采购管理及流程精选(九篇)

第1篇：采购管理及流程范文

关键词：企业管理；内部控制；信息化；采购管理

中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）12-00-01

一、管理信息系统在采购过程中的实现

企业以赢利为目的采购物资、服务等用于生产经营活动，由此决定了企业采办要面临一定的采购风险，为有效地控制采购风险，必须建立一系列内部控制规则从而实现对采购风险的有效控制；对于石油企业所处的能源行业，采购支出一般占整体营业额的30%-50%左右，采购管理是石油企业尤其是集团企业内部控制中最为重要的一环，根据企业战略规划及管理要求建立采办管理模式，在此基础上设立现代的采购管理制度，并通过管理信息系统等信息化的手段将采购管理制度、管理流程贯彻到每一个过程与控制节点，成为现代石油企业实现采购内部控制的重要途径。下述将就国内某石油公司构建采购管理信息系统的实现过程，力求在采购管理信息系统与采购内控管理的有机结合方面作探索。

（一）采购管理信息系统建设的组织

采购管理信息系统与采购内部控制制度的建立是企业采购管理的两个重要子系统，其相互独立而又相互关联，实施起来牵扯到企业管理的各个部门及各个层次，需要大家的共同配合，因此两个子系统的实施必须有企业最高领导者的深入理解与支持，必须成立一个最高领导负责的组织机构，调动各方面的资源，保证系统的顺利进行。

采购管理信息系统建设组织机构的建立，要考虑企业的规模与当前企业的管理现状，信息化建设项目多为阶段性项目，因此其建设一般模式是项目组建设模式，即组织机构多为项目组、项目部等形式，通过项目运作，待项目完成成熟后移交到企业内部信息化部门或专业运行维护机构进行运行维护。现在石油企业多为集团化企业，集团下设多个分公司，项目组的组成要以集团内位于核心管理层的采购部门及信息管理部门人员为主，其中要包括管理信息系统的策划分析人员、程序员等及采购管理人员。项目组一般由集团总经理、CEO或级别相当的人员担任项目经理，以此确保采购管理信息系统的顺利推动。

（二）系统需求调研与企业采购管理流程重塑

在内控管理上为适应采购管理信息系统，企业管理工作必须逐步完善以下工作：　管理工作的程序化；管理业务的标准化；表单、记录及报表文件的统一化；基础数据资料的完善化和代码化。这样才能实现通过采购管理信息系统对企业管理节点、过程及流程的有效控制，避免风险，确保内控原则的落实。

采购信息系统项目组首先要对企业的发展战略及采购战略有一个了解，对企业的组织机构进行分析，确定企业目前的采购管理模式。系统需求调研与企业采购管理流程的重新塑造主要采用调研问卷、走访座谈及查看资料三种形式结合。

调研问卷的内容包括企业目前的组织机构、采购管理模式、采购管理流程、采购管理人员及采购从业人员关注的问题等进行初步的了解，调研问卷的发放范围应确保覆盖全部采购部门，其他采购相关部门也应有一定的覆盖面。

“过程方法”是组织内诸过程的系统的应用，连同这些过程的识别、相互作用及管理。在采购管理流程重新塑造中应用“过程方法”，就是要按照：采购管理过程的识别、采购管理流程的梳理、流程改造、形成新的采购管理流程，这样一个轨迹去逐步推进。在各个阶段的工作中贯穿始终的原则是：以“过程方法”为核心思想，做到“纵向到底，横向到边”。对企业所属所有分支机构的采购过程、流程进行充分辨识。绘制企业整体的采购管理流程图，考虑控制环境、控制活动两个内控因素，各风险点的控制。对流程进行优化、合并，形成新的采购管理流程。并以此为依据，重新以体系化、标准化的形式编写采购管理制度，统一记录表格及统计报表的格式。形成采购管理信息系统应用的基础。

在“体系化”采购管理制度应用的基础上，将采购管理风险点、过程控制及流程控制等内部控制贯穿在整个需求分析报告中，涵盖以下具体内容：采购管理流程的业务描述、功能需求、数据需求、性能需求及运行需求。需求分析报告作为采购管理信息系统实施的基础性文件，编写完成后，经过项目组初步审核，经公司主管采购业务领导审核并批准。

（三）系统程序及结构特点

下图为采购信息管理系统总体设计的逻辑模型。

采购管理信息系统采用B/S的架构模式，方便该管理信息系统的部署、维护和升级工作。在软件业务流程上，根据采购管理信息系统特点定制了“工作流”引擎，其具有组织机构设置灵活，能实现复杂多变的流程设置。在管理信息系统电子化流程时，把采购管理的流程分拆成若干各关键工作过程，由系统把这些关键工作过程串联起来，对于单个工作过程根据需要穿插以审批“工作流”，这样就形成了对采购各管理流程的信息化实现。“工作流”推动的模式在实际应用中收到了很好的效果，提高采购效率在18%左右。

二、结束语

随着企业信息化的进程不断推进，采购管理水平的不断提高，会不断地改进和重写管理流程。这也给管理信息系统的不断提升提供了一个新的问题，如何开发出一套应用性更强、软件业务重组更开阔的管理信息系统解决方案。随着企业信息化水平的提高，软件工程的不断进步，相信企业管理信息系统将会与企业的内控结合的更加紧密，为企业内控管理，风险管理起到更大的作用。

参考文献：

第2篇：采购管理及流程范文

1.1、提高了业务效率，规范了数据管理

基础数据关系到整个企业的信息流转能否通畅。传统物资管理模式下，企业相关数据太多、太杂，难以得到有效的整合，数据的真实性和便捷性都大打折扣。企业在物资管理中实施ERP系统后，实现了对信息的实时共享，信息的传递更加及时和准确，在ERP系统中，物资需求单位在系统中直接录入需求信息，ERP系统自动进行物料需求计划平衡，系统将一些基础数据，如单位编码、物料编码等进行了统一，所有的数据信息都能在系统中清楚的反映出来，订单输入、提交、审核、入库、出库、退货等以工作流方式自动传递，杜绝了传统物资管理模式下，由于人为因素造成的采购计划准确性不高和盲目采购的弊端。并通过系统软件的功能可以对数据进行随时的查询、统计和输出，采购和物资管理人员可以随时掌握企业采购和库存的状况，保证了实物收、发、存的正确性、及时性，实现了对每笔业务的价格审核、审批，堵塞采购漏洞，为保证账实相符奠定了基础。

1.2、规范了操作和过程控制

ERP系统具有审核、控制功能，ERP系统的实施完善了物资采购的过程控制，把计划管理、采购、库存业务结合成一个有机的整体。实现了物资从需求计划填报、需求计划审批、电子化招投标、合同签订等整个物资采购流程的规范化。先由物资采购人员编制采购的计划单，然后将入库单信息等输入系统，企业采购的供应商信息和产品目录等也要同步输入到系统中，如果供应商未经准入或者采购的产品不在采购的目录范围内，就不能形成采购订单，也就不能进行手续的收货业务处理等；只有等到该采购计划被审核通过后，才能形成采购订单，才能进行后续的业务操作。采购产品到货后，仓管人员先对产品进行认真的验收和检查，然后在ERP系统中进行确认。整个过程按照统一的物资供应管理标准业务流程模板，实现了库存管理、计划管理、采购管理一体化，如果哪一个环节若未按规定程序实行审核，就不能进行下一环节的业务操作，大大规范了流程。

1.3、降低企业经营成本

利用ERP实施物资采购管理有利于规范企业成本核算，降低企业经营成本。以往，企业物资供应部门的材料成本核算采用的是物资计划价格计价，通过材料价差来反映材料真实成本。这种成本核算方式简单易行，但弊端也是明显的。当材料成本与市场价格之间出现较大偏差的时候，企业材料成本不能准确的反映出产品价格的变化情况，以此为采购标准就失去了价值。ERP系统的推广应用使企业物资部门告别物资管理长期实行计划价格的计价方式。ERP模式下，当采购产品的市场价格发生变动时，企业会及时调整物资价格，使其与市场价格基本保持一致，从而可以真实地反映出库存物资价值和材料消耗成本。另外，实施ERP系统后，企业实现了集中采购，发挥了批量采购在价格上的优势。

二、供电企业物资管理的现状分析

2.1、物资采购流程分析

物资采购流程中通常存在供应商管理不完善、物资报价咨询流程过于简单、采购过程和采购价格不透明以及物资采购集中管理过程中缺乏关键的业务信息平台的问题。供应商管理不完善主要表现为现阶段物资采购部门并未构建科学的供应商评估制度，难以对不同供应商的信用和能力等级进行分类管理，不能和优秀供应商建立长期稳定的合作关系；物资报价咨询流程方面，根据电网企业物资管理办法规定，物资购买过程中应当之上选择三家以上供应商进行对比，但实际过程中由于利益、成本等方面的原因，企业多采用优先选择熟悉的供应商的方式；在采购过程中，由于企业非财务信息和业务监管制度不完善，物资采购的过程和最终价格透明度不高；公司和子公司物资采购过程进行集中管理需要构建业务信息平台，而该平台尚未构建完成。

1.2、物资管理流程分析

首先，在电力企业物资管理过程中存在相关物资没有建立完整的库存信息，物料可能在部分区域出现短缺，部分区域出现积压，难以实现物资分配平衡。其次，物资和财务管理使用不同系统，相互独立，导致两者之间信息交换效率低，难以及时沟通，容错率不高。再次，物料的领用与实际使用存在一定差异，难以按照预留的数量来控制物资领用。同时，物资配给过程中可能存在走后门等不良现象。

三、ERP系统软件在供电企业物资管理中的具体应用

3.1、实施统一的物料编码及主数据管理

为了保证系统中的物料等公用基础数据是准确和规范的，更好的集中管理和维护物料主数据，本电力公司将物料主数据申请、审核以及维护的相应操作流程实现于SPA系统中；结合物资本身的属性来进行物资分类，对物资标准进行了合理制定，在物料编码的过程中，借助于物料的基本特征来进行区分，为了避免一物多码问题的出现，在分类的基础上，还给出了物料特征，利用这些特征，确定出来的物料都是唯一的。因为电力行业涉及到较为繁多的物料品种，如果细化管理，就会有较为庞大的物料编码，因此，将10位流水码应用到物料主数据。

3.2、集中化的业务流程管理

在物资管理流程中，关键用户和实施方结合国网典设，进行调研分析以及蓝图设计之后，删减和修改了典设的流程，最后确立出来了30个业务流程，与公司物资管理特点所符合，如库存管理、采购管理、主数据管理等等，对系统中每一个角色的工作内容以及传递流程进行了明确。

3.3、根据不同的项目类型自动生成不同类型的采购申请

在物资采购环节中，采购申请发挥了巨大的作用；项目部门借助于SAPPS模块，就可以将采购申请自动生成，标准配置只能够对一种类型的采购申请进行生成，但是在实际的业务流程中，需要结合项目类型，生成差异化的采购申请，并且对不同的审批策略进行配置。本供电企业在ERP物资模块的实施过程中，通过一系列的强化措施，结合项目类型，可以对对应的采购申请进行自动生成，并且依据采购申请单据类型，来进行后续配置。

3.4、采购申请中采购策略的维护

在采购环节中，非常重要的一个依据就是采购策略，采购策略会对采购申请的审批流程起到决定作用，并且还会影响到后续的采购方式，因此，本供电公司在ERP系统的实施过程中，依据物资类别来对采购策略进行维护。

第3篇：采购管理及流程范文

关键词：制造企业；采购管理；问题；对策

一、中小制造企业采购管理存在的问题

（一）单次采购数量小、批次多

我国大部分的中小制造企业都是根据已经下单的客户订单实施产品设计的，进而进行原材料采购以及生产，由于受到企业发展规模以及销售额还有资金方面的限制，中小制造企业在采购方面的是非常谨慎的，尤其是采购方式通常都是比较传统的，无法真正通过规模采购实现更大的经济收益。

（二）采购流程模式僵化、审批手续过于繁杂

当前我国中小制造企业的采购流程主要流程就是从订单开始，一直到供应和仓储，还有财务以及质量检验，最后到生产以及销售和运输等相关部门，并且能够对采购职能进行不同的分工，这种采购流程不仅仅缺乏对其做出系统筹划，而且手续处理非常烦琐，尤其是工作效率非常低。再加上各个部门的本位主义非常严重，大部分的部门都只是站在自身部门角度来考虑问题，这种信息沟通不流畅的情况，直接影响到我国中小制造企业在采购决策方面做出正确的向导。

（三）采购缺乏计划性，采购工作非常被动

大部分的中小企业实施生产都是采取订单式的生产方式，这种生产方式对于顾客方面的需求调查是缺少前瞻性的，大部分的企业都是根据历史销售数据实施采购。因为企业在制定采购计划方面没有做出周详的计划，导致在实施采购的过程中通常都是处于被动的局面，特别是当出现订货周期比较短以及交货日期非常紧张的情况，导致采购部门在采购价格以及采购材料质量方面在和供应商进行谈判的过程中都是缺乏优势的。

（四）采购成本极高

我国中小制造企业存在采购成本偏高的主要原因在于以下多个方面：第一，企业采购数量不多，但是批次多，而且采购周期相对不稳定，采购的数量以及品种都呈现出多样化情况，导致企业很难在采购的过程中实现优惠，进而提升了采购成本。第二，大部分企业对于市场销售比较紧俏的材料，都是采取的事先采购，并且造成了大量的囤积，因此，造成采购成本不断上升。第三，库存原材料不断增加，随之增加的就是库存成本，最终导致企业的经营以及管理成本都在不断上升。导致企业之前采购的大量原材料都无法适用，最终给企业造成了极为严重的损失。

二、中小制造企业采购管理对策

（一）优化采购流程，实现信息共享

应该对企业采购当中的每一个流程和环节都做出监控。对企业采购流程实施再造，并且还应该利用现代高科技技术实现信息共享，尤其是应该改变之前那种单纯地依靠家族成员才能够解决问题的情况，这同时也是企业应该必须重视和解决的问题。主要对策可以实施以下办法：第一，采用ERP技术，实现对企业资源的有效整合。通过安装ERP系统能够有效对企业拥有的资源进行整合，能够做到把整个业务采购流程都看成了一条供应链，能够做到把企业管理从企业内部一直延伸到外部。并且能够对企业所有的供应链都能够做出集中管理。有效提升工作效率，并且减少出现工作失误的情况，进而有效增加在采购过程中的信息透明度。

（二）加强企业管理基础性工作，做到管理制度化以及规范化

对于中小制造企业运用ERP系统，还应该不断加强对企业内部管理方面的基础工作，尤其是应该做到对企业相关管理工作做到规范化以及系统化，尤其是应该做到制度化，不能简单地把ERP系统看作是一套简单的降低工作程序、减轻工作负担的工具，而应该利用ERP系统创造更多的价值。

表1 ERP系统的管理目标

序号 管理目标

1 支持企业整体发展战略的战略经营系统

2 实现全球大市场营销战略与集成化市场营销

3 完善企业成本管理机制，建立全面成本管理

（三）实现零库存采购，创建零库存仓库

实现零库存采购指的是企业能够把库存功能全部转移到供应商一方，并且有效实现降低库存管理成本的目的。实施零库存管理的目的在于对原材料要求准时准质能够保障基础供应，并且对于原材料供应还不能是提前或者是延误，进而有效节省保管费以及仓储费用。并且实施零库存采购更加有利于企业发展在进行物资供应过程中出现的废品，而且还能够追索供应商，能够有效保证原材料产品质量，尽量减少废品丢失的情况。

（四）加强财务部门对采购数量和价格的控制

应该转变企业财务部门对实施采购过程中的监控重心，应该把事后监控转变成为事前监控。那么，不仅仅需要财务部门调整思路，并且关键在于财务部门的主管会计应该全面提升个人业务素质，尤其是对成本核算方面应该做到客观、公正，而且会计核算人员还应该熟悉整个产品生产流程以及原材料方面的使用功能等等，并且创建产品计划价格方面的信息数据库，能够通过这种指令性的价格库对所采购的产品价格做到更加深刻的了解，能够对采购价格做出严格把关。应该对采购价格以及采购数量两个方面都加强采购管理，进而能够有效实现降低采购成本的效果。

三、总结

此外，还应该改变用人观念，尤其是要全面提升采购人员的综合素质。人力资源管理的核心思想是要把合适的人员用到合适的岗位上，即要做到人岗匹配。中小制造企业采购人员的选配同样需要遵循这样的原则，即要选拔德才兼备的员工担任此项重要工作。此外，员工素质的提高与企业对员工的培养和管理密切相关，可以通过产品知识、相关法规和电子商务及信息化管理培训，提高员工的从业能力和商务谈判技巧；同时通过采购流程的规范化、采购信息的透明化、员工的绩效考核等管理手段加强对采购人员的管理和监督。

参考文献：

［1］ 李政，姜宏锋.采购过程控制：谈判技巧・合同管理・成本控制

［M］.化学工业出版社，2010.

［2］ 英国皇家采购与供应学会（CIPS），北京中交协物流人力资源培

训中心.全国高等教育自学考试采购与供应管理专业指定教

材・采购与供应管理丛书：采购与供应中的谈判与合同［M］.

机械工业出版社，2014.

［3］ 张浩.21世纪全国高等院校物流专业创新型应用人才培养规划教

材・采购管理与库存控制［M］.北京大学出版社，2010.

［4］ 赖一飞，张清，余群舟.21世纪高等院校项目管理工程硕士系列

规划教材・项目采购与合同管理.机械工业出版社，2008.

第4篇：采购管理及流程范文

摘 要 在生产型企业同质化产品的竞争格局下，企业降低生产成本成为了提高利润的重要途径；而原材料采购在企业生产成本中占据着重要的地位，对企业降低生产成本有着深远的影响。本论文深入研究其原材料采购管理存在的问题，并侧重分析了采购流程和供应商选择两方面的问题，并就这两方面提出了具体的优化改进等建议。

关键词 原材料 采购管理 供应链

世界经济的发展已经逐渐步入了后工业时代，后工业时代背景下，企业最大的特点就是利润随着竞争的白热化而慢慢被摊薄，为此，生产性企业要加强产品的竞争力只能从降低成本途径入手，透过比竞争对手更低的成本以达到产品畅销的目的。在企业众多成本支出中，原材料采购链条所附带的成本占据着40%左右的比重；而且在激烈的市场经济体系下，如何提高企业原材料采购水平、优化原材料采购管理策略对企业产品竞争力的增强有着积极的作用。根据美国CFO杂志的报道：降低l%的采购成本等于增加了营业收入的2.3%；所以，降低采购成本进行采购程序的再造和创新，是企业追求持续竞争优势的重要举措。

一、生产型企业原材料采购管理存在的问题

目前，生产性企业在原材料采购管理过程中存在着以下几方面的共性问题：

第一，流程分割较为笼统。生产型企业原材料的采购流程一般分成采购申请、下单、发货、验收以及入库等五个环节，这在生产型企业当中是非常笼统的。一般而言，从各二级厂需求计划的提出到落实采购的过程至少需要13个环节，而且是采取分权式管理方式，多数流程步骤均需多个部门共同参与完成。

第二，采购流程监督机制不完善。尽管一些生产型企业对原材料采购管理与采购流程设立一套相应的制度与策略，但是对原材料采购流程的监督却并不完善。一方面对不同类型原材料、不同时间下的采购应采取何种策略、进行何种谈判等都没有做出相应的说明与规定，这往往容易导致采购人员在采购管理过程中依据自身的经验判断去进行，使得采购人员一些陈规陋习对原材料采购带来负面的影响，另一方面导致制度监督缺位，制度执行往往有名无实，员工缺乏岗位竞争和危机意识，导致工作效率比较低下。此外，由于在采购管理制度执行方面没有相应的监督机构，日常采购中或多或少也存在降质采购、超量采购等现象，降质采购容易得到品质太差的原料，不但无法达到使用目的，还会增加使用上的成本与损失；超量采购占用了宝贵的库存资源，增加公司流动资金占用及仓库占用等费用，造成管理成本的损失。

第三，对供应商的分类不够合理。供应商的分类管理是体现企业原材料采购管理水平与策略的重要组成部分。健全与有效的供应商分类管理体系可以显著降低企业在进行供应商选择与优化过程中的工作时间与成本，起到显著提升企业经营水平与绩效的重要作用。目前，企业供应商分类的方法有许多种。大部分生产型企业对于供应商的管理主要是根据原材料类别对供应商进行管理，对每一家供应商进行定期考评，有问题发生时才会对有问题的供应商进行指导。但由于供应商的信誉及生产能力参差不齐的，公司本身资源的限制等因素影响，就不可能每个供应商进行考察和评审。但是，这就发生问题的隐患就会大大增加，不能在事发前就对供应商进行指导监督。

二、企业原材料采购管理策略的优化

目前，在供应链物流理念的熏陶下，供应链采购管理逐渐被各大企业所应用。简单来说，供应链采购管理就是当处于供应链条内部的企业具有原材料采购需求时，向同样处于供应链条内部的供应商企业下采购需求订单，且供应商及时将货物供应给需求企业的过程。根据供应链采购管理理念，企业原材料采购管理策略的优化要从以下方面入手。

（一）优化原材料的采购流程

在供应链采购管理环境下，企业原材料采购业务流程与传统流程有着较大的区别。第一，制造商与供应商之间的业务流程变化。因为在供应链采购管理下，制造商与供应商、制造商与分销商、供应商与供应商之间的业务联系一般都是通过Internet来完成的，一些曾经须通过人工处理的业务环节，在Internet下变得不再重要，使得采购业务流程出现了变化。第二，企业内部分工流程的变化。在供应链环境下，有一定的信息技术作为支持平台，数据可以实现共享，并且可以实现并发（实时）处理，使原有的工作方式发生变化。第三，技术手段的变化。供应链环境下“横向一体化”管理思想改变了管理人员的思维方式，把企业的资源概念扩展了，更倾向于与企业外部的资源建立配置联系，因此加强了对企业间业务流程的紧密性。

（二）完善与改进采购的内部控制机制

企业的采购管理工作涉及到大量资金和物资的流动，对企业生产的进行与产品质量、成本具有重要的影响。因此，可以说加强采购流程各环节的控制是确保企业生产顺利进行和采购战略顺利实施的保障。就目前国内生产型企业原材料采购内部控制的情况来看，主要有采购计划与合同控制、采购价格控制、库存控制和质量控制等四方面。

首先，改进采购计划与合同控制应由统一的部门进行管理，并按采购计划的编制、采购合同的控制等程序予以规范。其次，要做好采购价格的控制工作。加强价格信息管理，主要是要做好市场信息的搜集和分析工作；应定期通过业务人员走访、互联网、电话等各种途径和方法了解主要原材料的市场供求状况及价格信息、各主要木材的采购价格信息及价格的变化，制作原材料供方出厂价格信息表和主要木材厂采购价格信息表。第三，加强原材料库存控制，减少资金占压、提高资金的使用效率，降低物资储存保管费用、增加企业的利润。最后，改进采购质量控制，做到事前规划、事中执行、事后考核以及帮助供应商导入新的体系和方法等方面的工作。

三、小结

原材料采购管理是今后企业管理的研究方向与重点之一。本文主要是从生产型企业原材料采购管理存在的问题入手，引入供应链采购管理理念，提出解决对策与建议。

参考文献：

[1]计国君.供应链管理方向与策略.电子工业出版社.2008.

第5篇：采购管理及流程范文

[关键词]采购管理系统；设计；故宫博物院

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.06.096

[中图分类号]F274 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2017）06-0-02

1 采购管理系统概述

预算和采购是财务管理的两个重要方面，易用、高效、功能齐全的预算管理系统和采购管理系统能使财务管理工作事半功倍。采购管理系统是故宫博物院财务管理系统的一个子系统，它主要用于规范故宫博物院常规采购和政府采购流程的各个环节。首先，其将故宫博物院目前在采购申请工作中的每个流程都加以整理和规范，这主要包括部门申请、财务处审核、故宫博物院采购审核委员会审核、采购办公室制订采购工作方案以及记录正式进入采购工作各个环节流程的信息。其次，其将故宫博物院对采购申请及审核各个环节的管理思想、规章制度纳入了流程管理中。

2 采购系统需求

2.1 核心功能需求

2.1.1 采购流程

采购流程分为采购申请流程和采购执行流程两部分。

采购申请流程如下：采购申请流程由院内任意员工起草，经过层层审批，即科级、处级、财务处初审、财务处处长审核和院办主任审核等流程，完成审批的全过程。采购申请人在采购申请单预算名称选项上只能选择本部、处的预算项目。采购申请单上需要指定采购执行人。

采购执行流程：采购申请单获批之后，院办发文，同时生成支付凭单给采购执行人，由采购执行人填写具体的报销单据，提交财务处审核，审核通过后去财务处报销，完成采购执行流程。

2.2 外部接口需求

采购管理系统作为财务管理系统中的一个子系统，它与财务管理系统中其他子系统，共同形成故宫博物院财务管理的整体解决方案。采购子系统在财务管理系统中，将与预算管理子系统、固定资管理子系统协同完成故宫博物院的采购业务工作。财务管理系统的用户管理模块与统一身份认证系统的LDAP目录结构进行整合，以顺应统一身份认证机制。

2.3 核心业务流程

2.3.1 采购申请

采购申请流程如图1所示。

图1的说明如下。“呈报”向上级提交申请。“征求意见”：可以全院范围内选择要征求意见的对象。“退回”：采购申请单退回上一步操作人。“驳回”：结束采购申请流程。“交院办”：交院办主任，由院办主任决定采购采购申请单下一步的走向。“下发”：采购申请单下发到财务处副处长或财务处的科室。“决策支持”：将采购申请单发到别的部处。“召集政采委”：将采购申请单提交到院政采委的委员。“请示院领导”：将采购申请单提交到院长。“发文”：表示申请流程结束，生成文号。

2.3.2 采购执行

采购执行流程如图2所示。

3 系统设计与实现

3.1 功能模块

采购管理系统主要以故宫院内各种采购申请审核流程为主，其主要功能不但包括采购工作流程控制，还涉及采购执行的模块。同时，还有一些采购单和支出凭单的关联问题。具体内容包括五个部分：①部门采购申请；②财务处采购审核；③院办采购审核；④采购单据执行；⑤综合统计查询。

3.2 其他功能

3.2.1 预算占用

预算占用是指采购申请所占用的金额。每次采购申请开始时都会从预算中预先划出本次申请所占用的金额，其他的采购申请将无法使用此部分的预算金额，当整个采购执行完成时再根据本次采购的实际支付情况释放多余的占用金额。预算支付是指采购执行中实际支付的金额。

在实际采购执行过程中，当多个采购同时申请支出某一项目下的预算时，由于申请人和审核人均无法知晓该项目预算金额的执行和占用情况，因此，曾数次出现“多个采购申请均成功通过审批，甚至发票已开出，结果项目预算金额不足”的问题，给预算执行带来不小的困难。为了解决这个难题，相关人员开发了“预算占用”功能。这个功能将对采购申请资金执行采取“先占用、后使用”的原则，即当采购申请通过本部门领导审批后，申请资金即被占用，其他采购只能继续申请该项目下“未被占用”的预算资金。若采购最终未能执行，申请单被财务处驳回或由采购申请人自行删除，其占用的预算资金将立即释放。若采购成功执行完毕，系统将最终根据支付凭单的金额重新计算该项目的预算占用情况。在采购申请单起草和审批的流程中，采购申请人和审批人能够随时查看本项目预算资金执行和占用的详细情况，如预算总金额、资金占用详细信息、未占用金额、已支付金额以及相应的采购申请单内容，并根据实际情况做出相应的决策。

3.2.2 支付凭单废止功能

自预算调整子系统上线后，年度预算金额与采购金额紧密衔接，在实际操作运行中，存在采购支付凭单填写错误直接影响预算金额真实性的问题，或者由于某种原因要废除支付凭单，重新释放预算金额的情况。该错误的发生一般出现在采购执行完成以后，因此，为释放预算系统中虚占的资金数量问题而设计出了这个流程。财务处触发支付凭单废止流程，将要废止的凭单发给指定人员，该人员填写好相关意见后，经由部门正处同意后提回财务处，经财务处长同意后，该支付凭单废止，同时释放其占用的金额。

4 采购管理系统的应用效果与展望

采购管理系统自投入使用以来，较好地完成了故宫博物院全院的预算执行任务，使工作人员快捷、便利地在线完成报销手续。并由此积累了大量预算执行的^程数据，用于分析、预测预算执行情况，极大地减少了项目安排过程中的人为因素和随意性，为领导提供了决策支持，实现了采购管理的程序化、规范化、科学化、人性化。

当然，系统的完善是无止境的。长远来年，该采购系统在系统架构方向，还应该引入更灵活的扩展机制，支持动态的采购模块配置以及强大的数据挖掘能力，以更为美观、多样的展现方式。此外，还应通过总结历史数据，对未来的预算执行制订给出一些建议，形成一个“预算―执行―完成―分析―反馈―预算”的完整闭环。

主要参考文献

第6篇：采购管理及流程范文

关键词：供应链管理；建筑工程项目；物料；采购策略

随着经济的发展和社会的进步，未来建筑业必须要适应新的生产管理模式。市场的需求呼唤有限的资源提供可持续发展的的建筑产品。扩大内需政策拉动诸如能源、交通、原材料、通讯和城市基础设施及城镇居民住宅等工程建设项目，其中建筑材料采购成本将占整个建设工程成本的70%左右，如此大的利润空间蕴藏着极大的资源配置、减少物耗、降低成本和节约等潜力，建筑企业必须通过掌握与控制建筑物资采购成本、选择、对比及管理好采购方面的各个环节，达到整个建筑物流项目的盈利而不是亏损。因此，合理的采购管理模式和采购方案是建筑企业实施供应链管理的基础，既保证物资的合格，又提高了建筑物质量。

1.建筑工程项目实施供应链管理具备的优势条件

1.1 有利于形成较为完善的物资集散管理机制。建立“集中采购、统一结算、直达配送”的物流运作模式，为建立企业现代物流体系打下了良好的基础。也对规范建筑物料采购、供应管理行为、降低采购成本起到了重要作用。

1.2有利于培养与造就了一支懂业务、会管理的、技术过硬的物资人才队伍。经过多年的工作实践积累，特别是在市场经济激烈竞争的洗礼和锻炼中，建筑施工企业已形成了一支经验丰富、业务和思想素质比较高的物资供应队伍，为实现与创建现代物流体系提供了人才和智力支持。

1.3有利于集中资源优势和批量采购优势。在长期的采购、供应货源的活动中，与国内的设备、材料供应商等建立了友好合作关系，形成了稳定的货源基地。另外，建筑工程项目采购资金、储备资金实行集中管理，具有良好的资金支付能力。

1.4有利于具备一定的仓储配送设施。建筑企业拥有的仓储、运输、配送服务等储运设施以及送货线路，为开展现代物流业务提供了良好条件和硬件基础。

2.基于供应链的建筑材料采购管理模式

建筑工程需要有高质量的施工组织管理和材料组织管理。在整个建筑工程项目管理中，严格而有效的材料组织工作，特别是主要原材料的采购工作是确保工程质量和竣工的关键。所以，实行原材料的供应链采购与传统的采购方式相结合原则。

2.1实行订单采购而不是为库存采购，积攒物资

在供应链管理模式下，采购活动以建筑工程项目订单驱动方式进行，工程订单驱动采购订单，采购订单再驱动供货商。在这种订单驭动模式下整条供应链可准确照应客户需求，降低库存成本，提高原材料物流速度和库存周转率。

2.2实行从单一采购管理向外部资源管理与需求转换

在传统的采购模式中，供货商对工程采购需求不能及时响应，产品质量控制多为事后把关，不能在线控制，这些不足以使供应链节点企业实现同步运作。而建筑工程实施供应链采购管理能有效利用企业外部资源，推动企业从内部资源集成走向外部资源集成。

2.3 实行从一般售卖关系向战略协作伙伴关系发展与提升

供应链管理模式下买卖双方不是简单的买卖关系，而是一条利益链的上游企业与下游企业的战略合作伙伴关系。在传统的采购模式中，供应商与建筑工程企业之间是一种简单的买卖关系，因此无法解决一些涉及全局性、战略性的供应链问题。供应链管理下施工企业与主要供应商之间是一种战略合作伙伴关系，共享信息资源、共同承担风险和获利，它是一种相互依存的共生关系。企业合作伙伴之间以信任与合作为基础，通过共同努力解决问题，实现同一目标，这种关系的着眼点是长期性、稳定性和战略性。供需双方都能较清楚地知道物资流、资金流、信息流的流向和趋势，可以更好地相互协调，降低成本，减少各环节的延迟时间。

3.供应链管理下的建筑工程项目采购组织结构整合与重组

3.1独立的采购部门

建筑施工企业应根据市场竞争的需要和自身发展的情况，重新设计和调整企业的采购组织，使采购组织设置更完善和合理，提高企业运作效率。如：继续延用分散的采购组织结构，各项目经理对其采购后果负责，但将采购职能从物资机电部分离出来，成立独立的采购部，部门经理直接向项目经理汇报。将服务型物资的采购从办公室划分出来，由采购部门负责。采购的主要职能也随之发生根本性转变。其主要职能是：

（1）负责所有物资的采购，包括生产型物资、资本型物资，以及保证日常办公需要的各种服务型物资。

（2）制定采购制度、采购计划，设计合理的采购业务流程。

（3）控制和保证采购流程的实施，保证采购质量和交货周期能够满足公司生产和市场的需要。

（4）选择和管理供应商，控制并保证采购价格优势。

3.2采购部门的岗位设置

建筑施工企业生产所需的材料种类多，专业性强，因此，可根据采购的物品类别设置采购人员。具体可分为主要材料、辅助材料、消耗性材料、办公设备和零部件四个部分，不同的材料由不同的采购人员进行购买。

4.采购业务流程重新创建

（1）改变过去任何单据都要经过项目经理批准的程序，根据采购物品的不同设定采购审批权限。把采购次数少、但价值高的物品，交给项目经理负责审批，反之将采购次数频繁、但价值不高的物品，交给采购部门主管审批，同时，也留给基层采购人员一定的采购权限。这可以与采购成本控制中的ABC分类保持一致。

第7篇：采购管理及流程范文

1.采购计划管理组织运作模式

经过近年的实践与摸索，公司已基本建立省公司董事会审议批准省公司本级及所属企业宏观战略及计划、省公司管委会审定省公司本级及所属企业具体制度和实施方案、各级企业管办和其他业务部门负责落实细化的三级管理体制；建立以《管理委员会工作规则》及其《实施细则》为流程核心，以《采购管理程序》为流程依据，以信息系统为流程载体的三大管控体系，确保了全省采购工作的有效运行。

2.采购计划管理与过程管控

在计划管理方面，采购办要求各单位要严格按照年度采购计划及其实施方案确定的采购项目、采购方式、采购金额实施采购计划。在计划执行过程中，对确实因为生产经营需要调整的项目，采购办及时组织调研，召开专题会议进行分析评审，严格按照规定程序进行申报、审批。在过程管控方面，采购办以全国烟草行业贯彻落实《烟草企业采购管理规定》电视电话会议精神为指导，严格执行行业、企业采购管理制度，加强对项目实施环节关键节点的控制，重点做好招标文件评审、拦标价格设置、评标办法、评标标准、定标原则、评标过程管理以及档案管理等工作。充分利用采购综合管理信息系统，按照采购管理制度，加强对项目实施环节关键节点的控制，严格把关，严格落实“上一个环节没有通过不得进入下一个环节”的工作要求，不断强化程序的硬约束作用，确保董事会和管委会会议各项决议在实际执行过程中无偏差、不走样。

二、采购计划管理中的差距

1.采购计划与投资计划的衔接有待进一步加强

对于卷烟工业企业的发展而言，技术改造起着相当关键的推动作用。以福建卷烟工业系统为例，十年来，公司投资项目量多面广，投资量大，先后完成固定资产投资和信息化投资近百亿元，技术装备、基础设施、科技研发和信息化水平得到了全面提升，因此，投资计划中的采购项目是公司年度采购计划中十分重要的部分。

1.1采购计划与投资计划编制范围不同

根据《烟草行业采购管理规定》要求，采购计划编制的范围为以合同方式取得的物资、工程（含信息化项目）和服务的所有采购项目，由各级公司的采购办进行编制汇总；投资计划编制的范围为固定资产投资项目（整体改造、局部技改、生产设施、工艺设备、辅助生产设施、公用动力设施、科学教育设施、后勤保障设施、烟叶仓储设施等）、信息化投资项目、多元化投资项目，不含建筑物的维护加固、设备的大修理等维护性工程及工器具、车辆、办公家具、计算机软硬件购置项目，由各级公司的投资管理部门进行编制汇总。

1.2采购计划与投资计划管理流程不同

投资项目管理流程为：投资项目按照行业投资项目管理要求实行计划管理，各级公司在每年9月份启动投资计划编制工作，省公司的生产制造中心、信息中心于10月份对新增项目中与生产相关的项目、信息化项目进行职能评审，投资管理处11月初汇总、初审各单位提交的年度投资计划，经总经理办公会、管委会、董事会审议后于12月上报国家局。国家局于次年2-3月份下达投资计划，投资管理处根据国家局下达的投资计划及时进行投资计划分解，经总经理办公会、管委会审议、董事会审批后下发投资计划。采购计划管理流程为：省公司于每年12月下发采购计划编制通知，各单位根据下一年度生产经营目标于次年1月份报送采购计划，采购办汇总、初审全省采购计划，并由财务、审计、法规、监察等职能部门进行集中评审后，经管委会审议、董事会审批后下发采购计划通知，全省采购计划方可生效实施。

1.3采购计划与投资计划信息传递相对滞后

由于全省的投资与采购计划，在计划的编制起点、审批的权限、编制的范围等方面均存在较大差异，同时基层企业投资管理部门与采购管理部门间对投资计划调整的沟通相对滞后，信息化平台尚未实现两个系统的关联，使得投资计划与采购计划目前无法实现实时的对接，无法在第一时间将审批后投资计划的调整情况及时传递到采购计划编制部门进行更新分解。

2.尚未建立采购计划进度跟踪与采购计划执行情况考评体系

采购绩效评估是指通过建立科学、合理的评估指标体系，全面反映和评估采购政策功能目标和经济有效性目标实现程序的过程。我司采购计划实行按年度编制，分月实施的原则；在年度中期可对采购计划进行半年调整，对下半年度拟新增、采购金额拟变更、采购方式拟变更及拟取消的项目在总计划盘子中进行相应调整。虽然在采购实施方案的审定中对采购进度安排一并进行了评审，但对是否完成及是否按进度完成并未考核，尚未建立一套符合公司特性的采购计划进度跟踪与执行情况的考评体系，缺乏对项目实施过程中时间上的约束及奖惩激励措施。某些项目，尤其是货物及服务类项目，部分子公司或承办部门在项目实施中存在时间上的松散性和随意性，导致某一月份采购项目扎堆实施，某一月份采购项目零实施，或者到了年末才决定不予实施或结转至下年度实施，进度计划形同虚设，给采购办工作人员组织采购带来了不便，也为全省精益采购目标的实现和绩效的提升带来的阻碍。

3.采购计划管理信息化仍存在可提升空间。

3.1尚未建立采购绩效评估模块

对于采购计划执行环节的评估，最直接的标准便是采购计划执行的进度。目前省公司的采购管理信息化平台尚未建立绩效评估模块，未能直观、客观的来衡量各采购部门的采购目标是否达成，缺乏对子公司采购计划执行情况的实时比较与观测。

3.2尚未建立采购计划趋势预测模块

采购预测是指企业在商品采购市场上调查取得的资料的基础上，经过分析研究，并运用科学的方法来测算未来一定时期内商品或服务市场的供求及其变化趋势，从而为采购决策和制定采购计划提供科学的依据。通过信息化手段预测采购需求在公司的采购管理中尚属空白，若能借助信息化平台，对以往的采购信息进行整合，结合企业发展战略，发现市场供求变化和规律，对各子公司、各类采购的项目的需求趋势预测做到心中有数，将有助于提高采购计划编制的准确性，确保全省采购策略制定的合理性，从而提高采购计划编制精度，降低采购风险。

三、烟草工业企业采购计划管理的优化策略与方案

1.通过专案调整，实现采购计划与投资计划的有效对接

目前我司采购计划实行按年度编制，分月实施的原则，除个别零星应急调整的项目外，均在年度中期对全省的采购计划进行一次全盘的批量计划调整。在采购计划半年调整的现有模式上，针对投资计划下达后所带来的采购计划的增减情况，可在每年的11月份将由各级公司的投资、采购部门将投资与采购计划先行对接，于次年2-3月份投资计划下达后及时进行一次采购计划的专案调整。由各级公司的投资管理部门与采购部门共同牵头，加强沟通，密切配合，对采购年度计划中涉及的固定资产投资项目及信息化投资项目的项目数，项目金额，调整理由等进行对接与核实，由下至上汇总，由省公司采购办向公司董事会统一申报专案调整计划；由各级公司采购部门及时在系统中进行分解、录入与维护，加快企业内部信息流的高效流动，以此实现投资计划与采购计划的无缝对接。

2.通过绩效评估，建立采购计划考评体系。

2.1对采购计划考核标准进行界定

将采购计划执行率纳入各部门绩效考核指标，合理设置审批环节。明确各节点业务办理和审批所需耗用的时间，测算出五种采购方式的采购项目从启动实施采购计划直至完成采购所有流程所需耗用的时间，以此作为采购计划进度考评的依据，促进各承办、职能部门提高工作效率。经公司董事会审定的采购项目执行计划，应于当年全部完成。对于招标采购项目执行情况以招标公告送为项目完成节点；对于招标以外的其他采购项目以商务文件发送至谈判对象为项目完成节点；对于已经完成招标所有程序但招标失败或流标的项目，视同完成。

2.2对采购计划进行进度分解

省公司各部门及各子公司要严格按照制定的采购进度计划完成采购的各环节工作，如无法按进度计划完成的需向采购办提交书面说明进行进度调整。在编制采购计划时应注意：根据采购物资、工程或服务的规模和数量，具体的技术规范与规格，使用性能要求，对每批货物、服务或工程从准备到交货或结算需要多长时间做出安排。

2.3将采购计划执行率纳入年度绩效考核

对于没有按照年度采购计划完成计划实施也未进行进度调整的子公司或省公司相关部门（政策性因素或不可抗力因素除外），可由省公司采购办通知企业管理处，企业管理部根据实际情况对责任部门绩效进行考评。

3.通过优化信息化平台，提高工作效率和改善作业流程。

3.1实现与投资系统的及时对接

每年在国家局下达投资计划后,由省公司严格按照国家局下达的年度投资计划和拟建项目自主审批权限额度进行明细分解后,各级公司投资部门便可同时在投资管理信息系统中进行录入维护,形成本年度准确的投资计划。通过采购管理信息系统与投资管理信息系统的对接与关联，由项目实施部门在采购信息系统的计划管理模块上直接对数据进行更新，实现针对投资计划变更带来的采购计划变更的线上专案调整。

3.2实现绩效考评

采购绩效指标体系包括采购计划完成及时率、采购周期、采购从启动实施采购计划直至完成采购所有流程所需耗用的时间等。通过上述数据在系统中的体现，建立子公司或部门的绩效评估体系，与采购实施过程关联，在系统中动态、持续的进行评价，正确及时反馈考评结果。

3.3实现采购需求趋势预测

采购计划是对未来计划期内采购管理活动所做的预见性的安排和部署，以确定从组织外部采购哪些产品和服务，以最好的满足企业内部的需求，而采购量与采购计划金额提供的是代表采购支出情况的数字预报。为了使这些预测的数据体现出最大价值，采购管理系统中应当建立一个趋势预测模块，建立采购需求趋势模型。以系统中存储的现有历史数据资料为基础，通过指数平滑法等定量的分析方法进行横向与纵向的对比，结合卷烟工业企业的生产经营情况及宣传促销计划，反映采购需求，市场行情的变化，形成采购计划编制的初步依据，为企业的采购决策提供支持。

四、结语

第8篇：采购管理及流程范文

关键词：设备成套项目；采购管理；流程控制

中图分类号：F27 文献标识码：A

原标题：设备成套项目采购管理中的流程控制

收录日期：2016年6月20日

一、设备成套项目采购管理一般流程

设备成套项目签订后，本企业采购经理首先需要牵头编制《分标和采购计划》，明确项目设备采购标段、各标段的采购节点和成本，各标段对应的设计技术文件提交时间、合同签订时间、设备生产周期及港货时间和到工地时间等内容。

采购经理将根据《分标和采购计划》按计划实施采购。首先，采购经理组织编写询价文件，其中采购技术文件、采购设备清单等由设计人员编写；其次，提交采购申请，批准后向三家及以上分包商进行询价，在规定时间内取得报价，并组织分包商选择评审，评审确定谈判对象后进行合同谈判。合同谈判完成后组织合同评审，评审通过后合同签字、盖章生效。

在合同执行过程中，采购经理负责包括但不限于督促分包商开立保函、分包合同付款、设备/材料验收（工厂试验、出厂验收）、交货、分包商出厂资料收集及质保期控制等环节。待质保期完成，采购环节关闭。

二、目前采购管理流程中存在的问题

（一）采购技术文件提交延误。采购技术文件提交是采购工作进行的第一步，是整个流程顺利进行的前提。采购技术文件提交的及时与否直接影响到采购工作的进展，也影响到采购成本的控制。例如，某设备到货时间从项目主合同中明确了时间，通过倒推法得知需要在9月20日发货，设备正常生产周期为2个月，这样采购合同必须在7月20日之前签订，采购询价工作必须在7月1日开始，因此采购技术文件提交时间应不晚于7月1日。但因种种原因，直到采购经理正式开始询价工作时，采购技术文件还未正式提交，这样经常会发生部分分包商无法提供报价的情况，从而耽误采购合同的及时签订，进而难以保证设备按时交货。但是，由于项目进度限制，合同谈判时必须大幅压缩设备生产周期，采购方处于非常不利的谈判地位上，有时不得不加上赶工费，对项目成本控制造成了不利的影响。

（二）供方管理。供方管理包括供方的选择、供方的评审、供方的开发和供方的淘汰。在采购流程中，供方的管理有着严格的规范制度，供方质量的优劣直接关系到采购流程是否能顺畅进行。目前本企业实施的《供方管理规定》（以下简称《规定》）中标明，供方包括供应商、分包商、咨询商、服务商等，在《规定》中统称供方。供方管理体系及运行平台由集中采购中心建立及维护，供方管理内容、供方的资质管理及年度评价等工作由采购业务管理部门负责。合格供方年度评价表从产品质量、产品性价比、售后服务、技术水平、管控能力、商业信誉、体系认证情况及环境安全等8个方面对供方进行综合评价。企业根据对供方的考评结果，将供方分为三个等级：AAA级合格供方，连续三次考核得分在85分以上或两次考核得分在90分以上，在采购活动中可享受同等优先待遇；合格供方，考核得分在60分以上，保留在合格供方库中；不合格供方，考核得分在60分以下，从合格供方库除名，转入“出库供方名册”。

年度评价不合格的供方，一年内不得参与准入单位的采购活动；在合同履约过程中出现严重违约行为的供方，取消其合格供方资格，经采购业务管理部门组织发起、采购中心审核确认后列入黑名单，三年内不得参与本企业采购活动。本文着重探讨“供方”中的分包商。

分包商的选择和管理是采购过程中至关重要的一个环节，是整个采购管理工作的基础，直接关系到企业采购工作的质量。在项目投标阶段，为了帮助提升企业的竞争力，常常选择知名分包商进行投标。这是一把双刃剑，在后期采购阶段，投标阶段通过业主认可的知名分包商品牌对采购阶段分包商的品牌、价格水平、交货质量、项目成本控制等都会产生一定的影响。采购询价时，一般在企业合格分包商库的范围内，选择3家及以上的分包商进行询价。合格分包商库里大多是以往项目合作过的分包商或国内外知名品牌分包商，这些分包商都有良好的资质和工程业绩。但实践中，企业对这些分包商的后期管控存在缺陷，除非其对项目造成了非常不利的影响，不然一般仍保留在合格分包商库中。再有新的合同，依然向此分包商询价，若价格合适，仍然会签订合同。

本企业对分包商的管控制度有《供应商调查考评表》、《设备（材料）出厂验收报告》、《合同关闭记录表单》等。其中《供应商调查考评表》是采购经理牵头对相关厂家进行考察后完成的分包商初步评价表格，其对分包商的资格审定有参考性价值，但无法保证厂家的水平；《设备（材料）出厂验收报告》是采购经理对合同设备分包商设备验收时填写的表格，主要针对设备的完成进度、设备的外观、试验及资料提交水平做出评价；《合同关闭记录表单》则是采购经理组织相关项目人员对分包商全面地做出评价，相对公正、合理，但因为一个合同的执行过程漫长，无法在合同关闭之前给予其他项目采购参考性意见。

第9篇：采购管理及流程范文

近年来，我国的电力行业发展速度逐渐加快，电力物资在市场上的需求量也在逐年增加。为了高效促进电力改革，实现电力企业自身管理水平的提升，必须对电力物资采购合同实施科学管理。本文对电力物资采购合同风险分析以及合同管理作用和管理流程都进行了深入研究。

关键词：

电力物资；采购合同；管理流程

电力企业经营和发展的关键资源保障就是电力物资的及时供应，在电力行业的生产和经营以及管理的各个环节都离不开电力物资。在保障和实现市场经济顺利运营的同时为了实现电力企业经营模式改革，加强对电力物资采购合同的科学有效管理至关重要。电力企业通过实施一系列改革措施，实现电力物资采购合同的管理合理化发展，能够更好的迎接外界的风险挑战。

一、电力物资采购合同风险定义和分类

(一)电力物资采购风险定义电力物资作为一种有形物资采购，其采购方式多样，有贷款采购、直接购买、租赁和交货等等。物资采购的主要包括了购买技改或者电力生产，其中还包括电力资源设备和工具原料等。与此同时，包括需求以及项目计划、合同以及招标和仓库管理，再到后期的物资验收和运输和物资配送等环节都属于电力物资购买的职能范围。电力物资采购的实际结果和预期目标存在偏差的状况下就容易出现电力物资采购的风险。电力物资采购风险会同时存在于采购合同管理和和实际采购操作整体过程之中，所以在电力物资采购过程中从合同制定到合同确立再到实际的电力物资的运输管理各个环节都要做到严谨认真，工作人员要对管理工作足够重视。

(二)电力物资采购合同风险分类本文对电力物资采购合同进行综合归纳总结，得出了采购合同常见的几种风险分类。首先是品质风险，电力物资采购企业衡量每一次的物资采购是否成功的主要依据就是能否准时收到采购的物资和企业接收到的电力物资品质和数量是否符合同标准，所以说电力物资的品质风险也是电力物资采购合同的主要存在风险之一，一旦出现电力企业采购的电力物资不符合质量标准将会对电力企业的生产和发展造成严重的负面影响，严重的可能造成企业经营危机，不利于电力企业的健康快速发展。第二种常见的采购风险就是服务风险，在电力物资采购过程的各个环节中，服务质量的低下也会严重引起一系列风险，其中的风险内容主要包括电力物资供应商在供货和协调环节上的服务质量不佳引起的风险。第三种风险就是交期风险，确保物资交期准确性可以对物资采购方带来很大的便捷和优势，可以实现产品准确交期，从而提升产品的品质，也可以减少缺货现象，降低运送损害性，从而实现电力物资运送成本的有效缩减。第四种是弹性风险，电力企业通常都会在电力物资使用前进行相关的产品检测，从而保证生产运营的顺利进行，电力企业向供应商订货的多少主要依据就是产品的检测结果是否符合企业的使用标准。产品供应弹性问题也是供应商方面容易引发矛盾的关键所在。同时也存在产品采购完成之后面临的临时性价格调整和部分的产品修正由此容易引发的弹性风险。第五种风险就是存货风险，电力企业也存在存货过程中系统临时出现问题和偶发性排成的问题，一旦出现支援调度问题和预测失真问题都可能严重危害电力资源供应链受阻，从而引发相关的资源存货风险。

二、规避合同风险的应对措施

电力企业应该加强采购合同管理工作，同时优化物流协同合作[1]。电力物资采购管理工作的一个关键环节就是保障供应物资的连续性，避免可能出现的物资供应链断裂，这也是电力企业实现企业自身健康快速发展的重要保障。电力企业内部采购管理工作的主要工作内容和工作重点就是对电力资源采购合同的管理工作，采购合同是通过协议的形式利用法律保护连接电力企业和电力资源供应商，实现供需对接，从而建立起双方统一的采购管理体系。科学合理的电力资源供应体系无论是对电力企业还是电力资源供应商都有重要意义，对电力企业可以帮助减少企业成本，对供应商可以实现资源运作效率的提高。目前我国的物资采购环境较为复杂多变，对于电力企业提出了新的要求，首先就是要清楚采购管理系统的整体运作状况，在了解的基础上及时发现和调整可能存在的问题和薄弱环节，强化对各个环节的完善和管理。更加清楚的认识和了解采购过程中的风险诱因，防范物资的采购风险同时优化采购管理制度，加强对供应商的筛选。在通常情况下，物资采购市场方面主要是大型电力企业所占份额较多，所以制定的物资采购合同内容也会相应增加。此时就需要对合同管理的侧重点有所明确，关于物资材料供应时间上是否及时和物资供应环节的服务质量加大关注。对于供应系统的稳固和科学以及物资供应时效性供应商要格外注意。最后，电力企业资源供应的有效保障就是要组建起高效合理的企业采购管理团队。电力企业应该在供应程序上加强有效调整和积极建设，对于采购合同风险加大控制力度，同时做好供应资源的品质监管。

在电力企业与物资供应商的合作中经常会存在供应与需求的不确定因素影响，所以在物资的采购和管理中，应该主要注意物资采购方和供应方对于部分条件的弹性设计。保障在可能出现的外界因素的干扰和影响下，可以及时有效的实现影响的解除，从而实现良好供需关系在电力资源采购和电力资源供应商之间建立。大中型电力企业应该通过科学有效的管理手段保障供应链的管理顺利实施。同时尽量减少电力企业的资源库存，降低运营生产成本，实现利益最大化，避免发生物资需求波动较大和突发性状况时，因为弹性不足导致运营模式不能有效符合现实情况，不利于矛盾的解决。所以电力企业应该及时做到自身各方面应变能力的提高，同时关注企业的生产效率和生产效益，所以保持物资采购的弹性管理至关重要。电力企业和资源供应商之间的合作和联系越紧密就越有利于采购管理的有效运作。电力企业与资源供应商之间应该实现相互之间的资源共享和信息沟通，提高采购合同的规范性与合理性，这些都是建立长期合作伙伴关系的关键。只有在规范的合同体系的约束管理下，才能实现采购管理双方的风险共担和利益合理分配，从而促进和谐健康的合作和发展进步[2]。

三、电力物资采购合同管理出现的问题

(一)采购合同的管理和控制存在漏洞电力资源合同管理的有效性主要由采购合同管理和控制体系来保障和实现，但是目前的很多大中型电力企业都没有根据实际要求来建立合同管理和控制部门，由此就会存在合同的管理与合同承办的混乱现象，不同部门对合同管理的各个环节分工不明确，没有清晰的界限，电力企业应该及时采取有效措施对合同进行分级式管理，在审查的基础上实现各项规章制度的有效落实，建立起配套的合同管理评价体系，做到彻底控制和管理采购合同。

(二)对合同管理和控制的意识薄弱目前很多企业存在偏重关注物资的采购合同文本却忽视对合同有效管理[3]。电力企业没有在采购运营过程中运用有效措施管理合同，没有结合实际的企业发展状况来进行合同跟踪，缺少合同管理风险意识。电力物资管理工作人员必须强化法律意识，加强对合同的管理，电力企业也应该及时制定针对合同管理工作人员的工作制度，约束合同工作人员的行为。

(三)信息传达不明确电力企业物资管理的过程中存在诸多问题，在物资签订过程中没有从电力市场的实际情况出发，没有及时捕捉市场信息，没有结合合理的招标方式进行完善，对价格波动的及时反映不敏感，对于运输和包装管理方面缺乏有效控制。很多物资采购合同制定过程中容易出现内容不规范，条款不严谨，引发合同双方在供货价格和供货时间上存在矛盾，致使资源购买方和供应方出现问题。

(四)没有实现封闭式合同管理合同双方在合同签订和管理中不能完全按照规范流程，合同履行也没有按照相关的法律程序，从而致使矛盾频发。电力企业应该正视合同纠纷问题，重视潜在矛盾，避免纠纷升级，影响电力企业的经济效益的提高。

(五)没有明确的风险责任条款电力物资采购合同条款制定中，条款概念模糊，合同过于形式化，没有发挥合同应有的约束力度，从而造成执行力的不足。物资无论是在生产还是在验收环节都没能实现有效的连接，影响合同的履行力，很多企业存在没有收到物资就直接汇款的状况，从而导致经济损失的加大。

四、电力物资采购合同管理流程分析

(一)对电力物资采购合同的签约流程分析上市企业在下发中标通知的同时进行技术协约的签订，刚投入使用的机械类材料需要按照部门管理和物质供应等相关部门进行技术设计，电力公司的物流管理人员应该在货物运输之前签订物资采购合同，公司的管理人员及时整理合同资料，并相应提出合同相关意见，公司的物流管理部门同时将物资采购相关合同进行归档整理。

(二)对电力物资采购合同的管理流程分析电力公司的资源管理人员应该及时根据设计的变更调整合同，同时根据项目的实际情况来对采购过程进行分析和补充说明，同时确保物资合同的供应方和购买方权利得到真正的保障，不能使随意对采购内容进行调整，电力公司物流人员要在保障物资规格和价格稳定的基础上变更合同审核，合同签订数量的增减需要根据实际情况来制定，电力公司的物流管理人员需要适时根据实际情况来对合同进行审核。电力公司专门部门的领导应该将审核通过的有效合同及时移交物资管理审核部门，电力公司的物流管理人员会将合同整理后进行合同分类和合同归档管理。

(三)电力物资采购合同在履行时的管理流程分析电力公司的物流管理人员需要按照相关规定来制定合理的采购合同以及物资的催缴政策，对于采购的大型电力机械应该做到准确及时了解供应商的整体生产环节和生产计划和流程。应该定期专人追踪供应商的生产进度情况，及时解决生产过程中可能存在的问题。供应商应该按照合同的交货日期制定合理的生产技术，节约时间成本，重要物资及时追踪管理，电力公司的物流管理人员应该做到及时有效的信息反馈，同时应该完善物资的配送管理制度，做到及时交货，工作人员也应该及时与物资供应商联系，随时了解施工进程，及时与供应商协调配送时间，从而确保及时交货。

五、电力物资采购合同管理的作用

电力物资采购合同管理流程主要分为三个步骤，首先是签约，第二是数据的变更，第三是履行约定的内容。电力物资采购合同的主要制定原则就是要维护合同双方的利益，同时具有法律约束效力。电力物资采购合同的有效管理作用明显。

(一)明确采购任务内容电力企业物资采购的主要内容可以通过采购合同来明显体现，配合管理合同可以实现对电力物资采购任务的有效管理。电力企业的具体物资采购任务的确定主要依据电力物资采购合同的制定。可以通过采购合同的具体管理内容明确采购的物资型号、物资技术含量、物资采购成本、具体数量和物资的交货验货方式。

(二)约束签约双方的行为准则对电力物资采购合同的有效管理可以实现对签约双方行为准则的约束。通过对电力物资采购合同的有效管理可以更加明确合同双方的经济和法律关系，使合同双方对自身任务和责任有更加明确的认识，确保了一旦出现合同签约双方违约状况，一概按照合同规定内容来承担责任。

(三)解决采购中的矛盾电力物资采购的很多部门采购计划并不能固定，随时可能发生变化，主要影响因素就是原材料的价格波动引起的，在对合同理解方面合同签订双方都会因为自身法律知识的限制而产生理解偏差，物资短缺等因素也会导致供应商供货拖延。以上诸多问题都是引起电力企业和电力物资供应商之间出现供需矛盾的主要因素，只有严格按照合同的相关问题条款来解决问题才能实现问题的及时有效解决。物资采购过程中只有保证各个环节的合理运作才能实现物资采购的预期目标，在物资采购过程中经常会存在多种隐含风险，所以企业双方应该共同努力加强物资的合同管理工作，用此种方法来规避风险，使运营成本降低经济效益提高。

六、结语

近年来，市场竞争越来越激烈，施工企业迫切需要加强管理，提高资金利用效率，实现企业资金的利用最大化，保障实际运转过程的合理有序，这样才能实现施工企业的更好更快发展。电力物资采购管理合同的有效管理是建立在合同的有效执行上。只有不断完善管理监控流程才能确保管理落实到位。

参考文献：

[1]董付梅.电力物资采购合同管理流程探讨[J].中国电力教育,2012,33:118-119.

[2]马骄.电力物资采购合同管理流程探讨[J].财经界(学术版),2014,18:54+59.