公众之间的信息透明，从而使投资者能对金融机构的整体经营做出评价，进而制定投资决策。但在美国，外部审计机构、评级机构均与大型金融机构有紧密联系，许多大型金融机构本身就兼营审计和评级业务，或持有审计评级机构的股份，使得外部审计和评级失去了应有的意义。次贷危机的全球化与次贷衍生品有很大关系。次贷衍生品设计者从自身利益出发，低估产品的风险或片面强调其高收益，次贷衍生品的购买者并不了解美国次贷市场的实际运行情况，也难以了解复杂的衍生品设计过程，于是在设计者和购买者之间存在严重的信息不对称。而审计和评级机构隐瞒或故意低估次贷衍生品的较大风险，给予这些产品较高评级，进一步加剧了这种信息不对称。这种外部治理的缺位，造成审计和评级机构丧失了应有功能，使金融风险不断积聚，也造成金融市场公信力的丧失。五是政府的金融监管体系未能有效发挥作用。美国财政部长保尔森指出，美国次贷危机和由此造成的一系列震动，暴露出美国金融监管体系呈现四分五裂状态。他认为，“美国的金融市场监管体系目前存在问题的实质是，一个过时的体制正吃力地跟随着市场发展的脚步”。从次贷危机的成因看，货币政策变化是一个重要因素。长期的低利率政策刺激了经济增长，为房地产泡沫埋下了隐患，而短时间内大幅提高利率，则未充分考虑到经济的承受力。出现这种局面的原因，是美国监管部门过多但各自为政，以及货币政策与金融监管体系的分离。要实现金融稳定必须进行整体监管。美国财政部公布的金融监管改革计划中，很重要的一条就是扩大美联储的权力，将监管范围扩大到除商业银行之外的投资银行、对冲基金等金融机构，并对整个金融系统的监管负责。虽然各方对这项计划尚存在争议，但说明美国已意识到着眼于整体的重要性。
二、危机后国外金融机构公司治理的良好做法
通过国际金融危机的洗礼，世界各国开始重视金融机构公司治理，避免因金融机构公司治理不当，再次引发危机。
（一）强化董事会职责及履职能力。一是国际清算银行。率先要求银行业公司董事会全面实施公司治理，并定期审查治理措施的实施及效果。要求有效监督高级管理人员（简称高管层），确保高管层的业务活动、管理策略、风险偏好与董事会政策相符。二是欧盟。通过提高入职测试标准、监管约见谈话等方式提高对董事会成员任职资格的要求，确保其具备独立性和应对公司管理挑战的能力。三是英国。首先构建董事会外部参与状况评估机制，定期阐述评估外部人员参与公司事项、关联关系、董事会摘要作用，提高独立董事所占比例（从1/3至多数）。
（二）突出风险管理强化风险官的地位。一是国际清算银行。要求公司设立首席风险官或相同职责的职位，持续识别监测风险，建立健全风险管理内部沟通体制，确保整个组织都能了解风险状况。二是欧盟。重点突出首席风险官（CRO）的地位和作用，要求其具有等同财务总监的地位，可直接向董事会报告，加强公司各个层面的风险文化建设；同时增加了利益相关者的积极参与，加大选举政策、机构投资者的披露，并允许外部审计师和金融监管者出席董事会会议，以便对风险承担实行更多的控制权。三是英国。在突出首席风险官作用的基础上，三大举措确立风险委员会的重要地位：建立独立于内审委员会的董事会风险委员会，履行风险监控职责，就机构风险暴露和未来风险战略向董事会提出建议；建立外部参与机制，充分利用外部经验审视自身分析评估的准确性，尤其是面对战略并购等重大交易时，在全面审查战略方案的尽职调查情况基础上还应积极寻求外部建议；独立报告说明机构的风险管理战略及主要风险、机构的风险容忍度、压力测试的范围和结果，并披露风险委员会成员、议事频率、是否采纳外部建议及建议来源等。四是新加坡。进一步细化风险管理委员会构成及成员规定，金管局明确要求构成成员不少于3名董事、且大多数（含风险管理委员会主席）必须是非执行董事，同时成员中必须至少有2名董事精通相关金融风险管理技术。
（三）完善薪酬风险管理机制。一是国际清算银行。要求金融企业的业绩衡量、风险调整措施应当与长期风险偏好相联系，确保薪酬程序的一致性，并依据公司风险管理等治理框架构建风险、业绩薪酬调整的方法。二是欧洲银行业监督委员会。要求各银行业公司将风险管理因素纳入薪酬政策中，以规避由可变激励薪酬带来的风险，“三步法”风险调整可变薪酬调整：第一步评估，融合所有表内外风险，定性定量手段相结合，进行风险控制业绩评估；第二步分配，集中可变薪酬形成“资金池”，通过与风险相关的定性和定量标准进行可变薪酬的分配；第三步支付，公司可采用累进比率或总额比率进行薪酬分配，确定延迟支付比例（6%至40%）、期限（不低于3至5年）和频率（不高于每年一次）。延迟支付完毕以前，公司可以调整递延薪酬，如当公司出现职员前任工作部门业务严重下滑、面临重大风险，经济资本和监管资本发生重大变化等时，可采用回扣办法减少薪酬的支付。三是德国。通过《德国公司治理改革法》、《合理的高管薪酬法则》和《新的风险管理最低要求》等一系列立法规定，将职工薪酬可变部分的确定与考量正反两面风险变化的长期评估相挂钩，要求依据风险相关职位职员的风险选择确定其浮动薪酬部分等。四是英国。按照可持续绩效原则配置薪酬资源，确定浮动薪酬设置发放比例（至少一半按照实际绩效表现分期发放）和发放时间（最早三年后最迟五年后）；规定短期奖金的发放期限（三年以上）和额度（第一年发放不超过总额的三分之一）；要求在高管履职不当或虚假陈述等少数情况下，运用薪酬追回（Clawback）方式追回已经支付的薪酬。
（四）确保公司治理透明及信息真实。一是国际清算银行。要求公司治理对内能确保董事会、高管层掌握、指导银行整体公司结构及其发展；对外能确保公司股东、存款人、其他利益相关者和市场参与者充分了解知晓银行的管理。二是欧洲银行业监督委员会。侧重薪酬信息披露，强调薪酬信息的重要，要求银行业公司确定薪酬信息披露频度（至少每年一次）、披露内容（薪酬政策决定程序、薪酬和业绩关联过程、风险因素及评估方法、在对不同职员分配延期与非延期薪酬时使用的参数等）；确保公司所有职员享有薪酬政策知情权（含对外披露的内容）、自身薪酬标准提前被告知权等。三是日本。从市场出发，针对上市金融公司制定“四点法则”确保信息披露全面真实。一是公司治理架构必须披露，包括公司治理体系的基本信息、架构概况、聘用外部监事的详细资料等；二是公司董事和监事的薪酬信息必须披露，详细列示内部董（监）事、外部董（监）事的薪酬总金额、收入明细、薪酬政策的决策过程及相关解释；三是公司交叉持股信息必须披露，包括披露战略性投资的持股情况（含此股发行数量和持有数量、个股具体数量和相关明细等）和获取收益及资本利得的持股情况（含最近一个会计年度的持股数量、分红总额、收益或亏损、最近会计年度的损益估价等）；四是公司股东大会决议的投票结果情况必须披露，在股东大会结束后应立即披露各项决议的赞成票、反对票和弃权票的数量，并单独列示董（监）事提名表决的投票情况。
三、建立符合我国金融机构实际的公司治理
银监会刘明康主席明确指出：“良好银行公司治理至少应包括六个要素：健全的组织治理架构，清晰的职责边界，明确的决策规则和程序，有效的激励和监督机制，信息披露和透明度，以及合理的社会责任。
（一）建立有效的委托机制。目前，我国金融机构中国有股仍居支配地位，委托主体是代表国家利益的政府。政府经营下的金融机构势必具有多目标性：一方面要通过经营实现市场价值，另一方面要担负一定的社会责任。因此，在人的选择上，政府会偏好于选择能够同时满足多目标的人，使其在创造价值的同时兼顾社会效益，对人的考核标准也发生相应变化，结果是政府官员同时兼任金融机构高管。这种委托机制容易造成经营效率低、竞争力差。更为有效的委托机制应当是明确董事会和经营者之间的权责划分，董事会就经营决策和发展战略制定目标，由经营者根据制定的目标开展经营。董事会强化对经营者执行目标的监管。
（二）理清三会一层的职责边界。进一步理清三会一层的职责边界，完善商业银行出资人制度，由于我国商业银行公司治理还没有真正形成，进一步理清三会一层的职责边界，真正做到这一条，关键是要完善国有和其他商业银行的出资人制度。完善国有和其他商业银行出资人制度，出资人制度作为一种重要的内部管理制度，能够与外部的法律监管相得益彰、相辅相成，更好的使股东大会、董事会、监事会履行职责。此外，考虑到国有商业银行与一般国有企业在业务专业化程度、经济体系中地位和行业特殊性等方面的区别，要重新对党委在银行公司治理体制中进行定位。一方面，要明确董事会的战略决策权限，增强董事会的核心能力，充分发挥各专门委员会的专业作用，建立市场化的董事遴选、激励、约束、退出机制；另一方面，重新定位党委于参与决策、推动执行，发挥其宏观领导作用，而不是对具体经营管理的干预作用，这既符合公司治理规则，也比较切合我国党组织职能状况的实际。
（三）重构商业银行激励机制。我国商业银行管理层治理机制的效率缺乏根源在于激励机制存在重隐性激励、轻显性激励、重短期激励、轻长期激励等不合理因素，进而导致逆向选择和道德风险。所以应从公司治理的激励理论出发，重构商业银行激励机制：一是要以银行价值和发展战略为导向，建设市场化、长效化的激励约束机制。二是建立科学的、多元化的薪酬激励机制。要建立以风险薪酬为主，基本薪酬和福利保障为辅，以长期薪酬为主，短期薪酬为辅的激励机制三是改变刚性薪酬管制，坚决抑制过度的“在职消费”，避免隐性激励机制。四是重视发挥声誉机制作用。五是建立银行家竞争市场，形成优胜劣汰的银行家市场和有效率的用人机制，给予国有商业银行高管层以外部竞争压力。
（四）建立商业银行公司治理机制。不断建立和完善股东代表大会制度，保证所有股东真正行使民主监督权利；强化董事会的职能和独立性，有效协调所有利益相关者的不同利益，董事会应尽可能多引入独立董事；尽可能引入外部监事，建立健全以监事会为核心的监督机制；完善高管薪酬机制，发挥薪酬的激励约束作用，参照宏观经济变化和市场上可比同业的指标，建立对高管层科学完善的业绩考核评价指标体系。此外，商业银行公司治理在加强三会一层外，还应当深入到银行内部，需要特别关注银行分支机构，银行的发展战略、风险管理能力、企业文化、资本实力、内部控制、内部审计、薪酬制度等非传统要素都应被列入银行公司治理的范畴，并将政府监管、证券市场约束、行业合作与竞争、外部审计等影响公司治理的外部要素引入，使商业银行公司治理的考察更加全面和客观，克服商业银行公司治理利益相关者目标不好计量的缺陷。在全面提高商业银行治理水平的同时，尝试设计完整的公司治理评价指标和模型，使投资者、董事、管理层等利益相关者可以通过计算指数测评商业银行整体公司治理现状。
（五）加强商业银行内部审计效能。针对我国国有商业银行监督机制成本高、效率低的缺陷，建议应该整合监督资源，创新内部监督机制，提高监督效率。一是考虑监事会、内审部门与董事会的监督职能交叉重叠，建议整合监事会与董事会，将内审部门划归至董事会直接领导，实行一元监督模式。二是充分发挥董事会的决策控制功能，加强事前和事中监督。三是提高董事的任职门槛和胜任能力。四是在控制审计成本的同时，着力提高审计效能。
（六）提高信息披露的质量。加强信息披露、提高透明度己经成为国际上先进商业银行公司治理的共同特征。事实上，信息披露水平和透明度的高低直接关系到内外部监督机制的效果。应聘请独立的外部审计机构对商业银行进行审计，确保真实、全面、及时地披露相关的会计报表和公司治理的信息，克服其特殊的信息不对称对公司治理的影响。
（七）履行企业社会责任。国际金融危机告诉我们，很多金融机构无视或者不履行企业 社会责任，在客户利益受到严重损害的时，金融机构也深受其害，为此作为金融产业的中坚力量的银行业，履行社会责任责无旁贷。银行业社会责任是机构价值观和企业文化的重要内容，银行业只有取得社会公信力，才能受到市场青睐，才能提升机构形象，构建良好的品牌和信誉优势，才能具有更强的竞争力。因此，银行业应在经营活动中对国家、社会、企业、员工、消费者、股东等多方负责，不断增强社会责任感和使命感，促进社会全面协调可持续发展。
（八）强化商业银行公司治理监管。一是强调问责制。问责主要通过内部自律和外部监管两个手段来实现。即商业银行自身要建立有效的问责制度，监管部门也要制定三会一层的尽职标准，以及对未尽职的监管措施和违法违规的处罚办法。监管部门要继续完善公司治理评价制度的基础上，加大对包括董事在内的各公司治理主体的问责，并提高制度执行的有效性。二是开展公司治理评价。监管部门积极推进银行公司治理的评价制度，通过评价来督促其规范运作，提升水平。三是增强透明度。要进一步规范商业银行信息披露的格式、内容、深度和广度，通过增强银行的透明度加强堆高机管理人员的市场约束，提高其经营管理水平，在银行公司治理改革的过程中，加强银行风险管理，有效管控信用风险、市场风险和操作风险，实现银行公司治理改革的重要目标。
（九）建立以风险监管为核心的综合监管体系。应避免把长期激励与股价简单挂钩，更多地采取多元化的激励计划，如银行类金融机构应将“不良贷款率”等指标加入高管能否兑现长期激励收益的考核中。股权激励计划要做到真正长期性，如规定金融机构高管必须在5～10年，甚至退休之后才能行权等。此外，制定更为严格的约束机制，严格禁止可能影响企业长期发展的行为。尽快建立以风险监管为核心的跨市场金融综合监管体系。一是商业银行建立以资本充足率为核心的风险管理体系，限制股东之间的交叉持股，附加关联交易限制，使股东在银行投资的真实价值能够保持在一定水平之上。二是建立基于风险控制的存款保险制度，对风险程度较高的银行征收更高的保费，从而建立有效的风险激励。三是建立明确的银行破产制度，提高包括股东和存款人在内的治理动机，可将风险因素纳入破产标准，从而真实体现银行的所有者权益水平。四是加强外部监管的独立性和透明度。
参考文献：
[1]韩泽县，特殊国情下的我国商业银行公司治理[J]，当代金融家2010.10
[2]冯海霞，金融危机后国际金融机构公司治理的反思与改革[J]，中国金融2010.08
[3]刘明康，公司治理是银行永续发展的基石[Z],新华财经网2011.01.06
第3篇：银行薪酬履职报告范文
高得离谱的“天价年薪”
7月15日，福布斯中文版评选出30位“中国上市公司最贵老板”，平安董事长兼首席执行官马明哲以6616万年薪蝉联“最贵老板”称号。折合每天收入18.12万元，比2006年增长394%，成为名副其实的“天价年薪”。除了马明哲以外、集团总经理张子欣、集团常务副总经理兼首席保险业务执行官梁家驹2人的税前收入分别为4770.4万元和4813万元，较去年增长比例高达139%和57.2%；而深发展董事长纽曼一人拿的工资几乎相当于公司内部其他所有高管薪酬之和。
据统计，去年以来，浦发银行、民生银行、华夏银行、招商银行、深发展、兴业银行等上市银行中，年薪超过300万元的高管人数超过20人，仅民生银行就有9位高管税前年薪超过500万元。中国平安保险集团有三位高层年薪超过4000万元。深圳证券交易所6月份披露的资料显示，2007年深市主板公司中，金融保险业高管人均薪酬达154.6万元，同比增长162.5%；房地产行业高管人均薪酬为59.7万元，同比增长198.5%。更有上市公司在业绩不佳甚至亏损情况下，依然给公司高管涨工资。
此外，还有中石油、中石化、神华、电信等国有大企业的老总们百万、数百万元年薪的比比皆是。
高得惊人的国企老总们的“天价年薪”与中央提出的构建和谐社会、促进社会公平正义、预防和惩治腐败的要求，形成强烈的反差，消解着人们建设小康社会的信心和决心。
触目惊心的收入差距
在国企老总、高管工资畸高的同时，普通劳动者收入增长缓慢，财富初次分配的贫富不均拉大。全国人大常委、中国人民大学教授郑功成曾在参与审议企业国有资产法草案时建言，国企高管的年收入，与职工差距高达几百万元，并且部分地区严重存在“只涨老总年薪，不涨员工工资”的现象。老总、高管的工资自己说了算，可工人的工资却要会上说了算。不管是给职工涨工资，还是给老总涨工资，都应该有一套完善机制，都应该透明化，不能由个人说了算。根据国家发改委规定，国企高级管理层最高年薪不得超过职工年收入8倍，但事实上这个规定在有些企业已名存实亡。
据了解，金融上市企业主要有两类高管薪酬较高，一类是外籍高管。如深发展董事长纽曼薪酬2285万元，约是深发展2007年净利润26.5亿元的0.9%。另一类是市场化程度较高的股份制银行和保险公司高管。中华英才网每半年一次的薪酬调查显示，2007年，金融行业总薪酬涨幅280%，其中，浮动薪酬的涨幅更高达1370%。国企老总动辄上千万的年薪是什么概念呢？以马明哲收入为例，让我们做个比较。
与国家领导人的收入差距太大。2007年11月，为劝诫企业人士廉洁奉公，前国务院副总理吴仪不仅谈及了一些腐败案例，并将自己的个人收入“晒”了一把：“我现在每年所有收入12万元人民币，这还包括保姆费。”就是说，一个国有金融机构董事长的年薪是一国副总理年薪的500多倍，换句话说，吴仪一年的所有收入，比中国平安集团这位董事长一天的工薪还少6万多元！
与普通公务员的收入差距太大。马明哲其每天收入18.12万元，税前年薪高达6616.1万元。这意味着马董仅仅一天的工资相当于6个中部地区处级公务员的年工资，20个农民的年收入。可见，这些高管的天价薪酬，不仅让高官、高知同类人群很不平衡，更让工薪阶层的所有民众都感到很受伤害。
与国企内部员工收入差距太大。一位银行员工表示，别人都说国企垄断，老总高薪，员工工资也会“水涨船高”。可是我每个月工资、奖金加起来都不到5000元，分配极不合理。员工创造的财富不是员工得到，不是国家得到，而是流入国企高管的口袋，这已成为国有资产流失到个人腰包的一个“合理合法”的途径了。难道老总的能耐真能顶上几千职工吗？
与人民群众的收入差距太大。根据国家统计局的数据，2007年我国农村居民人均纯收入为4140元，城镇居民人均可支配收入13786元。也就是说，马明哲一个人的年收入几乎相当于15980个农民或4800个城镇居民的年收入总和。
与同行之间的利润和薪酬比例差距太大。2007年，中国平安共创造净利润150.86亿元，平安公司12名高管年薪高达2.57亿元，占公司净利润的比重竟高达1.7%！这一比重在中国找不到第二家公司。目前沪深证交所约有1500家A股上市公司，2007年只有223家公司的净利润是高于这一数字（2.57亿元）。
备受质疑的高薪理由
当社会在质疑国企老总年薪畸高的时候，一些国企老总也抛出种种理由为自己辩护。
“业绩论”。针对近期对于马明哲领取6000多万元年薪问题的社会舆论，在7月17日举行的中国平安2008年第二次临时股东大会后，马明哲对媒体表示，平安的薪酬制度合法合规，他的贡献和表现对得起这份薪酬。他说20年来我把平安带入500强，是我最大的荣耀。很明显，马董是在用自己的“业绩”来回答质疑。
那么，对平安的“业绩”应当到底怎么看呢？从中国平安A股价格来看。从去年10月最高149.28元暴跌至今年7月16日的43.04元，小股民资产人间蒸发。这种巨大反差将平安推到了“高管暴发，股东割肉”的上市公司代表席上，更引发内地对上市公司高管报酬是否合理的质疑。
从中国保监会2007年年度经营报告来看。在中国平安年报出台的同时，中国保监会也公布了2007年年度经营报告。报告显示，我国保险业机动车交通事故责任强制保险（以下简称交强险）实际收取500多亿元，实际赔款44亿元，经营成本高达141亿元。其中，职工工资及福利费用为29亿元。公告的引起了广大车主的质疑：在交强险实施一年之后，中国平安高管的工资就达到了上千万元，而且还不止一位。原本为了使交通事故受害人得到及时救助而设立的公益性、强制性保险，是否被挪作他用，没有用于对受害人的赔偿。故此，才会出现刘家辉律师联名上千名司机上书保监会一幕。
另外，从金融保险业的总体业绩来看。去年整个保险业的盈利只有51亿元左右，报酬与企业绩效严重背离。这种情况不是个案，可以说是国有企业的通病，特别是对上市的国有企业和国有大企业来说，情况可能更加严重。
“合理论”。领取天价年薪的老总们认为他们是“合理、合规、合法”的。甚至还有人认为，上市国企都是股份制，高管薪酬应由董事会和股东大会决定，只要股东认可就无可厚非。
但是，这些国企和银行中大多有国有股份、公共利益，所谓“薪酬由董事会和股东大会决定”不过是银行高管自己给自己定高薪的借口。再说，由于决定薪酬的董事会成员本身也拿着高薪，股东大会难以对高管的天价薪酬进行有效约束。
人们诘问国企老总“天价年薪谁来定“的前后语境是：企业负责人无疑为企业的发展付出了辛劳和汗水，但企业产生的巨大经济效益并不属于企业、更不属于个人。正如百姓所言：呆坏账是国家的，分红是自己的；企业破产了老百姓埋单，老板薪水分毫不减；高管们钱包鼓胀，员工们收入可怜，一算平均账，替人背黑锅……
“责任论”。有人辩解，银行高管的薪酬是与责任挂钩的。
从现实状况来看，目前由于国企和银行高管责任保险制度尚未完全建立，老总和高管们的薪酬与责任实际上并没有完全挂钩，薪酬与责任并不对等，一旦出现责任事故，受损失最大的最终还是股东和公众。
当前国企和银行高管大多是组织行政任命，并非全然是市场人力资源自由竞争的结果，所以银行高管过高薪酬是否与其实际能力完全匹配，并非不值得怀疑。除此之外，当前国企和银行高管薪酬标准往往是事先确定，无论企业最终业绩如何，高管薪酬都照拿不误，于是难免出现企业股价暴跌时高管仍照拿高薪的怪象。
从国企性质状况来看，关键在于“国有”二字。既然属于国有银行、国家控股银行或国家控股企业，则管理层薪酬标准制定过高，也就意味着是国家与纳税人利益的相对受损，也会引发相应的道德风险与危机。要避免这种现象，需要在薪酬委员会人员组成结构中纳入国有资产管理部门代表、纳税人代表，尤其是中小股东代表，来健全国有或国家控股上市公司高管薪酬制定机制，形成对于企业高管集体自利倾向与行为的强有力外部制约。
同时，监管层应该有明确的声音――不能只是关注而已，而应该有积极的作为。既然所有者缺位是导致银行高管天价薪酬的重要原因，就应该尽早明确哪个部门是国有金融股权的所有人。
“接轨论”。就是所谓的与国际接轨。持此观点的人甚至振振有词地辩解说，与国际金融巨头相比，中国的金融高管薪酬不是太高了，而是太低了。
且不论国外金融巨头究竟拿多少薪酬，就企业运作而言,中国的金融企业和其他国有企业与国外的企业并不完全相同，国企和金融企业业绩的取得，虽然和市场化竞争有很大关系，但也和政府的扶持和保护有着直接关系，因而不完全体现为高管努力的结果。在这种情况下去和国际金融巨头攀比，就会失去比较的标尺。
国企高管的薪酬体系建设需从中国现阶段的实际国情出发，只有与整个国民经济发展的水平相适合，与企业内部员工的收入增长相协调，高管的薪酬增长才能保证不会“出轨”。
及时亮剑的得力举措
任何权力不受制约都可能会被滥用。通过制度设计强化对企业高管薪酬待遇制定权力的有效制约，是企业高管薪酬标准能够制定得合理的前提。也唯有如此，企业高管薪酬标准才能被制定在既能发挥必要的激励效应又能合理、服人的程度上，国家与纳税人及广大股民的利益也才可能得到必要而有效的维护。中纪委的“七项要求”就是制约和规范国企老总、高管畸高薪酬，防止权力被滥用的得力措施。纵观“七项要求”的具体内容，具有以下特点：
一是及时性。正当国企公布上年业绩，兑现老总、高管薪酬之际，中央察民情、听民意，动真格。“七项要求”的及时出台，可以起到积极预防腐败和坚决惩治腐败紧密结合的效果。国企老总们的年薪刚公布，中央就有规范性文件，给国企老总们以自查自纠的机会；在“七项要求”公布后，如果有人顶风违纪违规，那就严惩不贷，决不手软。
二是强硬性。“七项要求”提出，国有企业领导人不准违规自定薪酬、兼职取酬、滥发补贴和奖金。“情节较重的，给予撤销党内职务或者处分；情节严重的，给予处分”。这是中央及时亮剑，对国企老总畸高年薪进行规范管理的强硬举措，彰显中央坚决惩治腐败，促进社会公平正义的决心。
三是配套性。为了与“七项要求”相配套，保监会紧紧跟上，7月15日上午，全国保险监管工作会议开始提出限制高管薪酬的有关具体措施。全国保险监管工作会议首次披露，部分保险公司出现了偿付能力不足的风险。对于偿付能力不足公司，保监会决定用限制高管薪酬、限制向股东分红、限制资金运用渠道等方式改善偿付能力。7月15日，北京市国资委正式印发了《关于建立重点骨干企业董事会工作报告制度实施意见(试行)》，规定从即日起，北京市国资委履行出资人职责的重点骨干企业董事会每年都要向市国资委报告企业经理人员的薪酬情况。北京市的举措为全国各地具体落实中纪委“七项要求”做了样子，起到了示范作用。
早在五年前，国资委就规定央企负责人的薪酬由基薪、绩效薪金和中长期激励单元构成，根据业绩考核的结果，决定其薪酬。此次中纪委使出党纪处分的手段，力图给国企老总畸高年薪套上笼头，相信一定会取得显著成效，人们充满期待。■
中外银行行长的薪酬比较
最近，多家银行补充年报，披露公司高管收入：
民生银行董事长董文标，其2007年的税前报酬为1748.62万元；
招商银行执行董事、行长兼首席执行官马蔚华税前收入为963.1万元；
兴业银行报酬最高的是董事长高建平，为297.60万元；
交通银行董事长蒋超良的税前收入为195.18万元；
中信银行执行董事、行长陈小宪的税前报酬总额为648.6万元。
根据公开的信息，一些国际著名银行行长的薪水由高至低排序为：
国际清算银行行长奈特麦克拉年薪为45万美元；
荷兰央行行长韦林克44万美元；
瑞士央行行长罗斯为42.9万美元；
欧洲中央行银行主席杜伊森贝赫为31.5万美元；
英格兰银行行长金恩41万美元；
日本央行行长福井俊彦年薪为27.6万美元；
芬兰银行行长马蒂万哈拉年薪为23.3万美元；
第4篇：银行薪酬履职报告范文
说到改革，向来都是几家欢喜几家愁。有人点赞纷纷，为举措叫好；也有人惴惴不安，叫屈连连。近日，关于央企高管降薪问题的议论，可谓尘嚣直上，俨然一场“百家讲坛”的气势。众人各抒己见，媒体观点独到，那就看看他们到底是怎么说，怎么看吧。
外企高管：单纯减薪不会产生很好的激励
（Klaus Kleinfeld）
“如果减少对高管实行降薪，可能会造成人才的流失，对任何的企业来说，人才都是基础。”美国铝业公司董事长KlausKleinfeld说，“如果有合资方怎么办？该如何确定薪酬？”
Klaus Kleinfeld认为，如果央企高管的薪水过高，后者或将出于减税的目的把其收入的一部分转到其他领域。“这对社会也是一种回馈，也是好事。”Klaus Kleinfeld认为，“关于央企高管降薪的问题是多方面、多层次的，其实应该有更细致具体的探讨。”
相较于减少高管薪酬，Klaus Kleinfeld认为，要更关注于打造公平竞争的环境。“在一个公平的环境下（如金融环境），每一个人每一个公司都能够以平等透明的方式来获取到他们发展所需要的资本，否则这些资源就没法自由地流动。”Klaus Kleinfeld说。
“现在的这些问题，处理有点简单化，其实有很多替代的方法，能够帮助企业解决社会责任等全球普遍存在的问题。比如企业老总收入高，可以通过转移收益来减税，这样其实对整体经济有益处。”
Klaus Kleinfeld的观点得到了沙特基础工业公司（SABIC）副董事长兼首席执行官Mohammed H.AlMady的声援，他认为，单纯的减少薪酬“不会对国企高层产生很好的激励”。
“高管的薪酬需要与很多因素挂钩，如公司职员的薪酬、效率等。”MohammedH.AlMady说。一个值得提及的背景是，MohammedH.AlMady所在的公司亦是沙特一家国有企业。
中石化老总傅成玉：高管与员工收入比例要合适
“就个人而言，对降薪‘不高兴’，”作为降薪“首当其冲”的对象，在谈及央企降薪的问题时，中国石油化工集团公司董事长傅成玉在2014夏季达沃斯论坛上笑称，但其观点却与前述两位国际同行有所不同。
在傅成玉看来，中国政府正在推进的国企改革，其目的之一就是要打造公平透明的市场环境，国企改革的核心在于解决好企业如何更加市场化和如何去行政化。
“高薪我也想要，但要考虑怎么样带队伍。”傅成玉说，在中国，普遍认为民众和职工才是国家的主人翁，如果国企职工与高管的收入差距过大，会影响队伍的积极性。
“中国发展的目的是共同富裕，但在现实中，社会上收入差距越来越大，在这种情况下，更应考虑让更多民众受益。央企高管的意义不在于赚钱，而是意在把公司做得更大，更好地履行社会责任，这样走到世界各地都将受到同行尊重，这比收入更重要。”傅成玉说，“如果我们国有企业的领导者想赚大钱，最好离开这个平台，跳出去别在这干。”
“我不是唱高调，我自己就是这样过来的。”傅成玉说。他以自己在中海油的任职经历指出，当初中海油高管将自己所得的高薪捐出去，并没有影响效率，亦没有影响经营团队的积极性。
有鉴于此，傅成玉亦指出，并不是高管个人收入多，公司发展就能好。“高管的收入应与员工有个合适的比例。”
艾学蛟：限薪之后还需加强监督
对于上述这个热点话题，中国经济网评论员、危机管理专家艾学蛟在《我财经》节目中指出，我国国有企业处在相对垄断的地位，掌握的是垄断资源，获得的是垄断利润，很大程度上都不是靠市场化打拼所获得的。
“某种意义来说，是由国家帮助你赚了这部分钱，你要拿高薪的话就不合理了。”他认为，“限制他们的薪酬是有道理的，实际上60万只是他们的基本薪水，还有职务津贴和其它收入来源，所以整个收入也不是特别少。”他强调，限制之后还需要加强监督，需要增加透明度。“实际上现在采取的薪酬限制，就是借鉴西方国家对自身国有企业薪酬限制的做法。”
人民日报：合理控薪 扼制职务消费
作为“共和国的长子”，央企在新一轮改革中，又有什么看法？有怎样的担当呢？
对此，《人民日报》声称：“央企就应该与创业贡献相匹配，与竞争风险相契合，与选任方式相适应，按劳分配的薪酬制度，如此方显开拓创新、舍我其谁的‘长子范儿’。”
作为央企的掌门人，就应当有政治家的韬略，企业家的担当，战略家的气魄，靠干事创业的劲头撑起大国强企之责，在深化改革中自我完善，在凤凰涅中浴火重生。国企、央企不是私产，承载着公众的利益与诉求，花多少钱、怎么花绝不是企业自己的事。合理控薪，勒住职务消费这匹脱缰的野马，可以说啃到了国企改革最硬的一块骨头。
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外国高管的降薪法则
瑞典邮政公司首席执行官拉尔斯・G・努德斯特伦被人指责拿90万瑞典克朗薪水，损害了公司利益。于是，他向公众保证说，他将退还上任以来所得薪酬，且今后工作不取分文。努德斯特伦说：我不愿意被视作一个贪婪的人。90万瑞典克朗，折合美元不过区区10万元左右。
文_本刊记者 李明敬
在国内关于央企高管降薪的讨论风生水起时，不禁让人联想到“那外国就不刮风吗？――外国的老总们就不降薪吗？国外高管的薪酬制度是怎样的？他们又是如何看待降薪的呢？外国老总们的“降薪法则”对我们又有怎样的启示呢？
完善的薪酬制度很关键
目前央企高管的薪酬制度由“基本年薪”、“绩效年薪”组成，改革的方案调整为“基本年薪”、“绩效年薪”和“任期激励收入”三部分组成。与中国不同，欧美企业高管薪酬主要包括：基本年薪，短期激励如奖金，长期激励如股票期权等。
据了解，欧洲企业CEO薪酬中固定薪酬仅占三分之一，美国更甚是十分之一左右，其余为绩效薪酬和股份薪酬。与国内高管不同，欧美企业高管薪酬是和个人能力挂钩的，考核的指标包括高管对企业能够提供的价值、公司业绩和财务状况、同行业或市场的薪酬水平等。美国企业比较强调个人作用，所以高管的薪酬和普通员工相差很大，股票期权比例也很大。而德国、法国、日本和韩国则比较看重团队和集体的作用，薪酬主体是基本薪酬，激励部分比较少，不过薪酬也是和高管经营能力挂钩，很少有“高薪低能”现象。
更进一步了解得知，完善的薪酬制度是关键因素。美国90%的大企业设有薪酬委员会，负责决定高管的年薪、奖金和股票期权等薪酬水平和支付方式，薪酬委员会一般由公司外部和内部董事组成；英国则在2002年颁布的《企业高管收入报告条例》规定，上市公司必须向股东大会公布高管收入并报批；法国政府成立专门的管理国企工资委员会，对国有企业，特别是国有垄断企业薪酬实行严格控制；德国的董事会由股东和雇员组成，其主要职责是选择董事会成员，审批管理层对重大事项的处理决定，并监督公司高管的经营表现。德国公司法规定，董事会必须就公司的重大事项定期向监事会报告，监事会审查董事会的年终报告和资产负债表。同时德国银行往往持有大企业股份并由代表参加监事会。对以创造经济效益为主的企业，应按照法律和市场规则进行管理，让市场决定基础薪酬水平；西班牙国企
高管的薪酬结构，和私企差不多，由基本工资和短期激励组成。但是国企的短期激励比例较低，最高只有15%，而私企通常则是30%、40%甚至更高。
如何看待降薪
针对央企高管降薪话题，美国铝业公司董事长兼首席执行官克劳斯 柯菲德直率地评论说，如果大幅降低国企高管薪酬，很可能会造成人才流失。薪酬是人才配置的重要方面，如果中国方面薪酬这么低，与其他公司一起投资的时候，涉及合资方该怎么办？
当面对金融危机或者债务危机时，国企高管大幅度降薪被认为是与国家“共进退”。在2008年全球经济危机时，瑞典邮政公司首席执行官拉尔斯・G・努德斯特伦被人指责拿90万瑞典克朗薪水，损害了公司利益。于是，他向公众保证说，他将退还上任以来所得薪酬，且今后工作不取分文。努德斯特伦说：我不愿意被视作一个贪婪的人。90万瑞典克朗，折合美元不过区区10万元左右。
对此，《竞报》载文指出，如果把努德斯特伦所放弃的薪水的标准放在中国看，将有多少中国企业CEO会被视为损害了公司利益？这恐将是一个相当巨大的数字。甚至在某些央企，工人月薪千元、老总日薪千元的现象也不罕见，但我们的媒体却很少去较真质疑他们是否“贪婪”，我们的CEO们也很少在乎自己是否被视为“贪婪”。
从道德角度来看高管降薪的还有世界银行主计官兼副行长法耶泽尔・乔杜里。他在谈到高管薪酬时表示，有一些公司的高管薪酬水平已经到了不道德的程度。当一些职工失去工作之时，当金融危机来势汹汹之时，企业高管如果再执拗地拿天价薪酬，的确有些不道德了。
高管降薪法则
不过，欧美国企高管的薪酬水平并非一成不变，而是经常处于调整之中。
2012年，法国正式公布了“薪酬框架管理”政策的细节，规定国企高管的工资最高不得超过年薪45万欧元。这一制度出台之后，许多大国企领导人的收入锐减一多半，比如法国电力集团董事长2011年的年薪高达156万欧元，封顶之后一下子减少了三分之二还多。而同期，法国40家大型上市公司的首席执行官，平均年薪则为242万欧元。同样是国企CEO差距咋那么大？
不过，另一家法国著名国企――法国国营铁路公司总裁纪尧姆・佩皮，薪酬就没受到奥朗德新政的影响，因为他的年薪，本来就只有25万欧元。这是怎么回事呢？原来佩皮的身份是公务员，从公务员转到企业，所以他的年薪仍然按公务员来定。25万欧元年薪和私企动辄数百万欧元的高管不可同日而语。不过话说回来，要是比比奥朗德，佩皮也应该知足了。他的薪水比法国最高公务员――总统的年薪高出三分之一还多。
同为经营者，如果从市场上聘用和政府公务员出任，薪酬差距会很大。比如在奥朗德的政策出台前，法国电信由市场招聘的董事会主席兼CEO的年度总报酬为150万欧元，而由政府任命的前任CEO，其年薪则只有20万欧元。国企高管的具体薪酬，根据本企业的预算制定，不过通常都要征得主管部门的“点头”。因为很多国企的收入来自公共预算，所以政府会出于控制成本和社会影响的考虑，密切关注国企高管的薪酬。
第5篇：银行薪酬履职报告范文
论文关键词：银行；雇主品牌；cis
一、最佳雇主品牌概述
“最佳雇主”和“雇主品牌”的概念是从市场营销学借鉴而来的，最早是由ambler和barrow（1996）提出，认为雇主品牌是由雇主提供并确认的功能上、经济上、心理上的一系列利益。一般认为，雇主品牌包括内部雇主品牌和外部雇主品牌。内部雇主品牌是企业对员工做出的价值承诺，准确描述企业的核心使命，并获得企业员工统一认同的价值观及战略目标；外部雇主品牌是区别竞争对手，向潜在员工传递的一个独特并且具有相当吸引力的工作环境。
如今，雇主品牌的价值正得到越来越多的企业认可和重视。创建良好的雇主品牌是人力资源管理发展的最根本的趋势。如果在员工的心目中，所在的企业是“最佳雇主”，是其他企业争相学习和模范的标杆企业，那么员工容易对企业产生认同感，加倍珍惜现在的工作和发展机会，优秀人才的流失率就会降低，从而大大提升企业的竞争力，也提高了整个企业品牌的影响力。
二、银行创建最佳雇主品牌的实践
m商业银行近年来引入战略投资者，锐意改革，大胆创新，以“创新、高效、客户为中心、it领先、关爱员工”为立足点，致力于成为国内一流的股份制商业银行。面对日趋激烈的市场竞争，m商业银行结合自身实际情况适时调整人才战略，内外兼修，打造雇主品牌的新战略，最终构建起基于最佳雇主品牌的商业银行人力资源管理新体系。并在近年获得中国年度前三十强雇主，全国性银行十佳雇主等多项荣誉大奖。
1.内部雇主品牌的创建
（1）良好的薪酬福利待遇，解决员工后顾之忧。人们从事工作首先是期望获得一定的报酬，因此薪酬福利是决定员工工作满意的重要因素，它不仅能满足员工生活和工作的基本需求，而且还是企业对员工所作贡献的尊重。m银行提供有市场竞争力的薪酬福利待遇，制定公平的薪酬和科学的绩效考核制度，公平、客观地评价员工的工作业绩，提高员工工作积极性和工作责任心。m银行每年根据市场薪酬报告，适时调整不同岗位的薪酬水平，根据银行创利实际，按照前台高于中、后台的原则，人力资源费用向前台一线支持。实行以岗定薪，按绩取酬，逐步建立对外具备竞争力、对内具有公平性的薪酬体系。在福利方面，逐步完善以养老、医疗、住房为核心的福利体系，规范和优化全行社会保险、住房公积金以及企业年金的管理方式和流程，积极推进全行商业性补充医疗保险项目和“弹利”体系，以更好地契合员工不同类型的福利需求，持续提升员工满意度。
（2）多通道的职业发展阶梯，满足员工的成就感。晋升是企业激励的重要和有效手段。人力资源管理改革之前，m银行晋升渠道只有单一的管理层级晋升，管理级别职数有限，仅有一小部分员工通过该路径得到提拔和发展，大多数员工尤其是一些工作多年的骨干员工，若不能提拔，薪酬福利与新毕业生几乎没什么区别，积极性会受挫。m银行实行人力资源管理改革，努力践行“尊重人才、发展人才”的人本观，为员工提供广阔的发展空间。为吸引并留住核心员工，专心打造使员工满意的银行，开拓多通道的职业发展阶梯，将员工职位分为经营管理类职位、专业技术类职位、技能操作类职位，管理职位设主管、副总经理、总经理，专业技术职位分17个业务序列，设助理经理、中级经理、高级经理，技能操作类职位分为1至6级，使每一位员工都有足够的职业发展空间，可以规划合理的成长路径，极大提高了员工的企业归属感和个人成就感。
（3）不断完善培训学习体系，增强员工的成长感。员工的成长感，是在学习和工作过程中，对自己进步的自我感知和认同。成长是一种积极向上的状态，是可以让员工不断自我肯定、自我激励的过程。m银行以“提高培训资源利用效率、配合业务加快发展”为原则，积极组织实施覆盖各条线、各层级的员工培训。例如与国外知名大学携手，举办高级管理人员培训班，拓宽高级管理人员的国际视野；与国内知名财经院校合作，举办分行财务总监高级研修班，提高分行高级财务管理人员的专业水平；以新网点主义理念为核心理论课程，开展经营能力、管理能力与个人素质等方面的全面轮训，提升全行500多个基层机构负责人的网点管理和战略解读能力。m银行以传承优秀的企业文化、培养专业敬业的员工队伍和建立学习型组织为己任，致力于搭建与自身发展战略相适应的培训体系，打造具有m银行特色的培训课程，不断提升员工素质，推进和实现员工与银行的共同发展。
（4）建立关爱帮扶机制，营造和谐工作氛围。m银行注重人文关怀和员工感受，深入开展送温暖慰问活动，做好病困员工、女职工等特殊员工群体及离退休人员的关爱帮扶工作，切实为员工做好事、办实事、解难事。在全行建立爱心援助帮扶机制，筹集爱心援助专项资金。
m银行坚持以职代会为基本形式的企业民主管理制度，广泛动员员工参与银行改革发展的重大决策，切实维护职工的合法权益。积极开展丰富多彩的职工文化活动，营造积极向上、轻松活泼的工作氛围。银行经常举办文艺晚会、歌唱大赛、游泳比赛、企业文化摄影书画展、员工拓展培训、保健讲座等活动，丰富员工业余生活，促进员工间的互动交流。
2.外部雇主品牌的创建
（1）重新设计cis，营造美观的外部形象。最佳雇主品牌的打造也需要外部形象的包装和宣传推广。cis（corporate identity system）意为企业形象识别系统，它是将企业经营观念与精神文化运用整体传达系统，传达给企业周围的公众或者团体，反映企业的自我认识和公众对企业的外部认识，以产生一致的认同感与价值观。它由企业理念识别（mi）、行为识别（bi）以及视觉识别（vi）三个有机整合运作的子系统构成。m银行积极开展雇主品牌的外部推广，重新设计cis系统，努力把品牌塑造成识别特征鲜明、联想程度较高、辐射范围广泛、质量管理良好、具备强大服务支持以及出色营销宣传能力的客户首选品牌。例如，精心设计实行新的中英文名称，全面体现迈向全国性“一流商业银行”的品牌形象和定位；实行新的标识，以正三角形为构图，传达以磐石之基、锐意向上的精神，展现m银行坚实稳固、励志进取的企业形象；新的logo以红色为基调，依层调色，既体现中国传统温暖而亲近的特色，亦富有国际化多元而有活力的现代质感，充分展现m银行立足中国、面向世界、根基传统、拥抱未来的恢弘气象，等等。
（2）履行社会责任，树立良好的品牌口碑。企业作为社会的一员，理应承担起社会责任。对社会责任的承诺和履行将直接影响企业的雇主品牌。m银行作为一家具有强烈责任意识的企业，以“提供卓越体验、创造更大价值”为己任，在实现“一流商业银行”战略目标过程中忠实履行企业责任和社会责任，做品格健全、受人尊敬的优秀企业公民，实现与各利益相关方的共存、共赢、共同发展。对客户而言，提供多样化的金融产品和优质的金融服务方案，实现财富增值保值；对股东而言，提供最佳资本回报及持续的盈利能力；对员工而言，提供实现事业追求和自我价值的舞台；对合作者而言，注重整体利益，真诚合作，共创财富；对社会而言，积极承担社会责任，做品格健全、受人尊敬的优秀企业公民。m银行在全国多个省份捐建多所希望小学，帮助众多适龄儿童回到课堂；与中国青少年发展基金会联合成立“希望慈善基金”，累计捐款募集善款达到上千万元；持续开展“慈善行”活动，获得社会广泛认可。这些都为银行外部雇主品牌的推广起到了很好的辐射和带动作用。
三、对金融行业的启示
1.高层管理者的支持
雇主品牌的构建是一个具有长期性和战略性的工作，是一个全员参与的系统工程，需要高层管理者的充分重视和大力支持。m银行高层管理者非常重视雇主品牌的培育和发展，指导人力资源部合理规划和实施雇主品牌的构建工作，树立榜样，在内外部多项活动中建设和宣传雇主品牌，力所能及对品牌建设给予一切帮助。他们的支持是m银行顺利构建最佳雇主品牌的必要条件。
2.重视企业文化的建设
企业文化是企业的灵魂所在，企业文化决定企业的竞争力。商业银行不仅要抓经济效益，更要重视企业文化的建设。企业文化对员工的影响是潜移默化的，员工能够接纳并融入企业文化，对企业内部的稳定性有促进作用，自然会促进雇主品牌的构建。m银行通过建设具有鲜明的文化特色，通过企业文化的引导、约束和凝聚作用，为最佳雇主品牌的构建起到了很好的文化保障作用。
第6篇：银行薪酬履职报告范文
1现状分析
1．1人工成本结构基本合理，薪酬的激励作用较强
银行成立之初劳务工劳动报酬与合同工薪酬差距较大，经过逐年逐步调整，到2012年已基本实现同工同酬。不考虑劳务工各项保险及管理费因素，2013年人工成本构成中职工工资和劳务性支出占75％，其中固定薪酬占39％左右，人工成本结构比例基本合理，薪酬结构的激励作用较强。
1．2用工总量严重影响员工得利水平
银行组建以来，人工成本增速较快，人数较2008年增加了83％，人均人工成本水平6年翻了4倍。2008年～2013年业务收入的快速增长掩盖了增员和增资带来的人工成本高速增长，人工成本高速增长掩盖了全员得利水平下降的风险。2014年及时调整增员政策有效遏制了劳动生产率、人均创效下降的风险，全员得利水平大幅提高。
1．3人均薪酬地区性差异逐步减弱，人均薪酬基本
接近，在当地劳动力市场竞争优势明显，但与同业外部人才竞争仍处于劣势通过对不同时期的人均人工成本比较分析，各盟市分行人均人工成本逐年提高，人均人工成本地区性差异逐步减弱，人均人工成本水平基本接近，人均劳动报酬水平也基本接近。本行的人均薪酬水平远低于同业机构全国水平，吸引优秀人才较难，与同业机构人才竞争中仍处于劣势。
1．4人工成本增长超过了经济效益的提高，人工成本投入产出的经济效益不高，与同业存在较大差距
人工成本收入比指人工成本占业务收入的比重，它表示企业生产和销售的总价值中有多少用于人工成本支出，如果业务发展较好，即使人工成本高，也在能够接受的范围之内；如果业务发展较差，就要适当控制人工成本支出。本行自组建以来，业务收入年均增长48％，人工成本收入比保持在37％左右，就目前发展阶段来看，基本合理，但与同业比较，人工成本收入比长期目标是略高于同业最高值。劳动分配率指人工成本占附加值的比率，它表示企业在一定时期内新创造的价值中有多少比例用于支付人工成本。劳动分配率比率过高表示两种情形：①相对附加值而言，不是人均人工成本过高就是人员太多，浪费严重；②人均人工成本若仅达一般水平，则表明附加值过少。本行劳动分配率在2011年后稳定在50％左右，远高于同业，而人均人工成本远低于同业水平，说明本行企业附加值较低。因此，需要建立先进完备的企业内部支持系统，使每一个环节、每一个岗位都能高效率、高质量地工作，为创造高附加值提供最重要最可靠的保证。人工成本利润率反映了企业人工成本投入的获利水平。2013年人工成本同比增长了24％，利润仅增长了16％，人工成本利润率下降，存在两方面的问题：一方面是盈利能力下降，另一方面是人工成本上升较快。2014年人工成本同比增长了23％，利润增长了55％，人工成本利润率上升，表明所采取的措施有效拉动了获利能力提升。目前，本行结合历年人工成本利润率增长情况来看，人工成本增长远远超过了效益的增长，人均创利能力相对不足，远低于同业水平，所以人工成本利润率长期目标应确定为突破100％，略低于同业最低值。人工成本含量指人工成本占总成本的比重，反映活劳动对物化劳动的吸附程度，表示企业的竞争潜力，人工成本含量低的企业竞争潜力大，反之，则竞争潜力小。全员劳动生产率指根据业务收入指标计算的平均每一个从业人员在单位时间内的业务收入完成量，是企业生产技术水平、经营管理水平、职工技术熟练程度和劳动积极性的综合表现。本行劳动生产率逐年提高，2012年～2013年业务收入累计增长了46％，远低于2008年～2011年的年度增幅，业务收入增幅下降的情况下，增员成为劳动生产率增幅降低的主要因素。2014年及时调整增员政策，及时遏制了劳动生产率增长变缓，甚至下降的趋势。每一个从业人员在单位时间内的业务收入完成量应保持在同业平均水平，目前，本行远低于同业水平，所以劳动生产率长期目标突破100万元／人、年。人均利润率，或称人均创利水平，它表示在一定时期内平均每人实现的利润额。本行人均利润率逐年提高，2012年～2013年利润累计增长了59％，远低于2008年～2011年的年度增幅，利润增幅下降的情况下，人员增加更加抑制单位员工的创利能力。2014年单位员工的创利能力有效改善，员工总量的负增长，有效促进了员工创利能力提升。与同业比较，本行人均利润率远低于同业水平，员工创利能力提升空间仍然较大。将上述各项人工成本的效益指标结合分析可以看出，人工成本收入比远高于同业，劳动生产率远低于同业，说明投入产出效益远低于同业。人工成本利润率和人均利润贡献远低于同业，说明人均创利能力较弱，差距较大。人工成本占比与同业相比略偏高，说明在成本竞争中虽未处于劣势，但竞争潜力较弱。总体来说，与银行同业机构差距较大，人工成本投入产出效益有待提高。
2存在问题
目前，本行的人工成本管理，虽然确立了工资总额计划管理，工资总额“双低”增长，效益优先、兼顾内部公平的三大总体原则，但在具体实施中，对合理调控总额计划，坚决落实增效增资、减效减资，增人不增资、减人不减资的基本政策、规范列支渠道和人工成本范围界定等方面仍缺乏有效的机制和措施。主要表现在以下几方面。
2．1人工成本管理意识仍然不强，思想认识还不到位
对人工成本控制的理解不全面，体现在缺乏主动用人工成本的理论去指导实际工作，比较多地关注完成任务，比较少地关注成本管理；比较多地关注人工成本投入数量，比较少地关注投入产出质量。对人工成本发挥作用的内在规律认识不深刻，体现在忽视人工成本的边际收益递减规律，不能客观的分析增人与增效的关系，对人工成本投入的时效性和持续性思考较少。薪酬激励的思想导向不清晰，导致员工只关心眼前利益，不关心企业发展，不会将个人绩效与所在组织以及企业的整体业绩联系起来，也不会因为组织绩效提升的需要主动去提升个人的综合能力，体现在绩效激励目标不清晰，员工不能清醒的把握自我定位，不少员工比较多地关注薪酬水平与同业的差距，比较少的关注自身创效能力与同业的差距；比较多地关注短期激励兑现，比较少的关注自身能力的长期提高。
2．2人工成本管理受相关政策制约
用工种类分为合同工和劳务工，合同工的人工成本列支在职工工资、福利费、工会经费、教育经费、社会保险、住房公积金和劳动保护费等科目，劳务工的劳动报酬、社会保险和管理费等列在劳务性支出科目，人工成本管理受用工种类和财务核算口径的制约。人工成本预算是全面预算管理的有机组成部分，它的形成和编制必须以财务及其他专业预算数据为依据，同时又需要保持相对的独立性。一份好的人工成本预算，其内容不仅仅包括费用的支出和使用计划，更应涵盖人工成本的投入产出效益。现行的预算管理仅停留在报表制度层面，没有建立人工成本的预算、预测和预警管理制度，缺乏人工成本预算目标管理的有效方法，预算目标管理没有纳入对下级行的经营绩效考核，同时也缺乏对人工成本预算管理的有效执行，人工成本管理受预算管理相对薄弱的制约。目前，各业务条线及基层行广泛使用业务发展竞赛考核和产品营销计价考核，竞赛办法层层分解，最终落实到员工形成产品营销计价考核。并由对营销人员的考核逐步发展为对全员的考核。这种基于企业计件工资分配理念的考核方法，优点是调动员工充分利用广泛的人际关系和交际链网开展产品的推广营销，同时能较大范围地扩大营销宣传面，并调动员工自觉学习新产品知识，尤其对于某些产品的突击营销，可实现产品的高效推广。但综观全局，这种考核激励简单粗放，不可避免地会产生一定的负面影响，包括对岗位责任制的影响、对前台业务操作效率的影响、对整体营销理念和企业形象的影响、对后台业务风险防控的影响、对客户经理队伍建设的影响和对员工团结协作的影响，人工成本管理受业务发展激励策略的制约。特别是把大量的人工成本资源投入到竞赛考核，会造成部门因争夺资源而形成内耗，更会出现激励过度、激励不足和激励不平衡等问题，造成人工成本的浪费，影响大部分员工的工作积极性，引起员工内部矛盾，影响员工队伍的和谐稳定，造成企业发展动力不足。
2．3人工成本管理不到位
人工成本深层次研究工作亟待加强。人工成本管理整体水平参差不齐，缺少对影响邮储银行人工成本效益因素作用的研究，对此还没有引起足够的重视。每个员工的人工成本水平除与其个人因素有很大关系，还受企业的经营效益、经营策略、用工计划、各地区的GDP、CPI、劳动力市场价格和最低工资标准的影响。人工成本管理就是要完成对生产经营整个过程中因为劳动者而发生的所有费用进行界定、支付、核算、分析、调整，重点是通过总额管理和投入产出效益管理，确定合理的人工成本水平，在减少无效投入的基础上，不断提高人工成本投入产出效益，提高人力资源投入的合理性、科学性，进而提高企业竞争力。人工成本总量逐年增加但缺乏计划性。从人工成本增资额度的用途来看，除起到保障作用的岗位工资刚性增长使用了一小部分，绝大部分的增资用于绩效薪酬的普调和业务发展奖励薪酬。现行工资总额计划调控手段过于单一，“效益优先，兼顾公平”的分配策略过于粗放，经常发生核增工资总额时，仅以人均创利、劳动生产率指标确定增长幅度，而忽视了人均人工成本、人工成本含量、人工成本收入比和劳动分配率等重要效益指标。人工成本管理缺乏有效的管理手段。在制定绩效激励和福利待遇政策时，不能运用科学的手段来预测人工成本增长对经济效益增长的影响。预算内容单一、孤立，没有把人工成本指标体系、预算体系和调控体系引入到企业的绩效管理和价值分配中，容易给下级行造成单纯追求经济效益而忽视人工成本管理的管理意识。薪酬分配中效益与公平的平衡性需要进一步加强。薪酬与绩效指标的挂钩方式还比较粗放，挂钩指标也不够科学合理，仅简单地与某一个或两个业务规模或业务量指标挂钩，忽视了风险防控和长远发展。不同条线之间薪酬分配差距较大，重资产业务轻负债业务、重业务管理轻职能管理，不利于调动相关条线员工的积极性。管理制度不健全，基础工作比较薄弱。人工成本归口管理不到位，统计分析标准和规范还不统一，有关数据不能全面准确地反映人工成本水平。人工成本分析的数据来源少，数据资源的数量及质量远远满足不了需要，不能与同业和全国各一级分行进行同期比较。人工成本统计分析、预测预警等管理制度还不健全。
3对策及措施
邮政储蓄银行作为大型国有银行重要组成部分，虽然完成了从邮政企业的一项业务向公司化的转变，但长期形成的传统运行模式没有得到根本转变，成本管理简单粗放，人工成本管理水平亟待提高。针对目前本行存在的问题，提出以下人工成本管理的对策及措施。
3．1加强人工成本管理宣传，提高人工成本管理认识
充分认识到人工成本管理是关系企业在市场竞争中生死存亡的重要战略因素，是正确处理国家、企业、员工三者利益的重要经济杠杆，是调节劳动者这个利益主体的经济行为，是调节劳动力资源配置形成企业激励机制的经济因素，同时，也是关系员工队伍稳定，关系人才资源开发，关系企业经济效益的提高，关系到对活劳动消耗进行监督、投放的重要工作。以较少的投入获得较多的经济效益，确保企业增收增效，企业效益好，员工收入的增长才有保障，因此，要加强对人工成本管理的宣传，使各级领导和广大员工增强人工成本管控的意识。
3．2加强人工成本归口管理，规范人工成本口径管理
人工成本管理的关键是构建科学完善的人工成本管理体系。要把全过程发生的人工费用支出都纳入人工成本管理的范畴。针对重复管理、多重管理造成的人工成本多头支出，财务会计核算数据与人力资源管理统计口径不一致等情况，人力资源部作为人工成本管理的执行机构，应落实管理责任，切实履行好人工成本的归口管理职责，杜绝乱插手、乱干预的错位管理和超出责任权限范围的越位管理的行为发生。对于劳务用工费用由第三方机构支付，各单位应在劳务派遣协议中明确费用总额，实行代缴的，人力资源部应对劳务用工的劳动报酬、管理费用、福利费用、社会保险、工会经费、教育经费、劳保费用、住房费用和其他项目做好台账登记。财务会计部门要规范人工成本的列支，在财务会计的核算科目和统计分析中，应将劳务性支出成本细化，设置劳务用工的劳动报酬、管理费用、社会保险和其他费用等次级科目予以体现，还要加强对第三方机构劳务外包的过程和相关票据真实性的监督管理。在薪酬管控上做到三个一致，即台账记录与集中发放一致，台账记录与人力资源系统一致，台账记录与财务列账一致。
3．3完善人工成本预算制度
在目前实施全面预算管理的条件下，要建立人工成本预算控制责任制度，在编制和执行人工成本预算时，必须在各单位内部建立以人力资源部门为主的人工成本管理体系。各项人工成本的预算、支出和使用都必须建立相应的程序，尤其是预算上报和审批程序，在人工成本预算管理中，对各项人工成本要严格审核，对预算外费用要严格监控，履行必要的审批手续，着重于过程控制。人工成本预算标杆要根据当年用工总量和年度经营预算，结合效益状况、与地方、同业人工成本状况的比较结果，在总成本预算控制目标内确定。要结合预算管理和工效挂钩总额管理，开展人工成本总额和人均人工成本的预测，定期进行总量指标、机构指标和效益指标的统计分析，动态监测实际达到值与标杆的差距，形成动态管理机制。通过科学有效的人工成本预算管理，可以加强人工成本的调控力度，对人工成本的走势做到心中有数，避免粗放管理，确保在增加员工收入，调动员工积极性的同时，提高经济效益，形成良性循环。
3．4统筹人工成本管理与绩效激励机制
立足企业实际，使用两三年左右的时间，进一步调整优化考核指标和考核方法，兼顾岗位履职和增收创效，通过科学的绩效考核方法提高员工工作积极性，激励员工持续改善个人业绩和工作效能，使人工成本中的激励性因素真正起到激励的作用，保障性因素真正起到保障作用，尽可能减少无效支出。对职能管理和业务操作岗位员工的日常工作（模仿性工作）可尝试推广岗位履职负激励，无过便是功，重点工作（创新性工作）正激励，有功必有赏的激励机制。对于营销岗位人员，抓紧建立专职队伍，确定业绩目标要求，单独建立考核体系。同时要考虑逐步调整人员结构，壮大营销队伍，减少非营销岗位人员的营销要求。
3．5建立人工成本管理统计分析制度、报告制度和现场检查制度
人工成本管理统计分析和报告制度主要包括人工成指标体系的设置及定义、人工成本统计台账及报表、人工成本分析指标体系及报告。由区分行统一制定人工成指标体系的设置及定义，严肃人工成本台账填报制度，健全与人工成本有关的薪酬、保险和福利统计报表制度，基础是建立人工成本统计台账。台账主要包括人工成本汇总台账、工资内外收入台账、社会保险台账、职工福利费用台账、教育培训费用台账、职工住房公积金台账、劳务用工人工成本台账、劳保费用台账、其他人工成本台账。人工成本的分析主要采用总量分析、结构分析、效益分析和弹性分析的方法，并形成定期报告。还要建立现场检查制度，明确检查要点，从计划预算、制度建设、执行管理、公平分配、规范列支等几个方面形成严肃的检查机制，实时监控和监督。
3．6建立人工成本预测预警制度
人工成本预测是对人均人工成本、人工成本总额和人工成本投入产出指标开展预测。人工成本预警制度包括人工成本预警线的制定、人工成本监测、人工成本预警线的、人工成本预警线的运用等内容。建议人工成本预警采用“一高三低”的定性模型，即：高人均人工成本，低人工成本含量，低人工成本收入比和劳动分配率的标杆。从投入产出的经济效益角度考虑，一定的人工成本投入应带来一定的产出效益，当企业人均人工成本增长时，人均增加值和人均业务收入也应有所增长，且增长幅度应高于人均人工成本的增长幅度，才能带来经济效益的提高，这才是增收增效的人工成本。因此，进行人工成本控制的目的是要降低人工成本在总成本中的比重，增强产品的竞争能力，降低人工成本在业务收入中的比重，增强人工成本的支付能力，降低人工成本在劳动分配率中的比重，增强人力资源的开发能力。对人均人工成本水平增长过快，人工成本含量上升，又同时出现人工成本利润率下降，劳动分配率、人工成本收入比过高的单位，在年终决算时，要分析具体原因，进行预报预警，并根据分析情况采取措施进行调控，调控的关键是加强对工资总额和劳务性支出总额的管理。对于控制较好的单位，在保持人工成本合理比例的基础上，允许适度提高工资总额；对于失控的单位，要限制工资总额的增长，并督促采取有力措施调整各项成本和收入关系，必要时执行成本否决制度。
4相关配套措施
4．1加强精细化管理与宏观调控的结合
细化控制指标和标准，精细化管理人工成本发生的整个过程，将人工成本控制指标纳入对各级分行领导班子绩效考核的内容，对人工成本双向失控的单位要追究领导责任。制定人工成本管理奖惩措施，按照各单位增收节支程度，提取一定比例工资总额作为奖励基金，对管理水平突出的应在领导班子绩效奖励中体现，对管理水平较差的除核减新增效益工资，还应对责任人进行处罚。
4．2加强定员定编工作
开展岗位分析，制定岗位说明书，开展定额、定编、定岗、定员工作，减少冗员、堵塞漏洞，限制人才高消费，减少人工成本无效支出，最大限度降低人力资源的无效损耗。岗位说明书的制定，要区分开每项工作是属于模仿性工作，还是创新性工作，模仿性工作具有流程化、制度化、规范化、僵化、可控、集权、合作的属性，创新性工作具有创新性、系统性、战略性、变化、失控、放权、竞争的属性。对于模仿性工作逐项制定工作流程或业务流程记入岗位说明书，对于创新性工作要从决策效度确定工作目标并记入岗位说明书。
4．3建立关键岗位特殊津贴制度
企业发展的关键靠人才，要发挥人才的作用就必须营造良好的环境，建立关键岗位特殊津贴制度，加强岗位竞聘，形成竞争机制，有利于吸引和留住人才，缓解人均人工成本外部竞争劣势的不足。
4．4创建学习型银行
第7篇：银行薪酬履职报告范文
双层治理经受危机考验
依据德国法律，德国银行的公司治理结构都是双层结构，即一层为Supervisory（监事会，类似我国银行业的董事会），一层为Management Board（管理层，与我国银行业简称的高管层相同）。但德国银行的监事会是有实实在在决策和监督权力的机构，在银行公司治理中发挥着极为重要的作用。与英、美和亚洲国家的银行董事会不同，德国银行的监事会有以下特点：
监事会成员仅由两部分人员组成。一部分是股东推荐的人员，这些人并不一定是银行的股东，但必须是有过高级管理层经历的专业人士，在遴选时主要看其是否有能力履职。股东推荐的监事总人数占全部监事的1/2，其中一人担任监事会主席，此类监事中没有管理层的成员。而另一半是员工代表监事，对这类监事并没有职务上的限制，一般员工也可以，但要由工会选举产生，而非管理层授意指定。
员工代表监事中的管理层人员只有1人，但履职监事后不能再担任原职。在员工代表监事中，可以有一人从银行管理层中选举，一旦当选就不能再担任管理层职务。此外，员工代表监事也可由工会组织选派的代表担任，此人可以不是本银行（或公司）的员工。
两类监事的权利、责任、义务完全平等。只是在出现意见分歧，表决票数出现同意或反对（弃权）票数相等的情况、决议难以多数通过的情况下，监事长有投第二票的权利以决定议案通过与否。
监事长实行全日制坐班。除其他监事多为兼职人员外，监事长每天都要到所在银行（公司）上班，处理日常重要公务。此外，担任监事会审计委员会主席的监事必须是财务方面的专家。只有这样，他才能对银行的重大情况和财务信息等了解比较全面、深入、准确，也才有利于决策的准确和监督的到位。
监事任期每届5年，可以连选连任。不过，银行监事会提名委员会只能提名、改选、罢免由股东代表推荐的监事，不能提名、改选、罢免由工会选举产生的员工代表监事。监事虽然没有任期届数多少的限制，但有年龄上限，原则上不超过70岁。
以德意志银行为例，其监事会组成人员共有20人，其中股东代表监事10人，员工代表监事10人。主席为德意志银行前首席财务官（CFO）。按照监管规定，自2009年起，管理层人员在离岗两年后可进入监事会，但不允许直接从管理层卸任后就进入监事会。股东代表监事除在德意志银行担任监事外，还可以继续从事在德意志银行外的其他公司的工作，包括担任其他公司的高管或董事职务等。员工代表监事也是如此，他们平时仍以履行自己在本银行或银行工会的职务为主，享受一定数额的监事津贴，其到期改选由工会组织进行，不受管理层的干预。员工代表监事也不用按管理层的旨意行事，因为很多时候，两者的意愿和利益并不完全一致。
在德意志银行监事会内，共设5个专门委员会。一是主任委员会，由4人组成，其中两名职工监事，监事会主席任主任，2009年开了7次会议；二是审计委员会，由6人组成，一名股东代表监事（财务专家）担任主任，监事会主席是成员之一，另外还有两名职工监事，2009年共开了9次会；三是风险管理委员会，由5人组成，仍由监事会主席兼任委员会主任，没有员工代表监事，2009年召开了6次会议。
此外，还有提名委员会和协调委员会，均由监事会主席兼任主任。在提名委员会（3人）中没有员工监事，在协调委员会（4人）中有2名员工监事。2009年这两个委员会没开过会，说明涉及这类事项的议案较少。其中，包括由主席出面，在股东监事和员工监事中进行协调的事项，在德意志银行还没有发生过。但法律规定，监事会组成结构中必须设立协调委员会，所以该行还保留这一建制。为什么监事会主席兼任4个委员会的主任？原因在于，监事会主席全日制坐班，对各类情况比较了解，加之其独立于管理层，不会出现偏袒管理层或股东利益的情况，由其担任委员会主任更有利于提高议事决策的效率和质量。据此，加上每季度一次的监事会例会，德意志银行的监事会和专门委员会每年也要开上10多次会。
在德意志银行的管理层（Management Board）中，目前有7名成员共同协调和管理银行日常经营事务。管理层主席是JosefAckermann博士，他从1996年以来就是该行管理层成员。另外还有CRO（首席风险官）、CFO（首席财务官）、COO（首席运营官），以及分别负责区域管理、公司和投资业务、私人和资产管理业务的6名高管。对这7名管理层成员的任命由监事会主任委员会审定，但监事会有权撤销主任委员会的任命。管理层成员的任期也是5年，可以延长，但如延长必须在其任期届满1年前提出。管理层成员之间必须相互沟通，经常交流信息，他们除负责本业务领域的事务外，还须对全行事务进行全面了解，管理层成员有权对其他成员的工作进行询问。股东对管理层的期望是：管理好公司，为股东创造良好回报。由于管理层成员分工明确，并有良好的全局观念和宽广视野，在2008年以来的金融危机中，成为德意志银行没有遭受重大损失且复苏较快的原因之一。
给首席风险官一票否决权
相比德意志银行，瑞银集团（UBS）对自己在金融危机中的表现进行了深刻反省，也对经过调整后取得回暖显示出期待和自信。瑞银是全球15个最大的银行之一，有6.5万名工作人员。由于投资金融衍生产品决策失误，该集团在2007―2009年期间有500亿美元的减值准备损失，是欧洲受损失最严重的银行，瑞士政府最后不得不重新注资。
瑞银专家分析，其原来的董事会和管理层在四个方面犯了错误。一是战略和企业文化，如在发展投行业务时过于激进，注重短期激励，在风险方面估计不足，有些沾沾自喜；二是对投行业务的衡量出了问题，过多地从事高评级、低融资成本以赚取高利差收入的业务；三是在公司治理上对管理层的管控和风险防范出了问题。仅注意了个体风险，而没有注意全面的全球性风险；四是过于依赖外部评级和有关数据模型，没有真正看清楚美国房地产的风险，有些合规方面的事情做得过于草率。针对上述错误，瑞银的新董事会和管理层采取了7项措施：一是调整战略，对各部门间相对分离的格局进行调整，重视对全球发展中国家的发展；二是对大力度调整公司治理结构，过去3年董事会成员大换血，管理层对错误承担了责任，对首席风险官赋予一票否决权；三是强力调整企业文化，要求把客户利益放在第一位，把合规文化作为首要工作来抓；四是在风险管理方面，把集团风险管理模型由内到外进行调整优化，对每个业务模块的回报，要求调整为风险调整后的资产回报（RAROC）；五是在全球机构中推出新的薪酬模型，与RAROC挂钩，对部门和员工的考核，采用经济利润的指标而不是简单的会计利润；六是暂停了在美国的跨境财富管理业务；七是将在各国的法律合规部门与业务部门分开，使其不受业务部门的干扰。
目前，瑞银的新董事长兼首席执行官（2009年上任）Fraser先生是瑞士政府派来的前财政部长和联邦议员；瑞银的新总裁（2009年4月上任）是瑞士信贷银行的前CEO，他原本已经退休，但为挽救瑞银，政府邀请他重新出山。在新的董事会和管理团队的领导下，瑞银尽力寻找更好的董事会决策方式和领导模式，尤其在风险管理方面做了更多调整，其别重要的一条就是给了首席风险官一票否决权。在新的管理模式下，对投资业务的风险决定，最终的决策权是在首席风险官身上，各个业务部门没有权力首席风险官的决定。在新的董事会内，鼓励有不同的声音，鼓励董事与管理层的交流，挑战不同的看法。
正是经过多方面的调整、努力以及国际市场逐步回暖，目前，瑞银已经渡过了最黑暗、最严寒的冬天，开始了新的奋起并初步取得实效。2009年末，瑞银已将政府注资出售并从中获得12亿美元的利润，2010年上半年该行又获得了54亿瑞郎的净利润，同比增长65%。据其财富管理部副主席Decuttins先生介绍，该行重新回到全球风险管理最好的银行行列，对未来在全球业务的发展尤其是对亚太地区和中国业务的发展充满信心。
比较，然后改不足
随着全球化趋势的进一步加深，以及国际金融危机对各国的深重影响，目前国际上关于统一公司治理定义及模式的声音逐渐强烈，许多国际组织和重要国家在公司治理的一些重要概念和制度上开始取得共识，包括薪酬体系的建立、高管薪酬应与风险挂钩、董事会的职责、董事应承担的职能、如何增加股东权利等。对欧洲国家来说，最新的公司治理研究表明，金融危机后，对标准和准则的发展将重点放在改善风险管理的计划上。经合组织（OECD）在关于《从金融危机得到的重要发现和主要信息的报告》中也提出了有关风险管理有效措施的一些关键信息。包括：风险管理的有效措施需要在一个企业范畴下产生，而不是单独对待每个业务部门，以避免各自为战；董事会对战略和相关的风险管理负主要责任；组织须熟练掌握良好的风险管理技能并使之成为业务开展的一部分；董事会必须监督公司的结构和文化，并提供可靠的有关公司战略和风险措施的信息；金融机构要保证首席风险官有单独的报告路线等。
未来的发展方向是，公司治理应走向一致，但目前还是多文化的。因此，公司治理似乎没有最佳模式，只有最适合或更好的模式。我们应从各国都认为适合和更好的模式中找出共同点，增加共识点，增强一致性。归纳调研的体会和感悟，笔者认为，我国商业银行的公司治理和董事会建设应当坚持本国特色，同时也要逐步融入国际体系。在新的形势面前，宜重点处理好如下三方面问题。
要适当提高银行管理层中首席风险管理官的地位、权限和责任。在深刻反思危机的成因和采取挽救措施时，德国、瑞士等国银行、保险机构都在加强董事会对风险管理战略的研究，并在监督上进一步着力。其中，除了调整董事会、管理层的主要负责人和部分独立董事外，提高管理层首席风险官的地位，增强其对风险业务的话语权、决定权以及明确其独立的报告路线等是一个关键措施。我国上市商行虽然大多在管理层中设置了首席风险官的岗位，但从实践情况看，这类首席风险官一不属于中管干部；二不是党委委员；三并不分管本行全部的风险管理事务（有的只分管其中的信用风险，而对市场风险、操作风险、流动性风险等则处于从属和配合地位）；四是报告路线不够单独或不够清晰；五是其任命虽由董事会决定，但并不向董事会述职或直接由董事会考核，这就使首席风险官在履行其职责和承担全面风险管理责任方面，存在先天不足的遗憾。
从本国银行的实际出发，笔者建议，各家银行尤其是上市银行必须配备首席风险官；该首席风险官最好由同时是党委委员的副行长兼任，直接向行长和董事会报告工作及述职；或者向全球公开招聘，遴选具有国际视野和专业素养、业界公认诚信可靠的境内外专家担任，实行任期制，其薪酬与本行风险调整后的业绩挂钩（部分延后兑付），其分管事务不受其他管理层人员的干预，具有独立向董事会、行长的报告路线，必要时（或本人申请），应赋予其具有对重大风险业务决定的一票否决权；与职责相对应，当本行出现重大风险事故或损失时，首席风险官应首先承担责任，避免出现上推下卸、左右解脱的现象。
要增强非执行董事对管理层的监督功能。在我国银行公司治理中，为适应国家对几大上市银行绝对控股的需要，实行了由国家股东向上市银行推选非执行董事并经银监会考核核准资格后参加银行董事会决策的制度，该制度属我国银行公司治理的创新举措，实行至今已有6年时间，成效斐然，但仍有很大改善空间。
第8篇：银行薪酬履职报告范文
法定代表人（或委托授权人）_________ 登记注册地_________
乙方（劳动者姓名）_________ 身份证号码_________
户籍所在地 ________________________根据《中华人民共和国劳动法》、《中华人民共和国劳动合同法》及其它有关法律、法规，甲乙双方遵循合法、公平、平等自愿、协商一致、诚实信用的原则，签订本合同。
一、劳动合同期限
1、无固定期限：自 年 月 日起至终止劳动合同条件出现时止。其中：试用期为 个月，从 年 月 日起至 年 月 日止。
2、固定限期：本合同为 年 个月。自 年 月 日起至 年 月 日止。其中：试用期为 个月，自 年 月 日起至 年 月 日止。
二、工作内容、工作地点
1、乙方同意在 工作。
2、乙方同意甲方根据生产（工作）需要变换工作地点、岗位及职务。
3、乙方认真履行甲方制定的岗位职责，按时完成规定的工作任务，达到规定的质量标准。
三、工作时间和休息休假
1、双方同意按国家劳动和社会保障部批准实施的《中国铁路工程总公司工作时间、班制、假期和延长工作时间处理实施办法》规定，按乙方的工作岗位确定工作时间。
2、乙方依法享有法定节假日及婚、丧、产假、计划生育假、年休假等有薪假。
四、劳动报酬
1、乙方在甲方工作期间，甲方按月以货币形式__________（直接发放/委托银行）乙方工资。
2、乙方在试用期的工资不得低于本单位相同岗位最低档工资或者劳动合同约定工资的百分之八十。
3、乙方在本合同约定的工作时间内提供了正常劳动，甲方支付乙方的工资不得低于当地最低工资标准。
4、经甲乙双方协商一致，乙方的工资报酬按照甲方依法制定的规章制度中的内部薪酬分配办法确定。
5、乙方同意甲方根据企业效益调整薪酬。
6、甲乙双方对工资的其它约定：
五、社会保险
双方依法参加社会保险，按时缴纳各项社会保险费，其中依法应由乙方缴纳的部分，由甲方从乙方工资报酬中代扣代缴。
六、劳动保护、劳动条件和职业危害防护
1、甲方为乙方提供劳动所必需的工具和场所，以及其他劳动条件，保证工作场所符合国家规定的安全生产条件。
2、乙方在劳动过程中必须严格遵守安全操作规程。乙方对甲方管理人员违章指挥、强令冒险作业，有权拒绝执行。
3、甲方按照国家关于女职工、未成年工的特殊保护规定，对乙方提供保护。
4、甲方对可能产生职业病危害的岗位，应当向乙方履行如实告知的义务；从事有职业危害作业的乙方在离职前应书面申请进行职业健康检查，其费用由甲方承担。
七、劳动纪律
1、乙方应树立主人翁责任感，严格遵守国家的各项法律、法规，遵守甲方的各项规章制度和纪律，服从甲方的领导、管理和教育。
2、乙方违反劳动纪律，甲方依据本单位规章制度，可给予纪律处分，直至解除劳动合同。
八、其它约定
1、乙方工作涉及甲方商业秘密和与知识产权相关的保密事项的，甲方可以事前与乙方依法协商约定保守商业秘密或竞业限制的事项，并签订保守商业秘密协议或竞业限制协议。
2、由甲方出资对乙方进行专业技术培训，并要求乙方履行服务期的，应当事前征得乙方同意，并签订协议，明确双方权利义务。
3、双方依法另行签订的《服务期协议》、《保密协议》或《竞业限制协议》等，与本合同具有同等法律效力。
九、本协议自双方签字盖章之日起生效；未尽事宜，双方可另行协商解决；与国家法律、行政法规有关规定相悖的，按有关规定执行。
十、本协议一式二份，甲乙双方各执一份，具有同等法律效力。
甲方___________________ （签章） 乙方___________________ （签章）
法人代表___________________
_________年 _________月 _________日 _________年 _________月 _________日
合同鉴证单位___________________ （签章）
第9篇：银行薪酬履职报告范文
关键词：高管薪酬；公司治理；薪酬管制
一、衡量上市公司高管薪酬体系合理性的主要标准
一是薪酬激励模式合理。高管薪酬分为短期激励（工资和津贴）、中期激励（绩效奖金和其他福利）和长期激励（股票期权和股票增值权）。二是薪酬委员会完善健全。薪酬委员会制定薪酬计划或方案，对董事和高管进行审查和绩效考评，其工作不能只流于形式，其必须发挥应有的作用。三是薪酬管制制度健全。对于所有的上市公司来说，健全的薪酬管制制度可以从国家层面上遏止高管薪酬不规范的现象，对于实现社会公平、合理调整国民收入分配格局来说具有重要意义。
二、我国上市公司高管薪酬现状及发展趋势
（一）我国上市公司高管薪酬现状及存在问题
1 高管薪酬激励总体状况
根据国泰安（CSMAR）上市公司治理结构数据库的统计显示，我国上市公司高管薪酬呈现逐年稳步增长趋势。
根据国务院发展研究中心的研究结果，2001年国企高管收入的主要形式是月薪加奖金。2002年，我国开始推行国企高管年薪制，规定高管年薪不得超过职工平均工资的12倍。但2003年，我国上市公司高管年薪超过100万元的达9人之多，国企高管年薪平均增长26.7%。金融危机发生前，我国上市公司高管薪酬一直持续增长，金融类上市公司高管薪酬更是屡创新高。2008年，由于全球金融危机，高管薪酬止住飞速增长。但是，很多企业高管薪酬仍逆市上涨。2009年，即使在部分A股上市公司利润负增长的情况下，金融业和房地产业上市公司高管薪酬仍然居高不下。
2 高管薪酬激励行业差异
我国目前的银行、证券、基金和保险公司等垄断色彩浓厚的金融企业，高管人员薪酬过高，增加过快，问题突出。据国家统计局的数据，按细行业分组，2004年薪酬最高的是金融业。其他诸如电力、电信、水电气供应、烟草等垄断行业的高管们的年薪，也大都远远超过了合理的限度。
3 高管薪酬结构不合理，形式单一
报酬不合理多体现在以下几个方面：①固定报酬多，浮动报酬少。据统计，有近百家上市公司只有奖励措施，却没有惩罚机制。②短期报酬多，长期报酬少。国内高管的薪酬多以短期激励为主，大多是工资加奖金形式，这样导致了高管行为的短期性，不利于企业的长期发展和核心竞争力的提高。③在职待遇多，离职福利少。我国企业高管在退休后缺乏养老退休保障，对公司的继任计划和退出机制造成困难，这也是导致国内高管“59岁现象”的一个原因。
4 薪酬委员会地位弱化
根据来自上海证交所和深证证交所的统计，沪深两市中分别有90%左右的上市公司业已设立了薪酬委员会。然而对于我国上市公司薪酬委员会的履职情况，沪市出具的报告中显示90%以上沪市上市公司已经建立薪酬委员会并且都能发挥其作用，深市出具的报告中则显示深市上市公司的薪酬委员会发展正处于起步阶段，还有待完善。在我国所有成立薪酬委员会的公司中，没有一家公司的薪酬委员会对公司的薪酬制度提出反对意见一似乎我国上市公司的高管薪酬体制已经健全，政府管制也成了多余，但也可以认为我国上市公司成立薪酬委员会只是顺应了国家政策，并没起到实质性的作用。
5 高管业绩考核指标单一
国有企业高管业绩考核指标主要以会计业绩指标为基础。出于个人利益最大化动机，国有企业高管可以利用会计政策选择进行盈余管理，提高当前自身薪酬水平。我国国有企业高管任期一般较短，并且任期经营业绩考核也规定以三年为考核期。这会导致高管只注重短期经营业绩，不利于公司长期价值增长和可持续发展。
（二）我国上市公司高管薪酬发展趋势
金融危机对高管薪酬产生了一定影响，一些企业高管薪酬的飞速增长得到了遏制。但是对于未来高管薪酬的变化趋势，笔者认为，其仍会持续增长，原因有二：一是中国已经成功走出了金融危机的阴影，大多数企业经营状况开始企稳回升，使得与绩效和股价挂钩的高管薪酬有了良好的发展空间。第二，人才的持续市场化和高级管理人员的稀缺也是高管薪酬的上涨的主要因素。
三、优化我国上市公司高管薪酬体系的建议
（一）构建以柔性为特征的薪酬与福利制度
组织中的薪酬制度必须反映工作性质、价值、难易程度以及工作环境的变化，但同时薪酬的确定又受到诸多因素的影响，比如组织的规模、盈利状况、地理位置、所处的行业、业务类型以及管理理念和文化等等。一个有效合适的薪酬制度必须要在权衡组织内外诸多影响因素的基础上，选择与组织关联程度高的因素，调动其成员的积极性，以实现组织战略目标为核心。
（二）建立规范运作的现代企业治理结构，完善董事会形成机制
应进一步完善董事会和监事会建设，形成责任明确、权力相互制衡的企业决策与经营体制；改进和完善外部董事聘用机制，改变大股东或企业高管在外部董事聘用中的决定地位，提高外部董事的独立性；逐步建立起通过市场筛选合格职业经理人的市场机制，通过经理人市场进行优胜劣汰，对不称职的高管人员进行相应惩罚，对国有企业经营者进行适当的准入限制等。
